時間：2022-11-17 00:15:59
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報告對2010年中國市場移動互聯網行業的發展趨勢做了預測和總結，以下是報告內容：
預計2010年，中國市場移動互聯網行業將呈現如下的發展趨勢：
一、移動互聯網用戶活躍度將有較大提升，用戶逐漸形成使用習慣，形成較高粘性
隨著各種應用服務的日漸完善以及基礎網絡的穩定，用戶將對工具性(如移動搜索、手機瀏覽器)、娛樂性(如手機游戲、手機閱讀)的應用服務的使用形成習慣，活躍度大大提升。較高用戶粘性的應用業務將為后期盈利模式的展開奠定用戶基礎。
二、移動互聯網應用將推陳出新，創意化、分眾化應用服務將逐漸豐富，業務差異化成競爭焦點
隨著移動互聯網行業的競爭加劇，競爭焦點將不在局限于原有的成熟應用市場，廠商將嘗試對創意化或分眾化應用服務的開發或引進，通過新應用吸引用戶眼球，或通過垂直的分眾化服務足夠細分用戶，最大化滿足某些特定用戶群的需求，通過高需求帶來用戶的高ARPU。
三、用戶接受度較高的移動互聯網應用服務的商業模式逐漸被探索，部分廠商將實現盈利
2009年，用戶接受度較高的應用服務較快聚合用戶，用戶規模增長迅速，如移動搜索、手機游戲，廠商陸續通過銷售團隊的組建、各種銷售渠道的嘗試等舉動積極探索商業模式，隨著廣告主對移動互聯網新營銷媒體的認知度提高以及用戶付費比例的增加，預計2010年將會有部分廠商實現盈利。
四、市場將陸續出現并購案例，通過并購方式快速填補缺失資源，提高競爭力
2009年互聯網企業通過并購方式進入移動互聯網相關應用領域，如盛大收購華友世紀獲取無線音樂等移動增值資源、百度收購點訊進入手機輸入法領域等等。易觀國際預測2010年，電信運營商和終端廠商將繼互聯網巨頭之后，在移動互聯網應用領域展開并購，通過對應用廠商的直接并購，快速增強自身競爭力。
如果用三個關鍵詞來描述2006年到2007上半年中國手機電視的發展狀況，即可總結為“標準”“賽事”和“整合”。這一年，國家廣電部門開始頒布手機電視的行業標準，世界杯、亞運會等重大賽事的手機轉播報道強力推動了手機電視市場的成熟，央視、文廣、中國移動、鳳凰衛視的資源整合浪潮更是此起彼伏。面對2008年奧運蘊含的市場機遇，新興的手機電視產業可謂是暗流涌動、蓄勢待發。本文試圖依托此種背景，結合最近一年中國手機電視發展的重大事件，對這些關鍵詞進行解讀，梳理手機電視產業運營的發展脈絡，總結其發展規律。
一、標準：搶占先機，規避風險
標準一直是困擾手機電視產業發展的一大難題。手機電視由于兼跨通信和廣電兩大行業，也就卷入了更多的利益之爭。出于對產業主導權的渴求，廣電部門與電信運營商在技術標準上的主張也就不盡相同。電信運營商希望通過移動網絡來傳輸節目，即利用中國移動GPRS網絡或聯通的CDMA1X網絡，為用戶提供流媒體內容服務。廣電部門則希望通過在手機終端上安裝微波數字電視接收模塊，直接獲得數字電視信號。因此，手機電視也是標準各異，其中主要的就有美國高通研發的MedioFLO、諾基亞等力挺的DVB-H以及在韓國頗為流行的T-DMB，即使是在國內，清華DMB-TH方案以及北京新岸線研發的T-MMB也有不少的擁護者。
此外，我國的手機電視還呈現出典型的地域性分割狀態。由于之前的國家政策鼓勵擁有經營牌照的機構進行手機電視的試驗，北京、上海和廣東的運營商分別根據自身特點，采用不同的技術標準進行試驗。以上海來說，就存在上海文廣的流媒體標準和東方明珠的DMB標準兩種實現方式，各標準處于獨立運作狀態，無法實現互聯互通。
手機電視商用試驗熱鬧非凡，但困在標準之爭上的危機卻越發明顯。手機電視是三網融合的重要契機，標準的不確定性不僅造成了運營上的混亂，為各地運營商的投入帶來巨大風險，影響到手機電視市場商業模式及產業鏈的構成，更是威脅到民族和國家的戰略利益。為此，2006年三四月，國家廣電總局連續發出兩道“規范令”， 強調在沒有統一的技術標準前，各地暫停進行移動多媒體廣播試驗。各地運營商在完成初期網絡建設和試驗后，只能無奈地等待國家標準的出臺。2006年7月3日，廣電總局成立了CMMB工作組，除了國家廣電總局下屬的廣科院等單位外，中國移動、中國聯通以及中興通訊、中星微、展訊等國內電子信息產業的龍頭企業也悉數在列，明顯加快了制定手機電視標準的進程。
2006年10月至11月，國家廣電總局相繼頒布了我國自主研發的手機電視行業標準STiMi的前兩部分，詳細介紹了STiMi系統的關鍵技術點以及CMMB的體系構架。作為CMMB系統的核心傳輸技術，STiMi采用了LDPC編碼、基于時隙的幀結構和OFDM調制技術、邏輯信道技術、用于快速同步的信標技術等一系列先進的技術，擁有高系統性能和低實現成本等一系列的優點。2007年6月份在北京地區進行的開路測試結果表明，我國自主研發的CMMB系統覆蓋效果良好，抗多徑干擾、多普勒頻移等性能達到預期水平，國內企業開發的CMMB終端不僅能在移動中接收實時節目，而且畫面流暢、音質優美。對此中央電視臺在7月4日的“焦點訪談”和7月5日的“新聞聯播”中都對CMMB進行了連續報道，足見國家對手機電視這一新媒體運用的關注程度。
在國外陣營自恃擁有大量成熟的專利、標準和產業鏈，對我國產業政策和標準的制定擺出一副咄咄逼人的態勢下，具有自主知識產權的中國標準的及時出臺，對于本土手機電視產業規避投資風險、搶占市場先機具有無法
估量的價值。CMMB的下一步目標就是爭取早日由推薦性的行業標準上升為具有強制性的國家標準，積極推進其產
業化進程，實現芯片的研發和量產，保證整個產業鏈在2008年奧運會前實現商用。
二、賽事：催熟市場，練兵奧運
德國世界杯，多哈亞運會……重大國際體育賽事向來是各大媒體關注的焦點，但是廣電總局2000年的一紙通知，使得地方臺在轉播上失去了競爭的權利，央視就利用其特權獨自享有這些賽事大陸地區轉播權，有限的電視體育資源逐漸被中央電視臺所購買和壟斷，地方電視臺只能“望球興嘆”。
以手機電視、IPTV等為代表的新媒體為體育賽事提供了難得的報道平臺，它可以利用傳統媒體在該領域的“權力失語”，積極地進行運作。調查表明，手機電視最大的潛在消費群體是城市白領和時尚一族，他們對體育賽事有著由衷的熱愛。在美國，只要是大型體育活動等受年輕觀眾歡迎的節目，就會有19%的人付費收看。歐洲人也是如此，尤其是對足球節目的興趣更為濃厚。因此，重視對體育賽事的報道，是手機電視短時間內有效吸引受眾、迅速擴大收視群體的重要契機。
2006年德國世界杯前夕，國際足聯首次了該賽事的手機數字版權，上海文廣新聞傳媒集團(SMG)斥資1億多人民幣購得中國地區的手機獨家播映權，并在中國移動的夢網平臺上開設“掌上世界杯”獨家視頻欄目。SMG此次轉播報道充分考慮到了手機電視快捷、靈活、個性的傳播特點，向慕尼黑派出30多人的網絡和手機轉播報道組，為用戶提供全部64場比賽期間任何觸發事件的即時快報、以及每場比賽的4分鐘官方視頻集錦內容、賽場內外的精彩花絮、德國演播室的實時評球等節目。與傳統電視媒體報道不同的是，考慮手機小屏幕播放的特點，此次轉播選擇了專用機位，通過智能畫面跟蹤技術和優化設計為用戶提供高清晰和近距離的影像，使球員生動的表情和球場上快速更換的細節完整地展現出來。
文廣對世界杯的轉播終于使央視看到了新媒體業務的甜頭，藉由多哈亞運會的契機，央視手機電視也于2006年12月1日正式開播。包括央視國際、后臺技術服務商、電信運營商組成了一支24小時工作的虛擬團隊，支撐起整個央視的手機電視業務。此次轉播，開通了多哈亞運會的4路直播信號，再加上CCTV－1等8個央視自有版權的傳統頻道，央視國際一口氣推出了12個直播頻道。央視手機電視并沒有單純地把傳統電視內容轉換到手機上，還推出了專門為手機電視打造的評論欄目“韓喬生說亞運”，用戶可以通過這個欄目直接和韓喬生互動侃球。
易觀國際發表的報告表明，2008年奧運會期間我國整個手機電視產業將達到100億元的市場規模，手機電視市場蘊含著巨大的商機。而新媒體的受眾資源和傳播優勢與傳統媒體的體育賽事版權資源相結合，是推動該市場走向成熟的催化劑。因此，加大手機媒體對重大賽事的報道力度，可以引導用戶需求，培養用戶的消費習慣，探索積極有效的盈利模式，同時樹立自身的品牌形象，為北京奧運會的運營積累經驗。
三、整合：暗流涌動，蓄勢待發
對于整個手機電視市場來說，資源整合一直是2006年至2007年的焦點詞匯。從央視國際的高調整合，到上海文廣的低調應對，再到鳳凰衛視和中國移動的攜手并進，它們都在馬不停蹄地梳理自己的內部架構，整合內外資源。整個手機電視市場可謂暗流涌動、蓄勢待發。
1、 中央電視臺整合央視國際
中央電視臺進軍新媒體領域的戰略發端于對網絡資源的整合。央視原先在網絡資源方面的業務和部門設置過于分散，央視國際()作為官方網站，負責窄帶網絡視頻和圖文信息的傳播；中視網絡()作為子公司，負責寬帶視頻傳播；無線增值業務則由央視公眾資訊負責。但在實際操作中，因為同是運作央視的網絡資源，三個公司之間的經營業務互有交叉，摩擦時有發生，亟待資源整合。
2006年4月，央視合并了負責窄帶網絡視頻的央視國際（）和負責寬帶視頻的中視網絡（），成立央視國際網絡有限公司（簡稱央視國際），統一管理和運營央視網絡資源。而這只是中央電視臺網絡資源整合工作的開始，2006年5月，央視從國家廣電總局獲得了IPTV、手機電視、網絡電視等基于三個終端的共9張運營牌照，為全面進軍新媒體領域打開了通道。2006年12月1日，藉由多哈亞運會的契機，央視國際全面啟動了手機電視業務。2007年2月17日，CCTV手機電視不僅通過中國移動、中國聯通兩大運營商平臺實現了春節聯歡晚會的直播之外，還聯手美國、英國、西班牙等國家的運營商首次為海外用戶提供春晚直播和輪播，開始探索開拓央視品牌節目海外傳播新模式。
央視之所以在一年中完成了諸多“動作”，與之受到的壓力有關。它在新媒體業務上的步伐已經落在了國內同行的后面，此時上海文廣已經完成新媒體布局將近一年的時間，占領了國內新媒體領域近7成的市場份額。對于曾經在傳統電視媒體領域“呼風喚雨”的央視來說，這樣的情形自然是無法接受的。而央視所擁有的節目資源和人才資源，在普遍缺乏內容的新媒體行業中，無疑是最為寶貴的競爭砝碼。中央電視臺現在有16個頻道，每天播出400個小時左右的節目，每年還有170場左右的大型活動、特別節目，借助手機電視這樣一個全新的平臺，可以完成對這些內容的再開發和再增殖工作。
2、 上海文廣重組手機媒體資源
2002年開始，上海文廣便著力在新媒體業務方面布局，先后成立上海東方寬頻傳播有限公司(SMGBB，寬頻門戶網站)、上海百視通公司(主營IPTV)、上海文廣互動電視有限公司(SiTV，主營數字電視)、東方龍（主營移動多媒體業務）和文廣新媒體（主營WAP、彩鈴等SP業務）。上海文廣由此成為國內最早拓展新媒體業務的廣電企業之一。
在手機電視領域，2005年上海文廣獲得了第一張手機電視牌照，成立了國內第一家全網運營的手機電視公司――上海東方龍移動信息有限公司。公司成立初期推出了免費試用手機電視的業務，著實在市場上火爆了一把，然而到了2006年，相比較上海文廣飛速發展的其他新媒體業務，惟獨手機電視沒有大的起色，加之央視一年來動作頻頻，讓它不得不在戰略上進行應對。2006年11月，上海文廣低調對旗下的手機業務進行了重組，將負責跨媒體互動增值服務的上海文廣新媒體有限公司，并入專注于移動多媒體業務的東方龍，成立了新的“上海東方龍新媒體有限公司”。
這次東方龍與文廣新媒體的結合，就是依托各自優勢進行的資源整合。傳統SP領域競爭的白熱化使得文廣新媒體不得不另尋它路，而手機電視的盈利模式也絕不能僅依靠東方龍現有的包月費用和廣告，雙方都應該探索更多的渠道。新成立的東方龍新媒體在發展策略上不斷進行調整，先是在2006年底將原先最高300元的包月費用統一下調到10元，又在2007年9月將包月資費下調至2元，大大降低了手機電視的進入門檻；2007年7月，東方龍新媒體根據用戶需求的變化，開通了世界上第一個手機電視類直播頻道“第五媒體”，專注打造適合手機移動平臺播出的新聞資訊類節目，每個節目時長控制在5分鐘以內，在全國率先走出了手機電視內容的個性化發展之路。該公司總經理吳春雷表示，公司的下一步發展目標是實現手機電視的“準互動式”，即讓用戶成為編輯記者，由用戶自己拍攝的短片內容也可以上載播出。可以看出，互動平臺和多媒體平臺的這次整合使得文廣的手機業務更加集中，有利于尋找更好的運營模式，從而激發用戶使用該業務的熱情，吸引更多合作方的參與。
3、 鳳凰衛視聯手中國移動
2006年6月8日下午，中國移動正式宣布與鳳凰衛視簽署戰略合作協議，同時斥資12億多港元收購星空傳媒集團持有的19.9％鳳凰衛視股份。根據戰略聯盟協議，中國移動和鳳凰衛視將共同開發與無線媒體內容相關的產品和服務，鳳凰衛視將可以以較優惠的條件直接接入中國移動的網絡以享受中國移動的用戶資源，而中國移動也將優先獲得鳳凰衛視的新聞和部分節目資源。顯然，擁有超過2.6億手機用戶的中國移動是在為即將到來的3G時代進行儲備，鳳凰衛視獨特的、深受全世界華人喜愛的電視資源即將成為中國移動在內容資源方面的優勢，這也昭示著中國移動掌控內容市場的戰略意圖。
由于鳳凰衛視的內容只能局限在廣東地區以及內地的三星級以上賓館播出，這就大為限制了鳳凰衛視在華語地區的輻射力。為此，鳳凰衛視早在2005年就對鳳凰網進行了改組，成立了鳳凰新媒體，如今又有了中國移動的無線客戶群和無線傳輸網絡，其節目內容與產品將更快、更大規模地滲透到大陸消費者群體中，為其進一步拓寬市場創造有利條件。
此前5年時間，他一直是中國移動某下屬公司的一名經理，已經快熬到中層，放棄家人和朋友公認的金飯碗，跳槽到競爭激烈的互聯網公司，前途實在難料。
但多位老同事的接連出走，逐漸消弭他的顧慮，“外面的世界那么大，那么精彩，該出去看看了”。
從賬面上看，中國移動所處的世界也不能說“不精彩”。2014年中國移動在央企利潤收入榜中排行第三，每天的利潤高達1.39億元。但即便如此，人才流失問題卻越發凸顯。
事實上，在電信資產投建的退潮期和互聯網經濟的爆發期，人才流失成了整個通信行業的共同難題，除政策、市場環境影響之外，也暴露出運營商多年來傳統體制機制下所積累的管理和效率頑疾。
如何留住骨干人才，在互聯網經濟的浪潮中求得生存和發展，是2016年包括中國移動在內的三大運營商需面對的頭道難題。
離職！離職！
2016年伊始，如果總結中國移動過去一年的關鍵詞，“離職”一詞可以入列。
最新案例來自中國移動轉型移動互聯網的排頭兵――咪咕公司。2015年12月，有媒體報道了咪咕總經理戴和忠提交離職申請的消息。
對于戴和忠的離職，中國移動官方沒有具體回應，對接媒體的相關負責人向《財經國家周刊》表示，中國移動作為一家擁有數十萬員工的大型企業，年底出現跳槽實屬正常。
如果從已披露的信息來看，近兩年中國移動中高層的離職現象的確已經很“正常”。
據媒體報道，2014年底，中國移動控股公司卓望飛信事業部總監羅川離職，跳槽到李開復的創新工場;中國移動香港公司董事長林正輝離職，任中信國際電訊公司執行董事和行政總裁;2015年初，中國移動通信研究院院長黃曉慶、市場部副總經理徐剛、互聯網公司（籌建 ）業務一部總經理杭國強相繼辭職，原中國移動終端公司總經理的唐劍鋒，也離職跳槽到三星。
但戴和忠跳槽傳聞暗含的信息卻沒那么簡單。隨著傳統電信業務營收下滑，咪咕作為中國移動重要的轉型平臺被寄予厚望。從現有的營收數據來看，其也不枉重負，在一年時間里與超過6000家合作伙伴展開深度戰略合作，為合作伙伴帶來高達121億元的收入。
如此大好形勢下轉型排頭兵的掌門人半路出走，不得不讓人思考目前中國移動員工所面臨的處境。
金飯碗與苦日子
從政策和市場環境來看，看似高收入金飯碗的電信運營商，實則過著苦日子。
外部的壓力顯而易見。
中國移動公布的2015年上半年業績顯示，中國移動上半年營業收入為3407億元，增長4.9%，實現利潤573億元，利潤率下降0.8%。雖然絕對數字在增長，但利潤增幅早已放緩。
而另一面，移動互聯網的興起，正在弱化用戶與運營商的直接關聯，電信運營商正在淪為互聯網產業的網絡“管道工”。 電信運營商中，月薪低于4000元收入的后端員工占比超過了70%。
“管道化”趨勢嚴重沖擊了運營商的傳統業務。以蘋果應用商店的收入構成為例，除去開發者獲得的7成外，蘋果自身拿到的是13%，信用卡公司獲取16%，剩下的1%歸數據存儲和傳輸服務商。用戶下載一個收費應用中，提供網絡支持的運營商只有微不足道的收益。
外部重壓下，內部的改革陣痛也紛至沓來。
2014年年末，國務院印發的《關于創新重點領域投融資機制鼓勵社會投資的指導意見》明確指出，將推動民間資本進入基礎電信設施領域。而鐵塔公司的出現，則在加速電信行業的去固定資產化。
中國通信業的體制機制決定了電信運營商既是身背國家通信發展重任的央企，又是肩負盈利目標的上市公司。劉旭認為，“這意味著一方面要響應國家號召提速降費，另一方面，又要完成相關部門以及股東的業績考核和營收要求。基層和中層員工夾在兩者之間，壓力巨大。”
任務和工作量增加，運營商員工的平均薪資卻并沒有外界想象中高。據《電信運營商后臺員工月薪調查結果》顯示，當前電信運營商后端員工中收入低于2000元的超過39%，而月收入在3000元?4000元的比例占到38%。也就是說，低于4000元收入的后端員工占比超過了70%。
隨之而來的央企薪資改革，更是“雪上加霜”。2015年7月，中國移動對外公布降薪方案，從集團到各省公司都做了相應調整，二級正以上高管（相當于子公司高管）年薪降50%，各省公司班子成員降40%，處長一級管理人員降20%。
一位電信行業資深專家認為，副處、處長一級人才一直是電信運營商的中堅力量，內部考核和薪酬體系的雙重壓力延伸到中層，人才流失就成了必然現象。
市場化重任
不過，在黃曉慶等一些離職高管的觀點中，考核和降薪并非人才流失的根本原因。
2014年的世界互聯網大會上，三大運營商的高管均表態稱不愿淪為互聯網時代的管道公司。去電信化，適應互聯網時代的發展已經成為共識。但實際情況是，受累于體制機制的束縛，運營商的互聯網轉型并不順利。
2015年7月，中國移動集團召開總經理半年會，有消息稱時任董事長的奚國華在講話時曾表示，咪咕文化必須采用市場化機制，中國移動要給咪咕營造適合移動互聯網公司特點的小環境、小氣候。
但隨后有媒體報道稱，所謂的“小環境、小氣候”并未實現，咪咕公司離真正的互聯網化、市場化、去行政化的獨立運作仍有距離。
與電信運營商內部考核和薪酬壓力雙增長對應的是，外部互聯網公司快速發展帶來了市場化機制的巨大誘惑。
劉旭告訴《財經國家周刊》記者，在互聯網行業，不少公司都專門準備了從電信運營商定向挖人的名單，除了數倍于電信運營商的薪酬、股權激勵等，還包括中高層人才更為看重的運營決策自。
2012年的鐘聲敲響，彈指一揮，轉眼又到奧運年。
四年之間，媒體傳播環境發生了很大變化，奧運營銷也隨之巨變。從本屆倫敦奧運會開始，國際奧委會不再組織全球奧運圣火傳遞。這意味著奧運會前期在全球的推廣熱度會大受影響。從整個體育的成績和戰績上來講，2008年中國體育達到了頂峰，今年不是本土，成績很難超越2008年。
四年以來，中國體育職業化之路取得了長足的發展，有一些體育項目觸底反彈。營銷對于每個普遍消費者來說，少了一些錦標主義，多了一些人情味。奧運是一個綜合性的賽事，每一屆奧運會都有很多故事，通過2008年的洗禮，更多人把奧運請下神臺，讓它變得親切和觸手可及，這對于2012年的奧運營銷是很好的借鑒。
2012年4月6日，關鍵之道體育咨詢公司創始人、關鍵體育價值研究院院長張慶、小肥羊品牌副總監常慧淵、貴人鳥品牌奧運營銷負責人劉葉、玉蘭木業華北總經理吳宇峰、愛奇藝數據研究院院長葛承志、雙龍汽車品牌總監屈志超等在“第四屆廣告主峰會”上，圍繞“奧運營銷如何更快、更高、更遠”話題進行了精彩的分享。對廣告主而言，總結之前的奧運營銷經驗，換個角度看奧運，換個角度做營銷，忘掉2008年，重新出發，或許是個不錯的想法。
無移動，不營銷
從2008年到2012年，變化的不僅是國民生產總值、網民數量和房價，還有更多。
首先，媒體大環境悄然改變。四年間，用戶的媒介習慣已經發生了很大的變化。2008年到2012年中國手機網民數量大約翻了3倍。手機網民的比例基本上接近于臺式機電腦的用戶，隨著智能終端的普及，移動媒體成了人們充分利用碎片化時間的最佳工具之一。
第二，碎片化日趨嚴重。用戶時間、用戶行為以及注意力已經越來越碎片化，同時，報紙、廣播、電視以及戶外等傳統媒體，開始憑借數字和網絡技術，向全媒體發展，全媒體時代的各路媒體都在爭奪受眾的注意力，這客觀上加劇了媒介碎片化的趨勢。
第三，個媒體時代來臨。隨著微博、人人網等社會化媒體的發展，個媒體時代已經來臨。越來越多媒體內容是消費者自發產生的，每個人都是一個媒體。每天有上億條微博產生。社會化媒體正在以其互動性與參與性改變著整個媒體與傳播環境。
這一切的一切都使移動營銷呼之欲出。2008年奧運會在北京，天時地利人和。而2012年在倫敦舉辦，八個時區的變化，使得觀眾很難做到實時的關注和參與。同時電視廣告價格不斷飛漲，此時移動營銷的價值便凸顯。
“移動互聯網是一個唯一能夠跟其他媒體做整合的媒體，它可以跟電視互動，同樣也可以跟廣播、報紙、戶外媒體互動。”百分通聯副總裁王振宇表示。
調查顯示，從關注奧運的人群職業劃分上看，白領、學生、商務人士居多；從年齡上看，19歲到39歲的人群占到83%的比重；在對奧運信息的獲取上，消費者更希望通過手機媒體的方式；學歷越高，收入越高的用戶，越希望通過手機獲得奧運的信息。
奧運對媒體傳播有兩個非常重要的需求，而這兩方面，恰好都是移動媒體所擅長的。一個是即時性，毋庸置疑，受眾希望第一時間知道比賽的最新進展、結果、甚至實時的比賽過程。奧運比賽持續的時間較長，人不可能長時間坐在電腦或電視前面，而手機作為一個伴隨性媒體，體積小，攜帶方便，可以讓觀眾隨時隨地了解奧運信息。第二是互動性，奧運會作為一種全球關注的體育賽事，本質上是一種狂歡的儀式，它的意義與價值就在于群體的互動與參與性。隨著智能手機的發展，花樣繁多的應用程序能夠讓人更方便地參與和表達對奧運的熱情。在多平臺開放的情況下，手機已經跟社會化媒體做了很好的打通。基于社會化媒體擴散效應，品牌營銷的效果會被很好的擴大。
技術帶來新參與
移動營銷天然與技術具有密不可分的關系，創意技術和整合能力將幫助品牌在創意營銷上創造更大的商機。
易傳媒市場副總裁潘靜為參會者介紹了基于新技術的兩種新的營銷形式。
第一是互動前貼片。2008年，易傳媒為雅芳投放針對中國跳水隊的廣告，由于事先做好了跳水隊所有可能獲得的金牌數的廣告，每一次跳水隊獲得一枚金牌，易傳媒坐在電視機前的工作人員便會利用系統實時更新上傳相應廣告。因此，在跳水隊獲得金牌后幾分鐘，雅芳的賀喜廣告就鋪天蓋地的播出，每增加一枚金牌都有更新，云計算不需要工作人員上班，在家即可辦公。這種方式非常適合體育比賽，不僅由于很多人開始選擇在線觀看奧運賽事，更是由于互聯網廣告的互動性、及時更新性，可以讓廣告與賽事更好的互動，能夠讓受眾更好地記住品牌。
第二是APP定制。品牌可以建立奧運專屬手機APP，讓受眾貼身玩轉奧運。與奧運賽事相關的APP除了互動性好外，還可以極大提升品牌奧運形象與記憶度。比如品牌奧運趣味APP推陳出新，以創新互動吸引受眾。比如奧運競猜類APP，通過賽事競猜，以獎品激勵受眾參與。
其中一個例子是喜力啤酒推出的APP，它可以讓用戶跟賽事產生很好的互動。本質上來說，它是一個競猜的游戲。你可以猜測哪一位球員會進球，甚至從哪一個角度射門，當用戶猜中就可以獲得相應積分。當積分達到一定程度的時候，就可以兌換喜力啤酒提供的獎品。越來越多的目標消費者在觀看賽事的時候，都希望能夠參與到賽事里，進行實時的互動。而這個APP正好可以幫助用戶實現這個愿望。而在用戶實現這個“愿望”的時候，“喜力”的元素能在其中很好地貫穿其中，潛移默化地讓目標消費人群對“喜力”建立起良好的印象。
目標清晰，重在執行
即使移動營銷好處多多，這并不意味著，所有品牌都需要做奧運營銷。企業耗費大量的財力、精力，最終的目的是為了讓企業盈利，讓品牌更好、更快、更遠的走下去。品牌營銷只是手段，不是目的。因此，廣告主要時刻知道自己的目標是什么。“不管從企業的角度，還是廣告從業者的角度，為什么做奧運營銷，能給企業帶來什么，用什么樣的模式，把廣告從業者的資源和企業的需求結合在一起，怎么把目標最終達成，這個才是我們首先考慮的。”小肥羊品牌副總監常慧淵在會上表示。
對此，常慧淵提出了幾個關鍵字。首先是，精準定位，明確目標；然后就是主張鮮明，要抓住一個熱點，選擇一個亮點。比如圍繞奧運某個理念做公益活動；第三是，講究策略，重在執行。
最后，會議主持人關鍵之道創始人張慶總結道，“無價值不營銷，無誠信不營銷，無創意不營銷，總之，做企業做營銷，跟做人一樣，要腳踏實地，擁有行動力、執行力。只有這樣才能做好我們的事業，服務好我們的上帝――消費者。”
百分通聯副總裁王振宇
移動互聯網是一個唯一能夠跟其他媒體做整合的媒體，它可以跟電視互動，同樣也可以跟廣播、、報紙、戶外媒體互動。基于社會化媒體擴散效應，品牌營銷的效果會被很好的擴大。
易傳媒市場副總裁潘靜
我們能給廣告主做三件事，第一，大覆蓋，大面積的全放位的覆蓋網民；第二，深入的獲得洞察，利用技術追蹤，去除網站的重合度；第三，技術提高廣告展示價值，在最佳廣告位置，最震撼的廣告形式做到最好的廣告展示價值。
貴人鳥品牌奧運營銷負責人劉葉
我們最想尋找的解決方式就是一個創新點，并且是一個持續的可以讓大家對我們跟體育之間持續的創新線。
小肥羊品牌副總監常慧淵
我們希望在同一條線里有很強的凝聚力。網絡從業者不僅要獲得客戶的心，并且要和客戶一起贏得客戶的心。
雙龍汽車進口車品牌總監屈志超
無價值不銷售，有很多做銷售的，跟客戶談的時候多談一些價值，你的媒體，你的渠道能給客戶帶來什么樣的價值，然后再做銷售。
繼本刊《中國企業社會責任報告研究(2001-2009)》并引起社會各界的廣泛關注和重視，得到各方積極反饋和支持后，2010年，在總結上年報告研究的經驗、結合2010年中國企業社會責任報告實際的基礎上，本刊聯合北京大學社會責任與可持續發展國際研究中心和責揚天下(北京)管理顧問有限公司對2009年報告評估體系做了修訂和完善，形成了“金蜜蜂企業社會責任報告評估體系2010”(簡稱GBEE-CRAS2010)，基于“金蜜蜂企業社會責任報告評估體系2010”，針對中國2010年前十個月的663份社會責任報告，從報告的結構參數、技術參數和主體參數等17個方面對報告進行定位和分類，從內容實質性、結構完整性、績效可比性、報告可信性、報告可讀性和報告創新性等6個維度對報告進行系統評估、核實、統計和研究，不斷充實和完善中國社會責任報告數據庫，完成了《中國企業社會責任報告研究2010》(以下簡稱《2010報告研究》)。
《2010報告研究》著眼于為社會各界提供一個了解中國社會責任報告最新發展狀況的窗口，著眼于發揮社會責任研究咨詢機構的專業優勢，幫助中國企業更好地發揮社會責任報告在傳播理念、提升管理、樹立形象方面的重要作用，進而達到通過報告促進企業可持續發展目標的實現。《2010報告研究》揭示了2010年我國企業社會責任報告整體所呈現出來的五大主要特征，并為進一步推動企業更好履行社會職責、做好企業社會責任編制和提出了五大具有針對性的意見和建議。現于此摘錄《2010報告研究》精華部分，以饗讀者。
2010年中國企業社會責任報告五大特征
《2010報告研究》顯示，2010年中國企業社會責任報告呈現出了以下五大特征：
1 各地區各行業報告穩步發展，定期機制初步顯現
2010年，中國企業社會責任報告在經過2009年“井噴”發展后，呈現穩步發展態勢。統計數據顯示，2010年前十個月，中國的各類社會責任報告達663份，超過了2009全年數量總額，較去年同期的582份增長14％；預計保持全球報告總量15％左右的份額。
一是首次實現地區全面覆蓋。2010年，隨著奇正藏藥股份有限公司首份社會責任報告，中國社會責任報告的地區覆蓋了大陸所有省、直轄市、自治區，這成為中國社會責任報告發展的一個重要標志，表明社會責任報告在中國將進入縱深推進的全新發展階段。
二是金融保險、信息技術等行業異軍突起。2010年報告數量較2009年同期增長13.9％，得益于部分行業報告數量的大幅增長。其中，制造業報告319份，較2009年增長17.3％，信息技術業報告28份，較2009年增長64.7％；金融、保險業64份，較2009年增長73.0％，除銀行、保險等行業領軍企業外，部分基金、證券等金融類企業加入報告的行列，推動了金融、保險業報告數量的快速增長。
三是東、中、西部地區同步增長。東部地區仍是我國社會責任報告最為集中的區域，報告的企業數量同比增長1.6個百分點，其中上海地區表現尤為突出，報告企業增加的絕對數量居各省、直轄市、自治區之首；中西部地區企業對社會責任報告也給予了相當重視，報告企業數量較2009年有所增長，內蒙古地區報告的企業數量由2009年的1家增加至2010年的4家，同比增幅居各省、直轄市、自治區之首。初步形成了“東部與中西部同步發展”的局面。
四是定期機制初步顯現。研究顯示，2010年，報告次數達兩次及兩次以上的企業占絕大多數，非年度報告比重呈現明顯下降趨勢。絕大多數企業在2009年報告后，能夠在2010年繼續，基本按照年度定期報告，中國企業社會責任報告定期機制初步顯現。
五是非企業組織積極社會責任報告。企業是社會責任報告的主體，但隨著組織社會責任概念的發展，非企業類組織也積極加入到社會責任報告的行列。例如，貴州航天醫院、中國對外承包工程商會。
2 報告整體水平有所提升，高質量報告大幅增加
總體而言，中國企業社會責任報告整體還處于初級發展階段，但與上年相比，2010年的企業社會責任報告形式更加規范、可讀性更強，披露的信息量增加、內容更加深入，國際化程度提高，報告整體水平有一定提升。
一是報告信息量有所增加。10頁及以下篇幅的報告明顯減少，51頁及以上篇幅的報告顯著增加，報告披露的信息量更大，內容更加充實。
二是信息質量有所提升。2010年報告總體質量較上年有一定程度提升，特別是報告的結構更加完整，披露的社會責任信息更加豐富、更具深度，同時報告形式更加友好，可讀性更強。相對而言報告在可信性、可比性和創新性等方面還有待進一步改進。
三是高質量報告大幅增加。本次研究的報告中，涌現出了一批高質量的報告，屬于“優秀”及“卓越”行列的報告達50份，較2009年同期增長85％。其中“卓越”行列的報告有16份，是2009年6份的2.67倍，數量顯著增加；“優秀”行列的報告為34份，較2009年同期增長62％。處于“起步”與“發展”行列的報告所占比重較2009年同期降低6.4個百分點，其中處于“發展”行列的報告所占比重明顯降低。
3 報告編制依據選取及信息披露等更加務實
中國企業對社會責任的認識逐漸深入，在報告編制依據的選擇、報告負面信息的披露、報告的外觀設計等方面更加務實。
研究顯示，在報告編制依據的選擇方面，除了上級主管部門要求或推薦的編制依據以外，企業傾向于立足自身經營實際，以方便與利益相關方溝通為標準選擇編制依據，中資企業選擇國際通行的報告編制依據、外資企業選擇中國研究機構的編制依據已經成為2010年中國企業社會責任報告的一個新現象。
在報告信息的平衡性方面，絕大部分報告能夠以中立、客觀的態度披露企業的社會責任績效，不再諱言披露負面信息、積極與利益相關方坦誠溝通的報告比2009年明顯增加。
在報告的外觀設計方面，企業在逐步認識到社會責任報告的價值后，在報告的版式設計、風格、色彩、信息定位等方面做出了努力，力求使報告與企業文化、企業在行業中所處的地位相匹配，以更好地起到應有的作用。
4 報告在主體，質量及關注議題等方面存在顯著個體差異
研究發現，與去年情況相似，中國企業社會責任 報告在質量、主體、關注議題等方面都存在顯著的差異。
從報告主體來看，東部地區企業、國有及國有控股企業、制造業企業、上市公司以及成長型企業是報告的主力軍。其中，東部地區了432份，占70.7％，是中、西部數量總和的2.65倍；國有及國有控股企業了448份，比重超過70％；制造業企業了319份，超過了其他所有行業的總和；上市公司了468份，占76.6％；成長型企業了437份，占71.5％。
從報告的質量來看，中央企業報告的質量遠超過中國企業社會責任報告平均水平。中央企業報告的平均得分為71.2分，比2009年高出兒，4％，是研究對象整體平均得分的1.7倍。在報告的基本結構、基本規范、可讀性和實質內容等方面，中央企業報告的得分率都遠高于中國企業社會責任報告的平均水平。
從關注議題來看，一方面，報告普遍以利益相關方為專題進行披露。其中，報告對出資人、員工、客戶、環境、社區、政府等6個利益相關方的重視程度相對較高，披露的信息更加豐富，對同行、媒體、社會組織的重視程度較低。另一方面，行業特性一定程度上決定了不同行業企業對不同利益相關方的重視程度差異顯著，在披露具體社會責任議題方面存在明顯區別，主要表現為：農林牧漁行業、傳播與文化產業報告都識別出了出資人、員工、客戶，但普遍沒有識別出同行、社會組織和媒體；采掘業、制造業、電力等行業對供應商的關注程度明顯高于其他行業；金融保險行業、農林牧漁業對監管機構的關注程度明顯高于其他行業；建筑行業的報告對政府最為關注，傳播與文化產業僅有25.0％的報告關注政府。
5 缺少社會責任系統管理，報告普遍采用“事后總結”方式編制
《2010報告研究》顯示，中國企業社會責任報告普遍采用“事后總結”的方式編制，對上一年度社會責任實踐進行總結，事后工作總結成為報告編制的主要模式。這種方式難以充分體現社會責任報告在傳播企業理念、提升企業管理、樹立企業形象等方面的重要價值。
研究還發現，在2010年的企業社會責任報告中，只有少數報告披露了企業制定有社會責任規劃，絕大部分企業缺乏對社會責任工作的規劃和計劃。缺少社會責任系統管理，成為中國企業社會責任報告普遍采用“事后總結”方式編制的重要原因。
做好企業社會責任報告編制和的五大建議
基于本刊多年來對企業社會責任領域的研究和探索，結合對2010年中國企業社會責任報告的綜合分析和研究，為推動企業進一步做好社會責任報告的編制和，我們提出以下幾點建議：
1 深刻認識社會責任報告的重要價值
企業需要深化對企業社會責任報告的理解，把握社會責任報告的豐富內涵，加深對社會責任報告的認知和認同，深刻認識到社會責任報告在傳播理念、提升管理、樹立形象方面的重要價值。首先，社會責任報告是企業對自身社會責任實踐深入思考和系統分析的成果，也是向利益相關方系統披露履責實踐的重要工具。其次，社會責任報告是企業推進社會管理的重要抓手，能夠推動企業制定科學的發展戰略，及時了解日常管理中的不足，明確改進方向與重點，提升企業的可持續發展的能力。企業可通過參與社會責任報告編制培訓、報告編制經驗交流會、社會責任報告集中等活動深化對社會責任報告的認識，學習和借鑒編制報告的先進經驗，努力編制和高質量的社會責任報告。
2 加強社會責任實踐的系統性
企業應將社會責任作為其運營的重要組成部分，在其運營的各個方面反映社會責任的內涵，加強社會責任實踐的系統性。一是將社會責任融入決策之中。企業在制定決策時，要綜合考慮自身運營對社會及環境產生的影響，盡量增加正面影響，減少負面影響；二是將社會責任融入企業運營全過程。企業應將社會責任理念融入發展戰略，與企業運營全過程和日常管理相結合，制定明確的社會責任規劃，有計劃、有步驟地開展社會責任實踐；三是企業應建立和完善社會責任指標體系，德量企業社會責任績效，及時發現不足，持續改進社會責任績效。
3 進一步提升社會責任報告的質量
2010年的企業社會責任報告整體質量有所提高，但多數報告仍處在起步階段，報告質量有待持續改進。在內容實質性方面，結合企業運營實際，明確界定自身的利益相關方，加強與利益相關方的溝通，發現其合理要求和期望，在社會責任報告中努力回應利益相關方關注的議題，增加指標披露的廣度和深度。要深入剖析對利益相關方的責任理念和方針，采取切實可行的履責措施，持續提升社會責任績效。在結構完整性方面，增加報告編制規范的內容，增強報告的規范性；進一步加大社會責任管理、風險機遇分析和企業社會責任規劃等內容的披露，增強報告的完整性。在績效可比性方面，建立、健全社會責任指標體系，既要加強縱向可比性，包括跨年度的績效對比和績效實現程度的描述；同時也要加強行業內乃至跨行業的可比性。既要重視歷史績效指標，也要加強績效指標預測和承諾，自覺接受社會監督。在報告可讀性方面，繼續完善報告設計，合理利用圖片、表格等簡潔的方式表達更豐富的內容。在報告可信性方面，積極采用利益相關方評論、第三方評價或審驗、數據來源聲明等方式，增強報告的可信性。在報告創新性方面，從理念、結構、形式三方面進發掘報告創新的潛力，增強報告的創新性。
4 創造條件支持利益相關方參與報告編制
企業需要積極創造條件，多措并舉，支持利益相關方采取多種方式參與到社會責任報告的編制過程中。
一是建立和完善日常溝通機制，實現與利益相關方溝通的規范化、程序化，建立信任和增進了解；二是主動與利益相關方探討關注的社會責任議題，明確報告的重點內容和核心議題；三是主動了解和回應利益相關方的期望和要求，提升報告內容針對性和信息披露的有效性；四是有條件的企業可在報告編制過程中引入利益相關方代表，增強利益相關方的參與度。
5 創新社會責任報告編制模式
一、廣播電視類傳媒
（一）電視。電視包括模擬電視和數字電視，盈利模式也相應有所區別。據統計，目前國內各電視臺95%左右的收入來自廣告。例如，中央電視臺2000年總收入為5，714億元，其中廣告收入為5，316億元，占總收入的93%以上。廣告收入基本上是與收視率呈正向互動的，而收視率又與大眾化密切相關。這就是說，廣告商投放廣告要看收視率，收視率要提高必須使節目大眾化，而大眾化與專業化背道而馳。這種單一的盈利模式導致提高頻道專業化就可能影響收視率并降低廣告收入，而要增加廣告收入就必須使節目大眾化，進而提高收視率。大眾化的結果致使各頻道都追求綜合化或準綜合化，頻道由此而雷同。單一的廣告盈利模式對大眾化電視頻道是適位的，而對專業化電視頻道卻是錯位的。
數字電視作為大眾傳媒，要滿足不同收入群體觀眾的不同需求，其擔負著兩大任務：一是普遍服務，為大多數人提供電視節目服務，其中包括為部分低收入受眾免費提供基本收視服務；二是為較高收入群體提供增值服務。
在定價策略上，數字電視網絡運營商主要采用的是非線性定價策略和搭配銷售的方法，無論何種方法都是為了賺取更多的消費者剩余。非線性定價策略的主要形式為兩部定價，比如基本維護費加上數字電視節目收視費，安裝費加使用費等。搭配銷售主要體現在數字電視節目收視費上，運營商一般提供不同的節目套餐。觀眾對不同節目的評價不同，通過打包銷售可以減少消費者評價的異質性，從而可以賺取更多的消費者剩余。此外，數字電視運營商無一例外地都采用了預付費用的付款方式。消費者需要預先繳納年度或月度的收視費，少罰多不退，通過這些有違《消費者權益法》和《合同法》的價格策略，運營商可以節省大量流動資金。
（二）廣播。經營廣播的過程是市場營銷的一個完整過程。從現狀來看，我國的廣播市場與國際發達國家相比還有差距。廣播產品就是節目，價格就是廣告的定價。定價原則考慮三個指標，即收聽率：價格＝每收聽點成本×收聽率。廣告主會根據不同頻率的聽眾結構有針對性投放。廣播廣告是三次轉賣過程，首先把節目轉賣給聽眾，再將聽眾轉賣給廣告客戶，然后將廣告時段轉賣給廣告公司及客戶。近年來，廣播電臺一直進行著經營模式探索，經歷了“獨家―多家―聯合承包―單頻率行業―總臺行業”的幾個階段。總臺行業就是統一管理、分散經營、集中操作、分別核算的經營管理辦法。具體辦法是將廣告市場劃分為若干個行業，按上一年度廣告完成額作為標底，對廣告公司實行招標，價高者得到該行業的資格。取得資格的廣告公司將任務額的5%～10%風險抵押金交給電臺，完成任務給予返還，超出部分，按照獎勵制度進行獎勵。
（三）電影。電影的盈利模式包括票房收入以及后電影市場。目前，我國電影在生產、發行、放映上的脫節，相互不能及時反饋市場需求信息，電影企業對放映的影片內容、質量，事先所知甚少。中國電影人更多地重視電影產品的開發和制作，對后電影產品開發則相對弱視。隨著電影產業的日益規模化、集約化和精細化，這種電影理念將嚴重制約電影市場的鞏固和發展。要實現電影產業鏈條的良性循環，需要注重培養后電影市場，實現利益的最大化。美國電影的營銷策略是成功的，特別是電影后產品營銷的成功。一般而言，美國電影總收入只有20%是票房收入，其余80%是影片后產品營銷。從中給予我們啟示：電影后產品開發的關鍵在于觀念的轉變，要把后產品開發當作電影運作的重要部分。近年來，中國電影的后產品營銷已邁出了關鍵一步。如，馮小剛的賀歲片《手機》的上映，摩托羅拉通過海報，將產品信息融入電影的前期宣傳；寶馬公司贊助首映式與國美電器合作，其片花廣告在國美100多家連鎖店的電視屏幕上反復放映，最終影片還未上映便收回全部投資。
二、新傳媒類傳媒
目前，我國網絡廣告的總量還與報紙相去甚遠，但其發展勢頭卻十分迅猛，已經連續數年保持高比例增長。中國互聯網協會日前的《2007年中國互聯網調查報告》顯示，2006年我國網絡廣告（不含搜索引擎在內）收入達到49.8億元，比2005年增長了50.91%。《報告》預計，2007年、2008年中國網絡廣告市場規模將依然分別保持51.8%和55.6%的增長，到2008年市場規模將達117.63億元。
（一）互聯網新傳媒。根據對網絡營銷活動盈利模式的解釋，以及國內開展網絡營銷的實際情況，可以將現階段網絡營銷盈利模式分為：
1、整合的網絡營銷盈利模式。此模式是將傳統營銷活動與在線營銷活動結合以實現價值的一種網絡營銷盈利模式。它經歷了非中間化和再中間化的過程，與網絡的興起――泡沫破滅――重新發展的歷程相一致，體現了人們對網絡運用和影響的認識由非理性到理性，以及認識的逐步成熟。整合的網絡營銷盈利模式主要表現為：企業網站＋在線銷售或訂購產品或服務。
2、綜合門戶網站的跨平臺多元業務盈利模式。現階段，網絡的應用大致可以分成三種平臺：交互平臺，主要包括通信、交友和娛樂三個方面；媒體平臺，主要是信息；商務平臺，支持在線交易，既有B2B，也有C2C。
（二）移動互聯網新傳媒。以手機媒體為例，手機報紙主要通過三種手段實現盈利：一是向彩信訂制用戶收取包月訂閱費；二是對WAP網站瀏覽用戶采取按時間計費的手段；三是借鑒傳統媒體的盈利方式，通過吸引用戶來獲取廣告。前兩種方式是現階段最主要的盈利渠道，但這些收入極其有限，并且目前的手機報紙用戶多為免費贈閱，收費用戶較少。對于另一種“融合媒介”手機電視而言，主要有兩種商業模式：一種是通過衛星廣播傳輸電視信號、移動通信網絡參與互動的商業模式；另一種是只通過移動通信網絡傳輸電視信號的商業模式。前者主要收入來源于用戶的手機電視月租費、電視廣告費、電視點播費等；后者的盈利方式與現在各種數據業務的盈利方式類似。在推廣手機電視業務進程中，現在不能對終端用戶收費，推廣手機電視的各個鏈條只能依靠廣告收入。
三、出版類傳媒
（一）報紙與雜志。我國傳媒市場仍是半壟斷性的，業外資本難以進入，專業化分工不夠，傳媒產業價值鏈尚未完全形成；傳媒嚴重依賴廣告，經營模式單一。國泰君安的一份報告指出，絕大多數報紙的收入結構比較單一，廣告收入占主營收入比重超過70%，發行收入占比例小。
《2006年中國傳媒產業發展報告》表明，包括報紙和期刊在內的平面媒體廣告在2005年年初開始出現了驚人的下滑，平均跌幅達15%以上；其中尤以報紙的下滑最為慘重。雖然從2005年全年看，報業廣告還是有所增長，但有研究者認為，與當年網絡廣告75.9%的增幅相比，報業廣告的增長顯然是明顯放緩了。2006年全國報業增長幅度在2005年大幅降低的基礎上進一步放緩。
（二）圖書出版。圖書出版的主要盈利模式來自于銷售圖書本身的收入。我國的書價自1993年4月的圖書價格改革，擴大了出版社定價自，除中小學課本、大中專教材以及黨的文獻外，其余書籍一律由出版社自主定價、自負盈虧。出版社推行企業化經營的改革，客觀上造成了圖書成本的上揚，從而推動圖書價格上漲。以前，出版社享受國家的種種優惠政策，如今，絕大多數出版社都要自負盈虧。
四、盈利模式探討
總結以上分析可見，傳媒產業的主要盈利模式及收入來源見表1。（表1）
2006年《傳媒藍皮書》顯示，“2005年傳媒產業比2004年增長了11.9%，仍然保持高增長的勢頭，但和往年相比，速度已經開始降低了。前幾年傳媒產業的發展高于國民經濟增長率的一倍，都保持在14%以上。這說明，傳媒產業的增長勢頭開始變緩了，但仍然很強勁。”2005年中國傳媒結構的改變比較明顯，在傳媒市場繼續擴大的情況下，市場內部各種媒介形態的市場份額此消彼長。藍皮書指出，報業在2005年遭遇了“拐點”，進入拋物線般的下滑軌道，廣告增長率從持續20年的高位跌落下來，廣告收入大都下跌10%～30%，不少跌幅甚至在40%以上，平均跌幅在15%以上；同時，報紙的年輕讀者流失，發行市場萎縮。與報業的處境恰成對照的是，互聯網廣告和廣播影視增長強勁，2005年中國網絡廣告市場已達19億元，比2003年增長75.9%；而2005年廣播電視的收入也增長強勁，前三個季度全國廣播電視廣告收入已達324.41億元。電視在國內的人口覆蓋率已接近發達國家水平，達到95.59%，全國電視觀眾達12.38億人。我國廣播影視已初步形成了電影產業、電視劇產業、網絡產業和廣播電視廣告產業蓬勃發展的格局。
2012年中國智能手機將突破1億部，真正進入“智能手機年”，雖然互聯網巨頭紛紛介入使得這場戰爭充滿了變數，但一家移動閱讀的創業公司也因此迎來機遇。
10月初，VIVA無線新媒體（北京維旺明信息技術有限公司，以下簡稱“VIVA”）完成B輪融資，除了A輪投資人高原資本和銀泰資本繼續投資外，周鴻祎通過奇虎360旗下的360資本對VIVA進行戰略投資，使這場投資成為市場關注的焦點。盡管受限于奇虎美國上市公司的身份，投資金額至今尚未披露，但VIVA CEO韓穎向本刊證實，周鴻祎通過此次戰略投資進入VIVA董事會，成為五名董事中的一員。
“做閱讀一直是苦差事，VIVA和360的合作對于擴大用戶群，讓更多讀者開始習慣數字閱讀是好事情”，作為移動閱讀市場上另一支重要力量，ZAKER副總裁屈晨辰對《中國企業家》說。他說，自己并不愿意從競爭對手的角度去評價這次合作，因為整個移動閱讀市場尚處于培育期。
直到現在，移動閱讀也還算不上一門賺錢的生意。雖然移動互聯網在技術上為閱讀帶來普及的新機會，移動平臺上付費閱讀的門檻也在降低，但在中國，讀者還沒有廣泛培養起付費閱讀的習慣，目前移動閱讀主要的商業模式還是以“免費加廣告”為主。手機方寸屏幕的廣告呈現和用戶體驗之間如何平衡一直是困擾業內的大問題。
但VIVA已經連續兩年盈利了，還因此躋身《福布斯》中文版評選的2011年最賺錢的30家移動互聯網公司榜單。
VIVA CEO韓穎曾是田溯寧舊部，運營商的背景和資源是其優勢。當他將業務方向聚焦到移動閱讀領域之后，幸運地搭乘了中國移動、聯通、電信三大運營商打造閱讀基地的“列車”，成為三大運營商業務支撐合作伙伴。要不是從運營商處獲得開發費用以及營運分成，VIVA也只能和不少閱讀公司一樣在智能手機普及之前就淹沒在浪潮中。
但這種背景也是一種劣勢。電信行業和移動互聯網行業遵循截然不同的發展邏輯，如果因循過去的思路，VIVA將很難真正轉型為一家以用戶為主導、懂傳媒的移動互聯網公司。
現如今，新的戰勢拉開，韓穎意識到，VIVA必須把自己獨立品牌的產品做強才有更大的空間，“我一直以為和運營商之間是互為倚重的關系，雖然我們小，但是做得越好才能和他合作得越緊密。”而和360的合作正在被韓穎視為轉型的一次重要契機和引擎。
今年48歲的韓穎并非創業新兵，早年他曾跟隨田溯寧一起創立亞信，后成立網通，擔任國企高管多年，離開網通時他剛剛42歲。
辭職后，韓穎先后做過各種和老本行相關的業務調研，最終因牌照等原因擱淺，到2007年初他決意在手機領域深耕。那時，國內手機用戶已經達到四五億了，而互聯網用戶還不到2億。韓穎心想“只要在手機領域做，甭管做什么應該都可以”。
植入過去的經驗，他和團隊以IP加電信技術開發了一個客戶端，叫做“話話通”，類似于Skype，打電話比運營商便宜。
韓穎不諱言，和年輕人相比，其過去國企時代交識廣泛成為創業之后的資源優勢。2008年他在央視網做顧問并拿下了央視網奧運移動項目，VIVA給央視網開發一個專門播放奧運視頻的客戶端。客戶端里，集成了手機雜志、手機視頻、CCTV手機WAP以及話話通等四項業務。
但奧運結束后，不再有來自央視網的收入，韓穎面臨新選擇。一次偶然的機會改變了VIVA的業務格局。
2008年11月，VIVA獲得來自高原資本的A輪融資。此后不久在北京建國門外大街蘭會所，韓穎見到了高原資本投資的另外一家公司奇虎的創始人周鴻祎。
“VIVA是做什么的？”周鴻祎的單刀直入頗顯得咄咄逼人。在韓穎細數了四項業務后，周鴻祎不留情面地說：“韓總，你做太多了，你只能做一樣”。
“2007年是奇虎最痛苦的時候，就是把產品由五個減到二個，再由二個減到一個。”坐在東三環一家五星級酒店最高層餐廳里，涂鴻川總結說，自己投資的360和VIVA過去幾年都在不斷做減法。
“投VIVA的時候業務是手機視頻，但投了之后我告訴他不要再干視頻了。”涂鴻川說，主要是受限于當時的帶寬，視頻用戶體驗并不好，其后話話通和WAP業務也被砍掉。
此次“瘦身”之后不久，VIVA迎來了最重要的一次機會。2009年中國移動開始全力進軍手機閱讀市場，但快到五一上線前夕項目一直無法完成。當時VIVA的閱讀業務在行業里已經小有聲名，中國移動手機閱讀基地負責人找到了韓穎：“你們看看能不能做出來？”
選調技術團隊進駐中國移動手機閱讀基地，21天完成平臺上線工作，此次合作為雙方之間建立了信任。VIVA因此成為中國移動閱讀基地和業務支撐伙伴。他們派駐了一支30多人的技術運營團隊在位于杭州的中國移動手機閱讀基地辦公。VIVA負責內容引入、運營、編審、產品技術支持等，通過這項合作VIVA每年獲得了1000多萬的收入。
放棄塞班系統客戶端開發轉移到安卓系統來，再度“做減法”成為VIVA和競爭對手拉開差距的重要之戰。
2010年9月，韓穎決意將研發制作適配諾基亞塞班系統的產品線全面停掉，將二三十人的團隊調配改做安卓系統。
當時不少管理層表示反對。“那時候我持保留態度，塞班有570萬用戶。如果賣廣告，安卓和iOS積累需要時間。一砍掉，之前一年的積累全沒了。”VIVA的COO王潔明對本刊說。
韓穎說，當時自己相當于用腳判了諾基亞塞班系統“死刑”，主要因為塞班系統對于開發者并不友好，開發者面對每個手機型號都要重新開發一個平臺，分辨率不同，代碼也會不同。當時蘋果手機已經解決了這一問題，屏幕標準、平臺統一。為什么還要在塞班系統上繼續糾纏下去？他在會議上說，就這么干了，不要再討論了。
在安卓產品剛剛起步時，市場上基本沒有好的閱讀應用。聯想、HTC、三星、索愛等大牌手機廠商主動上門找VIVA做免費預裝和適配，且大部分安裝在首屏，使得VIVA在過去兩年以極低成本獲得非常大量的用戶。
過去兩年安卓手機市場快速成長，現在給一臺手機做預裝開發者需要支付兩三塊，如果最終沒能轉化成真正的用戶，意味著只不過是“賠錢賺吆喝”的買賣。只是因為進市場比較早，現在VIVA的裝機量高達7000多萬，實際用戶量大約在3000萬左右。
如今，韓穎有點感謝周鴻祎。過去四年里，他越來越理解到互聯網領域的精妙，“互聯網行業是小就是大，少就是多，從一點上發出來的力量才是最大的，相反做幾項每一項都一般，市場上是不認的。”
“做減法是很難的，你知道每個產品都是企業團隊生出來的小孩，也牽涉到員工，奇虎和VIVA這么做都經過了痛苦的過程。”涂鴻川說，做太多是中國很多創業企業面臨的問題，不夠專注。
對于外界而言，周鴻祎戰略投資一家移動閱讀公司突然而又值得玩味，是周鴻祎的媒體野心初現嗎？
由于有著共同的投資人，VIVA和360一直來往頻繁。韓穎甚至覺得自己從電信行業向移動互聯網行業的痛苦轉型中，某種程度上也受到過周鴻祎的啟發，“我現在魔怔了，聚會時候拿人家手機看看，然后非要給人家裝上（VIVA的客戶端）。周鴻祎也是這個毛病，看人家電腦就說，我給你裝個360哦。一定給人裝上。”
周鴻祎對產品和用戶的關注令韓穎印象非常深刻。一次韓穎的筆記本系統在360殺毒升級崩潰了。他電話給周鴻祎，周事無巨細地問清楚經過，并主動提出幫韓穎修電腦。韓穎幾次推托。為了修電腦周鴻祎給韓穎打了4個電話。
在一般人看來運營商背景做互聯網，特別是移動互聯網并不合適，因為運營商半壟斷的市場里，只要鋪好光纖、電話網絡，哪管用戶體驗。涂鴻川說，他最終決意投資VIVA和360一樣，除了業務大方向外，更主要的是投“人”。他評價說，韓穎在創業之初就把過去的光環放在一邊，把過去身上國企高管的“架子”給拆掉了，從下面開始做，做成一個草根，這很不容易。
現在的韓穎每天能夠收到來自用戶的郵件、微博、微信，在微博上還有個VIVA粉絲群，他每天都會去看，對一些產品評價他也會親自回復，并抄送給管理層。每周的總經理辦公會，韓穎會把這一周來所有用戶反饋，讓管理層看一看。
VIVA和360的產品合作其實早在半年前就已經啟動，產品合作效果已初現，“我們現在每周新增用戶100多萬，360安全衛士能夠排到第三。”韓穎說，他們合作之初，在這項用戶來源統計中，360大約只能排到七八名，但近月來上升很快，這說明360安全衛士裝機量在快速增加。
其實在和360合作之前，另外兩家互聯網巨頭騰訊和阿里巴巴也曾對VIVA有過合作意向，最終VIVA和360合作完成，韓穎認為是因為現階段VIVA的產品和360發展戰略的匹配度和契合度更高，“也不排除未來我們用戶群擴大后，與其它公司合作的可能。”
周鴻祎稱這次合作為“VIVA模式”，就是在產品合作之外，通過戰略投資進行更加深入的合作，以在未來VIVA尋找其它合作者時占有更多的優先機會。現在的360除了殺毒以外，最主要是搜索和瀏覽器，都需要大量內容支撐，對于360而言未來必須和更多類似VIVA這樣的公司合作才行。
移動端對于優質內容平臺的打造與爭奪才剛剛開始。今年以來，網易加速云閱讀開放平臺的布局，丁磊旨在把云閱讀打造為未來網易移動互聯網端的入口。另一巨頭騰訊也在行動，繼去年和手機起點網、17K等小說閱讀網站達成戰略合作后，今年入股財新傳媒，再度增加對移動終端的媒體內容的投資。甚至連李彥宏也宣稱百度未來將成為中國最大的媒體平臺。
網易云閱讀的負責人大膽對《中國企業家》預測，這場戰爭未來將從“群雄逐鹿”割據逐漸演變成巨頭公司之間的直接對抗。
在戰爭格局變化的情況下，選擇與大互聯網公司“合縱連橫”未嘗不是一種好的選擇、“360反應非常快，不按常理出牌，意味著基因不會太PC互聯網。和我們這些新起來的公司合作會更好一點。”VIVA的COO王潔明說。
一位移動閱讀行業的專家說，目前VIVA的優勢在于手機端，因為有著運營商的渠道優勢，但是在PC端仍然是短板，和360合作后，可能會在PC端加力，未來的趨勢是打通多屏幕的同步閱讀。
當然除了與360合作外，VIVA也正在尋求新的盈利路徑，獨立品牌閱讀應用的商業化進程在加速。
涂鴻川介紹，明年初VIVA2.0版本產品將會上線，廣告系統也很快完成，并且一上線就不是簡單的平面廣告，而是集合了動畫與視頻。
過去半年來，移動互聯網快速成長，大品牌在移動產品的廣告投放正在以每個月50%的速度增長，這些都給了韓穎更多信心。但目前，移動營銷還沒法做到延續性，很多客戶只是為了投移動媒體而投移動媒體，在他們的投資矩陣里面他們只把移動互聯網作為一種補充。而且每一次品牌客戶投放都很碎片化，在5萬到30萬之間。
這場商業化的嘗試能否成功還不得而知。VIVA的競爭對手ZAKER也在謹慎嘗試，他們試圖利用數據挖掘技術，針對某個品牌，做少量的互動廣告，來試探讀者的承受能力。
移動閱讀商業化成敗的另一關鍵，在于內容。閱讀的本質在于內容，但新興數字閱讀平臺從傳統媒體獲得版權不再如從前那般容易，和ZAKER這種Flipboard模式的閱讀應用相比，VIVA的模式有點類似于移動平臺上的“書報亭”，低成本獲得版權成為整個最重要的商業環節之一。
隨著閱讀戰的加劇，現在越來越多的傳統媒體開始有了數字化意識，不少媒體更愿意自己去做數字化的嘗試，盡管部分媒體的這種嘗試并不十分成功。
研究
從國內競爭對手的主要3G業務看，中國聯通和中國電信主要集中于高速寬帶業務和與政府緊密相關的政務業務上，如表1所示：
2010年，由于海外運營商的轉型和業務整合、新的移動寬帶技術的引入、智能終端的普及，如重大事件的視頻會議業務、移動商店、移動支付等領域的行業應用正在被一些國際運營商重點推廣，如表2所示（見下頁）。
從表2可以看出，國外主要運營商也主要是發展高速數據業務。但值得注意的是，TeliaSonera由于發展了LTE網絡，因此該公司可以提供即攝即播業務。
通過對國內外運營商的既有競爭業務分析可以看出，大多數3G網絡運營商仍停留在高速上網等需要一定數據速率但要求不是特別高的業務上，而具有LTE網絡的運營商則可以推出更多具有LTE特色的業務。因此，中國移動的TD-LTE網絡運營策略應體現LTE特色，展開優勢化競爭。
2 TD-LTE的典型優勢業務及運營模式
研究
通過對TD-LTE業務優勢分析以及對國內外運營商在高速數據業務中的主要市場運營策略分析，下文將進行TD-LTE的典型優勢業務及運營模式的研究。
2.1 移動高清多媒體業務
目前，“移動高清多媒體業務”應該是LTE網絡無法被替代的優勢所在，可針對移動中的VGA（Laptop）及以上的大屏幕終端設備提供高清多媒體業務，LTE網絡在其部署初期可以在一些重點路線上進行部署，以支持移動高清多媒體業務的開展。具體地，可在廣州市區環路、市區至機場的公路以及珠江面進行LTE的初期部署（要有一條讓LTE終端能夠真正跑起來的“LTE信號覆蓋路”），從而以LTE的技術特長吸引高端及行業用戶，形成示范效應。當然，多路移動標清多媒體業務同時也是LTE網絡當前的優勢業務。
該業務的數據速率為720P 8MB、1080P 15MB，運營模式為手機/上網卡/PMP+無線網絡+業務平臺。終端支持度高、受眾面廣，是TD-LTE的基本優勢業務，應重點發展。
2.2 實時移動視頻監控
LTE能很好地支持無線實時視頻監控，由于要實時上傳視頻流到監控中心，視頻監控對上傳帶寬要求很高。具體如下：
（1）50Mbps上行帶寬（LTE可同時上傳8路高清視頻，HSUPA只能上傳1路高清視頻，WCDMA只能上傳1路普通視頻）；
（2）支持高速移動接入；
（3）安全可靠、抗干擾。
無線實時視頻監控示意圖如圖1所示。
2.3 支持移動接入的3D游戲
據美國《時代》周刊報道，到2015年發達國家將進入休閑（玩樂）時代，其產值在美國將占GDP的一半份額，有一半的時間用于玩樂，有2/3的收入用于玩樂，新技術的發明可以讓人將生命的50%用于玩樂。世界正進入多姿多彩的“玩樂經濟”時代。
手機網絡游戲是指基于無線互聯網，可供多人同時參與的手機游戲類型，目前細分類別主要有WAP網絡游戲與客戶端網絡游戲。手機游戲可引入移動性和位置信息，比有線網絡下的游戲更有趣味。
市場研究公司Juniper Research（以下簡稱“Juniper”）的最新報告顯示，2008年全球手機游戲營收達到54億美元，其中印度、非洲、中東以及亞太地區市場領漲。報告中，Juniper將“未來手機大獎”（Future Mobile Awards）頒發給兩個在手機游戲領域取得卓著成績的公司：其中蘋果憑借AppStore獲得金獎；銀獎得主為德國Fishlabs公司，該公司出品的游戲3D畫面出色，并且推出了手機游戲社區myFISHLABS。
根據易觀國際的最新研究結果顯示，2011年中國手機游戲的市場規模將達到42億元，2003年～2011年手機游戲市場規模年均復合增長率為147.90%。其中，移動運營商收入年均復合增長率將達143.26%，手機游戲SP收入年均復合增長率將達348.01%。
該業務具有很大的用戶基礎，能夠同時體現LTE的低時延和高數據速率特點，應重點發展。
2.4 高清視頻即攝即傳業務
高清視頻即攝即傳業務示意圖如圖2所示。
高清視頻即攝即傳業務（也稱移動采編播）為傳媒機構提供了獨一無二的高清視頻移動采編服務。相較于傳統的采編播系統，其具有成本低廉、信號穩定、雙向傳輸以及快速反應等優勢，將推動廣電業務的傳統運作方式發生根本變化，并將引領實況轉播工作模式的深層變革。具體表現如下：
（1）研發了新一代的即攝即傳無線攝像機產品。使用最新的H.264 High Profile視頻編碼算法，靈活支持576i、720P、1080i、1080P等多種分辨率的視頻輸入信號，并可根據網絡情況設置多種輸出碼率，在不同帶寬情況下，確保了最佳視頻質量。
（2）專門設計了即攝即傳的業務平臺。用戶在設備開啟后即接入LTE網絡，針對該設備分配專用信道，確保了最佳傳輸質量。
（3）有針對性地優化了大型會議轉播、體育賽事轉播、突發事件報道等各種實況轉播場景，確保了最佳服務質量。
3 不同業務特點及發展建議
由于TD-LTE具有很多不同的業務，其業務特點具有較大的區別。因此，針對不同業務的特性，應有不同的引入優先級和引入時間，具體分析如表3所示。
4 TD-LTE網絡市場運營策略
建議及發展時間表
通過對國內競爭對手及國外運營商的市場運營策略和業務分析可以看出，在商業運營初期由于終端的限制，應首先提供高速上網、高清視頻等作為市場運營的主要業務。在提供高速無線網絡的基礎上，發展基于網絡的移動娛樂方面的應用（如移動網頁瀏覽、移動游戲、移動閱讀和移動視頻等），產生互動，吸引廣大用戶。同時，培育移動支付、移動商店等領域的應用。
M2M作為行業應用，其具有的規模效應將成為又一大新增長點。從長遠來看，目前M2M的應用都會成為物聯網的主要應用場景，作為運營商必須介入這領域，以搶得先機。
根據TD-SCDMA業務開展經驗和國內競爭對手的市場策略可以看出，政企業務是新通信技術搶占市場的重要突破口，應重點提供具有TD-LTE特色、能夠為用戶帶來切身利益以及對中國移動品牌形象起到最大正面宣傳作用的業務，如支持移動接入的3D游戲、高清視頻監控、移動高清視頻會議（網真終端）、高清視頻即攝即傳業務、多屏技術等。
對于語音用戶，鑒于中國移動完善的2G/3G語音網絡，TD-LTE VoIP業務可待終端成熟后再進行推廣。
通過以上分析，本文建議未來中國移動TD-LTE網絡業務引入時間，具體如圖3所示。
近幾年來，每逢歲末，愛立信都會召開一次“戰略與技術峰會”，邀請一批媒體、分析師朋友與愛立信全球高層管理人員共同探討電信市場發展、公司戰略和技術發展趨勢。2006年11月15日在日本東京舉行的“愛立信戰略與技術峰會”同樣也少不了以上話題。但細心的人會發現，也許是業績持續地好轉，讓愛立信總裁兼首席執行官思文凱（Carl-Henric Svanberg）變得更加從容，他關注的不僅僅是眼前業績的提升，而是公司愿景如何實現？
《新智囊》：在本次峰會的一開始您就強調指出，“構建人類全溝通世界”是愛立信公司的愿景，能否描繪一下您腦海中的“全溝通世界”？ 愛立信公司愿景的著重提出，對于愛立信2007年的戰略部署有何實質意義？
思文凱 ：構建“全溝通世界”不是2006年提出的，是愛立信一直以來所秉持的愿景。我們把它在本次峰會著重加以強調，是因為我們相信，我們正在創建一個沒有時空限制的通信世界，一個‘溝通自如’的世界。在這個世界里，無論是聲音、數據、圖片、還是影像，都可以隨時隨地輕松傳遞，人們的生活品質和生產效率由此大大提升，全球資源將得以更充分的利用。
舉個例子，我們發現，電腦和電視的差異將逐步消失，我們可以隨時隨地觀看我們喜愛的節目，無論通過電視還是電腦。而寬帶，尤其是移動寬帶，使這一切成為可能。我們相信，未來將是一個寬帶無處不在的世界。 我們最新提出的“全業務寬帶戰略”即勾畫出了我們面對這一全新世界的愿景和目標 ――消費者將能夠在任意屏幕上隨時隨地享受到各種融合的多媒體服務，真正實現“我的屏幕我選擇”！
目前，全球手機用戶數已達到26億，手機每年的銷售量為10億部，互聯網用戶有10億之多，而且其中2.75億用戶擁有寬帶連接。回顧過去一百多年來電信的發展歷程，我們提供語音服務已有很長一段時間，而移動語音業務也足足有50年的歷史了。隨著我們從2G向3G、3.5G移動寬帶演進，數據業務量正在全球范圍內呈不斷上升的趨勢。舉例而言，3G用戶所使用的數據量平均起來是2G用戶的50倍。英國有27％的3G用戶平均每月通過手機下載4首歌曲。現在，全球有近一百個運營商推出了移動電視。例如，在舉辦世界杯的四周時間里，移動電視就創收了3億美元。現在，整個行業面臨的挑戰之一就是如何開發與創新滿足消費者需求的數據業務，這已經成為行業未來發展的重點和方向。
從另外一個角度講，“全溝通世界”也意味著將電信服務普及到更多的消費者當中去，從而突破地域限制，縮小貧富差距。隨著電信在過去數十年中的大規模發展，在摩爾定律的驅動下，終端和網絡基礎設施的價格日趨降低，這為電信業務普及開辟了道路。在愛立信，我們正在以“總體擁有成本”（TCO）為出發點，幫助運營商以一個一體化的視角重新審視他們的網絡，通過引入新的技術和業務引擎，降低他們的網絡總體擁有成本，從而使他們能夠以更低廉的價格為更廣泛的人群提供電信服務。
《新智囊》：不久前愛立信宣布進行業務重組，這是否表明愛立信的戰略方向在公司愿景的指引下，有了新的發展方向？能否介紹一下重組之后的三個業務部門與愛立信今后的戰略發展方向之間的關系？
思文凱：正如我剛才談到的，整個行業正在發生激動人心的變化。這為我們帶來了前所未有的機遇，光往前看是不夠的，我們還要關注眼前的變化，現在正是我們加快業務發展、在通信和媒體集成領域確立市場領導地位的最佳時機。因此我們宣布對公司的業務進行重組，新的組織架構包括網絡、全球電信專業服務和多媒體三個業務部門。
我們開展網絡基礎設施業務已有130年的歷史，對這一行業的投入比任何人都要多，我們已經在這一領域奠定了領導地位。展望未來，網絡業務還將是我們實現持續增長的基石。相比一直穩健發展的網絡業務，隨著全球電信市場的轉型，電信專業服務在過去幾年中發展非常迅猛。愛立信是全球最大的電信專業服務提供商，我們在全球140多個國家有23000名員工正在從事著這項工作。2006年第三季度，電信專業服務銷售量同比增長了31%。談到多媒體，這是一個蘊含著明確商業機遇的領域，也是推動運營商增加網絡容量、擴大投資的潛在動力。過去很多年來，我們的多媒體業務一直保持著強勁的增長。為使這一業務得到加速的增長，我們成立了一個獨立的業務部門，以便進一步創造適合其發展的環境。
如果說過去屬于網絡，那么未來則屬于多媒體。這并不是我們臆造出來的，而是行業發展的方向使然。我們的三大業務將相互作用，從而推動公司整體向前發展。我們將為不同的業務發展提供相應的環境，簡化流程、明確目標，并將我們長期以來一直實行的“卓越運營”的策略貫徹到公司的各個層面。
《新智囊》：我們都知道，再好的愿景都需要業績的支撐，愛立信在2006年的表現如何？
思文凱：的確，公司的發展需要業績的支撐，愛立信是一個務實的企業，以2006年第三季度為例，愛立信在全球的業務形勢非常喜人。我們贏得了許多訂單，市場對移動寬帶業務的需求非常旺盛。我們用了破紀錄的10個月為Telstra部署了一張覆蓋澳大利亞98% 人口的3.6Mbps HSPA網絡。索尼愛立信在成立五周年之際，取得了創紀錄的業績，第三季度手機銷量比上年同期增長了43%。這是一份非常好的生日禮物。
2006年第三季度，我們的銷售額同比增長了12%，四年以來的年均復合增長率達到了15%。而另一方面，我們的運營支出（OPEX）在過去四年的年均復合增長率為4%。這主要歸功于我們對卓越運營和管理的持續關注。
2006年第三季度，我們的電信專業服務增長勢頭強勁，托管和管理服務領域涌現了大量機遇和豐厚的利潤。僅僅在第三季度，我們就獲得了包括托管業務在內的21份管理服務合同。過去四年中我們的電信專業服務銷售實現了翻番的增長，其中超過2/3的銷售來自“回頭客”。目前我們管理的網絡在全球擁有8000萬用戶。
你們可以看到，我們利潤率一直穩定在約21%上下。隨著馬可尼業務整合的完成和我們在業務增長和運營效率方面所作的持續努力，我們有信心確保利潤率不斷增長。
《新智囊》：2006年底，有許多您的競爭對手也進行了很大的調整，比如諾基亞與西門子網絡業務的合并，對愛立信的未來發展會產生什么樣的影響呢？
思文凱：整合同樣是實現其戰略目標的有效途徑，但問題的關鍵在于彼此雙方是否是真正的優勢互補，比如我們與馬可尼業務的整合就是基于以上原則的。如果僅僅是兩塊相同業務的相加，其意義就不太大。此外，雙方的整合首先要面對的是內部的問題，這同樣需要時間。正如我前面所說，與現在遇到的問題相比，愛立信更關注明天！我希望通過這次峰會把我們的一些想法、戰略、未來發展的道路和趨勢跟大家講清楚。一年前，我曾經說過，我們為什么能夠存在130多年？因為我們從來不會丟下任何一個客戶，從來不會離開任何一個市場，我們對客戶的重視是一貫的。我們也是一個技術領先的公司，我們一直貫徹卓越運營的戰略以便更好地管理我們的公司，這是我們這么多年來長盛不衰的原因所在。
