時間：2023-02-27 11:15:25
引言：易發表網憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇季度總結獎勵制度范例。如需獲取更多原創內容，可隨時聯系我們的客服老師。
（2020年12月4日）
尊敬的各位領導、各位來賓:
大家上午好！
我是鐵發人力資源服務有限公司總經理黃秀梅。今天，我們在這里舉辦工傷保險政策解讀及勞動爭議知識分享專題講座，受王董事長委托，由我來主持今天的活動。首先，請允許我代表鐵發人力總公司全體員工，對兩位主講嘉賓及各合作單位領導的蒞臨表示誠摯的歡迎和衷心的感謝。
舉辦這次專題講座，主要目的是深入了解把握當前人力資源工作中有關工傷保險及勞動爭議方面的相關政策法規，深化對其重要意義的理解和認識，著力破解實際工作中的重點難點問題，為我們與客戶單位在今后的合作中實現“互利雙贏”添薪助力。為此，我們榮幸的邀請到了銀川市勞動人事爭議仲裁院田得雨院長和銀川市人社局工傷保險科王邦桂主任分別就兩個主題為我們做專題輔導講座，兩位領導從事相關領域工作多年，理論功底扎實，實踐經驗豐富，為今天的專題輔導作了精心的前期準備，相信一定會讓我們大家有所收獲、有所感悟。
下面，首先請王主任就工傷保險相關政策為我們作輔導講座，大家歡迎。
。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
（約1小時30分，組織10分鐘休會、茶歇。負責人XXX、XXX）
下面，請田院長就勞動爭議相關知識為我們作輔導講座，大家歡迎。
。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
（約1小時30分）
云山水榭咖啡屋位于大學城的廣外,與北校區的云山咖啡屋有著一脈相承的關系,但都作為廣外大的一道風景.與北校區所不同的是南校區有著更廣闊的市場.
在格調方面,云山水榭咖啡屋仍為溫馨浪漫的風格,為顧客提供優質的服務,給顧客最好的享受 .
咖啡屋面向的消費群體主要是本校的學生及教職工人員,同時也面向大學城各高校的師生,學生家長及參觀人士.
咖啡屋內食品初期定位于中等價格水平,因為考慮到大學城內多為大一新生,消費意識不強,所以我們在價格方面會考慮得較全面,多推出大眾價格的飲品;當大學城逐漸完善,學生層增多時,逐漸將咖啡屋的格調提升到中高層次,增加高格調的消費產品,同時保證價位的平衡,在不降低咖啡屋格調的前提下盡量滿足各種檔次的消費需求.
咖啡屋將劃分一部分區域進行書吧式服務,在這里提供一些比較時尚的或暢銷的書籍,但對在這部分區域進行最低消費的設置,以保證成本的回收.
管理理念
1.尊重餐飲業人員的獨立人格
2下管一級:上級對下級進行規劃管理,下級應服從上級的工作指導,盡力完成上級發放的任務.
3互相監督:管理層監督員工的工作,同時員工也可以向上級提出自己的意見或見解.
4營造集體氛圍:既要上下屬感受到咖啡屋紀律的嚴明,也要關懷員工,讓員工感受到來自集體的溫暖,有利于加強凝聚力,提高工作積極性.
5.公平對待,一視同仁,各盡所能,發揮才干
部門設置與職責
店長
店長負責綜合協調和管理店內各部門工作,督促員工工作,同時接受學校的監督,做好
咖啡屋與學校的交流工作.
工作內容:督促各部長及員工的工作,鼓舞員工的工作熱情,聽取員工的意見.綜合決策各種工作的運行.代表咖啡屋與學校進行交流,向上反映員工的意見及要求,向下傳遞學校所要求的工作.
行政人事部
主要職責:1.人員到職與離職的相關辦理
2.各類人事資料的匯總,建檔及管理,員工檔案資料管理
3.員工請假,調休假作業,出勤狀況,稽查,統計作業
4.員工考勤,督導并薪資核算
5.對本店各項工作的紀律檢查
6. 做好每次會議的會議記錄
7. 做好咖啡屋每次招待知名人士的經驗記錄,以便下次招待借鑒
8.協調本部門與其他部門的聯系
人員分配:本部設正,副部長各1名,檔案管理員1名.
薪酬制度:記時工資制
不同類型的工作人員時間上的薪酬不同;采用此制度比較靈活,可以準確地記錄各個工作人員的工作時間,準確地計算出職工的工資.
工作輪班組織:固定單班制
在一開始的人員招聘中,我們首先會搞清楚每個應聘者的空閑時間段(包括每個星期中哪一天及這一天中的哪個時間段有空)然后根據時間段確定一個星期中每天的工作人員.
人員考核:從德(品德修養),能(業務知識水平,創新能力),勤(協作性,責任心,進取性,紀律性,出勤性),績(辦事效率,工作質量)四個方面對工作人員和管理層進行公平公正的考核,為獎金等獎勵制度提供憑據.
(1)對員工的考核
我們將指定一套指標體系.比如對于員工工作態度,我們將從事業心,進取心,責任心和真誠度等指標考察.每個指標下都有相應的幾個表現層次,每個層次有對應的分數.
例如:
要素 指標 標尺
工作態度 事業心進取心 1工作熱情時高時低,缺乏進取精神(3分)
2能熱情工作,但不持久 (4分)
3有進取心,工作熱情,積極性高(5分)
&[FS:PAGE]nbsp; 責任心 1對本店銷售狀況漠不關心 (0分)
2涉及個人利益時會關心 (2分)
3對分配下來的任務被動完成 (4分)
4對店內工作積極參與,與本店共命運(5分)
考核時,所有員工都有權表決被考核的員工與哪一表現層次相符,以少數服從多數為原則,確定該被考核員工該指標的得分,員工各個指標的分數的總和為該員工的考核總分. 一個季度將進行一次考核.
(2)對管理層工作績效考核
為了對管理層人員的工作能力,態度和業績進行評價,制定此制度. 秉承公開,公平,公正,客觀,多元主體評價原則,每個管理人員都要接受來自相關同事,直接下級和自我的評價.從德,績,能,勤方面進行考核.具體如下:
德:民主性,品德修養;
績:辦事效率,工作質量等;
能:業務水平認識,分析決策能力,創新能力,自我學習能力等; 勤:協作性,責任心,進取心,紀律性,出勤等.
月度與季度的評價工作,在下一評價期間開始的第一個星期之內完成,由行政人事部統一發放評價表.年終評價工作在12月最后一個星期與次年1月的第一個星期之內完成.評價表由員工自己獨立完成填寫,應在規定的日期內上交.評價表由行政人事部與全體員工參與評價.每名參與者填寫一份評價表,按照不同權重計算得到一個分數,將得分先按上級,同事,下級,自我評價分類算出平均分,然后按上面提到的不同層次人員比例計算出最終得分,按照最終得分確定評價等級.評價結果與獎金,激勵制度掛鉤.被評價者如果對評價結果不滿,可以在接到結果之日起一周內向行政人事部提出投訴,逾期不提出異議視為同意.
獎勵制度:根據員工考核總分進行獎勵(半年實行一次獎勵)
財會部
實行嚴格的財務管理
實現損益控制的手段是通過周報表和月報表上的科目審核.審核內容包括銷售額,顧客數,顧客平均消費數量,現金超收或不足,收銀機的操作錯誤,虧損,其他營業項目,食品原料的價格,記時工作人員的工資,電費,煤氣費,水費等.
周報表和月報表所反映的損益狀況是由每天和每小時實際數據累積起來的,記錄數據不允許有任何大的誤差:
1.現金的超收和不足只允許0.1%的誤差
2.收銀機操作的出錯率只允許0.6%,造成的損失不得超過0.3%
3.部長必須每小時檢查并簽字確認一次收銀機系統打印的營業報表
收入:食品收入,食品折讓,飲料收入,飲料折扣,服務費收入
其他收入:如最低消費等
營業收入計劃:1.確定上座率和接待人數
2.確認人均消費
3.編制營業收入計劃
(1)食物成本率=1-毛利率
(2)食品成本額=計劃收入成本率
(3)飲料成本率=(飲料成本額/計劃收入)×100%
財務部管理目標:
追求利潤最大化,投資目標最大化,滿足內部方面的利益
1.會計處:(1)顧客的消費結算
(2)結算每天,每班的票據,款項和帳單,并編制相應的營業報表
2.出納處:(1)收集,整理,點核店里各處銀臺的現金收入和轉帳票據,并將其送存銀行
(2)支付店內各部門報銷帳款的現金以及簽發各種付款費用
(3)辦理同銀行的結算事項,處理有關的結算問題,管理銀行帳戶的收支
(4)準備各項備用金及監督和管理備用金的使用情況
人員設置及職責
1.財務部長:審查,財務預算(包括現金預算,預算資產負債,預算損益等)
[FS:PAGE]; 業務預算(包括銷售營業,生產,制造費,產品成本,營業成本,采購等)
在部長大會上作出財務預算,策劃:業務預算與策劃報告.
2.會計:日常記帳,復核,盤點,保管憑證單據與銀行帳戶;月,季,年度負責財務總結,盤點
關鍵詞：PDCA循環；醫院不良事件；上報率
中圖分類號：R471 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）015-00-01
醫療不良事件是指臨床診療活動中以及醫院運行過程中，任何可能影響患者的診療結果、增加患者的痛苦和負擔并可能引發醫療糾紛或醫療事故，以及影響醫療工作的正常運行和醫務人員人身安全的因素和事件[1]。PDCA循環又叫戴明環[2]，是由美國著名管理專家戴明（W.E. Deming）首先提出的質量改進的基本方法。主要包括四個階段八個步驟：計劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）和處理（Action） ，八個步驟是四個階段的具體化：分析現狀、建立目標、分析原因、制定計劃、實施對策、檢查效果、固化成果、今后計劃[3]。2016年本院質控科將PDCA循環管理模式運用在醫院不良事件上報管理工作中，不斷進行制度、上報流程的改進，有效提高了不良事件的上報率，運行效果顯著。
一、計劃（Plan）
1.分析現狀，找出問題
本院是一家三級甲等綜合性醫院，在編固定床位2500 張，根據衛生部《三級綜合醫院評審標準實施細則（2011年版）》中的醫療不良事件管理A 條款要求： 三級醫院不良事件要達到每100 張固定床位上報≥20件。通過問卷調查發現，3%的調查對象對自己發生的不良事件不愿意主動上報，調查發現少數科室存在漏報現象。我院2015年7月醫院安全不良事件上報率為84.9%，與國內同水平醫院比較存在差距[4]。也不符合三甲復審的要求。
2.成立CQI小組
不良事件上報涉及醫務科、護理部、藥劑科、輸血科、設備科、院感科、機電工程科、總務科、計算機中心等多個部門，需要多部門協同開展工作。由質控科牽頭成立跨部門CQI小組，共17人，進行頭腦風暴，廣開言論，討論我院不良事件上報制度和流程等。
3.原因分析
為了調查影響不良事件上報的原因，我們在2016年1月做了一次不良事件報告的現況調查。采用隨機抽樣方法，由調查員發放問卷，問卷以無記名形式填寫后當場提交。共派發問卷86份，回收有效問卷83份，有效回收率96.5%。
統計學方法：調查表數據由統計員采用Microsoft Excel 錄入，采用SPSS 13.0 統計軟件分析數據，兩組計數資料的比較采用x2檢驗，p
4.醫院不良事件上報的影響因素分析
通過數據分析CQI小組運用魚骨圖、柏拉圖等工具找到了工作繁忙或怕麻煩（占46.0%）、擔心被處罰（占25.2%）、擔心對以后有不良影響（占10.8%）三大真因，這3個因素累計占了82.0%。。
5.設定目標值
通過本院CQI小組多次討論，最終將醫院不良事件上報率目標值設定為93%。
二、實施階段（Do）
1.提高不良事件上報率的措施分析
提高不良事件上報率最有效的措施是報告程序簡潔化，其次是有上報免責獎勵制度、加強知識培訓、信息及時反饋，加強宣傳等。
2.建立院內網絡醫院安全（不良）事件直報系統及數據庫，簡化流程。可按照日期、科室、發生場所、事件類別、事件等級等查詢，管理部門及時知曉、處理不良事件。
3.加強對全院醫療人員進行醫療安全（不良）事件制度的培訓、宣傳和考核，監督職能部門執行醫療安全（不良）事件主動上報無責制度，落實鼓勵醫療人員主動上報醫療安全（不良）事件的獎勵制度。鼓勵主動及時報告，對主動報告當事人免于處罰，不會對個人造成影響。
4.信息及時反饋，及時發現醫療過程中存在的安全隱患、對醫療流程進行不斷改進和完善。每個季度全院公示學習。
三、檢查階段（Check）
通過上述措施的有效實施，不良事件上報率由2015年7月84.9%提高至2016年7月的94.3%，提高了9.4個百分點。經x2檢驗，差異有統計學意義（見表1）。員工對不良事件報告制度的知曉率也大幅提升，2016年不良事件規范管理后，全院上報不良事件1065件，符合三甲復評A標準（每百張床位年報告≥20 件），達標。
四、處理階段（Action）
質控科制定醫院安全（不良）事件報告制度和流程；制定不良事件上報處理流程；統一不良事件報告表、統一科室上報負責人；建立院內網絡醫院安全（不良）事件直報系統和數據庫；制定全院員工不良事件主動上報獎勵制度；及時反饋改進措施，信息共享，院領導等決策部門能及時知曉并處理全院不良事件。
進一步總結這次PDCA循環中尚未解決的問題，把它們轉到下一個PDCA循環，目標是不良事件上報率達到95%。
五、結語
將PDCA循環應用于醫院安全不良事件管理，提高了不良事件的上報率。通過CQI 小組團隊的協作，使需要跨部門合作的問題能夠及時解決，及早發現醫療安全隱患，采取積極干預措施，防范了醫療事故發生，醫療質量得到提高，保障了患者安全。[5]減少患者痛苦和經濟負擔，提升了患者對醫院的滿意度，值得推廣。
參考文獻：
[1]石璞硯，黃淑萍.t療不良事件管理淺析[J].現代醫院，2016，16（9）：1337-1338.
[2]陳曉紅，王吉善.從經驗管理走向科室管理[M].科學技術文獻出版社.
[3]邱琴，楊小梅，符代雪.PDCA循環在提高護理不良事件上報率中的應用[J].當代護士：中旬刊，2015，9：166-167.
切實幫助失地農民就業，讓群眾在發展中受益，提高失地農民面對城市生活所必需的綜合素質，增強他們對城市發展的認同感、歸屬感、責任感。
二、工作對象和目標
先期以農轉非居民為對象,其中“40、50”就業困難人員為重點。從2013年開始每年培訓農轉非人員500人次以上，新增就業300人。
三、工作模式
（一）鎮建立新市民就業工作機構
新市民勞動就業工作領導小組，負責統籌全鎮新市民就業工作。
組長：
常務副組長：
成員：
領導小組主要工作職責：
1、負責審定新市民就業工作計劃；
2、負責協調縣經開區、縣有關部門工作，爭取項目、資金的支持；
領導小組下設辦公室，由同志任辦公室主任，同志任副主任。
辦公室主要工作職責：
1、負責制定新市民勞動就業工作計劃
2、負責培訓工作經費培訓使用預決算；
3、組織培訓師資力量；
4、制訂學員獎勵制度，研究實施鼓勵措施；
5、總結推廣經驗，并實施考核評估等工作。
（二）家和社區建立“三個平臺”
1、建立勞動力信息平臺
家和社區和征在農轉非人員原所在村負責開展勞動力狀況摸底工作，掌握每一個勞動力基本情況、個人培訓方向和就業愿望。并將每個人的基本信息錄入計算機，形成勞動就業基礎數據庫。
2、建立就業培訓平臺
（1）訂單式培訓。以召開企業用工座談會、實地深入園區內用工企業等形式了解用工企業的用工需求，建立統一的勞動用工信息庫，實現對各失地農民定單化培訓。這種培訓的師資主要以用工企業師資為主，以勞動就業局相應的培訓機構師資為輔。
（2）技能儲備培訓。這是一種常規的培訓模式，以失地農民的主體愿望為主開展培訓，為以后或外地就業儲備合格勞動力。其中師資以勞動就業局的相應的培訓機構為主。
（3）提升市民素質為主的素質培訓。就是通過各種素質培訓使失地農民能夠更加融入城市生活，提升各種城市生活的素質能力。其中有以百姓講師團、腰鼓隊、秧歌隊等為主要載體，在豐富群眾的文化生活的同時也使市民的各項素質得到了提升。
3、建立勞動用工平臺
（1）掌握經開區內企業用工需求。以召開企業用工座談會、實地深入園區內用工企業等形式了解用工企業的用工需求，每季度召開政企聯系會，對新進企業要及時跟進，了解其用工需求，使接受培訓的失地農民實現就地就近就業。
（2）建立與縣就業部門、招工單位溝通機制。通過這種機制的建立，使失地農民進行勞動力輸出現實就業。
四、保障措施
一、加強領導，成立組織
根據國務院*全生產委員會《關于進一步嚴厲打擊非法生產經營煙花爆竹的通知》（*委[20*]3號）和*徽省人民政府辦*廳轉發省*全監管局等部門《關于貫徹〈煙花爆竹*全管理條例〉實施意見的通知》（*政辦[20*]50號）的要求，成立*縣打擊非法生產經營煙花爆竹工作領導協調小組，縣政府主要負責人任組長，分管負責人任副組長，縣政府辦、**、*監、工商、質監等相關部門主要負責人為成員，全面負責打擊非法生產經營煙花爆竹工作。領導協調小組下設辦*室，從縣**、*監、工商、質監等部門抽調專人，所需辦*經費由縣財政給予保障，專門從事打擊非法生產經營煙花爆竹工作。各鎮人民政府要切實加強領導，成立打擊非法生產經營煙花爆竹工作領導小組，由鎮長任組長，分管領導任副組長，并根據本鎮實際情況，經常性地組織開展打擊煙花爆竹非法生產經營活動。縣直相關部門也要切實履行本部門的職責，將打擊非法生產經營煙花爆竹工作納入重要議事日程，認真落實主要領導全面負責、分管領導具體負責的工作責任，抓好打擊非法生產經營煙花爆竹工作。
二、廣泛宣傳，深入發動
各鎮人民政府和縣直相關部門要通過標語、板報專欄、廣播電視、發*開信和*全進社區、進家庭、進學校等多種形式，廣泛宣傳打擊非法生產經營煙花爆竹的方針政策、法律法規，使之家喻戶曉，人人皆知。要讓廣大干部群眾深刻認識非法生產經營煙花爆竹對全社會的嚴重危害，使他們自覺抵制和積極舉報非法生產經營行為，積極參與到打擊非法生產經營煙花爆竹行動中來。
三、分清主體，明確職責
按照*全生產屬地管理原則，縣領導協調小組負責全縣范圍內打擊非法生產經營煙花爆竹工作。各鎮人民政府承擔本轄區范圍內打擊非法生產經營煙花爆竹的主體責任，負責組織實施本鎮范圍內打擊非法生產經營煙花爆竹工作。具體為：
（一）縣領導協調小組辦*室工作職責
1、宣傳、教育、發動群眾積極參與打擊非法生產經營煙花爆竹工作；
2、受理群眾舉報，積極查處非法生產經營窩點；
3、負責銷毀、處置沒收的非法生產煙花爆竹產品；
4、指導、協調、配合各鎮打擊非法生產經營煙花爆竹工作。
（二）各鎮人民政府工作職責
1、宣傳、教育、發動轄區內的群眾，積極參與打擊非法生產經營煙花爆竹工作；
2、繼續采取“拉網式、地毯式、反復式”的清查手段，組織專門力量，逐村逐戶調查走訪，全面摸清轄區內煙花爆竹非法生產經營現狀，明確打擊目標；
3、受理群眾舉報，積極查處轄區內非法生產經營窩點；
4、工作中其他未予明確的事項，由各鎮人民政府負責處理。處理有困難的，應及時向縣領導協調小組辦*室報告，由辦*室提交縣領導協調小組研究。
四、規范程序，嚴明紀律
（一）工作程序
1、控制非法生產經營現場，撤出相關人員；
2、對現場的原材料、半成品、成品、設備、生產工具等逐一進行清理，登記造冊；
3、開展現場取證；
4、根據非法生產規模，確定向縣領導協調小組辦*室報告或組織沒收其產品、原材料，對半成品、生產設備、工具就地銷毀的，一律就地、*全、妥善地組織銷毀，并造具沒收、銷毀清冊；
5、對沒收的產品、原材料或不能就地銷毀的半成品、生產設備、工具，要組織專業人員、車輛運送到指定的*全地點進行分類存放，待以后集中處理；
6、依照相關法律法規，對非法生產經營業主實施行政處罰或移交**機關處理；
7、對須移交**機關處理的非法生產經營案件，應當在1個工作日內移交，同時提供案件的基本情況、扣押清單等相關證據。
（二）工作紀律
1、對打擊非法生產經營煙花爆竹不力、消極懈怠的鎮或部門領導，采取相應組織處理措施；
2、對陽奉陰違、失密泄密、通風報信、收受賄賂，給工作制造障礙甚至造成重大損失的工作人員，按有關規定嚴肅處理，構成犯罪的依法追究刑事責任。
五、健全制度，落實獎勵
（一）建立例會制度。縣領導協調小組每季度召開一次專題會議，總結工作，分析形勢，找準問題，制定下一步措施。各鎮人民政府也要結合實際，建立相應的制度，尤其是非法生產問題較嚴重的鎮至少每月召開一次例會。
（二）建立舉報受理制度。縣領導協調小組辦*室設立舉報電話，對群眾舉報的非法生產經營線索要做到件件有受理、有交辦、有調查處置。
各井工會、各車間工會：
為進一步加強新時期工會信息工作，提高工會信息工作的時效性、針對性和指導性，推進工會信息工作制度化、規范化、科學化，架起職工群眾與黨政、工會領導機關溝通的橋梁，更好地為各級領導獲悉實情、制定決策和指導工作服務，特提出如下意見：
一、加強信息員隊伍建設，建立健全工會信息網絡
（一）各基層單位工會要建立信息工作站，選配熱愛工會信息工作同志做為工會信息員，車間工會主席負責。
（二）礦工會信息工作的主要任務是：收集、綜合、分析、編輯加工、傳遞、反饋、儲存本級工會信息，為本級工會領導服務；按要求及時向同級黨政領導機關和上級工會報送信息；組織、監督、指導下屬工會的信息工作，并向下屬工會通報有關信息。
（三）礦工會辦公室建立信息報送平臺，電子郵箱是：
二、嚴格規范工會信息管理工作，確保信息渠道暢通
（一）各車間工會要高度重視工會信息工作，統籌安排，納入目標管理，落實到人，為搞好工會信息工作創造良好的環境和條件。
（二）各車間工會信息員應按上級工會信息需求和自己的工作實際，有針對性地收集信息，堅持實事求是，既報喜，又報憂，對重要的信息資料，必須進行調查核實，確保信息真實準確，注意信息的時效性、完整性。必須報送的工會信息內容包括：
1、各級黨政重大決策的貫徹落實情況和職工群眾的反映，各單位貫徹黨政決策的重大舉措和職工群眾的呼聲。
2、上級工會領導檢查本單位工會工作時發表的重要講話，對工會工作的重要指示，本單位黨政領導圍繞中心工作，對工會工作發表的重要意見和建議。
3、上級工會重要會議精神、決定、決議的貫徹落實情況，遇到的問題及對策建議，各基層工會主要工作部署和進展情況；各級工會結合自身實際在探索新形勢下工會工作的新路子過程中遇到的新問題、提出的新思路、創造的新經驗、運用的新舉措、取得的新成效。
4、在推進創業發展過程中，企業改革的進展情況，涉及職工利益的改革措施和政策的實施情況及職工的反映；職工群體的思想動態，一個時期內職工群眾在就業、分配、社會保障、職業安全衛生等方面反映較為強烈的突出問題；職工隊伍穩定工作中存在的值得重視的某些傾向性、苗頭性問題。
5、落實黨的全心全意依靠工人階級根本指導方針的重要舉措、重要情況；在貫徹實施《勞動法》、《工會法》、《省實施工會法條例》以及協調勞動關系、推進工會各項重點工作中遇到的新情況、新問題和總結的新經驗；侵犯職工合法權益的突出事例及處理結果。
6、集體上訪、請愿、游行、罷工、械斗等職工突發性事件和重大惡性事故、重大自然災害、嚴重疫情及非法組織活動等。
7、其它重要的社會動態和社情民意。
三、建立健全信息工作制度及激勵機制，推動信息工作持續深入開展。為充分激發和調動各單位和工會信息員搞好工會信息的積極性，促進工會信息工作步入制度化、規范化、科學化軌道，推動工會信息工作上新臺階，礦工會特建立以下工作制度：
（一）目標責任制。各車間工會每月至少要上報2-3篇有價值的信息，工會機關部室參照《某礦工會信息工作考核辦法》執行。對完不成任務單位的工會主席按工會建家管理辦法進行考核。
（二）信息通報制度。礦工會辦公室根據信息類別，定期在礦工會自辦刊物和上報某某礦某某工會信息上，對重要信息采取“專報”的形式分別報送有關領導和部門，對各單位信息上報的情況及采用情況進行統計通報。
（三）獎勵制度。為調動各單位信息員的積極性，特制定具體評比辦法如下：
直銷與網購具有很強的互補性,因此直銷企業進入網購市場,看起來是珠聯璧合。但由于技術、管理、人才三大問題困擾著直銷企業,于是所謂的珠聯璧合在目前仍是期待之中的事。尤其是在直銷市場概念炒作成風的年代,直銷企業能否突破三大瓶頸,是其嫁接網購成敗的關鍵。
直銷嫁接網購
鐘輝離開酒店,已經是凌晨3點。
從前一天晚上10點進入酒店房間后,整整5個小時,鐘輝一直在聊他的“電子商務”夢想。
鐘輝所說的電子商務,與以前直銷企業宣稱的電子商務不同,之前的電子商務只是把報單、結算等業務進行E化,而他此番則是要進入B2C網購市場。
此前,已有兩家直銷企業高調宣布進入網購市場,更有其他直銷巨頭蠢蠢欲動。一場嫁接直銷與網購的風潮,似乎馬上就要撲面而來。
經過一年多籌備,鐘輝領銜的清泉源公司計劃在9月18日召開電子商務儀式,地點選在沈陽。
1931年的9月18日,日本在沈陽發動“”,這一天也成為中國“國恥日”。之所以選在這個日子和沈陽這個地方,鐘輝說,希望我們不忘國恥,以產業報國,為民族直銷業的發展探索新的發展路徑。
鐘輝透露,因為企業特殊的背景,清泉源一直以探索中國創新商務模式為己任。清泉源科技(北京)有限公司董事長胡石英先生,是我國老一輩革命家胡喬木的長子。成立清泉源公司,一個重要的使命就是探索一條既能促進企業發展又能解決老百姓就業的商業模式。清泉源自成立伊始,便采用“聯合商務模式”,與網購模式的嫁接,有著先天性的優勢。
在胡石英先生心目中的電子商務,即可以增加商品流通渠道,又可以解決更多百姓低成本創業的難題,既為國家分憂,又為黎民造福的好方式。所以他再三強調,要由供應商和公司來承擔投資風險,讓廣大群眾輕松創業。
將自身先天性優勢與網購的嫁接,似乎已成為網購市場的新潮流。
8月10日,中國郵政與TOM集團投入巨資合作推出的郵樂中國正式上線。中國郵政作為唯一同時擁有實物流、資金流、信息流的企業,線下擁有4.6萬個郵政網點、3.6萬個儲蓄網點以及15萬名配送職員,物流網絡遍布全國,發展電子商務有著獨特的優勢。而TOM集團多年來負責eBay在中國的運營,在商品招商、運營服務和郵樂網的平臺技巧提供方面有著獨特的優勢。而此前百度與日本樂天合作,同樣是為了利用雙方的資源,優勢互補。
同樣是看好網購市場的活力和前景,此番不同的直銷企業嫁接網購業務,自有異曲同工之妙。
瘋狂的數字
巴菲特說:“預測大盤的每天漲跌其實是最愚蠢的行為。”
現在看來,預測中國網購市場的增長數據同樣是愚蠢的行為。
由于中國網購市場超常規發展,一個個預測數據屢屢被后來的現實打破―近兩年快速飆升的網購市場,吸引了風投的狂熱追逐。現在打開各大網站,黃金廣告位幾乎全被網購廣告占領。
日前艾瑞咨詢的“2010年二季度電子商務行業整體發展情況報告”指出,網絡購物市場較上一年同期增長了97.5%,為1112.3億元。而在去年,艾瑞咨詢預測今年網絡購物市場的增長速度為65%。
這個增長數字對網購市場來說已經連續保持3年了,盡管略有起伏,但更多的時候是超過這個數字。
艾瑞咨詢的《中國互聯網市場2009年度總結報告》指出,2009年中國網購市場延續了近兩年來的高速增長,全年網購市場交易規模為2483.5億元,同比增長93.7%;網購交易規模占社會消費品零售總額的比重攀升至1.98%;
更為重要的是,網購的重要性已經得到政府部門的認可,根據2009年11月商務部的《關于加快流通領域電子商務發展的意見》,未來政府部門對于電子商務的扶持力度將持續加大,通過創造更加規范的網上交易環境并扶持一批規范的網購企業,力爭到“十二五(2011~2015)”期末,網購交易額占到我國社會消費品零售總額的5%以上。
艾瑞認為,未來幾年的網購市場依然會維持相對較快的增長速度,相比國外的商務市場,中國電子商務有所作為的空間還很大。
相對于中國直銷業來說,歷時21年的發展,2009年直銷市場規模約為1000億元。而網購市場從2007年的561億元飆升到2009年的2483.5億元,只用了短短3年時間。而2010年的二季度中國網購市場的規模為1112.3億元,相當于2009年全年中國直銷市場的規模。
如此旺盛的市場活力與龐大的市場規模,自然令眾多企業怦然心動。尤其是直銷企業殺入網購市場,看起來簡直是珠聯璧合的天合之作:你有的正是我所需要的,你需要的正是我所有的。
網購促進直銷
直銷發展到現在,不但在中國,而且在全球社會消費品零售總額中所占的比例都不到2%。
究其原因,除了直銷企業規模過小和數量過少等原因外,還在于直銷企業的產品線只能涵蓋社會消費品很少的一部分。除了受到研發和生產能力的限制,直銷企業只能提供一部分產品外,尤其是在中國,因為直銷法規定只有5類商品允許直銷,并且對直銷的商品與企業的生產關系進行了嚴格限定,這就進一步削弱了直銷商品在社會消費品零售總額中的比重。
這對直銷企業與直銷員來說是雙重的業務流失。
直銷員購買自己所屬企業的直銷產品只能滿足自己家庭消費的一部分需求,更多的家庭消費只能購買其他企業的產品。也就是說,直銷員家庭消費的絕大部分,直銷企業和直銷員都無法兼顧,由此而造成損失。
由于直銷在中國的接受度并不高,或者因為直銷產品的價格相對較高,直銷員無法讓親朋好友最大限度地購買自己所屬企業的產品,同樣讓親朋好友的家庭消費流失掉。
在倡導“消費增值”的直銷行業,大量家庭消費機會的流失,意味著流失了大量“消費增值”的機會。
直銷企業嫁接網購市場,通過網購平臺整合其他企業的眾多產品,就可以滿足直銷員的各種家庭消費需求。而對于那些不愿意從事直銷的親朋好友來說,沒關系,你不購買直銷產品,你可以購買網購產品。
原本流失的市場機會不再流失,不但可以大大促進直銷企業提高市場份額,也能讓直銷員獲得更多的銷售機會,從而獲得更多“消費增值”的便利。
鐘輝坦言,清泉源公司的“聯合商務”模式,最初的設計便是遵循這個原理。清泉源公司的“聯合商務”,就是以清泉源公司為主體,聯合核心理念、產品價值、品牌形象等相一致的企業共同組成產品和服務供應單元,并以眾多具有品牌認可度、忠誠度的消費者群體和合理化的薪酬制度為基礎,在各個區域內組建客戶管理系統和共享流通的商務交易平臺,共同構成集生產、流通、客戶關系管理高度一體化的公共商務系統。嫁接網購業務平臺后,“聯合商務”將更為完善。
直銷促進網購
與一般的網購平臺不同,直銷企業具有的特性,使得直銷企業進入網購市場有著得天獨厚的優勢,可以快速促進其網購業務的開展。
網購的第一大訴求,便是購買者數據庫,而直銷最核心的資產之一正是龐大的會員數據庫。
網購的基礎,在于參與購買的網民多寡。快速充實購買者數據庫,成為網購企業最強烈的渴求。而直銷企業有龐大的會員基礎,而且根據直銷的“倍增原理”,只要企業穩定發展,會員數量理論上會按照幾何級數快速增長。這就為網購平臺提供了寶貴的機會。
鐘輝說,清泉源公司發展到現在,已經有十幾萬會員,并且還在快速增加,公司穩定發展,增加到幾十萬甚至上百萬會員并非沒有可能。
網購的第二大訴求,便是推廣。網購平臺最大的支出成本,目前主要用于推廣方面。而直銷的口碑傳播,則是最為經濟的。
打開各大網站,你會發現黃金廣告位幾乎都被網購廣告占據,甚至可以說是無孔不入。盡管有分賬模式,但網購的推廣費用目前是最大的成本支出。直銷倡導的口碑傳播無疑將大大降低推廣成本。傳統網購平臺的廣告,只是被動地推廣。而直銷企業的網購平臺,則有千千萬萬的人在“化整為零”地主動進行推廣,并且講解更透徹,受眾的理解度和接受度也更高。
網購的第三大訴求,是希望購買者轉介紹給其他用戶。而直銷的獎勵制度,則讓轉介紹成為一種必然。
轉介紹是一種應用非常廣泛的營銷方式,簡單說,就是通過第三者將營銷對象介紹給更多客戶。傳統的網購平臺寄希望于購買者將自己的平臺轉介紹給其他用戶,以降低推廣成本。但由于這種轉介紹一般沒有回報機制,購買者沒有轉介紹的動力,只是一種友情介紹。直銷由于有特定的獎勵制度,轉介紹成功后,都會與之前的轉介紹者形成一種利益關系,這使得轉介紹成為直銷員的必然行為。
鐘輝說,清泉源公司將給一定級別的會員授權在平臺上開設自己的網店,并將網店產生的利潤絕大部分分配給店主。網店產生的銷售形成積分,納入到公司原有的薪酬獎勵體系中,在會員之間形成一種聯動的回報機制。這就意味著每銷售一件產品,都會與系統中的成員形成利益關聯,不但店主有介紹的動力,而且店主的合作伙伴也有介紹的動力。
網購的第四大訴求,是希望購買者有較高的忠誠度,形成重復購買。而直銷的獎勵制度,則會使購買者形成較高的忠誠度。
一個老掉牙但仍然適用的營銷原理是,爭取一個新顧客的成本是留住一個老顧客的5倍。但傳統的網民是忠誠度最低的群體之一,大量網購平臺的出現,尤其是各類比價平臺的出現,導致網民在比價中造成習慣性流失。但直銷的網購平臺由于有特定的薪酬制度,消費積分會讓直銷網購網民具有極高的黏性,他們不會輕易放棄,轉到其他平臺上消費。
網購只是補充
此番直銷企業殺入網購市場,與美國安達高的捷星購物(QUIXTAR,安利原在北美的兄弟公司)以及如新的大行星購物(BigPlanet)在業務模式上有著本質的區別,也與E科士威有著本質的不同。
盡管直銷企業殺入網購領域,有可能帶來一場直銷市場的革命,但無論是康力還是中脈,都沒有宣稱這是一場顛覆性的轉型,無一不堅守人員直銷的本分,只是將網購作為補充。而在清泉源公司,鐘輝與網購業務工作人員溝通時也一再強調,任何業務模型的設計,都不能偏離“聯合商務”的業務框架,網購業務是為原有的業務框架提供補充和服務。
普拉哈拉德(C.K.Prahald)和哈默爾(Gary?Harmel)被公認為20世紀90年代最受人矚目的商務學術論文撰寫人,他們曾為《哈佛商業評論》撰寫過不少產生了巨大影響的論文。1990年,兩人在《哈佛商業評論》上發表《企業核心競爭力》一文指出:“企業要圍繞自己的核心資源來構建核心能力。”
對直銷企業來說,產品和業務員隊伍,才是自己的核心資源,通過人員直銷銷售自己的產品,相應地成為了企業的核心能力。
如果直銷企業放棄原有的核心能力,采取全網購模式,不但在技術和管理方面將遭遇巨大的瓶頸,同時還會與眾多強大的網購平臺淘寶、卓越、當當、京東等形成直接競爭,而直銷業內的競爭也無法擺脫,最終腹背受敵。
摘 要：事業單位的長期存在是我國特有的模式，隨著市場經濟與全球經濟一體化的逐步深入，事業單位與行政機關和其它非公益性職能部門在管理運行上的距離逐步拉大，矛盾日益突出。本文結合工作實際，就事業單位中績效考核方面存在的問題進行了探討分析，并針對這些問題提出了幾點建議，以供參考。
關鍵詞 ：事業單位 績效考核 問題 建議
近年來，隨著國家行政機關公務制度改革的不斷深入，國有企業和民營企業的市場化程度不斷提高，競爭能力不斷增強，使事業單位的生存和發展面臨著嚴峻的挑戰。管理機構的撤并，公益經費的壓縮，科學技術的競爭，企業民營化浪潮，全球經濟一體化發展趨勢，迫使事業單位必須提高效率，引入企業管理中的一些績效管理模式，增強競爭意識和競爭能力，才能求得自身的生存和發展。
一、事業單位績效考核中存在的問題
隨著事業單位全員聘用制度的推行，績效管理已成為人力資源管理工作中必不可少的管理機制。但不可否認的是，許多單位在執行績效管理過程中，由于受到種種原因的限制，確實還存在許多實際問題，主要表現在：
1、績效考核標準難以制定。績效考核若要充分發揮其考核工作績效的職能，就應當根據考核內容，制定較為明確的、可量化的考核標準。事業單位是以政府職能、公益服務為主要宗旨的一些公益性單位、非公益性職能部門等。不難看出，事業單位工作的出發點是社會公益類，大多崗位工作內容難以如企業工作一樣被明確量化。同時，事業單位對各類崗位的職能分工、目標任務模糊不清，未對部門內部的任務進行標準的職位分析，甚至因人設崗，而不是因事設崗。這都導致了考核標準難以制定，事業單位的工作難以達到具體、有挑戰性，且能通過努力實現的效果。于是績效考核就走向了兩個極端：一是沒有考核指標，只有完全統一的考核表，工作目標和考核標準全部變成了定性描述；二是考核指標贅述，卻毫無側重，考核標準亦未結合實際體現出差異化。最終績效考核逐漸淪為形式化，走過場，失去了多勞多得、優績優酬的設計初衷。久而久之，事業單位工作人員對績效考核也不再關注，失去了興趣。
2、獎勵機制效果欠佳。獎勵機制是對工作人員物質和精神上的激勵，是績效考核中不可或缺的重要組成部分。但是，當前事業單位的績效考核獎勵機制效果相對較差，分析其主要原因：一是部分事業單位對績效考核獎勵機制不重視，幾乎沒有運作，事業單位薪酬中績效工資部分一直按照固定模式發放，從根本上未起到激勵的作用；二是獎勵機制激勵性差，主要表現在績效考核近因效應及獎勵力度單薄等。目前事業單位在績效考核結果的應用中，大都遵循年度考核，部分單位會精細到季度考核或月度考核，考核期越長，近因效應越明顯，造成部分工作人員對考核辦法失去信任，平時工作的積極性降低。此外，事業單位工作人員的總薪酬基本固定，大多單位不會額外支付“獎勵資金”，所謂的“獎勵資金”全部來自被懲罰工作人員的績效工資，由于考核結果沒有拉開檔次，所以懲罰的資金與獎勵的資金都不大，這種內部得失平衡的績效考核獎勵機制本身就值得商榷，效果也可想而知。
3、績效考核操作過程不合理。據了解，目前大多事業單位的績效考核主要依靠的還是簡單考核登記表，工作人員填好后，由各層領導根據工作總結及平時考核進行年度考核，甚至有的領導會憑其本身印象，或者直接就是一個老好人的形象給出考核結果，確定考核等次。這個的考核方法優點是簡單易操作，但考核不全面，考核主體比較單一，考核所進行的具體標準內容也不夠細致和系統，考核過程缺乏更多相關人的參與，考核結果失真。此外，針對考核內容只有“合格”、“優秀”、“不合格”等籠統的評價方式，且考核結果集中在“合格”等次上，“優秀”考核結果甚至會出現輪流坐莊的現象，如此既不能體現工作內容重要性的層次，也不能表現出工作人員的真實能力。
二、事業單位績效考核的改進措施
1、建立和完善行之有效的績效考核管理體系。首先，根據事業單位實際情況，制定一套科學的考核制度，包括考核指標、考核流程制度、考核結果公開制度以及績效獎勵制度等，使各項考核項目均有章可依。其次，結合事業單位特性以及各崗位具體職責與權益范圍，抓住關鍵事件、提煉關鍵績效指標，測算績效標準，重點是要找出能夠真正評價工作人員業績的績效指標，加以量化；再次，根據考核對象與考核內容，選擇恰當且具有一定可信度與有效性的考核方式，及時、準確的將考核結果反饋給相應人員及部門領導，在幫助工作人員認識到自身不足，并不斷提高自身能力的同時，也提供了崗位調整與薪資調整的依據；最后，在實施績效考核過程中，需對事業單位的日常工作、績效管理工作的落實情況以及單位內個人績效與整體績效的動態管理進行實時監督，以此推進績效考核管理工作。
2、強化績效考核效果。績效考核效果是事業單位績效考核長久實施的支柱。績效考核結果只有緊密地配合薪資發放、職務晉升以及技能培訓，才能起到應有的效果。在獎勵機制方面，應適當改變績效薪酬來源，如政府設立專項資金，擴大績效工資總額，以提高現行績效考核結果的獎勵力度；或者多元化獎勵辦法，如提供精神文化建設的獎勵等。同時，以部門為考核主體，對于超額完成任務的部門，給予獎勵，這樣每個部門就有動力去考核工作人員，工作人員也有積極性去主動提高部門效能，以個人為考核主體是同樣的道理。
3、完善績效考核方法。事業單位績效考核需要采取精細化、多樣化的考核方法。首先，需要區別管理、技術及工勤等崗位類別，進行分類管理和考核。其次，增加考核次數，降低考核周期，并根據工作內容重要性進行分層次考核，如完成每月工作內容共計10分，由個人分配重要任務占7分，其他不重要或日常事務占3分，直屬領導審核是否分配妥當，直至月度考核時，可分別評分；最后，強化溝通交流，保證考核反饋的有效性，及時完善考核方法及考核體系。
三、結語
事業單位只有做到從思想上重視績效考核，結合實際，科學合理地制定績效考核標準及體系，切實加大考核結果的運用，強化考核效果，不斷完善考核辦法，多方位地調動考核積極性，真正考核出工作能力、水平和業績，才能讓工作人員充分感受到考核的意義，發自內心的融入績效考核中，改善事業單位績效考核存在的問題，提高事業單位在市場經濟體制下的競爭能力和公益服務目的。
參考文獻：
【關鍵詞】標準成本制度；業績管理；寶鋼股份
一、引言
分解并執行成本預算指標后即形成實際成本，對它與標準成本之間的差異進行對比揭示和分析，可以發現成本降低的努力方向。而對成本中心的可控成本部分進行績效衡量，能反映各成本中心在實際作業狀況下的成本控制績效；對之進行評價，則能夠起到獎掖先進、鞭策落后的作用，起到調動員工的主觀能動性，不斷鞏固成本改進措施的效果。組織行為學研究亦發現“組織衡量什么，下級組織和雇員就做什么”。因此，推行標準成本管理，按照管理學家戴明PDCA（plan-do-check-act）管理循環的要求，在落實成本標準制訂、分解成本預算指標、揭示和分析差異形成原因并采取改進措施四個方面的工作后，十分有必要進行績效的衡量和
評價。
二、企業標準成本管理中業績評價的現狀和問題
（一）現狀概述
標準成本系統選擇的標準是現實可達標準，即在產品有效生產、材料正常使用、機器正常運轉等條件下應達到的標準。這種標準考慮了生產效率不充分等因素，是一種經過努力方可達到的標準成本，體現了先進合理的原則。從企業業績評價與管理控制的角度看，按照標準所揭示的成本差異代表了正常狀態下出現的偏差，值得管理者密切重視。并且由于現實可達的標準所追求的目標比較切合實際，因而具有較好的激勵效果。因此，標準成本制度不僅為企業的成本會計系統提品成本信息，而且更為重要的是將日常的成本核算與差異分析結合在一起，為企業決策控制和財務業績評價提供有用信息。
標準成本管理作為一種先進的成本管理方法，由于其在成本差異分析上的優點，逐漸引起了企業的重視。南京大學會計系課題組2001年對中國制造企業成本管理方法及其效果進行了調查分析，發現有19%的企業采用了標準成本管理法。
（二）存在的問題
1.組織體系不健全，導致成本工作推進缺乏一貫性
成本標準的制定是標準成本管理成功的關鍵，但由于其繁雜以及要由多部門配合工作的特點，要求企業必須成立較高層次的組織架構，指導并推進標準成本管理控制活動。由于企業管理人員認識的不到位和標準成本管理自身精致性的要求，往往導致組織體系搭建高度和深度均有欠缺，未能引起公司層面決策人士的一貫高度重視，也未能吸收基層作業層面人員的參與。往往在每年年末制定次年經營規劃和成本預算時，才發動組織貫徹標準成本管控工作。如此容易導致只有在經營困難的時候才想到抓成本控制，成本工作推進缺乏一貫性。相應地在成本基礎上的業績分析與考核易流于形式。
2.考核指標重價值量反映，指標粗，引導成本改善的功能差
傳統標準成本制度下成本標準制定建立在產品基礎上，和核算中的成本項目、生產及組織機構的職能保持一致。但以產品為基礎的標準成本側重于價值量管理，指標較粗，主要用于成本中心的績效衡量和經營決策；分廠、車間和作業區的一線管理人員（廠長、主任、作業長）很難從財務核算的角度理解成本差異，因而現場的成本分析和財務人員的分析無法耦合，成本改善找不到明確的路徑。換言之，財務控制和生產經營控制缺乏和諧統一。
3.重局部，缺乏系統性成本分析，導致逆向選擇
在追求持續改進的生產環境中，采用傳統標準成本制度來進行經營控制，就有可能會導致逆向選擇行為。比如，材料價格差異的報告可能會鼓勵采購部門為了獲得折扣而大量購買，可能導致大量存貨的堆積，不利于降低存貨成本。類似地，報告強調材料用量差異會鼓勵工人往后序流程傳遞次品，從而不利于通過改進質量來消除浪費。這表明：對于那些處在需要持續改進的動態環境中的公司，它們的標準成本控制系統需要進行修改。
4.獎勵制度設計不夠明確，員工無法據此形成良好的心
理預期
企業在追求成本改善過程中，需要獎掖先進的組織或是員工個人，以達到行為引導的目的。在企業實踐中，層層分解指標后往往由各個車間和班組自行設定獎勵制度和措施，企業對此缺乏系統的指導，容易導致獎勵體系設計不夠規范，員工無法據此形成良好的心理預期，不易培養組織追求卓越的文化氛圍，最終導致無法實現組織業績的持續性改善。
三、標準成本制度中的績效評價改進――寶鋼的實踐
寶鋼是中國特大型鋼鐵企業集團，為使其成本管理水平再上新臺階，爭創國際一流水平，于1993年決定推行國際上大型鋼鐵企業普遍采用的標準成本制度，并于1996年與臺灣中鋼進行技術交流，決定借鑒其較為成熟的標準成本制度，使本廠標準成本制度得到進一步改進和完善。寶鋼標準成本制度實施以來，每年為公司實現數以億元計的降本增效業績。
（一）組織體系構造完善，保持績效管理的一貫性
寶鋼股份按照分權管理、逐級負責的思想構造了公司層――生產廠（部）――分廠――作業區的成本績效評價組織
體系。公司評價生產廠（部）的績效，生產廠（部）評價各分廠的績效，分廠評價作業區的績效，形成各層面的績效評價系統，上一級對下一級進行評價、考核。
以公司層對生產廠（部）的考核為例看其組織詳細構造：各生產廠（部）績效考評的日常工作由公司考評工作組負責。考評工作組以人力資源處為組長單位，成員單位為銷售部、制造管理部、科技發展部、設備部、能源部、人事處、成本管理處、財會處、固定資產投資管理處、安全環保處，上述各部門指定專人參與成本中心績效考評的日常工作。績效考評指標設定采用上下結合的方式，先由各專項管理歸口部門提出指標體系初步方案，公司考評工作小組在匯總、審定各專項管理考評指標的基礎上，根據公司總體要求并征求相應部門的意見進行修改，報公司領導審定后正式下達。績效考評指標根據公司年度生產經營和管理所面臨的內、外部環境及相關要求設定，遇特殊情況需要調整時，由公司考評工作小組討論決定。
生產廠（部）――分廠――作業區的成本績效評價組織體
系的構造思想與公司層面基本一致，只是在指標的考慮上更加具體，隨著層級的向下延展更偏向實物量指標。
（二）計劃值系統的引入，促使績效提高更具操作性
在上世紀80年代建廠之初，寶鋼自世界知名鋼鐵企業新日鐵引進了計劃值在內的五項管理制度，在消化吸收基礎上形成了基于計劃值的標準成本管理系統。計劃值是在企業內部共同認識的基礎上，由企業統一規定的生產、技術、預算等方面重要的管理基礎標準數值。計劃值項目體系的設立以各管理中心（成本中心）為單元，同時考慮生產、成本、技術預算等各項管理上的需要而確定。計劃值項目的分項和各項管理、設備和技術結構、產品和中間產品的分類等相結合、相一致，并隨著管理深入和數據收集手段的進步，不斷細化，直至揭示出最直接的作業動因。這些指標用于基層組織的成本業績衡量，對作業區（班組）及個人而言更加直觀。
（三）運用魚骨圖等工具進行系統性分析
企業的成本源于其價值活動的成本行為，成本行為取決于影響成本的結構性因素――成本驅動因素（Cost Driver，簡稱成本動因）。成本動因是引起一項活動的成本發生變化的原因，它屬于一項活動的成本結構性原因。值得注意的是，成本是多重成本動因共同作用的結果。成本動因的影響和作用有很大的差異，而且成本動因之間也相互作用。沒有一種成本動因會成為企業成本高低的惟一決定因素。因此，對各成本單元的考評決不能局限在單純的成本降低指標上，以“結果考核”代替過程控制，以對結果的獎懲取代管理，而是需要脈絡清晰地分析成本差異的形成因素，以便在明確業績責任基礎上尋找成本改善的方向。
寶鋼基層成本績效管理實踐中，主要采用魚骨圖等因果分析工具來剖解成本績效。他們將績效構成分為人為因素、管理因素、工藝因素、機器設備與原材料及零部件因素等，效果直觀、清晰。如高線分廠對“亂卷”現象的分析揭示（圖1）：
（四）獎懲制度設計考慮全面，激勵具有實時性
成本中心的績效考評以季度為周期，采取較為系統的考核方法，與績效掛鉤并實時激勵，設計如下：
1.考核方法的設計
各成本中心的績效考評指標分重點考評指標和專項管理指標兩部分。對重點考評指標設定A、B、C三級考評標準，其中A級標準為挑戰性目標；B級標準體現管理水平的提高或公司當年預算、計劃要求；C級標準以維持相關工作管理水平為原則，針對各項具體指標確定。各專項管理指標由相應歸口管理部門根據公司當年預算、計劃或其它相關要求設定目標或要求。（1）定性和定量相結合：根據部門各重點指標執行情況，參照A、B、C三級考評標準，逐項歸級，作為對部門當季各重點指標管理水平的定性評價；以成本金額和計劃值落實情況作為定量指標進行評價；將評價結果與上季度相應指標進行縱向對比，由此反映部門相關工作水平的升降。（2）重點考評和專項管理相結合：在對部門重點指標執行績效實施考評的同時，對相關專業管理工作在部門的落實推進、專業制度和各專項管理指標的執行情況，特別對存在的嚴重問題，在考評分析中作專題研究，并提出改進相關工作的要求和建議。
2.激勵方案設定
每月成本中心提存不超過實現收益5％的獎金總額，用作各組織定期或不定期嘉獎工作有突出貢獻的部門和員工。按照工藝復雜程度和員工的技術與管理等級設定分配系數，獎金分配按月考核，逐月兌現，達到激勵的及時性。
四、改進標準成本制度下績效評價系統取得的成果
寶鋼的戰略目標是成為全球最具競爭力的鋼鐵企業，這種競爭力主要體現在成本、品質、服務和響應能力諸方面。它通過每個年度的經營總目標的規劃和實施，不斷地逼近戰略目標。而標準成本管理是實現年度經營目標和獲取低成本競爭優勢的基礎，其中的標準成本制度考核有力地促進了標準成本制度的推行，使標準成本管理成為控制覆蓋范圍廣、機制健全、“全員參與式”降本文化氛圍濃厚的管理手段。
（一）控制覆蓋范圍廣
在控制內容方面，寶鋼成本管理人員認識到成本的復雜性，因而降本增效不是簡單地理解為各成本項目財務指標的單純降低，而是綜合考慮質量、生產、營銷、設備、能源、成本、財務、安全環境、技術創新和人力資源等多項管理內容，根據各成本中心的特點，確定重點考評指標，同時建立專項管理績效考評指標體系，以突出重點，兼顧全面。在控制的緯度方面，不局限于生產環節，而是從產品成本的全生命周期著眼，提出“成本是設計出來的，成本是組織出來的，成本是生產出來的”觀念，并從這三個緯度上采取降本措施，設置“合理化建議成果獎”鼓勵員工改進作業或業務流程的再造。在控制手段方面，改變傳統的“結果扣獎”為描述、分析，獎懲不是簡單地對過去實績下結論，而是存在“診斷”過程。
（二）績效評價的機制健全
如果說成本預算指標的分解是將市場壓力在企業內部進行分解傳遞的一個機制，績效評價則是反饋機制和動力機制。根據管理分權的原則，將對班組、操作工的考核權、獎金分配權下放到作業長手中。對降低工序成本的主要責任者――作業長，設置重點指標推進獎、成本管理獎，調動了他們降本的積極性，使降本增效行為成為員工的一項自覺行動。
（三）塑造了追求“精益”、持續降本的濃厚企業文化氛圍
寶鋼成本管理過程中采取的許多做法，十分有利于員工成本意識的培養，如：注重預算指標確定的“上下結合”，成本分析的多層面開展（吸收技術人員參與）和作業長成本概念與管理方法的培訓。在績效考核方面，通過設置各項專門獎勵措施（公司單項推進獎、合理化建議成果獎等），使員工認識到降本的廣泛作為領域。種種措施使員工樹立這樣一種思想：成本是可以控制的，成本控制需要大家的共同參與并在工作中時刻注意節約成本。
五、結語
標準成本管理符合例外原則的科學管理思想，能夠引導管理層抓住成本管理的重點和關鍵環節，具有實際成本核算管理所無法比擬的優勢。標準成本制度推行中所具有的特點及由此衍生的要求需要引起借鑒者的高度注意：一是標準成本績效信息高度可靠性和準確性，要求重視基礎工作（從管理層重視、組織體系科學構建、基礎計量系統完善等方面）；二是數據的海量性質要求基準數據庫的科學實現，并需要有強有力的信息系統支持；三是成本的形成是系統性的，由設計――采購――生
產――銷售――售后服務鏈條構成，因此需要企業的各個部門之間必須相互配合協調。
只有將基礎工作完善和系統性思想引入包括績效評價環節在內的標準成本管理程序中，才能真正地促進降本增效工作的持續性開展。這是寶鋼股份成本績效持續改善的前提，也是其它企業在借鑒標準成本管理業績評價成功經驗中需要注意的關鍵問題。
【主要參考文獻】
［1］ 艾寶俊. 競爭成本論［M］. 北京: 中國社會科學出版社， 2006.
