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第1篇

【關(guān)鍵詞】績(jī)效管理；現(xiàn)狀；優(yōu)化設(shè)計(jì)

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的顯著特征是競(jìng)爭(zhēng)性，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)特征越來越明顯的情況下，要想能夠在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大背景下求得生存和發(fā)展，經(jīng)營(yíng)實(shí)體必須在內(nèi)部人才機(jī)制和績(jī)效管理等相關(guān)制度方面做出優(yōu)化和改善。對(duì)于企業(yè)來說，想取得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，制定正確的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略至關(guān)重要，但是僅僅如此還不夠，還需要企業(yè)強(qiáng)有力的執(zhí)行力，才能真正促使企業(yè)的騰飛，而企業(yè)的績(jī)效管理機(jī)制就是構(gòu)成執(zhí)行力的核心之一。本文的寫作思路如下：基于目前我國(guó)商業(yè)銀行的績(jī)效管理現(xiàn)狀，提出相應(yīng)的績(jī)效管理方案的優(yōu)化設(shè)計(jì)，期望完善商業(yè)銀行的整個(gè)績(jī)效管理體系，提高銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

一、績(jī)效管理概述

（一）績(jī)效管理概念

所謂績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用這四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成一個(gè)完整的績(jī)效管理循環(huán)，四環(huán)節(jié)之間相輔相成，相互關(guān)聯(lián)，缺少那一部分績(jī)效循環(huán)都不完整。

（二）績(jī)效管理實(shí)施原則

1.明確的目標(biāo)。進(jìn)行績(jī)效管理，目標(biāo)一定要明確，這樣才能促使企業(yè)整體目標(biāo)的快速實(shí)現(xiàn)，否則方向偏了，適得其反。

2.良好的職業(yè)化心態(tài)。在績(jī)效考核中，企業(yè)員工不是抱著一種害怕的心態(tài)，憂心考核，而恰恰應(yīng)是喜歡考核，只有具備這樣良好的職業(yè)化心態(tài)，才能更加有利于績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用。

3.量化的管理標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于績(jī)效的考核，定要追求量化和客觀，不能太主觀化。目前絕大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核難以推行和實(shí)施，源于制定的管理標(biāo)準(zhǔn)不清晰、模棱兩可。

4.具有掌控性、可實(shí)現(xiàn)性。績(jī)效管理是企業(yè)的一種管理方式，其整個(gè)管理過程必須是可掌控和可實(shí)現(xiàn)的。

5.與利益、晉升相關(guān)。單純的績(jī)效考核沒有多大意義，對(duì)員工、管理者等沒有任何的督促、

警惕作用，而一個(gè)有價(jià)值的績(jī)效考核是需要將績(jī)效考核的結(jié)果與利益、晉升掛鉤，這樣才能引起企業(yè)人員從上至下的高度重視。

二、我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理現(xiàn)狀

不難發(fā)現(xiàn)，近年來我國(guó)商業(yè)銀行在績(jī)效管理方面做出了一定的改善和優(yōu)化，績(jī)效管理的認(rèn)知度和重視度都相應(yīng)的提高了很多，商業(yè)銀行也從過去的僅僅看著考核結(jié)果，逐漸演化成目前的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用這四環(huán)節(jié)的良性績(jī)效管理循環(huán)，特別是對(duì)績(jī)效計(jì)劃制定這一環(huán)節(jié)給予了前所未有的重視，績(jī)效計(jì)劃制定其實(shí)是績(jī)效管理的基礎(chǔ)和根本，對(duì)整個(gè)循環(huán)起到的作用也很大。雖然績(jī)效管理的建設(shè)步伐在不斷加快，但是目前我國(guó)商業(yè)銀行的績(jī)效管理現(xiàn)狀仍然堪憂。

（一）對(duì)績(jī)效管理認(rèn)知嚴(yán)重錯(cuò)誤

商業(yè)銀行績(jī)效管理不佳的絕大部分原因就是對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知嚴(yán)重錯(cuò)誤，試想對(duì)一件事情的認(rèn)知方向都沒弄清楚，又如何能很好的處理這件事情。認(rèn)知錯(cuò)誤主要有以下幾方面：①績(jī)效管理僅僅是人力資源部門的事；②績(jī)效管理僅僅是績(jī)效考核；③績(jī)效管理僅僅追求量化指標(biāo)。

1.績(jī)效管理僅僅是人力資源部門的事

對(duì)于績(jī)效管理，商業(yè)銀行的人力資源部門和管理層目前都還是十分重視，然而商業(yè)銀行的其他部門諸如業(yè)務(wù)部門卻對(duì)績(jī)效管理和考核完全不放在心上，認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部門的事情，和我們業(yè)務(wù)部門的關(guān)聯(lián)不大，而且填寫績(jī)效考核資料、表格等東西還費(fèi)時(shí)費(fèi)力，影響我們正常工作的開展，正是由于業(yè)務(wù)部門和其他部門的不重視和忽略，導(dǎo)致很多商業(yè)銀行績(jī)效管理這方面的工作進(jìn)展不順利，最終影響這個(gè)銀行的績(jī)效管理效果。

2.績(jī)效管理僅僅是績(jī)效考核

很多商業(yè)銀行最初制定績(jī)效管理制度時(shí)，對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知度就不是很深、很透徹，就連人力資源部門的部分員工亦是如此，他們認(rèn)為績(jī)效管理就是簡(jiǎn)單的績(jī)效考核，將兩者完全等同起來。如果銀行的一位員工績(jī)效考核不達(dá)標(biāo)，就作為辭退員工的依據(jù)和理由；相反，如果一位員工的績(jī)效考核效果甚好，就為該員工升職加薪。這就是目前部門銀行的通常做法，有些更是采取末位淘汰制，如果企業(yè)的文化和氛圍并不適合這種制度，就會(huì)遭受到員工的強(qiáng)烈抵制和不滿，員工的歸屬度和幸福感也不高，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展明顯不利。

3.績(jī)效管理僅僅追求量化指標(biāo)

績(jī)效管理是以量化指標(biāo)為準(zhǔn)，定量指標(biāo)在績(jī)效考核的指標(biāo)體系中是居于首要地位的，而且以定量指標(biāo)為準(zhǔn)，在一定程度上是能保證考核結(jié)果的公正和客觀；但是我們不能一刀切，定量考核指標(biāo)雖然在績(jī)效考核中意義重大，但是僅僅用定量指標(biāo)不能完全保證績(jī)效考核結(jié)果的公平公正，有些東西不是能用指標(biāo)來進(jìn)行量化的，不能完全否認(rèn)主觀因素在績(jī)效考核中的積極作用。績(jī)效考核的目的就是為了能更好的調(diào)動(dòng)被考核者的積極性和主觀能動(dòng)性，一旦商業(yè)銀行僅僅依靠定量指標(biāo)來作為考核標(biāo)準(zhǔn)，在一定程度上有失公允，無(wú)疑有悖于績(jī)效考核的目的。

（二）績(jī)效管理人才匱乏

目前的情況是我國(guó)商業(yè)銀行普遍存在“重業(yè)務(wù)、輕管理”的現(xiàn)象，一方面，確實(shí)是因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員對(duì)商業(yè)銀行的整體貢獻(xiàn)率高，能給銀行帶來更大的經(jīng)濟(jì)利益和利潤(rùn)，而諸如人力資源、財(cái)務(wù)等職能人員僅僅是作為幕后工作人員，帶來的也只是潛在的、間接的經(jīng)濟(jì)利益的流入，不是那么明顯。所以目前很多商業(yè)銀行的職能人員相對(duì)比較匱乏，而業(yè)務(wù)人員的數(shù)量是較多的。對(duì)于商業(yè)銀行來說，要想使制定的績(jī)效管理計(jì)劃發(fā)揮最大效用，績(jī)效管理人才是一個(gè)至關(guān)重要的因素，一旦績(jī)效管理人才匱乏，制定的績(jī)效管理計(jì)劃就很難得到貫徹的落實(shí)，很多績(jī)效管理循環(huán)的工作也不能得到很好的執(zhí)行，最終不利于整個(gè)績(jī)效管理工作的開展和執(zhí)行。

（三）績(jī)效管理制度不完善

績(jī)效管理制度的不健全其實(shí)是一個(gè)根本問題，制度是一項(xiàng)事情執(zhí)行的開始，一個(gè)完善的制度往往能夠起到很好的開頭，最終帶來事半功倍的效果。商業(yè)銀行績(jī)效管理制度的不完善和不健全體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。首先，商業(yè)銀行都是靠放貸的利息來盈利的，然而在放J的過程中商業(yè)銀行對(duì)借貸者貸前資質(zhì)審查不仔細(xì)、不深入，貸中缺少管理，貸后監(jiān)督不到位等等，都與績(jī)效管理制度的不健全有著千絲萬(wàn)縷的關(guān)系。再者，當(dāng)前商業(yè)銀行之間競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”的不斷推廣和延伸，新的金融產(chǎn)品也如雨后春筍般層出不窮，新業(yè)務(wù)也不斷得到拓展，但是伴隨著的就是新的管理風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，由于制度的滯后性和延遲性，并沒有針對(duì)這些新風(fēng)險(xiǎn)的績(jī)效管理等相應(yīng)制度，制度的落后也是目前商業(yè)銀行存在的問題之一。最后，我國(guó)商業(yè)銀行的懲處機(jī)制和考核機(jī)制等都不健全，目前多數(shù)銀行只把業(yè)務(wù)發(fā)展方面的指標(biāo)作為考核的重點(diǎn)，忽視了對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的考核，導(dǎo)致基層人員缺乏動(dòng)力和積極性去超額完成相應(yīng)的績(jī)效。

（四）績(jī)效管理流于表面

雖然目前我國(guó)商業(yè)銀行都建立了績(jī)效管理制度，但是績(jī)效管理真正貫徹執(zhí)行下來的還很少，很多商業(yè)銀行只是做做樣子，績(jī)效管理僅僅是流于表面。績(jī)效管理想要真正發(fā)揮效力，需要將績(jī)效考核滲透到企業(yè)每一位員工的日常工作中，每一位員工的每一個(gè)工作環(huán)節(jié)。

三、商業(yè)銀行績(jī)效管理方案的優(yōu)化設(shè)計(jì)

（一）商業(yè)銀行績(jī)效管理方案優(yōu)化設(shè)計(jì)原則

目前我國(guó)商業(yè)銀行的績(jī)效管理存在的問題還很多，需要完善和改進(jìn)的地方也很多，不完善和不健全的績(jī)效管理體制對(duì)商業(yè)銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展肯定是不利的；相反，先進(jìn)的優(yōu)秀的績(jī)效管理制度將會(huì)十分有利于健全銀行的激勵(lì)與約束機(jī)制，有利于提高員工的工作積極性和動(dòng)力，有利于提高商業(yè)銀行的整體競(jìng)爭(zhēng)力，有利于提高商業(yè)銀行的盈利性水平。鑒于此，商業(yè)銀行的績(jī)效管理制度在今后將會(huì)發(fā)揮越來越重要的作用，地位也將大幅度提高。因此，在制定一個(gè)完善的商業(yè)銀行績(jī)效管理方案的時(shí)候必然會(huì)遵循一些原則：公平公正原則、反饋性原則、及時(shí)性原則、區(qū)別對(duì)待原則、前瞻性原則。

1.公平公正原則

績(jī)效管理制度的制定就是為了以此來考核商業(yè)銀行員工的工作成果，因此在考核的過程中，需要遵循公平公正的原則，對(duì)待員工一視同仁，不偏不倚。

2.反饋性原則

績(jī)效管理的目的就是為了能夠讓員工從自己的工作成果中找出自己存在的問題，以便在今后多加注意；同時(shí)，反饋性原則還能讓員工與以往的工作成果進(jìn)行對(duì)比，讓員工看到自己的進(jìn)步，才更加有干勁和沖勁，動(dòng)力十足。

3.及時(shí)性原則

績(jī)效考核需要注意時(shí)間的限制，考核是一個(gè)固定的時(shí)間段，一個(gè)時(shí)間段結(jié)束了立馬進(jìn)行考核，不要拖延，時(shí)間越久考核效果越不好，及時(shí)考，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)改正。

4.區(qū)別對(duì)待原則

在績(jī)效考核的過程中，肯定存在著一些特殊情況，鑒于此，績(jī)效考核需要注意區(qū)分一般和特殊情況，不同情況不同對(duì)待。

5.前瞻性原則

績(jī)效管理制度的制定一定要具備前瞻性和發(fā)展性原則，不能只是考慮當(dāng)下，而對(duì)未來完全忽視，時(shí)代瞬息萬(wàn)變，制度也需與時(shí)俱進(jìn)，因此在制定績(jī)效管理制度時(shí)一定要立于當(dāng)下，展望未來。

要想制定出一個(gè)完善的績(jī)效管理制度，只具備上面的五項(xiàng)原則還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要遵循更多的原則，只是可以以上面五項(xiàng)原則為主，輔以其他原則，諸如客觀考核原則、細(xì)分化原則、開放溝通原則以及界限清楚原則等等，在制定績(jī)效管理計(jì)劃時(shí)予以執(zhí)行和堅(jiān)持。

（二）商業(yè)銀行績(jī)效管理方案優(yōu)化設(shè)計(jì)內(nèi)容

商業(yè)銀行績(jī)效管理方案優(yōu)化設(shè)計(jì)內(nèi)容主要包括：①設(shè)置一套科學(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo)體系；②完善績(jī)效考核的管理環(huán)節(jié)。

1.設(shè)置一套科學(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo)體系

目前我國(guó)商業(yè)銀行主要的績(jī)效考核指標(biāo)是定量指標(biāo)，很多東西都用數(shù)據(jù)來說話，但是僅僅只有定量指標(biāo)顯得并不是那么完善和全面，考核在一定程度上有失公允，因?yàn)橛行┦马?xiàng)是不能定量化的，而有些事項(xiàng)是只能部分定量化，因此很有必要針對(duì)商業(yè)銀行自身設(shè)置一套科學(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo)體系，定量和定性兩者兼而有之，以定量為主，定性為輔，合理搭配和考核，這樣的考核體系才更加的公平公正。

2.完善績(jī)效考核的管理環(huán)節(jié)

績(jī)效管理是一個(gè)由績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用這四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的一個(gè)完整循環(huán)，四者之間相互作用、相互聯(lián)系，缺少哪一個(gè)環(huán)節(jié)都不能實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理價(jià)值的最大化。我們應(yīng)該改善當(dāng)前很多商業(yè)銀行只注重績(jī)效考核評(píng)價(jià)這一環(huán)節(jié)，而對(duì)其他三個(gè)環(huán)節(jié)的重視程度不夠，造成商業(yè)銀行的績(jī)效管理效果欠佳。績(jī)效計(jì)劃的制定應(yīng)當(dāng)在向公司的一些具有代表性的員工和管理者了解情況之后，人力資源部門有針對(duì)性地制定出來，符合商業(yè)銀行自身特色；績(jī)效輔導(dǎo)溝通其實(shí)是這四個(gè)環(huán)節(jié)里面最容易被忽視的，因?yàn)槠匠T工都各自忙自己的事，完成自己崗位上的工作，商業(yè)銀行很少對(duì)員工、管理層進(jìn)行績(jī)效的輔導(dǎo)和溝通，一方面是沒有時(shí)間，另外一方面是績(jī)效輔導(dǎo)溝通帶來的效益是潛在的、間接的，并不明顯，因此，這個(gè)環(huán)節(jié)在大多數(shù)商業(yè)銀行基本都沒有真正存在過，有的也只是單純的走過場(chǎng)，并沒有認(rèn)真對(duì)待；績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用主要就是幫助員工根據(jù)自己的績(jī)效結(jié)果找出自己存在的問題，在今后能夠?qū)ΠY下藥，這一環(huán)節(jié)目前執(zhí)行的還算不錯(cuò)。簡(jiǎn)言之，針對(duì)目前商業(yè)銀行的現(xiàn)狀，四個(gè)環(huán)節(jié)缺一不可的績(jī)效管理體系才能夠真正有效運(yùn)行與支持企業(yè)發(fā)展。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，績(jī)效管理作為商業(yè)銀行一項(xiàng)重要的管理方式上，是各個(gè)階層的管理者和每位員工的職責(zé)，不單單是商業(yè)銀行人力資源管理部門的事，它與每位員工都息息相關(guān)。管理者很有必要依據(jù)績(jī)效管理的方式方法與考核下屬，同時(shí)員工也有義務(wù)以此作為評(píng)估自己工作成果的方法。績(jī)效管理對(duì)于員工、企業(yè)的意義都十分重大。一方面，為員工提供了一個(gè)促進(jìn)自己不斷提高業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，也有利于商業(yè)銀行的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。總之，績(jī)效管理現(xiàn)如今還處于一個(gè)不完善的階段，相信伴隨商業(yè)銀行的不斷改進(jìn)，商業(yè)銀行的績(jī)效管理系統(tǒng)會(huì)逐步走向完善和成熟。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳敏.我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)淺析[D].安徽大學(xué)，2014

[2]喬娉.我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核體系的研究[D].中央民族大學(xué)，2013

第2篇

引言

目前，我國(guó)商業(yè)銀行的績(jī)效管理剛剛起步，還存在許多需要解決的問題。績(jī)效是商業(yè)銀行綜合實(shí)力的體現(xiàn)，所以商業(yè)銀行生存競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是績(jī)效管理的競(jìng)爭(zhēng)。績(jī)效管理是一項(xiàng)從總體戰(zhàn)略著眼，以提高整體業(yè)績(jī)?yōu)槟康模槍?duì)員工個(gè)體和部門整體進(jìn)行考核的業(yè)績(jī)管理制度。加強(qiáng)商業(yè)銀行績(jī)效管理，不僅是我國(guó)商業(yè)銀行與國(guó)際銀行業(yè)接軌的迫切需要，也是建立現(xiàn)代化商業(yè)銀行，完善經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制的必然要求。

一、當(dāng)前商業(yè)銀行績(jī)效管理現(xiàn)狀

商業(yè)銀行的績(jī)效管理體系與金融體制的變遷相對(duì)保持一致，其管理模式由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變、規(guī)模擴(kuò)張型向內(nèi)涵發(fā)展型轉(zhuǎn)變，為銀行內(nèi)部管理提供了方便，一定程度上促進(jìn)了銀行的發(fā)展。但自從銀行業(yè)改革進(jìn)入控股后，原有的績(jī)效管理體系已無(wú)法滿足銀行業(yè)的發(fā)展，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性、應(yīng)用性和合理性；績(jī)效管理的定位缺乏規(guī)范性、準(zhǔn)確性、務(wù)實(shí)性；績(jī)效管理效果不明顯，出現(xiàn)了短期經(jīng)營(yíng)與長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)失衡，管理層與員工溝通不暢導(dǎo)致部門之間目標(biāo)的偏離，財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的失衡，績(jī)效不能全面反映銀行整體營(yíng)運(yùn)情況等問題。因此，建立新型的商業(yè)銀行績(jī)效管理體系，要適應(yīng)銀行業(yè)的實(shí)際發(fā)展，盡快和國(guó)際金融業(yè)接軌。

二、商業(yè)銀行績(jī)效管理體系存在問題及成因

1.風(fēng)險(xiǎn)管理人才缺乏。（1）部分商業(yè)銀行領(lǐng)導(dǎo)層風(fēng)險(xiǎn)觀念淡薄，重業(yè)務(wù)而輕管理。在人才選拔時(shí)，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)推廣方面的能力，而忽略技能操控方面的要求，在實(shí)際工作中容易出現(xiàn)偏差。（2）受薪資、工作模式以及制度等影響，工作人員責(zé)任心不強(qiáng)，不利于銀行的規(guī)范化操作和管理。（3）銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理人員不足或?qū)I(yè)知識(shí)欠缺，導(dǎo)致銀行風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避不到位，沒有一支專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)。

2.績(jī)效管理定位不明確。（1）將績(jī)效管理等同于績(jī)效評(píng)價(jià)是不正確的。績(jī)效管理是一個(gè)完整的管理過程，側(cè)重于信息溝通與績(jī)效提高，績(jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的手段，側(cè)重于判斷和評(píng)價(jià)，二者既相互聯(lián)系又有區(qū)別。（2）績(jī)效考核目的定位過于狹窄，只是為了考核而考核或是為了分配工資而考核，這些都會(huì)導(dǎo)致績(jī)效管理過程中人財(cái)物的大量浪費(fèi)。

3.績(jī)效考核的指標(biāo)制定不合理。（1）目前，銀行的考核機(jī)制主要依賴單位的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，缺少內(nèi)部系統(tǒng)化的管理?xiàng)l例，沒有根據(jù)實(shí)際建立起相對(duì)完整的考核體系，對(duì)員工的考核范圍界定不明確，內(nèi)容籠統(tǒng)，指標(biāo)較少，設(shè)計(jì)比較模糊，不能體現(xiàn)考核的公平性。（2）部分銀行個(gè)人績(jī)效考核的計(jì)劃和單位、部門的績(jī)效承接不默契，阻礙了單位整體性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.績(jī)效考核的方式、程序缺乏科學(xué)性。（1）績(jī)效考核應(yīng)包括目標(biāo)設(shè)計(jì)、過程指導(dǎo)、考核反饋和激勵(lì)發(fā)展四個(gè)環(huán)節(jié)。但現(xiàn)行的績(jī)效考核主要包括任務(wù)下達(dá)、核算任務(wù)完成情況、兌現(xiàn)績(jī)效獎(jiǎng)金幾個(gè)方面，這種粗放型的績(jī)效考核辦法缺乏系統(tǒng)性與科學(xué)性。（2）考核范圍局限在可量化的指標(biāo)上，對(duì)不可量化的指標(biāo)缺乏相應(yīng)的考核方法，如員工的工作主動(dòng)性、合作精神、溝通能力、創(chuàng)造性等，這些都是相當(dāng)關(guān)鍵的影響因素。

三、解決商業(yè)銀行績(jī)效管理問題的相應(yīng)措施

1.構(gòu)建績(jī)效管理體系，完善基礎(chǔ)考核工作。銀行應(yīng)該不斷完善整個(gè)考核流程，建立配套制度，對(duì)整體的績(jī)效考評(píng)進(jìn)行評(píng)估和改進(jìn)，利用科技手段，對(duì)績(jī)效信息進(jìn)行歸集和分類，保證績(jī)效考核的有效性和合理性。科學(xué)完善的績(jī)效管理體系，為衡量員工的工作提供可靠準(zhǔn)確的依據(jù)。具體措施是：（1）考核辦法的制定，要合理征求多方面的意見，通過討論確定并實(shí)施，保證考核過程的民主性和科學(xué)性，促進(jìn)考核體系的透明化，保證考核有效性。（2）成立專門的考評(píng)小組，對(duì)員工工作情況進(jìn)行調(diào)查并評(píng)價(jià)，從而確定員工的績(jī)效。

2.制定健全合理的指標(biāo)體系。（1）豐富考核指標(biāo)內(nèi)容，增加非財(cái)務(wù)性的考核指標(biāo)，包括客戶指標(biāo)、員工自身發(fā)展指標(biāo)、單位內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)等，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，促進(jìn)銀行長(zhǎng)期和短期目標(biāo)的均衡發(fā)展。（2）弱化市場(chǎng)份額指標(biāo)，禁止在績(jī)效考核規(guī)定體系之外下達(dá)相關(guān)市場(chǎng)份額指標(biāo)。由于目前銀行產(chǎn)品的同質(zhì)化發(fā)展，容易引起相關(guān)競(jìng)爭(zhēng)。（3）增強(qiáng)內(nèi)控合規(guī)發(fā)展的考核力度，把合規(guī)建設(shè)列入單位的考核中，加強(qiáng)內(nèi)部治理模式的發(fā)展，建立符合單位發(fā)展的長(zhǎng)效機(jī)制，把經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)消滅在萌芽狀態(tài)。

3.建立合理的外部績(jī)效監(jiān)管機(jī)制。（1）依據(jù)國(guó)家制定的績(jī)效考核法則，結(jié)合商業(yè)銀行自身實(shí)際，進(jìn)一步完善商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系和考核辦法，有效發(fā)揮監(jiān)管導(dǎo)向作用，引導(dǎo)和督促各經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)樹立科學(xué)發(fā)展觀，強(qiáng)化“向管理要效益”的管理理念。（2）對(duì)商業(yè)銀行發(fā)展進(jìn)行全程監(jiān)控，從促進(jìn)單位發(fā)展的角度出發(fā)，選擇最優(yōu)的方案，完善業(yè)務(wù)費(fèi)用管理和監(jiān)控制度，督建科學(xué)的績(jī)效管理體系，抑制盲目擴(kuò)張規(guī)模和非理性的競(jìng)爭(zhēng)行為。

4.績(jī)效考核要做到公平、合理、透明。（1）使用現(xiàn)代化科技手段進(jìn)行績(jī)效考核數(shù)據(jù)采集，提高數(shù)據(jù)計(jì)量的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。（2）績(jī)效考核結(jié)果透明公開，避免考核指標(biāo)不清晰、設(shè)計(jì)復(fù)雜以及不透明考核等問題，增強(qiáng)政策的指引效果。（3）將全年的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和單元價(jià)格掛鉤，把整體利益和個(gè)人貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系，充分發(fā)揮績(jī)效考核的作用，促進(jìn)商業(yè)銀行的發(fā)展。

5.建立有效的、全過程的績(jī)效管理溝通機(jī)制。在績(jī)效管理的全過程中，建立有效的績(jī)效管理溝通機(jī)制是績(jī)效管理的核心和關(guān)鍵。通過廣泛宣傳、深入學(xué)習(xí)、會(huì)議討論等溝通方式來滲透和深化績(jī)效管理理念，通過績(jī)效的計(jì)劃、目標(biāo)監(jiān)控和結(jié)果評(píng)價(jià)來完成組織目標(biāo)的，促進(jìn)管理者與員工之間的真誠(chéng)合作。同時(shí)，加強(qiáng)管理者對(duì)績(jī)效計(jì)劃實(shí)施情況的監(jiān)控，減少失誤，逐步提高員工素質(zhì)和個(gè)人技能，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的目標(biāo)。

第3篇

［關(guān)鍵詞］員工敬業(yè)度；績(jī)效考核；企業(yè)文化

［中圖分類號(hào)］F272［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A［文章編號(hào)］1005-6432（2014）24-0083-02

近年來,A銀行服務(wù)功能日趨完備,資金實(shí)力明顯增強(qiáng),管理水平不斷提高,盈利能力穩(wěn)步提升,各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展。但是需要指出的是,金融改革的日益深入也給員工管理帶來了許多不利影響,主要表現(xiàn)為：思想觀念更趨多元化,趨利意識(shí)更加顯性化,工作運(yùn)行要求制度化,熱點(diǎn)難點(diǎn)問題更趨多樣化,不少老員工出現(xiàn)了明顯的崗位疲勞。這些問題不斷削弱銀行的競(jìng)爭(zhēng)能力,影響銀行的工作效率。為了保持A銀行良好的發(fā)展態(tài)勢(shì),本文從績(jī)效考核的角度探討員工敬業(yè)度與A銀行績(jī)效考核之間的關(guān)系,通過找到員工敬業(yè)度影響的因素,針對(duì)性地提出基于員工敬業(yè)度培育的績(jī)效考核方案及保障措施。

1績(jī)效考核與員工敬業(yè)度的相關(guān)理論

對(duì)于員工敬業(yè)度與績(jī)效考核的內(nèi)涵研究以蓋洛普的敬業(yè)度觀點(diǎn)最為著名。蓋洛普建立了“蓋洛普路徑”的模型,即企業(yè)實(shí)際利潤(rùn)增長(zhǎng)推動(dòng)股票的增長(zhǎng)―可持續(xù)發(fā)展驅(qū)動(dòng)實(shí)際利潤(rùn)增長(zhǎng)―忠實(shí)客戶驅(qū)動(dòng)可持續(xù)發(fā)展―在優(yōu)秀經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)揮員工所長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)員工敬業(yè)度。馬遷,薛文才,余荔從商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)績(jī)效、部門績(jī)效、員工績(jī)效評(píng)價(jià)三部分出發(fā),系統(tǒng)地介紹了企業(yè)內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)的先進(jìn)理論和目前銀行績(jī)效考評(píng)的實(shí)際做法。傅罡從商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)的要素、程序、標(biāo)準(zhǔn)、分析工具、測(cè)試方法、績(jī)效考核步驟等各種評(píng)價(jià)方法的應(yīng)用和比較以及我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立、協(xié)調(diào)和應(yīng)用等,對(duì)商業(yè)銀行績(jī)效考核進(jìn)行了全面系統(tǒng)的研究。

2員工敬業(yè)度與績(jī)效考核的關(guān)系研究

研究結(jié)果表明,薪酬、價(jià)值觀和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)最能影響員工的敬業(yè)精神。薪酬在很大程度上反映了員工工作的價(jià)值,員工對(duì)薪酬的滿意度越高,在工作中就會(huì)更加敬業(yè)。企業(yè)的文化氛圍以及通過日常工作所傳遞的企業(yè)價(jià)值觀,對(duì)員工敬業(yè)度的影響作用很大。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)是又一個(gè)對(duì)員工敬業(yè)度有著深刻影響的因素。

績(jī)效考核的目標(biāo)是充分發(fā)揮員工的潛能和積極性,增強(qiáng)企業(yè)組織的運(yùn)行效率,最終使企業(yè)和員工共同受益。績(jī)效考核為企業(yè)實(shí)施有效管理提供基礎(chǔ),通過制定合理的薪酬分配和績(jī)效考核制度,便于管理者設(shè)計(jì)薪酬和進(jìn)行薪酬管理；運(yùn)用考核結(jié)果為企業(yè)晉升、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)等人力資源開發(fā)與管理工作提供參考依據(jù)等。二是促進(jìn)員工與企業(yè)的和諧發(fā)展。通過績(jī)效考核的結(jié)果溝通和業(yè)績(jī)反饋,發(fā)揮導(dǎo)向功能,幫助員工不斷發(fā)現(xiàn)自身問題,促進(jìn)其提升績(jī)效水平和敬業(yè)度,不斷提高企業(yè)的整體效益和競(jìng)爭(zhēng)力。

3銀行績(jī)效考核與員工敬業(yè)度的現(xiàn)狀分析

近年來,盡管A銀行在績(jī)效考核方面做了大量的工作,旨在通過績(jī)效考核制度改革進(jìn)一步提高員工敬業(yè)度和執(zhí)行力。然而事實(shí)是,員工的敬業(yè)程度并沒有因績(jī)效考核力度的加大而隨之提高。為研究A銀行績(jī)效考核不足之處及成因,筆者調(diào)查了A銀行員工對(duì)當(dāng)前績(jī)效考核制度的看法、敬業(yè)度情況及涉及員工敬業(yè)度的保障措施等方面,以客觀分析A銀行員工敬業(yè)度與績(jī)效考核的狀況。從調(diào)查的結(jié)果分析來看,A銀行績(jī)效考核主要需要解決的一些問題包括：基于員工敬業(yè)度的績(jī)效考核觀念不強(qiáng)；績(jī)效兌現(xiàn)形式存在的不足；績(jī)效政策針對(duì)性不強(qiáng)；績(jī)效考核配套措施不夠等。

4基于員工敬業(yè)度提升的績(jī)效考核調(diào)整與設(shè)計(jì)

41績(jī)效考核方案改進(jìn)的原則和目標(biāo)

績(jī)效考核應(yīng)堅(jiān)持公平公開、客觀公正、注重平衡、分類實(shí)施等多方面的原則,重點(diǎn)在績(jī)效考核的內(nèi)容和流程中突出提升敬業(yè)度的相關(guān)考核內(nèi)容,從而強(qiáng)化績(jī)效考核對(duì)員工敬業(yè)度的培育作用。其中,注重平衡是指員工的薪酬采取固定崗位月薪與浮動(dòng)績(jī)效年薪相結(jié)合的模式；分類實(shí)施是指根據(jù)不同崗位、工作性質(zhì)分類制定考核指標(biāo)體系,實(shí)行差異化績(jī)效考核。重點(diǎn)突出敬業(yè)度相關(guān)影響因素的考核指標(biāo)權(quán)重,涵蓋定性、定量考核指標(biāo),注重指標(biāo)考核對(duì)提升敬業(yè)度的實(shí)效。

績(jī)效考核圍繞“以考核促敬業(yè)、以敬業(yè)促績(jī)效”的宗旨調(diào)整實(shí)施。通過績(jī)效考核調(diào)整了解員工對(duì)組織的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn),為員工的薪酬決策提供基礎(chǔ)信息,為員工的晉升獎(jiǎng)勵(lì)提供參考,為人力資源部規(guī)劃提供決策依據(jù),形成員工與銀行共同發(fā)展的良性循環(huán)。

42調(diào)整和設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容

一是完善指標(biāo)體系。針對(duì)目前考核的內(nèi)容針對(duì)性不強(qiáng)、定性多和定量少的不足,可采用層次管理將考核體系完整地分為整體績(jī)效考核、部門績(jī)效考核和員工績(jī)效考核三個(gè)層次。在考核指標(biāo)中滲透體現(xiàn)員工敬業(yè)度的內(nèi)容和權(quán)重。二是優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。員工實(shí)行崗位績(jī)效工資制,薪酬結(jié)構(gòu)為“崗位工資+績(jī)效工資+行長(zhǎng)特別獎(jiǎng)勵(lì)”。崗位工資體現(xiàn)工資的保障職能,績(jī)效工資體現(xiàn)工資的激勵(lì)功能,主要包括業(yè)務(wù)指標(biāo)、素質(zhì)指標(biāo)、態(tài)度(重點(diǎn)是敬業(yè)度)等指標(biāo)。行長(zhǎng)特別獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)員工年度考核等次確定。三是完善考核內(nèi)容。主要指標(biāo)由工作業(yè)績(jī)考核、個(gè)人素質(zhì)測(cè)評(píng)、工作(團(tuán)隊(duì))敬業(yè)度測(cè)評(píng)三部分組成,突出部門員工體現(xiàn)的敬業(yè)程度。工作業(yè)績(jī)考核主要考核目標(biāo)任務(wù)完成情況,個(gè)人綜合測(cè)評(píng)系統(tǒng)主要考核員工的全局觀念、判斷決策、組織協(xié)調(diào)、專業(yè)能力等。團(tuán)隊(duì)敬業(yè)度表現(xiàn)測(cè)評(píng)由部門全體員工的個(gè)人敬業(yè)度表現(xiàn)測(cè)評(píng)得分平均值確定。四是豐富激勵(lì)形式。主要是改變以往單純的工資激勵(lì)方式,通過職務(wù)晉升、表彰激勵(lì)、榜樣激勵(lì)等形式區(qū)別對(duì)待。

43績(jī)效考核流程與實(shí)施步驟

根據(jù)前期反映的績(jī)效溝通不足的問題,與過去的考核流程比較,再設(shè)置考核結(jié)果反饋流程和申訴流程,增加針對(duì)員工績(jī)效考核問題的輔導(dǎo)支持環(huán)節(jié)。通過績(jī)效溝通和建立申訴通道,使管理者與員工能夠真誠(chéng)合作,形成績(jī)效伙伴關(guān)系,員工績(jī)效會(huì)大幅度提高。

5基于員工敬業(yè)度提升的實(shí)施保障措施

實(shí)施A銀行績(jī)效考核方案調(diào)整的保障措施,一是增強(qiáng)對(duì)員工敬業(yè)度培育的意識(shí),配套做好員工敬業(yè)度提升的教育宣傳,完善適應(yīng)敬業(yè)需求的績(jī)效考核和薪酬分配制度。二是樹立有效的績(jī)效管理意識(shí)。樹立以考核促管理、以管理促發(fā)展的意識(shí)。從體系設(shè)計(jì)上確保績(jī)效考核辦法緊密結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。三是加強(qiáng)完善考核日常管理制度、配套考核管理制度和建立考核申訴機(jī)制；完善員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展方向、員工培訓(xùn)管理以及政策與財(cái)力等配套保障措施。

6結(jié)論

通過對(duì)A銀行績(jī)效考核與員工敬業(yè)度之間的關(guān)系研究,探索一條通過績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)敬業(yè)度提高的路徑,制訂基于敬業(yè)度提升的績(jī)效考核方案及保障措施。研究認(rèn)為,A銀行應(yīng)按照平衡績(jī)效考核與敬業(yè)度關(guān)系的原則,通過完善指標(biāo)體系(主要是在績(jī)效考核項(xiàng)目指標(biāo)中滲透與工作敬業(yè)表現(xiàn)相關(guān)的定性定量指標(biāo)并給予權(quán)重)、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)、補(bǔ)充考核內(nèi)容和豐富激勵(lì)形式等幾方面對(duì)現(xiàn)有績(jī)效考核方案進(jìn)行調(diào)整設(shè)計(jì),通過合理科學(xué)的績(jī)效考核體系調(diào)動(dòng)員工工作積極性、培養(yǎng)員工敬業(yè)度,提高銀行的績(jī)效能力,實(shí)現(xiàn)共同進(jìn)步發(fā)展。

當(dāng)然,由于筆者的知識(shí)水平有限,對(duì)薪酬管理理論的研究和認(rèn)識(shí)還不深刻,本文存在一定的不足之處,如基于員工敬業(yè)度提升的績(jī)效考核細(xì)節(jié)方案設(shè)計(jì)、如何平衡業(yè)績(jī)指標(biāo)和敬業(yè)度表現(xiàn)指標(biāo)在考核中的權(quán)重關(guān)系等方面還有待深入探討。筆者在日后的工作和實(shí)踐中將加強(qiáng)這方面的學(xué)習(xí)和研究。

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第4篇

2014 年2 月13 日，中國(guó)銀監(jiān)會(huì)2013 年度監(jiān)管統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，截至2013 年12 月末，我國(guó)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)境內(nèi)外本外幣資產(chǎn)總額為151.4 萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)13.3%；銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)境內(nèi)本外幣負(fù)債總額為141.2萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)13.0%。2013年全年，商業(yè)銀行全年累計(jì)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)1.42 萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)14.5%；撥備覆蓋率為275%。2013 年我國(guó)銀行業(yè)交出了一份不錯(cuò)的成績(jī)單，這與2013 年起，各商業(yè)銀行加強(qiáng)績(jī)效考評(píng)體系建設(shè)，提升銀行人力資源開發(fā)和管理能力，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力功不可沒。但是當(dāng)前基層商業(yè)銀行績(jī)效考核在積極助推其業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，實(shí)踐中過激的績(jī)效考核又成為一些不規(guī)范、不謹(jǐn)慎的經(jīng)營(yíng)行為的根源。

一、存在問題

（一）銀行幫助“倒貸”。《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》：一些企業(yè)由于資金周轉(zhuǎn)不靈等原因，暫時(shí)無(wú)法歸還銀行貸款或貸款本息，一種稱為“倒貸”或“過橋”的資金提供短期借款，待銀行發(fā)放新貸款時(shí)，再把本金、利息支付給“倒貸”方，“倒貸”資金成本可高達(dá)日息2‰，部分情況下，銀行客戶經(jīng)理會(huì)主動(dòng)幫助企業(yè)尋找“倒貸”幫忙，以避免成為不良資產(chǎn)，影響自己考核。對(duì)金融系統(tǒng)來說，銀行貸款可能存在潛在的壞賬，但“倒貸”暫時(shí)掩蓋了這些“不良”。

（二）銀行經(jīng)營(yíng)過程存在“上有政策、下有對(duì)策”的現(xiàn)象。內(nèi)部績(jī)效考核加壓和貸款規(guī)模緊張的情況下，一些基層銀行機(jī)構(gòu)鉆制度的空子，形成“上有對(duì)策、下有政策”的現(xiàn)象。一些銀行機(jī)構(gòu)在辦理貸款業(yè)務(wù)時(shí)，通過與借款方共同簽訂《承諾業(yè)務(wù)協(xié)議》，以“經(jīng)甲乙雙方協(xié)商同意”的條款約定，形式上取得了借款方對(duì)服務(wù)收費(fèi)價(jià)格的認(rèn)可，既符合“服務(wù)價(jià)目表”中“協(xié)議收取”的規(guī)定，也規(guī)避銀監(jiān)會(huì)禁止的“不規(guī)范經(jīng)營(yíng)”問題。對(duì)于部分民營(yíng)企業(yè)在貸款準(zhǔn)入條件、抵押擔(dān)保等方面存在瑕疵，議價(jià)能力較差，為了獲取銀行貸款，寧愿承擔(dān)較高的融資成本。

二、成因分析

（一）銀行出現(xiàn)“倒貸”行為的成因。主要是因?yàn)榭?jī)效考評(píng)重效益、輕管理。在各行績(jī)效考評(píng)方案中，個(gè)別機(jī)構(gòu)過度強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)指標(biāo)，不能充分體現(xiàn)成本控制、風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后收益，且未能考慮資產(chǎn)期限及風(fēng)險(xiǎn)延期暴露等因素。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系中業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)置具體、精細(xì)，分值比重高；管理類指標(biāo)設(shè)置相對(duì)簡(jiǎn)單，考核約束力不到位。合規(guī)經(jīng)營(yíng)及風(fēng)險(xiǎn)管理類指標(biāo)權(quán)重低于其他類指標(biāo)，在合規(guī)和風(fēng)險(xiǎn)類指標(biāo)考核中多數(shù)銀行以是否受到內(nèi)部處分或外部行政處罰、是否發(fā)生案件、風(fēng)險(xiǎn)事件后扣分或是一票否決等事后結(jié)果作為考核依據(jù)，而對(duì)于工作作風(fēng)、工作效率、執(zhí)行力等方面事前約束、規(guī)范的指標(biāo)不具體，約束性不強(qiáng)。

（二）形成“上有政策，下有對(duì)策”經(jīng)營(yíng)現(xiàn)象的原因。主要是考核指標(biāo)存在重發(fā)展、輕責(zé)任。在考核體系中，部分機(jī)構(gòu)的發(fā)展轉(zhuǎn)型類指標(biāo)異化成為“發(fā)展指標(biāo)”，側(cè)重考核利潤(rùn)、存貸款規(guī)模、新增有效客戶數(shù)等，缺乏社會(huì)責(zé)任指標(biāo)，不能體現(xiàn)國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策、產(chǎn)業(yè)政策及監(jiān)管導(dǎo)向，如對(duì)社會(huì)民生、經(jīng)濟(jì)薄弱環(huán)節(jié)的“三農(nóng)”、扶持小微企業(yè)（除農(nóng)行對(duì)三農(nóng)服務(wù)外）在考核體系中所占比重較小，有的甚至沒有。大部分機(jī)構(gòu)設(shè)置了服務(wù)質(zhì)量類的考評(píng)指標(biāo)，但指標(biāo)體系考核中對(duì)涉及銀行業(yè)提供金融服務(wù)、在支持節(jié)能減排、環(huán)境保護(hù)和提高社會(huì)公眾金融意識(shí)等方面的考評(píng)指標(biāo)設(shè)置較少，部分銀行特別對(duì)服務(wù)質(zhì)量和公平對(duì)待消費(fèi)者、綠色信貸、公眾金融教育等社會(huì)責(zé)任指標(biāo)的評(píng)價(jià)未能在考核體系中體現(xiàn)出來，銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)在披露和履行社會(huì)責(zé)任報(bào)告、慈善情況等體現(xiàn)社會(huì)責(zé)任類指標(biāo)在評(píng)價(jià)考核體系中存在較大空缺。

導(dǎo)致上述問題的共同原因，是績(jī)效考評(píng)監(jiān)督機(jī)制不健全，銀行自我糾偏能力較弱。各家銀行制定績(jī)效考評(píng)中都成立相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)小組，方案設(shè)計(jì)發(fā)到各考核單位，進(jìn)行情況反饋，沒有進(jìn)行科學(xué)測(cè)評(píng)和審計(jì)部門的鑒定，基層績(jī)效考核方案一般側(cè)重經(jīng)營(yíng)崗位的指標(biāo)考核，對(duì)營(yíng)銷人員的激勵(lì)過度拉開高管與職工、前臺(tái)與后臺(tái)的獎(jiǎng)勵(lì)水平，影響單位內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)，尚未從人力資源管理的角度合理運(yùn)用其考核結(jié)果，只是將考核結(jié)果與被考核員工的工資獎(jiǎng)金等報(bào)酬收入掛鉤，形成考核激勵(lì)手段變成了單純的收入獎(jiǎng)勵(lì)，約束手段變成單純激效和獎(jiǎng)金的扣減，導(dǎo)致短期激勵(lì)過度、長(zhǎng)期激勵(lì)不足，客戶指標(biāo)和員工發(fā)展指標(biāo)在考核方案的設(shè)計(jì)上未有測(cè)重和具體的考核思路，不能夠形成完整體現(xiàn)和引導(dǎo)未來績(jī)效和引領(lǐng)銀行發(fā)展的重要手段。同時(shí)考評(píng)結(jié)果運(yùn)用主要反饋給被考評(píng)單位和提交行領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門作為資源分配、經(jīng)營(yíng)獎(jiǎng)勵(lì)的參考依據(jù)，考評(píng)體系建設(shè)中在設(shè)計(jì)、執(zhí)行和對(duì)結(jié)果運(yùn)用的科學(xué)性、有效性沒有相應(yīng)的審計(jì)監(jiān)督管理機(jī)制，一定程度上缺乏銀行自我完善、進(jìn)化和糾偏的能力。

三、對(duì)策建議

（一）樹立穩(wěn)健績(jī)效觀，確定穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。促進(jìn)銀行業(yè)機(jī)構(gòu)切實(shí)轉(zhuǎn)變粗放經(jīng)營(yíng)的發(fā)展方式，進(jìn)一步強(qiáng)化審慎經(jīng)營(yíng)理念，完善績(jī)效考核機(jī)制，有效防范績(jī)效考核過于激進(jìn)而導(dǎo)致的基層銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)合規(guī)隱患。各銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)應(yīng)樹立審慎、合規(guī)經(jīng)營(yíng)理念，堅(jiān)持業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)防控并重，嚴(yán)防單純追求市場(chǎng)份額，盲目擴(kuò)張和追求規(guī)模而放松信貸標(biāo)準(zhǔn)或條件。銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)應(yīng)統(tǒng)籌業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)防控，建立效益與風(fēng)險(xiǎn)、當(dāng)期成果與可持續(xù)性發(fā)展兼顧的科學(xué)考評(píng)機(jī)制，引導(dǎo)各級(jí)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變“重規(guī)模、比速度、搶市場(chǎng)”的經(jīng)營(yíng)理念。

（二）健全完善科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系，細(xì)化具體考評(píng)指標(biāo)。一是在考核體系設(shè)計(jì)方面，建立科學(xué)完善的績(jī)效考評(píng)體系，增強(qiáng)評(píng)價(jià)質(zhì)效，處理好銀行高管人員、技術(shù)人員與一般行員的關(guān)系；處理好銀行短期利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展利益的關(guān)系，統(tǒng)籌好業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)防控。二是重視非財(cái)務(wù)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，適當(dāng)提高對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的權(quán)重，增強(qiáng)銀行戰(zhàn)略執(zhí)行力，注重發(fā)展指標(biāo)的長(zhǎng)期效益和培育競(jìng)爭(zhēng)力，如在資產(chǎn)負(fù)債表之外的履行社會(huì)責(zé)任、員工的積極性和創(chuàng)新能力，銀行信息系統(tǒng)的安全性等因素，要重視對(duì)戰(zhàn)略性指標(biāo)考核的資源配置。三是短期激勵(lì)手段與長(zhǎng)效激勵(lì)措施有機(jī)結(jié)合，建立利潤(rùn)分享式的激勵(lì)機(jī)制和以經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）為核心績(jī)效考評(píng)體系，采取多樣化的分配制度，建立與考評(píng)辦法相適應(yīng)的獎(jiǎng)金延后支付、股票期權(quán)、員工持股等多樣的激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)管理。

（三）加強(qiáng)績(jī)效考評(píng)自我糾偏能力建設(shè)，及時(shí)完善績(jī)效考評(píng)。一是加強(qiáng)監(jiān)管引領(lǐng)。從根本上強(qiáng)化各銀行總行頂層設(shè)計(jì)的科學(xué)性和規(guī)范性，考核制度的缺陷和弊端，表現(xiàn)在基層但根源在總行，各行要建立科學(xué)合理的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，按照銀監(jiān)2012 年出臺(tái)《銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)績(jī)效考評(píng)監(jiān)管指引》要求，梳理相關(guān)制度，加強(qiáng)內(nèi)部的管理和審計(jì)監(jiān)督職能。二是加強(qiáng)統(tǒng)籌管理。各銀行要以績(jī)效考評(píng)為載體，提升績(jī)效考評(píng)與發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)管理的緊密度。同時(shí)加強(qiáng)考核執(zhí)行建設(shè)，確保商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠從管理部門傳導(dǎo)到職能部門和分支機(jī)構(gòu)，并充分考慮分支機(jī)構(gòu)差異性。三是加強(qiáng)自我糾偏能力建設(shè)。

第5篇

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；設(shè)計(jì)原則；整體框架；ODS；ETL

隨著我國(guó)金融體制改革的不斷深入，省級(jí)農(nóng)村信用社承擔(dān)對(duì)各級(jí)聯(lián)社的管理、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和服務(wù)職能。經(jīng)過多年的發(fā)展，銀行個(gè)人金融產(chǎn)品種類日益豐富，處理渠道實(shí)現(xiàn)了多元化，同時(shí)，理財(cái)中心核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目得到著力推廣，這些都為銀行在同業(yè)個(gè)人金融業(yè)務(wù)市場(chǎng)占據(jù)相當(dāng)?shù)匚蛔龀隽孙@著貢獻(xiàn)。因此，銀行績(jī)效考核的重點(diǎn)在于個(gè)人金融業(yè)務(wù)的績(jī)效考核。

1 某省商業(yè)銀行績(jī)效考核現(xiàn)狀分析

由于地域經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，各地區(qū)規(guī)模效益差異較大。在同一個(gè)級(jí)內(nèi)，網(wǎng)點(diǎn)之間也存在此類不平衡的現(xiàn)象。某省商業(yè)銀行績(jī)效考核現(xiàn)狀如下：

（1）雖然有對(duì)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)人員、客戶經(jīng)理直接進(jìn)行考核的意愿，但因數(shù)據(jù)采集統(tǒng)計(jì)困難、計(jì)量不準(zhǔn)確、人員不足等因素?zé)o法實(shí)現(xiàn)。（2）考核指標(biāo)相關(guān)數(shù)據(jù)的取得缺乏科學(xué)性，部分產(chǎn)品無(wú)法對(duì)應(yīng)到人，致使最終考核無(wú)法到人。（3）在對(duì)一線網(wǎng)點(diǎn)的考核中，因全省大部分網(wǎng)點(diǎn)人員較緊，往往采取的是一人多崗或崗位互換等方式進(jìn)行業(yè)務(wù)操作，無(wú)法準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)區(qū)分柜員業(yè)務(wù)量。另外，對(duì)不同的業(yè)務(wù)，其工作量和復(fù)雜簡(jiǎn)易程度也不一樣，或同一類業(yè)務(wù)金額不同，其工作量也不同，在計(jì)量考核時(shí)，也難準(zhǔn)確反應(yīng)其工作業(yè)績(jī)。（4）在對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行考核時(shí)，地區(qū)差異性大，在考核時(shí)，難以找到平衡點(diǎn)。（5）在對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行差異化考核時(shí)，對(duì)資金的定價(jià)，費(fèi)用成本的分?jǐn)側(cè)狈萍贾危催_(dá)到全面精細(xì)化管理要求，其考核結(jié)果缺乏無(wú)說服力，難以執(zhí)行。

2 績(jī)效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)分析

2.1 系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則

由于省級(jí)的績(jī)效考核系統(tǒng)是在全省統(tǒng)一考核體系框架下，以機(jī)構(gòu)、部門、產(chǎn)品、人員為考核對(duì)象，重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)縣級(jí)對(duì)片區(qū)和網(wǎng)點(diǎn)及前臺(tái)員工的考核。考慮到各縣級(jí)之間的差異性，系統(tǒng)要支持由各縣級(jí)進(jìn)行靈活的指標(biāo)配置、豐富的參數(shù)設(shè)置和自由的考核方案定制。系統(tǒng)采取了如下的處理原則和思路：（1）只處理需要的數(shù)據(jù)；（2）對(duì)海量數(shù)據(jù)分而治之；（3）合理規(guī)劃處理順序，爭(zhēng)取處理時(shí)間；（4）運(yùn)算庫(kù)與應(yīng)用查詢庫(kù)隔離；（5）充分使用數(shù)據(jù)庫(kù)的海量處理技術(shù)；（6）優(yōu)化后臺(tái)處理，提升運(yùn)算效率；（7）優(yōu)化Web應(yīng)用，提高響應(yīng)速度。

2.2 系統(tǒng)整體框架

省級(jí)的績(jī)效考核系統(tǒng)是總行統(tǒng)一部署的。系統(tǒng)構(gòu)建于ODS系統(tǒng)之上，基礎(chǔ)指標(biāo)數(shù)據(jù)由ODS系統(tǒng)數(shù)據(jù)自動(dòng)計(jì)算獲得。各縣級(jí)通過基礎(chǔ)指標(biāo)和手工指標(biāo)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行派生，最終形成自己所需的派生指標(biāo)。各縣級(jí)從派生指標(biāo)中選取指標(biāo)生成多套考核方案，關(guān)聯(lián)對(duì)應(yīng)的考核對(duì)象及考核期。系統(tǒng)根據(jù)考核方案自動(dòng)計(jì)算對(duì)應(yīng)的考核結(jié)果。系統(tǒng)內(nèi)各縣級(jí)有自己獨(dú)立的運(yùn)行參數(shù)。系統(tǒng)將獲取考核結(jié)果的服務(wù)部署在服務(wù)總線上，供其它系統(tǒng)調(diào)用。

2.3 ODS處理任務(wù)及流程

此部分處理是ODS匯總層處理的一部分，包括存貸款積數(shù)和日均處理、柜員交易量匯總、ATM交易量匯總、POS交易量匯總、通存通兌交易量統(tǒng)計(jì)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)處理、中間業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理和科目總賬積數(shù)和日均處理等任務(wù)。ODS處理任務(wù)流程如圖所示：

ODS基礎(chǔ)數(shù)據(jù)匯總主要是處理存貸款的積數(shù)和日均，初步統(tǒng)計(jì)柜員交易量、ATM和POS的交易統(tǒng)計(jì)、中間業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)等工作。

2.4 ETL處理任務(wù)及流程

ODS數(shù)據(jù)至績(jī)效考核系統(tǒng)與績(jī)效考核系統(tǒng)數(shù)據(jù)至ODS這兩部分ETL過程，采用E過程和L過程分開，由文件中轉(zhuǎn)的方式處理。ODS匯總數(shù)據(jù)處理，是基于ODS基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的加工匯總，此ETL處理的數(shù)據(jù)源表和目標(biāo)表都在ODS庫(kù)中。處理過程：使用DataStage抽取（E）需要數(shù)據(jù)按規(guī)則轉(zhuǎn)換（T）后裝載（L）到ODS目標(biāo)表。績(jī)效考核系統(tǒng)應(yīng)用查詢庫(kù)數(shù)據(jù)至運(yùn)算庫(kù)與績(jī)效考核運(yùn)算庫(kù)數(shù)據(jù)至應(yīng)用查詢庫(kù)，這兩部分ETL過程是績(jī)效考核系統(tǒng)內(nèi)部數(shù)據(jù)同步處理，可采用直接源數(shù)據(jù)表ETL到目的數(shù)據(jù)表的方式處理。

3 結(jié)論

本系統(tǒng)現(xiàn)已交付各級(jí)分行正式運(yùn)行，在運(yùn)行速度和穩(wěn)定性上都達(dá)到了要求。系統(tǒng)大大減輕了省級(jí)信用社管理部門及財(cái)務(wù)部門的工作負(fù)擔(dān)，簡(jiǎn)化了操作流程，降低了管理成本，提高了工作效率，真正實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)統(tǒng)計(jì)部門及員工業(yè)務(wù)量，并計(jì)算出部門和員工的業(yè)績(jī)價(jià)值量及其報(bào)酬。通過該系統(tǒng)，可對(duì)個(gè)人、機(jī)構(gòu)等進(jìn)行網(wǎng)上實(shí)時(shí)考核。其靈活的指標(biāo)配置給各級(jí)分行提供了的數(shù)據(jù)和信息。

[參考文獻(xiàn)]

第6篇

關(guān)鍵詞：國(guó)有銀行;績(jī)效考核;全員評(píng)價(jià);分類

管理績(jī)效考核是績(jī)效管理的重要內(nèi)容，關(guān)系到員工激勵(lì)及人事安排的有效性。對(duì)于銀行而言，不合理的績(jī)效考核體系還容易引起服務(wù)質(zhì)量低劣等問題，造成客戶的流失。在金融業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、銀行業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境不斷變化的背景下，如何建立全面、有效的績(jī)效考核體系成為各個(gè)銀行提升自我競(jìng)爭(zhēng)力的重要內(nèi)容。這其中，國(guó)有銀行的市分行與縣支行作為直接接觸客戶的重要媒介，其績(jī)效考核體系構(gòu)建顯得尤為重要。本文以某國(guó)有銀行省分行為例，嘗試性地構(gòu)建一套國(guó)有銀行的全面績(jī)效考核體系，對(duì)管轄范圍內(nèi)分支機(jī)構(gòu)（部門）和各類員工，運(yùn)用特定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，判斷其工作業(yè)績(jī)，并將考核結(jié)果運(yùn)用于全員評(píng)價(jià)和分類管理，形成了一個(gè)完整的銀行分行績(jī)效考核體系。

一、基礎(chǔ)概念績(jī)效管理

由美國(guó)管理學(xué)家AubreyDaniels提出，一般包括定義績(jī)效、績(jī)效考核、衡量績(jī)效和績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)。其中，績(jī)效考核的結(jié)果是決定企業(yè)重大人動(dòng)、員工所得回報(bào)的主要依據(jù)；績(jī)效考核方法是支持績(jī)效管理的工具。目前在績(jī)效管理實(shí)踐中取得良好效果的考核方法主要有：強(qiáng)制分布法、目標(biāo)考核法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系和關(guān)鍵事件法、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法、360度績(jī)效考核等。

二、銀行業(yè)全面績(jī)效考核體系建設(shè)的意義

1.保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

全面績(jī)效考核體系通過有效的目標(biāo)分解和逐層落實(shí)，為銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。通過建立全面績(jī)效考核體系，能夠?qū)︺y行各分支行、各部門和每個(gè)員工在價(jià)值創(chuàng)造過程中的貢獻(xiàn)作出科學(xué)合理的評(píng)價(jià)，為資源分配提供合理的依據(jù)，進(jìn)而提高價(jià)值創(chuàng)造者的積極性。

2.提高員工的工作效率

全面績(jī)效考核體系明確了員工的績(jī)效考核目標(biāo)，并定期得到管理層績(jī)效考核結(jié)果的反饋，有利于員工了解自己的工作業(yè)績(jī)，是否得到了別人的認(rèn)可，哪一些需要進(jìn)一步改進(jìn)。同時(shí)，通過績(jī)效考核結(jié)果的合理和多樣化運(yùn)用，在員工之間形成“比、學(xué)、趕、超”的良好氛圍，提高員工工作效率。

3.提高管理者的管理技能

全面績(jī)效考核體系的執(zhí)行過程中，管理者要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)來制定和分解目標(biāo)，這有助于提高目標(biāo)制定與分解的能力；管理者輔導(dǎo)員工提高績(jī)效，這有助于提高指導(dǎo)、激勵(lì)和監(jiān)控能力；管理者要對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，這有助于提高考核能力；管理者要對(duì)員工的工作中存在的問題進(jìn)行分析和解決，這有助于提高分析問題和解決問題的能力。因此，全面績(jī)效考核體系的實(shí)施有助于提高管理者的管理技能。

三、某國(guó)有銀行省分行全面績(jī)效考核體系

建設(shè)某國(guó)有銀行省分行近年來在工作實(shí)踐中，摸索構(gòu)建了一套全面績(jī)效考核體系，該體系在實(shí)際運(yùn)行過程中，對(duì)員工形成了較好的激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)了企業(yè)績(jī)效的提高。該體系方案具體如下：1.考核方案全面績(jī)效考核體系建設(shè)應(yīng)做到橫到邊、豎到底、全覆蓋，包括對(duì)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效考核和對(duì)員工的崗位績(jī)效考核。

（1）對(duì)機(jī)構(gòu)的績(jī)效考核針對(duì)分支行、內(nèi)設(shè)部門、特殊部門，建立針對(duì)性的經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效考核方案。就分支行的績(jī)效考核而言，分別按市分行、縣支行、二級(jí)支行三個(gè)層級(jí)制定績(jī)效考核辦法；以現(xiàn)行的經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效考核辦法為主體框架，根據(jù)各層級(jí)的職能定位設(shè)置具體考核指標(biāo)、設(shè)定各維度的考核權(quán)重。對(duì)內(nèi)設(shè)部門的績(jī)效考核分別按省分行內(nèi)設(shè)部門、市分行內(nèi)設(shè)部門、縣支行內(nèi)設(shè)部門三個(gè)層級(jí)制定績(jī)效考核辦法；根據(jù)各部門承接所在行戰(zhàn)略和落實(shí)主要職責(zé)的原則選取和設(shè)置指標(biāo)。在指標(biāo)選取上具體考慮以下幾個(gè)方面：一是基于戰(zhàn)略目標(biāo)分解。遵循承接全行戰(zhàn)略的原則，將部門績(jī)效指標(biāo)與全行績(jī)效指標(biāo)、員工績(jī)效指標(biāo)有效銜接，突出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。二是基于部門職責(zé)。部門績(jī)效考核指標(biāo)的選取和設(shè)置應(yīng)遵循落實(shí)部門主要職責(zé)的原則，突出本部門關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。三是基于部門特點(diǎn)進(jìn)行差異化指標(biāo)設(shè)計(jì)。根據(jù)部門職能定位、工作性質(zhì)及其與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的關(guān)聯(lián)程度，對(duì)部門進(jìn)行差異化績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)。對(duì)特殊部門的績(jī)效考核應(yīng)該注意各級(jí)分支行的營(yíng)業(yè)部既不同于分支行，也不同于內(nèi)設(shè)部門，應(yīng)考慮制定單獨(dú)的績(jī)效考核辦法。此外，對(duì)于一些按照事業(yè)部或準(zhǔn)事業(yè)部管理的特殊部門，如金融市場(chǎng)部等，也應(yīng)制定單獨(dú)的績(jī)效考核辦法。

（2）對(duì)員工的績(jī)效考核對(duì)員工的績(jī)效考核可分為對(duì)客戶經(jīng)理的績(jī)效考核及對(duì)柜員、管理類員工的績(jī)效考核。客戶經(jīng)理作為專門銷售銀行產(chǎn)品和服務(wù)的一類員工，制定專門的以營(yíng)銷業(yè)績(jī)?yōu)橹饕笜?biāo)的崗位績(jī)效考核辦法。柜員作為專門提供現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)和支持的一類員工，制訂以服務(wù)數(shù)量和質(zhì)量為主要指標(biāo)、營(yíng)銷業(yè)績(jī)?yōu)榇我笜?biāo)的崗位績(jī)效考核辦法。對(duì)柜員的考核以年度為周期，考核其崗位績(jī)效與行為表現(xiàn)。崗位績(jī)效考核指標(biāo)包括工作量、服務(wù)質(zhì)量和營(yíng)銷業(yè)績(jī)，并由歸屬部門負(fù)責(zé)提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。其中，工作量主要考核柜員實(shí)際業(yè)務(wù)辦理數(shù)量，服務(wù)質(zhì)量主要考核柜員在日常工作中規(guī)章制度執(zhí)行情況，營(yíng)銷業(yè)績(jī)主要考核柜員營(yíng)銷和客戶維護(hù)能力。行為表現(xiàn)考核指標(biāo)側(cè)重于柜員品行修養(yǎng)、能力水平、工作態(tài)度、合規(guī)自律等方面的提升，采用“多維度評(píng)價(jià)”方式確定，評(píng)價(jià)人為二級(jí)支行長(zhǎng)、營(yíng)業(yè)主管和本二級(jí)支行其他人員。根據(jù)柜員年度崗位績(jī)效和行為表現(xiàn)考核得分，形成柜員的年度綜合評(píng)價(jià)得分。同時(shí)將年度綜合評(píng)價(jià)結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、合格和不合格四個(gè)等級(jí)。考核結(jié)果作為績(jī)效薪酬發(fā)放、星級(jí)晉升、崗位調(diào)整、評(píng)先推優(yōu)等的重要依據(jù)。銀行分行的管理類員工包括分支行行領(lǐng)導(dǎo)和各層級(jí)內(nèi)設(shè)部門的部門領(lǐng)導(dǎo)等，其崗位績(jī)效考核應(yīng)與所在機(jī)構(gòu)（部門）的經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效考核結(jié)果相聯(lián)系。

2.考核結(jié)果運(yùn)用

（1）構(gòu)建全員評(píng)價(jià)體系

全員評(píng)價(jià)體系是指對(duì)管轄范圍內(nèi)包括高層管理者在內(nèi)的所有員工，在績(jī)效考核評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上結(jié)合其他評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的相關(guān)政策、制度和工作機(jī)制。將績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于員工評(píng)價(jià)，體現(xiàn)了不同崗位員工的價(jià)值和同一崗位不同員工的價(jià)值。通過樹立正確的價(jià)值導(dǎo)向，引導(dǎo)員工積極向上，營(yíng)造了良好的工作氛圍。

（2）構(gòu)建分類管理體系

將員工的績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于員工的分類管理,對(duì)通用序列員工、信息技術(shù)序列員工、審查審批序列員工、銷售序列員工、柜員序列員工分別制訂晉升標(biāo)準(zhǔn)，其分類結(jié)果可用于員工晉升。若按柜員（服務(wù)支持類員工）、客戶經(jīng)理（產(chǎn)品銷售類員工）、管理類員工、其他類員工分類，其分類結(jié)果可運(yùn)用于制訂不同的績(jī)效考核辦法。總的來說，將全面績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于全員評(píng)價(jià)和分類管理,構(gòu)建起全面績(jī)效考核體系、全員評(píng)價(jià)體系和分類管理三個(gè)體系,使得三個(gè)體系互為協(xié)同，共同構(gòu)成人力資源管理體系的核心部分，可以有效地提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。

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第7篇

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理；價(jià)值管理；困惑與問題；對(duì)策

中圖分類號(hào)：F830.33 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）09-00-02

隨著金融改革的不斷深入，我國(guó)商業(yè)銀行已經(jīng)逐步建立起了一套較為成熟的績(jī)效考評(píng)管理體系。商業(yè)銀行以價(jià)值管理為基礎(chǔ)的績(jī)效考評(píng)激勵(lì)約束機(jī)制也持續(xù)完善，對(duì)推動(dòng)各家銀行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施、提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和持續(xù)發(fā)展能力起了重要的導(dǎo)向作用。但受國(guó)有大型商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)分布廣、管理層級(jí)多、行際間差異明顯等因素影響，商業(yè)銀行的績(jī)效考評(píng)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的導(dǎo)向能否準(zhǔn)確傳導(dǎo)落實(shí)到商業(yè)銀行，真正有效地發(fā)揮績(jī)效考核機(jī)制的系統(tǒng)性作用，是健全完善績(jī)效管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

一、商業(yè)銀行績(jī)效管理現(xiàn)行做法存在的困惑和問題

商業(yè)銀行在績(jī)效考評(píng)激勵(lì)約束機(jī)制方面的實(shí)踐雖然取得了豐富的經(jīng)驗(yàn)和較好的效果，但是，在實(shí)踐中對(duì)績(jī)效管理的理解和觀念認(rèn)識(shí)方面，在具體的操作過程當(dāng)中仍然存在著很多的困惑、問題和困難。

1.思想觀念上的困惑

（1）績(jī)效考評(píng)“套利”的多與少

績(jī)效考評(píng)涉及到經(jīng)營(yíng)管理的方方面面，過強(qiáng)或過弱，其負(fù)面影響都是顯而易見的。績(jī)效考評(píng)指揮棒的強(qiáng)與弱，本身就是一個(gè)“兩難選擇”，也難以找到平衡點(diǎn)。目前，考評(píng)得分作為各行績(jī)效工資和費(fèi)用分配的最基本依據(jù)，考評(píng)結(jié)果作為領(lǐng)導(dǎo)班子年度評(píng)先的主要依據(jù)，并根據(jù)考評(píng)結(jié)果對(duì)財(cái)務(wù)資源配置、人力及機(jī)構(gòu)配置、各項(xiàng)轉(zhuǎn)授權(quán)等方面，實(shí)行區(qū)別對(duì)待，有保有壓。績(jī)效考評(píng)指揮棒的強(qiáng)化，導(dǎo)致各級(jí)行為了考評(píng)增分、進(jìn)位而不計(jì)成本、不擇手段，考評(píng)“套利”現(xiàn)象越來越普遍，而作為年度獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)遏制條件的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)真實(shí)性審計(jì)職能逐步弱化、虛化，使得各級(jí)行違規(guī)成本很低、違規(guī)收益很大，進(jìn)而也導(dǎo)致財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算規(guī)范程度降低、管理難度加大。這在無(wú)形當(dāng)中就加大了對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)真實(shí)性審計(jì)、加大違規(guī)行為的處罰難度和力度。但是，依托各種業(yè)務(wù)操作和管理系統(tǒng)進(jìn)行非現(xiàn)場(chǎng)檢查就能發(fā)現(xiàn)多數(shù)業(yè)績(jī)?nèi)藶楝F(xiàn)象或造假情況，關(guān)鍵在于決策者的導(dǎo)向和決心。近期銀監(jiān)會(huì)發(fā)文要求，各銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)要將績(jī)效考評(píng)管理納入內(nèi)部審計(jì)，每年至少組織開展一次，并將審計(jì)報(bào)告報(bào)送銀監(jiān)會(huì)或其派出機(jī)構(gòu)。通過監(jiān)管部門和金融機(jī)構(gòu)的共同努力，考評(píng)“套利”現(xiàn)象應(yīng)該得到遏制。

（2）部門銀行職能的強(qiáng)與弱

目前，商業(yè)銀行基本上還是部門銀行。在各項(xiàng)管理和考核上，部門和條線都是相當(dāng)重視自身的話語(yǔ)權(quán)，相當(dāng)重視自身的地位和形象，甚至為此而不惜一切。但是，商業(yè)銀行感到最難應(yīng)對(duì)的是條線各有指標(biāo)、板塊分開考核，不利于商業(yè)銀行充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，做出亮點(diǎn)和特色，甚至可能出現(xiàn)“短項(xiàng)不強(qiáng)，長(zhǎng)項(xiàng)不優(yōu)”的現(xiàn)象。考評(píng)指標(biāo)設(shè)置精細(xì)、數(shù)據(jù)來源復(fù)雜、計(jì)算方式繁瑣，導(dǎo)致商業(yè)銀行難以理解消化，極大地影響了執(zhí)行效率。部門銀行職能得以強(qiáng)化，導(dǎo)致有些部門和條線工作與考核可能很好，然而整體工作與考核可能不好。從管理會(huì)計(jì)分析結(jié)果來看，工作與考核較好的部門和條線，管理會(huì)計(jì)分析結(jié)果與其并不一致，個(gè)別部門和條線甚至出現(xiàn)背道而馳現(xiàn)象。流程銀行建設(shè)、事業(yè)部制改革，目前多數(shù)還處在論證、試點(diǎn)、試行階段。部門銀行還將繼續(xù)存在，但是，其職能不應(yīng)持續(xù)強(qiáng)化，而應(yīng)逐步削弱，要圍繞上市公司主體目標(biāo)和核心目標(biāo)做好部門和條線工作。

（3）產(chǎn)品計(jì)價(jià)是“給工資”還是“付費(fèi)用”

目前，產(chǎn)品計(jì)價(jià)究竟給什么，各級(jí)行的做法差異很大。有純粹給工資的，有工資、費(fèi)用都給的，也有工資為主、費(fèi)用為輔的，還有費(fèi)用為主、工資為輔的，甚至有純粹給費(fèi)用的。往往是管理行規(guī)定比較原則、理性，有文件可查，商業(yè)銀行規(guī)定具體、隨意，多數(shù)還是口頭表述，有些還是“口袋政策”。而且，商業(yè)銀行的產(chǎn)品計(jì)價(jià)，二次分配的多、公開透明的少。因此，對(duì)產(chǎn)品計(jì)價(jià)究竟是“給工資”還是“付費(fèi)用”、兩者的配置比例如何，每年計(jì)價(jià)工資總額或占比多少，應(yīng)該都有明確的政策規(guī)定。產(chǎn)品計(jì)價(jià)應(yīng)該是“給工資”，特別是零售類產(chǎn)品計(jì)價(jià)必須全部為工資。公司類客戶的產(chǎn)品計(jì)價(jià)要據(jù)實(shí)確定、加強(qiáng)控制，有的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品不能參與計(jì)價(jià)，可以單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，也可以據(jù)實(shí)列支費(fèi)用，或者兩者都有。一般性公司類客戶拓展、維護(hù)費(fèi)用可以明確費(fèi)率據(jù)實(shí)列支，大型、重點(diǎn)類公司客戶涉及的費(fèi)用開支應(yīng)該是一事一議、據(jù)實(shí)列支。

（4）費(fèi)用計(jì)劃是夠用還是必用

得益于業(yè)務(wù)快速發(fā)展和股改紅利釋放，一些行費(fèi)用計(jì)劃已經(jīng)從非常緊缺轉(zhuǎn)為相對(duì)寬松。但是，多數(shù)決策者和操作者的思想觀念還停留在非常緊缺時(shí)代，存在費(fèi)用偏好，認(rèn)為有費(fèi)用計(jì)劃就該用完、不用是“苕貨”的觀念還很普遍。對(duì)專項(xiàng)費(fèi)用計(jì)劃、年底等特殊時(shí)段，有些決策者往往默許或鼓勵(lì)找發(fā)票列支、找理由花錢，甚至不惜形成“小金庫(kù)”。近兩年，也有少數(shù)行年底退回費(fèi)用計(jì)劃，除了決策者的理性自律之外，更多的還是從績(jī)效考核角度出發(fā)，而且，往往是績(jī)效先進(jìn)行存在費(fèi)用計(jì)劃退回。盡管費(fèi)用配置辦法規(guī)定，按年清算，各級(jí)行還是不能做到費(fèi)用計(jì)劃夠用就好，能用就用，不用就退。而且，費(fèi)用計(jì)劃多數(shù)還是額度控制，成本收入比控制還屬于輔助手段和評(píng)價(jià)工具。因此，要做到費(fèi)用計(jì)劃控制的理性自律，首先是做實(shí)、做好全面預(yù)算管理，讓預(yù)算編制與控制成為內(nèi)部管理先行工具、成為上下左右博弈手段。其次，將成本收入比作為主要控制方法，每年初就以收定支確定一個(gè)合適的成本收入比，至少是一個(gè)合理的區(qū)間，真正做到有收入才能有開支，并將戰(zhàn)略費(fèi)用作為調(diào)控手段。第三是既要明確費(fèi)用按年清算，又要明確多退少補(bǔ)，以穩(wěn)定下級(jí)行的心理預(yù)期，實(shí)現(xiàn)年度之間以豐補(bǔ)歉、調(diào)劑使用。

2.具體操作中的問題和困難

（1）現(xiàn)代銀行績(jī)效管理理念還沒有深入人心。一是思想認(rèn)識(shí)還不到位。部分行尤其是商業(yè)銀行“唯計(jì)劃”論的思想仍然比較突出，對(duì)于提升價(jià)值創(chuàng)造能力的績(jī)效管理導(dǎo)向理解不透，還停留在過去的老思想、老方法，簡(jiǎn)單的將業(yè)務(wù)發(fā)展等同于上級(jí)行下達(dá)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。這也導(dǎo)致了部分行盡管經(jīng)營(yíng)指標(biāo)計(jì)劃完成率較高，但效益類等指標(biāo)仍然徘徊不前，績(jī)效考核排名不高。二是經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中還存在與考核導(dǎo)向不相符的商業(yè)銀行為。如貸款沒有做到“算了再放”，盡管近年來貸款規(guī)模較為緊張，但部分商業(yè)銀行在客戶的選擇、貸款期限選擇、利率定價(jià)以及全要素成本方面缺少充分的考慮，導(dǎo)致新發(fā)放的部分貸款實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)增加值為負(fù)值。再如存款時(shí)點(diǎn)現(xiàn)象較為明顯，從資金效益角度分析，考慮到月末、季末“沖點(diǎn)時(shí)”帶來的存款使商業(yè)銀行增提的一、二級(jí)準(zhǔn)備金，同時(shí)還要面臨高額的營(yíng)銷成本，可能得不償失，與全行價(jià)值創(chuàng)造理念極不相符。

（2）定位和協(xié)調(diào)統(tǒng)一問題。商業(yè)銀行現(xiàn)有績(jī)效考評(píng)側(cè)重于對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成情況的考核評(píng)價(jià)工作，未真正建立基于如何保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的全過程控制的績(jī)效管理體系。而且商業(yè)銀行對(duì)組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的設(shè)計(jì)是分離的，兩者沒有形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一，導(dǎo)致績(jī)效的傳導(dǎo)點(diǎn)不準(zhǔn)確、驅(qū)動(dòng)點(diǎn)不清晰。

（3）傳導(dǎo)問題。商業(yè)銀行現(xiàn)有績(jī)效考評(píng)體系的設(shè)計(jì)是逐級(jí)向下實(shí)施，由于環(huán)節(jié)多，容易導(dǎo)致傳導(dǎo)走樣或傳導(dǎo)力度減弱，偏離分行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)。并且，傳導(dǎo)過程中往往側(cè)重于一級(jí)、二級(jí)分行的績(jī)效實(shí)施，而容易忽視最重要的基層商業(yè)銀行的績(jī)效實(shí)施。

（4）激勵(lì)問題。商業(yè)銀行現(xiàn)有考評(píng)結(jié)果主要用于費(fèi)用資源的配置，且是面向各級(jí)組織機(jī)構(gòu)，未能從員工最關(guān)心的薪酬為切入點(diǎn)設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致激勵(lì)效果不佳，影響全行績(jī)效提升。而且費(fèi)用使用的局限性還會(huì)帶來激勵(lì)費(fèi)用使用過程中的財(cái)務(wù)合規(guī)等問題。

（5）價(jià)值管理“上深下淺”。一是考核模式轉(zhuǎn)換易形成價(jià)值管理缺位。商業(yè)銀行尤其是網(wǎng)點(diǎn)間的資源稟賦差異較大，由于地理位置、金融環(huán)境、經(jīng)營(yíng)規(guī)模或者其他歷史性、政策性因素的差別，各分支經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)很難統(tǒng)一用EVA進(jìn)行量化比較。因此，商業(yè)銀行往往將EVA考核轉(zhuǎn)換為業(yè)務(wù)指標(biāo)考核，由于對(duì)價(jià)值管理理解不深、普及不廣，基層員工較少關(guān)注全面成本管理，更難運(yùn)用到實(shí)際工作中。二是資本約束理念尚未牢固樹立。商業(yè)銀行尤其是商業(yè)銀行前臺(tái)部門和網(wǎng)點(diǎn)相關(guān)人員對(duì)資本約束的認(rèn)識(shí)較朦朧膚淺，加上資本管理的事前手段相對(duì)匱乏，導(dǎo)致了一些業(yè)務(wù)條線和經(jīng)營(yíng)單元仍然習(xí)慣于規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)，粗放經(jīng)營(yíng)。

（6）網(wǎng)點(diǎn)考核“目標(biāo)為主”。網(wǎng)點(diǎn)是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的第一線，面對(duì)的是激勵(lì)的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，要處理的是各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)。因此，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的考核辦法和考核指標(biāo)更側(cè)重于行為考核，須簡(jiǎn)明、直接、易理解，而不能太復(fù)雜和抽象，故網(wǎng)點(diǎn)考核普遍采用目標(biāo)管理，或目標(biāo)與BSC相結(jié)合的方式。在競(jìng)爭(zhēng)壓力加大的環(huán)境下，上級(jí)行往往出現(xiàn)任務(wù)層層加碼的情況，加上預(yù)算編制方法不夠科學(xué)、逐級(jí)對(duì)實(shí)際情況研究不足等因素，網(wǎng)點(diǎn)往往承載著巨大的任務(wù)壓力，導(dǎo)致產(chǎn)生“只要有利于目標(biāo)完成就做”的經(jīng)營(yíng)取向。

（7）員工考核“重計(jì)價(jià)、輕績(jī)效”。產(chǎn)品計(jì)價(jià)具有人人可算、可得的特點(diǎn)，是最直接的激勵(lì)手段，商業(yè)銀行普遍采用產(chǎn)品計(jì)價(jià)來促動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，尤其是網(wǎng)點(diǎn)對(duì)員工的考核上，計(jì)價(jià)薪酬往往超過績(jī)效工資。因此，網(wǎng)點(diǎn)員工最關(guān)心的是營(yíng)銷了多少計(jì)價(jià)產(chǎn)品，而對(duì)組織和上級(jí)行的經(jīng)營(yíng)管理要求漠不關(guān)心。一是易形成“計(jì)價(jià)高的多做、計(jì)價(jià)低的少做、不計(jì)價(jià)的不做”現(xiàn)象；二是產(chǎn)品計(jì)價(jià)的效益約束和風(fēng)險(xiǎn)約束不足，易形成有量低效或有量低質(zhì)；三是產(chǎn)品計(jì)價(jià)和薪酬分配辦法設(shè)計(jì)缺陷會(huì)造成諸多負(fù)面影響。如：標(biāo)準(zhǔn)過高會(huì)造成分配結(jié)構(gòu)失衡，前后臺(tái)矛盾突出；產(chǎn)品間計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不合理會(huì)造成業(yè)務(wù)引導(dǎo)導(dǎo)向偏差；員工崗位、職責(zé)和計(jì)價(jià)、績(jī)效掛鉤不當(dāng)，會(huì)造成有失公平和工作質(zhì)量下降等等。

（8）多元化考核追求的目標(biāo)各有側(cè)重，部分目標(biāo)的完成甚至是以犧牲經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)為代價(jià)的。（1）市場(chǎng)份額驅(qū)動(dòng)。當(dāng)前總、分行對(duì)轄屬單位的績(jī)效考核，將很大的權(quán)重放在存款與中間業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額考核上，經(jīng)驗(yàn)證明，市場(chǎng)份額的提高部分建立在犧牲資本回報(bào)的基礎(chǔ)上，為求存款和中間業(yè)務(wù)，商業(yè)銀行傾向于大量發(fā)放定價(jià)較低的貸款或者犧牲部分賬面收益。（2）部門業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)。由于總分行對(duì)部門的考核力度日益加強(qiáng)，各部門的下達(dá)的條線計(jì)劃和專項(xiàng)考核門類復(fù)雜、種類繁多，其目的是為了完成各部門的年初工作計(jì)劃，而多數(shù)條線經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的下達(dá)基本上以量為主，很少考慮和測(cè)算業(yè)務(wù)推動(dòng)需要承擔(dān)的財(cái)務(wù)成本和相應(yīng)配置的經(jīng)濟(jì)資本，從而導(dǎo)致部門業(yè)績(jī)提高了，但全行利潤(rùn)增長(zhǎng)未達(dá)到預(yù)期，成本消耗超出預(yù)期。（3）多元化目標(biāo)驅(qū)動(dòng)。從商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)來看，追求股東回報(bào)最大化已成為業(yè)內(nèi)共識(shí)，但具體到各部門和各分支機(jī)構(gòu)，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)呈多元化：各條線多追求布置各項(xiàng)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的年度目標(biāo)，分行多追求綜合績(jī)效排名和主體業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額，商業(yè)銀行多追求做大信貸規(guī)模和多爭(zhēng)取薪資和管理費(fèi)用，網(wǎng)點(diǎn)則多追求計(jì)價(jià)工資。

二、加強(qiáng)商業(yè)銀行績(jī)效管理工作的思路

綜上分析，有效增強(qiáng)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)活力對(duì)鞏固其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位具有重要的意義和作用。也就是要研究如何通過加強(qiáng)以價(jià)值管理為基礎(chǔ)的績(jī)效管理解決當(dāng)前商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)活力差，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不高的狀況。

1.突出經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略重點(diǎn)，精簡(jiǎn)考評(píng)指標(biāo)

一是從“要什么”出發(fā)，結(jié)合商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略重點(diǎn)，精簡(jiǎn)綜合績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)。按照突出價(jià)值創(chuàng)造、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)等重點(diǎn)類別，涵蓋經(jīng)濟(jì)增加值、存款、中間業(yè)務(wù)、凈息差、客戶拓展、重要產(chǎn)品營(yíng)銷、風(fēng)險(xiǎn)約束等關(guān)鍵要素進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)，指標(biāo)務(wù)必精簡(jiǎn)和易于商業(yè)銀行直觀理解，明白工作重點(diǎn)，果斷決策商業(yè)銀行為。二是注重將單位目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，科學(xué)分解設(shè)計(jì)對(duì)個(gè)人的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)，達(dá)到員工個(gè)人績(jī)效和單位經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的統(tǒng)一。

2.統(tǒng)一績(jī)效考評(píng)政策，突出考評(píng)重點(diǎn)

績(jī)效考評(píng)體系不在于指標(biāo)設(shè)計(jì)多復(fù)雜、體系多龐大、涵蓋多全面，而在于是否把握經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要方向和解決發(fā)展中的主要問題。因此，在指標(biāo)體系上應(yīng)堅(jiān)持以全行綜合績(jī)效考評(píng)為主的思路進(jìn)行設(shè)計(jì)，有效減少甚至消除各業(yè)務(wù)條線對(duì)商業(yè)銀行的專項(xiàng)考評(píng)方案，避免條線利益和全行總體利益“打架”現(xiàn)象發(fā)生。重要的專項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)可統(tǒng)一到綜合績(jī)效考評(píng)方案中，使商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)明確，集中精力抓好主攻方向。

3.建立績(jī)效考評(píng)結(jié)果的反饋分析機(jī)制

一是對(duì)績(jī)效考評(píng)中排名靠后的商業(yè)銀行，一級(jí)分行應(yīng)利用自身專業(yè)優(yōu)勢(shì)定期進(jìn)行分析，找出商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，并形成績(jī)效輔導(dǎo)提示函下發(fā)商業(yè)銀行，及時(shí)幫助商業(yè)銀行走出經(jīng)營(yíng)困境，改善商業(yè)銀行績(jī)效短板；二是對(duì)績(jī)效考評(píng)過程中存在的影響商業(yè)銀行業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力提升的管理問題，應(yīng)進(jìn)行梳理分析，提交相關(guān)條線部門進(jìn)行改進(jìn)，做到“上下合一”，以增強(qiáng)商業(yè)銀行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

4.加強(qiáng)統(tǒng)籌管理，完善分配機(jī)制，發(fā)揮績(jī)效考核引領(lǐng)作用

一是提高考核政策的整體性和集約性。分、商業(yè)銀行應(yīng)理順專項(xiàng)考核服從、服務(wù)于績(jī)效導(dǎo)向的關(guān)系，按照整體與部分的原則，精簡(jiǎn)整合部門條線考核，納入綜合績(jī)效體系。并強(qiáng)化歸口管理，統(tǒng)一按照經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和價(jià)值管理要求，合理確定專項(xiàng)考核績(jī)效權(quán)重。根據(jù)整體性和重要性原則，嚴(yán)格對(duì)專項(xiàng)考核內(nèi)容、方法的指導(dǎo)和審核，避免產(chǎn)生重復(fù)、交叉、沖突。為把握市場(chǎng)機(jī)遇、最大發(fā)揮效用，而確需階段性考核的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)或重點(diǎn)業(yè)務(wù)，應(yīng)激勵(lì)適度、避免長(zhǎng)期化。

二是提高薪酬分配的公允性和銜接性。工資分配機(jī)制的公允性和合理性直接關(guān)系到廣大員工的積極性，也是考核導(dǎo)向能否真正發(fā)揮應(yīng)有作用的決定性因素。在公允性上，應(yīng)平衡協(xié)調(diào)好基本生活保障與有效激勵(lì)約束、綜合績(jī)效與產(chǎn)品計(jì)價(jià)的關(guān)系。上級(jí)管理行應(yīng)加強(qiáng)對(duì)一線網(wǎng)點(diǎn)員工薪酬分配的指導(dǎo)和規(guī)范，區(qū)分崗位類別、工作職責(zé)合理確定薪酬構(gòu)成及掛鉤要素，防止不合理收入差距擴(kuò)大帶來的負(fù)效能。在銜接性上，要與績(jī)效導(dǎo)向和考核結(jié)果相掛鉤，體現(xiàn)績(jī)效考核對(duì)機(jī)構(gòu)、員工激勵(lì)約束的主導(dǎo)作用，從而使各級(jí)、各部門、全體員工知悉和認(rèn)同如何圍繞考核的“指揮棒”，通過自身努力提高績(jī)效收入。在時(shí)效性上，提高績(jī)效考核與績(jī)效兌現(xiàn)效率，確保層層績(jī)效掛鉤資源及時(shí)到位，降低時(shí)間機(jī)會(huì)成本。

5.深化培訓(xùn)輔導(dǎo)，強(qiáng)化績(jī)效氛圍，提升價(jià)值管理運(yùn)用水平

價(jià)值過程管理對(duì)被考核者的業(yè)務(wù)素質(zhì)和分析能力具有很高要求，既要充分透徹理解EVA、經(jīng)濟(jì)資本、利潤(rùn)調(diào)整等概念，又要知曉各種業(yè)務(wù)的EVA測(cè)算過程并能作出分析判斷。商業(yè)銀行部門及員工，由于習(xí)慣、文化和能力等差異，對(duì)EVA的理解參差不齊。更應(yīng)加大績(jī)效管理和價(jià)值管理的培訓(xùn)和宣講，進(jìn)一步統(tǒng)一商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理者的理念，提高對(duì)目標(biāo)管理、BSC、KPI等績(jī)效管理方法的綜合運(yùn)用水平，從而保障考核導(dǎo)向的銜接性和考評(píng)政策的延續(xù)性。同時(shí)，做好日常績(jī)效分析、溝通與反饋，及時(shí)了解績(jī)效管理動(dòng)態(tài)、幫助診斷問題、推廣經(jīng)驗(yàn)做法、改進(jìn)績(jī)效方法，培養(yǎng)商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中，從以往偏重規(guī)模和速度，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)綜合收益、風(fēng)險(xiǎn)成本、資本成本等要素均保持高度敏感，從而實(shí)現(xiàn)發(fā)展速度、質(zhì)量和效益的統(tǒng)一。

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第8篇

邵陽(yáng)寶慶農(nóng)村商業(yè)銀行于今年元月成立，新組建的領(lǐng)導(dǎo)班子銳意進(jìn)取，不斷探索，把全行績(jī)效考核制度改革擺在首要位置，并引進(jìn)專業(yè)公司協(xié)助人力資源部建設(shè)更完善的績(jī)效考核體系。而如何在全行范圍內(nèi)充分利用績(jī)效考核體系，有計(jì)劃、有組織，由總行全局指揮、協(xié)調(diào)與控制以實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理，激發(fā)經(jīng)營(yíng)活力、激勵(lì)員工在各自崗位上創(chuàng)造佳績(jī)，是全行經(jīng)營(yíng)管理上面臨的新形勢(shì)和新挑戰(zhàn)。

一、績(jī)效考核制度改革前后對(duì)比

績(jī)效考核制度的改革涉及未來對(duì)全行員工的績(jī)效衡量，牽一發(fā)而動(dòng)全身。根據(jù)心理學(xué)的相關(guān)理論，人們對(duì)設(shè)計(jì)切身利益的轉(zhuǎn)變、變革，普遍都有一條從“排斥、抵制”到“接受、主動(dòng)完成、持續(xù)發(fā)展”的曲線，因此，如何積極穩(wěn)妥推進(jìn)績(jī)效考核系統(tǒng)的建設(shè)、實(shí)現(xiàn)考核的平穩(wěn)過渡尤為重要。

1、本次績(jī)效考核制度改革將全面引入產(chǎn)品營(yíng)銷計(jì)價(jià)的考核模式，實(shí)現(xiàn)部分績(jī)效由總行垂直考核兌現(xiàn)，以鼓勵(lì)個(gè)人多勞多得，按績(jī)?nèi)〕辍?/p>

2、原本的績(jī)效考核制度業(yè)績(jī)考核無(wú)法直接到人，主要是以團(tuán)隊(duì)考核為主，而此次的績(jī)效考核制度改革將改變?cè)瓉矶畏峙涞目己四Ｊ剑瑢?shí)現(xiàn)績(jī)效部分垂直管理，由總行直接考核到人。能較好的避免原本存在的“吃大鍋飯”、平均主義較為普遍的現(xiàn)象。

3、對(duì)于柜員的考核方式，本次也有較大的變動(dòng)。原本柜員與所在支行的效益聯(lián)系非常緊密，可能會(huì)出現(xiàn)“同工不同酬”的現(xiàn)象。但此次改革中，將以業(yè)務(wù)量作為柜員考核的主要指標(biāo)，同時(shí)輔以產(chǎn)品營(yíng)銷計(jì)價(jià)方式進(jìn)行考核激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效工資由總行垂直考核兌現(xiàn)。

4、此次的績(jī)效考核制度改革也將要建立一整套較為完善的客戶經(jīng)理考核體系，以更好地適應(yīng)市場(chǎng)的需求，推動(dòng)的行的業(yè)績(jī)發(fā)展。

二、績(jī)效考核制度改革有待改進(jìn)的要點(diǎn)

實(shí)施績(jī)效考核對(duì)于加強(qiáng)銀行風(fēng)險(xiǎn)控制，提高經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展速度、規(guī)模、質(zhì)量和效益的和諧統(tǒng)一，引導(dǎo)邵陽(yáng)寶慶農(nóng)村商業(yè)銀行不斷優(yōu)化資源配置，提高經(jīng)營(yíng)效益具有重要意義。績(jī)效考核制度一經(jīng)制定不得隨意變更，因此，結(jié)合寶慶農(nóng)商行的實(shí)際，筆者認(rèn)為在績(jī)效考核制度體系中還須針對(duì)以下幾個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)和細(xì)化。

1、差異化系數(shù)的設(shè)定有待細(xì)化。由于地理位置、歷史條件以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度的不同，不同支行的業(yè)務(wù)發(fā)展水平不盡相同，業(yè)務(wù)量方面也有較大的區(qū)別。因此，建議可以設(shè)定差異化系數(shù)，但應(yīng)同時(shí)考慮以下方面：（1）如何確保公開與公平性？考核標(biāo)準(zhǔn)在十分明確的前提下，要確保上下級(jí)之間可直接對(duì)話即上下級(jí)之間可以面對(duì)面溝通評(píng)價(jià)。（2）怎樣最大程度的減少地緣差異引起的不平等現(xiàn)象？（3）具體的系數(shù)怎樣設(shè)定比較合理？（4）是否可以考慮實(shí)行支行和行員的星級(jí)評(píng)定，實(shí)行同星級(jí)支行和行員之間的雙向選擇，以更好的激勵(lì)員工。（5）還需建立良好的反饋機(jī)制。考核之后要善于經(jīng)常性或者定期化總結(jié)，把好的經(jīng)驗(yàn)、做法，及時(shí)創(chuàng)新的手段、措施公布且迅速?gòu)?fù)制到各分支機(jī)構(gòu)，發(fā)揚(yáng)光大；不足之處，有風(fēng)險(xiǎn)萌芽的地方，要警鐘長(zhǎng)鳴，加以及時(shí)修改和彌補(bǔ)。

2、業(yè)績(jī)分配有待靈活性。新的績(jī)效分配模式，能更好的幫助行員跨支行做業(yè)務(wù)，同時(shí)更好的將業(yè)績(jī)分配到個(gè)人。同時(shí)，也存在考核上面的一些實(shí)際困難。比如，它會(huì)造成業(yè)績(jī)考核口徑與會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)考核口徑不一致的現(xiàn)象。怎樣解決這些問題，更好地實(shí)現(xiàn)考核的準(zhǔn)確性，也值得我們進(jìn)一步探討。

由于涉及到共同開發(fā)和維護(hù)的問題，業(yè)績(jī)分配中有很多關(guān)于分配比例的問題。在具體的分配數(shù)據(jù)方面，可考慮結(jié)合本行實(shí)際情況，組織全行員工共同討論，以尋求更好的分配比例，最大限度地實(shí)現(xiàn)分配的科學(xué)化。

3、業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)移有待合理化。在績(jī)效考核中，涉及到績(jī)效轉(zhuǎn)移的問題。其中提到，在客戶經(jīng)理調(diào)到其他支行并繼續(xù)從事客戶經(jīng)理工作的，對(duì)于個(gè)人自主開發(fā)的存款資源，原則上帶入掉入行，客戶經(jīng)理永續(xù)享用。但支行行長(zhǎng)調(diào)動(dòng)時(shí)，其所營(yíng)銷的存款客戶資源不允許轉(zhuǎn)移。對(duì)于支行行長(zhǎng)，這是否存在不公平的現(xiàn)象？而且，客戶資源的轉(zhuǎn)移是否也會(huì)在一定程度上影響原行業(yè)務(wù)開展的穩(wěn)定性？怎樣更好地在維護(hù)全行效益的前提下確定績(jī)效轉(zhuǎn)移考核方案？筆者認(rèn)為，應(yīng)從營(yíng)銷成本理論的角度，以提高全行整體效益及防范整體風(fēng)險(xiǎn)為目標(biāo)制定績(jī)效轉(zhuǎn)移體系，今后隨著人才競(jìng)爭(zhēng)的加劇，銀行作為一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的整體，績(jī)效轉(zhuǎn)移己成為銀行戰(zhàn)略發(fā)展中不可分割的一部分，解決績(jī)效轉(zhuǎn)移問題必須以系統(tǒng)的思想，從長(zhǎng)期發(fā)展和內(nèi)部資源最大化利用的角度予以參考，從而實(shí)現(xiàn)銀行利益最大化。

4、營(yíng)業(yè)主管的考核有待公平化。營(yíng)業(yè)主管的考核也可考慮主要與業(yè)務(wù)量掛鉤，加大固定績(jī)效的比例，以更好地避免“同工不同酬”現(xiàn)象。同時(shí)，將產(chǎn)品營(yíng)銷計(jì)價(jià)考核作為獎(jiǎng)勵(lì)部分，更好地激勵(lì)其開展?fàn)I銷業(yè)務(wù)。

第9篇

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；績(jī)效考核；人力資源管理

文章編號(hào)：1003―4625(2007)08―0037―03　中圖分類號(hào)：F832.33　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

績(jī)效考核是人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，也是激勵(lì)約束機(jī)制得以有效運(yùn)行的基礎(chǔ)。隨著金融體制改革的深入和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，我國(guó)商業(yè)銀行開始積極探索建立科學(xué)有效、成熟和規(guī)范的經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核體系，并開始注重對(duì)盈利能力、資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)狀況、業(yè)務(wù)發(fā)展能力進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。但當(dāng)前我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核仍然存在諸多問題，如指標(biāo)體系不合理、指標(biāo)分解不夠細(xì)化、考核方法和考核結(jié)果的運(yùn)用也不科學(xué)等。因此，當(dāng)前需要對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核體系進(jìn)行再造，本文主要針對(duì)的是銀行中除高管層以外的其他員工績(jī)效考核體系的再造，主要從崗位分析與評(píng)價(jià)、組織構(gòu)架再造、管理會(huì)計(jì)應(yīng)用、技術(shù)支撐以及績(jī)效指標(biāo)的制定與分解幾個(gè)方面進(jìn)行研究。

一、績(jī)效考核體系再造的重要前提

(一)進(jìn)行崗位分析與評(píng)價(jià)

國(guó)外商業(yè)銀行結(jié)合本行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，建立了覆蓋每一位員工的工作目標(biāo)體系，通過崗位說明書的編制和崗位任職資格的確定，提出不同崗位的素質(zhì)要求，同時(shí)明確相應(yīng)崗位的主要業(yè)績(jī)量化指標(biāo)、工作職責(zé)與權(quán)利義務(wù)，并且力求使指標(biāo)可以量化，以便于考核，減少主觀的成分。但目前我國(guó)商業(yè)銀行沒有明確的崗位分析與評(píng)價(jià)，沒有明確某一個(gè)崗位在分行的地位與價(jià)值，以及崗位應(yīng)當(dāng)配備何等素質(zhì)的人員進(jìn)行工作。通過進(jìn)行細(xì)致的崗位分析與評(píng)價(jià)，衡量每個(gè)崗位對(duì)企業(yè)價(jià)值增值的貢獻(xiàn)度，并按照價(jià)值最大化原則，建立一套崗位等級(jí)體系是商業(yè)銀行績(jī)效考核管理的當(dāng)務(wù)之急。

崗位分析，又稱工作分析、職位分析。它是普遍而重要的人力資源管理技術(shù)，是人力資源管理中的最基礎(chǔ)性工作，是對(duì)其企業(yè)各個(gè)崗位的設(shè)置目的、性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利、隸屬關(guān)系、工作條件、工作環(huán)境以及承擔(dān)職務(wù)所需的資格條件等進(jìn)行系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范和工作說明書等文件的過程。崗位分析的具體操作步驟主要包括：第一，設(shè)計(jì)調(diào)查方案，規(guī)定調(diào)查的范圍、對(duì)象和方法。第二，根據(jù)調(diào)查方案，對(duì)各崗位進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的調(diào)查研究。第三，對(duì)崗位調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行深入的分析，并初步整理出崗位說明書，這是崗位分析的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。第四，對(duì)崗位分析的初步結(jié)果進(jìn)行反饋與修正，最后形成完整的崗位說明書。崗位說明書，也稱工作說明書或職務(wù)說明書，它是對(duì)崗位分析工作所作的書面記錄。其核心內(nèi)容是崗位職責(zé)描述和任職資格要求兩部分。崗位職責(zé)描述部分解決的是本崗位人員必須做哪些事情；任職資格要求部分解決的是從事本崗位工作的人員必須具備的條件。

崗位評(píng)價(jià)，也叫職位評(píng)估、職位評(píng)價(jià)。這是崗位工資設(shè)計(jì)過程中保證內(nèi)在公平的關(guān)鍵一步。它以崗位任務(wù)在整個(gè)工作中的相對(duì)重要程度的評(píng)估結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)，以某具體崗位在正常情況下對(duì)職工要求進(jìn)行的系統(tǒng)分析和對(duì)照為依據(jù)，而不考慮個(gè)人的工作能力或在工作中的表現(xiàn)。它是對(duì)崗位價(jià)值的判斷，是對(duì)企業(yè)所設(shè)崗位的難易程度、責(zé)任大小等相對(duì)價(jià)值的多少進(jìn)行評(píng)價(jià)。目前通用的崗位評(píng)價(jià)方法主要有六種：崗位排序法、崗位分類法、因素比較法、因素計(jì)點(diǎn)法、海氏評(píng)價(jià)法、美世國(guó)際職位評(píng)估法。以因素計(jì)點(diǎn)法為例介紹崗位評(píng)價(jià)，首先，在進(jìn)行崗位分析和編寫崗位說明書的基礎(chǔ)上，對(duì)崗位進(jìn)行分類，如我們可將商業(yè)銀行的崗位劃分為以下崗位類別：決策類、管理類、專業(yè)類、支持類、營(yíng)銷類和操作類。其次，選擇一些固定詞或者詞組來代表一定的評(píng)價(jià)內(nèi)容，作為評(píng)價(jià)指標(biāo)及評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，并且確認(rèn)一組評(píng)價(jià)指標(biāo)體系相對(duì)應(yīng)的權(quán)重。再次，確定每個(gè)崗位類別的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)，對(duì)結(jié)果進(jìn)行排序，得到崗位的相對(duì)價(jià)值順序，并根據(jù)各個(gè)崗位的得分劃分崗位等級(jí)。

(二)組織構(gòu)架的再造

在現(xiàn)代銀行制度下，科學(xué)的組織構(gòu)架設(shè)置是維系銀行高效運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，是商業(yè)銀行建立科學(xué)合理的績(jī)效考核的前提和保障，也是商業(yè)銀行績(jī)效考核推進(jìn)的切入點(diǎn)。矩陣式的組織構(gòu)架既是我國(guó)商業(yè)銀行組織構(gòu)架再造的方向，也是我國(guó)商業(yè)銀行科學(xué)績(jī)效考核體系建立的重要前提。在當(dāng)前我國(guó)商業(yè)銀行的總體管理水平和經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，應(yīng)該循序漸進(jìn)，逐步推動(dòng)矩陣式組織構(gòu)架的構(gòu)建：

首先，逐步推行戰(zhàn)略事業(yè)部制。戰(zhàn)略事業(yè)部制是矩陣式組織構(gòu)架的重要組成部分。我國(guó)商業(yè)銀行可以先在總行內(nèi)部分類設(shè)置一些如公司業(yè)務(wù)、資金業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)等事業(yè)部。一些銀行也已經(jīng)開始了積極的試點(diǎn)工作。在此基礎(chǔ)上，再對(duì)分支機(jī)構(gòu)相應(yīng)部門實(shí)施垂直化管理，切實(shí)推進(jìn)機(jī)構(gòu)扁平化和運(yùn)營(yíng)集中化。當(dāng)前的縱向?qū)蛹?jí)可以逐步簡(jiǎn)化為事業(yè)部總經(jīng)理――分行分管總經(jīng)理――支行經(jīng)理――客戶經(jīng)理，在此基礎(chǔ)上實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)的撤并，從而優(yōu)化機(jī)構(gòu)布局。

其次，對(duì)部分有條件的銀行，可以有選擇的開展流程化改革試點(diǎn)。在一些事業(yè)部制實(shí)施相對(duì)成熟的銀行，根據(jù)業(yè)務(wù)的相關(guān)性程度可以調(diào)整內(nèi)設(shè)的部門職責(zé)，進(jìn)行前、中、后臺(tái)的分設(shè)和銜接，有選擇的開展流程化改革試點(diǎn)。前臺(tái)――市場(chǎng)拓展系統(tǒng)，直接面對(duì)市場(chǎng)和客戶，發(fā)掘培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)客戶，并為客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的涵蓋公司和個(gè)人客戶經(jīng)理管理、理財(cái)、結(jié)算等全方位金融服務(wù)。――風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)，主要職責(zé)是防范和控制可能出現(xiàn)的金融風(fēng)險(xiǎn)，涵蓋信貸、資產(chǎn)、授權(quán)授信、審計(jì)稽核和法律等業(yè)務(wù)。后臺(tái)――支持保障系統(tǒng)，重點(diǎn)為前臺(tái)和以及全行經(jīng)營(yíng)管理提供保障支持，涵蓋行政、人力資源、科技、研發(fā)和財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)。在此基礎(chǔ)上，建立業(yè)務(wù)協(xié)作的科學(xué)評(píng)價(jià)制度和獎(jiǎng)懲機(jī)制，在部門之間建立良好的協(xié)調(diào)和溝通機(jī)制，強(qiáng)化業(yè)務(wù)間的協(xié)作關(guān)系。

再次，為全面構(gòu)建矩陣式組織構(gòu)架創(chuàng)造條件。一方面，鑒于矩陣式結(jié)構(gòu)管理對(duì)信息的收集與傳遞有較高的要求，因此銀行應(yīng)實(shí)現(xiàn)科技信息系統(tǒng)集中，建立良好的商業(yè)銀行數(shù)據(jù)中心和管理信息系統(tǒng)。另一方面，通過制定科學(xué)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，使各業(yè)務(wù)部門的成本核算和利潤(rùn)分配做到公平、合理，有效的防范矩陣式管理可能帶來的管理責(zé)任不清的現(xiàn)象。此外，要營(yíng)造科技興行、效益興行的先進(jìn)經(jīng)營(yíng)理念，擯棄傳統(tǒng)的存款立行的觀念，建立起以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向的思想。在條件成熟后，商業(yè)銀行可以在全國(guó)范圍內(nèi)開展矩陣式組織構(gòu)架的統(tǒng)一建立。

(三)技術(shù)保障的完善

績(jī)效考核體系的建立和考核的進(jìn)行離不開一個(gè)全面的信息報(bào)告系統(tǒng)，為管理層和決策層提供及時(shí)、準(zhǔn)確、相關(guān)性強(qiáng)、高度集中并易于理解的信息，并且毫無(wú)遺漏地、及時(shí)地反映銀行所面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)商業(yè)銀行要通過適應(yīng)性與適用性相結(jié)合的開發(fā)方式，建立一個(gè)全面完善的管理信息系統(tǒng)，成立管理信息中心，集中統(tǒng)一管理各類信息，打破信息資源管理上的分

割與局部壟斷狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)全行信息集中管理，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，資源共享，向銀行內(nèi)部各級(jí)管理人員提供有關(guān)價(jià)值管理方面的預(yù)測(cè)決策和控制考核等信息資料。管理信息系統(tǒng)提供的相關(guān)信息，一方面反映各部門、各業(yè)務(wù)活動(dòng)和各客戶的成本、收益情況：另一方面要根據(jù)各部門、各業(yè)務(wù)活動(dòng)和各客戶的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況與計(jì)劃情況進(jìn)行比較，計(jì)劃與實(shí)際情況出現(xiàn)差異時(shí)，對(duì)部門、產(chǎn)品和客戶進(jìn)行有針對(duì)性的重點(diǎn)分析，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)銀行各分支機(jī)構(gòu)、各部門和員工業(yè)績(jī)的實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)和評(píng)價(jià)。

二、績(jī)效考核指標(biāo)的科學(xué)制定與合理分解

(一)設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的一般流程

第一，確定戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的，在不同的發(fā)展時(shí)期有著不同的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。確定戰(zhàn)略目標(biāo)是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的靈魂，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)是圍繞如何保證戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)而展開的。

第二，運(yùn)用相關(guān)工具分析和確定關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須完成的重點(diǎn)。為了平衡企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)，使財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)更好的結(jié)合在一起，我們引入平衡計(jì)分卡工具，通過業(yè)務(wù)價(jià)值樹，結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)確定財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，對(duì)戰(zhàn)略方案和計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估，并在此基礎(chǔ)上建立銀行的整體價(jià)值體系。

第三，設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的因素很多，但關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)只衡量對(duì)經(jīng)營(yíng)成果具有重大影響的部分。根據(jù)已確定的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，初步定義關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并制定整個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制作流程，及統(tǒng)計(jì)人員的職責(zé)，設(shè)計(jì)各相關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)報(bào)表格式。

第四，各項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置必須符合SMART原則。設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之后，需要從新回顧銀行的戰(zhàn)略計(jì)劃，對(duì)照SMART原則檢驗(yàn)績(jī)效指標(biāo)的有效性。之后，將指標(biāo)層層分解到各部門或者相關(guān)人員，并不斷溝通反饋，保證指標(biāo)分解后的有效性、可控性和指標(biāo)的可測(cè)性。

第五，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重。實(shí)施中要注意，一是分配權(quán)重要體現(xiàn)不同指標(biāo)的重要程度，反映管理上經(jīng)營(yíng)上的側(cè)重點(diǎn)，以發(fā)揮績(jī)效考核的導(dǎo)向作用。二是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重原則上一年一定。

(二)企業(yè)級(jí)績(jī)效計(jì)劃的具體制定

首先，以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)，結(jié)合以EVA為核心的戰(zhàn)略管理工具，運(yùn)用價(jià)植樹分析法建立銀行企業(yè)級(jí)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度的價(jià)值體系，并以此價(jià)值體系與戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)照，分析并確定關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。

其次，在確定關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，找出與之相對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并根據(jù)重要程度分配指標(biāo)權(quán)重。一般來講，四個(gè)維度可以設(shè)計(jì)如下關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：

財(cái)務(wù)維度可以選擇：經(jīng)濟(jì)增加值、經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率、不良貸款降低率、收入成本率等指標(biāo)。

客戶維度可以選擇：市場(chǎng)占有率、新增對(duì)公存款賬戶數(shù)、新增個(gè)人VIP客戶數(shù)、客戶滿意度、百萬(wàn)元以上對(duì)公客戶流失數(shù)等。

內(nèi)部流程維度可以選擇：?jiǎn)喂P業(yè)務(wù)辦理時(shí)間、各種營(yíng)銷渠道的交易比例、服務(wù)差錯(cuò)率、客戶經(jīng)理與潛在客戶的接觸次數(shù)、百筆業(yè)務(wù)稽核差錯(cuò)率等。

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度可以選擇：?jiǎn)T工滿意度、員工接受培訓(xùn)時(shí)間、員工收入水平增長(zhǎng)率等。

各維度的權(quán)重，根據(jù)不同銀行、不同發(fā)展戰(zhàn)略、不同時(shí)期有所不同。

再次，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)為百分制，對(duì)不同的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，要根據(jù)其指標(biāo)值明確相應(yīng)的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，等級(jí)統(tǒng)一分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格四級(jí)，并對(duì)應(yīng)相應(yīng)分值區(qū)間。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分值計(jì)算。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)加權(quán)總分=∑關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)得分。指標(biāo)權(quán)重。

(三)績(jī)效指標(biāo)的分解

企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定之后，根據(jù)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步的分解。以層級(jí)式組織構(gòu)架為主的銀行，進(jìn)行層級(jí)式的指標(biāo)分解；以事業(yè)部制組織構(gòu)架為主的，以指標(biāo)的縱向分解為主，橫向分解為輔。下一級(jí)關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域的確立，是緊緊圍繞上一級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)如何落實(shí)這一主題，在此基礎(chǔ)上形成環(huán)環(huán)相扣，因果相連的，金字塔式的整個(gè)銀行指標(biāo)體系。

具體來說，第一，調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程，明確各支行(層級(jí)式)或部門(事業(yè)部制)的工作職責(zé)，制定部門職責(zé)說明書。對(duì)照銀行戰(zhàn)略和內(nèi)部規(guī)章制度重新梳理部門的工作職責(zé)，重點(diǎn)是澄清部門職責(zé)中不合理以及界定不清楚的領(lǐng)域，從而減少協(xié)調(diào)、溝通和決策過程中的不必要的障礙，以提高工作效率。第二，進(jìn)行本級(jí)或本部門績(jī)效考核指標(biāo)的具體設(shè)計(jì)。在確定本級(jí)或本部門經(jīng)營(yíng)職責(zé)的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)級(jí)或上一級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，運(yùn)用價(jià)值樹分析法，確立本級(jí)或本部門的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，進(jìn)而，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，建立起如何落實(shí)企業(yè)級(jí)或上一級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的本級(jí)或本部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。

績(jī)效指標(biāo)分解的難點(diǎn)在于支持保障部門指標(biāo)的分解。支持保障部門不直接與市場(chǎng)和客戶接觸，而是服務(wù)一線分支機(jī)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)部門，同時(shí)兼有系統(tǒng)管理的職能。如辦公室、人力資源部、風(fēng)險(xiǎn)管理部、信息技術(shù)部等部門。由于不直接創(chuàng)造利潤(rùn)，這類部門實(shí)施績(jī)效考核需要調(diào)整思路，從為內(nèi)部客戶服務(wù)的角度出發(fā)，逐項(xiàng)梳理工作流程，運(yùn)用價(jià)值樹分析，找出各部門的增值作業(yè)與非增值作業(yè)，對(duì)于增值作業(yè)，采取行動(dòng)盡可能提高運(yùn)作效率，對(duì)于非增值作業(yè)則減少或消除。在具體分析過程中，可以樹立“內(nèi)部客戶至上”的觀念，將分支機(jī)構(gòu)和前臺(tái)經(jīng)營(yíng)部門作為內(nèi)部客戶，把支持保障部門的日常工作進(jìn)行梳理和分類，找出與經(jīng)營(yíng)前臺(tái)相關(guān)，且能夠創(chuàng)造價(jià)值的職能作為增值作業(yè)，從中選取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

(四)崗位績(jī)效考核目標(biāo)的制定

崗位績(jī)效考核目標(biāo)的制定是一項(xiàng)非常關(guān)鍵的工作，其目的就是使機(jī)構(gòu)或部門的績(jī)效任務(wù)具體落實(shí)到每一個(gè)崗位的員工上，因此崗位的績(jī)效目標(biāo)必須因崗而設(shè)，涵蓋全行不同機(jī)構(gòu)、不同部門的所有崗位，從而使全行的績(jī)效考核建立在具體可行的基礎(chǔ)上。

崗位績(jī)效考核目標(biāo)制定的前提是機(jī)構(gòu)、部門的目標(biāo)要和全行的整體績(jī)效目標(biāo)之間形成明確、量化的分解關(guān)系以及建立權(quán)責(zé)明確的崗位關(guān)系，評(píng)定崗位等級(jí)，確定崗位評(píng)價(jià)系數(shù)，為崗位績(jī)效考核提供更具操作性的制度基礎(chǔ)。

以分支機(jī)構(gòu)的崗位KPI為例，從崗位性質(zhì)看支行的崗位一般包括管理崗位、經(jīng)辦崗位。為督促管理崗位人員完成機(jī)構(gòu)的績(jī)效指標(biāo)，管理崗位的KPI可以與機(jī)構(gòu)的KPl考核結(jié)合在一起，可以包括：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類指標(biāo)，指標(biāo)權(quán)重與計(jì)算辦法與對(duì)支行的考核一致。支行經(jīng)辦崗位按工作的內(nèi)容劃分，一般包括技術(shù)性崗位和操作性崗位兩個(gè)類別。從事技術(shù)性業(yè)務(wù)的員工主要是支行的客戶經(jīng)理，負(fù)責(zé)支行的客戶關(guān)系管理、市場(chǎng)拓展等工作。從事操作性業(yè)務(wù)的員工主要包括柜員、綜合柜員等主要從事支行柜面服務(wù)工作的員工。下面以技術(shù)性業(yè)務(wù)崗位的KPI設(shè)計(jì)為例，進(jìn)行說明。

首先，在崗位KPI指標(biāo)的設(shè)定上，技術(shù)性業(yè)務(wù)崗位指標(biāo)體系可以包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)在設(shè)計(jì)上必須與該機(jī)構(gòu)的績(jī)效目標(biāo)保持一致，同時(shí)將經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)分解為便于計(jì)量的日均存款新增額、日均存款余額、日均貸款新增額、日均貸款余額、中間業(yè)務(wù)收入等。客戶指標(biāo)，可以包括新增對(duì)公存款賬戶數(shù)、新增個(gè)人VIP客戶數(shù)等。內(nèi)部流程指標(biāo)，可以包括客戶檔案信息的完整性、客戶經(jīng)理與潛在客戶的接觸次數(shù)等。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面的指標(biāo)可以包括客戶經(jīng)理接受培訓(xùn)的時(shí)間等。

由于基層行技術(shù)性崗位主要是面對(duì)市場(chǎng)和客戶，因此在四類指標(biāo)中，應(yīng)突出銀行價(jià)值最大化和客戶導(dǎo)向這兩個(gè)核心指導(dǎo)思想，加大財(cái)務(wù)指標(biāo)和客戶指標(biāo)的權(quán)重。在實(shí)際指標(biāo)設(shè)計(jì)中，還可以根據(jù)客戶群的消費(fèi)偏好進(jìn)一步細(xì)分，確定不同的營(yíng)銷重點(diǎn)和KPI指標(biāo)。