時間：2022-04-14 16:23:16
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戶口所在： 荔灣區(qū) 國 籍： 中國
婚姻狀況： 已婚 民 族： 漢族
培訓(xùn)認(rèn)證： 未參加 身 高： 173 cm
誠信徽章： 未申請 體 重： 55 kg
人才 測評： 未測評
我的特長： 求職 意向人才 類型： 普通 求職
應(yīng)聘職位： 銷售管理：營銷總監(jiān)/經(jīng)理，客戶經(jīng)理/主管：
工作年限： 11 職 稱： 無職稱
求職 類型： 全職 可到職日期： 一個星期 公司性質(zhì)： 私營企業(yè) 所屬行業(yè)：服裝/紡織/皮革/鞋業(yè)
擔(dān)任職位： 營銷總監(jiān)
工作描述： 廣州捷藝服裝有限公司運(yùn)作品牌：意大利時尚個性女裝Excellence？Nee，全國店鋪從發(fā)展初期30家發(fā)展至目前150家
（1）入職職位：直營經(jīng)理
工作職能：自營店鋪銷售、貨品、人員的管理和優(yōu)化，建立和維護(hù)直營銷售渠道網(wǎng)絡(luò)，期間增設(shè)直營店鋪20家和進(jìn)行店鋪整合、區(qū)域劃分，有效提升店鋪業(yè)績
（2）中期職位：兼管商品經(jīng)理
工作職能：商品管理，每一季度貨品開發(fā)計劃、上市時間的建議、直營店鋪貨品訂單確定、貨品生產(chǎn)、物流的監(jiān)控。跟蹤貨品上市每一階段的店鋪銷售情況進(jìn)行匯總報告，快速有效制定滯銷貨品的處理方案，平衡貨品庫存壓力-店鋪銷售-品牌市場定位三方面，進(jìn)一步鞏固品牌的健康發(fā)展。
（3）目前職位：營銷總監(jiān)
工作職能：管理品牌直營、加盟、商品、策劃、培訓(xùn)5個部門，整合資源充分發(fā)揮各部門的優(yōu)點進(jìn)行互補(bǔ)配合，組建成為一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的隊伍。品牌市場定位、發(fā)展方向定位，產(chǎn)品風(fēng)格定位，整體營運(yùn)策劃方案制定。重點工作是全國宣傳推廣、整體加盟招商部署：加盟招商政策制定-條件洽談-店鋪審核-合同簽訂-后續(xù)跟進(jìn)，期間成功打開北京、成都、山東、河南、新疆、廣西等地區(qū)。
離職原因： 公司性質(zhì)： 民營企業(yè) 所屬行業(yè)：服裝/紡織/皮革/鞋業(yè)
擔(dān)任職位： 客服經(jīng)理
工作描述： 德爾惠是國內(nèi)知名體育運(yùn)動品牌,任職其廣東分部客戶經(jīng)理。工作內(nèi)容：客戶支援、貨品的組織調(diào)配、銷售情況的信息回饋、貨款的跟進(jìn)追收、指導(dǎo)客戶銷售達(dá)致公司的銷售目標(biāo)等。
離職原因：
萬寶廣告有限公司 起止年月：2004-06 ～ 2005-08
公司性質(zhì)： 私營企業(yè) 所屬行業(yè)：廣告
擔(dān)任職位： 經(jīng)理
工作描述： 萬寶廣告有限公司是本人設(shè)立的針對運(yùn)動行業(yè),提供服裝設(shè)計、店鋪設(shè)計、平面廣告制作、活動策劃等項目的設(shè)計工作室。
離職原因： 公司性質(zhì)： 民營企業(yè) 所屬行業(yè)：服裝/紡織/皮革/鞋業(yè)
擔(dān)任職位： 銷售主管
工作描述： 駿業(yè)服裝公司是我入行的第一步，廣告平面設(shè)計及服裝設(shè)計助手是我在服裝行業(yè)的第一份工作，經(jīng)過不斷的在工作中吸取經(jīng)驗和不懈努力，成為該公司的設(shè)計部主管。工作內(nèi)容包括：品牌策劃推廣、服裝設(shè)計及店面設(shè)計，這些工作為我以后的發(fā)展路途打下堅實的基礎(chǔ)。
因發(fā)展取向問題，后調(diào)職銷售部主管，協(xié)助銷售部經(jīng)理工作，協(xié)調(diào)和管理整個品牌的銷售營運(yùn)及加盟客戶溝通、管理和監(jiān)督、訊息反饋等工作。
離職原因： 志愿者經(jīng)歷教育背景畢業(yè)院校： 省旅游學(xué)校
最高學(xué)歷： 中專 獲得學(xué)位: 畢業(yè)日期： 1997-07
專 業(yè) 一： 旅游 專 業(yè) 二：
起始年月 終止年月 學(xué)校（機(jī)構(gòu)） 所學(xué)專業(yè) 獲得證書 證書編號
1994-09 1997-07 廣東省旅游學(xué)校 烹飪 - -語言能力外語： 英語 一般 粵語水平： 優(yōu)秀
增加店鋪的數(shù)量；擴(kuò)大單店面積的多少；提升單店增長率的計劃；折扣促銷、贈送禮品、VIP客戶管理計劃；地域傾向計劃；價格調(diào)整計劃；廣告及媒體宣傳計劃；上一年度本季資料等。
二、了解設(shè)計師對新一季產(chǎn)品的整體設(shè)計規(guī)劃
服裝設(shè)計師在入行新一季產(chǎn)品設(shè)計時，陳列師淘寶開店能賺錢嗎要做的并不是等待，而應(yīng)該隨時了解服裝設(shè)計師的思路及進(jìn)展，與此同時，啟動新一季終端陳列策劃案。
三、了解新品上市計劃，入行色系整合
在進(jìn)行陳列策劃的過程中，有一個很重要的程序，即面對上百種面料進(jìn)行色系整合。服裝設(shè)計師在進(jìn)行服裝設(shè)計的時候不怎樣進(jìn)行網(wǎng)上開店是已經(jīng)有色彩搭配方案了嗎？沒錯，服裝設(shè)計師在設(shè)計服裝的時候一定會有一套色彩搭配方案，但僅有一套而已。作為陳列師，只有一種搭配方案遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因為服裝設(shè)計師的搭配方案不一定能夠應(yīng)對所有店鋪的實際情況，不一定能被市場認(rèn)可，這時第一反應(yīng)就是通過更改陳列促進(jìn)銷售，這便是陳列師所準(zhǔn)備的第二方案、第三方案大顯身手的時候。
四、了解當(dāng)季庫存成衣數(shù)量及清減計劃表
成衣庫存分為兩種，一種是銷售較好的暢銷庫存，一種是銷售不好的滯銷庫存。暢銷庫存自然不必?fù)?dān)心，關(guān)鍵在于滯銷庫存。如何將這些賣得不好的款式與新一季的貨品重新組合，帶動滯銷庫存的銷售，這是陳列設(shè)計師必須考慮的。陳列師有責(zé)任通過自己的二次陳列搭配、組合設(shè)計為公司清減成衣庫存。比如增加上衣與配飾的組合搭配方案dnf怎么開店，增加褲裝的搭配、配飾的作用等。
五、了解庫存面料及清減計劃表
圖1 服裝倉儲管理的基本作業(yè)任務(wù)
1 服裝物流配送
服裝行業(yè)是時尚產(chǎn)業(yè)，具有多品種、小批量、周期短、快交貨的特點，服裝商品的季節(jié)性和多樣性(款式、顏色、尺碼等)決定了服裝企業(yè)需要高效順暢的物流配送體系支撐。
現(xiàn)代化的服裝物流，從功能上講，是在傳統(tǒng)服裝物流的基礎(chǔ)上，通過自動化和信息化技術(shù)完成服裝產(chǎn)品的“進(jìn)”“銷”“存”“配”作業(yè)流程。“進(jìn)”即完成服裝產(chǎn)品的收貨、檢驗和入庫，該步驟處于服裝生產(chǎn)采購的最后階段。“銷”即銷售，完成服裝產(chǎn)品的發(fā)貨或出庫操作。在銷售過程中，首先要進(jìn)行銷售電子訂單和客戶的確認(rèn)。“存”及存貨，貨物的儲存方式多種多樣，物流倉庫可采用平面?zhèn)}庫進(jìn)行信息化儲存，也可采用高架立體倉庫進(jìn)行自動儲存。“配”即配送，由于市場需求的多元化，服飾產(chǎn)品種類、規(guī)格呈現(xiàn)出多樣化態(tài)勢。與傳統(tǒng)物流不同的是，面對多元化的市場需求，必須具備在盡可能短的時間內(nèi)完成盡可能多(種類與數(shù)量)的服飾貨品配送工作。
2 服裝倉儲管理
倉儲管理在整個服裝供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中起著至關(guān)重要的作用，作為連接生產(chǎn)者與消費(fèi)者間的紐帶，實現(xiàn)從生產(chǎn)加工到成衣入庫以及最終配送至終端銷售店鋪的系列流程。倉儲管理在發(fā)展的過程中經(jīng)歷了人工階段、機(jī)械化階段、自動化階段和智能化信息集成階段。一般情況下，服裝物流倉儲管理包括入庫、儲存、分揀、配貨、出庫等基本作業(yè)流程(見圖I)。
3 案例優(yōu)化探析
3.1 品牌概述及終端銷售網(wǎng)絡(luò)
H品牌是公司總部于2008年創(chuàng)立的時尚休閑女裝品牌，目標(biāo)消費(fèi)者為25-35歲的都市時尚女性，“愛上旅程，Dream on the Road”是品牌經(jīng)營理念，H品牌產(chǎn)品見圖2。
2010年3月公司總部在上海設(shè)立營運(yùn)中心，負(fù)責(zé)H品牌的設(shè)計和營運(yùn)拓展等業(yè)務(wù)，時裝的生產(chǎn)加工主要依托在上海、江蘇、浙江等地的加工廠(牛仔系列產(chǎn)品在山東總部加工廠生產(chǎn))，服裝物流配送業(yè)務(wù)在山東總部完成。
圖2 H品牌產(chǎn)品及店鋪陳列展
2010年H品牌正式投入運(yùn)營，截止2012年1月份，該品牌全國擁有20家終端銷售專柜，主要分布在華東及華北地區(qū)的二、三線城市。
3.2 配貨流程及模式
每季度在下達(dá)大貨生產(chǎn)計劃前，H品牌上海營運(yùn)中心都會舉行服裝訂貨會，在訂貨會上加盟商和區(qū)域主管根據(jù)所轄終端店鋪銷售情況完成服裝訂貨需求。
訂貨會的訂貨流程如下：
1)設(shè)計部完成并提交季度樣衣后，營運(yùn)部通知加盟商和各區(qū)域主管參加服裝訂貨會；
2)加盟商和區(qū)域主管根據(jù)上一年度的銷售數(shù)據(jù)和本季度的服裝款式提出訂貨需求，訂單經(jīng)區(qū)域主管審核后提交至營運(yùn)總監(jiān)；
3)營運(yùn)總監(jiān)根據(jù)歷年銷售數(shù)據(jù)和市場行情下達(dá)大貨生產(chǎn)計劃；
4)生產(chǎn)部根據(jù)營運(yùn)部的大貨生產(chǎn)訂單完成服裝外發(fā)加工，并運(yùn)送至山東總部倉庫；
5)山東公司總部倉庫經(jīng)核對入庫、人工分揀等工作完成成品服裝入庫。
圖3 H品牌終端店鋪每周在庫量與時間關(guān)系圖①
在季度服裝入庫后，H品牌物流倉儲部會定期完成服裝的配貨任務(wù)，以保證終端店鋪新款的覆蓋率，一般一周會進(jìn)行兩次配貨，分別在周一和周四完成。各終端店鋪根據(jù)公司擬定的鋪貨量與庫存比設(shè)定店鋪安全庫存。當(dāng)在庫量品類降到訂貨點時，提出訂貨申請，具體見圖3。
3.3 物流倉庫運(yùn)作現(xiàn)狀
H品牌成立初期，物流倉庫配置了電腦，但以人工管理方式為主，部門也只有6個員工(H品牌倉庫和外貿(mào)倉庫合在一起)。當(dāng)部門出現(xiàn)人員離職后，新上任的員工會花費(fèi)很長的時間熟悉倉庫的貨架、貨品位置等。
H品牌運(yùn)作的過程中，由于物流倉庫位于山東總部，身處上海營運(yùn)中心的品牌總監(jiān)及區(qū)域主管不能夠及時獲取產(chǎn)品的庫存信息，有時候甚至?xí)霈F(xiàn)倉庫有較多庫存時而各終端店鋪卻出現(xiàn)缺貨的現(xiàn)象。店鋪下達(dá)的訂貨訂單因人工分揀、倉儲配貨等環(huán)節(jié)耗時較長，錯過了最佳的銷售時機(jī)，影響了品牌的正常營運(yùn)。
2011年11月份，通過對總部倉庫進(jìn)行庫存統(tǒng)計時發(fā)現(xiàn)，2011前三季度庫存數(shù)量34 526件，庫存率達(dá)54.5%。較高的庫存壓力迫使店鋪通過更低的折扣來進(jìn)行促銷，2011年7月份銷售數(shù)據(jù)顯示(當(dāng)時店鋪數(shù)量為19家)：當(dāng)月實際銷售1626件，實際成交金額538 238元，單件服裝成交價格為331元(H品牌當(dāng)季單品吊牌均價為762元)，折扣率56.6%。除此之外，較為分散的終端銷售網(wǎng)絡(luò)體系也給H品牌倉庫配送部門帶來了較高的運(yùn)作成本。
運(yùn)作初期的H品牌，面臨著眾多品牌發(fā)展初期存在的相同問題。組織架構(gòu)的不完善、專業(yè)人才的不足、企劃方案的滯后、貨品管理的混亂、較高的運(yùn)作成本等都阻礙了品牌的進(jìn)一步發(fā)展和提升。為此，H品牌公司擬打算經(jīng)過系列優(yōu)化方案改進(jìn)當(dāng)前發(fā)展中遇到的問題，以便延續(xù)品牌的發(fā)展。
3.4 物流倉儲的優(yōu)化建議
在經(jīng)過組織架構(gòu)梳理、服裝產(chǎn)品開發(fā)流程優(yōu)化、營銷方案設(shè)計規(guī)劃等系列措施后H品牌的運(yùn)作已逐漸呈現(xiàn)良好發(fā)展態(tài)勢。現(xiàn)如今，以人工管理為主的物流倉儲部門已經(jīng)阻礙了品牌的良性發(fā)展，較高的庫存影響了品牌運(yùn)作資金的正常周轉(zhuǎn)，物流倉儲部門亟須進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整和流程優(yōu)化，以便品牌的正常運(yùn)作和發(fā)展。
圖4 H品牌公司倉儲管理與各部門間的關(guān)系
圖5 H品牌訂貨和物流配送流程圖
3.4.1 優(yōu)化建議
首先，人工管理的物流倉儲模式已經(jīng)不能夠適應(yīng)品牌發(fā)展的需求，引進(jìn)信息化物流設(shè)備是當(dāng)前的首要任務(wù)。針對H品牌運(yùn)營現(xiàn)狀和發(fā)展規(guī)劃，增加ERP系統(tǒng)終端接口，將山東物流倉儲部門鏈接至ERP系統(tǒng)中，并導(dǎo)入現(xiàn)階段庫存數(shù)據(jù)。在服裝入庫和配貨的過程中，分揀程序耗費(fèi)了較長的時間和較多的人力，(鑒于品牌的發(fā)展規(guī)模和物流對于品牌發(fā)展的重要程度)在該瓶頸處可引進(jìn)條碼掃描系統(tǒng)，通過自動讀取服裝吊牌中的條碼信息減少分揀作業(yè)人工操作的工序和時間，以支持終端店鋪的快速配貨需求。其次，規(guī)劃整理物流倉庫的布局，設(shè)置面輔料區(qū)、外貿(mào)成衣區(qū)和H品牌服飾區(qū)域。在各自區(qū)域分別做品類劃分，如H品牌服飾區(qū)域可進(jìn)一步劃分為上裝、下裝 及配飾區(qū)域，以便實施精細(xì)化的倉儲管理。再者，根據(jù)現(xiàn)階段物流配送周期，重新設(shè)定店鋪訂貨點和安全庫存，以保證在配貨周期內(nèi)終端銷售能夠正常進(jìn)行。另外，銷售旺季或天氣突變時節(jié)應(yīng)適當(dāng)增加配貨次數(shù)。對于暢銷款式中追單和補(bǔ)貨的審核要做到迅速、及時。最后，各部門的協(xié)同配合是物流倉儲部門高效運(yùn)作的有力保證。鑒于H品牌營運(yùn)中心與物流倉儲部門處于不同的地域，及時溝通和協(xié)同配合顯得更為必要。
3.4.2 規(guī)劃后的運(yùn)作流程
規(guī)劃后的物流倉儲部門將是H品牌運(yùn)作過程中的重要組成部分，實時獲取物流倉儲信息包括倉庫成衣的接收、入庫、訂單揀貨、出庫以及庫存服裝產(chǎn)品統(tǒng)計等是服裝物流倉儲管理的主要任務(wù)，它可有效串接生產(chǎn)部、采購部和營運(yùn)部等部門(見圖4)。
方案規(guī)劃后的H品牌訂貨和物流配送流程見圖5，其中在物流倉儲部門中實施入庫管理、貨位管理、庫存管理、出庫管理等措施，以便物流配貨高效有序進(jìn)行。
1)入庫管理。入庫管理是對送達(dá)的貨品進(jìn)行數(shù)量核對、品質(zhì)核查和單據(jù)確認(rèn)等工作。入庫的產(chǎn)品主要有3種，加工待入庫的成衣終端銷售專柜退貨的成衣產(chǎn)品以及工廠加工剩余的面輔料。在H品牌物流倉儲部門接收到加工廠待入庫的電子送貨單時，相應(yīng)的入庫管理工作隨即展開。物流倉儲部門根據(jù)入庫的成衣類別規(guī)劃存放的貨架、貨位等，待抵達(dá)物流倉庫時，條碼掃描系統(tǒng)通過讀取服裝商品吊牌中的條碼信息，核查貨品的數(shù)量，并記錄款式、顏色、尺碼等相關(guān)信息，核查無誤后將其傳送至物流倉儲部的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中。若核查商品信息出現(xiàn)差異時，及時與加工廠聯(lián)系，再次核查并更新信息(見圖6)。終端退貨的貨品經(jīng)條碼識別后歸類至同類產(chǎn)品存放的區(qū)域；而加工廠剩余的面輔料根據(jù)面料類別放置在面輔料區(qū)。
圖7 優(yōu)化后的分揀流程
2)貨位管理。在H品牌物流倉儲部，貨位管理是根據(jù)倉庫劃分的區(qū)域和貨物的品類特性將倉庫的儲位合理安排，以便分揀員安全準(zhǔn)確的進(jìn)行貨物的存儲和提取。
H公司將物流倉庫設(shè)置為面輔料區(qū)、外貿(mào)成衣區(qū)和H品牌服飾區(qū)域后，可在H品牌服飾存取區(qū)域按照服裝季節(jié)屬性分類存放，并在季節(jié)屬性中劃分上裝、下裝、配飾等區(qū)域。服裝貨位分配時遵循“上輕下重”和“易取易放”的原則，如冬季庫存產(chǎn)品應(yīng)放置在貨架的底層，夏季服飾置于貨架的上層；當(dāng)季的暢銷服飾要放置在“易取易放”的貨位，以便快速及時地進(jìn)行分揀和配貨。
分揀員在接收到揀貨單時，依照待揀的產(chǎn)品屬性確定貨架的位置，然后根據(jù)揀貨單的配貨要求，利用手持無線終端POS機(jī)讀取服裝商品條碼，揀選出需要配貨的產(chǎn)品進(jìn)行集中揀選。分揀過程中，部分服飾會出現(xiàn)數(shù)量不足，尺碼、顏色不全等現(xiàn)象時，分揀員應(yīng)立即反饋向上級反饋信息，根據(jù)反饋指示結(jié)果對出貨單進(jìn)行修正以完成本次的分揀作業(yè)，并生成出貨單據(jù)(見圖7)。
較之隨機(jī)存放的階段，實施貨位管理有助于分揀員迅速鎖定待揀貨品的貨位，然后根據(jù)服裝品類進(jìn)行揀選，分揀員的操作工序和作業(yè)時間相應(yīng)減少，而作業(yè)效率可得到一定幅度的提升，同時也可避免分揀員離職后造成的混亂局面。
3)庫存管理。實施有效的庫存管理就是需要嚴(yán)格控制面輔料的庫存和成品庫存。面輔料庫存：物流倉儲部定期向采購部提供現(xiàn)有面輔料庫存明細(xì)，采購部在核計采購數(shù)量之前可消化掉原有庫存數(shù)量，即采購數(shù)量=需求數(shù)量-原有庫存數(shù)量。成品庫存：在每季度企劃部門企劃前，倉儲部提供歷年該季度成衣庫存的數(shù)量、面料、款式、顏色等為企劃部提供企劃參考，生產(chǎn)部門下達(dá)大貨訂單前應(yīng)對倉庫現(xiàn)有庫存有清晰的了解。在季度銷售末期，針對現(xiàn)有庫存數(shù)量營運(yùn)部可制定相應(yīng)促銷計劃，消化部分庫存。另外，由于H品牌物流倉儲部門與生產(chǎn)部和營運(yùn)部門處于不同地域，加強(qiáng)溝通與聯(lián)系，及時反應(yīng)庫存信息尤為重要。
4)出庫管理。在H品牌的服裝出庫管理中，核對入庫票據(jù)，并依據(jù)實際情況提供配貨票據(jù)給第三方物流公司。在出貨后倉庫計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)及時更新倉庫信息，并聯(lián)系終端銷售網(wǎng)絡(luò)做好貨品接收提示，貨品接收完畢后提供核實單據(jù)并反饋至物流倉庫系統(tǒng)。
4 結(jié)論
國外品牌公司VM BOOK(陳列手冊)的執(zhí)行
隨著品牌勢力的擴(kuò)張，國際知名品牌在中國一級城市大多設(shè)有管理中心，進(jìn)行品牌日常運(yùn)營的管理工作。而VM團(tuán)隊，則是其中運(yùn)作較為靈活的一個部門。他們在接受國外總部提供的最為先進(jìn)的陳列理念和流行趨勢的同時，也在進(jìn)行著將品牌文化與國內(nèi)現(xiàn)狀完美結(jié)合的工作。
品牌公司總部按照季度或市場活動周期提供VM BOOK，通過平立面效果圖及文字說明的方式，展示貨品組合及道具使用方法。
如圖1，2所示，VM BOOK中的效果圖模擬了新品上市后整個賣場的形態(tài)。國內(nèi)VM人員需在物料到店的規(guī)定日期內(nèi)，對照vMBOOK完成陳列調(diào)整。
接收品牌公司總部提供的VM BOOK后，國內(nèi)VM人員并不會完全按照VM BOOK來執(zhí)行陳列。因為品牌公司給予的VM BOOK往往是理想狀態(tài)下的陳列效果，而由于國內(nèi)外的客群及貨品方面的區(qū)別，國內(nèi)的店鋪執(zhí)行最新陳列方案時必須根據(jù)每家店面的情況進(jìn)行調(diào)整，進(jìn)行重新組合。(圖3，4)
這種根據(jù)貨品及顧客需求的調(diào)整和組合，就是品牌VM形象的本土化轉(zhuǎn)變。如圖5，國內(nèi)VM人員在遵循VM BOOK提供的空間布局基礎(chǔ)上，調(diào)整模特搭配及部分貨品組合方式，以適應(yīng)東方人的審美習(xí)慣和穿著需求。
執(zhí)行完畢后，國內(nèi)VM人員進(jìn)行現(xiàn)場拍照，并按照品牌公司規(guī)定的模式制作陳列報告，提交至公司總部。公司總部支持并鼓勵各地VM人員這種從實際需求出發(fā)的“合理轉(zhuǎn)變”。
國內(nèi)品牌公司VIMI BOOK(陳列手冊)的執(zhí)行
國內(nèi)服裝品牌公司非常重視品牌形象上的統(tǒng)一；力求給顧客留下深刻的印象――不論走到哪里，都能迅速找到該品牌的店鋪。公司按照新品上市周期或市場活動制定VM BOOK在全國各個門店推廣執(zhí)行。由于公司規(guī)模不同，執(zhí)行者為區(qū)域陳列專員或店鋪員工。而大多數(shù)的店鋪在執(zhí)行VM方案中，往往會對照vM BooK進(jìn)行“復(fù)制”，而忽略了“真實”。
1月的北京仍然冷風(fēng)刺骨，而深圳街頭，正是穿單衣的時候。這種情況下，圖6中深圳店鋪櫥窗里展示的冬衣，似乎是在營造冬日濃厚的節(jié)日氣氛，又似乎只在為那些準(zhǔn)備北上享受冰雪歡樂的人們而準(zhǔn)備。
每一位陳列師都深知，櫥窗關(guān)乎顧客的進(jìn)店率并引導(dǎo)顧客的購物傾向。因此櫥窗里展示的服裝，要么是品牌本季較為高端的產(chǎn)品，要么是本季定量深的主打款，這是促進(jìn)銷售額提升的重要手段。而品牌形象的“本土化”調(diào)整，恰恰可以由此入手。
舉一個例子：筆者曾服務(wù)于一個品牌，它在長春地區(qū)的銷售一直不佳。深冬時節(jié)皮草的銷量居然非常低靡。與銷售督導(dǎo)到長春的商場后發(fā)現(xiàn)，我們的店鋪陳列非常規(guī)范，員工銷售也很努力，而問題就出在櫥窗，并非執(zhí)行方面有誤。這家店鋪的隔壁就是一家以經(jīng)營皮草為主的品牌，他們櫥窗展示的自然是精美大氣的皮草，大部分顧客往往直奔隔壁的店鋪。我們馬上對店鋪進(jìn)行了調(diào)整，將新款、昂貴的皮草進(jìn)行搭配和展示，馬上就有顧客進(jìn)店試穿。
由此筆者發(fā)現(xiàn)：簡單的按照陳列手冊全盤照搬，在形象上推崇絕對的統(tǒng)一，將無益于對銷售的輔推動。
在陳列終端，我們需要“放權(quán)”。允許和支持不同地區(qū)的陳列執(zhí)行者，在尊重VMB00K基礎(chǔ)上，根據(jù)本地貨品的配貨情況和當(dāng)?shù)仡櫩痛┲枨螅M(jìn)行陳列規(guī)劃，篩選出重點展示服裝，利用櫥窗道具及配飾等細(xì)節(jié)烘托；如果重點展示的服裝色彩與當(dāng)季流行色有差異，如圖7，可以使用道具、配飾的色彩來填補(bǔ)，通過背景和道具的濃烈色彩，表達(dá)節(jié)日氛圍。
2012年冬天的一幕，好似三年前的一幕，眾多服裝企業(yè)業(yè)績滯漲、庫存積壓，公司的應(yīng)收帳款迅速攀升，寶貴的現(xiàn)金流也頻頻拉響警報。
品牌商的推式供應(yīng)鏈機(jī)制在創(chuàng)業(yè)初期，由于對下線需求資金周轉(zhuǎn)量小，開店也有空間，開店的速度可以趕得上品牌商的要求，且整體服裝行業(yè)處于高速發(fā)展期，整體各環(huán)節(jié)均對績效滿意。可是當(dāng)業(yè)績大到一定規(guī)模，同時短期內(nèi)無法迅速拓展店鋪，在公司的增長指標(biāo)壓力下，雖然有品牌商的店鋪裝修補(bǔ)貼等有力支持條件，但由于總業(yè)績增長趕不上指標(biāo)的增長速度，因此造成渠道庫存壓力非常大。這種情況下，渠道各環(huán)節(jié)的資產(chǎn)已完全無法抵擋庫存的損失，推式供應(yīng)鏈機(jī)制隨時面臨滅頂之災(zāi)。
服裝店老板一般對庫存比較敏感，往往換季的時候如果還剩下一堆庫存，今年就白忙乎了。難道“售罄一空”真的是我們追求的嗎？
面對缺貨，客戶反應(yīng)真的會等待？根據(jù)全球范圍的GMA市場研究報告從71000份客戶調(diào)查問卷中得知以下數(shù)據(jù)：稍后返回到相同的零售商購買相同的貨品（15%）；在相同的零售商購買相同供貨商的同類產(chǎn)品（19%）； 在相同的零售商購買不同供應(yīng)商的同類產(chǎn)品（26%）；去別的零售商購買相同的產(chǎn)品（31%）；什么都不買（9%）
正如前面背景所說，庫存多少不能單看自己的倉庫，而是需要著眼于整個渠道。 據(jù)不完全統(tǒng)計： 一般品牌如正常銷售（指最低零售折扣在5折以上），整個系統(tǒng)的庫存率在35%～45%之間。具體分布如下：品牌商：15%～20%，（包括15%的總退貨率，自營體系的庫存，公司備貨的庫存，異常如死亡客戶剩余的庫存等）；總：5%～10%，（包括15%退貨后剩余的庫存，自身備貨偏差產(chǎn)生的庫存，總自營體系的庫存等）；終端店鋪：10～15%，自身訂貨不準(zhǔn)產(chǎn)生的庫存。從整條供應(yīng)鏈而言實際真正銷售到消費(fèi)者的是55%～65%，剩下的庫存分布在鏈條的各個環(huán)節(jié)。
衡量指標(biāo)
在方案推行的過程中，以下衡量指標(biāo)在從傳統(tǒng)訂貨制下的推式供應(yīng)鏈，到需求驅(qū)動的拉式供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)變中發(fā)生了巨大變化，而這些指標(biāo)是評估系統(tǒng)整體產(chǎn)出的重要指南針和決策依據(jù)。
— 現(xiàn)金流
企業(yè)在從最開始的追求銷售額到毛利，再到凈利潤，再到今天的現(xiàn)金流，企業(yè)的現(xiàn)金流是否健壯，流轉(zhuǎn)是否迅速直接關(guān)系著企業(yè)的命脈。受限于店鋪的規(guī)模，這一點在終端體現(xiàn)的尤為明顯。以下分別從上貨階段、正常銷售階段，以及促銷階段對店鋪的現(xiàn)金流要求進(jìn)行分析。（見表1）
店鋪在首批上貨時現(xiàn)金流占用過大會存在以下風(fēng)險：
1. 新一季貨品上貨延遲，如果其他品牌先上換季貨品，則店鋪無形中會丟失季節(jié)初期正價銷售的機(jī)會。
2. 對上游總，品牌商現(xiàn)金流占用，延長資金周轉(zhuǎn)時間，同時隨著店鋪的數(shù)量增加現(xiàn)金流占用，在某些季節(jié)如秋冬交替之時甚至迫使品牌商賒賬發(fā)貨，增大了各環(huán)節(jié)的資金風(fēng)險。
3. 延遲發(fā)貨的貨品需要占用公司的倉庫空間，增加倉儲成本，同時當(dāng)溫度驟變時短期對物流發(fā)貨能力的峰值需求又迫使企業(yè)增加物流設(shè)施投資。
從表2來看，拉式供應(yīng)鏈在正常銷售階段每日回款現(xiàn)金流要比推式少，是推式比拉式更好嗎？其實不然，原因如下：
1. 表2中反映的是每日回款的現(xiàn)金流，而非占用的現(xiàn)金流。拉式供應(yīng)鏈在實際維持每日銷售所需的每日補(bǔ)貨金額基本是固定的，約正常一周的資金就可以持續(xù)滾動，并不對店鋪有額外的追加現(xiàn)金流投入。
2. 店鋪每日銷售的貨品是其暢銷的貨品，推式因為初期就基本訂滿所需貨品，迫于庫存壓力后期會人為打一個“庫存恐懼期”，即人為縮短貨品補(bǔ)貨生命周期，既希望控制庫存又希望能發(fā)生“替代性”銷售，而實際這一美好的愿望發(fā)生的概率大約50%，如果該區(qū)域只有一家該品牌的店鋪，則發(fā)生的概率驟降至19% 。這樣的補(bǔ)貨滿足率，在銷售的穩(wěn)定期缺貨率開始上升，越賣越缺乏爆款支持銷售。
推式供應(yīng)鏈將促銷視作消化庫存的時機(jī)，不會為促銷額外增加進(jìn)貨量；拉式供應(yīng)鏈將促銷視作提升整體銷售的機(jī)會，會視不同店鋪情況增加貨品的寬度和深度以支持銷售，背后的數(shù)據(jù)依據(jù)如下：
1. 促銷的時候銷售是平時銷售的好幾倍（假定是5倍），要達(dá)成以上的結(jié)果有三種主導(dǎo)的原因：A.所有的款式銷量均是非促銷期的5倍；B. 有些款式是5倍以上，有些是5倍以下，越是爆款增加的倍率越多；C.款色的動效率發(fā)生變化，發(fā)生銷售的款色數(shù)大幅增加，即平時很多不賣的款式，因為促銷開始零零星星發(fā)生銷售。通過分析本品牌的促銷實際零售數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)業(yè)績的增加實際上是C原因為主導(dǎo)，B原因中的爆款也增加銷售，但往往達(dá)不到平均增長倍率。
因此，拉式供應(yīng)鏈因為在促銷期間針對顯性缺貨的斷碼斷款進(jìn)行補(bǔ)齊，并增加深度的同時，也增加了款式的廣度以應(yīng)對隱性缺貨，即將店鋪沒訂過的款式也鋪放到終端增加銷售機(jī)會。
2. 促銷期對于店鋪的額外貨品占用，在促銷結(jié)束后會統(tǒng)一退回品牌商，未賣掉的促銷期貨品實際不會占用店鋪的寶貴現(xiàn)金流。
—庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)
當(dāng)供應(yīng)鏈從推式轉(zhuǎn)變到拉式時，對庫存存儲的位置改變，物流配送的需求大大改變，僅以表4部分舉例：
從表4可以顯著看出庫存次數(shù)的差異和對物流協(xié)同的需求，傳統(tǒng)品牌商在以下方面對物流提出新的需求：
首先，通過降低首單和首批的比例，大幅度削減季節(jié)初期對庫容和發(fā)貨的壓力需求，及平滑需求的高峰。根據(jù)實際的測算，考慮到供應(yīng)商準(zhǔn)交率，面料準(zhǔn)交率等因素的影響，首單上貨的峰值可降低1/30～1/2 ；其次，對多品種、小批量、多客戶的揀選時效性和準(zhǔn)確性提出高要求。為滿足店鋪的昨日銷售今日能及時補(bǔ)上，原則上需在店鋪關(guān)門到第二天銷售啟動前這十幾個小時內(nèi)完成包括揀選、物流配送、清點上架等一系列動作，各環(huán)節(jié)的時間節(jié)拍性要求高于推式供應(yīng)鏈；再次，拉式供應(yīng)鏈強(qiáng)調(diào)保持與終端的需求同步，因此相對于品牌商，總的物流壓力會更大，以往的捆包批量式發(fā)貨和無庫位的概念等，越來越跟不上品牌商對速度和準(zhǔn)確度的要求；最后，逆向物流的比重大幅提高，以往星狀網(wǎng)絡(luò)的逆向物流模式無論從速度和質(zhì)量都跟不上拉式的需求，終端—區(qū)域倉庫—中央倉庫—區(qū)域倉庫—終端的超長響應(yīng)時間無法滿足品牌商的節(jié)奏。
解決方案
整個改造方案的目的是使得貨品實現(xiàn)4R，即恰當(dāng)數(shù)量的恰當(dāng)產(chǎn)品在恰當(dāng)?shù)臅r間和地點出現(xiàn)。
步驟一：設(shè)定庫存
終端庫存放置的件數(shù)和款色數(shù)受制于店鋪的陳列條件，需要計算一個店鋪實際最多能陳列的款色數(shù)。確定了款色數(shù)后，需統(tǒng)計的是各款色放多少合適，這其實是庫存成本和客戶滿意度之間的一個平衡解。對自身過去銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計結(jié)果如下：單日單尺碼銷量≥2 的發(fā)生概率低于4%，即大多數(shù)SKU只要放1件即可維系正常銷售，這跟大多數(shù)店鋪對銷售的直覺感覺是不一致的。
確定了店鋪初始放的件數(shù)，繼而判斷將貨品集中在中央倉庫后，是否可以應(yīng)對店鋪的銷售。通過分析，單一店鋪的單一尺碼的銷售，可以視作數(shù)學(xué)中具有馬爾可夫性質(zhì)的離散時間隨機(jī)過程。該過程中，在給定當(dāng)前知識或信息的情況下，過去對于預(yù)測將來是無關(guān)的。
應(yīng)用此規(guī)律可得知：t+l時刻系統(tǒng)狀態(tài)的概率分布只與t時刻的狀態(tài)有關(guān)，與t時刻以前的狀態(tài)無關(guān)，簡單而言存在以下假設(shè)：
a. 即單一店鋪單一尺碼的明天的銷售只與今天的銷售有關(guān)。
b. 即單一店鋪單一尺碼如果今天沒有賣的則明天也不會賣。
根據(jù)上述假設(shè)確立了店鋪放置庫存量和庫存放置位置補(bǔ)貨方式的理論依據(jù)，公司決定在項目啟動的當(dāng)天晚上，依據(jù)上述規(guī)則相關(guān)部門連夜加班（22：00，店鋪關(guān)店統(tǒng)一盤點；24：00，計算店鋪SKU目標(biāo)庫存，大多數(shù)1件，少數(shù)2件；1：00，安排所有店鋪退貨，物流取貨；6：00，倉庫處理退貨；9：00，按缺貨店鋪的需求自動發(fā)出缺碼貨品；13：00，店鋪貨品到位）。
當(dāng)天店鋪的平均庫存降低30%以上，個別店鋪降低50%，多余貨品退回中央倉庫。退貨后的一周內(nèi)平均銷售在沒有特殊促銷活動的情況下，銷售不但沒有下滑，反而相對前一周整體提升10%～20%。
步驟二：調(diào)整水位
傳統(tǒng)店鋪補(bǔ)貨量的計算方式一般分兩種：
a.Max-Min法：低于最低水位則一次性補(bǔ)到設(shè)定水位。
b.可銷售天數(shù)法：補(bǔ)貨量=日均銷售量×標(biāo)準(zhǔn)周期-庫存量。日均銷售量每天在變，即使取一段時間，如14天的銷售量同樣會變動，如果按公式則每天需調(diào)整補(bǔ)貨量，有可能每天需調(diào)入調(diào)出。
根據(jù)前面的分析，設(shè)SKU的恰當(dāng)目標(biāo)庫存后，根據(jù)銷售變化來做目標(biāo)庫存的動態(tài)調(diào)整，依據(jù)庫存與目標(biāo)庫存的差距來控制貨品。
對目標(biāo)庫存水位的計算和調(diào)整均構(gòu)建到IT系統(tǒng)中，每日對每一家店鋪的每一個尺碼（假定1000家×250個款色×3.5 個尺碼 = 875000個sku ）由系統(tǒng)根據(jù)銷售的波動，庫存的變化來自動計算補(bǔ)貨量。 目標(biāo)庫存的調(diào)整在實踐中一直堅持兩個規(guī)則，即：
a. 執(zhí)行規(guī)則：根據(jù)緩沖狀態(tài)頻繁的（每日）補(bǔ)充至目標(biāo)水位。
b. 反饋規(guī)則：基于緩沖的侵蝕狀態(tài)，調(diào)整目標(biāo)庫存（緩沖大小）。
步驟三：持續(xù)補(bǔ)貨
明確店鋪補(bǔ)貨的需求量之前，需要先清晰一家店鋪整體的需求計劃，通過理解店鋪真正的需求才能做到店鋪貨品的合理進(jìn)退。
1. 補(bǔ)貨量的動態(tài)調(diào)整
店鋪的訂貨是賣家設(shè)定的期望目標(biāo)與品牌商發(fā)展目標(biāo)之間博弈的結(jié)果，總量上在開始就沒有合理的預(yù)估后期的偏差。
在推式供應(yīng)鏈下業(yè)績約等于發(fā)貨額，終端店鋪水平參差不齊并且訂貨多是被品牌商鼓勵的，一旦偏離自身實際則后期甚至還沒有發(fā)生補(bǔ)貨，庫存的大頭可能在訂貨的那一刻就已經(jīng)產(chǎn)生。因此，店鋪的銷售需定期保持監(jiān)控，如果其實際銷售偏離銷售計劃，在補(bǔ)貨的寬度和深度上就需要提前進(jìn)行調(diào)整。
2. 補(bǔ)貨結(jié)構(gòu)的動態(tài)調(diào)整
自身多次的實際訂貨數(shù)據(jù)證明，視不同客戶眼光，一般加盟商團(tuán)隊整體準(zhǔn)確率不超過45% 左右。從目前行業(yè)商的訂貨來看，實銷和訂貨排行前50名的重疊率不會超過50% 。
因此當(dāng)實際銷售不同于預(yù)期時，需將消費(fèi)者的購物語言轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈的執(zhí)行語言，對后繼補(bǔ)單的結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整：
3. 補(bǔ)貨優(yōu)先級的動態(tài)調(diào)整
服裝是靠天吃飯的，季初設(shè)定的波段上柜計劃是對未來氣溫變化的一個假設(shè)，實際上貨除氣溫外還受到其他諸多因素影響。
韓國品牌的VM(陳列)系統(tǒng)關(guān)鍵性因素
華麗的購物環(huán)境，考究的材質(zhì)，時尚的搭配，精致的細(xì)節(jié)，是韓國品牌店鋪留給顧客的深刻印象。這種視覺印象源于以下四點作為陳列工作的關(guān)鍵因素：
氛圍營造――細(xì)節(jié)體現(xiàn)品牌追求
韓國品牌對形象的控制超過對貨品回轉(zhuǎn)率的控制。賣場的裝修及道具費(fèi)用支出，更是令人意想不到的“大方”。
以圖1為例，E.LAND通過米白及深棕色展具，做工精良的仿真花朵，營造經(jīng)典、優(yōu)雅的氛圍。這種裝飾并不是隨著店鋪裝修一勞永逸的，而是隨商品定期更換陳列主題，制作相應(yīng)的道具。通過情景化的陳列方式，傳達(dá)復(fù)古、經(jīng)典的感覺，向顧客推行“品牌理念”及“生活方式”。
陳列手法――追求展示方法多樣化
由于貨品風(fēng)格不同，休閑類與時尚類在陳列手法上也有所不同，如表1所示：
重視細(xì)節(jié)――以服裝為道具
韓國公司給員工傳達(dá)“賣場=家”的概念，通過豐富的層板裝飾及疊裝(圖3、4)，由服裝及配飾組合充當(dāng)?shù)谰撸黾淤u場趣味。
店鋪亮點――模特搭配
韓國品牌店鋪使用的模特數(shù)量較多，不同視覺區(qū)展示不同主題。注重搭配，利用模特還原顧客真實穿著狀態(tài)，給顧客以立體的選擇。不僅注重展示服裝細(xì)節(jié)(圖5)，而且對配飾的運(yùn)用也十分講究。對搭配的重視延伸到了模特周邊道具上(圖6)，通過道具營造協(xié)調(diào)的賣場氛圍，成功與服裝形成完整的展示，同時給顧客提供搭配參考。
通過氛圍營造、陳列手法、細(xì)節(jié)及模特搭配等因素使店鋪形象達(dá)到服裝與賣場的和諧。這種和諧的視覺成效，源于一種特殊的VM團(tuán)隊工作模式。以韓國某服裝公司為例，可以看出韓國公司與國內(nèi)公司在VM團(tuán)隊工作模式方面的差異。
韓國某服裝公司VM(陳列)團(tuán)隊的DMPMT作模式――形象管理核心制勝法則
服裝公司VM團(tuán)隊的DMPM工作模式，即Design，Merchandising，Public linage，Marketing(店鋪設(shè)計、商品企劃、形象宣傳以及運(yùn)營銷售)四個環(huán)節(jié)，全程有效的控制著店鋪的視覺效果。
店鋪設(shè)計
國內(nèi)服裝公司在店鋪設(shè)計環(huán)節(jié)一般僅由裝修部門負(fù)責(zé)，專業(yè)性較差。而韓國某服裝公司則由VM與裝修、商品等部門共同合作。VM人員根據(jù)店鋪位置進(jìn)行人流動向分析，確定初步裝修方案(參見圖7)；之后由VM人員根據(jù)陳列工作常態(tài)在器架、櫥窗等方面進(jìn)行全方位統(tǒng)籌(參見圖8)，以便今后實現(xiàn)有效的形象終端控制。由此，VM人員進(jìn)入控制店鋪形象的第一步。
商品企劃
國內(nèi)大多數(shù)服裝公司，在商品企劃階段沒有邀請VM人員參與，給VM人員的工作定位僅是調(diào)整陳列。而在韓國公司，VM人員參與的商品企劃具體流程如表2所示：
VM人員在這個環(huán)節(jié)把控形象的根源――貨品，擺脫以往的被動，告別“拿到貨品后進(jìn)行擺放和組合”；在樣衣階段已經(jīng)將下一季賣場貨品搭配方式、組合形態(tài)進(jìn)行統(tǒng)籌和策劃。這樣避免了賣場視覺的混亂現(xiàn)象。VM人員通過與設(shè)計、商品等部門緊密合作，使商品在上市之前已經(jīng)擁有完整的主題、視覺規(guī)劃和銷售策略準(zhǔn)備。
公共形象推廣
與國內(nèi)服裝公司相對簡單的樣宣籌備相比，韓國某服裝公司在樣宣拍攝工作方面投入更多人力、物力。根據(jù)訂貨會反饋，確定貨品的主推款、基本款及形象款，根據(jù)不同階段商品主題設(shè)定拍攝主題。將主推款及形象款的服裝圖片作為店鋪POP，在統(tǒng)一時間進(jìn)行全國范圍推廣(圖9 Basic home樣宣)。
VM團(tuán)隊是此項工作的直接參與者：前期籌備貨品及道具，拍攝中配合造型師展現(xiàn)品牌特點，后期參與樣片選擇，以求達(dá)到最佳視覺效果。
服裝店鋪設(shè)計布局
1、根據(jù)主副通道，設(shè)定賣場蛇行線
全面有效的展示商品，使顧客在店內(nèi)滯留時間延長是賣場行銷的關(guān)鍵所在。所以，在進(jìn)行賣場設(shè)計時我們首先應(yīng)當(dāng)考慮到如何最大化的展示商品，并使商品形成對顧客心理與視線的雙重包圍，從而促使其完成購買過程。一般來說，顧客習(xí)慣瀏覽的路線即是店內(nèi)的主通道。大型店鋪常為環(huán)形或井字形;小型店鋪則為L或反Y字形。其中，熱銷款及流行款應(yīng)擺放在主通道的貨架上，以便使顧客容易看到、摸到。至于副通道，一般由主通道所引導(dǎo)，用于布置輔助款及普通款商品，具體的方案一般參照店鋪自身的需求及空間特點所決定。收款通道則應(yīng)置于主通道的尾部，同時結(jié)合VI對LOGO、代言人等品牌標(biāo)志物進(jìn)行重點宣傳，在最后一關(guān)對顧客的腦海形成沖擊。
2、結(jié)合品牌形象及產(chǎn)品特性，設(shè)計恰當(dāng)?shù)墓饩€氛圍
光線對于產(chǎn)品陳列而言其重要性可想而知。對于服裝專賣店的陳列而言，光的作用遠(yuǎn)不僅僅是單純地照亮物體、滿足人的視覺功能需要，更應(yīng)該是創(chuàng)造空間、渲染氣氛、追求完美視覺形象的保障。
自然光會隨著時間的流轉(zhuǎn)而形成變化，所以在進(jìn)行店鋪布局設(shè)計時應(yīng)當(dāng)先進(jìn)行初步的采光調(diào)查，使光線能夠隨著太陽的運(yùn)轉(zhuǎn)對店門附近、賣場前沿進(jìn)行不同時段的掃描，達(dá)到對顧客的吸引作用。而相對于自然光，人工照明就可以達(dá)到恒久不變的照射效果。其中，對于人工照明宜采用以下三種方式進(jìn)行設(shè)計：
基礎(chǔ)照明：基礎(chǔ)照明主要是為了使整體店鋪內(nèi)的光線形成延展，同時使店內(nèi)色調(diào)保持統(tǒng)一，從而保證店鋪內(nèi)的基本照明。其中，主要運(yùn)用模式有嵌入式(如地?zé)簟⑽蓓斖盁?、直接吸頂式照明兩種方案。
重點照明：對于流行款及主打款產(chǎn)品而言，應(yīng)用重點照明就顯得十分重要。其中重點照明不僅可以使產(chǎn)品形成一種立體的感覺，同時光影的強(qiáng)烈對比也有利于突出產(chǎn)品的特色。當(dāng)然，重點照明還可以運(yùn)用于櫥窗、LOGO、品牌代言人、及店內(nèi)模特的身上，用于增強(qiáng)品牌獨(dú)特的效果。至于設(shè)備方面，常用的器材主要為射燈及壁燈，可以根據(jù)產(chǎn)品的具體特點而選用相關(guān)設(shè)備。
輔助照明：輔助照明的主要作用在于突出店內(nèi)色彩層次，渲染五彩斑斕的氣氛與視覺效果，輔的增強(qiáng)產(chǎn)品吸引力與感染力。其中，可用照明設(shè)備較多，在此不再累贅。
總體而言，店內(nèi)照明應(yīng)使服裝專賣店富有個性化與藝術(shù)氣息，通過各種光線的交叉性照射消除視覺死角，保證陳列的最佳效果，從而突現(xiàn)品牌的特色與產(chǎn)品的魅力。
3、巧借音色功能，渲染店內(nèi)氣氛
服裝賣場的競爭就是其品牌底蘊(yùn)的競爭，為了突現(xiàn)品牌文化及理念，網(wǎng)絡(luò)及多媒體已經(jīng)逐漸成長為展現(xiàn)賣場特色的利器。其中，音色設(shè)備的主要作用有以下幾點：
A 營造購物氣氛;B迎合顧客心理;C 宣揚(yáng)品牌文化;D 疏解顧客情緒。
對于應(yīng)用層面而言，則應(yīng)根據(jù)店內(nèi)色調(diào)及產(chǎn)品特點進(jìn)行相應(yīng)播放，如充滿青春朝氣的服裝店鋪可以播放時尚流行音樂;復(fù)古情調(diào)的服裝店鋪可以播放古典音樂;正裝及職業(yè)裝店鋪可以播放舒緩休閑的音樂。同時，店內(nèi)還完全可以通過視頻設(shè)備對企業(yè)形象短片及產(chǎn)品廣告片進(jìn)行播放，以使顧客能夠?qū)ζ放七M(jìn)行深度了解。
服裝店的開店技巧
從市場行情來看，服裝店一般都以女人為主要消費(fèi)群，因此，如何吸引女人的眼球、達(dá)到經(jīng)銷目的，成為一個銷售中的一個關(guān)鍵問題。據(jù)專家調(diào)查分析認(rèn)為，吸引女人的一些服裝店都具有以下幾點優(yōu)勢:
一、時髦的玩意
時髦商品，是女人永遠(yuǎn)的選擇。服飾店里的時尚服裝、飾品，玩具店里的絨線熊，精品店里的時裝女包，超市里包裝精美的日用品、零食都是女人的最愛。
二、 甜言蜜語
營業(yè)員要注意觀察購買者的著裝風(fēng)格，適時地與其交流。比如顧客試穿了兩套衣服，一件連衣裙、一件女套裝。服裝店的女老板說:"兩套你穿上都好看，連衣裙周末穿很休閑，套裙很適合你這種白領(lǐng)上班穿，兩套都要吧，給你打八折。"顧客自然是滿心歡喜，一想到穿出來的效果，這點投資又算得了什么?
三、不定期的打折
打折吸引了更多的女人。每個人在一定程度上都喜歡貪小便宜，女人就更是如此了。"店鋪開張大賺送"、"本店商品八折優(yōu)惠"這些招牌通常能抓住女人的心。
四、經(jīng)營方式宜靈活
服裝店門口要擺放醒目的模特或者最時尚的服裝，體現(xiàn)出新到的服裝款式及適宜何種情況的女性。不妨在店門口貼上一張"謝絕男性進(jìn)入"的牌子。當(dāng)然，這樣做的目的并不是想把男性拒之門外，只不過使服裝店顯得更有特色罷了。
服裝店面的擺設(shè)技巧
服裝店貨架擺設(shè)技巧一、科學(xué)分類法大多服裝店經(jīng)營的種類都比較多，從幾十種到幾百種不等，以擴(kuò)大服務(wù)面和提高成交率。所謂科學(xué)分類就是按照某種理性邏輯來分類的方法，如按年齡順序排放，進(jìn)門是少年裝，中間是青年裝，最里是老年裝或童裝，或左邊是中檔價位的服裝，右邊是高檔價位的服裝，最里邊是提供售后服務(wù)的場所。科學(xué)的分類給顧客選購和店鋪管理都帶來了方便。
服裝店貨架擺設(shè)技巧二、經(jīng)常變換法服裝店經(jīng)營的是時尚商品，每刮過一陣流行風(fēng)，時裝店的面貌就應(yīng)煥然一新。如果商品沒有太大的變化，則可以在陳列、擺設(shè)、裝潢上做一些改變，同樣可以使店鋪換一副新面孔，從而吸引顧客前往。
服裝店貨架擺設(shè)技巧三、連帶方便法將同一類消費(fèi)對象所需要的系列用品擺放在一起，或?qū)⒔?jīng)常搭配的款式放在一起，可以方便顧客的配套購買，這種組合商品銷售的方法稱為連帶方便法。如將男襯衣、西裝和領(lǐng)帶、領(lǐng)帶夾等擺放在一起，將秋冬外衣與帽子、圍巾等擺放在一起。
服裝店貨架擺設(shè)技巧四、循環(huán)重復(fù)法有些服裝樣式放在某一位置時間太長，由于光線和周圍款式的影響等原因而無人問津，這時可以將它們調(diào)換位置，與其他款式的服裝重新組合，這樣會產(chǎn)生一種新的藝術(shù)主題，增加了售出的機(jī)會。將里邊貨架上的衣服移到外面的貨架上，則會更加令人注目。通過循環(huán)重復(fù)，再配以新款式上架，整個服裝店就會給人以常變常新的感覺。
服裝店貨架擺設(shè)技巧五、衣柜組合法在每個季節(jié)，消費(fèi)者的衣柜都是一次全新的組合，各種場合、各種用途、各種主題的款式豐富而有序。都市生活節(jié)奏的加快，人們更需要衣柜組合設(shè)計方面的服務(wù)。服裝店在組合商品時，不妨利用這一心理，在銷售商品的同時也增加一項家政設(shè)計方面的服務(wù)。組合可分為單人組合、情侶組合、三口之家的組合等
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傳統(tǒng)企業(yè)要想做好O2O，在實際操作中，還有兩大關(guān)卡：“利益分配”和“項目推廣”，其中，最難最難的一關(guān)是，如何妥善處理線上線下之間的關(guān)系，如何分配利益？
讓我們從業(yè)界的盈利模式、電商應(yīng)用現(xiàn)狀、商家利益點，來剖析這個最難的關(guān)卡。
O2O必須找到一個符合多方的利益分配機(jī)制，包括：消費(fèi)者、品牌商、分銷商，以及行業(yè)相關(guān)從業(yè)者。
說到利益分配，就必須先說行業(yè)經(jīng)營模式，再說經(jīng)營成本，才有權(quán)利說利益分配。
先說說模式：業(yè)界人士大都知道，由于多數(shù)品牌商需要借助和整合分銷商的資金、人脈資源，來快速打開和占有市場，所以不低于90%的服裝企業(yè)都采用二級或三級渠道分銷模式。
再算算成本：一個終端分銷商（俗稱加盟商）投資一個稍有規(guī)模的品牌服裝店，馬上成為百萬“負(fù)翁”。
房租、轉(zhuǎn)讓費(fèi)、裝修費(fèi)（不只是新開張，還有接踵而至的品牌形象更新）、貨款、周轉(zhuǎn)資金、雙重人工成本（員工實得+保險）、各類稅賦，再加上水電費(fèi)、通信、物流等雜費(fèi)，各項累加可達(dá)百萬元之巨。
問：分銷商用100萬元換取了什么？
答：換取了一個品牌專賣店，同時獲得一個不可侵犯的重要權(quán)力：指定“地區(qū)獨(dú)家經(jīng)營權(quán)”！這從法律的層面保障了投資人在本地區(qū)潛在的利益。
再談利益分配：對于企業(yè)來說，利益分配不是簡單談分錢，而是如何保障分銷商潛在利益。
B2C的全球直銷模式和C2C模式的隨意跨區(qū)銷售，都造成商家間違約經(jīng)營的法律問題，品牌商侵犯了分銷商的“地區(qū)獨(dú)家經(jīng)營權(quán)”，分銷商之間相互侵犯“地區(qū)獨(dú)家經(jīng)營權(quán)”，因而產(chǎn)生了嚴(yán)重的利益沖突，分銷商潛在利益無法保障。
那么一個優(yōu)秀的O2O模式首先要保證：消費(fèi)群的歸屬權(quán)和商家銷售交易權(quán)。
我們看看目前存在的一些方案，能否妥善解決利益問題：
現(xiàn)行方案一：廠家統(tǒng)一發(fā)貨，利潤分成
有商家提出解決方案，各地的銷售訂單均由品牌商全國統(tǒng)一發(fā)貨，然后品牌商與消費(fèi)者的歸屬地分銷商分紅，保障地區(qū)分銷商的利益。
乍一看好辦法，業(yè)界從此有救！ 細(xì)算算嚇一跳，使用這套方案品牌商得有多大氣？ 你算算看：
1：貨，品牌商的；
2：發(fā)貨的人工成本，品牌商的；
3：貨品倉儲維護(hù)成本，品牌商的；
4：倉儲場地成本，品牌商的；
5：發(fā)貨的運(yùn)費(fèi)成本，品牌商的；
6：售后服務(wù)成本，品牌商的；
7：電商平臺入駐費(fèi)用，品牌商的；
8：商品資料信息的處理維護(hù)，品牌商的；
9：商品在線推廣成本，品牌商的；
10：開展O2O業(yè)務(wù)品牌商備貨占用的資金和可能產(chǎn)生的負(fù)債利息，品牌商的；
11：O2O項目品牌商貨品儲備產(chǎn)生的庫存，還是品牌商的！
所謂O2O項目中的所有成本費(fèi)用、經(jīng)營風(fēng)險，全是品牌商的。這種情況下品牌商還要分錢給分銷商，夠大氣吧！贊一個！
明眼人都清楚了，這個方案是個假命題。
難點1：分成比例
想想看，品牌商分多少利潤給分銷商？分銷商分的比例多了品牌商不干，虧錢！分銷商分的比例少了，分銷商不干，同樣虧錢！
分銷商拿巨資撐著一個店面，同樣養(yǎng)著一幫人，同樣有成本。無論發(fā)不發(fā)貨，只要太陽從東邊升起來分銷商的成本一樣像水往外流。
分銷商直接銷售發(fā)貨獲得的利潤，肯定遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于由品牌商銷售發(fā)貨然后扣除自身費(fèi)用后的分紅。只要先照顧了品牌商的成本，就不可能照顧分銷商的成本。由于兩邊都有龐大費(fèi)用，所以這個利益分配的平衡點根本不存在。品牌商分的幾個小錢只夠買個糖，分銷商會陪著玩？
不符合分銷商利益，行不通！
利益分配問題先放放，慢慢商量？反正還沒有銷售，再換個問題？
難點2：線上銷售價格
品牌商統(tǒng)一發(fā)貨，說明商品展示推廣都在品牌商的官網(wǎng)。那新的問題出來了：線上商品如何定價？莫要簡單地說，線上線下同貨同價。
服裝人誰不知道，大多數(shù)品牌，相同的款式在不同的地區(qū)實際售價是不一樣的。所謂的全國統(tǒng)一售價那只是個騙局。全國指導(dǎo)價（吊牌價）是個地區(qū)銷售上限，而不是下限。說得難聽點，那個吊牌價是用來讓消費(fèi)者知道他占了多少便宜，或者是用來計算分銷商該付多少進(jìn)貨款的基數(shù)。
由于不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)消費(fèi)力、品牌認(rèn)可度、天氣變化、銷售季節(jié)差異、面料色彩喜好、體型尺碼匹配度、銷售走勢、地區(qū)店鋪庫存量等，貨品在全國統(tǒng)一售價是不可能的。一個相同款式在全國可能會出現(xiàn)幾十近百個線下售價，請問：您的線上到底同步線下哪個地區(qū)的價格？
同步吊牌價？在線統(tǒng)一用吊牌價來銷售？OK沒問題，所有的分銷商都不反對了，支持！
但是有意義嗎？消費(fèi)者在當(dāng)?shù)仄渌放贫寄苜I到和你類似的貨品，有些地區(qū)實體店已經(jīng)有相當(dāng)優(yōu)惠的銷售折扣了，他們?yōu)槭裁匆拗爸峤筮h(yuǎn)去買你的原價商品？還要花時間等，還面臨售后不方便等問題，憑啥陪你玩？
事實已經(jīng)證明，除了處理庫存的特價貨，線上原價銷售的目的不是收入而是展示。品牌商無奈啊，先給自己安慰“我在做電商”，然后給自己借口“競爭大、銷售不好”，重在參與吧！
不符合消費(fèi)者利益，行不通！
難點3：終端店無法受益（側(cè)面受沖擊）
既然店鋪有的貨沒法賣，品牌商只好把過季庫存拿出來賣，要么單獨(dú)弄幾個款在線上賣！
那還叫O2O嗎？這個做法對線下的店鋪有一毛錢的關(guān)系和支持嗎？沒有支持也就罷了，還要自相殘殺，內(nèi)部沖擊。品牌商在線處理的庫存貨品，部分分銷商也有，品牌用線上低價和在線銷售權(quán)，生生搶分銷商的客源和生意。
就算是單獨(dú)拿幾個分銷商沒有的款來銷，品牌商好像更加不厚道。各地的分銷商花巨資用實體店的高級格局在給品牌打廣告，你在線上用低價款直接搶終端客源，搶分銷商錢！
更大的一個負(fù)面影響是，品牌在做官網(wǎng)銷售，分銷商心理不平衡，你可以做，我們?yōu)槭裁床豢梢裕既ヌ詫毺幚碡洠鄟y呀！既損害品牌線下零售體系統(tǒng)利益，又損害品牌形象。
深入看這個模式的本質(zhì)，原本就不是O2O，變了味的B2C罷了。線下店鋪不能受益，還要被變品牌商變向沖擊！
難點4：庫存不好辦
服裝行業(yè)大多采用期貨制。這意味著每個銷售季節(jié)來臨之前，分銷商已經(jīng)按預(yù)計的季度銷售量，把貨品全面囤積在自己店內(nèi)了。如果線上的訂單由品牌商統(tǒng)一發(fā)貨，就會出現(xiàn)一件很可怕的事情。
品牌商截取了部分地區(qū)分銷商客流，直接產(chǎn)生交易后廠家發(fā)貨，這個錯位的商品供應(yīng)流對分銷商是致命的打擊，真正的雞飛蛋打。
一邊是分銷商的客流減少了，另一邊是店鋪貨品庫存又加大了。業(yè)績掉了不談，由廠家直接發(fā)貨了，分銷商向廠家進(jìn)的貨品銷不出去壓在店里，這個庫存算誰的？
退回品牌商可能性不大！不退貨，那品牌商分的錢，能抵消店鋪貨品庫存和分銷商自主銷售原本應(yīng)得的銷售利潤總和嗎？前面有分析過，肯定不能！
品牌商給分銷商的分紅只能是象征性的，因為貨品和所有的成本全是品牌商的！那分銷商就悲催了！
不符合品牌商、分銷商、消費(fèi)者多方利益，行不通！
現(xiàn)行方案二： 店鋪和品牌商組合發(fā)貨
也有商家，探索新的方案，由店鋪和品牌商組合發(fā)貨。各店有貨的，分銷商按品牌商的發(fā)貨指令配送發(fā)貨，各店無貨的，品牌商來發(fā)貨。
不錯的主意！
仔細(xì)看看，換湯不換藥。老問題沒解決又出新問題！
1.沒人發(fā)貨。
商品的推廣還是在總部，各地分銷商和導(dǎo)購不參與前期任何工作，只是被動地聽指令發(fā)貨。2013年年底，我在杭州一家叫圣格瑞拉的女裝公司，老總就比較擔(dān)心這個問題：如果線上銷售與導(dǎo)購無關(guān)，一個是推廣要燒錢，一個就是發(fā)貨和店員的穩(wěn)定。
線上發(fā)貨有些可能是異地的單，有些是本地的單，就可能意味著，有些本地消費(fèi)者到店的次數(shù)少了，但是不代表不消費(fèi)，從線上下單了。這樣直接會影響導(dǎo)購的收入。
店長的立場其實和導(dǎo)購是一致的。我們以前下店，常會遇到這樣的問題：有些導(dǎo)購有時連清潔衛(wèi)生或陳列都不愿意做，認(rèn)為店長工資高，該店長做。
如果只是和店鋪有關(guān)，相當(dāng)于收益是老板的，同樣與店長無關(guān)，那店長也不愿意去做這些事情。如果只是些行政事務(wù)還好說，本來就只是為業(yè)績服務(wù)，像陳列，上貨，退貨等，這樣子會有銷售，事情由他們做，售后服務(wù)他們也要做，但是沒有收益，店長在內(nèi)也不會去做。偶爾沒事，長期這樣，店鋪從業(yè)人員都會排斥。
2.補(bǔ)貨變壓貨。
今天分銷商沒貨，但補(bǔ)貨在路上，或者還要補(bǔ)貨，后天才有貨，可品牌商在分銷商缺貨的兩天搶發(fā)貨了，分銷商的貨到了賣給誰？業(yè)績丟了不說，補(bǔ)貨庫存算誰的？分銷商不陪你這樣玩！
3.引流意義不大。
如果采用本地?zé)o貨或無店就由品牌商發(fā)貨操作方法，分銷商之間沒有共享客源的機(jī)會，也沒有分享品牌空白市場客源的機(jī)會，對提升分銷商店鋪客流的意義減了一大半，那分銷商又憑啥花人力財力陪你玩？
4.VIP客群互動難。
開展O2O營銷模式對線下實體店還有一個更大的意義就是，有平臺加強(qiáng)與本地VIP客戶的互動。穩(wěn)定和擴(kuò)大本地VIP客群，招募新電子會員。
但是這種操作模式下，分銷商只是被動發(fā)了幾件可有可無的訂單外，無法參與和開展其他任何工作，因此也就無法達(dá)到穩(wěn)定和擴(kuò)大消費(fèi)者的目的，那分銷商憑啥要花人力陪你玩？
5.數(shù)據(jù)信息獲取難。
識別各地分銷商有沒有貨品，需要數(shù)據(jù)支持，要整合品牌連鎖體系的數(shù)據(jù)庫，達(dá)到各地庫存數(shù)據(jù)即時化，需要花費(fèi)大額的資金。但是這種操作模式，分銷商的利益并不大，不陪你玩，即時庫存數(shù)據(jù)從何而來？
綜此述，前兩種O2O模式方案可生性都比較低。
分配顧客，才能分配利益
我們認(rèn)為，利益分配的核心，在于分配顧客，不能只是從區(qū)域地盤上劃分；也不能單單從貨品的角度出發(fā)，劃分線上線下單獨(dú)型號；更不能只是分配訂單，再把收益按比例分配掉。而是要先分配顧客，再分配服務(wù)功能。
如何分配顧客？在系統(tǒng)建設(shè)上，建議采用集群在線的思路。
采用“集群技術(shù)”，為品牌搭建一個連鎖型020網(wǎng)絡(luò)分銷系統(tǒng)。系統(tǒng)支持品牌商全國所有分銷實體店集群在線，每個實體店都有一個同步在線網(wǎng)店，每個網(wǎng)店享有獨(dú)立操作，自主推廣銷售的權(quán)利（附如示意圖）；
如圖所示：成都、樂山、綿陽、瀘州、宜賓以及其他所有地區(qū)，系統(tǒng)將支持每個零售實體店有一個同步的在線店鋪。
系統(tǒng)采用線上智能分區(qū)，并對線上交易進(jìn)行自動管控。消費(fèi)者只能在本地分銷商店鋪在線購物，不會未經(jīng)授權(quán)跨區(qū)消費(fèi)，保障了分銷商的地區(qū)獨(dú)家經(jīng)營權(quán)，避免了隨意跨區(qū)交易導(dǎo)致引發(fā)分銷商之間的利益沖突，如下圖。
最終實現(xiàn)“聯(lián)合銷售，共享客源”。
本地店鋪沒有的貨品（當(dāng)下和以后都不會有貨），系統(tǒng)自動識別并授權(quán)允許跨區(qū)交易，并由消費(fèi)者就近的分銷商提供貨品。這在防止品牌客源流失的同時，給周邊的分銷商帶來提升客源和業(yè)績的機(jī)會。
當(dāng)消費(fèi)者所在地區(qū)沒有該品牌分銷商零售店，O2O系統(tǒng)將本地消費(fèi)群引流到離消費(fèi)群最近的零售實體店，實現(xiàn)空白市場客源分享，提升了周邊店鋪的客流。
在這種O2O模式中，品牌各地分銷商都有各自在線的操作主動權(quán)和空間，也能極大提升線下的店鋪的客源，提升業(yè)績。利益分配問題迎刃而解：誰的地盤誰推廣，誰發(fā)貨誰受益。保障分銷商潛在利益，提升分銷商操作積極性，品牌與分銷商多方受益。
有人說，品牌商的利益呢，沒看到？
有！
在這個模式中品牌商基本沒有產(chǎn)生費(fèi)用，所有費(fèi)用都是各地分銷商的。品牌商根本的利益點，本來就是賺分銷商進(jìn)貨的錢，分銷商業(yè)績好了，從品牌商處進(jìn)貨多了，品牌的利益就是最大化了。
如果品牌商真要計較一點小額的服務(wù)性人工成本，好吧，所有的分銷商拿出在線銷售業(yè)績的一個百分點給品牌商，或者把品牌的人工成本按各自的銷售比例分?jǐn)偭耍源髿g喜！
所謂O2O項目中的所有成本費(fèi)用、經(jīng)營風(fēng)險，全是品牌商的。這種情況下品牌商還要分錢給分銷商，夠大氣吧！贊一個！
時尚產(chǎn)業(yè)的影響力已經(jīng)遍及全球，但這未令其滿足，開始向虛擬領(lǐng)域伸出觸角。諸如the sim2(虛擬人生)和SecondLife這樣的網(wǎng)上虛擬社區(qū)，成了孕育設(shè)計師孵化品牌的革命性平臺。
虛擬世界的Runway值得關(guān)注。
The Sim2
不少全球著名時尚集團(tuán)開始涉足這一“創(chuàng)新為王”的新興市場，其中就有零售巨頭H＆M。在熱門游戲The Sim2內(nèi)，玩家的虛擬人物可以穿上H＆M的當(dāng)季新品，而這些產(chǎn)品同時在H&M全球?qū)嶓w店鋪熱銷，使得SIm2的狂熱玩家現(xiàn)實中與虛擬世界著裝統(tǒng)一成為可能。
The Sim2所屬游戲公司負(fù)責(zé)電腦藝術(shù)的副總裁SteveSeabolt認(rèn)為，游戲與時尚公司這樣的聯(lián)姻，使得玩家能在游戲中更好地宣揚(yáng)個性，展現(xiàn)創(chuàng)造力，可謂珠聯(lián)璧臺。上述的“穿衣打扮”其實只是冰山一角。玩家還可以在sim2游戲中開設(shè)H＆M的虛擬店鋪，也可以基于H＆M提供的60種花型元素，發(fā)揮自己的創(chuàng)造力設(shè)計作品，設(shè)計主題可以是派對時光、極限公園、街頭風(fēng)尚、晚禮服、海灘裝和婚紗。而通過Yahoo.省略投票角逐出的12名最佳設(shè)計師，他(她)們的虛擬作品將有機(jī)會被制作成衣在H＆M現(xiàn)實中的店鋪進(jìn)行銷售。
Second Lite
Second LIfe在全球擁有8百萬玩家，因而時尚在這個虛擬世界里也是個“大生意”。除了游戲本身針對玩家虛擬人物的時尚設(shè)計服務(wù)，不少現(xiàn)實世界中的時尚、化妝品公司也在游戲中開設(shè)店鋪銷售虛擬產(chǎn)品，其中包括Reebok、Aveda、Ame ricanApparel、union Bay和Adidas。而Lacoste、L’Oreal則在游戲中搞起了品牌推廣活動。據(jù)悉最近Arman的虛擬店鋪也在游戲中開張。
Second Life擁有一本叫Second Style的虛擬時裝雜志，獨(dú)特而敏銳的虛擬時尚資訊備受玩家推崇。雜志的出版人兼主編CelebrityTrollop說．購物是Second Life游戲中主要的社交活動之一，嘗試不同款式、顏色的服裝并與好友分享是大部分玩家喜愛的休閑方式。
Second Life已成為理想的ma rketlng工具，不少服裝公司不僅在游戲中各種品牌信息，還通過游戲中的虛擬店鋪的超級鏈接，提高現(xiàn)實網(wǎng)上店鋪的銷量。
