引言：易發(fā)表網(wǎng)憑借豐富的文秘實(shí)踐，為您精心挑選了九篇集團(tuán)公司范例。如需獲取更多原創(chuàng)內(nèi)容，可隨時(shí)聯(lián)系我們的客服老師。

第1篇

國務(wù)院國資委核定集團(tuán)公司的三大主業(yè)是：建筑工程及相關(guān)工程技術(shù)研究勘察設(shè)計(jì)及服務(wù)、水電投資建設(shè)與經(jīng)營、房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營。圍繞三大主業(yè)，集團(tuán)公司形成建筑施工、高速公路運(yùn)營、水泥生產(chǎn)、民用爆破、房地產(chǎn)、金融、水電、煤炭等板塊緊密相連、協(xié)調(diào)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)鏈。

集團(tuán)公司擁有包括水利水電工程施工總承包特級(jí)在內(nèi)的各類高等級(jí)資質(zhì)100余個(gè)，在職員工4萬余名，各類專業(yè)技術(shù)人員1.65萬余名，各類施工設(shè)備5萬余臺(tái)（套）。具有年土石方挖填2.5億立方米、混凝土澆筑1800萬立方米、金屬結(jié)構(gòu)制造安裝21萬噸、裝機(jī)總?cè)萘?00萬千瓦、工業(yè)炸藥生產(chǎn)20萬噸、水泥生產(chǎn)2100萬噸等綜合能力。

集團(tuán)公司擁有國家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心和博士后科研工作站，取得包括國家科技進(jìn)步特等獎(jiǎng)在內(nèi)的重大科技成果1000多項(xiàng)，多次獲國家優(yōu)質(zhì)工程金質(zhì)獎(jiǎng)，技術(shù)水平在國內(nèi)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，在大江大河截流、筑壩、地下工程、大型機(jī)組安裝等眾多領(lǐng)域占領(lǐng)著世界施工技術(shù)制高點(diǎn)。

憑借獨(dú)家承建葛洲壩工程形成的核心競爭優(yōu)勢，集團(tuán)公司成為標(biāo)志當(dāng)今世界建筑施工最高水平的工程――三峽工程建設(shè)的主力軍，完成了65%以上的工作量，攻克了一系列世界級(jí)施工技術(shù)難題，創(chuàng)造了世界奇跡。與此同時(shí)，集團(tuán)公司在世界最高面板堆石壩――水布埡大壩、世界最高雙曲拱壩――錦屏一級(jí)大壩、世界最高碾壓混凝土大壩――龍灘大壩等一系列世界頂尖級(jí)工程中彰顯了實(shí)力，樹立了座座豐碑。在鐵路、公路、核電、機(jī)場、港口、風(fēng)電等建設(shè)領(lǐng)域同樣發(fā)揮著“國家代表隊(duì)”的領(lǐng)軍作用，取得了令人矚目的業(yè)績。

集團(tuán)公司積極穩(wěn)健拓展產(chǎn)業(yè)鏈相互依托的投資業(yè)務(wù)，民爆炸藥產(chǎn)能位居全國前列；水泥年生產(chǎn)能力躋身全國前十強(qiáng)；投資200億元興建的高速公路總里程近500公里；斥資參股滬漢蓉高速鐵路湖北段建設(shè)；建成、在建和待建的水電站十余個(gè)。此外，集團(tuán)公司還從事旅游業(yè)務(wù)，擁有四星級(jí)以上酒店3家、四、五星級(jí)豪華游船4艘。

第2篇

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；績效審計(jì)；理論體系；優(yōu)化

一、績效審計(jì)

績效審計(jì)在實(shí)施的時(shí)候主要圍繞三個(gè)要素進(jìn)行審查和評(píng)價(jià)，包含經(jīng)濟(jì)性、效益性、效率性，也稱“三E審計(jì)”。經(jīng)濟(jì)性主要是指組織經(jīng)營管理過程中獲得一定數(shù)量和質(zhì)量的產(chǎn)品或者服務(wù)時(shí)所耗費(fèi)的資源最少，即投入是否節(jié)約。效率性主要體現(xiàn)在商品、服務(wù)和關(guān)聯(lián)資源利用的關(guān)系，即思考如何以較少的投入來取得較大的收益，簡單的講就是支出是否講究效率。效果性主要是指項(xiàng)目、計(jì)劃實(shí)施實(shí)際情況和預(yù)期結(jié)果的關(guān)系，簡單的說就是是否達(dá)到經(jīng)營管理目標(biāo)。績效審計(jì)隨著審計(jì)工作的發(fā)展而日益完善，在上個(gè)世紀(jì)七十年代的時(shí)候，一些西方國家政府部門開始績效審計(jì)，即按照規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)，由獨(dú)立的審計(jì)機(jī)構(gòu)來對(duì)西方國家發(fā)展過程中的公共項(xiàng)目支出進(jìn)行核對(duì)、檢驗(yàn)，并對(duì)國家專項(xiàng)資金的使用效果開展綜合評(píng)估。當(dāng)前，績效評(píng)估水平成為衡量一個(gè)國家審計(jì)發(fā)展程度的重要參考指標(biāo)。在1983年的時(shí)候，我國成立了專門從事審計(jì)工作的部門，績效審計(jì)被引入到多個(gè)企業(yè)中。

二、集團(tuán)公司績效審計(jì)特點(diǎn)

第一，集團(tuán)公司績效審計(jì)指標(biāo)的有機(jī)性。集團(tuán)公司是一個(gè)復(fù)雜的綜合體，在發(fā)展的不同階段、不同時(shí)期會(huì)呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)，因此，將績效審計(jì)引入到集團(tuán)公司內(nèi)部的時(shí)候要注重根據(jù)不同部門的實(shí)際情況和集團(tuán)公司發(fā)展要求來選擇適合的審計(jì)方法。第二，集團(tuán)公司業(yè)務(wù)復(fù)雜，在實(shí)施績效審計(jì)管理的時(shí)候會(huì)面臨比較多的風(fēng)險(xiǎn)。和一般公司相比，集團(tuán)公司具有業(yè)務(wù)范圍廣泛、業(yè)務(wù)規(guī)模龐大、所受外界干擾大的特點(diǎn)，在開展集團(tuán)公司績效審計(jì)管理的時(shí)候需要相關(guān)人員使用科學(xué)問卷和恰當(dāng)?shù)淖稍儊砣媪私饧瘓F(tuán)公司在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的發(fā)展情況，根據(jù)社會(huì)政策和經(jīng)濟(jì)環(huán)境來選擇績效審計(jì)方法。第三，集團(tuán)公司審計(jì)周期較長、審計(jì)內(nèi)容繁多。集團(tuán)公司的審計(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)多，內(nèi)容繁雜，既包含被審計(jì)單位發(fā)展過程中的各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)，也包含其他非經(jīng)濟(jì)范疇的管理活動(dòng)。在集團(tuán)公司工作量不斷增多的背景下，集團(tuán)公司績效審計(jì)工作在開展的過程中需要更多審計(jì)時(shí)間，審計(jì)人員的工作量和審計(jì)工作任務(wù)開始變得更加繁瑣。

三、H集團(tuán)公司績效審計(jì)淺析

（一）H集團(tuán)公司基本情況概述

H集團(tuán)公司是一家國家級(jí)別的注冊(cè)公司，從事儀表的生產(chǎn)銷售，主要經(jīng)營業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)模式、特點(diǎn)如圖一所示，該集團(tuán)公司由A信息集團(tuán)公司、B儀表集團(tuán)公司和自然人C共同出資形成，后來在長期發(fā)展衍變的過程中形成了集團(tuán)股份有限公司，總體資產(chǎn)6億元，幾個(gè)集團(tuán)的出資比例如表一所示。后來自然人C將持有公司股份的280萬元全部轉(zhuǎn)讓給A信息集團(tuán)，股權(quán)變更后的結(jié)構(gòu)如表二所示。

（二）整個(gè)集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)內(nèi)控流程

按照生產(chǎn)步驟包含采購和付款、生產(chǎn)和倉儲(chǔ)、銷售和收款等，如下所示：第一，采購和付款流程。集團(tuán)公司的生產(chǎn)成本計(jì)劃人員根據(jù)銷售部門制定的銷售計(jì)劃編訂出產(chǎn)品計(jì)劃，在計(jì)劃中展示出產(chǎn)品的拼成、型號(hào)等。經(jīng)過批準(zhǔn)之后，采購計(jì)劃人員會(huì)根據(jù)日產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃和庫存情況來編訂每天的采購計(jì)劃，選擇條件適配的供應(yīng)商簽訂單次采購合同，供應(yīng)商按照合同的要求來進(jìn)行貨物的供應(yīng)。在貨物被運(yùn)輸?shù)絺}庫之后，按照合同約定的標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)貨物實(shí)施必要的驗(yàn)收管理，對(duì)于供應(yīng)商，選擇按照月份或者季度的方式來對(duì)其結(jié)算賬款。第二，產(chǎn)品的生產(chǎn)和倉儲(chǔ)流程。儀器儀表公司的制造部車間包含機(jī)械加工、電儀車間，機(jī)械加工車間負(fù)責(zé)零部件產(chǎn)品的生產(chǎn)加工，電儀車間負(fù)責(zé)組裝半成品，生產(chǎn)車間按照成本計(jì)劃來組織相關(guān)人員進(jìn)行日常生產(chǎn)。質(zhì)量檢驗(yàn)部門進(jìn)行抽檢出具檢驗(yàn)報(bào)告，不合格產(chǎn)品退回車間復(fù)查原因或銷毀，合格產(chǎn)品出具合格檢驗(yàn)報(bào)告，由倉儲(chǔ)部門驗(yàn)收入庫。第三，銷售和收款流程。銷售部門將整個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品銷售劃分為多個(gè)銷售區(qū)域，各個(gè)區(qū)域安排專門的業(yè)務(wù)人員進(jìn)行管理。業(yè)務(wù)人員可以通過電話、傳真等方式和客戶進(jìn)行溝通交流，并在每個(gè)月的時(shí)候按照預(yù)定的計(jì)劃去審查和拜訪客戶，就客戶的個(gè)人資信情況實(shí)施考察。集團(tuán)公司制定的銷售政策采取先付款后發(fā)貨的方式來組織一系列銷售活動(dòng)，銷售模式為30%比例的預(yù)售，30%比例的驗(yàn)貨后收取。產(chǎn)品到達(dá)客戶經(jīng)調(diào)試驗(yàn)收后，由技術(shù)服務(wù)人員、客戶相關(guān)負(fù)責(zé)人、銷售人員在技術(shù)服務(wù)清單上簽字確認(rèn)，并按約定收取30%比例的貨款，在達(dá)到一年保證期之后收回10%的尾款。

（三）所處行業(yè)的業(yè)務(wù)特征

按照產(chǎn)品服務(wù)和應(yīng)用領(lǐng)域可以將儀器儀表行業(yè)細(xì)分為工業(yè)自動(dòng)化儀器儀表系統(tǒng)、科學(xué)測試系統(tǒng)、專用儀器儀表、電工儀器儀表等，文章所研究的集團(tuán)公司經(jīng)營業(yè)務(wù)主要涉及到工業(yè)自動(dòng)化儀器儀表產(chǎn)品。自動(dòng)化儀表具體包含執(zhí)行器、壓力儀表、控制系統(tǒng)等，所生產(chǎn)出來的產(chǎn)品被廣泛的應(yīng)用到冶金、有色金屬、化工、電力、建材、石油、水處理等關(guān)系到國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的行業(yè)。從宏觀層面來看，儀器儀表行業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和生產(chǎn)速度深受整個(gè)下游行業(yè)發(fā)展建設(shè)規(guī)模、發(fā)展進(jìn)度、投資總額等因素的影響，整個(gè)儀器儀表行業(yè)發(fā)展也趨于一種市場成熟度較高狀態(tài)，產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量和生產(chǎn)種類在不斷增多。

四、H集團(tuán)公司在發(fā)展過程中所面臨的風(fēng)險(xiǎn)分析

（一）宏觀層面上的經(jīng)濟(jì)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)

現(xiàn)階段，從事工業(yè)自動(dòng)化儀表生產(chǎn)的下游行業(yè)包含有色金屬、冶金、化工、石油、輕工、建材等，這些行業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)，其發(fā)展也深受國家宏觀政策制定的影響并與經(jīng)濟(jì)形勢變化密切關(guān)聯(lián)。在世界經(jīng)濟(jì)一體化的背景影響下，H集團(tuán)公司發(fā)展面臨國內(nèi)及國際經(jīng)濟(jì)發(fā)展波動(dòng)、資金整合利用效果不理想等風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)公司產(chǎn)品的銷售以及產(chǎn)品價(jià)格的制定產(chǎn)生了復(fù)雜影響。

（二）激烈的市場競爭

H集團(tuán)公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品包含電動(dòng)執(zhí)行器、流量計(jì)、信號(hào)調(diào)理儀表等，這些產(chǎn)品市場競爭激烈，由于該集團(tuán)處于工業(yè)自動(dòng)化儀器儀表行業(yè)的中游，產(chǎn)品的行業(yè)集中度較低，產(chǎn)品類型多，市場份額分散，發(fā)展動(dòng)力較差。

（三）業(yè)務(wù)模式發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)

H集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)模式包含自主模式和國際合作模式兩個(gè)類型，與一些合作伙伴保持著長期的業(yè)務(wù)往來，在合作過程中會(huì)根據(jù)下游客戶需要來安排生產(chǎn)產(chǎn)品。自主模式及國際合作模式的差異具體體現(xiàn)在產(chǎn)品的研發(fā)和銷售上，其中，自主模式下的產(chǎn)品由公司自主研發(fā)，采用自己的商標(biāo)來進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)銷售。在與國際公司合作時(shí)，公司利用合作伙伴授權(quán)許可商標(biāo)進(jìn)行產(chǎn)品銷售，國際合作下產(chǎn)品銷售收入占據(jù)整個(gè)公司總體收入的比例較高，因此，H集團(tuán)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展對(duì)國際合作模式有所依賴。

（四）內(nèi)部控制的有效性

審計(jì)在了解內(nèi)部控制后，對(duì)H集團(tuán)公司內(nèi)部控制制度的設(shè)計(jì)和執(zhí)行是否有效(即效果好壞)進(jìn)行測試發(fā)現(xiàn)管理層的權(quán)利較大，容易出現(xiàn)隨意濫用權(quán)利干擾企業(yè)發(fā)展的問題，集團(tuán)公司在發(fā)展的過程中沒有采取強(qiáng)有力的控制措施對(duì)管理層進(jìn)行合理授權(quán)，為H集團(tuán)公司發(fā)展埋下了安全隱患，需要在集團(tuán)公司內(nèi)部建立有效的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。

五、H集團(tuán)公司績效指標(biāo)體系的建立及審計(jì)評(píng)價(jià)

（一）傳統(tǒng)意義上的財(cái)務(wù)指標(biāo)

國家頒布的績效審計(jì)是1999年由財(cái)政部門、人事部門、國家經(jīng)貿(mào)組織共同的國有資本績效評(píng)價(jià)規(guī)則、國有資本績效評(píng)價(jià)操作細(xì)則，整個(gè)體系中包含了財(cái)務(wù)效益、資產(chǎn)運(yùn)營、償債能力、發(fā)展能力四個(gè)方面的內(nèi)容，指標(biāo)體系包含三個(gè)層級(jí)的內(nèi)容，具體涵蓋了八個(gè)具體項(xiàng)目的計(jì)量指標(biāo)、十六個(gè)修訂項(xiàng)目計(jì)量指標(biāo)，八個(gè)項(xiàng)目評(píng)議非計(jì)量指標(biāo)。集團(tuán)公司開展績效審計(jì)的目的是評(píng)價(jià)整個(gè)公司經(jīng)營成果是否達(dá)到了預(yù)期的委托目標(biāo)，集團(tuán)公司能否長遠(yuǎn)的發(fā)展下去，在實(shí)施績效審計(jì)的時(shí)候，整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)效益是其中重要的內(nèi)容，借助集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)報(bào)表能夠清晰的了解到整個(gè)集團(tuán)公司發(fā)展所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。文章所研究的H集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)如表三所示。根據(jù)以上績效指標(biāo)進(jìn)行審計(jì)分析，可以了解到該集團(tuán)公司經(jīng)營績效情況如下：第一，資產(chǎn)運(yùn)作情況。受賒銷規(guī)模擴(kuò)大影響，雖然集團(tuán)公司的總體收入在增加，但是增長幅度仍然是低于總資產(chǎn)的增長幅度，流動(dòng)資產(chǎn)增加較多，回款周期長，流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率及總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率降低。第二，財(cái)務(wù)效益情況。集團(tuán)公司對(duì)市場變動(dòng)及金融風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)處于一種滯后的狀態(tài)，最終使得整個(gè)集團(tuán)公司的報(bào)酬率降低。第三，償債能力。受宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化影響，集團(tuán)公司放緩了擴(kuò)張速度，在財(cái)務(wù)管理上也采取穩(wěn)健財(cái)務(wù)政策，導(dǎo)致集團(tuán)公司的資產(chǎn)負(fù)債率降低。第四，發(fā)展能力情況。公司銷售收入增長率、資本累積率在三年期間都保持在穩(wěn)定的狀態(tài)，可見，集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)采取的財(cái)務(wù)策略影響了快速發(fā)展。

（二）非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系構(gòu)建

在全球經(jīng)濟(jì)一體化、國內(nèi)國際雙循環(huán)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境下，集團(tuán)公司所面臨的市場情況也變得更加復(fù)雜，僅僅使用財(cái)務(wù)指標(biāo)來評(píng)價(jià)集團(tuán)公司績效，無法全面應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。為此，審計(jì)建議集團(tuán)公司立足實(shí)際設(shè)計(jì)出動(dòng)態(tài)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，多方面評(píng)估集團(tuán)公司績效。1.行業(yè)競爭風(fēng)險(xiǎn)。H集團(tuán)公司的產(chǎn)品市場份額不具備絕對(duì)的優(yōu)勢，在產(chǎn)品的總體銷量靠前，出現(xiàn)這樣現(xiàn)象的原因是行業(yè)的集中度較低、產(chǎn)品類型多，優(yōu)勢產(chǎn)品過于集中，在產(chǎn)品細(xì)分市場中有待填補(bǔ)市場空白。2.技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。H集團(tuán)公司關(guān)于技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的指標(biāo)數(shù)據(jù)如表四所示。審計(jì)在對(duì)表四數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，H集團(tuán)公司的高端產(chǎn)品銷售額呈現(xiàn)出小幅度增長的狀態(tài)，但是主要經(jīng)營的產(chǎn)品仍然是中低端產(chǎn)品，產(chǎn)品生產(chǎn)和推廣銷售缺乏核心競爭力。3.國際合作風(fēng)險(xiǎn)。H集團(tuán)公司的國際合作商標(biāo)授權(quán)產(chǎn)品銷售收入占據(jù)整個(gè)公司總體收入的比例較高，公司的長遠(yuǎn)發(fā)展對(duì)國際合作模式有所依賴，當(dāng)中斷國際合作伙伴授權(quán)許可的商標(biāo)產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)時(shí)，將對(duì)集團(tuán)公司的銷售收入及盈利能力造成較大的沖擊。

（三）審計(jì)建議

針對(duì)H集團(tuán)公司績效審計(jì)發(fā)現(xiàn)的問題，建議：第一，控制賒銷規(guī)模，保證總體收入穩(wěn)定增長，降低應(yīng)收賬款總額，防范壞賬風(fēng)險(xiǎn)，提高流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率及總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。第二，集團(tuán)公司加強(qiáng)金融風(fēng)險(xiǎn)防范，合理控制負(fù)債規(guī)模，提高股東權(quán)益報(bào)酬率。第三，在財(cái)務(wù)管理上采取穩(wěn)健政策的同時(shí)，適當(dāng)進(jìn)行股權(quán)融資，增加高盈利投資項(xiàng)目負(fù)債比率，提高投資回報(bào)率。第四，加大科技研發(fā)投入，開發(fā)高端產(chǎn)品，提高市場競爭能力和產(chǎn)品盈利能力，達(dá)到集團(tuán)公司下達(dá)的績效考核目標(biāo)。第五，進(jìn)行國際合作伙伴公司股權(quán)并購，或者收購其核心產(chǎn)品品牌在國內(nèi)的終生銷售使用權(quán)，降低過于依賴國際合作商標(biāo)授權(quán)產(chǎn)品對(duì)銷售收入的影響。

結(jié)束語

綜上所述，績效審計(jì)工作開展的目的是通過檢查、評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性、效率性、效果性等來為整個(gè)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供重要參考支持,績效審計(jì)和財(cái)務(wù)審計(jì)有一定的聯(lián)系，也有一定的區(qū)別，必須和財(cái)務(wù)審計(jì)結(jié)合起來。在當(dāng)前激烈的市場競爭環(huán)境下，各個(gè)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模日益擴(kuò)大，在這樣背景下，集團(tuán)企業(yè)對(duì)企業(yè)績效評(píng)價(jià)的需求就變得更加迫切。財(cái)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)績效審計(jì)的重要組成，其能夠通過直觀的報(bào)表數(shù)據(jù)來為相關(guān)人員提供集團(tuán)企業(yè)的績效信息。為此，在新時(shí)期，需要集團(tuán)企業(yè)立足社會(huì)發(fā)展實(shí)際，簡化以往的財(cái)務(wù)指標(biāo)，剔除其中不合理的地方，在其中加入符合實(shí)際的內(nèi)容。從而從多個(gè)角度更為全面的展現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的績效情況，科學(xué)評(píng)估集團(tuán)企業(yè)發(fā)展績效，強(qiáng)化反思，進(jìn)而更好的促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]王靚靚.集團(tuán)公司績效審計(jì)問題研究———以XX集團(tuán)公司為例[D].中國人民大學(xué),2011.

[2]吳仲浩,姜鯤,孫輝.基于平衡記分卡的民營企業(yè)績效審計(jì)可行性分析———向榮集團(tuán)考察實(shí)例[J].市場周刊,2019(6):2.

[3]董麗麗.關(guān)于集團(tuán)公司的績效審計(jì)評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)研究[J].經(jīng)營者,2019,033(002):106.

第3篇

內(nèi)部審計(jì)是集團(tuán)公司內(nèi)部控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，也是集團(tuán)公司運(yùn)營管理的重要組成部分。內(nèi)部審計(jì)不僅對(duì)集團(tuán)公司經(jīng)營管理全過程進(jìn)行有效監(jiān)管，還對(duì)各項(xiàng)管理活動(dòng)作出有效評(píng)價(jià)，促使企業(yè)填補(bǔ)漏洞，完善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)效益和市場競爭力。通過對(duì)以往文獻(xiàn)的梳理，對(duì)我國集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)的特點(diǎn)、現(xiàn)狀、問題及對(duì)策建議等方面研究進(jìn)行了綜述。

關(guān)鍵詞:

集團(tuán)公司;內(nèi)部審計(jì);內(nèi)部控制

集團(tuán)公司的內(nèi)部審計(jì)工作是企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制等公司治理活動(dòng)的重要手段。近年來，隨著改革的不斷深化和市場經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，我國集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)工作也在不斷完善和發(fā)展，已然顯示出良好的發(fā)展勢頭。有效的內(nèi)部審計(jì)工作已成為企業(yè)生存、經(jīng)營和持續(xù)健康發(fā)展的重要保證。集團(tuán)公司的內(nèi)部審計(jì)工作通過對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各項(xiàng)經(jīng)營管理活動(dòng)進(jìn)行有效的監(jiān)督與評(píng)價(jià)，幫助企業(yè)集團(tuán)填補(bǔ)漏洞，完善經(jīng)營管理，提升經(jīng)濟(jì)利益，提高市場競爭力，在完善企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理制度、促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)健康持續(xù)發(fā)展等方面做出了巨大貢獻(xiàn)。例如創(chuàng)維集團(tuán)自2000年以來，其集團(tuán)公司的內(nèi)部審計(jì)部門運(yùn)用有效的運(yùn)作模式，為公司追回了巨額經(jīng)濟(jì)損失，查出集團(tuán)公司員工違反公司章程等行為多達(dá)200余起，并將這些案例信息反饋給了集團(tuán)法律部，最終移交國家司法機(jī)關(guān)處理10余人。在“世通”案件中，內(nèi)部審計(jì)也起到了積極作用。因此，加強(qiáng)集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)工作顯得尤為重要。

一、集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)的重要性及特點(diǎn)

國內(nèi)外眾多學(xué)者都從不同角度對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)的重要性和特點(diǎn)進(jìn)行了分析。CynthiaHarrington(2004)指出集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)工作能夠運(yùn)用系統(tǒng)化、規(guī)范化的科學(xué)方法幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)增值、提高組織的運(yùn)作效率，它能夠?qū)?nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理等公司治理過程進(jìn)行評(píng)價(jià)并敦促其加以完善和改進(jìn)，集團(tuán)公司的內(nèi)部審計(jì)工作實(shí)質(zhì)是一種客觀、獨(dú)立的保證和咨詢活動(dòng)。Sherer，Michael和DavidKent(2006)從公司治理角度對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)工作的發(fā)展過程進(jìn)行了研究，概括了集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)工作的本質(zhì)和特點(diǎn)，分析了內(nèi)部審計(jì)工作的受托管理責(zé)任的職能。并指出，企業(yè)內(nèi)部審計(jì)工作本質(zhì)上就是企業(yè)管理層對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理、控制的重要手段之一以及集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)工作具有證實(shí)、評(píng)價(jià)與指引三項(xiàng)職能。陳艷利、劉英明(2004)認(rèn)為集團(tuán)公司因具有多層次并存、多紐帶聯(lián)結(jié)、多元化經(jīng)營等特點(diǎn)，從公司治理的角度分析完善內(nèi)部審計(jì)工作的重要性，認(rèn)為有效的內(nèi)部審計(jì)工作不僅是集團(tuán)公司內(nèi)部控制活動(dòng)的重要組成部分，更是公司治理結(jié)構(gòu)不可或缺的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。綜上所述，多名學(xué)者一致認(rèn)為集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)具有重要性，并且由于集團(tuán)公司具有由多個(gè)經(jīng)營實(shí)體組成、多層次并存、多元化經(jīng)營、地理分離等特點(diǎn)，導(dǎo)致其必然面對(duì)各個(gè)實(shí)體間的空間距離和多業(yè)經(jīng)營等問題，同時(shí)集團(tuán)公司的內(nèi)部審計(jì)工作較一般企業(yè)方式更復(fù)雜、內(nèi)容更繁雜、障礙更多。

二、我國集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)的現(xiàn)狀及問題

對(duì)于集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)工作的現(xiàn)狀分析，各位學(xué)者各抒己見。耿云江(2006)認(rèn)為我國集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)尚不完善，主要表現(xiàn)在對(duì)內(nèi)部審計(jì)認(rèn)識(shí)不足、內(nèi)部審計(jì)缺乏獨(dú)立性、內(nèi)部審計(jì)職能定位不明確、內(nèi)部審計(jì)方法落后、內(nèi)部審計(jì)人員素質(zhì)不高、內(nèi)部審計(jì)尚未職業(yè)化等方面。呂欣航(2006)認(rèn)為集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性原則缺乏實(shí)質(zhì)性的保障，查賬式的內(nèi)部審計(jì)還未完全向管理審計(jì)轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)的內(nèi)部審計(jì)還未完全與現(xiàn)代的計(jì)算機(jī)技術(shù)、信息技術(shù)相結(jié)合，內(nèi)部審計(jì)制度不完善。對(duì)于集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)所存在的問題，各位學(xué)者眾說紛紜。鄭海航、戚幸東(2003)指出我國集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)存在的問題主要包括:公司領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部審計(jì)意識(shí)不強(qiáng)、審計(jì)機(jī)構(gòu)不健全、獨(dú)立性不強(qiáng);;內(nèi)部審計(jì)人員少、職業(yè)素質(zhì)不高;內(nèi)部審計(jì)過分外部化、審計(jì)效果局限性大等。張玉(2005)認(rèn)為集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)受到的重視程度不夠，缺乏必要的獨(dú)立性;審計(jì)目標(biāo)單一、范圍狹窄;審計(jì)的取證方式落后等。楊遠(yuǎn)(2009)認(rèn)為目前我國集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)存在的問題有:內(nèi)部審計(jì)職能在實(shí)際操作中模糊不清;內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)地位不明確，獨(dú)立性受到限制;集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的人員配置單一;內(nèi)部審計(jì)工作中存在若干誤區(qū)等。由此可以，學(xué)者們分別從內(nèi)部審計(jì)模式、內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置、內(nèi)部審計(jì)制度建立及內(nèi)部審計(jì)人員配置等方面對(duì)我國集團(tuán)公司的內(nèi)部審計(jì)現(xiàn)狀進(jìn)行分析。目前我國集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)機(jī)制尚不完善，仍存在內(nèi)部審計(jì)模式不合理、內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)不健全、內(nèi)部審計(jì)人員職業(yè)素質(zhì)不高等問題。

三、完善我國集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)的對(duì)策建議

學(xué)術(shù)界提出很多完善集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)的對(duì)策建議。Laughlin，R.(2005)認(rèn)為集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)應(yīng)以風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)為主，通過審計(jì)評(píng)估企業(yè)在經(jīng)營管理中的各種風(fēng)險(xiǎn)，剔除影響企業(yè)發(fā)展的各種因素，幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展，從而為企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)造更多的價(jià)值。鄭海航、戚幸東(2003)認(rèn)為可以從轉(zhuǎn)變內(nèi)部審計(jì)目標(biāo)定位、完善內(nèi)部審計(jì)程序、逐步健全內(nèi)部審計(jì)職業(yè)規(guī)范、內(nèi)部審計(jì)與外部審計(jì)相結(jié)合等方面來完善我國集團(tuán)公司的內(nèi)部審計(jì)工作。呂欣航(2006)認(rèn)為，改進(jìn)我國集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)可以從以下幾個(gè)方面著手:適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展需要，推進(jìn)審計(jì)內(nèi)容從財(cái)務(wù)收支審計(jì)向管理審計(jì)轉(zhuǎn)化;從事后審計(jì)向事中及事前轉(zhuǎn)移，防范風(fēng)險(xiǎn);拓展內(nèi)部審計(jì)范圍，實(shí)現(xiàn)審計(jì)電算化;創(chuàng)新內(nèi)部審計(jì)方法、手段;規(guī)范內(nèi)部審計(jì)工作;提高內(nèi)部審計(jì)人員素質(zhì)等。由此可以看出，國內(nèi)學(xué)者對(duì)于我國集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)的改進(jìn)是針對(duì)我國集團(tuán)公司的現(xiàn)狀和存在的問題而提出的，也是多方面的。但是國外學(xué)者的研究主要是以國際內(nèi)部審計(jì)理論與實(shí)踐為主，并沒有系統(tǒng)的針對(duì)我國集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)的研究，難以有效地發(fā)揮對(duì)我國集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)實(shí)踐的指導(dǎo)作用。

綜上所述，國內(nèi)外的部分文獻(xiàn)已經(jīng)明確了集團(tuán)公司及集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)的基礎(chǔ)理論問題;一些重點(diǎn)的權(quán)威文獻(xiàn)分析了我國集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)的現(xiàn)狀、存在的問題和對(duì)策建議，尤其是鄭海航、戚幸東(2003)、呂欣航(2006)和楊遠(yuǎn)(2009)的論文在我國集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)問題的治理對(duì)策方面闡述得較為詳細(xì)，值得借鑒。但是，我國集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)實(shí)踐和理論研究起步較晚，至今尚未形成具有較強(qiáng)實(shí)踐指導(dǎo)意義的完備的理論體系，內(nèi)部審計(jì)理論發(fā)展嚴(yán)重滯后于實(shí)踐。大多數(shù)國外學(xué)者的研究僅停留在國際內(nèi)部審計(jì)理論與實(shí)踐層面，并沒有對(duì)我國集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)開展系統(tǒng)研究，難以有效地發(fā)揮理論對(duì)實(shí)踐的指導(dǎo)作用。

作者：李楠 單位：鄭州航空工業(yè)管理學(xué)院

［參考文獻(xiàn)］

［1］劉實(shí).企業(yè)內(nèi)部審計(jì)論:基于管理學(xué)視覺的理論思考［M］.中國時(shí)代經(jīng)濟(jì)出版社，2005.

［2］曹廷求.公司治理理論面臨的三大挑戰(zhàn)［J］.山西財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)，2003(2).

［3］陳艷利，劉英明.基于公司治理的內(nèi)部審計(jì)問題研究［J］.審計(jì)研究，2004(5).

［4］耿云江.集團(tuán)公司的內(nèi)部審計(jì)［J］.審計(jì)監(jiān)督，2006(2).

［5］呂欣航.內(nèi)部審計(jì)問題研究［J］.財(cái)經(jīng)界，2006(10).

［6］時(shí)現(xiàn).現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的治理功能透視［J］.審計(jì)研究，2003(4).

［7］汪國銀，林鐘高.公司治理框架下的內(nèi)部審計(jì)研究［J］.財(cái)會(huì)通訊，2005(2).

［8］王光遠(yuǎn)，瞿曲.公司治理中的內(nèi)部審計(jì)———受托責(zé)任視角的內(nèi)部治理機(jī)制觀［J］.審計(jì)研究，2006(2).

［9］楊遠(yuǎn).論集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)機(jī)制［J］.山西財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)，2009(1).

第4篇

1.1內(nèi)部管理的問題

(1)決策、監(jiān)督、執(zhí)行缺乏約束。

尚未建立一套完善、有效的體系來加強(qiáng)對(duì)決策、監(jiān)督和執(zhí)行進(jìn)行約束，換言之即對(duì)決策者缺乏合理的規(guī)則約束和有效的監(jiān)督，對(duì)執(zhí)行者更是缺乏約束，執(zhí)行表面化、形式化現(xiàn)象較為突出，陷入有章不循或是無章可循的困境。

(2)內(nèi)部控制失靈。

不少集團(tuán)公司對(duì)于其內(nèi)部管理并不重視，從而導(dǎo)致公司內(nèi)部控制失靈。內(nèi)部控制是否有效，這將關(guān)系到一個(gè)集團(tuán)公司是否能長期健康地發(fā)展。并且，在我國現(xiàn)階段，集團(tuán)公司內(nèi)部控制的失靈還將導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性與真實(shí)性。

(3)決策不民主

民主決策意識(shí)不夠，群眾參與性不廣，決策者主觀能動(dòng)性較為突出。

1.2相關(guān)人員素質(zhì)欠佳

(1)缺乏稱職的專業(yè)能力；

有些集團(tuán)公司派遣的財(cái)務(wù)管理人員缺乏稱職的專業(yè)能力，不具備專業(yè)知識(shí)，致使其難以發(fā)揮在財(cái)務(wù)管理中的作用，從而影響管理的質(zhì)量。

(2)職業(yè)道德水平不高；

一些具備專業(yè)職稱專業(yè)能力的工作人員，工作態(tài)度與職業(yè)道德水準(zhǔn)并不高，這使得其無法充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，貢獻(xiàn)于財(cái)務(wù)管理的實(shí)施過程。

(3)合作與溝通精神不足；

財(cái)務(wù)管理的實(shí)施需要良好的合作和溝通，有些工作人員因?yàn)榕侣闊┒雎粤诉@點(diǎn)，繼而導(dǎo)致其在實(shí)施的過程中頻頻出錯(cuò)，影響財(cái)務(wù)管理的效果。

1.3責(zé)任追究制度的缺陷

(1)責(zé)任不明確，扯皮現(xiàn)象；

由于長期缺乏競爭意識(shí)和進(jìn)取精神，又無相對(duì)的激勵(lì)機(jī)制，因此，責(zé)職不清導(dǎo)致工作推諉和扯皮現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

(2)責(zé)任追究規(guī)則不合理，權(quán)責(zé)不對(duì)稱、副手現(xiàn)象；

對(duì)于已過時(shí)的責(zé)任追究規(guī)章制度未作修改，故權(quán)責(zé)明顯不對(duì)稱，一個(gè)正職，多個(gè)副手的現(xiàn)象更加重工作失誤頻發(fā)，更無從追究責(zé)任人；既浪費(fèi)納稅人的錢財(cái)，更損害國家利益。

(3)責(zé)任追究的執(zhí)行不力，大事化小現(xiàn)象，既執(zhí)法力度弱化部分。

由于上述兩點(diǎn)，因此，對(duì)于責(zé)任的追究執(zhí)行的力度便會(huì)弱化，往往將該追究的責(zé)任事故不了了之。規(guī)則配置不當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)為：①報(bào)酬過低，而義務(wù)太多；②權(quán)利太多，而義務(wù)太少；③利益與權(quán)利過大，而責(zé)任太少；這些表現(xiàn)會(huì)改變?nèi)伺c物質(zhì)對(duì)象的結(jié)合方式和人們的行為方式。

二、內(nèi)部審計(jì)的三個(gè)步驟

2.1計(jì)劃

計(jì)劃階段是整個(gè)審計(jì)過程的起點(diǎn)。對(duì)于任何一項(xiàng)審計(jì)工作，為了如期實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)，內(nèi)部審計(jì)師都必須在具體執(zhí)行審計(jì)程序之前，制定科學(xué)、合理的計(jì)劃，科學(xué)、合理的計(jì)劃可幫助內(nèi)部審計(jì)師有的放矢地去審查、取證，形成正確的審計(jì)結(jié)論，從而實(shí)現(xiàn)審計(jì)目標(biāo);可以審計(jì)成本保持在一種合理的水平上，提高審計(jì)工作的效率。

2.2執(zhí)行

實(shí)施審計(jì)階段是根據(jù)計(jì)劃階段確定的范圍、要點(diǎn)、步驟、方法，進(jìn)行取證、評(píng)價(jià)，借以形成審計(jì)結(jié)論，實(shí)現(xiàn)審計(jì)目標(biāo)的中間過程。它是審計(jì)全過程的中心環(huán)節(jié)，其主要工作包括：對(duì)被審計(jì)公司內(nèi)部控制的建立及遵守情況進(jìn)行控制測試，根據(jù)測試結(jié)果修訂審計(jì)計(jì)劃;對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表項(xiàng)目的數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)質(zhì)性測試，根據(jù)測試結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和鑒定。上述兩項(xiàng)工作之間有著密切的關(guān)系。2.3糾正機(jī)制

核定違反項(xiàng)、不符合項(xiàng)。

擬定違反項(xiàng)的整改意見和不符合項(xiàng)的糾正措施。

進(jìn)行后續(xù)檢查，以確定對(duì)不符合項(xiàng)是否采取了恰當(dāng)?shù)募m正措施:確定糾正的措施是否已經(jīng)實(shí)施并正在取得預(yù)期的效果。

三、內(nèi)部審計(jì)方案的對(duì)策與建議

集團(tuán)公司可以結(jié)合實(shí)際的情況將集團(tuán)公司規(guī)定的流程設(shè)計(jì)方案進(jìn)一步具體細(xì)化，科學(xué)有效的實(shí)施內(nèi)審計(jì)劃，切實(shí)發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督與服務(wù)的作用。

3.1計(jì)劃階段

在準(zhǔn)備階段中，審計(jì)計(jì)劃的編制是內(nèi)審項(xiàng)目非常重要的一部分。審計(jì)計(jì)劃的編制應(yīng)由集團(tuán)公司內(nèi)審機(jī)構(gòu)項(xiàng)目中的有關(guān)人員進(jìn)行負(fù)責(zé)，然后經(jīng)由相關(guān)項(xiàng)目管理人員探討。作為整個(gè)項(xiàng)目審計(jì)的重要的一項(xiàng)，審計(jì)計(jì)劃應(yīng)該在項(xiàng)目結(jié)束后進(jìn)行對(duì)其歸檔。在審計(jì)計(jì)劃編制好后，還要對(duì)其進(jìn)行初步審核。公司的內(nèi)審機(jī)構(gòu)組織專門人員可以對(duì)審計(jì)計(jì)劃進(jìn)行審核，外部審計(jì)機(jī)關(guān)也可以被委托對(duì)其進(jìn)行審核。審計(jì)計(jì)劃的審核內(nèi)容主要集中在審計(jì)目的、范圍是不是得當(dāng)，項(xiàng)目審計(jì)進(jìn)度是不是合理，一些審計(jì)程序根據(jù)重點(diǎn)審計(jì)領(lǐng)域和重要會(huì)計(jì)問題所擬定的是否符合實(shí)際情況，項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估在有關(guān)方面是不是準(zhǔn)備的很充分等。

3.2執(zhí)行階段

在內(nèi)審項(xiàng)目的實(shí)施過程中，內(nèi)部審計(jì)工作發(fā)揮它控制與監(jiān)督的兩大職能。并且和內(nèi)審項(xiàng)目一起被實(shí)施，內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)必須要做好審計(jì)控制的工作，這樣才能保證每一階段經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確性。另一方面，只有通過內(nèi)部審計(jì)的有效監(jiān)督，才能對(duì)付在項(xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。其中，在這一階段的有關(guān)內(nèi)部審計(jì)工作主要包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：內(nèi)部審計(jì)財(cái)務(wù)預(yù)算，審計(jì)計(jì)劃在時(shí)間預(yù)算上的安排，內(nèi)部審計(jì)控制質(zhì)量以及按照審計(jì)計(jì)劃執(zhí)行相關(guān)財(cái)務(wù)支出和收集審計(jì)證據(jù)以及在一些內(nèi)審項(xiàng)目的審計(jì)疑難問題的咨詢等等。

3.3結(jié)束階段

內(nèi)審項(xiàng)目管理最后的結(jié)束階段的工作主要集中在整理審計(jì)證據(jù)和工作底稿、對(duì)項(xiàng)目審計(jì)報(bào)告初稿進(jìn)行編制、和項(xiàng)目相關(guān)負(fù)責(zé)人交換對(duì)項(xiàng)目審計(jì)報(bào)告的意見、報(bào)告的定稿、報(bào)送以及與相關(guān)證據(jù)、工作底稿和審計(jì)記錄檔案建立等內(nèi)容上。其中，底稿是整個(gè)審計(jì)工作的核心部分，是審計(jì)師作出結(jié)論的直接依據(jù)，同時(shí)也是審計(jì)質(zhì)量控制與質(zhì)量檢查的主要依據(jù)，而且對(duì)以后的審計(jì)業(yè)務(wù)做出了重要的參考依據(jù)。其中底稿主要包括被審計(jì)公司沒有進(jìn)行審計(jì)的情況，過程的記錄和有關(guān)人員對(duì)其下的結(jié)論。在底稿形成之后，要進(jìn)行復(fù)查，其中主要包括所依據(jù)的資料是否可靠；所得到的證據(jù)是否充分；判斷是否合理；結(jié)論是否下的恰到好處。在底稿形成后，審計(jì)小組應(yīng)當(dāng)按一定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其進(jìn)行歸檔。

參考文獻(xiàn)：

[1][美]約瑟夫·M·朱蘭主編，焦叔斌等譯,(Juran`sQualityHandbook)《朱蘭質(zhì)量手冊(cè)》，中國人民大學(xué)出版社，2003年11月第一版

[2][日]水野滋著，孫良康、梁寶儉譯，公司的全面質(zhì)量管理，公司管理出版社，1988

[3][日]石川馨著，李偉明譯，日本的質(zhì)量管理，公司管理出版社，1984

第5篇

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；資金管理；優(yōu)化；結(jié)算中心

中圖分類號(hào)：F830.45 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）05-0-01

一、集團(tuán)資金管理優(yōu)化的必要性

財(cái)務(wù)管理是集團(tuán)公司日常管理的核心，而資金管理又是財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。同時(shí)資金又是連接母子公司、分公司的重要紐帶。對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行必要的管理優(yōu)化，可以有效提高資金的有效使用率，實(shí)現(xiàn)資金效益最大化，可以提高集團(tuán)公司資金的安全性，可以使資金在母子公司之間形成一種良性的循環(huán)，最大限度的降低資金使用的成本，更可以有效的防范各種資金風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，加強(qiáng)集團(tuán)公司資金管理優(yōu)化也是加強(qiáng)集團(tuán)公司內(nèi)部監(jiān)管的重要手段之一，加強(qiáng)整個(gè)集團(tuán)公司內(nèi)部資金優(yōu)化管理，可以有效地使集團(tuán)加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)資金的控制，進(jìn)一步健全對(duì)子公司的管理，為進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。隨著集團(tuán)公司的發(fā)展，集團(tuán)公司一直在努力找到適合自身的資金管理優(yōu)化的模式和方法，并不斷地隨著市場變化及集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的變化而不斷調(diào)整。先進(jìn)的資金管理不僅僅局限于現(xiàn)金管理領(lǐng)域，而是涵蓋了資金流動(dòng)管理、債務(wù)管理、銀行賬戶管理、利率風(fēng)險(xiǎn)管理等方面。資金集中管理是集權(quán)體制下的必然結(jié)果，它包括從編制資金計(jì)劃，到處理集團(tuán)和分子公司資金流入流出、內(nèi)外部結(jié)算、籌投資活動(dòng)等資金運(yùn)作經(jīng)營所進(jìn)行的監(jiān)督和控制，以及長短期的資金預(yù)測，以此加速資金運(yùn)轉(zhuǎn)，降低資金風(fēng)險(xiǎn)，為集團(tuán)公司帶來健康的資金流。

二、當(dāng)前集團(tuán)公司資金管理現(xiàn)狀

當(dāng)前集團(tuán)公司的資金管理雖然取得了很大的進(jìn)步，但是現(xiàn)有資金管理還存在不少的問題，集團(tuán)資金的使用依然不科學(xué)，優(yōu)化程度不高，資金管理優(yōu)化的觀念依然比較落后，尚未建立起健康科學(xué)的資金管理系統(tǒng)。主要表現(xiàn)在一下幾個(gè)方面：

1.集團(tuán)公司資金管理集權(quán)程度過高。集團(tuán)公司為了加強(qiáng)對(duì)下屬子公司的控制同時(shí)也是為了規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司內(nèi)本地下屬公司的資金進(jìn)行了高度的集權(quán)管理，統(tǒng)收統(tǒng)支，資金高度集中。 雖然有助于集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全面的收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，降低資金的沉淀，控制現(xiàn)金支出，但是不利于調(diào)動(dòng)各子公司開源節(jié)流積極性及經(jīng)營靈活性。

2.集團(tuán)內(nèi)部對(duì)資金管理和監(jiān)管依然不力，缺乏有效的監(jiān)管措施。集團(tuán)公司對(duì)外地子公司資金管理過于寬松，權(quán)力下放。集團(tuán)公司內(nèi)部資金閑置與短缺無法調(diào)節(jié)，降低了資金的使用率，降低了集團(tuán)公司對(duì)整個(gè)集團(tuán)資金使用情況的有效掌握，削弱了集團(tuán)對(duì)下屬子公司的控制，增加了整個(gè)集團(tuán)公司的資金風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)信用和盈利能力下降。

3.財(cái)務(wù)管理尤其是資金管理在企業(yè)管理中的地位和作用依然沒有得到應(yīng)有的重視和認(rèn)同。現(xiàn)代企業(yè)管理以應(yīng)該以財(cái)務(wù)管理為核心，財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理最重要的組成部分，其貫穿于企業(yè)管理的全過程，財(cái)務(wù)管理中的資金管理功能是其最重要和最基礎(chǔ)的功能。然而當(dāng)前集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門在整個(gè)集團(tuán)中的地位和職能并沒有得到足夠的重視，這就造成了集團(tuán)的資金管理優(yōu)化難以持續(xù)有效地進(jìn)行。

4.集團(tuán)財(cái)務(wù)人員尤其是資金管理工作人員的專業(yè)素質(zhì)技能及地位有待提高。目前集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理人員缺乏對(duì)資金管理優(yōu)化的專業(yè)知識(shí)，財(cái)務(wù)管理優(yōu)化的觀念依然比較落后，難以對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行合理的管理優(yōu)化。這也與財(cái)務(wù)人員重核算輕管理的傳統(tǒng)管理手段及財(cái)務(wù)人員在集團(tuán)公司地位不高有關(guān)。

三、集團(tuán)公司資金管理優(yōu)化的措施

資金的優(yōu)化管理作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的中心環(huán)節(jié)應(yīng)得到集團(tuán)公司足夠的重視。集團(tuán)為了加快自身的發(fā)展，應(yīng)建立資金集中管理中心，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部資金和市場風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行集中管理和控制，已成為公司管理的必不可少的一部分，資金集中管理在集團(tuán)公司中的地位舉足輕重。

1.集團(tuán)公司資金的集中化管理和適當(dāng)加強(qiáng)下屬公司的靈活性相結(jié)合。集團(tuán)公司對(duì)資金收支實(shí)行“收支兩條線”管理，資金由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度和集中管控。本地下屬公司的各種收入上交集團(tuán)，對(duì)外支付由集團(tuán)公司統(tǒng)一核定額度，及時(shí)下?lián)堋Ｍ獾刈庸緦?shí)行計(jì)劃控制，支出實(shí)行審批制度，在審批范圍內(nèi)自收自支，月末結(jié)余上報(bào)集團(tuán)公司，統(tǒng)一調(diào)度。通過對(duì)資金流入、流出的總控制，了解下屬公司資金存量和流量，隨時(shí)掌握其生產(chǎn)經(jīng)營情況，有效防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；通過對(duì)下屬公司收支行為，尤其是支付行為的有效監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬公司經(jīng)營活動(dòng)的動(dòng)態(tài)控制，保證資金使用的安全性。集團(tuán)公司采取資金的集中化管理更能優(yōu)化集團(tuán)的資金使用，通過建立全面有序的運(yùn)行機(jī)制、有效的激勵(lì)機(jī)制和科學(xué)的約束機(jī)制，對(duì)集團(tuán)所屬企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施全面、統(tǒng)一、高效的管理，充分發(fā)揮集團(tuán)資金的整體優(yōu)勢，使整個(gè)集團(tuán)的資金更加合理的使用，不斷實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益。與此同時(shí)也應(yīng)該給予下屬公司一定程度上的財(cái)務(wù)處理權(quán)，提高下屬企業(yè)的資金靈活性和積極性，有效地將實(shí)施集團(tuán)公司資金的集中化管理和適當(dāng)加強(qiáng)下屬分公司的靈活性相結(jié)合起來。

2.明確集團(tuán)結(jié)算中心的職能范圍和權(quán)限。結(jié)算中心作為整個(gè)集團(tuán)的資金管理中心，是資金管理集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的產(chǎn)物，是整個(gè)集團(tuán)的結(jié)算中心、現(xiàn)金調(diào)控中心和貸款中心等。能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)集團(tuán)的現(xiàn)金流動(dòng)做到事前預(yù)算、事中控制和事后分析，從而控制資金風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)算中心能夠集中分、子公司閑置資金，發(fā)揮集團(tuán)資金整體優(yōu)勢，能夠掌握集團(tuán)資金動(dòng)態(tài)，發(fā)現(xiàn)資金缺口，便于及時(shí)調(diào)控，能夠開展集團(tuán)內(nèi)部貸款，降低集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用 ，能夠降低資金使用成本，能夠統(tǒng)一對(duì)外融資，降低集團(tuán)融資成本，能夠規(guī)范投資行為，降低投資風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)造更大投資收益 。

3.加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部尤其是對(duì)下屬企業(yè)的資金的預(yù)算管理。集團(tuán)公司內(nèi)所屬公司在制定下一年度預(yù)算時(shí)，同時(shí)制定資金預(yù)算；集團(tuán)公司根據(jù)審議通過的預(yù)算，按照“量入為出、量力而行、確保重點(diǎn)”的方針，合理安排資金。

參考文獻(xiàn)

[1]陳小茜.論集團(tuán)公司資金管理方法探討[J].財(cái)經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2010（08）：64.

[2]遲紅.論集團(tuán)公司資金管理模式探討[J].財(cái)經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2010（12）：130，132.

[3]呂雪蕾.關(guān)于集團(tuán)公司資金集中管理模式的探討[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)，2012（04）：16-17.

[4]劉春艷.集團(tuán)公司資金統(tǒng)一管理模式研究[D].山東大學(xué)，2012.

第6篇

(一)財(cái)務(wù)信息管理落后

財(cái)務(wù)信息管理落后主要表現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)表的問題上。集團(tuán)公司制定以及合并報(bào)表是要根據(jù)分公司的報(bào)表來進(jìn)行合并的，這樣的方式造成了集團(tuán)總部報(bào)表合并的效率低下。此外，在分公司當(dāng)中，會(huì)計(jì)人員以及部門的利益與總公司存在著差異，這就很可能造成分公司的會(huì)計(jì)信息失真，會(huì)計(jì)核算的準(zhǔn)確性不足，報(bào)表反映的數(shù)據(jù)存在差異，最終導(dǎo)致總部在制定報(bào)表時(shí)不能夠真實(shí)地反映集團(tuán)真正的經(jīng)營狀況，導(dǎo)致賬務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)，嚴(yán)重地制約了集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理質(zhì)量。

(二)集中管控的運(yùn)營問題

集團(tuán)公司在進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管控時(shí)面臨的問題主要有以下幾個(gè)方面，一是集團(tuán)公司內(nèi)部資金管理可能出現(xiàn)非市場化運(yùn)作。在集中管控的過程中，資金的使用上肯定會(huì)將效益好的分公司的資金調(diào)配給效益不好的公司，這種方式會(huì)導(dǎo)致資金回籠慢以及應(yīng)收賬款增加的問題，并且對(duì)于整個(gè)集團(tuán)的積極性也會(huì)有打擊，為內(nèi)部的資金運(yùn)轉(zhuǎn)帶來困難。二是財(cái)務(wù)集中管控彈性不足的問題，集團(tuán)公司因?yàn)榧谢芾恚瑫?huì)將財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中到公司總部，這就會(huì)使分公司的財(cái)務(wù)決策權(quán)力受到削弱，導(dǎo)致分公司對(duì)于總公司的財(cái)務(wù)依賴加強(qiáng)，不利于分公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)。

二、加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控的對(duì)策分析

(一)建立健全集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控的制度以及組織結(jié)構(gòu)

增強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理，首先要建立有效的財(cái)務(wù)集中管控制度，財(cái)務(wù)集中管控制度是集團(tuán)公司內(nèi)部控制的重要手段，能夠加強(qiáng)公司財(cái)務(wù)運(yùn)行的效率。財(cái)務(wù)集中管控制度的建設(shè)主要可以從以下幾個(gè)方面入手。一是要建立統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度以及財(cái)務(wù)管理制度。統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度以及財(cái)務(wù)管理制度是集團(tuán)公司資金安全穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)的有效保障，要在財(cái)務(wù)制度、審批制度、預(yù)算管理制度等方面都要統(tǒng)一起來。二是要依據(jù)下屬公司的實(shí)際情況建立有效的內(nèi)部控制機(jī)制，保證統(tǒng)一的財(cái)務(wù)集中管控制度得到有效地落實(shí)。

(二)實(shí)施全面預(yù)算管理

實(shí)施全面預(yù)算管理要求集團(tuán)公司完善組織架構(gòu)，在實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中，可以在總部成立預(yù)算管理委員會(huì)，由上到下對(duì)下屬公司進(jìn)行預(yù)算的管理。在集團(tuán)公司的預(yù)算管理中，可以將公司的預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行類別設(shè)置，然后將這些設(shè)置下發(fā)到下屬公司當(dāng)中讓下屬公司按照要求進(jìn)行預(yù)算科目的設(shè)置。在企業(yè)的編報(bào)階段，可以由集團(tuán)總部向下屬公司下達(dá)年度的預(yù)算目標(biāo)，子公司經(jīng)過分解之后制定適合自己實(shí)際情況的預(yù)算申請(qǐng)，在經(jīng)過上級(jí)的審批之后再將此預(yù)算于年底下達(dá)。

(三)建立資金池，形成資金集中管理

資金池結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)總部與分部間資金管理自動(dòng)調(diào)撥的有力手段，可以很好地推動(dòng)集團(tuán)公司的資金集中管控。集團(tuán)公司通過資金池的建立，能夠?qū)⒓瘓F(tuán)內(nèi)部的資金資源有效地實(shí)現(xiàn)共享，使下屬企業(yè)的資金集中起來，總部根據(jù)分公司的實(shí)際情況決定資金池內(nèi)資金的區(qū)別利用。在資金池建立之后，企業(yè)還可以將沉淀的資金盤活，提高集團(tuán)公司的資金利用率，通過資金可用額度的控制來加強(qiáng)資金的風(fēng)險(xiǎn)管理，避免集團(tuán)公司的資金風(fēng)險(xiǎn)形成，有效地加強(qiáng)集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)危機(jī)的能力。資金池業(yè)務(wù)的推行還可以有效地考驗(yàn)下屬公司對(duì)總部的服從度，能夠?qū)ν獠拷鹑跈C(jī)構(gòu)例如銀行的服務(wù)質(zhì)量以及服務(wù)水平進(jìn)行考核。資金池的建立加強(qiáng)了集團(tuán)公司總部對(duì)于公司的調(diào)配權(quán)利，進(jìn)一步加強(qiáng)了集團(tuán)總部的權(quán)力集中度，但是，這種方法對(duì)于集團(tuán)公司的資金籌劃能力要求較高，需要專業(yè)的資金籌劃人才。

(四)財(cái)務(wù)信息的集中管理

信息化管理系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控的有力手段，集團(tuán)公司應(yīng)該也有必要建立高效的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，使分公司的財(cái)務(wù)信息及時(shí)、真實(shí)、客觀的反饋給總部，讓總部能夠及時(shí)地按照實(shí)際情況對(duì)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行調(diào)整，并且能夠讓總部對(duì)分公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行有效監(jiān)督，防止財(cái)務(wù)造假情況的出現(xiàn)，保證集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控的有效執(zhí)行。在建立集團(tuán)公司信息集中管理的過程中，可以引進(jìn)ERP系統(tǒng)，這種系統(tǒng)在公司的集中管理中具有極強(qiáng)的優(yōu)勢，能夠?qū)ο聦俟緲I(yè)務(wù)流程中的財(cái)務(wù)信息實(shí)時(shí)地監(jiān)控。

三、結(jié)束語

第7篇

[關(guān)鍵詞]資金管理集團(tuán)公司企業(yè)財(cái)務(wù)管理預(yù)算管理

一、資金管理基礎(chǔ)：嚴(yán)謹(jǐn)、高效的財(cái)務(wù)管理機(jī)制

集團(tuán)公司資金管理目的是要滿足集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營需要，以提升企業(yè)盈利水平，實(shí)現(xiàn)股東利益最大化，最終目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值最大化，因此就需要建立一套嚴(yán)謹(jǐn)、高效的財(cái)務(wù)管理機(jī)制。而“兩統(tǒng)一分，兩級(jí)管理”為主要內(nèi)容的財(cái)務(wù)管理機(jī)制正滿足這種需要。

所謂“兩統(tǒng)”即制度、資金的統(tǒng)一。“制度統(tǒng)一”，即各企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度、政策及會(huì)計(jì)核算方式，統(tǒng)一由集團(tuán)公司制訂，各企業(yè)依據(jù)集團(tuán)公司制度可制訂本企業(yè)實(shí)施細(xì)則，但需上報(bào)審批后方可實(shí)施。集團(tuán)公司對(duì)各子公司財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查;“資金統(tǒng)一”，即集團(tuán)公司對(duì)各全資、控股公司的各項(xiàng)資金實(shí)行統(tǒng)一管理和運(yùn)籌，對(duì)資金籌資、調(diào)度、重大資金支付審批等各環(huán)節(jié)實(shí)行重點(diǎn)監(jiān)控，企業(yè)重大財(cái)務(wù)收支全部通過集團(tuán)公司這個(gè)“漏斗”進(jìn)出，按預(yù)算實(shí)施監(jiān)收控付，從源頭上管理資金的流向，杜絕了企業(yè)務(wù)行其是和不按制度規(guī)定亂開支現(xiàn)象，真正實(shí)現(xiàn)了資金管理的集中統(tǒng)一和靈活高效運(yùn)作。

“一分”就是核算分離。各企業(yè)的生產(chǎn)成本和經(jīng)營成果進(jìn)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。

“兩級(jí)管理”就是集團(tuán)公司對(duì)各全資、控股企業(yè)進(jìn)行一級(jí)管理，而各企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)按照兩統(tǒng)一分的原則對(duì)企業(yè)內(nèi)部職能部門實(shí)施二級(jí)管理。一級(jí)管理的核心是管好用活資金；二級(jí)管理的核心是進(jìn)行成本控制。

二、資金管理內(nèi)涵:全方位、多層次、靈活高效的資金管理機(jī)制

集團(tuán)公司作為整個(gè)下屬企業(yè)資金的流轉(zhuǎn)結(jié)算中心，承擔(dān)資金統(tǒng)一運(yùn)營和有效調(diào)劑職能。企業(yè)因生產(chǎn)經(jīng)營資金周轉(zhuǎn)困難，可向集團(tuán)公司申請(qǐng)流動(dòng)資金借款。集團(tuán)公司通過對(duì)借款人經(jīng)營狀況、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債比重、銷售回款、營業(yè)利潤、信用程度進(jìn)行嚴(yán)格審查，確認(rèn)申貸合理、資信可靠、具備償還能力的情況下，給予短期周轉(zhuǎn)借款。借款完全由集團(tuán)公司進(jìn)行監(jiān)督使用，專款專用。

1.優(yōu)化資金約束機(jī)制，抓好資金結(jié)構(gòu)管理

針對(duì)資金使用的輕重緩急，將營運(yùn)資金區(qū)分為生產(chǎn)經(jīng)營資金（項(xiàng)目資金）和非生產(chǎn)經(jīng)營資金。生產(chǎn)經(jīng)營資金是保證企業(yè)正常生產(chǎn)必需資金，按照各個(gè)生產(chǎn)單位年度、月度計(jì)劃，這部分資金必須滿足供給，不得擠占或挪用。非生產(chǎn)經(jīng)營是跟生產(chǎn)經(jīng)營相對(duì)聯(lián)系不太緊密的資金，這部分資金本著寧可少花、不可多花的原則，力求壓縮總額開支。

2.建立資金循環(huán)機(jī)制，狠抓資金流程管理

內(nèi)部調(diào)劑資金,一律實(shí)行有償制,嚴(yán)格監(jiān)控，專款專用。

營銷環(huán)節(jié)中，資金的監(jiān)控實(shí)行分級(jí)管理。集團(tuán)公司針對(duì)不同企業(yè)的不同情況，通過信息報(bào)表等各種途徑，隨時(shí)監(jiān)控其銷售款（工程款）回籠及賬面存款。

采購環(huán)節(jié)中，集團(tuán)公司根據(jù)有關(guān)制度，將各項(xiàng)材料、輔料、機(jī)配件、零部件統(tǒng)一實(shí)行招投標(biāo)制。各企業(yè)應(yīng)按照中標(biāo)單位、物品明細(xì)及供需雙方的合同履行付款，始終保持供貨單位、中標(biāo)單位、收款單位三者的——對(duì)應(yīng)，手續(xù)不全、名稱不符或其他原因試圖提前付款的，一律給予拒付。

項(xiàng)目投資方面，集團(tuán)公司的基建、安裝、技術(shù)改造、維修工程等統(tǒng)一采取招（投）標(biāo)方式進(jìn)行。

生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，主要是對(duì)成本費(fèi)用的控制。集團(tuán)公司緊緊抓住成本費(fèi)用開支這條主線，逐步推行實(shí)施目標(biāo)成本管理工程，模擬市場核算，實(shí)行成本否決。通過制定目標(biāo)成本（計(jì)劃價(jià)格）模擬市場買斷，劃小核算單位，層層分解細(xì)化成本指標(biāo)到每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，倒算成本逐序逐級(jí)進(jìn)行控制，并將降本節(jié)費(fèi)指標(biāo)直接與業(yè)績緊密掛鉤，考核盈虧，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，使每位職工成為降本節(jié)耗的執(zhí)行者與責(zé)任人。

3.建立資金補(bǔ)償積累機(jī)制，強(qiáng)化資金后續(xù)管理

按照國家有關(guān)規(guī)定，企業(yè)按照既定的比例提取公積金后，集團(tuán)公司應(yīng)收取的投資收益全額上繳，不留余地。

集團(tuán)對(duì)所屬全資公司實(shí)行回收折舊基金的方式，按照投資總額及企業(yè)固定資產(chǎn)總值，確定一定上繳比例。集團(tuán)收取的折舊基金直接劃撥，如出現(xiàn)資金不足，可辦理內(nèi)部借款手續(xù)，計(jì)收貸款利息。同時(shí)，集團(tuán)對(duì)所屬全資、控股企業(yè)采用回收管理費(fèi)以補(bǔ)償集團(tuán)費(fèi)用開支所需資金，企業(yè)管理費(fèi)按銷售收入的一定比例計(jì)提交納，管理費(fèi)的劃收上繳辦法與上繳折舊基金的辦法相同。

考慮到企業(yè)自身承載的負(fù)擔(dān)以及市場因素，集團(tuán)公司對(duì)困難企業(yè)適當(dāng)給予扶持，通過發(fā)放一定數(shù)額的內(nèi)部借款，重點(diǎn)支持企業(yè)進(jìn)行技術(shù)改造和產(chǎn)品升級(jí)換代。這部分借款采取掛賬停息的方式，待企業(yè)完全能夠?qū)崿F(xiàn)自收自支后償還。

三、資金管理配套措施：預(yù)算管理

1.分級(jí)編制，歸口編報(bào)

圍繞集團(tuán)公司年度綜合經(jīng)營計(jì)劃和內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任,各企業(yè)一切財(cái)務(wù)收支應(yīng)逐步納入預(yù)算管理范圍,各經(jīng)濟(jì)核算單位自上而下都為資金預(yù)算的管理對(duì)象。資金預(yù)算采取分級(jí)編制、集中匯總、逐級(jí)審批辦法,即班組、車間、行政、采購、設(shè)備等部門按照各自的資金需求編制當(dāng)月資金支出預(yù)算,在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)報(bào)送所在企業(yè)財(cái)務(wù)部門,財(cái)務(wù)部門按照銷售回款計(jì)劃審核匯總基層資金支出預(yù)算,按照統(tǒng)一格式上報(bào)集團(tuán)公司,由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)監(jiān)督、平衡、控制。

2.集中審核，跟蹤監(jiān)控

集團(tuán)公司根據(jù)“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余”的原則，權(quán)衡資金輕重緩急和實(shí)有存款審核平衡資金。日計(jì)劃不得突破月計(jì)劃，月計(jì)劃不得突破年計(jì)劃，年計(jì)劃不得突破總計(jì)劃。采取剛性預(yù)算與彈性預(yù)算相結(jié)合的辦法，消除赤字預(yù)算。對(duì)于日常零星支出，付諸于審核后的資金預(yù)算實(shí)施；對(duì)于固定資產(chǎn)和基本建設(shè)投資，一律采取招（投）標(biāo)方式，實(shí)施付款時(shí)必須依照預(yù)算、協(xié)議、審計(jì)決算、驗(yàn)收等資料進(jìn)行。

第8篇

[關(guān)鍵詞]資金管理集團(tuán)公司企業(yè)財(cái)務(wù)管理預(yù)算管理

一、資金管理基礎(chǔ)：嚴(yán)謹(jǐn)、高效的財(cái)務(wù)管理機(jī)制

集團(tuán)公司資金管理目的是要滿足集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營需要，以提升企業(yè)盈利水平，實(shí)現(xiàn)股東利益最大化，最終目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值最大化，因此就需要建立一套嚴(yán)謹(jǐn)、高效的財(cái)務(wù)管理機(jī)制。而“兩統(tǒng)一分，兩級(jí)管理”為主要內(nèi)容的財(cái)務(wù)管理機(jī)制正滿足這種需要。

所謂“兩統(tǒng)”即制度、資金的統(tǒng)一。“制度統(tǒng)一”，即各企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度、政策及會(huì)計(jì)核算方式，統(tǒng)一由集團(tuán)公司制訂，各企業(yè)依據(jù)集團(tuán)公司制度可制訂本企業(yè)實(shí)施細(xì)則，但需上報(bào)審批后方可實(shí)施。集團(tuán)公司對(duì)各子公司財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查;“資金統(tǒng)一”，即集團(tuán)公司對(duì)各全資、控股公司的各項(xiàng)資金實(shí)行統(tǒng)一管理和運(yùn)籌，對(duì)資金籌資、調(diào)度、重大資金支付審批等各環(huán)節(jié)實(shí)行重點(diǎn)監(jiān)控，企業(yè)重大財(cái)務(wù)收支全部通過集團(tuán)公司這個(gè)“漏斗”進(jìn)出，按預(yù)算實(shí)施監(jiān)收控付，從源頭上管理資金的流向，杜絕了企業(yè)務(wù)行其是和不按制度規(guī)定亂開支現(xiàn)象，真正實(shí)現(xiàn)了資金管理的集中統(tǒng)一和靈活高效運(yùn)作。

“一分”就是核算分離。各企業(yè)的生產(chǎn)成本和經(jīng)營成果進(jìn)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。

“兩級(jí)管理”就是集團(tuán)公司對(duì)各全資、控股企業(yè)進(jìn)行一級(jí)管理，而各企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)按照兩統(tǒng)一分的原則對(duì)企業(yè)內(nèi)部職能部門實(shí)施二級(jí)管理。一級(jí)管理的核心是管好用活資金；二級(jí)管理的核心是進(jìn)行成本控制。

二、資金管理內(nèi)涵:全方位、多層次、靈活高效的資金管理機(jī)制

集團(tuán)公司作為整個(gè)下屬企業(yè)資金的流轉(zhuǎn)結(jié)算中心，承擔(dān)資金統(tǒng)一運(yùn)營和有效調(diào)劑職能。企業(yè)因生產(chǎn)經(jīng)營資金周轉(zhuǎn)困難，可向集團(tuán)公司申請(qǐng)流動(dòng)資金借款。集團(tuán)公司通過對(duì)借款人經(jīng)營狀況、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債比重、銷售回款、營業(yè)利潤、信用程度進(jìn)行嚴(yán)格審查，確認(rèn)申貸合理、資信可靠、具備償還能力的情況下，給予短期周轉(zhuǎn)借款。借款完全由集團(tuán)公司進(jìn)行監(jiān)督使用，專款專用。

1.優(yōu)化資金約束機(jī)制，抓好資金結(jié)構(gòu)管理

針對(duì)資金使用的輕重緩急，將營運(yùn)資金區(qū)分為生產(chǎn)經(jīng)營資金（項(xiàng)目資金）和非生產(chǎn)經(jīng)營資金。生產(chǎn)經(jīng)營資金是保證企業(yè)正常生產(chǎn)必需資金，按照各個(gè)生產(chǎn)單位年度、月度計(jì)劃，這部分資金必須滿足供給，不得擠占或挪用。非生產(chǎn)經(jīng)營是跟生產(chǎn)經(jīng)營相對(duì)聯(lián)系不太緊密的資金，這部分資金本著寧可少花、不可多花的原則，力求壓縮總額開支。

2.建立資金循環(huán)機(jī)制，狠抓資金流程管理

內(nèi)部調(diào)劑資金,一律實(shí)行有償制,嚴(yán)格監(jiān)控，專款專用。

營銷環(huán)節(jié)中，資金的監(jiān)控實(shí)行分級(jí)管理。集團(tuán)公司針對(duì)不同企業(yè)的不同情況，通過信息報(bào)表等各種途徑，隨時(shí)監(jiān)控其銷售款（工程款）回籠及賬面存款。

采購環(huán)節(jié)中，集團(tuán)公司根據(jù)有關(guān)制度，將各項(xiàng)材料、輔料、機(jī)配件、零部件統(tǒng)一實(shí)行招投標(biāo)制。各企業(yè)應(yīng)按照中標(biāo)單位、物品明細(xì)及供需雙方的合同履行付款，始終保持供貨單位、中標(biāo)單位、收款單位三者的——對(duì)應(yīng)，手續(xù)不全、名稱不符或其他原因試圖提前付款的，一律給予拒付。

項(xiàng)目投資方面，集團(tuán)公司的基建、安裝、技術(shù)改造、維修工程等統(tǒng)一采取招（投）標(biāo)方式進(jìn)行。

生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，主要是對(duì)成本費(fèi)用的控制。集團(tuán)公司緊緊抓住成本費(fèi)用開支這條主線，逐步推行實(shí)施目標(biāo)成本管理工程，模擬市場核算，實(shí)行成本否決。通過制定目標(biāo)成本（計(jì)劃價(jià)格）模擬市場買斷，劃小核算單位，層層分解細(xì)化成本指標(biāo)到每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，倒算成本逐序逐級(jí)進(jìn)行控制，并將降本節(jié)費(fèi)指標(biāo)直接與業(yè)績緊密掛鉤，考核盈虧，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，使每位職工成為降本節(jié)耗的執(zhí)行者與責(zé)任人。3.建立資金補(bǔ)償積累機(jī)制，強(qiáng)化資金后續(xù)管理

按照國家有關(guān)規(guī)定，企業(yè)按照既定的比例提取公積金后，集團(tuán)公司應(yīng)收取的投資收益全額上繳，不留余地。

集團(tuán)對(duì)所屬全資公司實(shí)行回收折舊基金的方式，按照投資總額及企業(yè)固定資產(chǎn)總值，確定一定上繳比例。集團(tuán)收取的折舊基金直接劃撥，如出現(xiàn)資金不足，可辦理內(nèi)部借款手續(xù)，計(jì)收貸款利息。同時(shí)，集團(tuán)對(duì)所屬全資、控股企業(yè)采用回收管理費(fèi)以補(bǔ)償集團(tuán)費(fèi)用開支所需資金，企業(yè)管理費(fèi)按銷售收入的一定比例計(jì)提交納，管理費(fèi)的劃收上繳辦法與上繳折舊基金的辦法相同。

考慮到企業(yè)自身承載的負(fù)擔(dān)以及市場因素，集團(tuán)公司對(duì)困難企業(yè)適當(dāng)給予扶持，通過發(fā)放一定數(shù)額的內(nèi)部借款，重點(diǎn)支持企業(yè)進(jìn)行技術(shù)改造和產(chǎn)品升級(jí)換代。這部分借款采取掛賬停息的方式，待企業(yè)完全能夠?qū)崿F(xiàn)自收自支后償還。

三、資金管理配套措施：預(yù)算管理

1.分級(jí)編制，歸口編報(bào)

圍繞集團(tuán)公司年度綜合經(jīng)營計(jì)劃和內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任,各企業(yè)一切財(cái)務(wù)收支應(yīng)逐步納入預(yù)算管理范圍,各經(jīng)濟(jì)核算單位自上而下都為資金預(yù)算的管理對(duì)象。資金預(yù)算采取分級(jí)編制、集中匯總、逐級(jí)審批辦法,即班組、車間、行政、采購、設(shè)備等部門按照各自的資金需求編制當(dāng)月資金支出預(yù)算,在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)報(bào)送所在企業(yè)財(cái)務(wù)部門,財(cái)務(wù)部門按照銷售回款計(jì)劃審核匯總基層資金支出預(yù)算,按照統(tǒng)一格式上報(bào)集團(tuán)公司,由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)監(jiān)督、平衡、控制。

2.集中審核，跟蹤監(jiān)控

集團(tuán)公司根據(jù)“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余”的原則，權(quán)衡資金輕重緩急和實(shí)有存款審核平衡資金。日計(jì)劃不得突破月計(jì)劃，月計(jì)劃不得突破年計(jì)劃，年計(jì)劃不得突破總計(jì)劃。采取剛性預(yù)算與彈性預(yù)算相結(jié)合的辦法，消除赤字預(yù)算。對(duì)于日常零星支出，付諸于審核后的資金預(yù)算實(shí)施；對(duì)于固定資產(chǎn)和基本建設(shè)投資，一律采取招（投）標(biāo)方式，實(shí)施付款時(shí)必須依照預(yù)算、協(xié)議、審計(jì)決算、驗(yàn)收等資料進(jìn)行。

企業(yè)因資金計(jì)劃不足，每月只允許在限定的范圍內(nèi)追加有限度的支出預(yù)算，追加預(yù)算為突發(fā)性支出或應(yīng)急性支出，對(duì)于日常開支因預(yù)算考慮不周，一概不予追加。

通過財(cái)務(wù)收支預(yù)算管理，堅(jiān)持以收抵支、自求平衡的原則，遵循分級(jí)審批，層層把關(guān)，做到了按計(jì)劃用款，按進(jìn)度撥款，加強(qiáng)資金跟蹤檢查，營造了自上而下管好用活資金的良好氛圍，形成了事前預(yù)算、事中控制、事后反饋的管理控制體系。

參考文獻(xiàn)：

第9篇

財(cái)務(wù)部的主要職責(zé)是做好財(cái)務(wù)核算，進(jìn)行會(huì)計(jì)監(jiān)督。財(cái)務(wù)部全體人員一直嚴(yán)格遵守國家財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度、稅收法規(guī)、集團(tuán)總公司的財(cái)務(wù)制度及國家其他財(cái)經(jīng)法律法規(guī)，認(rèn)真履行財(cái)務(wù)部的工作職責(zé)。從收費(fèi)到出納各項(xiàng)原始收支的操作；從地磅到統(tǒng)計(jì)各項(xiàng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入、統(tǒng)計(jì)報(bào)表的編制；從審核原始憑證、會(huì)計(jì)記賬憑證的錄入，到編制財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表；從各項(xiàng)稅費(fèi)的計(jì)提到納稅申報(bào)、上繳；從資金計(jì)劃的安排，到各項(xiàng)資金的統(tǒng)一調(diào)撥、支付等等，每位財(cái)務(wù)人員都勤勤懇懇、任勞任怨、努力做好本職工作，認(rèn)真執(zhí)行企業(yè)會(huì)計(jì)制度，實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)信息收集、處理和傳遞的及時(shí)性、準(zhǔn)確性。

二、以實(shí)施ERP軟件為契機(jī)，規(guī)范各項(xiàng)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作用

在經(jīng)過兩個(gè)月的ERP項(xiàng)目的籌建和準(zhǔn)備工作后，財(cái)務(wù)部按新企業(yè)會(huì)計(jì)制度的要求、結(jié)合集團(tuán)公司實(shí)際情況著手進(jìn)行了ERP項(xiàng)目銷售管理、采購管理、合同管理、庫存管理各模塊的初始化工作。對(duì)供應(yīng)商、客戶、存貨、部門等基礎(chǔ)資料的設(shè)置均根據(jù)實(shí)際的業(yè)務(wù)流程，并針對(duì)平時(shí)統(tǒng)計(jì)和銷售時(shí)發(fā)現(xiàn)的問題和不足進(jìn)行了改進(jìn)和完善。如：設(shè)置“存貨調(diào)價(jià)單”，使油品的銷售價(jià)格按照即定的流程規(guī)范操作；設(shè)置普通采購訂單和特殊采購訂單，規(guī)范普通采購業(yè)務(wù)和特殊采購業(yè)務(wù)的操作流程；在配合資產(chǎn)部實(shí)物管理部門對(duì)所有實(shí)物資產(chǎn)進(jìn)行全面清理的基礎(chǔ)上，將各項(xiàng)實(shí)物資產(chǎn)分為9大類，并在此基礎(chǔ)上，完成了ERP系統(tǒng)庫存管理模塊的初始化工作。在8月初正式運(yùn)行ERP系統(tǒng)，并于**月初結(jié)束了原統(tǒng)計(jì)軟件同時(shí)運(yùn)行的局面。目前已將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模塊升級(jí)到ERP系統(tǒng)中并且運(yùn)行良好。

三、制訂財(cái)務(wù)成本核算體系，嚴(yán)格控制成本費(fèi)用

根據(jù)集團(tuán)年初下達(dá)的企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)，財(cái)務(wù)部對(duì)相關(guān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)進(jìn)行了分解，制訂了成本核算方案，合理確認(rèn)各項(xiàng)收入額，統(tǒng)一了成本和費(fèi)用支出的核算標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行了醫(yī)院的科室成本核算工作，對(duì)科室進(jìn)行了績效考核。在財(cái)務(wù)執(zhí)行過程中，嚴(yán)格控制費(fèi)用。財(cái)務(wù)部每月度匯總收入、成本與費(fèi)用的執(zhí)行情況，每月中旬到各責(zé)任單位分析經(jīng)營情況和指標(biāo)的完成情況，協(xié)助各責(zé)任單位負(fù)責(zé)人加強(qiáng)經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。

四、資金調(diào)控有序，合理控制集團(tuán)總體資金規(guī)模

由于原材料市場的價(jià)格不穩(wěn)定，銷售市場也變化不定，在油品生產(chǎn)與銷售方面需要占用大量的資金。為此，財(cái)務(wù)部一方面及時(shí)與客戶對(duì)賬，加強(qiáng)銷售貨款的及時(shí)回籠，在資金安排上，做到公正、透明，先急后緩；另一方面，根據(jù)集團(tuán)公司經(jīng)營方針與計(jì)劃，合理地配合資金部安排融資進(jìn)度與額度，通

過以資金為紐帶的綜合調(diào)控，促進(jìn)了整個(gè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的有序進(jìn)行。

五、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)，提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量

財(cái)務(wù)部根據(jù)公司原制定的《財(cái)務(wù)收支管理細(xì)則》的實(shí)際執(zhí)行情況，為進(jìn)一步規(guī)范本集團(tuán)的財(cái)務(wù)工作、提高會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量，財(cái)務(wù)部比較全面的制定了財(cái)務(wù)管理制度體系，包括：財(cái)務(wù)部組織機(jī)構(gòu)和崗位職責(zé)、財(cái)務(wù)核算制度、內(nèi)部控制制度、ERP管理制度、預(yù)算管理制度。通過對(duì)財(cái)務(wù)人員的職責(zé)分工，對(duì)各公司的會(huì)計(jì)核算到會(huì)計(jì)報(bào)表從報(bào)送時(shí)間及時(shí)性、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、報(bào)表格式規(guī)范化、完整性等方面做了比較系統(tǒng)的規(guī)定，從而逐步提高會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量，為領(lǐng)導(dǎo)決策和管理者進(jìn)行財(cái)務(wù)分析提供了可靠、有用的信息。

平時(shí)財(cái)務(wù)部通過開展定期或不定期的交流會(huì)，解決前期工作中出現(xiàn)的問題，布置后期的主要工作，逐步規(guī)范各項(xiàng)財(cái)務(wù)行為，使財(cái)務(wù)工作的各個(gè)環(huán)節(jié)按一定的財(cái)務(wù)規(guī)則、程序有效地運(yùn)行和控制。

六、開展了以涉稅業(yè)務(wù)和執(zhí)行企業(yè)會(huì)計(jì)制度、會(huì)計(jì)法及其他財(cái)經(jīng)法律、法規(guī)的自查活動(dòng)

為了規(guī)范財(cái)務(wù)行為，配合年終與明年年初的匯算清繳的稽查與審計(jì)工作，財(cái)務(wù)部組織了在本集團(tuán)公司內(nèi)的20**年年終財(cái)務(wù)決算的財(cái)務(wù)自查活動(dòng)，在年終決算之前清理了關(guān)聯(lián)企業(yè)的往來款項(xiàng)，檢查在建工程未作處理的項(xiàng)目，對(duì)已支付的財(cái)務(wù)利息費(fèi)用及時(shí)追蹤開具了發(fā)票等等一系列的財(cái)務(wù)自查活動(dòng)。騁請(qǐng)了稅務(wù)師事務(wù)所對(duì)07年的帳務(wù)處理做了預(yù)審，對(duì)審計(jì)和自查中發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)地進(jìn)行了整改，降低了涉稅風(fēng)險(xiǎn)。

七、組織財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力

財(cái)務(wù)部組織了兩批財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，對(duì)整個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)做了工作總結(jié)和預(yù)期的工作計(jì)劃展望，將財(cái)務(wù)人員分成會(huì)計(jì)、出納和統(tǒng)計(jì)、收費(fèi)兩組進(jìn)行了分組討論，及時(shí)解決實(shí)際工作中存的問題。通過南峰會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)內(nèi)部控制和稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的專題講座，豐富了財(cái)務(wù)人員稅務(wù)知識(shí)。邀請(qǐng)了審計(jì)部、資金部、資產(chǎn)部和財(cái)務(wù)人員做了深入的交流。增強(qiáng)了整個(gè)財(cái)務(wù)鏈各部門工作的協(xié)作性，強(qiáng)化了各崗位會(huì)計(jì)人員的責(zé)任感，促進(jìn)了各崗位的交流、合作與團(tuán)結(jié)。

八、提出了全面預(yù)算管理方案，建立集團(tuán)公司全面預(yù)算管理模式

根據(jù)20**年經(jīng)營目標(biāo)和各項(xiàng)成本核算指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，財(cái)務(wù)部提出了全面預(yù)算管理的方案，全面預(yù)算管理按照企業(yè)制定的經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)，層層分解于企業(yè)各個(gè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任單位，以一系列預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容建立起一整套科學(xué)完整的指標(biāo)管理控制系統(tǒng)。在20**年數(shù)據(jù)和以前年度各項(xiàng)經(jīng)營數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上制定了20**年度各單位的成本費(fèi)用預(yù)算、銷售額預(yù)算、人員預(yù)算、目標(biāo)利潤預(yù)算等一系列預(yù)算指標(biāo)，希望通過“分散權(quán)力，集中監(jiān)督”來有效配置企業(yè)資源，提高管理效果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

20**年，為實(shí)現(xiàn)本集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理和總體發(fā)展目標(biāo)，財(cái)務(wù)部的工作任重而道遠(yuǎn)。為此，需要在以下幾個(gè)方面繼續(xù)做好工作：

1、做好上半年和第一季度的所得稅匯算清繳工作，合理地降低各項(xiàng)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2、根據(jù)全面預(yù)算管理制度和預(yù)算管理指標(biāo)跟蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，監(jiān)控預(yù)算費(fèi)用的執(zhí)行和超預(yù)算費(fèi)用的初步審核，按月準(zhǔn)確及時(shí)地提供預(yù)算執(zhí)行情況的匯總分析，為實(shí)現(xiàn)本集團(tuán)和各單位的預(yù)算指標(biāo)提出可行性措施或建議。

3、配合集團(tuán)總部進(jìn)行收入、成本、費(fèi)用的專項(xiàng)檢查，加強(qiáng)非生產(chǎn)費(fèi)用和可控費(fèi)用的控制、執(zhí)行力度，不能超支的絕不超支。

4、加強(qiáng)資金管理，統(tǒng)一調(diào)配，根據(jù)集團(tuán)總部資金部的工作計(jì)劃安排，調(diào)控好各項(xiàng)經(jīng)營用資金。

5、繼續(xù)完善各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度和內(nèi)部控制制度，如財(cái)務(wù)核算管理制度、銷售與收款、采購與付款內(nèi)控制度、會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)、收費(fèi)、出納等財(cái)務(wù)人員崗位考評(píng)辦法等。