時間：2023-03-02 15:07:34
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論文摘要:企業(yè)文化是社會文化和企業(yè)管理融合的產(chǎn)物。在人類文化學(xué)和管理學(xué)的基礎(chǔ)上，對美日德和中國的企業(yè)文化的特征進(jìn)行了剖析。通過對海爾集團(tuán)的案例分析，試圖對構(gòu)建具有中國特色的企業(yè)文化提出一些新思路。
1企業(yè)文化概述
文化，按新韋氏學(xué)院字典的定義，是包括思想、言論、行為以及現(xiàn)象在內(nèi)的人類行為的綜合模式，并有賴于人類的學(xué)習(xí)知識和把知識傳遞后代的能力。到了20世紀(jì)70年代初，隨著日本企業(yè)的崛起，人們注意到了文化差異對企業(yè)管理的影響，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)了社會文化與企業(yè)管理的融合—企業(yè)文化。
企業(yè)文化的內(nèi)容極其廣泛，不僅包括企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)道德、跨文化管理，還包括亞文化、企業(yè)制度和企業(yè)形象等等。構(gòu)成組織行為學(xué)的理論基礎(chǔ)的學(xué)科幾乎都是研究企業(yè)文化的基礎(chǔ)，如心理學(xué)、社會心理學(xué)、人類學(xué)、政治學(xué)、管理學(xué)等。但是，現(xiàn)在研究企業(yè)文化是主要遵循著兩個主要理論基礎(chǔ):人類學(xué)基礎(chǔ)和管理學(xué)基礎(chǔ)。
文化人類學(xué)是廣義的人類學(xué)的一個分支，是研究人本身的發(fā)展和人所創(chuàng)造的文化的科學(xué)，是多種相關(guān)學(xué)科的集合。文化人類學(xué)對企業(yè)文化研究最大貢獻(xiàn)在于其分析范式，尤其是在方法論方面。企業(yè)文化的另一理論基礎(chǔ)是管理學(xué)。19世紀(jì)末到20世紀(jì)初，西方工業(yè)化發(fā)展到以大機(jī)器和生產(chǎn)流水線為主要生產(chǎn)方式的階段，泰勒的科學(xué)管理模式和韋伯的“科層制”的應(yīng)用就導(dǎo)致了一系列理性化的管理實踐，出現(xiàn)了“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)。1920年代，霍桑實驗發(fā)現(xiàn)了工人的心理和社會性層面對提高生產(chǎn)率起重要作用，提出了用“社會人”的概念來代替“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)。此后，研究者們關(guān)心的重點不在局限于工作場所的“硬性”物質(zhì)環(huán)境，而是轉(zhuǎn)而注重“軟性”心理環(huán)境。
2發(fā)達(dá)國家的企業(yè)文化特征分析
企業(yè)文化既與一國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的水平有關(guān)，更與該國的文化傳統(tǒng)有著密切的關(guān)系。民族文化一旦形成，就將對該地區(qū)人們的思維方式、行為方式產(chǎn)生深刻的影響，從而影響到了這一地區(qū)的管理方式和方法。世界各國在長期的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，形成了各自富有民族特色的文化傳統(tǒng)，因而造就了各國各具特色的企業(yè)文化。
2. 1日本企業(yè)文化的特征
日本屬于典型的東方文化傳統(tǒng)的國家，其企業(yè)文化重視經(jīng)營理念和發(fā)揮團(tuán)隊精神。首先，他們強調(diào)經(jīng)營理念在企業(yè)文化建設(shè)中的重要性。經(jīng)營理念實質(zhì)上也就是企業(yè)的管理哲學(xué)、經(jīng)營思想及企業(yè)精神，體現(xiàn)著共同的價值觀，它對外可以樹立企業(yè)形象，對內(nèi)可以激勵員工士氣。
其次，日本的企業(yè)文化非常注重團(tuán)隊精神。日本的家族主義傳統(tǒng)使得企業(yè)文化中與生俱來就有一種團(tuán)隊精神。員工與企業(yè)之間保持著較深厚的“血緣關(guān)系”，人們對企業(yè)堅守忠誠，信奉規(guī)矩，對企業(yè)有著很強的歸屬感。日本團(tuán)隊主義文化具有發(fā)揮整體力量，強化雇員集體意識的作用.但是，這也在一定程度上壓制了個人的創(chuàng)造力和自由精神。
最后，該企業(yè)文化還重視柔性管理和吸收他國的先進(jìn)管理理念。所謂柔性管理就是強調(diào)以人為中心，重視感情投資與道德風(fēng)化，充分發(fā)揮人、價值觀、作風(fēng)、技能、有機(jī)結(jié)合的“軟管理”作用。同時，日本在企業(yè)管理中積極引進(jìn)和傳播西方的管理理念和方法，重視推崇中國的傳統(tǒng)文化，努力發(fā)掘和創(chuàng)造日本民族管理思想和方法。
2.2美國企業(yè)文化的特征
美國一向重視突出個人的作用，提倡個人主義，英雄主義和理性主義。這種民族文化成為美國管理文化的基礎(chǔ)，并造就了企業(yè)文化的兩個主要特征:強調(diào)個人能力和理性管理。突出個人的作用確實對調(diào)動個人的主觀能動性起到一定的積極作用，刺激了人們的競爭、創(chuàng)新和冒險精神，減少了人際摩擦和能量內(nèi)耗。但也帶來了兩個問題。一是雇員的合作意識較差，影響整體力量的發(fā)揮;二是企業(yè)雇員的流動性較強，缺乏“從一而終”、獻(xiàn)身企業(yè)的歸屬意識和集體榮譽感。而理性管理追求明確、直接和效率，生產(chǎn)經(jīng)營活動以是否符合實際，是否合理，是否符合邏輯為標(biāo)準(zhǔn)。這種重視合理的組織系統(tǒng)、管理程序、職責(zé)分工、科學(xué)的管理手段等的企業(yè)文化說明，美國企業(yè)更加重視硬性管理。
2. 3德國企業(yè)文化的特征
歐洲在近現(xiàn)代以來一直都是世界經(jīng)濟(jì)中不可忽視的一極，而一直處于歐洲核心國家地理的德國，其民族特點、民族文化以及宗教信仰在整個西歐具有一定的代表性。對德國組織文化產(chǎn)生重大影響的是歐洲文藝復(fù)興和法國資產(chǎn)階級大革命帶來的民主、自由的價值觀;強調(diào)依法治國，具有較為完備的法律體系和完善的市場經(jīng)濟(jì)體制，具有歐洲普遍的精神性與人文色彩較濃的特點。
與美國和日本相比較，德國人非常強調(diào)約束權(quán)力的平等，人與人之間相互信任，改變社會制度的辦法是將權(quán)力重新分配。合作的基石是團(tuán)結(jié)而不是權(quán)力。德國文化要求具有一定的自我意識，但并不十分強烈，對組織采取有限度的忠誠。德國人的理性思維一流，熱愛自由和輕松工作，關(guān)注職位保障。德國企業(yè)重視各個季度和年度的利潤，考核周期短，做事快捷，重視眼前利益，尊重傳統(tǒng)，注重承擔(dān)社會責(zé)任。
3構(gòu)建有中國特色的企業(yè)文化—以海爾集團(tuán)為例
數(shù)千年所形成的帶有強烈儒家文化影響和明顯封建社會統(tǒng)治思想痕跡的文化價值觀，使得中華民族的這些文化特色反映在管理模式和管理行為上，印上了不同于西方的顯著印記，形成了具有東方傳統(tǒng)特點的中國企業(yè)文化。中國企業(yè)文化強調(diào)集權(quán)式管理和企業(yè)的社會責(zé)任，同時還具有突出的政治特色和意識形態(tài)色彩。通過前面的分析，我們希望在吸取國外優(yōu)秀經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合海爾集團(tuán)的案例，提出構(gòu)建我國企業(yè)文化的一些建議。
3. 1學(xué)習(xí)經(jīng)驗，大膽創(chuàng)新
眾所周知，海爾的超速發(fā)展與壯大，得益于具有典型特色的企業(yè)文化。海爾的企業(yè)文化作為一種強勢亞文化，通過對國內(nèi)外優(yōu)秀文化成分的借鑒、改造，不斷進(jìn)行觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，建立起具有典型中國文化特色的中國式管理模式。
①學(xué)習(xí)德國的質(zhì)量意識。20世紀(jì)80年代初期，中國引進(jìn)全面質(zhì)量管理，并不成功，主要原因是只注重全面質(zhì)量管理的形式，而忽視它所包含的思想觀念。1985年7月，海爾集團(tuán)接到用戶對冰箱質(zhì)量的投訴，立即突擊檢查倉庫，將76臺不合格的冰箱全部砸毀。通過這次砸冰箱事件，海爾將“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的思想在員工中牢固樹立起來，為隨后的嚴(yán)格質(zhì)量管理提供了契機(jī)。
②吸收日本的基礎(chǔ)管理。"5S”是日本向全世界輸出的重要的管理技術(shù)及文化，為各企業(yè)改善環(huán)境及減少以外事故的發(fā)生起到了有益的幫助。"5S"是指整理(Seiri)、整頓（Seiton) ，清掃(Seiso)、清潔(Seikeetsu)和素養(yǎng)(Shitsuke)這5個詞的縮寫。海爾在."5S"的基礎(chǔ)上將“安全”生產(chǎn)加上，成為“6S"，并針對國民文化心理，以負(fù)激勵的方式固化現(xiàn)場管理制度。
③借鑒美國的管理思想。海爾集團(tuán)在不斷的超常規(guī)發(fā)展的過程中，發(fā)現(xiàn)其企業(yè)文化中存在著嚴(yán)重的問題，即上級對下級的過度管理。事實上，這種過度管理在很大程度上壓制了員工的主觀能動性和自由度.而美國的管理思想恰恰是強調(diào)個人的創(chuàng)造力和冒險精神。因此，海爾集團(tuán)借鑒美國的這種管理思想，注重以人為本，不僅要求集權(quán)，還適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，使每個人都成為決策經(jīng)營單位，從而大大地激發(fā)了員工的創(chuàng)新能力，同時也解決了員工的流失問題。
3. 2發(fā)揮企業(yè)的“個性”
如果說民族文化突出的是中國企業(yè)特色的話，那么核心價值觀就是要突出每個中國企業(yè)個體的特色。一在發(fā)展“個性”方面，海爾密切關(guān)注社會變遷，注重創(chuàng)新、發(fā)展核心理念。以人為本，就是海爾創(chuàng)新理念得以發(fā)揚的核心。
①人才競爭理念。市場競爭說到底是人才的競爭。海爾集團(tuán)的思路是，企業(yè)不應(yīng)像伯樂那樣去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機(jī)制，并維持這個機(jī)制健康持久的運行。海爾營造一種全員競爭的氛圍和機(jī)會，擇優(yōu)上崗，而不是事先就把目標(biāo)鎖定在少數(shù)幾個人身上。
②合理的人力資源管理制度。按照“高質(zhì)量的產(chǎn)品是高素質(zhì)的人干出來的”理念，海爾集團(tuán)廣泛開展干部輪訓(xùn)、員工學(xué)習(xí)、競爭上崗、點數(shù)工資、計效聯(lián)酬、雙向選擇等旨在提高員工素質(zhì)的措施，全面實施“人才戰(zhàn)略”。在人的優(yōu)化組合中，優(yōu)勝劣汰機(jī)制起了關(guān)鍵作用，增強了員工的危機(jī)感和進(jìn)取精神，使企業(yè)不斷激發(fā)出新的活力。
論文摘要：我們正處在一個新經(jīng)濟(jì)時代，文化的構(gòu)建將是新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)管理的重要工作。
我們正處在一個新經(jīng)濟(jì)時代，這個時代是經(jīng)濟(jì)全球化背景下，以高新技術(shù)與信息技術(shù)為基礎(chǔ)，以信息革命為動力，以創(chuàng)新為靈魂的實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)時代，在新經(jīng)濟(jì)時代里，企業(yè)管理發(fā)生了根本的變化，世界各國的企業(yè)管理正在創(chuàng)新中努力實現(xiàn)跨越式發(fā)展，將原來的人本管理逐漸向構(gòu)建企業(yè)文化轉(zhuǎn)變。可見，文化的構(gòu)建將是新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)管理的重要工作。
1 新經(jīng)濟(jì)時代創(chuàng)建企業(yè)文化的重要性
企業(yè)文化是20世紀(jì)80年代以來企業(yè)管理學(xué)中分化出來的一個新理論。企業(yè)文化有廣義和狹義之分。廣義的企業(yè)文化，是指企業(yè)所創(chuàng)造的物質(zhì)文化和精神文化之和。狹義的企業(yè)文化．是指企業(yè)在一定的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，為謀求自身的生存和發(fā)展．在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中自覺形成的、并經(jīng)過絕大多數(shù)職工認(rèn)同信守的經(jīng)營宗旨。企業(yè)文化對外是一面旗幟，對內(nèi)是一種向心力。一個企業(yè)真正的價值、有魅力、能夠流傳下來的東西，不是產(chǎn)品，而是它的文化優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠為員工確立一種具有群體心理定勢的指導(dǎo)意識，建立共同的文化氛圍，樹立共同的價值觀及由價值觀指導(dǎo)下的企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神、職業(yè)道德等，能激發(fā)員工愛崗敬業(yè)、奮發(fā)向上的工作熱情，使員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性最大限度地得以發(fā)揮，從而產(chǎn)生歸屬感、使命感、凝聚力、向心力。充分調(diào)動每個員工的積極性，共同努力使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。
“財富不能創(chuàng)造文化，文化卻能創(chuàng)造財富”，這是國外企業(yè)流行的一句名言。在新經(jīng)濟(jì)時代時，要把企業(yè)發(fā)展的動力和源泉由以前的粗放式增長轉(zhuǎn)到以科技為基礎(chǔ)的優(yōu)質(zhì)高效的增長階段，要做“知識型”企業(yè)，不重視知識的積累，不重視企業(yè)文化的建設(shè)，不充分調(diào)動和發(fā)揮企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用，就很難適應(yīng)這個時代。新經(jīng)濟(jì)時代是文化競爭的時代，作為一種文化的載體，品牌形象將成為企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和市場競爭的最亮點。一個品牌的確立，固然離不開先進(jìn)的科技水平和強大的市場調(diào)節(jié)的帶動，但它更離不開內(nèi)涵豐富的企業(yè)文化。品牌是企業(yè)員工精神風(fēng)貌和價值、觀念的集中體現(xiàn)，是企業(yè)文化的凝聚物和表現(xiàn)物。只有大力加強企業(yè)文化建設(shè)，使之與公眾心理、時代脈搏、社會文化和企業(yè)特點有效整合，將品牌地發(fā)展建立在先進(jìn)的企業(yè)文化基礎(chǔ)上，才能使品牌在競爭的大潮中，顯示著永恒的風(fēng)采。
2 新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)的文化模式將是“文化人”和“團(tuán)隊文化”
在新經(jīng)濟(jì)時代的企業(yè)中，文化的差別化、個性化和多元化是企業(yè)發(fā)展的前提。信息社會帶給人類的是更多的交流、融合，世界變得更加開放，交流、融合和開放的結(jié)果是形成了文化的多元化。在新經(jīng)濟(jì)時代的經(jīng)營管理中，職工多元化的價值在其本身，它不僅僅是需要滿足的需求，而且是創(chuàng)造力的源泉。職工以自我價值觀和文化參與企業(yè)創(chuàng)造實踐，他們就是企業(yè)的“文化人”。“文化人”不同于“社會人”和“經(jīng)濟(jì)人”，他不是被動和服從的，而是主動的和自主的，他所做工作是作為企業(yè)和工作的主人由衷地去做的，他的工作是受到充分尊重的。“文化人”是“團(tuán)隊文化”的基礎(chǔ)，只有在真正的“團(tuán)隊文化”中，“文化人”才能實現(xiàn)其自身的價值。“團(tuán)隊文化”是指“文化人”為基礎(chǔ)充分協(xié)商的文化，在團(tuán)隊文化中需要服從的，是通過協(xié)商確定的原則和觀念，而不是等級、權(quán)威，是原則而不是人。
在新經(jīng)濟(jì)時代的企業(yè)中“團(tuán)隊文化”依賴于團(tuán)隊式組織，人員之間的等級界限逐漸被淡化，常見的分工方式使所有的成員為通力合作，共謀大事而分組編隊。這樣的團(tuán)隊組織，可以調(diào)動一切積極因素，發(fā)揮組織全體成員而不只是公司決策者們的潛力。“團(tuán)隊文化”鼓勵人們通力合作、共謀大業(yè)。人們關(guān)注的不再是自己所處的小圈子、小團(tuán)體的利益，而是企業(yè)整體的進(jìn)步與發(fā)展，不同部位之間不再是利益對立者之間的關(guān)系，而是時刻考慮著如何才能實現(xiàn)合作，為實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)共同奮斗。“團(tuán)隊文化”的這一合作精神，一方面，鼓勵員工發(fā)揚協(xié)作精神，減少了企業(yè)內(nèi)的惡性競爭；另一方面，使組織成員實現(xiàn)了知識共享。通力合作的文化氛圍下．“文化人”之間可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補、信息共享，從而產(chǎn)生1+1>2的整體效果；在“團(tuán)隊文化”氛圍下，不同的部門、不同的團(tuán)體中的成員都有一個共同的信條一為實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)而努力奮斗。“仁者見仁．智者見智。眾人拾柴火焰高”，這正是團(tuán)隊文化的寫照。
3 新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)文化的創(chuàng)建渠道
3．1 職工教育是企業(yè)文化的重要組成部分．是弘揚企業(yè)文化的重要途徑
上海寶鋼集團(tuán)公司是我國高質(zhì)量鋼鐵產(chǎn)品的最主要生產(chǎn)基地，寶鋼在20多年的建設(shè)和發(fā)展進(jìn)程中，始終遵循著小平同志
“掌握新技術(shù)，要善于學(xué)習(xí)，還要善于創(chuàng)新”的題詞精神，抓人才開發(fā)，始終把培育一支“思想好、技術(shù)精、作風(fēng)正、紀(jì)律嚴(yán)”的高素質(zhì)人才隊伍作為企業(yè)的第一道工序。寶鋼在職工教育工作中，首先做到提高認(rèn)識、加強領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)一步落實企業(yè)教育優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略地位。寶鋼的各級主要領(lǐng)導(dǎo)都在親自抓教育，主持研究、制定有利于教育發(fā)展的方針、政策和教育培訓(xùn)工作計劃，并把教育培訓(xùn)計劃列入本單位工作計劃內(nèi)，進(jìn)行布置，同時嚴(yán)格督促實施。實現(xiàn)由被動的，以知識傳授、個人智力開發(fā)為主的傳統(tǒng)教育向主動的．以能力開發(fā)為主、個人與團(tuán)體能力開發(fā)并重的現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)變：實現(xiàn)主要由培訓(xùn)部門組織開展的剛性教育體系向全員自主參與、終身進(jìn)行的柔性教育體系轉(zhuǎn)變。其次是大力開展高層次技術(shù)后備人才培養(yǎng)，按照人才培養(yǎng)總體目標(biāo)，按層次分類別地建立高層后備人才庫；按照“優(yōu)秀人才優(yōu)先培養(yǎng)，重要人才重點培養(yǎng)”的原則．對高層后備人才采取聽取本人意見，請本人設(shè)計培養(yǎng)方案．進(jìn)行“自主開發(fā)”；拓寬人才培養(yǎng)渠道，逐步建立一批海內(nèi)外培訓(xùn)基地，以重點實驗室為依托，以課題為基礎(chǔ)開展高層次專業(yè)人才的培養(yǎng)。寶鋼正是因為重視職工教育，形成了自己獨特的企業(yè)文化傳播途徑，才發(fā)展成了我國千萬噸級的現(xiàn)代化大型鋼鐵“航空母艦”。
3．2 企業(yè)精神的培育
企業(yè)精神，是企業(yè)文化的核心組成部分，是企業(yè)生機(jī)與活力的源泉。涂州礦務(wù)集團(tuán)公司就很注重培養(yǎng)企業(yè)的創(chuàng)新精神，他們認(rèn)為學(xué)習(xí)力是企業(yè)競爭力的“根”，大力實施科教興企、人才強企戰(zhàn)略，引導(dǎo)職工在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中系統(tǒng)思考、改善心智模式．不斷優(yōu)化思維、突破定勢、變革創(chuàng)新、從多視角去思考和解決問題。學(xué)習(xí)力放大了創(chuàng)新力，為斷推進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，推廣應(yīng)用了多項新技術(shù)、新工藝、取得明顯成效。進(jìn)行管理創(chuàng)新，徐礦尊重人的主體地位，促進(jìn)其綜合素質(zhì)和心智模式的全面提升，鼓勵個人想象力、個人成就感以及渴望創(chuàng)造未來的思維模式，注重讓每個成員自主學(xué)習(xí)、自主思考、自主創(chuàng)新、自主協(xié)調(diào)、通過啟發(fā)引導(dǎo)式的人性化管理，使每個組織成員都能心情舒暢地工作和學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)應(yīng)用“企業(yè)整體策略理論”，使得組織結(jié)構(gòu)扁平化，減少中間層，使決策層和操作層互動，推動了組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。始終堅持“徐礦的經(jīng)濟(jì)是文化的，徐礦的文化足經(jīng)濟(jì)的”這一主打方向，將兼容并蓄、博采眾長、體現(xiàn)共性、弘揚個性融為一體。注重文化熏陶，進(jìn)行文化創(chuàng)新，構(gòu)筑“精神家園”，推動了現(xiàn)代文化型企業(yè)的建設(shè)。
海爾是1984年創(chuàng)立的，其前身是一個破爛的街道小廠。而如今，海爾銷售收入已愈700多億，其產(chǎn)品覆蓋了白色家電、黑色家電、米色家電、生物制藥等廣闊的領(lǐng)域。海爾之有令天，原因在于不斷激發(fā)變革、改進(jìn)、創(chuàng)新和更新。海爾能夠?qū)崿F(xiàn)新的跨越，在于不斷否定自我、堅持創(chuàng)新、創(chuàng)建了自己獨特的具有創(chuàng)新精神的企業(yè)文化。海爾文化的核心就是創(chuàng)新，創(chuàng)新最主要的就是怎么去滿足消費者的需求及真誠到永遠(yuǎn)地為消費者服務(wù)。
3．3 從心理著手培育企業(yè)文化
一、企業(yè)文化是企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一
管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力、財力和信息等資源，以期更好地達(dá)到組織目標(biāo)的過程。現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，管理的對象包括人、財、物、信息、時間五個方面。其中，人在管理中具有雙重地位：既是管理者又是被管理者。管理過程各個環(huán)節(jié)的主體都是人，人與人的行為是管理過程的核心。
“以人為本”是現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的趨勢。企業(yè)文化管理正是順應(yīng)這～趨勢而誕生的一種嶄新的管理理論，其中心思想就是。以人為本”。因而，它就自然地成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分。一個企業(yè)，其物力、財力、信息資源是有限的，而人力資源的開發(fā)則永元止境，人的潛力發(fā)揮出來了，物力、財力、信息資源可以得到更好地利用。海爾、聯(lián)想等優(yōu)秀企業(yè)堅持。以人為本”的管理，建設(shè)成了良好的企業(yè)文化，依靠優(yōu)秀的員工隊伍在市場競爭中獲得了顯著的優(yōu)勢，這首先歸結(jié)于它們具有優(yōu)秀的企業(yè)文化作為指導(dǎo)。
二、企業(yè)文化是企業(yè)競爭力的重要源泉
企業(yè)文化建設(shè)就是企業(yè)在具體的歷史環(huán)境及條件下，將人性化的理念與商業(yè)的操作成功地融為一體轉(zhuǎn)化成具體的奮斗目標(biāo)和行為準(zhǔn)則，形成企業(yè)員工的精神支柱和精神動力，為企業(yè)的目標(biāo)而努力。建設(shè)企業(yè)文化的實質(zhì)就是建立企業(yè)內(nèi)部的動力機(jī)制，這一機(jī)制的建立，使廣大員工自覺地把個人目標(biāo)融入到企業(yè)目標(biāo)中來。
在市場競爭中，企業(yè)如果沒有一個自上而下的統(tǒng)一目標(biāo)，就不能形成強大的競爭力，也很難在競爭中求得生存和發(fā)展。傳統(tǒng)的管理方法都是靠各種各樣的政策來引導(dǎo)員工去實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)定目標(biāo)，而合適的企業(yè)文化會使員工在潛移默化中接受共同的價值觀，由此形成的競爭力也更持久(農(nóng)行有些單位管理是層層加碼，碼到成功，完不成任務(wù)換行長或換崗位)。聯(lián)想的核心理念是把員工的個人追求融人到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展之中”，它的企業(yè)精神是。求實、進(jìn)取、創(chuàng)新”，它的做事原則是。撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了等。企業(yè)文化的價值觀被企業(yè)員工認(rèn)同后，會成為一種粘合劑，從各方面把員工團(tuán)結(jié)起來，形成巨大的向心力和凝聚力，員工對企業(yè)產(chǎn)生強烈的歸屬感，與企業(yè)同呼吸、共命運。良好的企業(yè)文化能使員工從內(nèi)心產(chǎn)生一種情緒高昂、奮發(fā)進(jìn)取的效應(yīng)，形成共同的價值觀，這足以勝過任何規(guī)章制度和行政命令。員工在人人受重視、受尊重的文化氛圍中，獲得極大的心理和精神滿足，會自覺樹立對企業(yè)的強烈的主人翁責(zé)任感，有了這種責(zé)任感，員工就會進(jìn)發(fā)出元窮的創(chuàng)造力，為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策、不斷創(chuàng)新。企業(yè)文化的作用正是通過激勵來滿足人的精神需要，使人產(chǎn)生自尊感、成就感，從而調(diào)動人的精神力量。
企業(yè)文化不只在企業(yè)內(nèi)部起作用，作為一種亞文化，企業(yè)文化在社會文化中扮演的角色越來越重要，它通過各種渠道對社會產(chǎn)生影響。如農(nóng)行形象廣告：金行銀行，選擇農(nóng)行；七卡八卡，還是金穗卡；選擇農(nóng)業(yè)銀行，未來充滿希望；選擇農(nóng)業(yè)銀行，生活充滿陽光；選擇農(nóng)業(yè)銀行，夢想不再遙遠(yuǎn)；為您聚財、理財、養(yǎng)財、生財，農(nóng)業(yè)銀行的全部奉獻(xiàn)；與農(nóng)行握手，同財富結(jié)盟；伴你成長，農(nóng)業(yè)銀行；大行德廣，農(nóng)業(yè)銀行等。
三、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)文化的締造者、倡導(dǎo)者和管理者
由于領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中所處的特殊地位，他們對企業(yè)承擔(dān)了更多的責(zé)任，對企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)價值觀等也都能施加較大的影響。因此企業(yè)文化要形成體系，更離不開企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的總結(jié)、歸納和加工，離不開企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的聰明才智以及對企業(yè)文化建設(shè)的高度重視。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的價值趨向、理想追求、文化品位，對企業(yè)文化的影響是決定性的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)文化的活水源頭。如被摩托羅拉奉為宗旨的兩條行為準(zhǔn)則是“保持高尚的操守，對人永遠(yuǎn)的尊重”。鮑伯．高爾文，摩托羅拉總裁強調(diào)：在摩托羅拉，一個領(lǐng)導(dǎo)者首要的責(zé)任并不是去做決定或者指揮，而是去創(chuàng)造和保持一種催化環(huán)境，激發(fā)出一種目標(biāo)導(dǎo)向的參與氣氛，保持目標(biāo)清晰，暢所欲言，能夠為他人提供可以學(xué)習(xí)的“遺產(chǎn)”，并通過摩托羅拉的制度系統(tǒng)鼓勵對這種遺產(chǎn)進(jìn)行再創(chuàng)造。
由此可見，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)文化的管理，貫穿在企業(yè)的發(fā)展過程中。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所做的一切，就是在企業(yè)中形成預(yù)期的文化。為此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要對一些行動做出示范，自身表現(xiàn)要言行合一，才能上行下效。
四、企業(yè)文化要與時俱進(jìn)不斷地完善
一、企業(yè)文化是企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一
管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力、財力和信息等資源，以期更好地達(dá)到組織目標(biāo)的過程。現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，管理的對象包括人、財、物、信息、時間五個方面。其中，人在管理中具有雙重地位：既是管理者又是被管理者。管理過程各個環(huán)節(jié)的主體都是人，人與人的行為是管理過程的核心。
“以人為本”是現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的趨勢。企業(yè)文化管理正是順應(yīng)這～趨勢而誕生的一種嶄新的管理理論，其中心思想就是。以人為本”。因而，它就自然地成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分。一個企業(yè)，其物力、財力、信息資源是有限的，而人力資源的開發(fā)則永元止境，人的潛力發(fā)揮出來了，物力、財力、信息資源可以得到更好地利用。海爾、聯(lián)想等優(yōu)秀企業(yè)堅持。以人為本”的管理，建設(shè)成了良好的企業(yè)文化，依靠優(yōu)秀的員工隊伍在市場競爭中獲得了顯著的優(yōu)勢，這首先歸結(jié)于它們具有優(yōu)秀的企業(yè)文化作為指導(dǎo)。
二、企業(yè)文化是企業(yè)競爭力的重要源泉
企業(yè)文化建設(shè)就是企業(yè)在具體的歷史環(huán)境及條件下，將人性化的理念與商業(yè)的操作成功地融為一體轉(zhuǎn)化成具體的奮斗目標(biāo)和行為準(zhǔn)則，形成企業(yè)員工的精神支柱和精神動力，為企業(yè)的目標(biāo)而努力。建設(shè)企業(yè)文化的實質(zhì)就是建立企業(yè)內(nèi)部的動力機(jī)制，這一機(jī)制的建立，使廣大員工自覺地把個人目標(biāo)融入到企業(yè)目標(biāo)中來。
在市場競爭中，企業(yè)如果沒有一個自上而下的統(tǒng)一目標(biāo)，就不能形成強大的競爭力，也很難在競爭中求得生存和發(fā)展。傳統(tǒng)的管理方法都是靠各種各樣的政策來引導(dǎo)員工去實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)定目標(biāo)，而合適的企業(yè)文化會使員工在潛移默化中接受共同的價值觀，由此形成的競爭力也更持久(農(nóng)行有些單位管理是層層加碼，碼到成功，完不成任務(wù)換行長或換崗位)。聯(lián)想的核心理念是把員工的個人追求融人到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展之中”，它的企業(yè)精神是。求實、進(jìn)取、創(chuàng)新”，它的做事原則是。撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了等。企業(yè)文化的價值觀被企業(yè)員工認(rèn)同后，會成為一種粘合劑，從各方面把員工團(tuán)結(jié)起來，形成巨大的向心力和凝聚力，員工對企業(yè)產(chǎn)生強烈的歸屬感，與企業(yè)同呼吸、共命運。良好的企業(yè)文化能使員工從內(nèi)心產(chǎn)生一種情緒高昂、奮發(fā)進(jìn)取的效應(yīng)，形成共同的價值觀，這足以勝過任何規(guī)章制度和行政命令。員工在人人受重視、受尊重的文化氛圍中，獲得極大的心理和精神滿足，會自覺樹立對企業(yè)的強烈的主人翁責(zé)任感，有了這種責(zé)任感，員工就會進(jìn)發(fā)出元窮的創(chuàng)造力，為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策、不斷創(chuàng)新。企業(yè)文化的作用正是通過激勵來滿足人的精神需要，使人產(chǎn)生自尊感、成就感，從而調(diào)動人的精神力量。
企業(yè)文化不只在企業(yè)內(nèi)部起作用，作為一種亞文化，企業(yè)文化在社會文化中扮演的角色越來越重要，它通過各種渠道對社會產(chǎn)生影響。如農(nóng)行形象廣告：金行銀行，選擇農(nóng)行；七卡八卡，還是金穗卡；選擇農(nóng)業(yè)銀行，未來充滿希望；選擇農(nóng)業(yè)銀行，生活充滿陽光；選擇農(nóng)業(yè)銀行，夢想不再遙遠(yuǎn)；為您聚財、理財、養(yǎng)財、生財，農(nóng)業(yè)銀行的全部奉獻(xiàn)；與農(nóng)行握手，同財富結(jié)盟；伴你成長，農(nóng)業(yè)銀行；大行德廣，農(nóng)業(yè)銀行等。
三、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)文化的締造者、倡導(dǎo)者和管理者
由于領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中所處的特殊地位，他們對企業(yè)承擔(dān)了更多的責(zé)任，對企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)價值觀等也都能施加較大的影響。因此企業(yè)文化要形成體系，更離不開企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的總結(jié)、歸納和加工，離不開企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的聰明才智以及對企業(yè)文化建設(shè)的高度重視。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的價值趨向、理想追求、文化品位，對企業(yè)文化的影響是決定性的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)文化的活水源頭。如被摩托羅拉奉為宗旨的兩條行為準(zhǔn)則是“保持高尚的操守，對人永遠(yuǎn)的尊重”。鮑伯．高爾文，摩托羅拉總裁強調(diào)：在摩托羅拉，一個領(lǐng)導(dǎo)者首要的責(zé)任并不是去做決定或者指揮，而是去創(chuàng)造和保持一種催化環(huán)境，激發(fā)出一種目標(biāo)導(dǎo)向的參與氣氛，保持目標(biāo)清晰，暢所欲言，能夠為他人提供可以學(xué)習(xí)的“遺產(chǎn)”，并通過摩托羅拉的制度系統(tǒng)鼓勵對這種遺產(chǎn)進(jìn)行再創(chuàng)造。
由此可見，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)文化的管理，貫穿在企業(yè)的發(fā)展過程中。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所做的一切，就是在企業(yè)中形成預(yù)期的文化。為此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要對一些行動做出示范，自身表現(xiàn)要言行合一，才能上行下效。
四、企業(yè)文化要與時俱進(jìn)不斷地完善
論文關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；文化整合；異質(zhì)文化
一、對我國企業(yè)文化整合現(xiàn)狀的基本判斷
根據(jù)近些年我國企業(yè)并購整合的大量實踐和有關(guān)調(diào)查研究，雖然不少企業(yè)對企業(yè)文化及其整合問題進(jìn)行了一些有益的探索，但企業(yè)文化整合的總體狀況并不令人滿意，表現(xiàn)出兩極發(fā)展的不平衡狀態(tài)。
一種狀況是：并購企業(yè)對文化整合有高度的認(rèn)識和重視，一批有遠(yuǎn)見卓識的企業(yè)家，能排除事務(wù)抓根本，悉心思考企業(yè)擴(kuò)張經(jīng)營的全面和重大問題，他們對企業(yè)文化的思考很深入，能把企業(yè)文化整合工作作為企業(yè)并購、企業(yè)擴(kuò)張的一項重點項目來積極地加以推進(jìn)，能夠選用適當(dāng)?shù)姆绞剑樌诤袭愘|(zhì)文化，在企業(yè)中推行適應(yīng)環(huán)境變化的有競爭性、有活力的統(tǒng)一的獨特的企業(yè)文化，并推動了企業(yè)的成功發(fā)展。如青島的海爾、無錫的小天鵝、深圳的康佳、北京的聯(lián)想，等等。
如在海爾并購廣東順德洗衣機(jī)廠的案例中，海爾派駐新成立的順德海爾電器有限公司的僅為3位高級管理人員，很明顯，這只是一種象征性的領(lǐng)導(dǎo)，即用海爾高度統(tǒng)一的文化精神去同化“順德海爾”，而非采用原先以文化進(jìn)攻的方式注入海爾文化去激活…。從實踐來看，這個模式的運用有兩個前提條件：一是并購企業(yè)必須有統(tǒng)一的優(yōu)質(zhì)強勢企業(yè)文化；二是被并購企業(yè)的文化結(jié)構(gòu)與并購企業(yè)的文化結(jié)構(gòu)相似，主要是在價值觀念上能夠認(rèn)同。在順德海爾員工“迅速認(rèn)同了海爾文化”后，經(jīng)過調(diào)整市場、產(chǎn)品、人員和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，“順德海爾”迅速煥發(fā)了生機(jī)。其成功之道非常重要的一個方面就是他們在擴(kuò)張發(fā)展過程中，充分注意到企業(yè)文化的整合與創(chuàng)新。但是這部分企業(yè)為數(shù)不多。
另一種狀況是：并購企業(yè)主要是在企業(yè)外部市場進(jìn)行資產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)權(quán)交易，而對文化整合不夠重視，不夠自覺，沒有真正實現(xiàn)從資產(chǎn)到文化的整體組合，導(dǎo)致并購的低效或失敗。這種狀況的企業(yè)占很大比例。
例如，1996年浙江省鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)蘇泊爾公司兼并瀕臨破產(chǎn)的老國有企業(yè)武漢液壓閥廠。兼并后初期，對資產(chǎn)、債務(wù)、組織、技術(shù)、員工、產(chǎn)品等進(jìn)行了一系列重組，使企業(yè)的資金、產(chǎn)品、技術(shù)等有了很大的好轉(zhuǎn)，但仍然沒有達(dá)到預(yù)期的效果…。因為雙方人員沒有擰成一股繩，出現(xiàn)了“夾生飯”，雙方人員的價值觀念及企業(yè)文化仍然是“兩張皮”：液壓閥廠的職工放不下架子，看不起鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，而蘇泊爾公司派駐液壓閥廠的人也看不起液壓閥廠的人，認(rèn)為是蘇泊爾公司給了他們一口飯吃。這就激起了被兼并企業(yè)人員的反感，以致一些職工多次與兼并方人員發(fā)生沖突與對抗。后來雙方都意識到了這個問題，并為之做了大量的工作，才使企業(yè)開始步入正軌。
總之，就目前我國企業(yè)并購而言，企業(yè)文化整合尚處于初始階段，在思想、行為方式上尚未跳出傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)體制的窠臼，人們對企業(yè)文化整合認(rèn)識和實踐上還存在一些誤區(qū)和差距，并購后的企業(yè)文化與并購整合的要求，與現(xiàn)代企業(yè)文化相距甚遠(yuǎn)，還難以適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，未能為企業(yè)發(fā)展提供強有力的支持。企業(yè)文化整合遲滯與失敗是目前我國企業(yè)并購重組中亟待解決的問題。
二、我國企業(yè)文化整合遲滯與失敗的原因
雖然我國并購企業(yè)中文化整合遲滯與失敗的表現(xiàn)形式不同，它們對企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的制約作用存在著程度上的差異，但就其成因來說，卻有著共性特征。并購后企業(yè)文化整合遲滯與失敗既有其客觀原因，也有其主觀原因，是內(nèi)外因素共同影響和作用的結(jié)果。
(一)客觀因素：企業(yè)文化的易被忽略性和更替的遲緩性
首先，企業(yè)文化的作用特點決定了企業(yè)文化整合容易被忽略。由于企業(yè)的價值形式已經(jīng)深深根植于企業(yè)內(nèi)部，使得文化過程也變得自動機(jī)械，成為一種習(xí)慣行為，令人感覺不到企業(yè)文化的存在，即企業(yè)文化一定程度上表現(xiàn)為潛在性，其作用是無形的，潛移默化的，使并購中往往難以有意識地提出企業(yè)文化的影響和作用。但壞結(jié)果一旦出現(xiàn)往往已積重難返，使人不易適時把握。
其次，企業(yè)文化與企業(yè)并購行為相比，前者是“慢變量”，后者是“快變量”。由于文化的存在可能長于組織的存在，企業(yè)并購之后，原有企業(yè)的文化慣性依然會在整合的企業(yè)中延續(xù)并存在，既有企業(yè)文化的滯留效應(yīng)決定了企業(yè)文化整合的長期性特征。企業(yè)文化與企業(yè)擴(kuò)張行為、企業(yè)結(jié)構(gòu)變化之間的這種時間差，即企業(yè)結(jié)構(gòu)變動完成后，企業(yè)文化還需要一段艱苦的磨合階段才能完成融合，這就決定了企業(yè)并購之初，通常會面臨雙方企業(yè)文化對立、文化沖突及文化迷失等困擾，這就為并購擴(kuò)張中的文化整合加大了難度。
此外，企業(yè)文化作用的間接性和深層次性等特點還決定了其整合不像經(jīng)濟(jì)行為那樣易見效果，在并購過程中，倘若管理者對企業(yè)文化認(rèn)識不深或能力缺乏，就很容易被忽視。
(二)主觀因素：認(rèn)識上的誤區(qū)和操作上的失當(dāng)
1．企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)文化及其整合的無意識或認(rèn)識模糊。我國對企業(yè)文化及其重要性的認(rèn)識主要來自于對美、日的一些成功企業(yè)范例的解析，但在解析過程中，我們更多關(guān)注的是這些成功企業(yè)的成功結(jié)果及其容易學(xué)到的可觀測的表征，而對企業(yè)文化的深刻內(nèi)涵及文化整合的作用、過程以及企業(yè)文化整合與有關(guān)經(jīng)營管理活動的聯(lián)系等方面還缺乏足夠的認(rèn)識。再加上我國企業(yè)并購起步較晚，缺乏經(jīng)驗，并購企業(yè)文化整合又是企業(yè)文化建設(shè)中新的形態(tài)，而我國現(xiàn)有企業(yè)管理在很多方面都還帶有傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)的痕跡，因此，企業(yè)文化作為一種管理資源，一直沒有得到充分的發(fā)掘和利用，不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還缺乏運用企業(yè)文化導(dǎo)向企業(yè)行為的經(jīng)驗，企業(yè)文化整合意識淡薄，態(tài)度不積極、不明確，在這種情況下，要形成并購企業(yè)的新的文化將是極其困難的。
就目前來看，我國大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)并購的認(rèn)識只停留在財務(wù)控制這一層次上，對企業(yè)文化整合的重要性及其深層和整體內(nèi)涵沒有形成正確的認(rèn)識，主要表現(xiàn)在：(1)認(rèn)為企業(yè)文化是很虛的東西，是軟性化的，不屬于并購中應(yīng)考慮的因素，認(rèn)為只要硬件完成合并，軟件問題就容易解決，企業(yè)文化自然就會融合到一起，顯然這是對企業(yè)文化整合涵義理解不夠；(2)企業(yè)文化過分政治化、抽象化。有些人把企業(yè)文化單純理解為企業(yè)的思想政治工作，習(xí)慣于舊的傳統(tǒng)做法，而不考慮實際工作效果，使企業(yè)文化的塑造成為一紙空文。企業(yè)文化建設(shè)是一個漸進(jìn)的過程，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)所處的時代環(huán)境以及實際情況相適應(yīng)。企業(yè)精神的提法過分政治化容易陷入空洞的境地，使員工感到目標(biāo)大、高，難以達(dá)到，從而起不到應(yīng)有的激勵作用。企業(yè)文化建設(shè)必須從企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀和經(jīng)營特點出發(fā)，才能克服企業(yè)文化價值觀念中的“高、大、空”現(xiàn)象；(3)把“企業(yè)文化”簡化為一種“口號”或片面地等同于文化娛樂活動，對企業(yè)文化整合的層次性認(rèn)識不足，從而導(dǎo)致企業(yè)文化整合出發(fā)點錯位，措施不得力，難以取得實效；(4)對企業(yè)文化整合的難度、復(fù)雜程度和個性化、持續(xù)化、系統(tǒng)化等還沒有足夠的思想準(zhǔn)備，并未從企業(yè)擴(kuò)張發(fā)展的整體戰(zhàn)略上把握文化要素在經(jīng)營管理中的重要地位，而企業(yè)基層管理人員往往又缺乏這種融合文化的能力、時間和精力，對對方企業(yè)文化不了解，往往依據(jù)自身的企業(yè)理念，對來自對方的信息作出判斷。這些錯誤的思想意識直接影響企業(yè)文化整合的實施。
2．企業(yè)文化整合與并購不同步，行為拖沓。許多企業(yè)認(rèn)為并購的三個階段是相互獨立、分離的，即認(rèn)為在并購談判達(dá)成協(xié)議后，整合工作才開始，因此，文化整合也是在并購協(xié)議簽訂之后自然開始的。實際上，文化整合與并購重組并不是兩個分立的過程，而是一個有機(jī)的整體，文化整合也不是簽訂并購協(xié)議后的下一個環(huán)節(jié)。從并購重組一開始，就需要擬定與并購目標(biāo)相一致的文化整合計劃，即在并購的籌備階段，就要進(jìn)行有關(guān)文化整合的考察、準(zhǔn)備工作，這樣，才能使并購企業(yè)對即將面臨的文化問題有充分的準(zhǔn)備，才能保證重組后文化整合工作的順利開展。
3．對企業(yè)文化整合的態(tài)度和方法不得當(dāng)。一般來說，企業(yè)文化整合是在確認(rèn)原有企業(yè)文化差異基礎(chǔ)上實現(xiàn)文化認(rèn)同和文化歸屬的，因而，不同企業(yè)間的文化差異需要采用不同的方式融合。但在實際操作中，大多數(shù)企業(yè)在有意或無意中普遍采用的只有一種方式，即將并購企業(yè)的文化強制性地灌輸?shù)奖徊①徠髽I(yè)。一種企業(yè)文化凌駕于另一種企業(yè)文化之上，這種方式有時可能在短期內(nèi)形成一種“統(tǒng)一”的企業(yè)文化，使重組表面上風(fēng)平浪靜，但卻容易使其他企業(yè)文化遭到壓抑而產(chǎn)生并積累反感，導(dǎo)致沖突。如果被并購企業(yè)內(nèi)部有較強的文化或內(nèi)部較團(tuán)結(jié)時，就會使企業(yè)內(nèi)穩(wěn)定中深層潛伏著危機(jī)，使企業(yè)文化損耗掉不少“雜交”后所應(yīng)具有的優(yōu)勢。現(xiàn)實中，許多并購企業(yè)文化整合的失敗，并不是直接起因于文化沖突，不是被兼并企業(yè)文化無法融合兼并方企業(yè)文化，而是并購方企業(yè)有關(guān)人員的“戰(zhàn)勝者”姿態(tài)引起被并購企業(yè)員工的強烈逆反心理，產(chǎn)生過激行為，致使文化整合根本無法有效進(jìn)行，從而阻礙了并購的進(jìn)程。蘇泊爾公司兼并武漢液壓閥廠過程中的沖突一定程度上就是因為并購方人員的歧視態(tài)度傷害了液壓閥廠員工的感情和自尊心，引起反感和抵制而造成的。
(三)體制性和社會性障礙的存在
1．政府行為的影響。企業(yè)并購是市場經(jīng)濟(jì)活動高度發(fā)達(dá)的產(chǎn)物，由于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時期外部配套環(huán)境不完善和市場運行規(guī)則不明確等弊病難以完全克服，加之缺乏企業(yè)并購經(jīng)驗，因此我國并購重組仍不十分規(guī)范。從本質(zhì)上講，企業(yè)并購應(yīng)屬企業(yè)行為，由市場主導(dǎo)，即使政府參與企業(yè)并購，更多的也是通過中介組織來進(jìn)行的。而從我國情況看，企業(yè)并購在某種程度上更多地表現(xiàn)為政府內(nèi)部推動的特征，有不少屬于政府的“拉郎配”，片面強調(diào)規(guī)模或“優(yōu)幫劣，強管弱，富扶貧”的解困行為，而非市場的自發(fā)選擇。因此，在企業(yè)文化整合過程中增加了一個利益主體，企業(yè)還必須通過政府協(xié)調(diào)各方面的事宜，這使企業(yè)內(nèi)部資源要素處于實質(zhì)分割狀態(tài)，導(dǎo)致內(nèi)部的文化交流與融通渠道不通暢，從而增加了整合的難度，很難實現(xiàn)文化的統(tǒng)合與協(xié)調(diào)。
2．傳統(tǒng)文化和舊體制下落后觀念的束縛。企業(yè)并購擴(kuò)張中的危機(jī)常常是因為企業(yè)文化觀念、模式與方式的滯后與陳舊而導(dǎo)致的一系列失誤，從而違背了基本的經(jīng)濟(jì)規(guī)律和企業(yè)管理的基本原則。隨著企業(yè)的發(fā)展，特別是市場經(jīng)濟(jì)體制逐步建立，企業(yè)并購成為企業(yè)改革的重要內(nèi)容和途徑，成為我國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的推進(jìn)器。但是，由于我國企業(yè)并購是在雙重體制并存，新舊體制轉(zhuǎn)換條件下興起的，因而它不可避免地一方面帶有舊體制的遺留痕跡，另一方面新的矛盾也不斷生成。新舊矛盾交織就構(gòu)成了企業(yè)文化整合與發(fā)展的現(xiàn)實困境。傳統(tǒng)文化和舊體制下的落后觀念使企業(yè)并購中的企業(yè)文化整合與發(fā)展戴上了沉重的鐐銬。
“肥水不流外人田”的思想，對企業(yè)的吃、喝、拉、雜、睡等事宜，統(tǒng)統(tǒng)由企業(yè)自己辦理，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者甚至用封建官辦企業(yè)的思維方式來看企業(yè)并購重組，“寧為雞頭，不做鳳尾”，對外來因素持懷疑和恐懼心態(tài)，不想在重組中當(dāng)配角，如果重組使自己的獨立性受到影響，即使是最佳組合，企業(yè)經(jīng)營者乃至職工的思想抵觸也“可怕的巨大”。
關(guān)鍵詞：企業(yè)文化 現(xiàn)代營銷 作用 前景
西方學(xué)者認(rèn)為企業(yè)文化主要是指體格組織所形成的特有的價值觀、文化觀、歷史觀和世界觀，是企業(yè)員工習(xí)慣作風(fēng)，生活、生產(chǎn)觀念，道德意識行為的指導(dǎo)性標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)也是在這樣的文化指導(dǎo)觀念的基礎(chǔ)上確立自我的發(fā)展方向，樹立自我的發(fā)展目標(biāo)。
而國內(nèi)的學(xué)者普遍認(rèn)為，企業(yè)文化是由員工打造，是所累積而成的物質(zhì)財富、精神財富，是內(nèi)部機(jī)構(gòu)與管理制度的綜合體形態(tài)。簡單而言，可以從四個層面對企業(yè)文化進(jìn)行闡釋：精神層面，制度層面，行為層面，物質(zhì)層面。本文就根據(jù)企業(yè)文化在這四個層面上的意義，對企業(yè)文化在現(xiàn)代營銷中的作用進(jìn)行了如下闡述。
一、企業(yè)文化是企業(yè)的形象代言
在現(xiàn)代營銷中，特別是在市場經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的社會主義中國，形象對于營銷來說十分重要。據(jù)相關(guān)資料顯示，現(xiàn)代營銷中80%的成功都源于良好的形象。企業(yè)文化是一個企業(yè)的精神支柱，是一個企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗與智慧的結(jié)晶，是全體員工實踐的經(jīng)驗總結(jié)，是一個企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，是一個企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力。
在市場經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天，不同的價值觀、文化背景所形成的不同的企業(yè)文化構(gòu)成了一個又一個經(jīng)濟(jì)實體。而每一個經(jīng)濟(jì)實體都需要面向市場，在市場中企業(yè)的產(chǎn)品和企業(yè)的形象息息相關(guān)，產(chǎn)品只是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)。良好的企業(yè)文化能夠給予公眾良好的企業(yè)形象，從而使得企業(yè)的產(chǎn)品在無形中被賦予附加值，增強企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢。
海爾在廣場上砸冰箱，砸的不只是不好的產(chǎn)品而砸出的是自己的信譽，砸出的是海爾企業(yè)對待產(chǎn)品的一種責(zé)任心。這次事件讓公眾明白了海爾企業(yè)文化的本質(zhì)與宗旨，也讓海爾的企業(yè)形象得到了大幅度的提升。企業(yè)文化也企業(yè)形象的一些外在表現(xiàn)，例如：企業(yè)標(biāo)志、企業(yè)名稱、企業(yè)內(nèi)部設(shè)計、企業(yè)對外的名片、甚至企業(yè)對外的文件字體、文件造型等等。企業(yè)形象就如同一個營銷人員，良好的形象能夠讓客戶感到親近、自然，以達(dá)到吸引新客戶，照顧好老客戶的目的。
二、企業(yè)文化是企業(yè)在現(xiàn)代營銷中的指南針
企業(yè)形象是企業(yè)的一件外衣，則企業(yè)文化就是企業(yè)的內(nèi)涵。這種內(nèi)涵既指引企業(yè)形象的打造也對企業(yè)的前進(jìn)方向給予指導(dǎo)。有時候，一句對外的廣告語就是企業(yè)文化的代言人，真誠、感恩之類的言語不乏無數(shù)。但是，這就是這樣簡單的言語能夠給企業(yè)的前進(jìn)指明方向。
“全心全意小天鵝”，“科技無限，創(chuàng)造無限”，“海爾真誠到永遠(yuǎn)”，“格力，掌握核心科技”等等形象性宣傳語都是企業(yè)對公眾的承諾，也是現(xiàn)代營銷中的一種勸說性營銷。此外，之所以說企業(yè)文化是企業(yè)在現(xiàn)代營銷中的指南針，是因為企業(yè)文化其實在一定程度上代表企業(yè)決策階層的領(lǐng)導(dǎo)者的思想文化觀念。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)前進(jìn)方向的決策者，自然也會將自我的文化觀念貫徹到企業(yè)文化中來，使得企業(yè)的每一個員工都明白自己的前進(jìn)方向，明確自我的奮斗目標(biāo)。市場經(jīng)濟(jì)條件下的市場營銷是成王敗寇的典型，只有不斷完善自我的企業(yè)文化，摒棄陳舊的觀念，完善企業(yè)的人才機(jī)制，不斷創(chuàng)新，不斷進(jìn)步，才能夠使得企業(yè)在前進(jìn)過程中少走彎路，才能立于不敗之地。
三、企業(yè)文化在現(xiàn)代營銷中的核心作戰(zhàn)作用與超越作用
企業(yè)文化是企業(yè)實現(xiàn)合理分工、高效運作的根本所在。在企業(yè)文化的指導(dǎo)下，企業(yè)員工能夠得到合理分工，相互協(xié)調(diào)使得企業(yè)集中核心力量集體高效作戰(zhàn)，使得每一個員工的能力都得到最大限度的發(fā)揮，做出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
同時，企業(yè)文化也是聯(lián)系企業(yè)員工的內(nèi)在情感系統(tǒng)，是一種超血緣關(guān)系的文化觀念，能夠使得員工在各種人際關(guān)系網(wǎng)的旗幟下，為企業(yè)的目標(biāo)而不斷奮斗。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，現(xiàn)代營銷成為了一個集體，單槍匹馬的英雄已經(jīng)不復(fù)存在，團(tuán)體作戰(zhàn)才能夠獲得更大的成就。在現(xiàn)代營銷中，必須有相應(yīng)的營銷計劃進(jìn)行系統(tǒng)作戰(zhàn)才能夠達(dá)到應(yīng)有的效果。換句話說，企業(yè)文化就是凝聚企業(yè)員工的凝聚器。
另外，企業(yè)文化在現(xiàn)代營銷中擁有不斷超越的作用。這個層面的作品可以從兩個方面進(jìn)行解釋。首先，員工在企業(yè)文化的指導(dǎo)下回不斷學(xué)習(xí)、不斷進(jìn)步，自然也會得到更多的發(fā)展機(jī)遇，使得現(xiàn)代營銷中的個人能力和團(tuán)隊能力都得到有效提升。員工能力的不斷增強，隨之而來的就是所占市場份額的不斷增大，繼而引起市場營銷的變革與發(fā)展，這被稱作是企業(yè)前進(jìn)與發(fā)展的助推器。超越的另一個層面在于，在企業(yè)文化的指導(dǎo)下，企業(yè)員工會不斷進(jìn)行實踐經(jīng)驗的總結(jié)，不斷推陳出新并且使得企業(yè)文化不斷與市場相適應(yīng)，與現(xiàn)代營銷相適應(yīng)，促使企業(yè)不斷進(jìn)步，促使企業(yè)不斷創(chuàng)新。
四、結(jié)語
在以“文化”為導(dǎo)向的現(xiàn)代社會中，市場營銷成為了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必不可少的手段。而在現(xiàn)代營銷中，企業(yè)的形象在很大程度上決定現(xiàn)代營銷的質(zhì)量。在競爭激烈的現(xiàn)代社會中，要使得中國的企業(yè)在加入WTO之后不斷提升自我的競爭力與世界同步就只有不斷充實自我，發(fā)展自我的企業(yè)文化，增強自我的實力，力求屹立于世界企業(yè)之林。
參考文獻(xiàn)：
論文摘要：企業(yè)核心競爭力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源和基礎(chǔ)。國有企業(yè)欲在新經(jīng)濟(jì)時代激烈的市場競爭中立于不敗之地，最有效也是最關(guān)鍵的一點，即培育企業(yè)的核心競爭力。國有企業(yè)應(yīng)以技術(shù)創(chuàng)新為核心，以信息化為動力，以爭創(chuàng)名牌為手段，以企業(yè)文化為后盾，有效培育自己的核心競爭力。
21世紀(jì)是新經(jīng)濟(jì)時代，新經(jīng)濟(jì)是指以知識主體作為資本主要形態(tài)，以信息技術(shù)、生物技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等新興技術(shù)為主要內(nèi)容的全球化經(jīng)濟(jì)。國有企業(yè)要想在新經(jīng)濟(jì)時代激烈的市場競爭中立于不敗之地，最有效最關(guān)鍵的一點，即培育企業(yè)核心競爭力。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)的生命線，是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源和基礎(chǔ)。企業(yè)核心競爭力不足是我國國有企業(yè)發(fā)展面臨的一個問題。國有企業(yè)在規(guī)模、實力和管理水平上和世界500強企業(yè)相差甚遠(yuǎn)。調(diào)查表明：2004中國企業(yè)500強與世界企業(yè)500強相比較，資產(chǎn)規(guī)模僅為世界企業(yè)500強的5．61％，營業(yè)收入為7．3％，利潤為5．22％，人均營業(yè)收入、人均利潤額和人均資產(chǎn)，分別只相當(dāng)于世界企業(yè)500強同一指標(biāo)的16．23％、l1．62％和12．46％。中國企業(yè)500強與世界企業(yè)500強的差距，不單是量上的差距，更重要的是企業(yè)的素質(zhì)、經(jīng)營能力和競爭力的差距。這說明，提高企業(yè)整體素質(zhì)，培育企業(yè)核心競爭力已成為擺在我國政府和企業(yè)家面前迫在眉睫的任務(wù)。國有企業(yè)應(yīng)以技術(shù)創(chuàng)新為核心，以信息化為動力，以爭創(chuàng)名牌為手段，以企業(yè)文化為后盾，有效培育自己的核心競爭力，才能在日趨激烈的國際市場競爭中立于不敗之地。
一、通過有效的購并活動。壯大企業(yè)規(guī)模，為有效培育國有企業(yè)核心競爭力構(gòu)建規(guī)模基礎(chǔ)
通過兼并、聯(lián)合、重組等資本運營形式把企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，形成一批大公司和大型企業(yè)集團(tuán)，提高產(chǎn)業(yè)集中度，提高國有企業(yè)的國際競爭能力。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家，諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者喬·j·斯蒂格勒在研究美國著名大企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗時，有這樣一個著名的結(jié)論：縱觀美國著名大企業(yè)幾乎沒有一家不是以某種方式，在某種程度上應(yīng)用了兼并、收購而發(fā)展起來的。企業(yè)的發(fā)展單靠自身的積累是難成大氣的，兼并、收購、聯(lián)合、重組，是企業(yè)壯大的必由之路。通過兼并、收購、聯(lián)合、重組等資本運營方式進(jìn)行”強弱聯(lián)合”，”強強聯(lián)合”的擴(kuò)張能使企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，增加市場份額和競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展，這是世界著名公司常用的擴(kuò)張策略。近年來企業(yè)的兼并浪潮風(fēng)起云涌。1998年7月3el，德國大眾汽車公司以4．3億馬克(約合2．46億美元)的價格簽約收購英國勞斯萊斯汽車公司，創(chuàng)造了強弱聯(lián)合，提高核心能力的典范。1997年8月4el，世界航空制造業(yè)排行第一的波音公司正式完成與排行第三的麥道公司的合并，新波音開始運作，創(chuàng)立了強強聯(lián)合的典范。
與世界日益風(fēng)靡的“大些、大些、更大”些的并購浪潮相比，我國國有企業(yè)規(guī)模顯得太小，難以控制市場和迎接國內(nèi)外競爭的挑戰(zhàn)，更談不上爭當(dāng)世界霸主。因此，國有企業(yè)要在未來國際市場競爭中占有一席之地，必須徹底打破地區(qū)部門限制，按照全國一盤棋的要求，關(guān)閉各地技術(shù)水平低的企業(yè)，走聯(lián)合之路，組建中國大型企業(yè)集團(tuán)，提高產(chǎn)業(yè)集中度，增強核心競爭力。國有企業(yè)培育企業(yè)核心競爭力，組建企業(yè)集團(tuán)，要了解國外企業(yè)集團(tuán)發(fā)展趨勢，在突出主業(yè)的基礎(chǔ)上進(jìn)行多元化經(jīng)營。同時，企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營國際化、網(wǎng)絡(luò)化，實行小組協(xié)作制的新的工作制度，塑造和維護(hù)良好的企業(yè)形象。還要采用兼并、收購、聯(lián)合、重組、控股、參股、產(chǎn)業(yè)金融一體化，無形資產(chǎn)運營等多種方式，因時制宜，因業(yè)制宜，不拘一格，和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)合起來，建立緊密型、松散型等多類型具有中國特色的大公司、大企業(yè)集團(tuán)。
二、積極打造人力資本，為有效培育國有企業(yè)核心競爭力構(gòu)建智力基礎(chǔ)
新經(jīng)濟(jì)時代是一個以人才為主導(dǎo)的時代，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。吸引、培育、留住和充分發(fā)揮人才優(yōu)勢是培育企業(yè)核心競爭力的可靠保證。
(一)構(gòu)建與企業(yè)特點相符的人才結(jié)構(gòu)。企業(yè)的人力資源的質(zhì)量并不能僅僅用人才數(shù)量的多少和學(xué)位的高低來衡量，企業(yè)人才配備的優(yōu)與劣是以整體人才結(jié)構(gòu)和人才的知識結(jié)構(gòu)是否為企業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)容所需為重要衡量標(biāo)準(zhǔn)。引進(jìn)的人才要組成合理的結(jié)構(gòu)。此外，要讓人才在企業(yè)的一些重要技改項目的實施和戰(zhàn)略制定的過程中將理論與實踐相結(jié)合，增強自身素質(zhì)、提高創(chuàng)新能力和應(yīng)變能力。同時，繼續(xù)教育要以企業(yè)的專業(yè)技術(shù)為指導(dǎo)，使企業(yè)的知識結(jié)構(gòu)更好的符合企業(yè)發(fā)展需要。
(二)營造優(yōu)良的人才環(huán)境，培育人才、留住人才。隨著知識經(jīng)濟(jì)向廣度和深度的發(fā)展，人力資源將成為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略基礎(chǔ)，人力資源管理考慮的是如何使人力資源成為智力資本，為創(chuàng)造企業(yè)核心競爭力做出更大的貢獻(xiàn)。所以必須營造一個良好的環(huán)境來吸引人才，留住人才，只有這樣才能更好地促使企業(yè)員工發(fā)揮更大的潛能。這種環(huán)境的營造要借助相關(guān)政策的制定和企業(yè)文化的參與，此外還要建立多元化和“績效優(yōu)先”的收入分配制度和保障制度，減少人才對企業(yè)的不安定感，使人才安心的為企業(yè)奉獻(xiàn)。
三、以構(gòu)建虛擬科研網(wǎng)為主要途徑，提高國有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力
加強技術(shù)創(chuàng)新，這是打造企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。現(xiàn)代企業(yè)制度體現(xiàn)的是企業(yè)資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發(fā)揮，主要依靠核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新。一個企業(yè)要形成和提高自己的核心競爭力，必須有自己的核心技術(shù)，可以說核心技術(shù)是核心競爭力的核心。國有企業(yè)在打造核心競爭力的過程中，必須清楚地了解自己的核心技術(shù)是什么。如不十分清楚或把握不準(zhǔn)，可以對現(xiàn)有技術(shù)進(jìn)行分解和整合，也就是對核心產(chǎn)品進(jìn)行技術(shù)分解、歸類和整合，弄清哪些是一般技術(shù)、哪些是通用技術(shù)、哪些是專有技術(shù)、哪些是關(guān)鍵技術(shù)。然后集中人力、物力、財力對專有技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)行研究、攻關(guān)、開發(fā)、改造，并進(jìn)一步提高和鞏固，以形成自有知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)。由于國有企業(yè)的r&d投入嚴(yán)重不足，自主技術(shù)創(chuàng)新能力不強，要想提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力，其中一條有效途徑就是構(gòu)建虛擬科研網(wǎng)，拓展企業(yè)自身的能力，實現(xiàn)技術(shù)互補，分散風(fēng)險，降低研究開發(fā)成本，獲得規(guī)模效益和持續(xù)發(fā)展能力。這種聯(lián)盟既有戰(zhàn)術(shù)上的聯(lián)盟，也有戰(zhàn)略上的聯(lián)盟，其主要功能是拓展企業(yè)自身的能力，它能夠比一個獨立的實驗室發(fā)掘出更多種類的知識源泉。通過組織外部的專題研究，原型產(chǎn)品的生產(chǎn)與檢測或?qū)ｉT的設(shè)計，企業(yè)能夠比競爭對手以更快的速度推出多種多樣的新產(chǎn)品，快速占領(lǐng)市場制高點，保持企業(yè)產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢和市場優(yōu)勢。
四、以信息化為動力。促進(jìn)國有企業(yè)管理創(chuàng)新。
信息化是新經(jīng)濟(jì)時代的重要特征，信息化的要求使國有企業(yè)生存和競爭環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，要走新型工業(yè)化道路，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須加強國有企業(yè)信息化建設(shè)。國有企業(yè)可以將信息化廣泛應(yīng)用于企業(yè)重組、技術(shù)開發(fā)、市場開拓和產(chǎn)業(yè)調(diào)整中，使企業(yè)數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)化、經(jīng)營管理電子化、生產(chǎn)流程自動化、產(chǎn)品設(shè)計智能化、信息服務(wù)社會化。加強國有企業(yè)信息化建設(shè)，可以強化國有企業(yè)財務(wù)管理，促進(jìn)管理創(chuàng)新，為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益。
全球最大的商業(yè)零售商沃爾瑪就是一個信息化的典型。沃爾瑪在信息化上的巨大投入為其帶來的是豐厚的回報。在美國《財富》雜志公布的世界500強(按營業(yè)額排序)排行榜上，沃爾瑪于2001年、2002年、2003年和2004年連續(xù)四年高居榜首。
在我國，也有一些進(jìn)行信息化建設(shè)的企業(yè)取得了快速的發(fā)展和成功，如海爾、邯鋼等企業(yè)都通過信息化獲得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。信息化可以提升企業(yè)的核心競爭力，那么企業(yè)怎樣實現(xiàn)信息化呢?信息化涉及的環(huán)節(jié)很多，但最主要和 最關(guān)鍵的兩項：一是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和主導(dǎo)流程的信息化，二是人的信息化。
許多成功企業(yè)的信息化都是緊緊圍繞著企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和主導(dǎo)流程。沃爾瑪?shù)暮诵臉I(yè)務(wù)是商品零售，主導(dǎo)流程是貨物配送，因而它不惜花巨資來“信息化”它的核心業(yè)務(wù)和主導(dǎo)流程。又如，海爾是一個加工型企業(yè)，它們在國內(nèi)率先上了cims(計算機(jī)集成制造系統(tǒng))取得了非常好的效果。現(xiàn)在海爾全面實行了“索酬、索賠、跳閘”的內(nèi)部市場鏈(sst)管理制度。海爾的“市場鏈”就是以“日事日畢，日清日高，人人都管事，事事有人管”(簡稱oec)管理模式為基礎(chǔ)，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”(質(zhì)量零缺陷，服務(wù)零距離，運營零成本)目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造。
五、以爭創(chuàng)名牌為手段，整合國有企業(yè)核心競爭力
當(dāng)今世界，品牌時代已經(jīng)到來，品牌成為企業(yè)競爭力的綜合表現(xiàn)。名牌作為高品質(zhì)、高文化的象征，具有巨大的經(jīng)濟(jì)價值，是一個企業(yè)永恒的競爭力。爭創(chuàng)名牌是整合國有企業(yè)核心競爭力的一種重要手段，爭創(chuàng)名牌整合國有企業(yè)核心競爭力應(yīng)從以下幾方面著手：
1．進(jìn)行成功的cis設(shè)計。通過企業(yè)規(guī)范化管理，調(diào)動每個員工的主觀能動性，使企業(yè)各職能部門的經(jīng)營能有效地運作，通過社會公眾對企業(yè)的認(rèn)同和關(guān)注，建立理想的企業(yè)形象。20世紀(jì)90年代初，經(jīng)過深入調(diào)研海爾成功導(dǎo)人cis理念，將企業(yè)名稱簡化為“海爾集團(tuán)”，以英文“haier”為主識別文字標(biāo)志，實現(xiàn)了商標(biāo)標(biāo)志與企業(yè)簡稱的統(tǒng)一，在設(shè)計上實現(xiàn)了簡潔、穩(wěn)重、大氣、信賴感和國際化，建立起了長期穩(wěn)固的視覺形象，為海爾名牌戰(zhàn)略的實施及日后的成功奠定了形象基礎(chǔ)。
2．恰當(dāng)?shù)钠放贫ㄎ弧Ｆ放扑砻鞯氖钱a(chǎn)品與消費者之間的關(guān)系，因此品牌定位的目標(biāo)在于使品牌所體現(xiàn)的價值與消費者的購買動機(jī)相吻合。品牌不應(yīng)只反映產(chǎn)品的特性或功能，更重要的在于要賦予產(chǎn)品一種與眾不同的思想，從而引起共鳴，實現(xiàn)相互間的溝通，最終作為可信賴的印象沉淀在消費者的心目中。
3．注重產(chǎn)品質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量是品牌價值的基石，沒有質(zhì)量就沒有名牌。長期以來，中國產(chǎn)品在國際市場上的總體形象是質(zhì)次價低，這與中國企業(yè)落后的質(zhì)量觀念和質(zhì)量管理體制不無關(guān)系。注重產(chǎn)品質(zhì)量對正處于品牌經(jīng)營起步階段的中國企業(yè)來說有重大的意義。
4．取得有關(guān)國際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證。在國際市場上，不少工程項目的招標(biāo)、主要物資的采購和貿(mào)易洽談，都日益以取得iso9000和iso14000認(rèn)證為前提條件。因此，取得有關(guān)國際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證是中國企業(yè)創(chuàng)世界名牌的必由之路。1992年，海爾在全國家電行業(yè)率先通過了iso9001認(rèn)證。1996年8月，海爾冰箱又通過了iso14001環(huán)保認(rèn)證。在過去的近20年中，海爾先后通過了美國ul、德國vde和gs、加拿大csa和eev、澳大利亞saa、中東ssa、歐盟tuv和ce、日本s—mark等十幾項認(rèn)證，取得了進(jìn)軍國際市場的“通行證”，在國際市場上有了相當(dāng)?shù)闹群兔雷u度。
5．保持獨特的個性魅力。名牌是一種富含品質(zhì)、文化形象與承諾的品牌，它具有獨特的個性魅力。個性魅力代表了一個品牌核心的且不具有時間性的要素，是品牌價值的靈魂。全力維護(hù)和宣揚品牌的核心價值以保持獨特的個性魅力，已成為許多國際一流品牌的共識。
6．進(jìn)行成功的品牌宣傳。享譽世界的名牌，無一例外都具有成功的品牌宣傳。中國企業(yè)中也不乏成功的品牌宣傳的案例，海爾通過“砸冰箱”等典型案例以及“海爾，真誠到永遠(yuǎn)”等廣告的宣傳使“海爾”擁有了較高的知名度、美譽度和信賴度，在消費者心目中樹立了良好的品牌形象。
六、以企業(yè)文化創(chuàng)新為后盾，提升國有企業(yè)核心競爭力
企業(yè)文化是企業(yè)全體員工所共同創(chuàng)造的群體意識，是形成企業(yè)管理思想和管理風(fēng)格的文化基礎(chǔ)，是形成團(tuán)隊精神的思想根基。優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)核心能力的重要表現(xiàn)。約翰·科特和詹姆斯·赫斯特在《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》一書中明確地指出：“企業(yè)文化在下一個10年中將成為企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。”因此，要提升國有企業(yè)核心競爭力，必須進(jìn)行企業(yè)文化創(chuàng)新，建立“以人為本”的企業(yè)文化。
1．“以人為本“對內(nèi)是指尊重知識和尊重人的文化，充分重視人才價值的實現(xiàn)。企業(yè)要建立有效的物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的激勵機(jī)制，使員工工作富有成就感、對未來充滿信心，從而充分激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使員工自覺為企業(yè)出謀劃策。“以人為本”要培育員工的團(tuán)隊精神，喚起廣大員工對企業(yè)文化價值觀的認(rèn)同，發(fā)揮企業(yè)文化的凝聚功能，使員工自覺朝著企業(yè)制定的目標(biāo)邁進(jìn)。
2．“以人為本”對外的含義是指企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)要以顧客的需求和潛在需求為經(jīng)營導(dǎo)向，提高顧客對產(chǎn)品的滿意度，從而使顧客對企業(yè)產(chǎn)生信賴和忠誠感。企業(yè)的命運由顧客決定，適應(yīng)顧客需求的變化是企業(yè)管理創(chuàng)新的源動力，獲得顧客的情感和忠誠是企業(yè)的永久的追求。
[論文摘要]企業(yè)文化是人力資源管理的重要外部條件，是對人力資源管理的補充和完善，是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)，它對人力資源管理有著重要的影響力和促進(jìn)作用。本文就主要探討了企業(yè)文化在企業(yè)人力資源管理中的作用。
企業(yè)文化是一個企業(yè)無形的寶貴財富。企業(yè)集體的聲譽，成就感，榮譽感與員工息息相關(guān)。溫總理在2011年政府工作報告中指出：“文化對民族和國家的影響更深刻、更久遠(yuǎn)。要更好地滿足人民群眾多層次多樣化文化需求，發(fā)揮文化引導(dǎo)社會、教育人民、推動發(fā)展的功能，增強民族凝聚力和創(chuàng)造力。”因此，我們要積極發(fā)揮企業(yè)文化在企業(yè)人力資源管理中的作用。那么，企業(yè)文化對人力資源管理有哪些作用呢?筆者認(rèn)為主要有以下幾方面。
一、導(dǎo)向作用
企業(yè)文化的核心是企業(yè)全體員工共同擁有的價值觀，這種價值觀會對人們的思想意識和行為產(chǎn)生一種導(dǎo)向的作用。發(fā)出無聲的命令，要求企業(yè)全體員工按照共同價值觀及以其為核心的企業(yè)文化要求去行動。例如：北京同仁堂藥業(yè)以“工序雖繁必不敢省人工，品質(zhì)雖貴必不敢減物力”為經(jīng)營理念，沃爾瑪集團(tuán)的“顧客永遠(yuǎn)是對的”理念引導(dǎo)和影響職工的思想和行為。通過企業(yè)文化將其基本信念、基本價值觀等灌輸給他的職工，形成上下一致的企業(yè)文化，促進(jìn)廣大職工為自己的信仰在工作。企業(yè)文化對人力資源管理體系的具有導(dǎo)向功能，主要表現(xiàn)在：
一是在人力資源的招聘中，將企業(yè)的價值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來。在招聘過程中對招聘者進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，在招聘開始以前就已描繪好所要招聘人員的整體形象，即事前的招聘；
二是在人力資源的培訓(xùn)中，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。當(dāng)今一些企業(yè)改變以往生搬硬套的模式，采取拓展訓(xùn)練、團(tuán)隊打造等較靈活的體驗式培訓(xùn)，在培訓(xùn)過程中讓員工樹立和接受企業(yè)的文化理念；
三是將企業(yè)文化的要求溶入員工的考核與評價中，在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價值觀念的內(nèi)容注入，作為多元考核的一部分。其中對企業(yè)價值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進(jìn)行，通過鼓勵或反對某種行為，達(dá)到詮釋企業(yè)價值觀的目的；
四是在員工的薪酬系統(tǒng)上，企業(yè)應(yīng)真正建立起符合其核心價值觀和企業(yè)原則的薪酬系統(tǒng)。例如，企業(yè)的核心價值觀中強調(diào)業(yè)績導(dǎo)向，那么在薪酬系統(tǒng)設(shè)計上就應(yīng)該拉大不同表現(xiàn)員工的薪酬差距，并且真正讓工作表現(xiàn)好、對企業(yè)貢獻(xiàn)大的員工受到明確的獎勵和賞識，特別是通過薪酬的調(diào)整予以體現(xiàn)。
二、人才吸引與保持作用
企業(yè)文化可以把企業(yè)各個層面、各個層次的人聚合起來，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力，讓職工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。例如：同仁堂藥業(yè)從古至今，都保持一個非常突出的特色，講禮儀重人和，在整個企業(yè)文化氛圍中都明顯顯示出“人和”與“親善”的色彩。成為吸引與保持人才的重要因素。
企業(yè)文化通過提供各種誘因與貢獻(xiàn)的相互平衡，即“誘因引導(dǎo)與成就驅(qū)動”的平衡使人才認(rèn)同來達(dá)到吸引人才、維系人才的作用。如企業(yè)可以通過分配文化保證人才物質(zhì)利益的實現(xiàn)；通過招聘、錄用、內(nèi)部待業(yè)、解雇、養(yǎng)老等安全保障文化來滿足人才安全感的需要；通過主體文化和諸多亞文化制造團(tuán)體認(rèn)同感和歸屬感；通過自我價值的追求與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的協(xié)調(diào)來滿足員工自我實現(xiàn)的需要。這是企業(yè)文化所特有的魅力，通過這種魅力把企業(yè)發(fā)展所需要的人才牢牢吸引并保持在自己的周圍。近年來，海爾、娃哈哈等知名公司受到越來越多的應(yīng)聘求職者的青睞和向往，與其有著獨特的企業(yè)文化吸引作用是分不開的。
三、激勵作用
優(yōu)秀的企業(yè)文化，常常可以使企業(yè)員工懂得自己所在企業(yè)存在的社會意義和自己作為企業(yè)一員的意義，從而產(chǎn)生使命感與責(zé)任感。企業(yè)文化的人力資源激勵功能具體體現(xiàn)在：
一是信任鼓勵。例如：惠普公司對員工的信任表現(xiàn)得最為清楚，實驗室備品庫就是存放電器和機(jī)械零件的地方，工程師們不但在工作中可以隨意取用，而且還鼓勵他們拿回家去供個人使用!惠普公司認(rèn)為，不管工程師是在工作崗位還是在家擺弄這些玩意兒，都能學(xué)到一些東西。
二是關(guān)心鼓勵。例如：惠普的創(chuàng)建人比爾·休利特說：“惠普的政策和措施都是來自于一種信念，就是相信惠普員工想把工作干好，有所創(chuàng)造。只要給他們提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就能做得更好。”這就是惠普之道。
三是宣泄激勵。在日本的某些企業(yè)，在心理學(xué)家的建議下，一些企業(yè)設(shè)立了“特種員工室”，里面有經(jīng)理、車間主任等的偶像，用塑料或沙袋制成。工人可以對特定偶像任意地拳打腳踢，發(fā)泄不滿情緒而無人干涉。“特種員工室”設(shè)立后，員工的消極情緒得到發(fā)泄，暴力事件明顯減少了。
四、約束作用
企業(yè)文化建設(shè)必須使員工產(chǎn)生自覺行動，沒有外在約束，這時的企業(yè)文化才算初步建立起來。企業(yè)文化的人力資源約束功能表現(xiàn)在：
一是能使對員工的心理約束和對工作的約束一致起來，建設(shè)一支具有統(tǒng)一的價值觀念、首創(chuàng)精神，以及一切行動聽指揮、遵紀(jì)守法的員工隊伍，既發(fā)揮員工的主體作用；又使每一個員工懂得自己的工作任務(wù)、目標(biāo)、職責(zé)，并按照這些要求駕馭管理各種要素，盡職盡責(zé)地完成本職工作；
二是能使自我約束與強制約束結(jié)合起來。一個企業(yè)群體的價值觀念一旦成為廣大員工的自覺意念和行為，員工們就毋須外力的強制，自覺地按照群體認(rèn)同的價值觀念待人處事和從事經(jīng)營活動；
三是能使事前、事中、事后的約束相結(jié)合，三者約束，環(huán)環(huán)緊扣。企業(yè)文化中長期形成的群體觀念和道德行為準(zhǔn)則，在員工中起潛移默化作用，可以使不良行為自我約束。即使發(fā)生，也比較容易進(jìn)行糾正。
五、人才培養(yǎng)作用
企業(yè)文化的人才培養(yǎng)功能是通過文化本身的行為約束功能和價值導(dǎo)向功能來實現(xiàn)的。企業(yè)文化的行為約束功能的人才培養(yǎng)作用主要體現(xiàn)在制度文化和企業(yè)倫理的作用。一方面企業(yè)規(guī)章制度的約束作用非常明顯，而且是硬性的，制度面前人人平等；另一方面，企業(yè)倫理包括社會公德和職業(yè)道德，員工都必須遵守，它是一種無形的、理性的韌性約束。通過這種方式可以培養(yǎng)出符合企業(yè)發(fā)展需求的高素質(zhì)員工。例如：在海爾集團(tuán)曾發(fā)生這樣一件事情：一位客戶住進(jìn)了海爾集團(tuán)的招待所。年輕的服務(wù)員發(fā)現(xiàn)客戶走路一瘸一拐，就詢問客戶有什么需要幫助的。客戶解釋說自己的腳氣病犯了，又沒帶腳氣藥水，所以這樣。說完，這位客戶就隨團(tuán)游覽嶗山去了。等到他下午回到招待所，發(fā)現(xiàn)床前放著一盆熱水，盆沿上搭著一條毛巾，床旁邊的桌子上放著一瓶腳氣水。令客戶非常感動。這件事情說明，海爾集團(tuán)的規(guī)章制度再嚴(yán)密，也不會規(guī)定發(fā)現(xiàn)顧客有點瘸怎么辦?而年輕的服務(wù)員之所以能夠這么做是因為良好的企業(yè)文化教育，海爾集團(tuán)正是通過良好的企業(yè)文化培養(yǎng)了這么優(yōu)秀的員工。
迪爾和肯尼迪在《企業(yè)文化》一書中反復(fù)強調(diào)的：“我們認(rèn)為人員是公司最偉大的資源，管理的方法不是直接用電腦報表，而是經(jīng)由文化暗示，強有力的文化是引導(dǎo)行為的有力工具，它幫助員工做到最好。”企業(yè)文化和人力資源管理共同關(guān)注的對象是一致的，都是企業(yè)中的人，將企業(yè)文化與企業(yè)的人力資源管理密切結(jié)合，使企業(yè)文化的滲透過程貫穿人力資源管理的始終，就會更好地發(fā)揮引導(dǎo)企業(yè)向前發(fā)展的功能。
參考文獻(xiàn)：
[1]張保建.企業(yè)如何立足人力資源管理來塑造企業(yè)文化[j].中國商貿(mào)，2011，(24).
關(guān)鍵詞：職業(yè)院校；頂崗實習(xí)；管理模式；改革創(chuàng)新
中圖分類號：G712 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-9094-（2015）04C-0040-04
一、頂崗實習(xí)中校企文化的對接
（一）學(xué)習(xí)企業(yè)文化。頂崗實習(xí)就是學(xué)生以“準(zhǔn)員工身份”參加企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，因此他們要深入學(xué)習(xí)和消化企業(yè)文化。每個企業(yè)因經(jīng)濟(jì)形式、經(jīng)營方式、組織規(guī)模、行業(yè)背景、歷史淵源等不同，其各自的文化積淀也會有所不同，但它們在某一方面總會或多或少地具有一些優(yōu)秀的、獨特的、有別于其他企業(yè)的、相對穩(wěn)定的文化元素。如雅戈爾理念：“裝點人生、服務(wù)社會”；杉杉的綠色意識與品牌文化；通用電氣的三大傳統(tǒng)：堅持誠信、注重業(yè)績、渴望變革；希爾頓的“微笑服務(wù)、賓至如歸”；海爾企業(yè)文化的靈魂：創(chuàng)新；紅豆的核心價值觀：誠信、創(chuàng)新、奉獻(xiàn)、卓越等。作為“準(zhǔn)員工”的實習(xí)學(xué)生，不僅要學(xué)習(xí)企業(yè)的物質(zhì)文化、精神文化、行為文化，更需要學(xué)習(xí)企業(yè)的制度文化。對企業(yè)的重要規(guī)章制度，不僅要熟記于心，而且要全面理解、領(lǐng)會、消化、吸收。通過教育培訓(xùn)、知識競賽等形式學(xué)習(xí)企業(yè)文化，改變對企業(yè)文化茫然無知的狀態(tài)，是實現(xiàn)校企文化對接的前提。[1]
（二）認(rèn)同企業(yè)文化。認(rèn)同企業(yè)文化，就是對企業(yè)文化特別是對企業(yè)的核心價值觀確信無疑、高度認(rèn)可。企業(yè)價值觀，是指企業(yè)在追求經(jīng)營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標(biāo)。價值觀是企業(yè)文化的核心，它是把所有員工凝聚到一起的精神紐帶。價值觀通常運用具體的語言文字來表達(dá)，不同的企業(yè)其價值觀不盡相同。如海爾公司的“真誠到永遠(yuǎn)”；宜家的“創(chuàng)新，人性化”；IBM公司的“最佳服務(wù)精神”；中石化的“人本、責(zé)任、誠信”等。不同的企業(yè)價值觀的表達(dá)不同，但意義相同，都是為了提升企業(yè)的凝聚力、向心力，從而促進(jìn)企業(yè)的成功發(fā)展。頂崗實習(xí)對于職業(yè)院校的學(xué)生來說，是一個陌生的、也是一個全新的環(huán)境，需要有一個逐步適應(yīng)的過程。學(xué)習(xí)企業(yè)文化不是目的，要通過學(xué)習(xí)產(chǎn)生認(rèn)同感，特別是一些著名的成功企業(yè)，他們的核心價值觀雖然不能復(fù)制，但受人推崇。所謂“英雄所見略同”，就是對企業(yè)核心價值觀的認(rèn)同。認(rèn)同企業(yè)文化，是實現(xiàn)校企文化對接的關(guān)鍵。[2]
（三）踐行企業(yè)文化。踐行企業(yè)文化，就是身體力行，按照一個員工的標(biāo)準(zhǔn)，處處遵從企業(yè)文化。由于學(xué)校文化具有一定的彈性、柔性特征，不會產(chǎn)生“致命性”的后果，所以容易被人們接受。企業(yè)文化特別是企業(yè)的制度文化具有剛性，是不可逾越的“紅線”，踐行企業(yè)文化對職業(yè)院校的學(xué)生來說可能是一件比較痛苦的事情。如在學(xué)校上課遲到、完不成作業(yè)，最多就是被教師批評教育；在公司上班遲到、完不成工作任務(wù)，輕則扣發(fā)獎金，重則被勒令辭退。在學(xué)校作業(yè)寫錯了可以重寫，在公司操作失誤了，就會出廢品次品蒙受經(jīng)濟(jì)損失，甚至發(fā)生重大安全事故危及生命。所以，企業(yè)文化特別是制度文化，不是裝飾品和擺設(shè)，是必須不折不扣貫徹執(zhí)行的。沒有規(guī)矩不成方圓。一個合格的員工必須守紀(jì)律、講規(guī)矩，規(guī)范執(zhí)行公司的規(guī)章制度、技術(shù)規(guī)程及安全規(guī)程，在創(chuàng)造社會價值的同時最大限度實現(xiàn)自身的人生價值。職業(yè)院校學(xué)生頂崗實習(xí)踐行企業(yè)文化，是實現(xiàn)校企文化對接的重要環(huán)節(jié)。
（四）融合企業(yè)文化。校企文化融合比較有效的組織形式就是校企雙方在自愿互利雙贏的基礎(chǔ)上建立校企合作共同體。杭州職業(yè)技術(shù)學(xué)院堅持“立足開發(fā)區(qū)、服務(wù)大杭州”的辦學(xué)定位，在校企合作新模式上進(jìn)行了積極探索，創(chuàng)造性地建立了利益與共、文化相通、成果共享的校企共同體，為社會輸送了近15000名畢業(yè)生。該校秉承“教室就是生產(chǎn)性實訓(xùn)基地，教學(xué)樓就是學(xué)生創(chuàng)業(yè)園”的辦學(xué)理念，與省內(nèi)外著名企業(yè)和跨國公司，成功創(chuàng)建了高職學(xué)生創(chuàng)業(yè)園、達(dá)利女裝學(xué)院、友嘉機(jī)電學(xué)院等辦學(xué)實體。學(xué)校二級學(xué)院直接以企業(yè)名字命名，不僅是形式上的變化，而且是校企合作質(zhì)的飛躍；不光是簡單的利益聯(lián)結(jié)，還是兩種管理文化的深度融合；不僅是把企業(yè)文化引入校園，更是在“志同道合”的基礎(chǔ)上實現(xiàn)兩種文化的“聯(lián)姻”。校企文化融合是校企文化對接的高級階段，也是校企文化對接的最終目的和歸宿。[3]
二、頂崗實習(xí)中管理平臺的構(gòu)建
（一）構(gòu)建制度平臺。構(gòu)建制度平臺包括兩層含義，一是學(xué)生必須遵守企業(yè)的各項規(guī)章制度。面對企業(yè)的管理制度，我們沒有能力改變，既然不能改變就必須學(xué)會適應(yīng)；二是職業(yè)院校要根據(jù)頂崗實習(xí)教學(xué)的特點和規(guī)律，建立健全一整套學(xué)校規(guī)章制度。江蘇省無錫交通高等職業(yè)技術(shù)學(xué)校作為江蘇聯(lián)合職業(yè)技術(shù)學(xué)院的一個分院，依據(jù)江蘇聯(lián)合職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)生頂崗實習(xí)管理辦法，研究制定了《畢業(yè)生畢業(yè)設(shè)計（論文）工作管理細(xì)則》《學(xué)生頂崗實習(xí)管理規(guī)定》《頂崗實習(xí)手冊（教師）》《頂崗實習(xí)手冊（學(xué)生）》等一系列管理文件，通過9年的實踐取得了良好的效果。
（二）構(gòu)建通訊平臺。職業(yè)院校頂崗實習(xí)具有量大、面廣、分散、時間長等特點，而且實習(xí)單位的情況也是千差萬別，無形中擴(kuò)大了管理半徑，增加了管理難度。為有效掌控學(xué)生頂崗實習(xí)局面，必須建立暢通的通訊聯(lián)絡(luò)平臺。在數(shù)字多媒體高度發(fā)達(dá)的今天，多數(shù)職業(yè)院校都建立了包括手機(jī)、家庭電話、QQ群、微信群、電子郵箱等在內(nèi)的通訊聯(lián)絡(luò)平臺。對于已經(jīng)建立的通訊聯(lián)絡(luò)平臺，學(xué)校要指派專人管理，遇有較為重要的問題，必須及時向?qū)W校有關(guān)部門匯報，以便及時發(fā)現(xiàn)和解決頂崗實習(xí)中出現(xiàn)的各種新情況、新問題。
（三）構(gòu)建指導(dǎo)平臺。頂崗實習(xí)是不可或缺的重要教學(xué)環(huán)節(jié)，必須強化校企雙方的協(xié)同指導(dǎo)，構(gòu)建“雙線對接、雙輪驅(qū)動”的指導(dǎo)平臺。企業(yè)應(yīng)安排兼職指導(dǎo)教師，實行“師徒結(jié)對”、“一對一”、“一對多”的專業(yè)技術(shù)及操作指導(dǎo)，并逐步探索建立起現(xiàn)代學(xué)徒制度；學(xué)校也要摒棄“放羊式”的頂崗實習(xí)管理模式，確定專職指導(dǎo)教師跟班指導(dǎo)、分片指導(dǎo)、全程指導(dǎo)或定期巡回指導(dǎo)。要明確指導(dǎo)教師的職責(zé)，并加強對指導(dǎo)教師的考核，定期研究解決指導(dǎo)過程中的一些共性問題。為保障學(xué)生畢業(yè)論文（畢業(yè)設(shè)計）的質(zhì)量，要精心選配專業(yè)指導(dǎo)教師，每位指導(dǎo)教師指導(dǎo)學(xué)生的數(shù)量一般以7―10人為宜，最多不超過15人。
（四）構(gòu)建服務(wù)平臺。學(xué)生暫時離開學(xué)校頂崗實習(xí)，但學(xué)校不能“撒手不管”。學(xué)生是教育消費者，而學(xué)校始終是教育服務(wù)者，理應(yīng)為學(xué)生提供周到細(xì)致的服務(wù)。首先，要關(guān)心學(xué)生的生活，解決好頂崗實習(xí)中“吃喝拉撒”的問題。學(xué)校要讓學(xué)生在企業(yè)既能學(xué)到知識技能、鍛煉意志品質(zhì)，又能生活充實愉悅、身體健康；其次，要十分注重人文關(guān)懷和心靈溝通。由于頂崗實習(xí)面對的是全新的環(huán)境，部分學(xué)生由于工作壓力大可能產(chǎn)生情緒波動，甚至形成一定的思想障礙，需要班主任、輔導(dǎo)員和指導(dǎo)教師及時關(guān)注學(xué)生情緒變化，適時開展心理撫慰和心理輔導(dǎo)工作，引導(dǎo)學(xué)生保持樂觀健康的心態(tài)；最后，學(xué)校相關(guān)部門應(yīng)加強服務(wù)。學(xué)校的教育技術(shù)中心和圖書館等部門也應(yīng)增強主動服務(wù)的意識，為學(xué)生撰寫畢業(yè)論文（畢業(yè)設(shè)計）提供必要的技術(shù)支持和圖書情報資料方面的服務(wù)。
三、頂崗實習(xí)中考核評價機(jī)制的建立
（一）制定考核標(biāo)準(zhǔn)。頂崗實習(xí)只是學(xué)生學(xué)習(xí)場所和方式的改變，仍是學(xué)生學(xué)業(yè)的一個重要組成部分。為保證頂崗實習(xí)達(dá)到預(yù)期效果，有必要制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。由于頂崗實習(xí)的崗位操作要求（標(biāo)準(zhǔn)）一般企業(yè)都有明文規(guī)定，學(xué)生只要認(rèn)真執(zhí)行即可，無需學(xué)校去重新制定。因此，這里所說的考核標(biāo)準(zhǔn)主要是指與學(xué)生學(xué)業(yè)有關(guān)的一些考核要求，如畢業(yè)論文評分標(biāo)準(zhǔn)、畢業(yè)設(shè)計評分標(biāo)準(zhǔn)、實習(xí)報告或?qū)嵔Y(jié)的要求等。按照職業(yè)院校學(xué)籍管理的有關(guān)規(guī)定，畢業(yè)論文或畢業(yè)設(shè)計答辯未通過者，將會延期畢業(yè)或者采取其他補救措施才能畢業(yè)。
（二）建立考核體系。過去職業(yè)院校學(xué)生頂崗實習(xí)雖然也有一些考核評價指標(biāo)，但多是不完整的、碎片化的，往往以實習(xí)單位綜合鑒定來代替，難以達(dá)到量化的要求。因此，需要按照科學(xué)發(fā)展觀和能力本位的要求，建立包括學(xué)生基本表現(xiàn)、職業(yè)能力、職業(yè)素質(zhì)在內(nèi)的完整考核評價指標(biāo)體系。[4]表1以物流管理專業(yè)考核評價指標(biāo)體系為例。
（三）改革考核方式方法。職業(yè)院校頂崗實習(xí)的考核方式方法也需要適時改革創(chuàng)新，改變由實習(xí)單位一紙鑒定或指導(dǎo)教師一番評語定終身的習(xí)慣做法。筆者結(jié)合多年的管理實踐認(rèn)為，對頂崗實習(xí)學(xué)生的考核應(yīng)堅持企業(yè)考核與學(xué)校考核相結(jié)合、終結(jié)性考核與過程考核相結(jié)合、操行考核與職業(yè)能力和職業(yè)素質(zhì)考核相結(jié)合、組織考核與自我評價相結(jié)合、單項考核與綜合評價相結(jié)合的方法。有條件的職業(yè)院校應(yīng)探索引入第三方評價機(jī)構(gòu)進(jìn)行考核評價，這樣可能更加真實可信。
（四）注重考核結(jié)果運用。對職業(yè)院校頂崗實習(xí)學(xué)生的考核評價不是目的只是手段，要特別重視考核評價結(jié)果的實際運用，運用考核結(jié)果結(jié)合學(xué)生一貫表現(xiàn)開展“優(yōu)秀畢業(yè)生”和“優(yōu)秀畢業(yè)論文（畢業(yè)設(shè)計）”的評選活動。評選優(yōu)秀畢業(yè)生旨在為用人單位推薦優(yōu)秀人才，從而更好地發(fā)揮激勵和鞭策作用，也是深入開展思想政治教育工作的有效形式。評選優(yōu)秀畢業(yè)論文（畢業(yè)設(shè)計）除了能發(fā)揮激勵和鞭策作用外，將優(yōu)秀畢業(yè)論文（畢業(yè)設(shè)計）匯編成冊，也豐富了學(xué)校教育科學(xué)研究文獻(xiàn)資料，可為開展相關(guān)項目研究提供借鑒和參考。
四、頂崗實習(xí)中安全責(zé)任的落實
實習(xí)安全是困擾頂崗實習(xí)的一個非常重要的因素。一旦出現(xiàn)安全事故，一方面責(zé)任難以厘清，再就是涉及到醫(yī)療費、經(jīng)濟(jì)補償?shù)纫幌盗袉栴}，這也是企業(yè)不愿意接收職業(yè)院校學(xué)生頂崗實習(xí)的一個重要原因。因此，校企雙方都應(yīng)加強頂崗實習(xí)的安全管理，采取各種有效措施，以確保企業(yè)的安全生產(chǎn)和學(xué)生人身安全。
（一）加強安全教育培訓(xùn)。世界萬物，生命寶貴。安全責(zé)任，重于泰山。職業(yè)院校應(yīng)切實加強學(xué)生的安全教育和頂崗實習(xí)前的安全教育培訓(xùn)，向?qū)W生普及安全知識、安全操作及安全防護(hù)技能，學(xué)習(xí)安全法律法規(guī)，以提高學(xué)生安全意識和能力。江蘇省無錫交通高等職業(yè)技術(shù)學(xué)校多年來堅持每學(xué)期開學(xué)第一天上安全教育課，盡管還有許多細(xì)節(jié)需要完善，但對于增強學(xué)生的安全意識、普及安全知識、提高安全防護(hù)技能，還是發(fā)揮了積極作用，確保了校園安全和頂崗實習(xí)的順利進(jìn)行。
（二）建立安全責(zé)任制。應(yīng)通過建立頂崗實習(xí)安全管理責(zé)任制，明確校企雙方的責(zé)任，并將責(zé)任制內(nèi)容層層分解落實，直到落實到每一個部門、每一個車間、每一個班組、每一個員工和每一個學(xué)生；堅持統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分工負(fù)責(zé)，層層抓落實、一級抓一級，不留安全死角、杜絕安全隱患。同時，要探索建立企業(yè)、學(xué)校、家庭、社區(qū)四位一體的安全聯(lián)動機(jī)制。實踐證明，建立頂崗實習(xí)安全管理責(zé)任制，是保證頂崗實習(xí)安全順利進(jìn)行的又一有效措施。
（三）簽訂頂崗實習(xí)協(xié)議書。頂崗實習(xí)協(xié)議書是明確頂崗實習(xí)各參與主體的權(quán)利、義務(wù)事項的重要法律文書。頂崗實習(xí)協(xié)議書應(yīng)將安全事項列為十分重要的條款。協(xié)議書應(yīng)由企業(yè)、學(xué)校、家長和學(xué)生四方協(xié)商一致后簽訂。協(xié)議書一經(jīng)簽訂，便具有一定的法律效力。同時，還應(yīng)要求頂崗實習(xí)學(xué)生簽訂頂崗實習(xí)承諾書，就頂崗實習(xí)安全、遵紀(jì)、守法等內(nèi)容作出莊嚴(yán)承諾。承諾書雖然是由學(xué)生單方面作出的，但對約束學(xué)生的行為仍可發(fā)揮一定作用。
（四）參加安全保險。由學(xué)校出資或校企雙方共同出資，為頂崗實習(xí)學(xué)生辦理工傷保險及意外傷害保險，可保障和維護(hù)學(xué)生的合法權(quán)益。這樣，一旦發(fā)生安全事故，即可依法啟動理賠程序，減少企業(yè)、學(xué)校、學(xué)生家庭各方在醫(yī)療費等方面的負(fù)擔(dān)和矛盾糾紛。織牢織密頂崗實習(xí)安全防護(hù)網(wǎng)可確保學(xué)生頂崗實習(xí)的安全、高效、有序、穩(wěn)步進(jìn)行，同時也有利于維護(hù)社會和諧穩(wěn)定，加速構(gòu)建和諧社會。
毋庸諱言，頂崗實習(xí)的直接目的是培養(yǎng)學(xué)生的職業(yè)意識、職業(yè)精神、職業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)，而通過頂崗實習(xí)實現(xiàn)校企文化的有效對接，則是職業(yè)院校頂崗實習(xí)的更深層次的價值追求。相應(yīng)的管理平臺構(gòu)建，考核評價機(jī)制建立以及安全責(zé)任落實，均是保證頂崗實習(xí)順利運行并實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的重要手段。職業(yè)院校要解放思想、更新觀念、銳意進(jìn)取，大膽改革和創(chuàng)新頂崗實習(xí)管理模式，通過頂崗實習(xí)的有效實施，促進(jìn)專業(yè)人才培養(yǎng)目標(biāo)的圓滿實現(xiàn)，為經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展培養(yǎng)更多的高素質(zhì)技術(shù)技能型人才。
參考文獻(xiàn)：
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