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第1篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)員工；績效管理；模式

在激烈的市場競爭環(huán)境下，企業(yè)為了獲得有利的發(fā)展空間，在技術(shù)、管理、成本等不同方面作出努力，但是縱觀市場企業(yè)整體發(fā)展?fàn)顩r，做好人力資源管理是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要途徑。在企業(yè)經(jīng)營過程中擁有一支團(tuán)結(jié)向上是隊伍可以提高企業(yè)經(jīng)營效率，為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的動力。所以企業(yè)必須認(rèn)識到企業(yè)員工績效管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，利用有效績效管理模式不斷提高員工的工作積極性和主動性，從而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

一、企業(yè)員工績效管理特點(diǎn)

在社會主義市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的新時期，我國企業(yè)員工對職業(yè)的認(rèn)識是非常單純的，主要將工作作為養(yǎng)家糊口或安身立命的物質(zhì)基礎(chǔ)和保障，是實現(xiàn)個人價值和人生理想中主要途徑，也是滿足精神需求的重要條件。對于企業(yè)而言企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展始終離不開企業(yè)員工自身專業(yè)能力和業(yè)績表現(xiàn)等因素，所以企業(yè)為實現(xiàn)更好發(fā)展，必須采取有效措施挖掘企業(yè)員工的工作潛能，激發(fā)員工的創(chuàng)造性和工作熱情，從而提高對員工對企業(yè)的忠誠度，為企業(yè)發(fā)展建立一支團(tuán)結(jié)、高效的工作隊伍。當(dāng)前企業(yè)的主要工作就是企業(yè)人力管理，這項工作將是企業(yè)現(xiàn)在以及未來發(fā)展的重點(diǎn)。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到人力資源管理的重要性，并廣泛吸收專業(yè)的人力資源管理人員根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展情況制定有效的人力資源管理條例，實現(xiàn)對本企業(yè)員工的有效管理。科學(xué)有效的管理方式可以使企業(yè)管理者和員工之間形成良好的關(guān)系，在實現(xiàn)相互影響的同時，促進(jìn)彼此共同發(fā)展，實現(xiàn)員工人生價值的同時達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。加強(qiáng)企業(yè)員工績效管理的重要性主要體現(xiàn)的企業(yè)與員工的關(guān)系上，有效的管理模式可以實現(xiàn)管理者與員工的平等交流，通過親切、正面、友好的交流，可以了解員工的需求，從而采取有效措施達(dá)到激勵的目的，從而提高廣大員工的忠誠度和工作積極性。企業(yè)在實行員工績效管理過程中，需要正確認(rèn)識良性、友好溝通方式對企業(yè)發(fā)展的重要性。

二、企業(yè)員工績效管理現(xiàn)狀

1.缺乏科學(xué)有效的績效考核管理方式

完善的績效考核管理模式是企業(yè)發(fā)展的重要動力，但是當(dāng)前企業(yè)績效考核存在一些問題，這些問題主要表現(xiàn)在兩個方面。首先，企業(yè)績效考核管理工作中缺少專業(yè)的績效考核工作人員，或者說企業(yè)現(xiàn)有的績效考核工作中負(fù)責(zé)人員專業(yè)理論知識不足，缺乏經(jīng)驗，在實際工作對被考核人員重視不足，只憑一方面就對整個工作表現(xiàn)作出判斷，缺乏全面性。在績效考核中評價系統(tǒng)的專業(yè)性和全面性對考核結(jié)果起主導(dǎo)作用，而考核者的專業(yè)素質(zhì)是影響考核結(jié)果的重要因素，缺乏專業(yè)性使考核結(jié)果存在主觀性，應(yīng)用價值不高。其次，考核內(nèi)容存在不合理性，企業(yè)中不同級別的人員應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作職責(zé)制定不同的考核內(nèi)容，不同部門也應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作范圍的不同制定不同的考核內(nèi)容，但是當(dāng)前部分企業(yè)中考核內(nèi)容缺乏針對性，從而不利于企業(yè)發(fā)展。

2.對績效管理缺乏重視

當(dāng)部分企業(yè)尤其是中小企業(yè)管理者將工作重心放在企業(yè)業(yè)務(wù)開展上，從而忽視績效管理工作，沒有認(rèn)識到績效管理的重要性。在實際工作中績效考核流于形式，并且部分企業(yè)只是在年終的時候進(jìn)行簡單的考核工作，考核形式比較單一，只是單純的填寫部分表格，這種考核形式不僅影響考核的質(zhì)量，而且并不能達(dá)到績效考核的最終目的。由于缺乏對績效考核的重視，導(dǎo)致考核工作無法發(fā)揮實質(zhì)作用，從而影響扣績效管理工作的績效計劃以及反饋環(huán)節(jié)的實施。

3.沒有發(fā)揮績效管理的實質(zhì)性作用

一方面考核形式的單一性導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)不公平性，所以考核結(jié)果無法使被考核者所接受。除此之外在企業(yè)經(jīng)營中缺乏有效的培訓(xùn)和宣傳，被考核者對績效考核工作的認(rèn)識停留在提高工資和獎金的一種形式上，對績效考核意義缺乏全面理解。針對這種情況應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對被考核者的培訓(xùn)，消除錯誤認(rèn)識。從而在績效考核工作中積極參與其中，對考核工作提出自己的意見，只有這樣才能提高考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和科學(xué)性，發(fā)揮績效管理的最大作用。

4.企業(yè)對績效管理缺乏全面認(rèn)識

企業(yè)員工績效管理涉及方面眾多，績效考核工作只是其中重要的組成部分，完整的績效管理應(yīng)當(dāng)包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋、績效結(jié)果的等組成部分，在實際工作中這幾部分具有密切關(guān)系。但是很多企業(yè)對績效管理缺乏全面認(rèn)識和理解，從而導(dǎo)致企業(yè)沒有實現(xiàn)有效的績效管理。

三、改善企業(yè)員工績效管理模式的對策

1.建立科學(xué)有效的績效考核制度

建立科學(xué)有效的績效考核制度是提高企業(yè)管理的重要途徑，這要求企業(yè)必須制定合理的考核方式，改變傳統(tǒng)考核工作中進(jìn)行年終一次考核的形式，將考核工作融入到日常工作中，及時與被考核者進(jìn)行溝通和交流，并將被考核者的日常工作表現(xiàn)加以統(tǒng)計和整理，從而提高考核工作的客觀性，體現(xiàn)績效管理的科學(xué)性。其次對于考核工作內(nèi)容進(jìn)行明確，根據(jù)企業(yè)實際經(jīng)營情況，對不同部門和不同層級之間制定不同的考核內(nèi)容，從而體現(xiàn)績效考核的針對性。最后對績效考核的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確定，擺脫傳統(tǒng)的考核管理形式，體現(xiàn)績效考核的差別度，并且立足于企業(yè)實際情況，根據(jù)企業(yè)各部門實際需求，實事求是的將績效考核指標(biāo)劃分到不同部門和崗位，并根據(jù)各個部門特點(diǎn)，創(chuàng)新和豐富的考核指標(biāo)，避免出現(xiàn)考核指標(biāo)與工作崗位不一致的問題。

2.企業(yè)加強(qiáng)對績效管理的重視

企業(yè)員工績效管理工作具有重要作用，科學(xué)有效的績效管理工作能夠幫助企業(yè)在工作過程中發(fā)現(xiàn)存在的問題，并及時制定出正確的解決措施，從而不斷優(yōu)化工作流程，提高績效管理能力。另外對企業(yè)而言有效的績效管理能夠促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，所以在實際工作中，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)在重視業(yè)務(wù)能力的同時，加強(qiáng)員工績效管理工作，通過不斷完善績效管理制度，制定適合當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的績效管理內(nèi)容和規(guī)劃，從企業(yè)各個環(huán)節(jié)著手，密切工作流程，發(fā)揮績效管理的最大作用。

3.加強(qiáng)培訓(xùn)

針對績效管理人員缺乏豐富經(jīng)驗和管理專業(yè)知識的問題，必須加強(qiáng)對管理者的培訓(xùn)工作，一方面明確企業(yè)員工績效管理的重要性，使其有正確認(rèn)識，同時加強(qiáng)學(xué)習(xí)，吸取其他成功企業(yè)的經(jīng)驗和教訓(xùn)，不斷學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗，同時在根據(jù)本企業(yè)的實際情況進(jìn)行優(yōu)化使用，從而提高績效管理的作用和價值，為企業(yè)實現(xiàn)良好管理注入新的力量。另一方面也要加強(qiáng)對被考核人員的培訓(xùn)，改變傳統(tǒng)觀念上對績效考核工作的認(rèn)識，全面了解績效管理，明確績效管理的重要意義，從而在實際工作中能夠全面參與到績效管理工作中，提高績效管理質(zhì)量。

4.科學(xué)利用績效反饋結(jié)果

傳統(tǒng)績效考核工作中，對考核結(jié)果缺少有效的反饋，又因為績效考核結(jié)果存在一定差異，從而導(dǎo)致績效考核結(jié)果并沒有得到充分利用，影響績效管理目標(biāo)的實現(xiàn)。在明確員工績效管理的重要作用的基礎(chǔ)上，制定完善的績效管理體系，可以幫助企業(yè)獲得科學(xué)準(zhǔn)確的績效考核結(jié)果。通過對考核結(jié)果的科學(xué)分析，不僅將員工的工資和獎金聯(lián)系到一起，同時還可以將結(jié)果應(yīng)用到人力資源管理的其他方面，對沒有通過考核的職工可以采取降職、調(diào)崗、培訓(xùn)等處理方式實現(xiàn)人才優(yōu)化，以此提高員工績效。而對于績效考核結(jié)果突出的員工可以進(jìn)行相應(yīng)獎勵，從而激發(fā)員工的工作熱情，提高企業(yè)工作效率。在企業(yè)運(yùn)營過程中，定期組織績效管理，可以實現(xiàn)與被管理者的良好溝通，在不斷的實踐中進(jìn)行完善和創(chuàng)新，從而提高績效管理的價值，為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供堅實的基礎(chǔ)。

四、結(jié)語

在社會發(fā)展新時期，企業(yè)必須正確認(rèn)識企業(yè)員工績效管理的重要性，不斷適應(yīng)社會發(fā)展。通過對企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的分析，明確在績效管理中存在的問題，并采取有效措施進(jìn)行改善，同時不斷學(xué)習(xí)其他企業(yè)先進(jìn)的成功經(jīng)驗，建立一支團(tuán)結(jié)高效的員工隊伍，為企業(yè)發(fā)展提供良好基礎(chǔ)條件，從而促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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第2篇

[關(guān)鍵詞] 員工績效 績效管理 管理流程 考評方法

績效管理的流程包括四個階段,即準(zhǔn)備階段、實施階段、考評階段和總結(jié)階段。

一、準(zhǔn)備階段

首先,明確績效管理的參與者。績效管理的對象是企業(yè)的全體員工,就是說企業(yè)內(nèi)的成員無論從事何種類型的工作,不管其級別如何,不管是管理者還是被管理者,都是績效管理的對象。從企業(yè)的一般情況來看,績效管理的參與者主要涉及以下五類人員:考評者――涉及各層級管理人員、人力資源部專職人員;被考評者――涉及全體員工;被考評者的同事――涉及全體員工;被考評者的下級――涉及全體員工;企業(yè)外部人員――涉及客戶、供應(yīng)商等與企業(yè)有關(guān)聯(lián)的外部人員。相應(yīng)的績效考評類型也分五種:上級考評、同級考評、下級考評、自我考評和外部考評。其次,選擇績效的考評方法。雖然各種考評方法在形式上各有千秋,但從考評的效標(biāo)上看,基本上有三類:第一類是特征性效標(biāo),考量員工是怎樣的人,側(cè)重點(diǎn)是員工的個人特質(zhì),如溝通能力、可靠程度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。第二類是行為性效標(biāo),側(cè)重點(diǎn)是考量員工的工作方式和工作行為,此類效標(biāo)對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。例如商廈的銷售人員應(yīng)保持愉悅的笑容和友善的態(tài)度,其日常工作行為對商廈影響很大,因此,企業(yè)要考核其日常工作行為。第三類是結(jié)果性效標(biāo),其側(cè)重點(diǎn)是考量員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品,這是一種以員工工作結(jié)果為基礎(chǔ)的評價方法。此類效標(biāo)應(yīng)先為員工設(shè)立一個工作結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn),然后再將員工的工作結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)對照。工作標(biāo)準(zhǔn)是衡量工作結(jié)果的關(guān)鍵,一般應(yīng)包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩個方面。企業(yè)在選擇確定績效考評方法時,應(yīng)考慮以下三個重要因素:管理成本;工作實用性和工作適用性。

二、實施階段

實施階段就是組織企業(yè)全體員工貫徹績效管理制度的過程。在這個過程中,無論是主管上級,還是下級,他們作為績效的考評者和被考評者,都必須嚴(yán)格執(zhí)行績效管理制度的有關(guān)規(guī)定,嚴(yán)肅認(rèn)真地完成各項工作任務(wù),認(rèn)真實施績效考核工作。一般是通過以下環(huán)節(jié)不斷提高員工的工作績效:第一,確定目標(biāo)。在績效考核初期,上級主管必須和被考評者進(jìn)行溝通,明確工作績效的目的和要求,使員工正確地理解和接受,并能全心投入,積極工作。第二,制定計劃。主管應(yīng)根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有資源和條件聽取員工的意見,分析輕重緩急,選擇確定實現(xiàn)績效目標(biāo)的具體步驟、措施和方法。第三,有效監(jiān)督。主管可以通過多種監(jiān)測手段,了解和掌握下屬的行為、工作態(tài)度以及工作進(jìn)度和工作質(zhì)量,并激勵下屬達(dá)到考評標(biāo)準(zhǔn)乃至超過標(biāo)準(zhǔn)。第四,積極指導(dǎo)。員工為了“達(dá)標(biāo)”,在執(zhí)行計劃過程中,會對上級的指令和工作安排產(chǎn)生疑問,在工作中會遇到很多困難和難題,此時上級主管應(yīng)對其作出必要的指導(dǎo)。

三、考評階段

考評階段是績效管理的重心,它不僅關(guān)系到整體績效管理系統(tǒng)運(yùn)行的質(zhì)量和效果,也將涉及到員工當(dāng)前和長遠(yuǎn)的利益,需要人力資源部門和所有參與考評的主管高度重視,并注意以下幾方面:提高績效考評的準(zhǔn)確性;保證績效考評的公正性;及時進(jìn)行考評結(jié)果的反饋。

四、總結(jié)階段

為提高人力資源和企業(yè)的整體管理效率,人力資源部門應(yīng)當(dāng)對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進(jìn)行一次全面的分析診斷。績效管理的診斷不僅要發(fā)現(xiàn)績效管理體系中存在的各種問題,還要“從小見大”,通過對眾多被考評者工作績效的透視和分析,揭示企業(yè)組織中現(xiàn)存的各種問題,為加強(qiáng)企業(yè)總體管理水平,增強(qiáng)企業(yè)競爭力提供依據(jù)。

企業(yè)績效考評的方法主要有:(1)排列法。也稱排序法,是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較方法。通常是由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn),按照優(yōu)劣依次進(jìn)行排序。有時為了提高其精度,也可將工作內(nèi)容適當(dāng)分解,分項按照優(yōu)劣的順序排列,再求總平均的次序,作為績效考評的最后結(jié)果。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是簡單易行,花費(fèi)時間少,能使考評者在預(yù)定的范圍內(nèi)組織考評并將下屬進(jìn)行排序,從而減少考評結(jié)果過寬和趨中的誤差。在確定的范圍內(nèi)可以將考評結(jié)果作為薪酬或一般性人動的依據(jù)。但是,由于排序法是相對對比性的方法,考評是在員工間進(jìn)行主觀比較,不是用員工工作的表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較,因此具有一定的局限性。不能用于比較不同部門的員工,也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)的反饋。(2)選擇排列法。也稱交替排列法,是簡單排列法的進(jìn)一步推廣。選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理,在所有員工中首先挑出最好的員工,然后挑出最差的員工,將他們作為第一名和最后一名,接著在剩下的員工中選擇出最好的和最差的,分別將其排列在第二名和倒數(shù)第二名,依此類推,最終將所有員工按照優(yōu)劣的先后順序全部排列完畢。采用本法時,不僅上級可以直接完成排序工作,還可將其擴(kuò)展到同級考評和下級考評的方式之中。(3)成對比較法。亦稱兩兩比較法,基本程序是:首先,根據(jù)某種考評要素如工作質(zhì)量,將所有參加考評的人員逐一比較,按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進(jìn)行排序;然后再根據(jù)下一個考評要素進(jìn)行兩兩比較,得出本要素考評者的排列次序;依此類推,經(jīng)過匯總整理,最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值,得到最終考評的排序結(jié)果。此法的優(yōu)點(diǎn)是:能夠發(fā)現(xiàn)每個員工在那些方面比較出色,那些方面存在不足。在涉及范圍不大、人員不多情況下適宜本方法。(4)強(qiáng)制分布法。也稱強(qiáng)迫分布法、硬性分布法。它假設(shè)員工的工作行為和工作績效全體呈正態(tài)分布,那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律,員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系,在中間的員工應(yīng)該最多,好的、差的是少數(shù)。強(qiáng)制分布法就是按照一定的百分比,將被考評的員工強(qiáng)制分配到各個類別中。可分為五個類別,從最好到最差具體百分比根據(jù)需要確定,既可以是10%、20%、40%、20%、10%,也可以是5%、20%、50%、20%、5%。以上三種方法屬于行為導(dǎo)向型主觀考評方法。

第3篇

關(guān)鍵詞：績效管理 現(xiàn)狀 問題 對策

中圖分類號：F240

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）03-261-02

A公司系大型國有企業(yè)，主要從事民生資源開發(fā)、利用與保護(hù)工作。A公司成立10年來，依托改革創(chuàng)新和科學(xué)管理，取得顯著的綜合效益，員工績效管理工作為推動A公司企業(yè)發(fā)展發(fā)揮了重要的作用。但面對新時期企業(yè)發(fā)展需要，A公司員工績效管理工作存在的不足也在逐步顯現(xiàn)，需進(jìn)一步完善。

一、員工績效管理現(xiàn)狀

績效管理是一種提高組織員工的績效和激發(fā)團(tuán)隊及個體的潛能，是組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。歷經(jīng)多次調(diào)整完善，A公司當(dāng)前員工績效管理主要以績效考核為載體。績效考核以一年為周期，考核內(nèi)容包括業(yè)務(wù)績效（50分）、過程表現(xiàn)（25分）、清正廉潔（20分）和考勤（5分）四部分。“業(yè)務(wù)績效”二級指標(biāo)由員工上級和員工一起確定；“過程表現(xiàn)”二級指標(biāo)由團(tuán)隊精神（8分）、責(zé)任心（7分）、進(jìn)取心（5分）、工作方法（5分）構(gòu)成；“清正廉潔”二級指標(biāo)由政治學(xué)習(xí)（5分）、黨風(fēng)廉政制度執(zhí)行（10分）、群眾影響（5分）構(gòu)成；“出勤”不設(shè)二級指標(biāo)。

業(yè)務(wù)績效、過程表現(xiàn)、清正廉潔考核得分由員工自評、部門（公司）考評、員工聯(lián)評三部分組成，權(quán)重分別為20%、50%、30%。出勤得分根據(jù)出勤情況評定。考核設(shè)優(yōu)秀、合格、不合格三個等級，由公司依據(jù)員工考核結(jié)果，結(jié)合員工日常表現(xiàn)確定。考核對黨風(fēng)廉政和安全生產(chǎn)實行“一票否決”。公司根據(jù)考核等次，對員工進(jìn)行獎懲。

二、員工績效管理存在的不足

A公司原為事業(yè)單位，在長期運(yùn)行中形成一整套與事業(yè)單位要求相配套的運(yùn)行機(jī)制、管理方式和組織文化。A公司現(xiàn)行績效管理辦法兼有企、事業(yè)特點(diǎn)，在一定階段容易被廣大員工所接受。隨著A公司企業(yè)管理規(guī)范化、科學(xué)化的不斷推進(jìn)，其不足主要表現(xiàn)為：

（一）績效計劃與績效考核的密切程度有待提高

一個完整的績效管理體系包含了績效計劃、績效實施與管理、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣。績效計劃是績效管理體系的起點(diǎn)，也是基礎(chǔ)。A公司每年初會根據(jù)上級主管部門下達(dá)的目標(biāo)工作任務(wù)及企業(yè)自身發(fā)展需要，確定每個部門、每個崗位年度目標(biāo)工作任務(wù)，并通過信息系統(tǒng)對目標(biāo)工作任務(wù)完成情況進(jìn)行管理，確保目標(biāo)工作任務(wù)能夠及時予以完成。但A公司目標(biāo)工作任務(wù)管理系統(tǒng)目前還未完全納入績效考核體系，即績效計劃與績效考核是兩個相對獨(dú)立的個體。由此容易造成績效考核缺乏目標(biāo)導(dǎo)向性和評價依據(jù)。

（二）績效考核指標(biāo)需要進(jìn)一步細(xì)化

A公司員工績效考核一級指標(biāo)既涉及工作業(yè)績，也涉及工作表現(xiàn)、清正廉政和出勤，體現(xiàn)了A公司崗位工作特點(diǎn)，被A公司員工所充分認(rèn)可。但占50%嘀氐摹耙滴竇ㄐА倍級指標(biāo)，按照考核辦法的規(guī)定，應(yīng)由員工上級和員工一起進(jìn)行設(shè)置，在實際操作過程中，大多數(shù)管理人員對之重視不足，未進(jìn)行細(xì)化設(shè)置。“過程表現(xiàn)”、“黨風(fēng)廉政”兩項一級指標(biāo)，目前所有考核對象都是相同的二級指標(biāo)，還未充分體現(xiàn)崗位工作特點(diǎn)。

（三）考核評分方法有待進(jìn)一步完善

A公司現(xiàn)行員工考核評分方法，通過員工自評、部門（公司）考評、員工聯(lián)評對考核對象進(jìn)行評價，體現(xiàn)了360度考評方法的要求。但在實際考核過程中，作為員工個體，一般都不希望自身考核結(jié)果差，心理博弈的結(jié)果是員工自評分、部門考評分往往無法充分反映工作績效。員工聯(lián)評中，由于對他人工作無法完全了解等原因，容易造成部分工作兢兢業(yè)業(yè)，但不善與人溝通交流的員工得分偏低。

（四）績效實施與管理、績效反饋機(jī)制有待進(jìn)一步健全

通過定期召開黨委會、總經(jīng)理辦公會議、班子成員碰頭會等形式，A公司在公司層面已建立規(guī)范的績效實施與管理機(jī)制。但在部門層面，暫未以制度的形式建立員工工作事前輔導(dǎo)、事中溝通、事后總結(jié)機(jī)制，對員工思想動態(tài)的關(guān)注度有待進(jìn)一步提高，績效溝通與輔導(dǎo)工作有待加強(qiáng)。績效反饋環(huán)節(jié)，考核結(jié)束后，A公司主要向員工反饋考核等次信息，大多數(shù)員工不清楚在考核過程中哪些方面扣分，該如何改進(jìn)，績效反饋機(jī)制需要進(jìn)一步完善。

三、完善員工績效管理的對策

針對A公司員工績效管理存在的不足，完善A公司績效管理，應(yīng)重點(diǎn)做好：

（一）加強(qiáng)宣傳教育，強(qiáng)化員工對績效管理的認(rèn)識

重點(diǎn)是讓廣大管理人員和員工充分理解現(xiàn)代企業(yè)績效管理的目的、意義、方法和程序。和很多企業(yè)類似，A公司員工容易將績效考核視作績效管理。實際上，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。績效管理關(guān)注績效結(jié)果評價，更關(guān)注通過考核幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，改進(jìn)不足，從而提升員工和公司的績效，實現(xiàn)員工和公司共同發(fā)展。績效管理是人力資源管理中核心職能之一，其理論經(jīng)過多年發(fā)展，已形成一整套相對完整的理論體系和規(guī)范的方法程序。

對績效管理理解不充分，致使A公司部分員工對績效考核存在畏懼和消極心理，無法充分運(yùn)用績效管理相關(guān)技術(shù)方法，無法充分發(fā)揮績效管理的價值。加強(qiáng)宣傳教育，強(qiáng)化員工對績效管理的認(rèn)識，是改進(jìn)A公司績效管理工作的重要前提。

（二）基于工作分析、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)工作任務(wù)，進(jìn)一步優(yōu)化績效計劃和考核指標(biāo)設(shè)置

工作分析是人力資源管理工作的基礎(chǔ)工作，也是做好績效管理工作的必要前提。通過工作分析，明確崗位工作權(quán)責(zé)，在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)工作任務(wù)，通過目標(biāo)任務(wù)逐級分解，確定員工績效計劃和考核指標(biāo)，可有效保障A公司績效計劃的科學(xué)性和績效計劃、績效考核間的連貫性。

1.優(yōu)化績效考核指標(biāo)。根據(jù)實際，當(dāng)前一級指標(biāo)和清正廉潔、出勤二級指標(biāo)，及相關(guān)權(quán)重予以保留。“業(yè)務(wù)績效”二級指標(biāo)應(yīng)根據(jù)崗位職責(zé)、目標(biāo)任務(wù)、KPI理論和SMART原則，應(yīng)強(qiáng)制員工上級與員工一起設(shè)置，報考核職能部門備案。“過程表現(xiàn)”二級指標(biāo)，根據(jù)崗位特點(diǎn)，宜分部門負(fù)責(zé)人及以上人員和部門負(fù)責(zé)人以下人員進(jìn)行設(shè)置。前者應(yīng)重點(diǎn)考核大局觀和協(xié)作意識、責(zé)任心和進(jìn)取心、下屬凝聚力、表率作用、創(chuàng)新意識；后者重點(diǎn)考核團(tuán)隊意識、工作主動性和積極性、責(zé)任心和進(jìn)取心、工作方式方法、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，分值均為5分。

2.優(yōu)化目標(biāo)工作任務(wù)管理系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)績效考核和目標(biāo)工作任務(wù)管理的統(tǒng)一。A公司員工目標(biāo)工作任務(wù)和業(yè)務(wù)績效計劃本質(zhì)來說是一致的。因此，目標(biāo)工作任務(wù)管理系統(tǒng)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)績效工作目標(biāo)、考核指標(biāo)、評分方法等進(jìn)行設(shè)置。日常工作中，可充分發(fā)揮信息系統(tǒng)便捷性等優(yōu)點(diǎn)，對業(yè)務(wù)績效進(jìn)行管理和考核。

3.編制績效計劃表。在上述工作的基礎(chǔ)上，匯總各項考核指標(biāo)、考核目標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn)、評分方法等信息，以績效計劃表的形式呈現(xiàn)給員工，有利于廣大管理人員和員工充分掌握績效計劃，把握工作目標(biāo)。

（三）實施分類考核，進(jìn)一步完善績效考核評價方法

A公司采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)，員工工作任務(wù)主要通過總?cè)蝿?wù)逐級分解確定。按照A公司工作任務(wù)管理模式，對員工“業(yè)務(wù)績效”進(jìn)行考核時，應(yīng)在員工提交相關(guān)佐證、自評的基礎(chǔ)上，由任務(wù)上級進(jìn)行評定。為確保考核結(jié)果的準(zhǔn)確性，員工上級的上級應(yīng)審核考核結(jié)果。其他員工很難準(zhǔn)確全面對其進(jìn)行評價，應(yīng)予排除。

員工“過程表現(xiàn)”和“黨風(fēng)廉政”，考慮員工自評、部門（上級）考評存在失真現(xiàn)象，考核結(jié)果應(yīng)由全體員工聯(lián)評產(chǎn)生。“出勤”繼續(xù)由考勤職能部門按照考勤結(jié)果評定。對于員工工作績效而言，“業(yè)務(wù)績效”是關(guān)鍵性指標(biāo)，其他指標(biāo)是輔指標(biāo)。因此，員工考核等次主要依據(jù)“業(yè)務(wù)績效”考核結(jié)果確定，“過程表現(xiàn)”、“黨風(fēng)廉政”和“出勤”結(jié)果作為評定考核等次的參考依據(jù)。具體操作上，優(yōu)秀等次按照比例確定，部門負(fù)責(zé)人以下員工，優(yōu)秀人選由部門負(fù)責(zé)人推薦，公司審核確定；部門負(fù)責(zé)人及以上員工，優(yōu)秀人選由公司研究確定。業(yè)務(wù)績效考核不合格，考核等次即為不合格。“過程表現(xiàn)”、“黨風(fēng)廉政”和“出勤”總得分位于全體員工靠后者，不得作為推優(yōu)人選。黨風(fēng)廉政、安全生產(chǎn)工作繼續(xù)實行“一票否決制”。

（四）建立健全績效實施與管理、績效反饋機(jī)制，努力幫助員工提升效，促進(jìn)公司和員工共同發(fā)展

根據(jù)A公司績效實施與管理現(xiàn)狀，需重點(diǎn)建立健全部門層面的績效溝通與輔導(dǎo)機(jī)制，管理人員應(yīng)定期召開部門工作會議，并輔以其他溝通與輔導(dǎo)形式，及時掌握員工工作進(jìn)展、面臨的工作困難及思想動態(tài)；及時為員工提供工作和其他相關(guān)幫助，糾正員工工作偏差；及時督促員工改進(jìn)不足，加強(qiáng)學(xué)習(xí)。

A公司考核組織部門在考核完成后，應(yīng)及時將考核結(jié)果反饋至員工上級與員工本人。員工上級在獲知員工考核結(jié)果后，應(yīng)及時安排與員工進(jìn)行績效反饋面談，并填寫反饋面談表，交考核職能部門備案。績效反饋面談主要內(nèi)容包括通報員工當(dāng)期績效考核結(jié)果，分析員工工作不足、明確改進(jìn)措施，溝通協(xié)商下一個績效考評周期的初步工作任務(wù)與目標(biāo)、確定與任務(wù)與目標(biāo)相匹配的資源配置。相關(guān)工作應(yīng)以制度形式予以規(guī)定，并嚴(yán)格執(zhí)行。

四、小結(jié)

A公司經(jīng)營班子一直高度重視績效管理。但績效管理工作涉及企業(yè)方方面面，需要隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化不斷調(diào)整完善。本文根據(jù)A公司新時期企業(yè)發(fā)展需要，主要從績效管理系統(tǒng)入手，分析A公司績效管理工作存在的不足，并針對性地提出解決問題的措施，對于A公司改進(jìn)績效管理工作具有指導(dǎo)意義，同時對于類似企業(yè)完善績效管理工作具有借鑒作用。

參考文獻(xiàn)：

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[3] 加里?德斯勒.人力資源管理[M].北京：中國人民出版社，2012

[4 帕門特.關(guān)鍵績效指標(biāo)：KPI的開發(fā)、實施與應(yīng)用[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2008（1）

[5] 杜勇.績效管理系統(tǒng)有效性保障研究[J].人力資源開發(fā)，2005（10）

第4篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)員工；績效管理；績效考核

隨著我國對外開放程度的加深，企業(yè)之間形成了較為強(qiáng)烈的競爭局面。為提升企業(yè)的競爭實力，必須對員工進(jìn)行有效的績效管理與績效考核，同時企業(yè)管理層必須對該過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時的解決，以此來激發(fā)員工的工作熱情，提升企業(yè)的競爭力。

一、企業(yè)員工績效管理與績效考核存在的問題

1.企業(yè)重視績效成績，輕視信息反饋縱觀我國的中小企業(yè)，很多管理者在對“人”的認(rèn)識問題方面，仍處于“工具人”的階段，未形成“自成實現(xiàn)人”的理念。同時由于企業(yè)的員工自身文化水平較低，思想素質(zhì)較差，只是機(jī)械性的完成工作任務(wù)，獲取相應(yīng)的薪酬，通過高強(qiáng)度的工作使企業(yè)完成預(yù)期的目標(biāo)，獲得了較高的利潤。除此之外，雖然員工經(jīng)歷了多種不同的考核，但是企業(yè)較少的將績效的考評結(jié)果反饋給員工，使得員工對勞動強(qiáng)度與薪酬回報的關(guān)系產(chǎn)生嚴(yán)重的質(zhì)疑，無法達(dá)到員工預(yù)期的希望，進(jìn)而使得員工紛紛跳槽，最終影響企業(yè)的正常發(fā)展。2.缺乏對績效考核的有效認(rèn)知，重技能，輕思想對于眾多的中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)而言，認(rèn)為績效考核只是對員工的工作成績進(jìn)行考核，其它方面無關(guān)緊要。只要員工提升了工作技能，便可以為企業(yè)謀取更高的利益。因而不在意員工的思想活動，忽視了對員工的工作態(tài)度的管理，使得員工的工作態(tài)度出現(xiàn)消極滯后的現(xiàn)象，從而阻滯企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。3.企業(yè)重視績效管理功能，僅限于發(fā)放薪酬對于眾多企業(yè)而言，績效管理與薪酬密不可分，薪酬通常被視為績效管理的依據(jù)，是績效管理的重要領(lǐng)域。員工作為企業(yè)的關(guān)鍵競爭力，對企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)具有十分重要的作用。為留住員工，企業(yè)通常制定“三高策略”，即高工資、高福利、高待遇。然而企業(yè)在績效管理方面只注重對于薪金的發(fā)放，認(rèn)為只要薪金發(fā)放到位，員工必然會努力工作，因此忽略了其它方面的績效管理，因而“員工跳槽”、“人才流動”等現(xiàn)象在不斷的發(fā)生，足以表明若只注重發(fā)放薪金，依然無法實現(xiàn)有效的績效管理，對企業(yè)依然會產(chǎn)生不利的影響。4.績效考核的指標(biāo)不科學(xué)，考核方式單一落后只有具備科學(xué)合理的考核指標(biāo)，才能使員工進(jìn)行更好的工作，發(fā)揮員工的主觀能動性。然而縱觀目前中小企業(yè)的實際狀況，其績效考核指標(biāo)存在不科學(xué)現(xiàn)象，并且考核的方式仍為傳統(tǒng)方式，單一落后。正是基于此種情況的存在，使得企業(yè)的績效考核無法反映出真實客觀的考核情況，影響考核的公平與公正性，無法使企業(yè)達(dá)到預(yù)期的考核目標(biāo)。5.績效考核周期設(shè)置不合理，反饋結(jié)果受不到重視就目前的實際情況而言，不同的企業(yè)設(shè)置的考核周期也不盡相同，較為普遍的為一年一次。由于周期設(shè)置的次數(shù)過少，不僅使得企業(yè)的績效考核問題難以被及時發(fā)現(xiàn)，更使得績效考核的實際結(jié)果大大超出預(yù)期希望，導(dǎo)致員工滋生懈怠的工作情緒。除此之外，企業(yè)對于績效考核的結(jié)果不重視，使得企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層無法及時掌握員工的情況，無法對員工的問題及時解決，導(dǎo)致與其它的工作脫節(jié)，極大的降低員工的工作積極性。

二、加強(qiáng)對企業(yè)員工績效管理與績效考核的策略

第一，提升管理者的素質(zhì)，及時反饋考評信息。雖然身為中小企業(yè)，但仍然是我國企業(yè)的重要組成部分，只有保證中小企業(yè)的正常發(fā)展，才能促進(jìn)我國企業(yè)不斷的進(jìn)步。為此國家相關(guān)部門必須對中小企業(yè)的管理者進(jìn)行有效的管理，努力提升其文化水平，使其擺脫小農(nóng)思想，為績效管理的順利實施提供良好的思想保障。同時企業(yè)的管理層還應(yīng)提升對考評信息的反饋速度，使員工徹底明確自身與企業(yè)要求的差距，打消其心中存在的不平衡的疑慮，激發(fā)員工的工作熱情與積極性。第二，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)對績效考核的認(rèn)知，加強(qiáng)對員工態(tài)度的有效管理。績效考核不僅對員工具有激勵作用，更是促進(jìn)企業(yè)提升工作質(zhì)量的有效保證，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該與人力部門進(jìn)行有效溝通，因地制宜，在物質(zhì)和精神方面分別建立獎勵機(jī)制，優(yōu)秀的員工可以通過努力達(dá)到物質(zhì)與精神雙層面的自我實現(xiàn)，從而因自我價值的實現(xiàn)而更好地服務(wù)于企業(yè)。員工不僅是創(chuàng)造價值的工具，其主動性和積極性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。所謂態(tài)度決定一切，員工只有具備良好的工作態(tài)度才能始終保持較高的工作熱情，不斷的為企業(yè)發(fā)展盡心出力，對員工態(tài)度的管理絕對是不容小覷的。讓員工找到“主人翁”的歸屬感，才能保持員工的向心力、凝聚力，才能以昂揚(yáng)向上的工作態(tài)度作為自身前進(jìn)的動力。第三，綜合不同的管理方式，增強(qiáng)“人”的重要性。由于“人”對于企業(yè)具有至關(guān)重要的作用，因此管理層必須對員工采取多方面的激勵機(jī)制，例如進(jìn)行語言激勵與情感激勵，通過上下級之間的溝通，拉近上下級之間的距離，努力增強(qiáng)員工的心理平衡感，以此來激發(fā)員工的工作積極性。除此之外，還可對員工實行持股激勵，最大限度的提升員工的創(chuàng)造能力，為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。第四，建立科學(xué)合理的考核指標(biāo)與多元化的考核方式。對于中小企業(yè)而言，其績效考核應(yīng)該涵蓋諸多方面，應(yīng)將考核指標(biāo)設(shè)計為三級：第一級指標(biāo)--德，即對員工的品德與其在群體中的口碑進(jìn)行考核，以此實現(xiàn)對員工進(jìn)行全面的了解，將德行作為選拔的重要標(biāo)準(zhǔn)。第二級指標(biāo)--能，即對員工的各方面能力進(jìn)行綜合的考核，主要包括員工的組織能力、分析能力與決策能力等，只有如此才能符合國家提出的“能者上”的選拔標(biāo)準(zhǔn)。第三級指標(biāo)--績，即對員工的各方面成績進(jìn)行綜合考核，主要包括員工的業(yè)務(wù)能力、理論水平與技術(shù)技能，對此項進(jìn)行考核，可有效的反應(yīng)出員工的真實水平，同時也為企業(yè)制定相應(yīng)的薪金獎勵提供有力的依據(jù)。只有將此三級指標(biāo)進(jìn)行融合，才能確保績效考核的真實性與客觀性。除此之外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層還應(yīng)設(shè)立多元化的考核方式，例如采用目標(biāo)管理法、評級量表法與行為錨定評定發(fā)等，通過對以上考核方式的綜合運(yùn)用，可有效確保考核工作的公開性、透明性，保證考核工作的順利進(jìn)行。第五，對績效考核周期進(jìn)行合理的設(shè)置，重視考核結(jié)果。不同的企業(yè)需要根據(jù)自身的實際發(fā)展情況設(shè)置考核周期，以確保員工能夠得到及時有效的考核。同時，領(lǐng)導(dǎo)層還需要對考核結(jié)果予以重視，統(tǒng)計部門需對考核結(jié)果進(jìn)行整理分析，并將結(jié)果及時的反饋給員工，只有如此才能使領(lǐng)導(dǎo)及時掌握員工的情況，對于問題才能及時有效予以解決，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

三、結(jié)束語

企業(yè)的績效管理與績效考核對于員工與企業(yè)自身而言具有至關(guān)重要的作用，只有不斷的完善管理與考核的方式，才能不斷的加強(qiáng)企業(yè)與員工自身的實力，才能為企業(yè)的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

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[2]周海峰.淺談企業(yè)績效管理存在的問題和對策[J].中小企業(yè)管理與科技旬刊,2015(20):24-24.

第5篇

績效管理是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效結(jié)果應(yīng)用、績效輔導(dǎo)溝通、績效計劃制定、績效目標(biāo)提升、績效考核評價的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。

主要介紹了員工的績效管理制度，主要包括了員工績效考核管理制度、績效管理標(biāo)準(zhǔn)、績效考核辦法、獎懲管理制度等，為企業(yè)制定員工的績效管理制度提供參考。

第一章 總 則

第一條 依據(jù)《員工績效管理制度》制定本辦法。

第二條 強(qiáng)化員工以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系，不斷提高人均效益和增強(qiáng)工廠的整體核心競爭力。

第三條 各級管理人員通過績效管理三個階段的實施，確保部門工作不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。

第四條 本制度適用于基層專業(yè)及管理人員(含部門主管)和車間專業(yè)及管理人員(含車間副主任)。

第二章 指導(dǎo)思想

第五條 員工的工作分為本部門工作和跨部門團(tuán)隊工作，沒有派出的概念。

第六條 考核者要對被考核者進(jìn)行客觀公正的考核，同時必須通過績效管理幫助下屬員工提升績效成績。

第三章 績效管理的操作方法

第七條 員工績效管理按月進(jìn)行，并分為三個階段。

包括績效目標(biāo)制定階段(考核期初)、績效輔導(dǎo)階段(考核期中)、考核及溝通階段(考核期末)。

第八條 績效目標(biāo)制定階段由部門負(fù)責(zé)人（或委托人）與員工共同制定"個人績效承諾"（PBC）表。個人績效承諾包括該職位考核期應(yīng)承擔(dān)的工作任務(wù)、達(dá)到的目標(biāo)、措施、完成時間、考核的標(biāo)準(zhǔn)、提供的見證性資料等進(jìn)行詳細(xì)列示，作為員工工作受控的具體標(biāo)準(zhǔn)。

第九條 個人績效承諾來源包括：

1、來源于為完成部門指標(biāo)而必須完成的工作任務(wù)和措施，體現(xiàn)出該部門或職位對總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。

2、來源于員工參與跨部門團(tuán)隊或業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，體現(xiàn)出該職位對跨部門團(tuán)隊目標(biāo)或流程要求的支持。

3、來源于本職位應(yīng)負(fù)責(zé)任。

4、創(chuàng)新性目標(biāo)或計劃。

5、個人績效改進(jìn)計劃。

第十條 個人績效承諾的制定應(yīng)符合明確、可測量、可達(dá)到、與職位關(guān)聯(lián)和有時限的原則。

第十一條 部門內(nèi)所有員工達(dá)到績效考核規(guī)定的工作要求后，應(yīng)保證部門內(nèi)所有工作的正常展開，包括：部門KPI指標(biāo)的實現(xiàn)、業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行、部門和個人績效水平的提高。

第十二條 各級員工必須對本職位考核期績效要求進(jìn)行承諾。

第十三條 績效輔導(dǎo)階段是考核者督促、指導(dǎo)、支持員工共同達(dá)成目標(biāo)和計劃的過程，同時考核者應(yīng)對員工行為與結(jié)果及相關(guān)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)進(jìn)行收集及記錄。

第十四條 各部門必須在部門內(nèi)建立健全"雙向溝通"制度，如：例會制度、總結(jié)制度、匯報/述職制度、關(guān)鍵事件記錄、工作日志制度等，保證各項工作信息的及時和真實傳遞。

第十五條 每月結(jié)束各部門負(fù)責(zé)人對照員工績效承諾的項目和標(biāo)準(zhǔn)，做出客觀的評價，經(jīng)考核復(fù)核者復(fù)核后，考核者就考核結(jié)果向員工進(jìn)行反饋溝通。

第十六條 考核責(zé)任者必須與員工進(jìn)行正式的面對面反饋溝通，內(nèi)容包括考核結(jié)果、工作成績、工作不足及改進(jìn)措施，并共同確定下一階段的個人績效目標(biāo)(含績效改進(jìn)目標(biāo))。對于考核結(jié)果為"不合格"者，還需特別制定改進(jìn)計劃。

第十七條 被考核者必須進(jìn)行對考核結(jié)果的"被告知"簽字確認(rèn)。若被考核者不認(rèn)同考核者對自己的評價，可在相應(yīng)考核表的"員工意見欄"表述，考核者有責(zé)任就員工的不同意見與員工進(jìn)行溝通。

第十八條 被考核者如果對考核者的處理意見仍有異議，可按PBC考核流程在兩日內(nèi)向人力資源部提出書面申訴。人力資源部需在受理日起5個工作日內(nèi)做出處理，并將處理意見反饋給申訴人。

第十九條 對于主要精力投入到跨部門項目工作中的人員，部門在進(jìn)行月/年度考核時，原則上應(yīng)采用或參考項目組的評價結(jié)果。

第四章 考核結(jié)果及其應(yīng)用

第二十一條 員工PBC考核采取百分制進(jìn)行衡量，員工年度績效考核成績?yōu)楫?dāng)年12個月的平均考核分?jǐn)?shù)。

第二十三條 主管、車間副主任的月基本工資按職位工資的70%發(fā)放，其余部分納入考核，直接與當(dāng)月績效等級掛鉤發(fā)放：

主管和車間副主任月績效工資=本人職位工資*30%*當(dāng)月績效結(jié)果對應(yīng)的百分比

第二十四條 基層員工的月基本工資按職位工資的80%發(fā)放，其余部分納入考核，直接與當(dāng)月績效等級掛鉤發(fā)放：

基層員工月績效工資=本人職位工資*20%*當(dāng)月績效結(jié)果對應(yīng)的百分比

第二十五條 員工連續(xù)三個月考核結(jié)果為D、全年累計4個D、年度考核結(jié)果為D的，直接淘汰。

第十章 附 則

第二十六條 本規(guī)定的解釋、修訂權(quán)歸人力資源部。

第6篇

關(guān)鍵詞：員工績效管理 組織進(jìn)化 績效面談

所謂員工的績效管理是指在企業(yè)中對員工實行績效考核。績效考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價。它是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強(qiáng)有力的手段之一。業(yè)績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

一、企業(yè)內(nèi)員工績效管理的難點(diǎn)

企業(yè)發(fā)展歸根到底是人才的競爭和發(fā)展，如何改變傳統(tǒng)的思維模式和行為方式，加強(qiáng)責(zé)任意識，塑造職業(yè)行為，努力為員工提供一個公平的績效管理平臺，讓員工通過考評，改進(jìn)績效，營造一個激勵員工奮發(fā)向上的外部環(huán)境，鼓勵員工規(guī)劃好自身的職業(yè)生涯，實現(xiàn)個人的自我發(fā)展是企業(yè)績效考核管理需要思考的重點(diǎn)。企業(yè)處于快速發(fā)展的時期，地域多元化，管理模式復(fù)雜化；同時，面臨80后和90后個性化員工團(tuán)隊，如何科學(xué)有效的實施績效管理，需要引發(fā)我們深度思考。職能部門和生產(chǎn)部門員工工作性質(zhì)決定考核側(cè)重點(diǎn)不一樣，但考核指標(biāo)中定性和定量指標(biāo)的不均衡容易引發(fā)矛盾。同時，在企業(yè)內(nèi)部大多數(shù)崗位采取團(tuán)隊合作方式，為不影響團(tuán)隊團(tuán)結(jié)，部分員工績效等級存在輪流坐莊的現(xiàn)象等等問題，如何做到公平公正，使績效管理目標(biāo)分解、量化和考核科學(xué)有序，是企業(yè)員工績效管理的難點(diǎn)。

績效管理是一把雙刃劍，企業(yè)內(nèi)員工績效管理問題各不相同，筆者就本企業(yè)員工考核指標(biāo)合理設(shè)計和績效管理的有效溝通兩方面針對性提出幾點(diǎn)思考。

二、員工績效管理指標(biāo)設(shè)計的合理性

現(xiàn)階段多數(shù)單位和部門著重于員工年度考核，忽視員工月度考核；著重結(jié)果監(jiān)控，忽視過程監(jiān)控。對于不同層級和崗位的員工，績效管理方式側(cè)重點(diǎn)應(yīng)不一樣，員工考核指標(biāo)設(shè)計才能更科學(xué)合理。

1.區(qū)分崗位工作性質(zhì)

中國人民大學(xué)李剛博士在其《組織的進(jìn)化》一書中提出：創(chuàng)新性和模仿性是組織的兩種基本性質(zhì)，與此對應(yīng)，組織的管理元素也分為兩種基本類型：創(chuàng)新性管理元素和模仿性管理元素。創(chuàng)新性管理元素與模仿性管理元素循環(huán)組合，構(gòu)成團(tuán)隊制、首席制、集體制和諸侯制的管理架構(gòu)，分別代表組織的不同進(jìn)化階段。同時提到對員工的考核要區(qū)分創(chuàng)造性工作和模仿性工作，采用不同的考核方式進(jìn)行激勵。籠統(tǒng)地講，創(chuàng)新性的工作任務(wù)是做出決策和創(chuàng)建規(guī)則，憑自選動作完成；而模仿性工作任務(wù)是執(zhí)行決策和規(guī)則，憑借規(guī)定動作完成。創(chuàng)新性工作的屬性是充滿了變化，易于失去控制，易于引發(fā)參與員工的正面情緒，該工作的目的是創(chuàng)造新型業(yè)務(wù)，具備投入大于產(chǎn)出的特點(diǎn)；模仿性工作的屬性是模式固定，易于陷入僵化，易于引發(fā)參與員工的負(fù)面情緒，該工作的目的是通過不斷擴(kuò)張?zhí)幱诳煽貭顟B(tài)的業(yè)務(wù)規(guī)模來創(chuàng)造效益，具備產(chǎn)出大于收入的特點(diǎn)。

電力企業(yè)無論是發(fā)電還是供電企業(yè)，都具有標(biāo)準(zhǔn)化程度高、規(guī)模效益明顯的特點(diǎn)。按照組織進(jìn)化理論，電力企業(yè)具有模仿性基因高度發(fā)達(dá)的特點(diǎn)，其組織架構(gòu)和人力資源管理適合盛世階段的集體制，即組織內(nèi)的上、下級都應(yīng)以模仿性的工作為主。當(dāng)然，電力企業(yè)的誕生、發(fā)展、壯大過程也是符合組織進(jìn)化理論。如當(dāng)一家新電廠的籌建階段，可能面臨著土建、機(jī)電安裝并存的局面，工作千頭萬緒，可以認(rèn)為該單位此時處于亂世、萌芽階段，需要所有上級和下級員工發(fā)揮主觀能動性，積極與建設(shè)安裝單位實施對接，以實現(xiàn)“建管結(jié)合、無縫交接”的理想境界；當(dāng)機(jī)組發(fā)電投產(chǎn)，電廠進(jìn)入穩(wěn)定的團(tuán)隊或盛世階段，應(yīng)充分發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的優(yōu)勢，利用制度管事、管人，績效考核指標(biāo)也盡量以預(yù)算量化的形式為主，如發(fā)電量、利潤、成本控制指標(biāo)等。

通常我們沒有按照工作分類進(jìn)行員工考核，基本都是未達(dá)到月度或年度指標(biāo)的全部扣罰。實則不然，在生產(chǎn)部門大多數(shù)從事的是模仿性工作，有規(guī)范的流程可循，有明確的操作指南指引，屬于模式固化的重復(fù)性工作。按照組織進(jìn)化理論，模仿性工作需要嚴(yán)格監(jiān)管，處罰驅(qū)動，無過便是功，注重過程監(jiān)控。而創(chuàng)新工作未有固定模式和規(guī)定動作，需要憑借創(chuàng)新意識完成，具有一定開拓性質(zhì)的工作，科技創(chuàng)新或部分職能部門存在此類工作。需注重結(jié)果監(jiān)控，以正向激勵為主，完成或超出指標(biāo)要獎勵。創(chuàng)新性和模仿性工作并不是一成不變的，它是循環(huán)罔替，周而復(fù)始。其中，諸侯制篩選出最有效的自選動作，團(tuán)隊制開發(fā)全套的有效自選動作，首席制將有效自選動作轉(zhuǎn)化為規(guī)定動作，集體制復(fù)制和遺傳規(guī)定動作。

如果能理清模仿性和創(chuàng)新性工作，設(shè)計員工績效管理指標(biāo)則更有針對性。模仿性工作考核以過程考核為主，定量考核為主。考核目標(biāo)應(yīng)明確清晰，將年度考核指標(biāo)分解到月度，及時監(jiān)控。比如運(yùn)行崗位多屬于模仿性工作。創(chuàng)新性工作考核以結(jié)果考核為主，關(guān)注進(jìn)步，考核目標(biāo)時間跨度可與任務(wù)時間一致。比如人力資源部對人才開發(fā)的創(chuàng)新則屬于創(chuàng)新性工作。由于生產(chǎn)單位基層員工多數(shù)從事模仿性工作，其績效考核要強(qiáng)調(diào)過程監(jiān)控，關(guān)注上下級的目標(biāo)關(guān)聯(lián)，同時上下級之間需進(jìn)行有效的溝通，形成壓力傳遞機(jī)制。實際工作中，部分員工的創(chuàng)新性和模仿性工作常常出現(xiàn)混合現(xiàn)象，以部門生產(chǎn)骨干為例，完成重點(diǎn)技術(shù)研究項目和日常歲修工作均為重要任務(wù)，但考核需區(qū)別對待。日常歲修工作納入月度考核，注重過程監(jiān)控，而完成重點(diǎn)技術(shù)研究項目則列入年度考核，注重結(jié)果考核，根據(jù)完成效果及時給與獎勵。

針對不同組織結(jié)構(gòu)，需采取不同的考核方式，具體見表1。我們需依據(jù)企業(yè)內(nèi)崗位組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，按照考核方式設(shè)計具體的考核指標(biāo)。

表1

組織結(jié)構(gòu)類型 崗位特點(diǎn) 上級考核方式 下級考核方式

第7篇

1.績效管理創(chuàng)新目的

其一就是提升職工工作積極性，通過績效管理創(chuàng)新來更準(zhǔn)確地把握員工績效水平高低，根據(jù)績效結(jié)果進(jìn)行獎懲，讓職工更加努力地開展工作；其二就是提升職工勝任力，借助于績效考核這一手段發(fā)現(xiàn)醫(yī)院職工在崗位勝任力方面的欠缺，進(jìn)而制定針對性的培訓(xùn)方案，促進(jìn)職工的崗位勝任力改善。其三就是提升醫(yī)院管理水平，績效管理本身具有管理診斷的功能，通過績效管理創(chuàng)新可以更好地發(fā)現(xiàn)醫(yī)院管理問題，實現(xiàn)醫(yī)院管理的持續(xù)改善。

2.績效管理創(chuàng)新原則

不同的醫(yī)院在規(guī)模、實力、經(jīng)營等方面存在各種客觀差異，這意味著蕭山區(qū)第一人民醫(yī)院員工績效管理創(chuàng)新沒有固定的模式可以借鑒，不過對于蕭山區(qū)第一人民醫(yī)院績效管理創(chuàng)新來說，要想達(dá)成目的，需要遵循以下幾個基本原則：一是績效導(dǎo)向原則，績效管理的最終目的就是職工績效的不斷改善，因此醫(yī)院績效管理創(chuàng)新必須堅持績效導(dǎo)向原則，圍繞職工績效改進(jìn)來進(jìn)行績效管理創(chuàng)新方案的設(shè)計。二是持續(xù)改進(jìn)原則，醫(yī)院績效管理創(chuàng)新需要根據(jù)實際情況不斷進(jìn)行反饋、不斷改進(jìn)，寄希望于一朝一夕完成是不現(xiàn)實的，因此醫(yī)院要將這一工作作為一項長期工作不斷推進(jìn)。三是公開公平原則，績效管理創(chuàng)新需要始終堅持公開公平原則，展現(xiàn)績效管理的公平性，從而贏得更多的支持。

二、蕭山區(qū)第一人民醫(yī)院員工績效管理創(chuàng)新的阻礙

1.理念層面阻礙

蕭山區(qū)第一人民醫(yī)院員工績效管理創(chuàng)新面臨著理念層面的阻礙，作為一家公立醫(yī)院，長期以來，固有的績效管理理念深入人心，理念層面的落后使得績效管理創(chuàng)新受到了巨大的阻礙，嚴(yán)重拖累了醫(yī)院績效管理創(chuàng)新工作的順利開展。蕭山區(qū)第一人民醫(yī)院目前對于績效管理創(chuàng)新工作開展的必要性、重要性認(rèn)識不足，這一工作被邊緣化的趨勢非常明顯，從而使得這一工作得不到必要的人力、物力支持。

2.能力層面阻礙

績效管理創(chuàng)新本身非常復(fù)雜，難度很大，需要醫(yī)院在績效管理創(chuàng)新方面具有很強(qiáng)的能力，從而保障這一工作的有序開展，但是現(xiàn)實情況卻是蕭山區(qū)第一人民醫(yī)院績效管理創(chuàng)新能力偏弱，目前醫(yī)院在績效管理創(chuàng)新能力以及經(jīng)驗儲備與績效管理創(chuàng)新之間的要求還存在一定的差距，這一定程度上影響到了醫(yī)院績效管理創(chuàng)新，導(dǎo)致了績效管理創(chuàng)新舉步維艱，很難做到有序開展。

3.溝通層面阻礙

溝通不暢也是目前蕭山區(qū)第一人民醫(yī)院員工績效管理創(chuàng)新的阻礙，目前該醫(yī)院績效管理方面并沒有建立起來完善的溝通機(jī)制，績效管理實施全過程都沒有必要的反饋溝通，這對于績效管理創(chuàng)新來說非常不利。因為績效管理創(chuàng)新意味著對于現(xiàn)有績效管理模式的顛覆，沒有充分的溝通，必然會導(dǎo)致這一工作的開展出現(xiàn)阻力重重的情況，不利于績效管理創(chuàng)新的推進(jìn)。

三、蕭山區(qū)第一人民醫(yī)院員工績效管理創(chuàng)新策略

1.破除績效管理創(chuàng)新阻礙

蕭山區(qū)第一人民醫(yī)院績效管理創(chuàng)新需要破除績效管理創(chuàng)新的阻礙，醫(yī)院要正視績效管理創(chuàng)新方面的阻礙，針對理念、人才、溝通方面的阻礙，采取切實有效的措施來進(jìn)行破除。理念層面要加強(qiáng)績效管理創(chuàng)新的宣貫，扭轉(zhuǎn)醫(yī)院陳舊的績效管理理念；人才方面則要加強(qiáng)績效管理人才的引進(jìn)以及培養(yǎng)，根據(jù)績效管理創(chuàng)新工作的需要構(gòu)建一支勝任力突出的績效管理創(chuàng)新隊伍；溝通方面則是要加強(qiáng)績效管理創(chuàng)新溝通，將溝通貫穿整個績效管理創(chuàng)新之中，通過溝通解決好績效管理創(chuàng)新中出現(xiàn)的各種問題。

2.提升績效管理公平性

公平性是績效管理的核心要求，蕭山區(qū)第一人民醫(yī)院員工績效管理創(chuàng)新需要注意提升績效管理的公平性，績效管理創(chuàng)新工作的開展，需要將公平性置于一個更加重要的地位，做到所有職工在績效管理面前一律平等。醫(yī)院要將績效管理標(biāo)準(zhǔn)、流程、結(jié)果等公之于眾，構(gòu)建績效結(jié)果反饋申訴制度，允許職工對于績效考核結(jié)果的不認(rèn)同進(jìn)行申訴，最大限度提升績效管理公平性。

3.拓展績效結(jié)果使用范疇

第8篇

關(guān)鍵詞：績效管理；績效考核；機(jī)制對策；人力資源；企業(yè)

中圖分類號：F243.5 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）03-0135-02

知識經(jīng)濟(jì)的到來，特別是中國加入WTO以后，企業(yè)之間的競爭已不僅僅局限于渠道和產(chǎn)品等物質(zhì)資源。與此同時，人力資源卻已經(jīng)成為各個企業(yè)的戰(zhàn)略資源，受到越來越廣泛的重視，而其中對于企業(yè)員工的績效管理又是人力資源管理的核心。績效管理是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。

一、績效考核中常見的不足

1.績效管理理念的誤解

績效管理在企業(yè)員工或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者看來，似乎只是一種手段，而并非目的。這使得考核者在考核項目設(shè)定、考核內(nèi)容及評判標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重上隨意而無目的性。表現(xiàn)在考核具體實施上則顯示為考核的原則性、嚴(yán)肅性大大缺失，甚至有些考核項目之間是互相矛盾的，這使得績效管理政策無法連續(xù)、循環(huán)的運(yùn)行。

2.考核標(biāo)準(zhǔn)單調(diào)，評價尺度缺失

考核方式的單調(diào)與不科學(xué)對績效考核的結(jié)果產(chǎn)生了很大影響。如單純的采用某一項考核標(biāo)準(zhǔn)或單純的使用一對一或是一對多的考核體制，將使得考核的公平與客觀性受到懷疑；且如今的工作涉及的范圍比較廣，工作的業(yè)績難度也是各不相同，單一的績效評價尺度并不能衡量真實的工作績效。

3.過于追求績效量化，忽略以人為本

人力資源是企業(yè)能夠長期穩(wěn)定發(fā)展的重要資源，忽略了這一點(diǎn)的人力資源管理者在制定績效管理策略時往往會陷入企業(yè)整體效益與員工個人利益的矛盾之中。為解決這一矛盾，很多企業(yè)采用將被考核者的績效全盤量化并與被考核者的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。這一策略忽視了管理者與員工之間的互動，考核的結(jié)果提供的信息也無法給予員工相應(yīng)的指導(dǎo)，使員工處于孤軍奮戰(zhàn)的境地。

4.績效管理對策完全由人力資源部門制定

須知人力資源部門負(fù)責(zé)的是績效管理的組織和協(xié)調(diào)，績效管理中的考核者是各級的管理人員。完全的將績效管理責(zé)任付托與人力資源管理者將導(dǎo)致在考核過程中，各個部門往往會消極應(yīng)對，績效管理政策在各個部門中難以真正的貫徹實施。

二、有效建立績效管理對策

1.明確績效管理目的與原則，針對崗位特點(diǎn)制定切實有效的考核標(biāo)準(zhǔn)

績效考核的目的是為了了解員工的工作績效，為企業(yè)能夠知人善用、對員工的激勵機(jī)制提供指導(dǎo)依據(jù)；為完善組織管理工作，落實分配體系提供依據(jù)。在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)做到公開公正公平相統(tǒng)一；做到管理者的權(quán)利與責(zé)任相統(tǒng)一；做到制度化與規(guī)范化相統(tǒng)一。考核層次區(qū)分明確，考核周期得當(dāng)，考核執(zhí)行者的考核培訓(xùn)應(yīng)到位。

對員工的崗位進(jìn)行深層次分析，可通過對員工的崗位調(diào)查和訪問來完成，制定詳細(xì)明確的崗位說明，讓員工對自己的崗位責(zé)任有明確的認(rèn)識，這使得員工充分認(rèn)識到績效考核的合理性，加深了員工對績效考核的接受程度。當(dāng)然在績效考核中，績效指標(biāo)的量化是完全有意義的，但制定績效指標(biāo)時應(yīng)盡量簡潔且在實際考核中應(yīng)容易觀察到。同時，考核的內(nèi)容應(yīng)與企業(yè)自身的特點(diǎn)相結(jié)合，這樣才能制定出一個有特色的、有針對性的、符合企業(yè)發(fā)展需要的考核指標(biāo)。在考核的施行時，考核者應(yīng)做到以事實和記錄為依據(jù)，采取相關(guān)人員回避原則，避免暈輪效應(yīng)等問題的發(fā)生。

2.績效考核應(yīng)充分關(guān)注員工的心理需求

Schein曾指出：心理契約是組織行為“強(qiáng)有力的決定因素”。可見心理契約與經(jīng)濟(jì)契約相比更能影響員工的工作績效和對企業(yè)的信賴程度。而制定績效考核策略的出發(fā)點(diǎn)就是希望通過完善的考核和激勵體制來激發(fā)和調(diào)動員工的主觀能動性。因此在建立績效管理體制時應(yīng)注意與員工建立起“心理契約”的關(guān)系。

同時，由于企業(yè)的員工在文化背景和心理、性格等方面的不同，制定績效考核策略時應(yīng)意識到員工之間需求的不同。在面對這一問題時，可運(yùn)用信息技術(shù)，對不同的員工采取不同的考核激勵體制，達(dá)到個性化的管理，滿足員工多元化的需求。

3.全方位的績效考核信息來源

隨著考核方法的不斷改進(jìn)，績效考核的評估信息的來源已不僅僅局限于被考核者的直屬管理人，而是應(yīng)當(dāng)向同事、下屬、客戶乃至員工本人等人群擴(kuò)大。考核評估信息的全方位，向企業(yè)反饋多角度的信息。

三、績效管理策略的運(yùn)行

企業(yè)歷史和文化、企業(yè)的管理水平、員工素質(zhì)和外部環(huán)境都影響著績效管理策略的順利運(yùn)行。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對自身的發(fā)展路程有充分的認(rèn)識，避免延續(xù)以往的程式化和死板化的管理制度。而對人而言，員工的素質(zhì)和執(zhí)行力、管理者的態(tài)度和管理能力都是一個績效管理策略能否順利運(yùn)行的關(guān)鍵。為此應(yīng)加強(qiáng)對員工和管理者的溝通協(xié)調(diào)和培訓(xùn)，使他們認(rèn)識到績效管理的重要性和對企業(yè)和員工帶來的利益。對于企業(yè)而言，本身的一套科學(xué)規(guī)范的管理體制、良好的執(zhí)行能力是關(guān)鍵。為保證績效管理的執(zhí)行，需要有明確的部門和負(fù)責(zé)人來監(jiān)督。

總而言之，無論對企業(yè)來說還是對員工來說，績效管理策略都應(yīng)當(dāng)是促進(jìn)發(fā)展的手段，要在績效管理上取得成果，首先應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到現(xiàn)有績效管理策略的不足，進(jìn)行不斷的改進(jìn)和完善，建立起一個完整科學(xué)的績效管理系統(tǒng)，同時企業(yè)要采取一系列有效的措施來保證績效管理策略的實施，這樣才能真正達(dá)到員工績效管理的目的。

參考文獻(xiàn)：

第9篇

關(guān)鍵詞：績效管理；方式；企業(yè)

中圖分類號：U284.43+4 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A隨著市場競爭的加劇和知識經(jīng)濟(jì)的到來，如何提高企業(yè)中人力資源的素質(zhì)已成為績效管理的關(guān)鍵，企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理中任何環(huán)節(jié)都與績效管理有著千絲萬縷的聯(lián)系。招聘中錄用的員工是否真能適應(yīng)工作要求需要通過績效考核來衡量。通過績效管理活動為企業(yè)提供詳實的資料和信息。理論界探討和企業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)成為如何做好績效管理。

企業(yè)健康快速發(fā)展的根本是有一個卓越的員工團(tuán)隊。企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)課題就變成如何提升員工工作積極性與工作效率、如何激勵員工與組織共同成長。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。從以下幾個方面開展對員工績效進(jìn)行管理：

1 員工要認(rèn)清自己的角色

員工是能擁有并產(chǎn)生績效的主人。員工在績效管理中的工作細(xì)則有以下幾條：⑴企業(yè)應(yīng)制定好績效管理制，員工必須好好學(xué)習(xí)并理解；⑵對自己的績效表現(xiàn)進(jìn)行記錄并及時反饋給自己的直線經(jīng)理；⑶制定績效改進(jìn)計劃，在直線經(jīng)理的幫助下分析出自己在績效周期中的表現(xiàn)；⑷在經(jīng)理的指導(dǎo)下確定關(guān)鍵的績效指標(biāo)；⑸通過自己的不斷努力，在規(guī)定的時間內(nèi)完成績效目標(biāo)，盡可能的超越績效指標(biāo)；⑹在與直線經(jīng)理尋求資源支持和幫助的基礎(chǔ)上保持持續(xù)的績效溝通。

2 記錄好各種表格工具

為了能夠執(zhí)行得好，人力資源部門還要為績效管理過程設(shè)計簡單實用的工具表格。制定一個完善的員工績效管理體系應(yīng)包括至少以下幾個表格：

2.1 《員工業(yè)績檔案記錄卡》，用來記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)。建立了員工業(yè)績記錄卡，可以更好地跟經(jīng)理進(jìn)行正常的績效反饋，可以保證績效的公平和公正。

2.2 《員工績效反饋卡》，直線經(jīng)理可以通過反饋卡指導(dǎo)員工的反饋信息，找出員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)。直線經(jīng)理憑借員工的關(guān)鍵績效來形成績效反饋記錄，通過記錄卡來制定下一步的改進(jìn)計劃。

2.3 《員工關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡》，為員工確立關(guān)鍵績效指標(biāo)。在，員工為便于明白自己的工作目標(biāo)而經(jīng)常看，經(jīng)理為便于績效溝通與輔導(dǎo)的溝通中需要經(jīng)常使用，以便在預(yù)定的軌道上正常運(yùn)行。因此，是否經(jīng)常使用要成為評價績效管理體系的重要特征。

2.4 《員工績效申訴表》，當(dāng)員工在企業(yè)中遇到不公正的待遇時，員工可以通過員工績效申訴表來記錄自己的不公正并進(jìn)行申訴，使績效管理制度的嚴(yán)肅性獲得保證。

2.5 《員工的績效改進(jìn)計劃》，直線經(jīng)理可以從中得到幫助，更好的為員工制定績效改進(jìn)計劃。直線經(jīng)理在績效面談結(jié)束的時候針對員工在前一績效期內(nèi)的不足，并與員工一起制定績效改進(jìn)計劃，提出建設(shè)性的建議，放在下一績效周期內(nèi)加以改進(jìn)。

3 績效溝通

績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機(jī)制本身存在的問題展開實質(zhì)性的面談，并著力于尋求應(yīng)對之策，服務(wù)于后一階段企業(yè)與員工績效改善和提高的一種管理方法。績效溝通在整個人力資源管理中占據(jù)著相當(dāng)重要的地位。

績效管理“是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來。”巴克沃先生認(rèn)為真正的績效管理“是兩個人之間持續(xù)的溝通過程”，他倡導(dǎo)績效管理是員工和直接主管的溝通，是組織和管理者的高收益投資，并以此為核心構(gòu)建了完整的績效管理體系。

績效溝通是績效管理的靈魂和核心，是整個績效管理過程中耗時最長、最關(guān)鍵、最能產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)，它包括績效目標(biāo)溝通、績效輔導(dǎo)溝通、績效反饋溝通和績效改進(jìn)溝通。

事實上，經(jīng)理和員工就績效問題進(jìn)行充分溝通并達(dá)成一致理解的過程就是績效管理的過程。也就是經(jīng)理與員工一起確立目標(biāo)，一起完成并超越目標(biāo)，一起清除障礙，想做好這一切，必須做好績效溝通。

對管理人員來說，通過績效溝通，有以下四點(diǎn)意義：可以幫助下屬提升能力；能客觀公正地評價員工的工作業(yè)績；能及時有效地發(fā)現(xiàn)問題解決問題，掌握員工的工作情況和工作心態(tài)，確保員工工作方向和工作結(jié)果的正確；能提高員工的參與感、工作積極性和滿意度。

通過績效溝通，對員工來說，有以下意義：能確立改進(jìn)的重點(diǎn)和改進(jìn)的方向，通過有效的溝通發(fā)現(xiàn)自己的不足和短處；員工表達(dá)自己工作感受的重要時機(jī)，溝通是雙方進(jìn)行情感和工作交流的契機(jī)。

4 績效考核

在績效考核過程中主要的參考點(diǎn)是未來。績效管理的目的正是通過工人力量的結(jié)合取得協(xié)同效應(yīng)，并避開他們的不足。績效考核是決定人員調(diào)配的基礎(chǔ)、是人員任用的前提、是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)、是確定勞動報酬的依據(jù)、是激勵員工的手段、是促進(jìn)員工成長的工具。

績效考核有很廣的應(yīng)用范圍。具體到各項工作如人力資源選拔、招聘、薪酬、計劃、晉升、調(diào)配、辭退等可以參考應(yīng)用績效考核的結(jié)果，這樣有助于企業(yè)人力資源管理決策的做出；為人力資源管理提供員工優(yōu)劣勢的信息，對員工進(jìn)行針對性培訓(xùn)，在現(xiàn)有崗位上幫助員工創(chuàng)造更好的業(yè)績，提供員工職業(yè)生涯和職業(yè)道路的設(shè)計建議。管理者與員工之間在目標(biāo)與目標(biāo)實現(xiàn)上達(dá)成共識的過程是績效管理。企業(yè)要發(fā)展，員工要進(jìn)步，就需要不斷地挖掘企業(yè)和員工的潛能，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展、共同提高、共同進(jìn)步。強(qiáng)調(diào)的是有效溝通、形成合力、達(dá)成共識、共創(chuàng)優(yōu)異業(yè)績。溝通的及時性和有效性是溝通成敗的關(guān)鍵。由此，我們的基本工作方式是以溝通作為推行各個時期績效管理。通過包括培訓(xùn)、訪談、交流、現(xiàn)場示范等不同形式的溝通，績效管理達(dá)成共識就是使員工對績效管理由認(rèn)識、熟悉到主動接受；推行過程中，雙方通過溝通及時找準(zhǔn)契合點(diǎn)，不斷循環(huán)提升，以求得實效。

5 績效管理效果及注意事項

在績效管理的推進(jìn)過程中，必須發(fā)揮好各級主管的引導(dǎo)、幫助和評價作用。引導(dǎo)主要體現(xiàn)在對員工有沒有明確要求，有沒有具體的評價標(biāo)準(zhǔn)，員工是否真正明白公司、部門、主管等對他的要求和期望。由此可見，任何工作都要盡量進(jìn)行量化，能細(xì)化的的要細(xì)化，具體到對工作可以做到準(zhǔn)確評價。換句話說，通過各種溝通要讓員工清楚自己的本職崗位具體是做什么、做到什么程度、在什么時間能夠完成、怎樣進(jìn)行評價。工作的重點(diǎn)放在幫助和糾正偏差上，及時通過溝通，讓員工明白工作的思路、工作的方法，從而使員工工作態(tài)度和工作方向得到調(diào)整，鼓勵員工做出符合甚至于超出期望目標(biāo)的成績。員工績效的綜合評價更為重要。如果員工工作的努力和績效提升得不到及時、公正、客觀的評價，會嚴(yán)重挫傷他們的主動性和積極性。所以，及時讓職工了解到提高績效的回報、超額完成本崗位工作任務(wù)并積極創(chuàng)新，評價發(fā)揮著重大的作用。

參考文獻(xiàn)

[1]方振邦，羅海元.戰(zhàn)略性績效管理，2011年8月.