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第1篇

公司治理是激發(fā)企業(yè)創(chuàng)造力的基本制度保障，富于競(jìng)爭(zhēng)力的公司治理機(jī)制，可以理順內(nèi)部生產(chǎn)要素的積極性、協(xié)調(diào)性和決策的科學(xué)性。誰率先真正意識(shí)到這一點(diǎn)，并在實(shí)踐中不斷推動(dòng)公司治理上臺(tái)階，誰就能在應(yīng)對(duì)多重挑戰(zhàn)中更加積極主動(dòng)，有助于擁有可持續(xù)的新型核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第九屆中國上市公司“金圓桌論壇”無疑提供了一個(gè)融智啟慧的交流平臺(tái)和契機(jī)，多位行業(yè)領(lǐng)先的上市公司領(lǐng)導(dǎo)者此間接受了《董事會(huì)》記者的采訪，他們談挑戰(zhàn)、謀變革、話機(jī)遇、分享自己在公司治理變革實(shí)踐中的思考和智慧。

劉積仁：別在正確的方向上倒下

“對(duì)任何企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者而言，不確定性都是一個(gè)永恒的話。如果說對(duì)某一件事有把握，只有一種可能，就是趨勢(shì)。”東軟集團(tuán)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官劉積仁博士，在接受《董事會(huì)》記者獨(dú)家采訪時(shí)表示。

對(duì)于中國軟件產(chǎn)業(yè)在全球競(jìng)爭(zhēng)中的比較優(yōu)勢(shì)及未來發(fā)展方向，劉積仁很有信心地認(rèn)為，中國本土的市場(chǎng)大，對(duì)軟件的需求很大；而中國制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，正醞釀著無限可能。他解釋說：“重視制造業(yè)就是重視中國經(jīng)濟(jì)，重視制造業(yè)的升級(jí)就是重視中國經(jīng)濟(jì)的升級(jí)。從這個(gè)角度看，中國制造業(yè)下一步的發(fā)展，一定是和信息化、數(shù)字化有著極大的關(guān)系。中國規(guī)模巨大的制造業(yè)，應(yīng)該能夠拉動(dòng)其世界第一的軟件服務(wù)市場(chǎng)，所以中國軟件行業(yè)還有相當(dāng)大的潛力。”

劉積仁并不否認(rèn)，盡管過去十年產(chǎn)生了一批規(guī)模較大的企業(yè)，但目前中國自主軟件產(chǎn)業(yè)平均規(guī)模仍然偏小。并且，軟件企業(yè)平均壽命比較短，“活得不夠長(zhǎng)，還沒等來得及重組呢，它就消失了”。但他指出，生存的壓力往往從另一個(gè)側(cè)面揭示著發(fā)展的機(jī)遇。過去十年間，并購重組現(xiàn)象越來越多，這是軟件企業(yè)做強(qiáng)的一條重要路徑；隨著中國軟件產(chǎn)業(yè)越來越走向規(guī)模化，越來越成熟，產(chǎn)業(yè)并購重組一定會(huì)越來越多。“在國內(nèi)，東軟已經(jīng)并購了一些企業(yè)；在國外，東軟也開始了并購。國外的并購還很劃算，相對(duì)很便宜。”

壓力也是推動(dòng)前進(jìn)的動(dòng)力。在他看來，如今成本高企的環(huán)境固然是一種壓力，但這會(huì)推動(dòng)企業(yè)自身的轉(zhuǎn)變；成本越高，企業(yè)就越想推動(dòng)高附加值產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。“從這個(gè)意義上看，中國制造業(yè)要想在轉(zhuǎn)型升級(jí)的大趨勢(shì)中，繼續(xù)維持其競(jìng)爭(zhēng)力，抵消成本升高的不利因素，本質(zhì)上一定是取決于其新的驅(qū)動(dòng)力。從和諧社會(huì)的構(gòu)建來看，低成本是因?yàn)槲覀儾荒軇?chuàng)造更多的利潤(rùn)和價(jià)值；如果我們可以的話，高成本條件下，這種壓力不是壞事。”

壓力往往能夠倒逼出經(jīng)營(yíng)的智慧。他對(duì)《董事會(huì)》記者強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)者要順勢(shì)而為，“你應(yīng)該走向哪個(gè)方向？這是一個(gè)選擇。第二，要根據(jù)自己的資源和能力，看自己能做到什么程度，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)都犧牲在正確的方向上。”現(xiàn)在企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略方向還看不明白的，已經(jīng)非常少見了，所謂戰(zhàn)略方向的選擇不是難事，明白道理也不難，最難的是自己在正確的方向上能不能活到那一天？憑什么活到那一天？擁有什么樣的資源、有沒有能力實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)？這是最需要企業(yè)管理者智慧和能力的地方。因此，需要認(rèn)清自我，組織資源，構(gòu)造資源。

作為創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的典型企業(yè)，他對(duì)創(chuàng)新有著怎樣的理解？劉積仁說：“今天，創(chuàng)新的模式發(fā)生了很大變化：產(chǎn)品的生命周期越來越短，變化越來越快，研發(fā)的費(fèi)用越來越高。而企業(yè)擁有的技術(shù)其實(shí)很多，只是過去沒有開放、共享的文化。隨著新時(shí)代的開始，免費(fèi)的軟件等不斷涌現(xiàn)，這樣一種開放、共享的新文化，將使得創(chuàng)新的成本降低，更加富有效率，創(chuàng)新速度也更快。開放式創(chuàng)新將帶來創(chuàng)新的新局面。”

高國富：結(jié)構(gòu)適合的董事會(huì)至關(guān)重要

“企業(yè)還是要努力按照行業(yè)發(fā)展的規(guī)律辦事，這樣才可持續(xù)。能快速發(fā)展固然是好事，但要可持續(xù)關(guān)鍵還在于遵循行業(yè)內(nèi)在的發(fā)展規(guī)律。”中國太平洋保險(xiǎn)（集團(tuán)）股份有限公司董事長(zhǎng)高國富對(duì)《董事會(huì)》記者說。

對(duì)中國太保這幾年的發(fā)展，他用了“追求價(jià)值”一詞概括。“保險(xiǎn)公司是進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的。2007年上市以后，公司董事會(huì)就提出推動(dòng)和實(shí)現(xiàn)可持續(xù)價(jià)值增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)理念，并一直堅(jiān)持。”

盡管已經(jīng)是全球500強(qiáng)企業(yè)和中國保險(xiǎn)業(yè)的領(lǐng)頭羊之一，但高國富對(duì)中國太保的認(rèn)識(shí)異常清醒，居安思危。“現(xiàn)在很難說我們?cè)谶@個(gè)行業(yè)中已經(jīng)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們?nèi)匀辉谧非蟮倪^程中。”

他對(duì)《董事會(huì)》記者解釋說：“總體上我們這個(gè)行業(yè)還沒有擺脫粗放式發(fā)展的狀態(tài)，在經(jīng)濟(jì)困難的環(huán)境下，顯示出很多隱憂。保險(xiǎn)是個(gè)服務(wù)行業(yè)，最終還是看客戶的選擇。可能今天在某幾個(gè)方面你走在了行業(yè)的前面，但不等于能夠永遠(yuǎn)保持。行業(yè)沒有什么秘密可言，也沒有什么專利，虛心學(xué)習(xí)，借鑒成功經(jīng)驗(yàn)，才能不斷改善自己的短板。”

他說：“我們關(guān)注世界上先進(jìn)的保險(xiǎn)集團(tuán)的動(dòng)態(tài)變化，看看這些新動(dòng)態(tài)會(huì)不會(huì)成為趨勢(shì)，想想如何運(yùn)用到我們的方向定位、流程再造及管理方面上來。當(dāng)前我們高度關(guān)注移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)的應(yīng)用，努力打造智慧保險(xiǎn)。所以，我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力的鍛造是一個(gè)持續(xù)和長(zhǎng)期的過程。”

成功運(yùn)作太保這樣一個(gè)龐大的保險(xiǎn)集團(tuán)，對(duì)董事會(huì)的考驗(yàn)和要求不言而喻。

“董事會(huì)的專業(yè)化能力是非常重要的。有的是股東董事，但他對(duì)這個(gè)行業(yè)未必十分了解；有的是獨(dú)立董事，他可能是某一方面的技術(shù)專家。我們這幾年對(duì)董事會(huì)的專業(yè)化建設(shè)是花了力氣的。太保的董事都是各個(gè)方面的專家，比如戰(zhàn)略、管理、風(fēng)險(xiǎn)、法律、財(cái)務(wù)等，董事們都能圍繞公司的發(fā)展和治理提出一些至關(guān)重要的思路和舉措，我個(gè)人也受益頗多。”

高國富進(jìn)一步說，“我們努力讓董事們更深切地了解行業(yè)發(fā)展的規(guī)律。除了安排董事培訓(xùn)之外，我們還安排董事的工作研討會(huì)，還有董監(jiān)事視察工作的制度，讓他們更多更詳實(shí)地了解公司的運(yùn)營(yíng)狀況，以便在董事會(huì)層面更好地發(fā)揮重要的決策作用。”

身為大型保險(xiǎn)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，董事長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)力顯然舉足輕重。然而對(duì)于中國太保董事長(zhǎng)角色的理解，高國富的回應(yīng)淡然且讓人印象深刻。“我覺得關(guān)鍵是建立機(jī)制，一個(gè)發(fā)展到一定階段的企業(yè)，個(gè)人的作用再大，也是渺小的。能夠有一個(gè)結(jié)構(gòu)好的董事會(huì)，有一個(gè)健全的公司治理機(jī)制才是至關(guān)重要的。”

劉慶峰：制度+人文溝通=故障最小化

“在戰(zhàn)略方向上，董事會(huì)很清楚。未來一定是以語音為主，觸摸和鍵盤為輔的時(shí)代，未來的終端一定是最輕便的穿戴式終端，比如手表、眼鏡等。語音未來會(huì)更深入地融入人們的終端變革和日常生活中。所以，我們要做全球最出色的多語種語音技術(shù)提供商。”科大訊飛董事長(zhǎng)兼總裁劉慶峰對(duì)《董事會(huì)》記者表示，對(duì)董事會(huì)來講，要實(shí)現(xiàn)這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)，組成董事會(huì)的成員就要對(duì)國家的宏觀政策，對(duì)整個(gè)行業(yè)有感覺，以便給公司作出專業(yè)的決策。面對(duì)外部挑戰(zhàn)，董事會(huì)要有對(duì)行業(yè)的把握能力。如果不能作出專業(yè)的決策、董事會(huì)就應(yīng)該有這樣的胸懷：管理團(tuán)隊(duì)提出來的方法能夠盡全力來支持，信任團(tuán)隊(duì)。

在劉慶峰看來，公司董事會(huì)的內(nèi)部挑戰(zhàn)，主要是董事會(huì)成員之間溝通的時(shí)間成本。“作為一家公眾公司，董事會(huì)要在決策前作出充分溝通，尤其是對(duì)獨(dú)立董事的尊重，決策過程中的提前溝通和交流。這是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)，盡管這要耗費(fèi)CEO相當(dāng)多的時(shí)間，但在創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵時(shí)候不能忘記這件事情。對(duì)CEO來說，一個(gè)好的董秘、溝通團(tuán)隊(duì)和良好的信任基礎(chǔ)，非常重要。”

他坦言，董事會(huì)的內(nèi)部挑戰(zhàn)還有一個(gè)，就是股東派來的董事，由于人員變動(dòng)相對(duì)頻繁，要想辦法對(duì)董事的職業(yè)化素質(zhì)和政策要求有所把控。“股東董事的職業(yè)素質(zhì)不會(huì)有問題，但是對(duì)證監(jiān)會(huì)的很多要求，你必須把握到位，因?yàn)槎聲?huì)掌握了公司最核心的機(jī)密。如果口風(fēng)不嚴(yán)，導(dǎo)致股價(jià)波動(dòng)和證監(jiān)會(huì)的關(guān)注，就會(huì)給公司造成不必要的影響。所以，除了內(nèi)部關(guān)于生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的溝通，對(duì)董事會(huì)成員善意、恰當(dāng)和不斷的提醒也很重要。科大訊飛連續(xù)4年被上交所考核優(yōu)秀，全上交所只有5家，所以在這方面我們還是有心得體會(huì)的。”

劉慶峰對(duì)《董事會(huì)》記者強(qiáng)調(diào)，為了確保公司未來發(fā)展過程中的“故障”最小化，在董事會(huì)治理上，一是要遵從董事會(huì)本身的議事規(guī)則，二是在規(guī)則建立前提下進(jìn)行有效溝通。“不光是做事的能力，還要信任你的人品。經(jīng)營(yíng)層和董事會(huì)之間肝膽相照的溝通，這非常重要。在中國做事，一定是制度加人文溝通，兩個(gè)結(jié)合起來，我覺得這樣才能把事情做好。”

何福龍：反思是為董事會(huì)更積極作為

“上市公司未來面對(duì)的整體形勢(shì)，我們判斷，好不到哪去，也壞不到哪去。”廈門國貿(mào)集團(tuán)董事長(zhǎng)、黨委書記何福龍對(duì)《董事會(huì)》記者分析，“國際上，窮人向富人出口，再借錢給富人，富人不還，折騰來折騰去，這個(gè)游戲看來難以為繼了；發(fā)達(dá)國家也看到了他們前所未有的問題。但在中國，人們對(duì)新一屆政府充滿期待、充滿希望。所以我們判斷，未來是好不到哪去，也壞不到哪去。”

但他坦言，公司董事會(huì)面臨的挑戰(zhàn)，應(yīng)該說是前所未有。

第一個(gè)挑戰(zhàn)是戰(zhàn)略規(guī)劃能力。“原來我們比較習(xí)慣隨波逐浪。這十多年來取得的業(yè)績(jī)，更多是跟著時(shí)代的列車前進(jìn)。國貿(mào)有個(gè)特點(diǎn)，大家好的時(shí)候，我們發(fā)揮20、30年的功底，也好；大家不好的時(shí)候，我們雖然不是最不好的，但也很艱難。所以如何科學(xué)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃在考驗(yàn)著我們，今后我們?cè)谘信猩线€要加大力度，多聽多思考。”

第二個(gè)挑戰(zhàn)是人才。何福龍表示，廈門國貿(mào)的“兩門干部”（校門到公司門）偏多， 而且多是廈門大學(xué)畢業(yè)。“好的戰(zhàn)略還得要匹配好的人才。未來公司的人才可能需要更加多元，引進(jìn)更多會(huì)念經(jīng)的和尚。同時(shí)，哪里有會(huì)念經(jīng)的和尚，我們就將廟開到那里，我們投資的美國輪胎公司就是這種情況。我們需要閱歷更加豐富、會(huì)念經(jīng)的和尚，門對(duì)門的大學(xué)生當(dāng)然也需要，但要組合。”

第三個(gè)方面是文化的挑戰(zhàn)。他告訴《董事會(huì)》記者，這方面突出表現(xiàn)在行穩(wěn)、安逸、缺乏狼性。受到文化的禁錮，優(yōu)勝劣汰、高管持股等還屬于。

“這一兩年，戰(zhàn)略制定是最大挑戰(zhàn)，就是這條船往哪里開？戰(zhàn)略要管3年，特別是今年作為制定戰(zhàn)略之年，就我本人而言是很重要的，也許這3年正好是我要下船的，戰(zhàn)略的制定將影響后繼者能否把國貿(mào)帶到新的高度。”他說，“長(zhǎng)遠(yuǎn)來講，文化一直在折磨我們。我們要成為國際視野的公司，就要克服文化上不匹配，比如山寨文化、官僚文化。總之，眼前的挑戰(zhàn)是戰(zhàn)略，長(zhǎng)遠(yuǎn)的是文化，最后是人才。”

開誠布公的何福龍，顯然是位勇于反思的上市公司領(lǐng)導(dǎo)者。對(duì)于未來，他告訴《董事會(huì)》記者，反思的力量是我們這個(gè)民族缺乏的，我思故我在，反思更能夠給企業(yè)帶來內(nèi)生的力量。要成功應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，董事會(huì)就要成為積極的董事會(huì)，有作為的董事會(huì)。公司現(xiàn)在對(duì)以往的四輪戰(zhàn)略進(jìn)行總結(jié)，短期內(nèi)會(huì)通過聽證會(huì)、發(fā)揮獨(dú)董作用進(jìn)行總結(jié)。“這個(gè)基礎(chǔ)工作做好了，下半年才可能制定出好的第五輪戰(zhàn)略。”

黃錚：順勢(shì)而為，不為變革而變革

“不能為了變革而變革，公司在不同的發(fā)展時(shí)期面臨的問題不盡相同，要做到順勢(shì)而為。”贛粵高速董事長(zhǎng)黃錚告訴《董事會(huì)》記者，企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)社會(huì)的一分子，生存成長(zhǎng)發(fā)展都要受環(huán)境的影響。任何一個(gè)公司的董事會(huì)都要面臨國際國內(nèi)政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，這是常態(tài)。“公司以以一種開放、積極的心態(tài)時(shí)刻準(zhǔn)備著，只要我們做好充分準(zhǔn)備，感知并識(shí)別環(huán)境的變化，化不利因素為有利因素。才能使公司沿著穩(wěn)健、可持續(xù)的發(fā)展軌跡前行。這是董事會(huì)永恒的命題，也是董事會(huì)所有成員的使命。”

他表示：“客觀地說，我們是高速公路運(yùn)營(yíng)專家，但不一定是其他行業(yè)的專家，這就要求全司各類管理人員和全體員工始終要有一種勤學(xué)、善學(xué)的精神，實(shí)現(xiàn)觀念上的提升和綜合能力的改變。尤其是管理團(tuán)隊(duì)，要想作為、有作為、善作為。”

2012年9月，贛粵高速董事會(huì)完成換屆，基于戰(zhàn)略考量，董事會(huì)成員由13人增加到15人，其中獨(dú)董由5名增加到6名。“擴(kuò)容主要是為了加強(qiáng)董事會(huì)的力量。”黃錚表示，“若干年后贛粵高速業(yè)務(wù)中交通板塊的烙印會(huì)少一點(diǎn)。獨(dú)立董事成員增加，進(jìn)一步發(fā)揮獨(dú)立董事的專業(yè)能力和更好地維護(hù)中小投資者的權(quán)益，使董事會(huì)的決策能力大幅度提高，對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有很大好處。這也是公司治理的具體體現(xiàn)。所謂轉(zhuǎn)型，我認(rèn)為只是一種表現(xiàn)形式，贛粵人理應(yīng)作出自己應(yīng)盡的努力，要有自己的擔(dān)當(dāng)，要提供更好的服務(wù)。能夠使贛粵高速不僅在交通這一領(lǐng)域有所貢獻(xiàn)，而且在支撐江西區(qū)域經(jīng)濟(jì)建設(shè)方面能夠有更大的能力，有更多的擔(dān)當(dāng)。”

組織能力不僅體現(xiàn)在決策層面，還需要強(qiáng)大的執(zhí)行力。在他看來，任何一個(gè)企業(yè)，誰都不敢說給自己的執(zhí)行力打滿分，企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過程中肯定有自己的短板，這就要盯著自身短板持續(xù)提升。同時(shí)，當(dāng)管理業(yè)務(wù)或管理架構(gòu)發(fā)生變化時(shí)，還需要梳理流程，持續(xù)完善。黃錚對(duì)《董事會(huì)》記者指出，“對(duì)整個(gè)戰(zhàn)略意圖的貫徹執(zhí)行、風(fēng)險(xiǎn)的有效控制等都有顯著影響，兩者是辨證的，也是相輔相成的。而執(zhí)行力運(yùn)行平臺(tái)本身就是一個(gè)系統(tǒng)工程，影響因素很多，包括流程的科學(xué)性、有效性等。流程涉及各職能部門和各業(yè)務(wù)單元，是循序漸進(jìn)、持續(xù)提高的過程。贛粵高速在成立前就有流程，在執(zhí)行過程中，有的效率低下，就要求持續(xù)地加以優(yōu)化和改進(jìn)。這樣一個(gè)過程中，我們的認(rèn)識(shí)和感悟也在不斷提升，在公司治理和管理及外部環(huán)境等諸多方面，哪些是可作為的，而哪些是不可為的，就要認(rèn)真甄別對(duì)待，順勢(shì)而為。”

王鋒：快速響應(yīng)，綠色發(fā)展

“輪胎是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)程度異常激烈的行業(yè)。我們要做的，就是怎樣構(gòu)建企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”風(fēng)神股份董事長(zhǎng)王鋒在接受《董事會(huì)》記者采訪時(shí)表示，戰(zhàn)略一般確定以后，不可能半年一次調(diào)整或一年一次調(diào)整，但在戰(zhàn)略制定的角度和未來的發(fā)展方向上可能會(huì)有一些創(chuàng)新。“把握好市場(chǎng)需求的方向，建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的快速響應(yīng)機(jī)制和組織體系，采取正確的應(yīng)對(duì)方式，提高市場(chǎng)快速響應(yīng)的能力，要快于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這是我們的理念。”

王鋒打了一個(gè)形象的比喻，“這就像是一個(gè)，出手要快，而且瞄得要準(zhǔn)。用矩陣的概念來說，橫坐標(biāo)是企業(yè)的硬實(shí)力提升，包括市場(chǎng)的掌控能力、品牌的建設(shè)能力、客戶服務(wù)能力、技術(shù)創(chuàng)新的能力等。從價(jià)值鏈條來說，企業(yè)首先要保證制造的產(chǎn)品品質(zhì)的可靠性和精益，同時(shí)還要有完善的成本管控系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，就是必須始終要有比對(duì)手更高的制造效率、更優(yōu)的成本，這就是投入產(chǎn)出比放大的所謂的硬實(shí)力；同時(shí)我們也注重企業(yè)文化和人力資源的配置等流程和制度等軟實(shí)力的打造。再說縱坐標(biāo)，風(fēng)神股份無論是從戰(zhàn)略層面還是戰(zhàn)術(shù)層面，都圍繞著建立一個(gè)怎樣的市場(chǎng)導(dǎo)向，形成一個(gè)市場(chǎng)快速響應(yīng)的機(jī)制去做工作。這幾年我們提出‘客戶滿意、員工滿意、股東滿意’這三個(gè)滿意為引領(lǐng)，同步提升了企業(yè)的軟實(shí)力和硬實(shí)力。”

說到成本管控，王鋒如數(shù)家珍。作為制造業(yè)企業(yè)，風(fēng)神這幾年在成本控制上有一定的基礎(chǔ)，在不斷的探索中，形成了風(fēng)神特色的精益化管理模式：APW（A是風(fēng)神的英文名字Aeolus的首個(gè)字母，PW就是生產(chǎn)方式）。具體地說，主要就是6+3模式。“6”指的是6門功課：質(zhì)量、成本、效益（必修課），還有安全、環(huán)保、員工素養(yǎng)；后三項(xiàng)更多突顯了社會(huì)責(zé)任。“3”指的是三大工具：一是清潔生產(chǎn)，一是精益生產(chǎn)，三是與成本有關(guān)聯(lián)的，即全過程的物耗管控模式。他說：“從原料的投入，到產(chǎn)品的產(chǎn)出，每一個(gè)工序、工段都有一些損耗，我們追求的是制造的精益化，并力爭(zhēng)把它做到極致，使物耗降到最低。投入產(chǎn)出時(shí)，我們要做物料的平衡，投入多少原料，產(chǎn)出來的合格品是多少。在同行里，我們的全過程物耗管控做成了特色，形成了優(yōu)勢(shì)，對(duì)照現(xiàn)在兩型企業(yè)（資源節(jié)約型、環(huán)境友好型）的要求，我們做到了資源的最大化利用。”

管理的精髓不在于“知”，而在于“行”。王鋒很認(rèn)同德魯克這個(gè)觀點(diǎn)。談及轉(zhuǎn)型升級(jí)，他告訴《董事會(huì)》記者，風(fēng)神股份雖然地處中原，但產(chǎn)品的國際化在行業(yè)中很有影響，風(fēng)神品牌是卡客車輪胎中在歐洲市場(chǎng)認(rèn)可度最高的中國品牌。歐盟市場(chǎng)比較成熟，從汽車到與輪胎相關(guān)的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)在不斷升級(jí)，中國這些標(biāo)準(zhǔn)和國際接軌方面相對(duì)滯后。但在2011年5月，風(fēng)神輪胎實(shí)現(xiàn)全球第一家無差別、無歧視地使用同一個(gè)投放標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)――子午線輪胎符合歐洲的綠色法規(guī)，做到了無毒無害。同時(shí)，在中國沒有出臺(tái)相應(yīng)環(huán)保法規(guī)的情況下，風(fēng)神一方面承擔(dān)著高額的成本，一方面向成熟市場(chǎng)和落后市場(chǎng)無差別、無歧視地投放綠色輪胎產(chǎn)品，主動(dòng)做到了全部綠色制造。

“我們有一句話：不是所有輪胎都是無毒無害的，風(fēng)神輪胎在中國、在全球踐行著綠色制造。我們有一個(gè)‘綠色風(fēng)神，全球共享’的理念，有別于包括世界級(jí)企業(yè)在內(nèi)的其他企業(yè)。這也是風(fēng)神輪胎理解的真正的社會(huì)責(zé)任。”王鋒指出，要做到綠色發(fā)展，一是要看企業(yè)愿不愿意去做，二是看企業(yè)有沒有能力去做。風(fēng)神有能力也愿意踐行綠色制造的理念。“我們的定位和未來的愿景，要做同行業(yè)的中國第一、國際知名。風(fēng)神股份是一個(gè)有理想有追求的企業(yè)。”

崔德文：應(yīng)該讓外部董事影響力更大些

關(guān)于如何發(fā)揮獨(dú)立董事作用，讓獨(dú)立董事影響更大些，這是比較復(fù)雜的問題。

“作 為獨(dú)立董事，我可能特別一點(diǎn)，可以說有資歷、懂專業(yè)、能投入。資歷上，我原來是國家黃金的領(lǐng)導(dǎo)，又是教授級(jí)高工；山東黃金公司有引進(jìn)外部管理者的愿望和素質(zhì)。我擔(dān)任獨(dú)立董事后，每年都深入到山東黃金所屬礦山坑口，生產(chǎn)車間，了解企業(yè)，了解公司的具體情況；我只在山東黃金一個(gè)上市公司擔(dān)任獨(dú)立董事，能集中精力研究山東黃金的具體問題，就是大家講的有發(fā)言權(quán)。幾年來，我提出的意見，山東黃金公司董事會(huì)能認(rèn)認(rèn)真真地聽，仔仔細(xì)細(xì)地議，所以我在山東黃金做獨(dú)立董事，能有一定的影響作用。這次獲得獨(dú)董獎(jiǎng)項(xiàng)，得感謝組委會(huì)給予我的榮譽(yù)。”隨和的崔德文對(duì)《董事會(huì)》記者說著說著笑了。

在上市公司的獨(dú)立董事群體中，崔德文確實(shí)比較特別。他曾任國家黃金局副局長(zhǎng)、國務(wù)院黃金領(lǐng)導(dǎo)小組成員、武警黃金指揮部副主任，少將軍銜。這些經(jīng)歷非一般人所擁有。但多年的獨(dú)董經(jīng)歷，仍讓他對(duì)獨(dú)立董事群體存在“不獨(dú)”的現(xiàn)象深有感觸。“獨(dú)立董事是大股東請(qǐng)來的，他首先要聽大股東的意見，怎么可能獨(dú)立呢？獨(dú)立董事能做到在公司重大問題上監(jiān)督公司遵守國家法令、 政策；維護(hù)全公司的整體利益，不損害股東利益，這就是盡到職責(zé)的獨(dú)立董事了。他還認(rèn)為，獨(dú)立董事報(bào)酬機(jī)制也是獨(dú)立董事不獨(dú)立的重要原因。“企業(yè)的獨(dú)立董事都是企業(yè)聘請(qǐng)的，可社會(huì)要求他對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，顯然權(quán)責(zé)不一致。目前，大多數(shù)企業(yè)給予獨(dú)立董事的薪酬一年幾萬元，這樣低的報(bào)酬，他能負(fù)多少責(zé)任呢？”

對(duì)獨(dú)立董事履職的條件，崔德文有自己的看法：“獨(dú)立董事首先要具備社會(huì)責(zé)任感，要具備相當(dāng)?shù)膶I(yè)水平，工作專心專注，任職量力而行。”

上市公司獨(dú)董制度已經(jīng)本土化運(yùn)行了12年，崔德文覺得，“獨(dú)立董事群體總體上還是不錯(cuò)的，是有責(zé)任心的，有素質(zhì)、有能力的群體，盡到了職責(zé)，起到了作用。”當(dāng)然，獨(dú)董制度還需要完善，起碼得做好四個(gè)方面的工作。

他告訴《董事會(huì)》記者，首先，獨(dú)立董事的形成（選聘）機(jī)制，應(yīng)該更規(guī)范或者更統(tǒng)一。目前條件下，讓小股東聘請(qǐng)獨(dú)立董事是不可能的事情，證監(jiān)會(huì)對(duì)大股東聘請(qǐng)獨(dú)立董事應(yīng)該有更多的要求，不能過于放任。其次，證監(jiān)會(huì)應(yīng)該和獨(dú)立董事建立適當(dāng)?shù)穆?lián)系，比如約束性的文件或者要求，或者定期召開一些座談會(huì)，聽聽獨(dú)立董事意見。再者，健全獨(dú)董激勵(lì)機(jī)制。人總是需要物質(zhì)的或者精神上的鼓勵(lì)，在這些層面上要多給獨(dú)立董事物質(zhì)的或者精神的激勵(lì)。“小孩兒需要表揚(yáng)，老頭們也需要表揚(yáng)嘛。你們表揚(yáng)了我，我也很高興啊！”此外，訓(xùn)誡必不可少。獨(dú)立董事現(xiàn)在不可能堅(jiān)決反對(duì)董事會(huì)的決定，而且很多決策也不是非黑即白的。以前習(xí)慣于采取這種辦法，比如這個(gè)公司出了事，對(duì)獨(dú)立董事處理一下，罰款什么的，需要有相應(yīng)的總結(jié)機(jī)制。

“國資委董事會(huì)試點(diǎn)中的外部董事制度，可以作為獨(dú)立董事制度完善的一個(gè)參考，我認(rèn)為外部董事管理辦法要比獨(dú)立董事制度要完整。”他強(qiáng)調(diào)說：“誠然國企治理仍存在著不少問題，但是隨著外部董事制度的施行，外部董事占了多數(shù)。“實(shí)際上就是由外部董事說了算的。”

包德元：國企股權(quán)激勵(lì)路子是對(duì)的

“通過建立股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，把公司高管人員、關(guān)鍵崗位員工的薪酬收入和公司業(yè)績(jī)表現(xiàn)相結(jié)合，讓被激勵(lì)人員的行為和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，就能促進(jìn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、股東價(jià)值的最大化。”深圳燃?xì)舛麻L(zhǎng)包德元告訴《董事會(huì)》記者。

作為深圳市國資委持股51%的上市公司，深圳燃?xì)庠诠蓹?quán)激勵(lì)方面走在了國有控股公用上市公司前列，突破了長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制的瓶頸。作為公用事業(yè)企業(yè)，公司業(yè)務(wù)已高度市場(chǎng)化，在18個(gè)異地城市（區(qū)域）開展業(yè)務(wù)。

深圳燃?xì)獾墓蓹?quán)激勵(lì)，主要向68名公司經(jīng)營(yíng)層和主要業(yè)務(wù)骨干授予1849.05萬股股票期權(quán)，占總股本的0.93%。股票期權(quán)有效期5年，等待期2年，行權(quán)期3年，按總量40%（2014年）、30%（2015年）、30%（2016年）的比例行權(quán)。行權(quán)條件包括：2013年扣非凈利潤(rùn)較2011年增加50%、2014年增加75%、2015年增加100%；扣非后，2013、2014及2015年加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率不低于12%；2013、2014及2015年主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)不低于90%；等待期內(nèi)，各年度扣非凈利潤(rùn)均不得低于授予日前最近三個(gè)會(huì)計(jì)年度的平均水平且不得為負(fù)。授予的股票期權(quán)，應(yīng)當(dāng)有不低于授予總量的20%留到任期考核合格后行權(quán)。

“這次股權(quán)激勵(lì)很不容易。第一，國企不容易；第二，我們這個(gè)公用事業(yè)行業(yè)搞這個(gè)不容易。所以說我們的指標(biāo)定的高，凈利潤(rùn)四年翻一翻。”包德元感慨道：“設(shè)立較為嚴(yán)格的行權(quán)條件，就是要求大家抓住公司面臨天然氣行業(yè)快速增長(zhǎng)的歷史機(jī)遇，在最大程度上發(fā)揮股票期權(quán)計(jì)劃的激勵(lì)作用，為實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展和更好回報(bào)股東建立制度保證。”值得一提的是，包德元自己放棄了行權(quán)的機(jī)會(huì)。

“用股權(quán)激勵(lì)這個(gè)金手銬來推動(dòng)國企建立長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，是國企改革很重要的一方面，路子是對(duì)的。股權(quán)激勵(lì)在H股是很普遍的。很多中小投資者跟我們講，我憑什么要信任你，你自己沒有股權(quán)，我們?cè)趺茨馨奄Y產(chǎn)放心地交給你運(yùn)營(yíng)？”包德元說。股權(quán)激勵(lì)已初見成效：2012年深圳燃?xì)鉅I(yíng)業(yè)收入89.68億元，同比增長(zhǎng)10.54%；凈利潤(rùn)5.28億元，同比增長(zhǎng)30.37%；凈資產(chǎn)收益率為13.29%。

“限于首次授予不能超過總股本1%的規(guī)定，我們這次激勵(lì)對(duì)象限于公司中層以上的骨干，許多業(yè)務(wù)骨干不在激勵(lì)范圍，希望在下期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中能進(jìn)一步擴(kuò)大激勵(lì)范圍。”包德元說，“當(dāng)然，這是第一次做股權(quán)激勵(lì)，為下一次開了一個(gè)好頭，對(duì)整個(gè)公用事業(yè)企業(yè)的改革也是有一定借鑒意義的。”

王東升：辦好企業(yè)是企業(yè)家的社會(huì)責(zé)任

促進(jìn)社會(huì)和諧、文明和進(jìn)步是辦企業(yè)根本目的，也是企業(yè)家的社會(huì)責(zé)任。”京東方科技集團(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng)王東升對(duì)《董事會(huì)》表示：企業(yè)社會(huì)責(zé)任可以從三個(gè)層面來理解。一是對(duì)客戶、合作伙伴、員工、投資者的責(zé)任。企業(yè)最基本的責(zé)任就是為客戶和消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，并在此過程中實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的價(jià)值創(chuàng)造，以較好的投資收益回饋投資者，以充滿活力的文化環(huán)境和事業(yè)平臺(tái)為員工職業(yè)發(fā)展和個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)提供機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)客戶、合作伙伴、員工、投資者和企業(yè)的共贏。二是對(duì)環(huán)境和人類社會(huì)可持續(xù)發(fā)展的責(zé)任。做任何事業(yè)首先要考慮環(huán)境和資源的承受能力，要自覺為建設(shè)環(huán)境友好型和資源節(jié)約型社會(huì)做貢獻(xiàn)。三是建設(shè)和諧文明社會(huì)的責(zé)任。

王東升稱，京東方二十年的發(fā)展也是履行社會(huì)責(zé)任的歷程。作為老國企市場(chǎng)化改造基礎(chǔ)上成立起來的企業(yè)，創(chuàng)立初期，面對(duì)產(chǎn)品、技術(shù)、體制落后、多年虧損和資不抵債等情況，主要要解決的是如何生存下去，既要實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型，發(fā)展新事業(yè)；又要確保一萬多名職工和離退休人員有飯吃，能看病。因此，京東方在市場(chǎng)化改造中始終強(qiáng)調(diào)：處理好改革發(fā)展與穩(wěn)定關(guān)系，確保職工再就業(yè)，確保離退休人員生活有保障。企業(yè)發(fā)展起來后，為退休人員建立數(shù)億元統(tǒng)籌外社保基金。

上市后，盡管盈利不錯(cuò)，業(yè)務(wù)較為分散，主營(yíng)不突出，競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，這時(shí)候要解決的是創(chuàng)新進(jìn)取，不斷發(fā)展的問題。為此京東方提出“創(chuàng)辦一家充滿活力和價(jià)值創(chuàng)造力，受人尊敬的偉大企業(yè)，為中國現(xiàn)代化和人類文明進(jìn)步做貢獻(xiàn)”的愿景。要實(shí)現(xiàn)這一愿景，必須專心專注專業(yè)，先在某一個(gè)領(lǐng)域堅(jiān)持自主創(chuàng)新，做強(qiáng)做大，成為全球領(lǐng)先，在此基礎(chǔ)上逐步有限多元。當(dāng)時(shí)京東方選擇了TFT-LCD業(yè)務(wù)作為主營(yíng)業(yè)務(wù)，這一領(lǐng)域是世界前沿的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，具有技術(shù)、資本、知識(shí)都密集的特點(diǎn)，技術(shù)變化快，產(chǎn)業(yè)周期性強(qiáng)。“在我國是空白，基礎(chǔ)薄弱，人才缺乏，我們明知這是一條艱難的路，但中國要有，而且必須要有全球競(jìng)爭(zhēng)力！就是這樣的信念讓我們堅(jiān)持下來了，十年磨一劍，成為全球顯示領(lǐng)域舉足輕重的優(yōu)秀企業(yè)。這也是一種企業(yè)社會(huì)責(zé)任。”王東升感慨道，“即使長(zhǎng)期備受質(zhì)疑的煎熬，我們也從未懷疑過自己的路。因?yàn)槲覀兪窃谧鰧?duì)的事！是對(duì)國家、社會(huì)、員工和投資者負(fù)責(zé)任的事！走正確的路，做正確的事，把事做正確。我們會(huì)堅(jiān)定不移，不斷前行！

作為完善社會(huì)責(zé)任的重要舉措，京東方今年將設(shè)立CRS管理委員會(huì)，作為集團(tuán)企業(yè)社會(huì)責(zé)任方面的一個(gè)獨(dú)立機(jī)構(gòu)，董事長(zhǎng)任委員長(zhǎng)，總裁任執(zhí)行委員長(zhǎng)，所有相關(guān)負(fù)責(zé)副總裁為委員。