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華潤集團的寧高寧先生在談到團隊建設時，提出一個問題：“華潤的文化越來越成為向心力很強的文化，凝聚力強但流動性不強，企業要吐故納新怎么辦？”
向心力和凝聚力很強，表明企業文化已經形成并有自己鮮明的特色。因為企業文化的向心力和凝聚力，主要體現為文化的內涵，強調系統、統一，具有一定的排他性。隨著企業資本和管理的輸出（表現為并購和擴張），相應地需要文化的跟進，這就要求企業文化具有流動性，可復制、可移植、可再造，文化的流動性更多體現為文化的外延空間到底有多大。向心力和凝聚力是文化一致性的彰顯，而流動性則是文化的拓展和繁殖能力。
成熟的企業文化都必須具備這兩方面的特性，并且達到二者的協調和融合。凝聚力和流動性的強與不強，其實都是相對的，關鍵看二者的適配程度，不同時間、地域的側重，以及企業所處的不同的戰略發展階段。
2002年初，在探討華潤核心競爭力的問題時，寧高寧先生表現出一種清醒和深刻：“怎么找出核心競爭力？我們是個多元化的企業，多元化最容易產生這個問題，最容易產生大而不強，最容易產生越大越散，越大越容易出問題。”華潤是個多元化企業，華潤的目標是“做行業做行業領導者”，這就要求必須用文化的一致性，去引領產業的多樣性。讓華潤所進入的每一個行業和企業，都有一種統一的、文化意義上的“視覺識別系統”。
打個也許不恰當的比喻：行業、企業是“島嶼”，而文化則是“水”，是流動的“水”，正是這流動的“水”，把這些分散的“島嶼”連接在一起，形成一個協調的系統。
文化的自成系統和自我生長
任何一家高瞻遠矚的公司，他的文化都是“教派般的文化”，這是《基業長青》的兩位作者研究后的發現。“教派般的文化”是不允許個人挑戰、也是個人挑戰不了的。這表明這種文化是自成系統的，是不會為個體所改變或者調整的。進入諾世全公司，對于他的文化，你只有兩種選擇，要么接受，要么離開；作為寶潔公司的一名員工，如果你被派往國外，公司會明確告訴你：“最重要的是必須符合公司的文化，其次才是符合所在國的文化。”
這種“教派般的文化”具有封閉性、排他性，并且是遠遠強于個體、種族和國家的。而恰恰是這種特性，才成就了一家公司。公司就像一個人，文化就是他的品格和個性。一個人必須保持品格和個性的一致性和協調性，才會贏得尊重，才會在社會上立足。公司也不例外。
但是這種封閉性和排他性的文化，并不必然導致文化的僵化，自成系統的文化，往往都有自我生長、自我修復和完善的機制和功能。郭士納廢除IBM的不解雇員工的做法，不是對IBM文化的顛覆，反而是對IBM文化的完善；沃爾瑪中國店不要求店員對顧客“三米微笑”，并不損害沃爾瑪文化的內核。企業文化是一個活的生命體，每時每刻都處在自我調試的過程之中，如果文化淪為一種純形式的刻板，恰恰是對文化生機和活力的扼殺。
企業文化的自成系統和自我生長，是產生文化向心力和凝聚力的深厚土壤和基礎。而只有具備以上特性的企業文化，才有復制、移植、再造的可能、空間和價值。
文化復制是制度與人的雙重博弈
從某種意義上說，有效的文化復制并不直接從“文化”切入。文化復制最容易從口號宣導開始，也最容易僅僅停留于口號宣導。寧高寧先生指出：“企業文化有許多正式的推廣方法，會議、標語、企業刊物、職工聯誼活動等大多數企業都搞，也容易讓人感受到，可困難在于并不是企業在形式上推廣什么，什么就真成了企業的核心文化，形式上的企業文化往往成了騙人也騙己的東西。”實際情況確實如此。
文化復制最有效的方式，是制度的建立。制度是文化的載體，只有把文化的內核植于制度之中，并使制度得到強力推行，為人們所接受，文化的復制和移植才能成功。任何一個組織，都存在制度和人的雙重博弈。制度是人制定的，制度也是需要人遵守的，但是制定制度的人和遵守制度的人并不是完全重合的。而這正是博弈的關鍵所在，制度的制定者，必須制定出一個能夠為大多數遵守這個制度的人所接受的制度，同時又要在制度中體現企業文化的一致性。這是一個挑戰。
這個挑戰是必須要應對的。《基業長青》寫道：“高瞻遠矚公司把他們的理念轉化成有形的機制，同時發出持續一貫、加強理念的信號，他們對員工灌輸理念，規定必須嚴密契合公司，并且利用一系列實用、具體的事項創造出一種身屬特殊團體的意識。”只有在“有形的機制”之下，灌輸理念、強化意識才會有效。
經由制度復制文化，既有制度的剛性，又有文化的彈性。“實現跨越的公司建立了一貫制度，但他們也給予員工制度框架下的自由和責任。他們聘用嚴于自律無需管理的人，公司只需管理系統，而不需管理這些人”（《從優秀到卓越》）。新制度的建立并不是原有制度的全部移植，看似截然相反的制度，有時卻是一枚硬幣互補的正反兩面。比如海爾在國內批評員工，在美國則變為表揚員工，其實只是海爾文化和價值觀的不同表現方式。
在上述段落的前提之下，尋找適合企業文化與企業管理相互融合的方法就成了企業發展的當務之急。如何發展企業文化，更好的貫徹企業的靈魂思想，凝聚人心，激勵員工；如何融合企業文化與企業管理，更有效的促進企業發展，為企業獲得更大的利潤，為員工掙得更大的福利。在此列出粗淺的幾點建議。
1.貫徹以人為本的理念
企業發展首先要靠的是員工的努力，如何凝聚人心，令員工人認同企業，愿意為企業效力，愛崗如家，這就要靠企業文化的思想建設來完成。貫徹以人為本的理念，提高員工對企業的認同感，企業管理才能更好的開展，相對的企業整體的氣勢也能得到提升。
2.強化制度
在企業文化的形成過程中，完善相應的企業制度和行為規范，更加專業系統的管理員工，使員工的行為準則有法可依與律可查。在獎罰分明的規章制度下，可以有效的提升員工的士氣，激發員工的潛在能力，為企業和員工本身都能帶來更好的效益。
3.提高員工對企業文化的認知
定期對企業員工進行相應的培訓，在傳授相關專業知識的同時，滲透企業文化，征集企業員工對企業形象的意見與建議，通過相互溝通確定員工對企業文化的認知程度，及時的糾正錯誤理念，保持企業文化在員工之間積極正確的落實。只有員工認同理解正確的無偏差的企業文化，才能更好的便于企業管理額開展。
4.明確企業核心價值觀
正確定位企業的核心價值，在員工之間積極的宣傳企業的核心價值。讓員工明確企業發展方向，樹立正確的價值理念，在不斷的工作中選定自己的價值，達到與企業利益相一致的目標。
5.建立適合企業文化，同時企業文化適合的企業管理機制
企業文化可以促進企業管理的落實，而企業管理也能更好地傳揚企業文化。在企業不斷的發展中建立適合員工，適合企業發展的企業管理機制，可以更有效的完成和發展企業文化。在各部門之間建立完善的分工責任部門，貫徹企業內部的規章制度，鼓勵員工自主意見，對推動企業發展的建議給予獎勵。同樣的，構建相應的評估制度，對企業文化的落實進行評估，對優秀員工給予相應的福利，注重人才培養，減少有能力者的流失。
二、結語
一、鮮明的個性是企業文化建設成功的前提
世界上的事物往往是這樣，越是優秀，越是有特色，就越容易獲得成功，企業文化也是如此，一個企業的文化建設成功與否，在很大程度上取決于這種文化的內涵和本質，是不是與本企業的實際情況相苻合，也就是說，這種企業文化所體現出來的精神實質，是不是符合這企業的特點。據了解，東磁公司之所以能在殘酷的競爭中不斷發展壯大，就是由它鮮明的個性企業文化所決定的，東磁的企業文化，形成了一種東磁人特有的“開拓、創新、自強、拚搏”的精神氣質，這種精神氣質在東磁員工當中產生了一種超強的凝聚力，這種力量成了東磁公司在碰到困難時戰勝困難的法寶。所以，筆者認為，一個企業的文化建設一定要與企業的生產經營發展緊密相連，這種文化一定要帶有鮮明的企業特色，也只有這種企業文化才能真正讓企業、員工、消費者以及社會受益，也惟有這樣，才能真正體現企業文化的價值。因此筆者認為，一個企業的文化必須是本企業獨有的，深深扎根于企業土壤上的，只有這樣，才能開出絢爛的精神之花。
二、正確的決策是企業文化建設成功的關鍵
一個企業之所以能擁有優秀的企業文化，筆者認為關鍵在于企業決策者的正確決策。也就是說，企業決策者倡導的文化理念，決定了一個企業文化建設的走向，他的這種文化理念，是否正確，是否切合公司的實際，實際上決定了他所倡導的企業文化能否成為企業發展的動力和催化劑，從某種程度上也決定了企業能否生機勃勃地向前發展。因此，一個成功的企業家，他所具有的文化理念必然是超前的，先進的，同時也是務實的，是符合企業發展要求的。東磁老總何時金認為，企業文化不應該是一種點綴，而應該是一種生產，一種經營，其重要性和重視程度甚至要在生產和經營管理之上。企業文化建設，是一項應該常抓不懈長期要做的工作，絕不是搞幾次活動就能實現的，而是需要通過一定的方式和途徑進行滲透、提升，使員工形成一種自覺行動。這茂工作如果不能持之以恒，必然無果而終。
因此，筆者認為企業文化建設，關健在于企業的高層決策者，他們需要把企業正確的文化理念形成一種精神，并進行反復傳播灌輸，讓所有員工都清楚努力的方向，這樣才能更好地發展企業。
三、創新發展是永葆企業文化活力的有力保證
時代在不斷地向前發展，世上萬物也都在不斷變化。企業文化也是如此，它必定要隨著時代的發展而發展，隨著時代的變化而變化。縱觀東磁企業文化發展演變的過程，不難看出其明顯的時展的特點。東磁企業文化從剛起步時的搞活經濟幾次文體活動，建一個規模甚小的圖書室，到現在規模甚大的職工書屋，電腦室，職工藝術團以及無處不在的文化氛圍，可以明顯地感覺到東磁企業文化發展壯大的時代特質。因此，筆者認為，優秀的成熟企業文化的發展之路必定會隨著社會環境、企業制度的變化而進行相應的變化和調整，只有摒除那些落伍的理念，不時增加充實一些嶄新的，與時代同步的先進的理念和知識，才能使企業文化常新而富有生命力。
四、正確的文化理念是企業文化的靈魂
企業文化是企業充滿生命活力的保證，正確的文化理念是企業文化的靈魂。筆者認為，正確的文化理念應該有如下內涵：一是員工個人的責任感和主人翁意識。只有那些對企業高度關心，并以一種積極態度發揮員工作用的企業，才能培養出充滿活力的企業文化。二是持續進步和不斷創新。在企業文化建設中，應該積極捕捉那種樂于變革、富于進取和創新的氣息。因循守舊、裹足不前，企業只能在死氣沉沉中消亡。三是對社會的貢獻。一個成功的企業文化，一定要讓身處其中的人真切地感覺到自己是對社會有價值的人，企業是對社會有用的企業。只要員工有了這種感受，才真正有了企業文化的靈魂。
五、技術文化培訓是企業文化建設的主調
先進的科學技術已經成為當今經濟增長的發動機，是所有發達國家全力爭奪的戰略制高點。社會上有這樣的流行語：“三流企業賣苦力，二流企業賣產品，一流企業賣專利，超一流企業賣標準”。技術文化作為一種特殊的意識形態，對企業發展起著決定性的作用。筆者從東磁人力知源部得知，東磁公司每年用于員工技術文化培訓和設施建設的投入不下千萬元。去年下半年來，受全球金融危機的影響，東磁公司也受到一定程度上的沖擊，但在這種形勢下，東磁公司非但不減薪，不裁員，而是把那些空余的員工組織起來，免費為員工進行技能培訓，使公司員工的素質不斷得到提升。大投入才能有大回報，東磁公司正是因為有了高素質的員工隊伍，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。
由此可見，現在企業之間的競爭，不僅是價格等經濟因素的競爭，更是科技含量的競爭。只有包含了一定文化特色的技術及其產品，才能在市場上具有競爭力。只有技術及其產品中凝結著不同的文化特色，具有不同的文化韻味，才有更高的交換價值和競爭潛力。
[關鍵詞]企業文化中國文化誠信德
企業文化是美國人在20世紀80年代初總結日本管理經驗和美國管理教訓才提出來的，是一種文化與經濟結合的產物，又稱公司文化、組織行為、組織文化和管理文化。我國學者魏杰總結指出：所謂企業文化就是企業信奉并付諸于實踐的價值理念，也就是說，企業信奉和倡導并在實踐中真正實行的價值理念。由此可見，企業文化現象都是以人為載體的現象，而不是以物質為中心的現象，由一個企業的全體成員共同接受，普遍享用，而不是企業某些人特有，并且是企業發展過程中逐漸積累形成的。同時，企業文化也是民族文化的一部分，企業文化的形成，一方面是構建在傳統的民族文化基礎之上，另一方面是根據企業自身的發展，歸納創造，形成企業自身獨特的文化要素和精髓，創造出有利于企業發展的企業文化。
作為東方文明的發源地，中國的傳統文化有許多值得流傳和發揚的精華，對在此基礎上形成的企業文化的發展造成了深遠的影響，形成了獨具特色的中國傳統的企業文化。這一企業文化大致經歷了三個階段：第一階段是簡單商品經濟下的手工作坊文化，它隨著商品經濟的不斷發展而完善；第二階段是在工業發展時期的中國企業文化，它是企業文化的發展階段；第三階段是當代中國企業文化，隨著市場經濟的發展而創新。
一、以德治企
企業文化的精髓是德。孔子認為，人要講高尚的道德品格修養，守信于德，古代皇帝用“仁德”來教育他的臣民，陶冶修煉，塑造美德，以德服人，當今提倡“以德治國”，并滲透到社會的各個領域，各行各業都在提倡職業道德，教師講師德，醫生講醫德，企業講“企德”，就是以德治企，把德熔鑄到企業管理中，并在企業行為中加以提倡和應用，成為企業的行為準則。
德是商之本，無德不成商。創建于1669年的北京同仁堂，擁有境內外兩家上市公司，海內外四百多家藥店，以其配方獨特，選料上乘，工藝精湛，療效顯著而聞名于世。自創辦至今，同仁堂始終恪守“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴不敢減物力”的古訓，秉誠“修合無人見，存心有天知”的自律信條，歷經風雨，閱盡滄桑，鑄就了一塊享譽中外的金字招牌。同仁堂以中華民族的傳統美德“同修仁德，濟世養生”作為企業精神，以“德、誠、信”作為企業的職業道德，以堂訓、古訓為企業的基本內涵，以“誠信為本，藥德為魂”作為企業的經營宗旨，以“以義正，義利共存”作為企業的經營哲學。個性鮮明的企業文化在同仁堂的發展中建立了不可磨滅的功勛。
以德治企的重要表現形式是企業在管理中要實行以“德”服人，實行人性化的管理，使企業充滿和諧的氛圍。太極集團有限公司曾是一家名不見經傳的中藥作坊式加工廠，如今已是擁有資產上100億元的國有大型企業，擁有“太極集團”、“桐君閣”和“西南藥業”三家上市公司。靠的就是“忠誠、團結、努力、責任”的太極理念。太極集團實行以“德”服人，成功地開創了啞鈴型發展格局下的“全員營銷”模式。以“德”治企業，持續推動企業資本優勢快速擴張。
二、重視人才
企業最重要的財富不是擁有多少資產，而是擁有多少人才。人才是企業成功的第一要素，得人才者得天下，得人才者得企業，得人才者得未來。企業家艾科卡說：“你可以取走我企業的所有存款，拆去我工廠里所有設備，但務必請你留下我們所有的員工，因為他們才是我們企業的真正財富”。海爾集團總裁張瑞敏認為“人的素質是海爾過去成功的根本，今后我們面臨的挑戰也是人的素質問題，你能把許多人的力量聚合起來，這個企業就成功了”。美的集團董事局主席有一句口頭禪：“我寧可放棄可賺100萬元利潤的生意，也不放棄一個有能力的人才”。在美的海納百川的胸襟下，美的吸引了大批優秀的人才，他們在企業中發揮了重要作用，為美的公司創造了巨大的財富。
中國傳統文化中的人本思想對企業文化的影響深遠。重視人才表現在企業要用好人才，為人才搭建施展才華的舞臺，企業給做出成就的員工給予獎勵，給有才華的員工提供升遷的機會。海爾集團總裁張瑞敏說：“你能翻多大的跟斗，我就給你搭建多大的舞臺”，海爾集團通過公開、公平、公正等競爭方式選拔人才，惟才是用，而不是講資歷，所以在海爾管理人員平均年齡只有二十幾歲，實現企業管理人員的年輕化，使整個企業充滿生機與活力。太極集團的董事長白禮西說：“能夠經營管理好人才的企業，才有可能成為最終的贏家”。太極集團選拔人才從不論資排輩，而是采用“德才兼備為上用，先德后才為中用，先才后德為下用，無德無才為不用”的思想，使一大批優秀人才脫穎而出，從而加速了企業的發展。煙臺東方電子信息產業集團有限公司總經理隋元柏常說：“我們對待員工要像五星級賓館對待客人那樣，特別是我們的科技人員”可見企業對人才的重視。
當今世界的競爭不是產品的競爭，而是人才的競爭，一些企業利用各種方法爭奪人才。煙臺東方電子信息產業集團有限公司的發展史上永遠記載著這樣一個例子：某名牌大學的一位博士想到東方電子信息產業集團有限公司去發展，東方電子信息產業集團聽到此消息后，認為他是企業所需的人才，就給他發去了任命書，并給他配置了專車和安排了一套住房，這位博士來到公司不到一年就主持開發了一套大型電子自動控制系統，為企業創造了更多的價值，這就是得人才者得企業的鮮活的例子。煙臺東方電子信息產業集團有限公司由不足百萬元的小廠一躍成為擁有18億資產的大型企業，靠的就是人才的引進。
三、誠信經營
誠信是一個企業的道德和行為規范，誠信是一個企業的立業之本。一個人講究誠信，其它人才會相信他；一個企業講究誠信，消費者才會信賴它，才會去購買它的產品，企業才能獲得利潤，企業才能發展、壯大，才能在激烈的市場競爭立于不敗之地。
誠信作為道德化理，千百年一直貫穿于企業的管理之中。偉志集團是一家成立于1987年的民營企業，由一個由5000元貸款起家的服裝作坊發展成為了一個擁有400多家服裝專賣店的集團公司，偉志集團有限公司總裁向炳偉先生在《我的財富——善誠智勤》一書說：“誰的資本和誰來經營資本并不重要，重要的是抱著什么樣的目的來經營，在經營的過程中我們為社會做了些什么？為國家做了些什么？為他人做了些什么?”。向炳偉先生制定了“善誠智勤”的企業理念，遵循“不滿意就退貨”的服務承諾，推出“你穿衣我洗衣我燙衣”的服務理念。為顧客著想，有時公司遇到能贏利但對公司信譽有影響的業務，公司為了長遠發展和對顧客負責都給以拒絕。
誠信鑄造信譽，信譽是企業的無形資產。海爾集團認為公司銷售的不是產品而是信譽。在海爾公司有這樣一個故事，公司有一位銷售員為潮州的一位用戶送洗衣機，當車開到離潮州還有2公里地方時出現了故障。怎么辦，是明天再送，還是再等車修好再送？為了公司的誠信，為了顧客，這位銷售員背著75公斤重的洗衣機，走了2公里路把洗衣機送到用戶家里，有如此員工維護企業形象，海爾“真誠到永遠”的理念就能真正地實現。
誠和信是中華民族最美好的東西，國家提倡誠信，企業用誠信來鑄造輝煌，用誠信來教育員工，用誠信和以義取利精神來善待顧客，企業只有在誠信中才能發展壯大。四、追求創新
創新是企業的動力。任何企業要發展，都必須要不斷創新，超越自己，追求卓越，才能獲取更大的利潤。創新是企業發展的源泉，創新需要以知識和技術為基礎，需要以人力和物力為后盾，所以創新的程度取決于一個企業學習知識和技術的能力，以及將知識和技術迅速轉化為行動的能力。海爾集團，用了二十的時間，把一個虧損147萬的小廠把它變成了中國的第一品牌，其年銷售額達到1000億元，是什么原因使海爾獲得如此成功？最重要的原因是創新，海爾集團總裁張瑞敏說：“海爾的競爭優勢在于創新，創新是海爾公司的靈魂”。海爾公司所倡導的海爾文化是：以觀念創新為先導，以戰略創新為基礎，以組織創新為保障，以技術創新為手段，以市場創新為目標。海爾的創新是站在巨人的肩膀上，吸取別人的精華，創造性的學習和借鑒。太極集團在準備銷售“曲美”產品時，太極集團高層就決定在銷售模式上進行創新，于是成立第一個產品經理組，對市場進行的調研和上市論證，制訂營銷模式。在短短幾個月內，他們就完成了從產品論證到上市，并取得了令人驚奇的效果。太極在業內首創中國第一個藥品經銷權拍賣會，第一次用法律程序來選擇經銷商，在社會上產生了很大的反響，效果出奇的好，也提高了太極集團的知名度。可見，創新是企業發展的動力。
企業的創新是一項長期的任務，需要堅持不懈地進行，不斷的創新才能不斷推出新的技術和新的產品，企業才能獲取更大的利潤，才能推動企業的發展。海爾集團總裁張瑞敏說：市場是在不斷變化的，所以創新的成果都是相對的、暫時的，今天的成果到明天就不一定是成果，所以你這個成果在別人推倒你之前，自己要先否定自己，只有自己不斷推倒自己，才能永遠不被別人打倒。1995年，當海爾的研發部門對整個市場調研之后發現每年的6月～10月是銷售洗衣機的淡季，其原因是整個洗衣機市場只有大洗衣機，人們無處買到洗少量的衣服能節約水和節約電的小洗衣機。海爾公司的員工經過200天的奮斗，終于生產出了這種小洗衣機——小小神童洗衣機，一個多月就銷售了10多萬臺，小小神童問世后不久，海爾又推出第二代、第三代，到如今已開發了第八代小小神童洗衣機。此后，還成功地生產出能洗水果、削土豆皮等獨具功能的洗衣機。可見，海爾集團把技術創新放在首位，不斷推出新產品和新技術。
中國的企業文化傳承了中華民族文化的許多優秀品質，形成了中國獨特的企業文化，推動著企業向前展，但也應看到，中國傳統企業文化也有一些不足，如人情大于制度，“自給自足”生活方式使企業有小生產經濟的印痕，不過，這些不足已得到了改善，并隨著社會的不斷發展得到完善，從而形成燦爛的中國企業文化。
參考文獻:
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當今世界，已經進入了一個文化敏感的時代。企業文化對于激烈的市場份額爭奪來說，不再是一個虛無飄渺的東西，而是一件銳利無比的武器。而CI作為一種創造企業形象、增強企業形象影響力、改善企業管理的有效工具，從第二次世界大戰后在西方興起，經過幾十年的運作，已經被證明是一種功能強大的企業推進劑。當中國的企業面對市場經濟的硝煙時，在CI的設計開發和推廣過程中創制優秀的企業文化將是一個不可回避的話題。可以說，一個沒有文化的企業，是一個庸俗的企業，它在導入CIS戰略系統過程中將因為缺乏自身獨特的文化品質而無法確立自己在社會中的形象；一個沒有形象的企業，則注定要在市場中失敗。當我們對可口可樂的成功津津樂道時，當我們對松下電器的信譽深信不疑時，我們都不應該忘記了，這些成功的企業正是在CI設計的過程中將企業文化與企業經營成功結合的典范。
二．CIS系統構建的戰略體系同企業文化各個層面的密切關系
CI設計是企業對經營理念、價值觀念、文化精神的塑造過程，藉此改造和形成企業內部的制度和結構，并通過企業的視覺設計，將企業形象有目的、有計劃的傳播給企業內外的廣告公眾，從而達到社會公眾對企業的理解、支持與認同的目的。它主要由理念識別系統、行為識別系統、視覺形象識別系統三大部分構成。這些由CI設計建構的系統化、標準化的整體設計系統則稱為“企業識別系統”即CIS。
企業文化有廣義和狹義兩種解釋。廣義的企業文化是指企業所創造的具有自身特點的物質文化和精神文化；狹義的企業文化是企業所形成的具有自身個性的經營宗旨、價值觀念和道德行為準則的綜合。有論著將企業文化分為四個層次：一是表層的物質文化，指由企業員工創造的產品和各種物質設施共同構成的“器物文化”；二是淺層的行為文化，指企業員工在生產經營和人際關系中產生的“活動文化”；三是中層的制度文化，指企業在生產經營管理活動中所形成的一整套制度體系；四是精神文化，指企業在整個實踐活動過程中所逐步形成的一種企業思想和理性認識，它是企業文化的核心。上述四個層次劃分的企業文化理論，每一個層面的企業文化都與CIS戰略體系相關。
1深層的精神文化同CI中的理念識別系統幾乎合攏
企業理念系統---MindIdentity，簡稱MI。它主要指的是企業精神范疇的存在形式，如經營哲學、經營宗旨、經營信念、經營理想和價值觀，這是企業識別系統（CIS）的核心和起點，更是企業的靈魂。從企業文化的角度看，企業理念系統（MI）又相當于企業深層的精神文化。這種深層的精神文化闡述為六個方面：企業經營哲學、企業宗旨、企業倫理道德觀、企業精神和企業價值觀，它們都是理念識別（MI）設計的主體部分，左右著企業的整個運行方向、運行速度、運行空間、運行機制以及運行狀況。CI的設計首先應是對構成企業靈魂的企業理念、價值觀念的塑造，不斷提高企業文化的品味和檔次。
2淺層的行為文化是CI中行為識別系統構建的內容
企業行為系統---BehaviorIdentity，簡稱BI，是將MI的本質物化在企業的行為方式上，通過企業的各項制度、行為規范、管理方式、教育訓練、公益文化、公共關系、營銷活動等體現出來，從而獲得企業員工和廣大消費者的識別與認同，是企業運行的全部規程策略。它對內可以提高企業員工的凝聚力，對外加強和廣大消費者的溝通與聯系，縮短企業管理人員和一般員工之間、企業和消費者之間的距離。它體現企業文化中企業員工生產經營和人際關系中產生的“活動文化”，包括對內對外規范全體員工的一切經營管理活動、規劃組織、教育與管理。除此之外，還有中層的“制度文化”，這些都是CI戰略體系中“活動識別系統”的內容。
3表層的物質文化是CI中視覺識別系統突出解決的問題
企業視覺識別系統---VisualIdentity，簡稱VI，是企業在MI、BI的基礎上，所設計的向外界傳達的全部視覺形象的總和，也是CI的具體化、視覺化、符號化的過程。如企業的標識、名稱、廣告語、口號、商標、圖案等等。以此塑造企業的形象，體現企業的個性，形成企業獨特的風格，并通過企業形象的傳播活動與途徑，最終在廣大公眾的心目中樹立起來。表層的企業文化正是表現于產品的文化價值：包括產品的造型特點、商標特色、包裝設計、品牌理念以及價格定位、服務水準等；另一方面，企業的各種物質設施，包括企業名稱、標志、象征物、環境氛圍等，也都體現這種表層的文化價值。上述這些問題都是視覺識別（VI）系統設計和應用突出要解決的問題，當然其中也有活動識別（BI）系統表現的問題（服務水準、環境氣氛等）。
三．企業文化在CI設計中的強大沖擊力
1塑造企業個性化（即差別化）使之被社會公眾認知
索尼公司理事黑木靖夫認為：CI應該譯成“企業差別化戰略”，就是在經營戰略之中，如何使公司名稱、標準品或商標與其他公司有所差別。①
全球的企業浩如煙海，泛泛人海中誰能記住一張平凡的面孔？企業亦然，大凡一流企業導入的CI首要特征就是個性化。但個性化如何表現呢？就是不論企業風格、管理制度、經營策略，還是企業名稱、品牌、標識、廣告、招牌、口號等，都有自己的特色，突出自己獨特的企業文化和經營理念。全球第一大品牌可口可樂，其獨特的企業文化在MI、BI、VI的設計中都起到了巨大的作用。
首先，在它的企業理念識別設計（MI）中，用三個“O”和兩個“L”來概括，三個“O”分別表示對前景充滿信心、尋找機會和參與當地有意義的活動；兩個“L”則是本地化和長遠眼光。這種文化從某種意義上已經成為美國精神的象征，也是可口可樂多年來一直位居全球最著名商業品牌之冠的重要因素之一。
其次，在視覺識別系統（VI）設計中，企業的各種物質設施都成功的體現了其表層的企業文化---本土化。它中文名稱---可口可樂，能夠家喻戶曉，其絕妙之處就在于既體現了產品的文化價值，又符合中國消費者講究吉利的特點，易記又朗朗上口。商標的設計也有獨到之處，用斯賓瑟字體書寫的白色英文商標弧形瓶及波浪形飄帶圖案等基本元素清晰、醒目，流線形中文字體與英文字體和商標整體風格相當協調，也更加富有動感效果。再加上視覺商標中的專有紅色，具有強烈的中國本土文化特色以及現代氣息，塑造了一個充滿信心積極向上的企業形象。標志在紅色背景中加入了暗紅色弧形線，增加了紅色的深度和動感，并產生了多維的透視效果。它的包裝瓶腰身細、上下大的流線型瓶身與其標志、色彩也相得益彰。可見，可口可樂在它企業經營理念和視覺識別系統中所表現出的“新鮮、活力”的產品文化價值正是該商標跨越了一個世紀在經歷了幾代人的漫長時間里，人們卻仍不感到厭倦的根本原因所在。（見圖一）
圖一：可口可樂中英文標志及包裝圖二：百事可樂標識及包裝圖三：麥當勞標識及部分應用系統
同是世界飲料行業大哥大的百事公司其經營理念及企業文化與可口可樂的各有千秋。它的標志圖案方中有圓，圓中有弧，弧中有品牌字體，靜中有動，動中有靜。在色彩上除用紅白兩色外還有一種藍色，藍色是一種“世界色”，紅白藍的配色，冷暖適宜，視覺觀感舒服，世界許多國家向來喜歡這三色搭配。（見圖二）它還深得“創新”之精髓，從“新一代的選擇”到“渴望無限”，無不代表著百事獨特、創新、積極人生的品牌個
性，倡導年輕人積極進取的生活態度。1999年，白事可樂又推出“音樂巨星賞”系列包裝，以廣告主題“更多白事，更多精彩音樂”強化自身的文化氣質，借此給市場更強大的沖擊力。
麥當勞是世界上最大的飲食企業。它的企業識別有三大特點：第一，其企業文化中深層的精神文化即企業理念很明確：Q、S、C、V，四個字母意為：高品質的產品，快捷微笑的服務，優雅清潔的環境和物有所值。第二，企業行動和企業理念具有的一貫性。麥當勞公司有一套準則來保證員工行為規范：營業訓練手冊、品質導正手冊、管理人員訓練，即小到洗手消毒有程序，大到管理有手冊，以保證QSCV的貫徹。第三，表層的企業文化體現出產品的文化價值。在麥當勞的視覺識別中，最優秀的是黃色標準色和M字形的企業標志。黃色讓人聯想到價格普及的企業，而且在任何氣象狀況或時間里黃色的辨認性都很高。M型的弧型圖案設計非常柔和，和店輔大門的形象搭配起來，令人產生走進店里的欲望。從圖型上來說，M型標志是很單純的設計，無論大小均能再現，而且從很遠的地方就能識別出來。標準字也設計得簡明易讀，宣傳標語是“世界通用的語言：麥當勞。”這個標語沒有設計成“美國口味，麥當勞”，實在是麥當勞成功之處。麥當勞公司還推出了一個象征祥和友善的麥當勞叔叔形象，表示麥當勞永遠是大家的朋友，是社區的一分子，他時刻準備著為兒童和社會的發展貢獻力量。現在，無論你走到任何一個國家，只要一見到這個金黃色雙拱門，就會馬上聯想到麥當勞公司，就知道附近一定有麥當勞分店。（見圖三）
在國內，還有太陽神集團，1988年該公司開始導入CI。它的標志圖形部分是人托起的太陽，象征生命與力量；文字部分是中英文“太陽神”幾個字；讓人一見就知道這是太陽神標志；再加上那句經典的廣告語：“當太陽升起的時候，我們的愛天長地久”為太陽神集團樹立了良好的企業形象和知名度，取得了消費者和整個市場的認同功效，其產值呈跳躍性的增長，利潤由1988年的520萬增至1993年的10億元。因此太陽神成為中國導入CI的成功典范，在企業界和設計界一時傳為佳話。（見圖四）
由上可見，CI設計中體現的獨特的企業文化能讓消費者從龐雜的背景信息中識別出來，形成牢固的記憶。
圖四：太陽神標識及部分產品包裝
2產生消費者價值認同感
日本野村綜合研究所主任上野明認為：CI是企業的個性鮮明的表達給外界，也就是將企業個性或特色廣泛的傳達給外界，使外界產生固定的印象從而獲得消費者的認同。②CIS系統識別包含的應用面實在是非常廣泛，CI識別要從簡單的標志識別的開始，逐漸對產品進行理念化、價值化過渡。因此，在設計MI、BI、VI識別系統時,越是能體現本民族的文化特色，就越能為社會廣大公眾所接受，越有生命力，這種生命力的表現可以從企業生產的產品價值、地位價值、崇拜價值體現出來。
IBM咨詢公司對世界500強企業的調查表明，這些企業在它們的CIS系統戰略中都合理的、誠信的運用了遠景的“價值定位”，這種企業文化在顧客心里產生共鳴使他們認同產品的價值。同時，消費者通過個性的需求不同，形成社會需求的多元化。企業在CI的設計中只有充分體現它獨特的企業文化包括深層的精神文化和中層的行為文化以及表層器物文化，才易于社會公眾在心里上產生共鳴，認同產品或服務的價值，產生消費行為。麥當勞以金黃色圓弧拱形門，太陽神以其人拖起的一輪紅日、可口可樂以其紅色波浪，都形成了自己的獨具個性的企業文化把自己與其它企業鮮明地區別開來，并被廣大的社會公眾接受。1994年---1998年，在全國茶飲料市場上開發得最早的河北旭日升曾占據市場的70%，但1998年以后，康師傅和統一先后進入茶飲料市場攻城掠地，旭日升漸漸敗下陣來。旭日升敗在哪兒？首先就敗在企業文化上。在CI的理念設計上旭日升用“越飛越高，旭日升”的廣告語，只是對品牌的注釋和希冀，并沒有多少文化內涵。而康師傅的理念是“自然最健康，綠色好心情”，打的是呼聲最高的“綠色”，市場訴求正對熱點。再加上一系列銷售上的精耕策略和措施，市場一下迅速打開。可見，要想讓企業持續發展，在導入CI時還是要在文化上下工夫。目前國內有一些公司在設計CI方案過程中，只憑著一知半解做了些商標、信封、徽章一類純視覺化的美學設計忽視了深層的精神文化，使得企業失去了個性，它們的產品或服務很快就會被消費者遺忘，因此這些企業最終也成不了大氣候。
3樹立企業感覺形象形成品牌崇拜價值
完整意義上的CI設計應包括有形形象設計和無形形象（既感覺形象）。有形形象設計主要指企業形象中視覺識別系統的設計，而無形形象設計則主要從非視覺方面，從感覺、行為、意識、觀念等角度設計企業獨特的價值觀、行為模式和環境氣氛。形象的價值是無法估價的，形象的作用應發生在比天空還要寬廣的心靈，而行銷的戰場正是心靈的山岳。當顧客用一個牌子代替一種產品，當你聽到的是“來杯嘉士伯”而非“來杯啤酒”時，你就知道心靈的山岳已固若金湯，而搶占山岳的贏家又是什么？是品牌。
大衛.奧格威認為：“品牌是一種錯綜復雜的象征，它是品牌屬性、名稱、包裝、價格、歷史、聲譽、廣告方式的無形總和。品牌同時也因消費者對其使用的印象，以及自身的經驗有所界定。③品牌又是通過聚合CI過程的“結果”，所謂戰略是差異化的表現形式，價值經濟的體現需要CI系統的支撐才能夠提供相互的“價值”。而CI識別（MI理念、BI行為、VI視覺）的作用是建立品牌的“過程”的標準尺度，強調的核心是“共同語言、統合力”。我們說：名牌后面是文化，名牌后面有CI，說明了CI中所注入的品牌文化力，對提升品牌競爭的沖擊力。在CIS實施的長期過程中所體現的企業文化可以樹立起良好的感覺形象，使一個品牌成長為著名品牌，并讓消費者對品牌產生崇拜創造持續長久的經濟效益。在美國《財富》雜志公布的2001年“美國最受敬慕的公司”及“全球最受敬慕的公司”調查評選結果和各行業的排行榜中，百事公司蟬聯雙項殊榮并被排在飲料行業第一位。
1956年，美國IBM公司為了在電子計算機行業中樹立起名牌形象，并用這形象來突出公司的開拓精神和創業精神，以利用市場競爭，躋身世界大企業之列，決定對公司進行標準化設計。從理念識別（MI）來說，IBM公司以企業生產經營的獨特發展戰略為中心，設計開發新一代電子計算機，特別是軟件系統和互聯網技術；從行為識別（BI）來說，公司以企業獨特的行為方式為中心，實行全天候、全方位、全球性的限時維修服務，特別是全過程的系列化、聯網化、伙伴化優質服務；從視覺識別（VI）來看，以獨特的運行實態為中心，確立企業的商品、商標、專用品牌三位一體的企業識別標志，特別把標志運用到企業生產經營的整個過程。他們設計了能給社會公眾產生強烈沖擊力并留下深刻印象的標準字IBM，然后選取無云天空的藍色調為標準色，從此象征IBM高精尖的技術。IBM的CI設計推出之后，引起美國公眾的強烈反響，IBM成了美國公眾心目中的“藍巨人”，成了計算機行業的世界明星，從此確立了霸主地位，至今，IBM在人們的心目中還是計算機的代名詞。受美國IBM的沖擊，其他西方國家的企業也相繼效仿，日本的伊勢丹百貨、美能達相機、三井銀行等公司也在CI的設計中對企業文化做起文章來。
萬寶路的金字招牌每年可以給萬寶路企業帶來30億美元的收人，全球銷量第一的萬寶路牌子其價值已達200億美元。可見名牌有著沉重的含金量。它塑造的馬和西部牛仔的品牌個性長久以來始終如一地表現---自由、奔放、原野、帥勁。這種形象使商品具有了某種強烈的精神性內容，讓消費者相信抽“萬寶路”時它能獲得一種特殊的東西。它CI設計中體現的優秀產品文化使集團創造了輝煌而持久的經濟效益。除此之外，還有百威啤酒、雀巢等世界級名牌，它們CI設計中灌注的經典企業文化從某種程度上來說又是一種無形資產。據西德一家權威的無形資產評估公司對世界著名商標進行評價，結論如表（1）：
商標
價值（美元）
營業額（美元）
萬寶路
301億
150億
可口可樂
244億
84億
百威啤酒
102億
62億
百事可樂
96億
55億
雀巢
85億
42億
表（1）：世界著名商標無形資產一覽表
四．如何創造和體現出色的企業文化
1在導入CIS設計過程中，將企業理念系統作為主體，走出“表象化”CI的誤區
企業的形象塑造，雖然是一個軟件性質的工作，但我們誰也不能否認，對于當代的企業經營來說，甚至對于整個當代社會的運轉來說，軟件的創造和工作已經是不可替代的重要成分，如果我們把一個企業看成是一個活生生的試圖獲得成功的人，那么，我們誰能否認，這個人的外在面貌—他的著裝、他的談吐、他的舉止、他的修養等等—和他的內在體質一起，將決定他的發展。如果把CI比作一棵樹，那么MI就是根，BI是莖和葉，而VI則是花。MI是源泉，BI是途徑，而VI是表現。VI這朵花要開得美麗，還要有BI這個葉扶持，莖提供運送養分，而莖運送的養分則來自于MI這個根。也就是說，要由內及外的灌注企業文化，其根本在MI的設計上。
麥當勞專賣店開遍全世界，視覺和行為的規范統一與個性化，其實質由是Q（品質）、S（服務）、C（清潔）、V（價值）理念文化內核所決定。同時，它標志設計為金黃色雙拱門，象征著歡樂和美味，象征著麥當勞的“QSCV”像磁石一般不斷的把顧客吸進這座歡樂友好之門。此外，公司還制訂了一套系統的行為規程來表現它。
美國惠普公司的“惠普之道”：只有內部精誠合作，才能實現企業的共同目標；要建立一支遍布全球的團隊，努力工作，去實現客戶、股東及其他有關人士的期望；經營中的利益和責任將由惠普人共同分享。
海爾公司在它的“新經濟理論”中如是寫道：創新是新經濟的核心，創新是海爾文化的靈魂。創新文化已經成為海爾致勝的有力武器。日本索尼公司規定自己的經營宗旨是“經營國際化”，規定的價值觀是著名的“索尼精神”。
不過，目前也有不少企業走進了“文化”誤區。這些企業，無論國有還是私營，無論城市還是農村，都對“文化”高度重視，在工廠門口、老板辦公室，都有一條或幾條標語，諸如誠信，求實，創新，拼博，奉獻等等，其中也不乏“以質量打市場，靠信譽求發展”等意味深長的至理之言，其目的無非是想給人造成一種視覺上的沖擊，昭示本企業的文化內涵。說起來，這些詞語并沒錯，但必須明確的是，企業文化絕不僅僅是名言警句，而是需要全員認同并能落到實處的核心價值觀。哪怕文字不那么精煉對仗和朗朗上口，只要能喚起全體員工的認同和覺醒，并能自覺指導行動，成為上下共同的哲學信仰和企業精神，那同樣是非常精彩的企業文化。
2在VI設計部分充分注意企業文化的承接與發展
VI的設計包括了產品的造型特點、商標特色、包裝設計、品牌理念以及價格定位、服務水準等；以及企業的各種物質設施：企業名稱、標志、象征物、環境氛圍等，必須能充分體現這種表層的文化價值同時注意到企業蘊涵的文化。
從CI視覺設計的核心部分標志設計來看，名稱的設計應注意：突出自己的個性；尤其要體現美感、別致讓人產生美好的體驗和聯想；名字要注意吉利，便于記憶，寓意企業理念。標識設計應遵循簡潔明快、寓意典型、造型新穎獨特、巧妙精致、優美典雅的基本原則。日本伊勢當百貨公司的標準字底部筆劃整齊，體現了穩固、踏實的企業形象；字的轉折采用圓弧形，體現了公司優美、溫和的企業形象；字的筆劃之間疏密有致，體現了公司簡潔、明朗的企業形象。日本三菱銀行的標志，就十分簡潔明快，它由三個菱形組成，顯得穩重安全，突出銀行的特色；同時三個菱形有機結合一體，象征著銀行的最高經營理念---和。標準色的設計也應適合民族的顏色偏好，體現產品特色，與企業理念一致，標準色應該是企業理念的色彩化。標準色給公眾的感覺應該是：一見色彩，就能直覺地了解企業的經營理念，展現企業文化。北京蘭島大廈以藍色為標準色，體現了大廈誠實無欺、溫馨服務的企業理念。因此，在表層的視覺識別系統設計中體現企業的理念是CI發揮作用也是企業持續發展的重要保證。
關鍵詞：企業文化企業管理人力資源。
在企業的人力資源管理過程中，企業文化是影響人力資源管理成敗的一個非常重要的因素。企業文化是指企業在長期的生存和發展中所形成的，為企業多數成員所共同遵循的最高目標、基本信念、價值標準和行為規范。企業文化是提升企業競爭的無形資產，更是企業生存和發展的源動力。在風云變幻的市場經濟中，要使企業順應改革開放的大趨勢并得以健康發展，離不開企業文化建設。
一、企業文化的內涵。
企業文化的內涵非常廣泛，即包括企業內部大家共同認可的企業觀念，也包括企業外在的，看得見的行為表現。一切有形的物品、設施、辦公環境、企業產品、品牌形象等等都是企業文化所擁有的內涵。
企業文化是企業的無形資產，隨著企業的創立和不斷積累，每一家企業都會形成自己獨特的價值理念，行為規范，產品形象，品牌形象等等，這就是特定企業獨特的企業內涵。另一方面，作為企業文化，任何企業都有企業文化，不同企業的企業文化的獨特性強弱不一樣，內在的精神力量的強弱也不一樣。若有幾十年歷史的企業，品牌理念就會非常明顯，深入人心，問任何一個員工，都知道企業推崇什么樣的價值觀，員工應該怎樣工作，這種企業文化的獨特性就非常強，精神內涵也非常強。
二、人力資源管理的職能。
現代人力資源管理分成兩個層次的職能，一個是基礎層次的職能，一個是深層次的職能。基礎層次的職能也叫員工優化，包括員工招聘、員工培訓、績效管理、薪酬福利管理、員工的信息系統等，它的中心目的就是圍繞整個職能的目標讓企業擁有最優秀的員工，讓員工成為企業的核心競爭力。深層次職能叫組織優化，包括組織的設計、組織文化、組織變革與發展、管理層領導風格與技能等等。大部分企業的人力資源工作都是在基礎層面展開的，而在經濟高速發展的今天，企業的價值觀已成為企業能否在市場經濟中取得更大發展的前提，這就要求人力資源工作必須向深層次職能展開。
三、人力資源倡導企業文化。
若把企業文化看成企業的大系統，人力資源就是系統的建設者、捍衛者和輔導設計者。人力資源的組織優化管理，直接導致企業文化的深入開發，導致企業文化的優化變革。
1.人力資源是企業文化的建立者。大量的研究和實踐證明，企業文化建設的關鍵在于要讓文化經歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程。要得到員工的理解和認同，轉化為員工的日常工作行為，這就要求人力資源要圍繞企業文化，圍繞核心價值觀開始工作，廣泛征求員工意見，共同探討企業文化，然后再在各個層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優勢的認知，最后采取揚棄的辦法，保留原有企業文化的精華部分，并廣泛進行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業文化是怎么產生的，洞察把握企業已經形成的價值理念，提煉簡化成文，使隱含的企業文化形成質的飛躍。
2.人力資源部門是企業文化的捍衛者。企業文化形成過程中，人力資源部門和企業領導層應做一個有效溝通，確認企業文化是不是把握到位，把握準確。在形成了新的企業文化理念同時，高層領導者應是塑造企業文化的楷模，同人力資源部門一起用企業文化激勵和約束員工，將企業文化導入工作中，也就是把理念轉化為行動的過程，使自己的工作與文化相結合。
3.人力資源部門是企業文化的輔導設計者。一方面人力資源部門應有意識地用比較先進的理念來更新優化現有理念，從而促進企業經營效益的提升，另一方面，隨著企業價值觀實踐管理的進一步深入，隨著企業內外環境的改變及企業對于環境認知的變化，又會逐漸形成企業新的思想和理念。這就要求人力資源隨時深入企業內部，提煉新的理念，對原有價值觀體系進行調整或者就原有價值觀具體內涵進行更好的闡釋，從而對整個企業行為和個人行為提出新的要求，確保企業始終能在市場中保持正確的航向。
四、企業文化指導人力資源管理。
企業文化一旦形成，它將反過來指導企業人力資源管理，使企業具有強大的生命力和發展動力。
1.用企業文化優化企業的組織架構。最佳的組織架構有利于組織價值觀的應用。一是總體的組織架構要適應企業的價值觀，二是企業各個組成部分（某一部門或者某一崗位）的具體職責和勝任素質要與價值觀緊密結合。只有在價值觀的作用下，企業才能把管理降到最少，把效果提高到最大。
2.把企業文化運用到招聘和培訓體系。在招聘方面，應該對申請者進行兩個方面的考察，即他們的能力以及他們是否與組織的價值觀相吻合。比如，團隊合作是軟件開發最基礎的價值理念，那么人力資源部門在招聘新的員工是就會考慮新員工團隊意識強不強，有沒有團隊合作能力，進而招聘的成功率也提高了。培訓方面，一是針對成員進行廣泛的企業價值觀培訓，重點是企業價值觀的認同以及價值觀對于每一個員工的意義。二是針對公司的價值觀進行相關的技能（包括領導力）方面的培訓。共同的價值觀和精神理念是企業最好的最強的凝聚力，員工若有了一個共同的價值觀和精神理念，就會自發地形成共同目標，形成和諧默契的團隊合作，去爭取最佳的團隊績效和企業績效。
1.統一企業的價值觀念、將其滲透到企業的各項工作當中
企業文化的核心是企業的價值觀念，所以在企業的管理工作當中，首先就要明確企業的價值觀念究竟是什么。所謂的企業價值觀念是指企業在追求經營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標，是企業全體或多數員工一致贊同的關于企業意義的終極判斷，所以企業的價值觀念必須明確且穩定，不能出現朝令夕改的問題。在企業價值觀念的統一過程中，要從企業自身的特點入手，充分尊重企業員工的意見，最終要讓公司全體或絕大多數人對企業的價值觀念產生認同，以此來對企業管理起到導向作用。在此基礎之上，要將形成了的企業核心文化滲透到企業的各項工作當中，要注重企業文化與企業管理的融合，實際上企業管理也是企業文化的主要體現之一，要在企業管理中體現人性化管理，將企業文化全面滲透到各項經濟建設和管理活動中，實現企業管理水平的提升。
2.通過多種企業活動提升員工企業歸屬感
員工的企業歸屬感和企業認同感是企業管理工作中的重要內容之一，通過提升員工的企業歸屬感可以強化員工的責任意識，形成企業凝聚力，不僅把企業管理工作提升到了一個新的高度，還是實現企業效益的基礎和前提。而這一部分的工作，可以通過企業文化在企業管理中的應用來完成。例如，將企業文化中的以人為本的管理理念應用到企業管理中，就能有效提升員工的企業歸屬感。具體做法可以通過多種企業活動來完成，比如設立“企業崗位標兵”來激勵員工的工作、開展員工進修培訓，來提升員工的個人能力、開展經驗意見交流會，尊重員工在企業中發揮的價值等等。同樣的例子在國外企業中也有很多體現，比如，日本的松下公司實行終身雇傭制度，并且每月都會舉行員工的交流活動，這種企業文化使得員工在很大程度上獲得歸屬感，從而促進了企業的發展和成功。
3.努力打造企業品牌，發揮企業品牌的長效優勢
如今的企業競爭是企業品牌的競爭，企業品牌是企業文化的重要組成部分之一，對企業的發展具有重要意義。在企業管理中要努力打造自己公司的品牌，使其在市場中具有核心競爭力，因此在企業管理中需要從各個環節強化品牌意識，讓企業全體人員實現對品牌的認同，在生產環節強化質量意識，根據市場需求制定合適的發展戰略，以品牌帶動企業管理，帶動企業的可持續發展。例如，蘋果公司雖然生產規模不大，但因為其具有較高的品牌知名度，在市場發展中就具有非常大的潛力，相反富士康企業生產規模很大，但企業品牌和企業文化一直受到負面因素的影響，從一個側面體現了企業管理工作的不到位，給企業的長遠發展帶來了諸多不利的影響。因此，在企業管理中要努力打造企業品牌，發揮企業品牌的長效優勢。
4.利用企業文化建設高素質的企業人才隊伍
人是企業管理工作中的核心部分，同樣在企業發展的過程當中，必然也會形成多種多樣的企業精神，以及企業優秀員工所形成的先進事跡，作為企業的管理者要善于把企業所倡導的理念通過這些先進的員工事跡展現出來，通過典型的事例生動地傳達企業文化的價值理念，引導企業員工為企業的發展貢獻力量，建設起高素質的企業人才隊伍。在實踐操作中，一方面要由下至上，將普通基層員工的優秀事跡融入到企業文化當中，讓員工建立起主人翁意識，在平凡的工作崗位中也能創造不平凡的價值，另一方面要由上至下，形成企業文化的良好氛圍，為員工的發展提供各項基礎保障。如，將員工培訓工作當作企業最為重要的投資加以重視，從組織、人員和資金上充分保障企業員工培訓工作的開展等等。
5.將企業內部文化與外部文化相互融合借鑒
每個企業在自身的發展過程中都會形成自身的企業文化，這些企業文化既有共性的地方，又有著企業自身的差異。通過那些成功企業的企業文化來看，那些共性的地方是值得我們借鑒融合的內容，但借鑒融合并不等于全盤吸收，企業發展要形成自己的文化個性，所以在企業管理工作當中，要立足于企業自身的文化特點之上，將企業的內部文化與企業外的文化相互融合借鑒，堅持以我為主，為我所用的原則，為企業自身的長遠發展服務。比如，“大慶精神”“鐵人精神”就是比較傳統的優秀企業文化，此類文化具有企業發展的共性因素，可以在企業管理中推廣借鑒應用，對于一些剛剛起步的企業，或是企業文化基礎相對薄弱的企業，可以從這些優秀的企業文化入手，在發展之中逐步形成具有自身特色的企業文化，再將其應用到自身的企業管理中，同樣能達到理想的應用效果。
二、在企業管理中應用企業文化所要達到的效果
（1）導向功能
在企業管理中應用企業文化，可利用企業文化實現管理的導向作用。在上文中已經提到，企業的價值觀念是企業文化的核心部分，企業整體的價值觀念與員工個人的價值觀念相互協調一致，是企業與員工合作的基礎之一，在企業管理中應用了企業文化，實際上就能利用企業文化對企業整體和員工個人的價值及行為起到導向作用。具體包括對企業整體發展起到價值導向的作用，對員工的個體思想起到導向作用。
（2）約束功能
1企業文化是人力資源管理的靈魂
在日常經營過程中，企業文化為企業生產經營提供正確的指導，在企業文化管理理念的指導下，逐步形成企業的管理制度、管理手段、管理方式，同時發揮積極的作用。在人力資源管理體系中，企業的使命與文化是整個人力資源管理的基礎，在設計人力資源管理體系方面，例如，在人員招聘、選拔、獎懲等方面，企業文化產生重大影響。人力資源管理，把人視作管理的主要對象和企業最重要的資源，尊重個人價值，運用各種激勵手段，充分調動和發揮人的積極性和創造性，在實現企業經營目標的過程中，對全體員工進行積極的引導。同時強調，通過勞動員工不僅可以享有獲得報酬的滿足感，更重要的是享有參與管理、施展才干、得到尊重并獲得榮譽的自我實現感。在實際的工作過程中，需要正確的管理理念對人力資源管理進行引導，在這種情況下，需要企業文化發揮自身的支撐作用。對于企業來說，企業文化不是從來就有的，而是隨著企業的誕生，在經過長期的生產經營過程中逐漸提煉出來的，進而在一定程度上對人力資源管理進行指導。同時企業文化的本質和精髓通過人力資源管理得以充分的體現，企業文化一方面對人力資源管理進行指導，另一方面是人力資源管理的靈魂和精神支柱。通常情況下，良好的企業文化氛圍能夠營造一個寬松的環境，進而便于組織開展人力資源管理工作。
2人力資源管理是企業文化實現的手段
對于企業來說，企業文化是客觀存在的，一方面是積極向上的，符合人們心愿的，另一方面是消極落后、不盡如人意的，或者是積極、消極兩個方面兼而有之。在執行過程中，通過人力資源管理的效果進而在一定程度上對企業文化是否優秀進行檢驗，同時對管理理念的正確性進行核實，并且根據實際情況，對企業文化建設的內容和方向做出相應的調整，進一步使企業文化與人力資源管理相互促進，共同發展。通過對企業的使命、精神、目標和價值觀等進行提煉，企業文化對員工的思想產生影響，在一定的管理思想指導下，人力資源對員工的行為通過制度進行規范。隨著知識經濟時代的到來，企業的經營管理發生著不同程度的變化，在企業中，員工的地位得到大幅度的提升，為了實現企業的快速發展，企業要求員工參與企業的生產經營過程，并通過學習，在一定程度上提升員工的自身綜合素質和能力，同時實現企業的經營管理目標。越來越多的企業普遍采用這種知識經濟所倡導的“人本”管理模式，并將其作為實現企業經營目標的關鍵。借助企業文化活動，員工積極參與管理。在工作過程中，工作的著眼點一方面需要掌握某種技能，另一方面實現自我的發展與完善，同時積極構建和諧關系。“人”作為人力資源管理的出發點和目標，需要采取相應的措施，進一步激發企業員工的才能，在企業文化的熏陶中，幫助企業員工健康成長。由于企業員工之間的人生觀、道德觀、價值觀存在一定的差異性，在工作過程中，逐漸形成適應人力資源管理的不同模式。
3人力資源管理和企業文化建設相互融合，強化競爭力
企業在日常生產經營過程中，全體職工作為企業文化建設的主體，通常情況下需要將企業的經營宗旨、經營理念等企業形象不斷地向員工、社會公開，這是企業文化的核心所在，而人力資源管理則是圍繞企業中人的因素建立相應的價值體系，對企業的發展起著引導、凝聚作用，以及規范作用。企業文化作為一種環境氛圍，用何種文字、通過何種方式表述不重要，重要的是激發職工工作的積極性，調動職工工作的創造性，在企業內部形成良好的環境氛圍，進而在一定程度上將職工與企業建立成利益共同體，甚至命運共同體。
1.1企業文化是對企業內外形象的展示在企業的管理中，一個企業的文化能夠得到媒體傳播必定是優秀的文化，在進行優秀文化的傳播過程中展示了企業的服務以及企業的產品。媒體傳播可以增加企業在社會上的好感度，一個企業擁有優秀的企業文化不僅向社會展示了自身責任感，還對企業的良好經營狀態以及優秀的管理制度進行了宣傳，從而對企業的社會地位以及知名度都有進一步的提高。另外，企業文化的傳播還有利于企業內外部信息的交流，使企業能夠對信息進行及時的反饋。
1.2企業文化能夠提高企業的核心競爭力優秀的企業文化不但可以促進企業制度的完善，而且是企業管理的主要手段，同時也是企業實現可持續發展的動力源。一個企業文化建設的優秀程度在一定程度上是企業具體能力的反映，在企業進行生產經營的過程中，企業文化核心是企業的關鍵部門，企業文化是企業管理成長的主要動力。只有通過企業文化的提升才能激勵企業進一步地創新與發展，從而提高競爭能力。
1.3企業文化能夠推動企業的和諧發展人們大多數的時間都是在企業中度過的，所以企業文化環境的優劣對人與社會都有著潛移默化的影響。一般而言，企業員工在企業中的社會化就是能夠順應企業文化的發展。一方面，員工從進入企業開始，其價值觀、行為習慣以及人際交往的方式與企業的文化就逐漸相適應了。從另一個方面來說，員工的社會化是企業與企業文化進行融合發展的有效途徑，人作為勞動與文化的載體，企業的管理者應該運用不同的方法與途徑，使企業的員工成為一個能夠融入企業文化氛圍中的個體。一個優秀企業的文化能夠影響員工，促使員工團結一心、互助互愛、敬業奉獻，從而推動企業的可持續發展。
2現代企業文化中存在的問題
2.1企業的管理者對文化的重視度不夠目前，大部分的企業進行企業管理時，尤其是中小企業只顧追求企業經濟利益的最大化，因此，在進行日常的企業管理時，常常只關注企業本身經濟盈利的信息，卻對企業的文化信息相當漠視。知識經濟時代里，文化建設在經濟的發展中起著至關重要的作用。但是，許多企業家都沒有認識到這一點，導致企業內部沒有建立起完整的企業文化系統。所以企業管理者要注重企業文化的建設，充分利用文化建設帶動企業經濟的發展。
2.2注重企業文化形式卻忽略企業文化內涵現階段，許多企業在進行文化建設時，思想上往往只認為企業文化的建設只是表面工作，對于企業文化的建設只是滯留在對外宣傳企業的形象上。因此，在進行企業文化建設時，往往會偏重文化建設中標志、口號，以及員工服飾等一些形式化的東西，卻對文化建設的內涵忽略不計。從實際上講，企業文化的最終目的是把企業在創業以及發展過程中的基本價值觀念傳達給全體職員，通過培訓、教育整合形成一套獨特的企業價值體系。但是如果只是在形式上進行文化建設，對企業文化的內涵與價值觀念沒有進行建設，那么形式化的文化建設根本就沒有任何實際的意義。
2.3企業文化建設缺乏創新精神企業文化作為一個企業生存與發展的靈魂，是具有企業自身特點的一種管理模式。每個企業應該依據自身企業的歷史與發展特點，建設多樣的并符合時代文化發展趨勢的文化體系。然而就目前來看，現在的企業大多數都雷同，沒有企業自身的特點，并且還缺乏創新精神，這種現狀導致了企業文化建設不能夠為企業的發展提供服務。
3加強企業文化建設的策略
針對上文企業文化建設中所面臨的企業管理者對文化的重視度不夠、注重企業文化形式卻忽略企業文化內涵、企業文化建設缺乏創新精神等問題，企業要采取科學合理的措施對企業的文化進行重點的建設，本文根據自身對企業文化市場的調查研究，就如何加強企業文化的建設提出幾條合理化的建議，以供所需者采納運用。
3.1提高認識，切實加強對企業文化建設的領導企業文化在企業的發展中占據著極其重要的作用，企業的管理者不僅僅是領導企業社會活動的實施者與組織者，而且還是先進文化的引領者。所以，企業高層管理者必須在思想方面對企業的文化建設重視起來，通過對自身綜合素質的不斷提高，采取有效的措施使企業的各部門領導以及全體員工認識到發展企業的文化建設是順應市場經濟的發展潮流，是企業不斷前進與發展的前提條件，從經濟可持續發展的戰略上提高企業人員對企業文化建設的認識。企業文化的建設涉及企業戰略布局是否可以順利實施的重要工程，企業的高層管理者要在全面了解企業文化的基礎上，把文化建設與企業的管理制度結合起來，確切地加強文化建設在企業發展中的引導作用，制訂科學合理的計劃，明確分工，使文化建設做到有理可遵。與此同時，也要充分發揮黨在企業中的政治核心作用，以確保企業的文化建設向正確、健康的道路上發展，促進企業文化體系的完善。
3.2企業文化堅持以人為本，充分發揮員工的主觀能動性人是現代企業的主體，現代化企業之間的競爭歸根到底就是人與人之間的競爭，人作為企業生存與發展的決定性因素，如果一個企業沒有廣大員工的支持，企業只是一個空殼。因此，員工既是企業文化的創造者，同樣也是企業文化的實踐者。企業要充分地利用有限的資源，對資源進行合理的配置，進而調動員工參與文化建設的主觀能動性，使員工團結一致為企業做出自己的貢獻，全面提高企業的效率進而追求企業經濟利益的最大化。簡而言之，企業文化建設的主要內涵就是強調人的道德、理想、行為規范、價值觀等“本體素質”對企業管理的積極作用，強調在企業進行管理的時候要尊重人、關心人、信任人，通過企業文化的渲染，激發人的自豪感以及使命感。所以，企業必須為企業職員提供一種放松和諧的工作環境，營造出一個對員工充分發揮其才能有積極作用的文化環境，使高層管理人員真正地成為企業文化的領導先鋒。
3.3豐富企業文化內容，體現企業特色企業在進行文化建設時，首先應該確定一個明確的目標，以核心目標為準則，企業才能順利地展開文化建設的工作。在具體實踐的過程中，企業要緊跟形勢的變化，依據自身企業的特點進行不斷的創新，通過科學的方式不斷豐富企業的文化內涵，調整員工與管理者之間的工作關系，調動員工的積極性，進而促進企業效率的提高以及生產經營活動有序的開展。除此之外，每一個企業都必須有自己的文化特色，企業的文化特色是由企業自身的特點決定的，企業文化建設相關部門在對企業文化進行制定時，必須事先對企業的基層進行深入的了解，深入基層群眾，并且依據自身企業所具有的經營特點，建立起企業自身的文化價值體系。只有這樣，企業的文化建設才具有活力以及凝聚力，企業的改革與創新才能從真正意義上對企業的發展起到良好的促進作用。
4結語
