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第1篇

公開信中，面對(duì)勁霸遭遇的有史以來(lái)最嚴(yán)重的市場(chǎng)下滑，洪忠信認(rèn)為：勁霸目前存在的內(nèi)部管理和工作作風(fēng)問題，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了市場(chǎng)打擊。

這是一個(gè)令人警醒的信號(hào)，一個(gè)服飾行業(yè)再次到了“經(jīng)營(yíng)模式變革”的信號(hào)！擊敗企業(yè)的不是市場(chǎng)因素，而是“傳統(tǒng)零售”下的一系列“舊有盈利模式”！該網(wǎng)絡(luò)公開信是否100%真實(shí)不是最重要的，關(guān)鍵在于指出了行業(yè)普遍存在的管理問題。這種亂象一樣存在于鞋、皮具、家紡、腕表、百貨公司，甚至非服飾行業(yè)，這是具備“大時(shí)代”特征的管理焦點(diǎn)。

At the end of last year， a letter from Hong Zhongxin， CEO of K-BOXING， which was written to his employees， had been spread on internet， and the letter had triggered a heated debate. It is said that Su Shulin， the Governor of Fujian Province had made the comments about the letter which was strongly recommended to enterprises.

Hong Zhongxin said in this letter that K-BOXING which had been suffering the worst of the market downturn， existed internal management and workstyle issues， which was more serious than the strikes from market.

公開信部分內(nèi)容摘錄如下：

再不面對(duì)我們自身的問題，成就偉大企業(yè)的愿景可能真的就變成了不能實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想；我們的價(jià)值觀也僅僅成為一個(gè)掛在墻上的口號(hào)。

我們?yōu)榻K端提供POP，由三大系統(tǒng)合作完成。本應(yīng)齊心協(xié)力協(xié)作完成的這項(xiàng)很簡(jiǎn)單的工作，卻因?yàn)樨?zé)任心和職業(yè)操守而導(dǎo)致延誤？？不是迅速解決問題而是一再推諉、互相指責(zé)，溝通會(huì)議開了無(wú)數(shù)次，依舊無(wú)法推進(jìn)工作？？這件事情最終不得不開全體高管會(huì)議進(jìn)行裁定。

我們的三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)本應(yīng)是互相支撐、相輔相成的鐵三角，產(chǎn)供與商品，卻不斷因?yàn)楸疚坏墓ぷ餍膽B(tài)和簡(jiǎn)單的KPI導(dǎo)向，造成很多環(huán)節(jié)的低效溝通、反復(fù)推脫，互相責(zé)怪，為一件小事情居然郵件來(lái)回幾十次而最后仍然讓工作停頓，直至要最高層出面調(diào)停。

？？供應(yīng)鏈貨期項(xiàng)目進(jìn)行了一年，目標(biāo)是為了縮短供應(yīng)周期、按照市場(chǎng)需求準(zhǔn)時(shí)交貨，而結(jié)果是什么？結(jié)果是每一個(gè)與貨期有關(guān)的部門都給自己留了更多的時(shí)間，計(jì)算出來(lái)有些產(chǎn)品的加工周期長(zhǎng)達(dá)半年以上。至今為止我們有很多交貨的延誤。這就是我們站在消費(fèi)者、客戶角度的工作導(dǎo)向？我認(rèn)為這是為了所謂的KPI，損害公司利益的瀆職行為。

？？甚至到了目前，大家連互相溝通都不愿意進(jìn)行，以所謂職責(zé)明確作為不協(xié)同的借口、以職業(yè)化作為不合作的理由、以流程規(guī)定作為不負(fù)責(zé)任的說(shuō)辭。

符合勁霸價(jià)值觀的員工尤其是管理者，首先要具備的是使命感和奉獻(xiàn)精神，其次要在遇到困難時(shí)勇于承擔(dān)、坦誠(chéng)正直挺身而出？

以不勞而獲、不負(fù)責(zé)任、不思進(jìn)取的態(tài)度工作？？你不是勁霸一員，我會(huì)毫不客氣地請(qǐng)你離開。若你以為工作就是天天混日子，你的追求就是不求無(wú)功但求無(wú)過，你也不是勁霸的一員，我也會(huì)請(qǐng)你離開。

偽劣制度 導(dǎo)致文化空心化

中國(guó)幾千年的儒家教化，使得我們這個(gè)民族最不缺乏就是仁義道德之類的口號(hào)和理念。這是中國(guó)企業(yè)家血液里很難洗干凈的劣根性，和管理的空洞化息息相關(guān)。

沒有人能夠否認(rèn)價(jià)值觀和企業(yè)文化的重要性。積極和消極的工作價(jià)值觀，對(duì)結(jié)局的影響巨大。這就如同那個(gè)非洲賣鞋的經(jīng)典故事：積極的人看到的是非洲人沒有鞋子穿，市場(chǎng)一片大好，要大力優(yōu)先占領(lǐng)；消極的人看到的則是非洲人不穿鞋，產(chǎn)品一定賣不出去，這個(gè)市場(chǎng)沒啥好開拓的。

那么，好的價(jià)值觀和企業(yè)文化是如何形成的？

員工并非天生如此。既然推諉、消極、借口文化不是公司倡導(dǎo)的，當(dāng)初招聘時(shí)，凡是這種價(jià)值觀的人，都不會(huì)入職。既然員工入職時(shí)沒有這種價(jià)值觀問題，為什么工作一段時(shí)間就出現(xiàn)了，還愈演愈烈？還有不少民營(yíng)企業(yè)的中層和高層，多是長(zhǎng)期服役，內(nèi)部提拔，為什么這種與企業(yè)文化背道而馳的風(fēng)氣，會(huì)成為部分管理者的價(jià)值觀？

如果不深究更深層的原因，認(rèn)為是人的思想出了問題，就要從整頓思想下手，那我們就要問問，為什么今年3月份《青春的雷鋒》上映，南京首映了9場(chǎng)零票房，太原首映了4場(chǎng)零票房？

雷鋒的光輝典型大家都熟悉，從20世紀(jì)60年代學(xué)雷鋒到現(xiàn)在，差不多50年了。為什么導(dǎo)演和演員煞費(fèi)苦心，拍出自我評(píng)價(jià)還算是優(yōu)秀的道德教化電影，居然成為“零票房”？這與此前不久上映的搞笑片《泰囧》獲得了12億的票房形成了鮮明的對(duì)比——這個(gè)堪稱文化笑話的現(xiàn)實(shí)已經(jīng)在告訴世人：今天純粹的道德感化、道德教育是多么蒼白無(wú)力。

如今，員工塑造、職業(yè)態(tài)度、企業(yè)文化的培訓(xùn)，做了一場(chǎng)又一場(chǎng)；名家講師的錄像碟片，機(jī)場(chǎng)書店播了一年又一年；態(tài)度決定一切的書籍，書店里一堆又一堆；企業(yè)自費(fèi)購(gòu)書群發(fā)給員工學(xué)習(xí)，一次又一次？？是不是管理層、員工上了課，看了書，心靈上認(rèn)可了這種價(jià)值觀，態(tài)度問題就迎刃而解了呢？

恐怕更為真實(shí)的是，培訓(xùn)課堂上充斥的是口頭的應(yīng)付，態(tài)度的無(wú)奈，心中的抗拒？？

為什么我們的企業(yè)倡導(dǎo)偉大文化，常常沒有生根發(fā)芽，總是流于形式呢？

回顧20世紀(jì)90年代初期，很多國(guó)企轉(zhuǎn)制為股份制甚至私營(yíng)企業(yè)，設(shè)備沒有很大的改變，產(chǎn)品沒有很大的改變，員工還是原來(lái)的那一群人，僅僅公司機(jī)制改了，企業(yè)就重新煥發(fā)活力，扭虧為盈。說(shuō)明人的行為更大程度上是受制度影響的。

眾所周知，服裝服飾是市場(chǎng)充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，誰(shuí)都知道“顧客是上帝”。為了吸引顧客，留住顧客，企業(yè)無(wú)不絞盡腦汁。下面我們就來(lái)看看某著名男裝上市公司的《VIP顧客的積分禮品兌換表》（表一），看看這家在終端培訓(xùn)時(shí)非常強(qiáng)調(diào)善待顧客、倡導(dǎo)“以人為本”的企業(yè)，是如何貫徹“顧客至上”的文化價(jià)值觀的。

分析一下這個(gè)簡(jiǎn)單的《VIP顧客的積分兌換禮品表》，一股霸氣迎面而來(lái)，整個(gè)表格沒有絲毫的尊重之意。

什么是VIP！非常重要的客人才叫VIP！一家門店一個(gè)企業(yè)有多少VIP顧客？

積分兌換禮品是對(duì)顧客長(zhǎng)期光顧品牌的一種感謝，表達(dá)的是“禮品雖輕情意重”的意思，是VIP客戶忠誠(chéng)度營(yíng)銷的重要手段。結(jié)果呢？

1.整個(gè)表格手續(xù)繁雜，又是簽字又是聲明，好像什么天大的事情。不就是一個(gè)小小的禮品嗎？我是VIP，有的是消費(fèi)力，根本不在乎你一個(gè)什么小禮品！

2.本來(lái)積分夠了就能兌換，這里卻要店長(zhǎng)批示、區(qū)域主管批示。是什么意思？這些積分都是顧客買服裝時(shí)真金白銀換來(lái)的，難道我買衣服的時(shí)候也要你們管理層批？這哪里是在送禮，分明是一種高高在上的施舍！

3.兌換禮品出現(xiàn)質(zhì)量問題，收到禮品的七天內(nèi)退回時(shí)務(wù)必保留“原包裝、內(nèi)附說(shuō)明書以及文件”，“過期不予受理”。如果說(shuō)連少量的VIP客戶禮品，企業(yè)都不能保證質(zhì)量，那我們倒要問問這家著名的服裝品牌：“你的產(chǎn)品比這禮品多得多，你又該如何確保質(zhì)量？”

禮品出現(xiàn)質(zhì)量問題，企業(yè)應(yīng)該感到慚愧、歉意，而這里呢？理直氣壯要求顧客遵守近乎苛刻的禮品退貨方法。本來(lái)是企業(yè)購(gòu)買禮品質(zhì)量出了問題，不問責(zé)自己，反而給因質(zhì)量要退貨的顧客上設(shè)置千般障礙，這樣的制度能讓員工實(shí)施“顧客至上”的理念嗎？我看到更多的是橫眉冷對(duì)千夫指！

4.再說(shuō)說(shuō)“禮品數(shù)量不夠”的條款。既然要感謝客戶，為什么非得讓一些客戶得不到禮品呢？難道那些因?yàn)闀r(shí)間原因不能早來(lái)的顧客，就不是VIP了嗎？他們的人民幣就不是錢了嗎？有消費(fèi)能力的VIP，沒有那個(gè)時(shí)間，也沒有那個(gè)興趣來(lái)?yè)屇愕亩Y品！

如是無(wú)端制造很多兌換禮品的障礙，更不要提還必須到指定店鋪去兌換，快遞還要扣掉積分等等。

這樣的一個(gè)《VIP積分兌換禮品申請(qǐng)表》，看起來(lái)很嚴(yán)謹(jǐn)，看起來(lái)有制度，但如果終端服務(wù)人員照章辦理，那么尊重顧客就連墻上的口號(hào)都不是。

因此，不要埋怨終端人員服務(wù)顧客的態(tài)度不好，不要指責(zé)員工沒有優(yōu)秀的價(jià)值觀，請(qǐng)問，假如大量的管理制度都是這樣的話，這樣制度下的員工是什么樣的員工？

有什么樣的制度，就有什么樣的行為；有什么樣的行為，就造就什么樣的文化，企業(yè)的制度，才是員工行為的第一準(zhǔn)則！

偽劣“顧客至上”，導(dǎo)致顧客流失，員工懈怠

顧客至上的標(biāo)語(yǔ)不是員工的精神食糧，也不是顧客的福音，它或許只是墻上的文字裝飾品。

同樣是高舉“顧客至上”旗號(hào)，世界上最著名的零售公司沃爾瑪，其每一家門店入門處都貼著這樣顧客服務(wù)守則：

1.顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。

2.如有疑義，請(qǐng)參照第一條。

為了貫徹這條大多數(shù)員工入職時(shí)都“難以理解”的《顧客服務(wù)總則》，沃爾瑪不僅在內(nèi)部宣揚(yáng)，最關(guān)鍵的是：公司很多管理制度都硬性規(guī)定，甚至嚴(yán)苛規(guī)定。

在這家企業(yè)里，開除一個(gè)普通員工，需要六次書面警告，并且每一次的警告，都要有人力資源部、部門經(jīng)理以及本人三方共同進(jìn)行并簽字確認(rèn)，前后至少需要六個(gè)月的時(shí)間——沃爾瑪開除一個(gè)普通員工是多么艱難。

但是如果你得罪了顧客，被顧客投訴并查明屬實(shí)，比如你敢說(shuō)一句“我不怕你投訴，你去投訴吧”，沃爾瑪最大的可能是立即開除，無(wú)論職位高低，無(wú)論你個(gè)人有多少理由。因?yàn)檫@是公司的高壓線，公司制度就是要體現(xiàn)顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。既然顧客至上，你怎么可以不怕顧客投訴？

零售業(yè)中，消費(fèi)者大量的不滿，集中在退貨過程中。為了讓所有的門店在退貨過程中降低顧客不滿，加快處理速度，沃爾瑪在十年前服務(wù)臺(tái)員工的退貨現(xiàn)金權(quán)限已經(jīng)是500元，收銀副總退貨權(quán)限已經(jīng)是2000元。可以說(shuō)，除了貴重商品和大家電以外，幾乎不需要店長(zhǎng)事前簽字，就可以按照國(guó)家規(guī)定和沃爾瑪有關(guān)規(guī)則快速順利退貨，省略了諸多請(qǐng)示批準(zhǔn)程序。

對(duì)比上面的案例，兌換一個(gè)小小的低價(jià)值的禮品還要兩級(jí)管理層批準(zhǔn)，是多么可笑。

為何我們的店長(zhǎng)總是忙得不可開交？是不是每日都在干這些徒勞無(wú)功的所謂管理工作？這是一種累死員工的“表格化”管理！

如果詢問服飾行業(yè)的企業(yè)家，他們肯定也認(rèn)同“顧客是上帝”，但為什么在終端呈現(xiàn)出來(lái)卻是另外一番景象呢？是我們的員工素質(zhì)太差，“不勞而獲、不負(fù)責(zé)任、不思進(jìn)取”嗎？難道500強(qiáng)企業(yè)選擇員工時(shí)，沒有例外全部是優(yōu)秀員工？還是他們具備把普通員工變成優(yōu)秀員工的能力？

姑且不論沃爾瑪在其他方面做得好與壞，單就“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”這一條，全體員工做到了堅(jiān)決貫徹。因?yàn)椴还軉T工理解與不理解，公司有一系列嚴(yán)格的制度來(lái)保證這一文化理念的實(shí)施。既然你服務(wù)于這家公司，就沒有任何理由拒絕執(zhí)行公司的管理制度！

偽劣流程，導(dǎo)致過多“協(xié)調(diào)會(huì)”

流程設(shè)計(jì)最需要關(guān)注的一點(diǎn)是：流程能不能做到讓最傻的員工都不出錯(cuò)？

在管理培訓(xùn)中，關(guān)于“溝通”的課程是賣得最好的！

“為什么總是溝通不良？為什么如此簡(jiǎn)單的問題總是相互推諉，互相指責(zé)？”這絕對(duì)不是一個(gè)企業(yè)管理者的抱怨，而是太多老總的心聲。

當(dāng)我們按照管理慣例，把問題的解決都寄托在大量的“溝通協(xié)商”上時(shí)，為何不想一想：類似終端POP這樣程序化的事情，有必要開會(huì)嗎？

一件常規(guī)小事情要?jiǎng)佑弥髁Σ块T共同合作，甚至到達(dá)高管會(huì)議才能決策，那會(huì)議如海便天經(jīng)地義了。美國(guó)人開會(huì)是為了表示民主，國(guó)人開會(huì)是為了啥？

有的事情必須開會(huì)，有的事情絕對(duì)不需要開會(huì)，比如類似終端POP之類的事情，根本不需要開會(huì)。

也許有人問，不開會(huì)怎么做？

開會(huì)才能解決問題，這是管理者固化的思維方式與習(xí)慣。古代中國(guó)漢人統(tǒng)治的朝代，沒有不花費(fèi)國(guó)家財(cái)力筑長(zhǎng)城的，沒有人質(zhì)疑該不該修長(zhǎng)城，只是討論如何去修長(zhǎng)城。而康熙皇帝則說(shuō)，筑長(zhǎng)城是為了防蒙古，大量的國(guó)力、物力、人力都耗在這堵墻上了，如果用在征服蒙古、開拓新疆、治理好上，那還需要長(zhǎng)城嗎？

因此，我們今天看到是明長(zhǎng)城，而不是清長(zhǎng)城。清王朝300年沒為長(zhǎng)城添過一磚一瓦，而是擴(kuò)展疆域，這才使得長(zhǎng)城今天成為中國(guó)的“國(guó)內(nèi)”景觀。

這就是同樣的問題，不同的解決思路。

【案例】

2002年，當(dāng)時(shí)我們?cè)趶V州經(jīng)營(yíng)大型零售連鎖店，每月要接收幾百家供應(yīng)商送貨。由于收貨單涉及到財(cái)務(wù)部對(duì)供應(yīng)商的付款，是不能出錯(cuò)的。可是最初收貨的錯(cuò)單率高達(dá)20%。這意味著每月幾百單的數(shù)據(jù)有誤，導(dǎo)致付款延遲與誤會(huì)，供應(yīng)商、采購(gòu)部十分不滿。

財(cái)務(wù)部為了解決這個(gè)問題，特地組建核單組，兩個(gè)能干的專員，什么也不做，每月就是核對(duì)四家門店的進(jìn)貨單據(jù)。

自然，這種事情次次都在開會(huì)，營(yíng)運(yùn)部、采購(gòu)部、門店、財(cái)務(wù)部、保安部等在會(huì)議上，一樣相互推諉、互相指責(zé)，問題一直得不到解決。

為什么國(guó)際零售公司從來(lái)不會(huì)因?yàn)槭肇泦螕?jù)問題而開會(huì)？

所以，我們不能接受這些收貨單據(jù)上的錯(cuò)誤，因?yàn)橐粋€(gè)門店正確地收貨，單據(jù)正確，是最基本的要求，不應(yīng)該出現(xiàn)失誤，更不能月月因?yàn)檫@些錯(cuò)誤，導(dǎo)致總部各個(gè)部門管理層不斷開會(huì)協(xié)商。

本著“出了問題，永遠(yuǎn)先找流程上的問題，其次再找監(jiān)督上的問題，最后才找人的能力與態(tài)度問題”的管理箴言，我們通過審查流程，發(fā)現(xiàn)收貨流程是參照世界先進(jìn)零售企業(yè)的流程制定的。明明借用了先進(jìn)收貨流程，為什么頻頻出錯(cuò)？難道是保安沒有按規(guī)檢查嗎？難道是員工的責(zé)任心不夠嗎？

原來(lái)，盡管采用了國(guó)際公司的紅線收貨原則，但我們的收貨區(qū)又窄又小，員工培訓(xùn)時(shí)間短而技能不熟練，導(dǎo)致收貨區(qū)多家送貨時(shí)物品太多，碼放區(qū)分不清，點(diǎn)數(shù)有誤。

于是結(jié)合現(xiàn)狀，我們把收貨流程改成了“ABC三區(qū)”收貨，錯(cuò)單率大大下降，由20%下降到2%。流程經(jīng)過三次大改造，三次小改動(dòng)，錯(cuò)單率降到每家店每個(gè)月不超過2單。

運(yùn)行6個(gè)月后，財(cái)務(wù)部撤銷了核單組，各個(gè)部門再也不需要為收貨錯(cuò)單開會(huì)，自然也就沒了什么協(xié)商、配合、推諉、指責(zé)。

改造收貨管理流程，徹底消滅了無(wú)用的會(huì)議、無(wú)益的爭(zhēng)吵！

沃爾瑪這樣的公司，只有總裁山姆·沃爾頓先生一個(gè)人在大講企業(yè)文化，全球有1200多人在世界各地門店不斷巡查，工作內(nèi)容是不斷完善、修改沃爾瑪那套管理著5000多家門店的運(yùn)營(yíng)制度。

沒有制度，或者制度不完善，就會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤、漏洞，表現(xiàn)出來(lái)則是員工的工作失誤。是首先用制度來(lái)消滅問題，還是首先用道德、責(zé)任感來(lái)消滅問題？

一些基礎(chǔ)的、常規(guī)的、流程性的工作，都應(yīng)依賴于制度來(lái)運(yùn)營(yíng)。好比終端POP這一類的小問題，就屬于這個(gè)范疇，不應(yīng)該通過開會(huì)，更涉及不到企業(yè)價(jià)值觀、態(tài)度這個(gè)層面。

不要強(qiáng)調(diào)所謂的“有制度，只是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行不力”，80%以上不是執(zhí)行不力，仍然是制度與流程的設(shè)計(jì)弊病！

因此，出現(xiàn)問題，第一是檢討流程，第二是檢討流程，第三還是檢討流程！屬于流程的范疇，請(qǐng)?jiān)诹鞒淘O(shè)計(jì)中解決，不屬于部門開會(huì)協(xié)商的問題，就不能出現(xiàn)在會(huì)議的桌面上！

開會(huì)之前，先看看開會(huì)的議題是不是值得開會(huì)，不要什么蘿卜青菜、山珍海味，都往會(huì)議桌上端。基層會(huì)議解決什么問題？中層會(huì)議解決什么問題？高層會(huì)議解決什么問題？有分工的！

皇帝不管村民偷盜，只會(huì)審核砍頭死刑，否則，管理層只能不斷投入沒完沒了、沒有效益的會(huì)山議海！

“偽劣分工”，導(dǎo)致員工“溝通障礙”

如果不改變部門職責(zé)中的錯(cuò)誤交叉，苛求各個(gè)部門之間的所謂的“合作、配合”，那么配合上出現(xiàn)一點(diǎn)點(diǎn)差異，協(xié)調(diào)會(huì)、溝通會(huì)就是不可避免的。

深圳某著名服裝公司的部門職責(zé)，表二分析可見，市場(chǎng)、渠道、商品三大部門，對(duì)最重要的銷售任務(wù)，都有分工。

1.零售是一個(gè)整體的目標(biāo)和任務(wù)，市場(chǎng)部負(fù)責(zé)銷售分析、市場(chǎng)分析、適時(shí)調(diào)整銷售策略。銷售策略中最重要的是價(jià)格和促銷，但是這兩點(diǎn)職責(zé)不在市場(chǎng)部，而在渠道和商品部門；

2.渠道部負(fù)責(zé)參加百貨公司活動(dòng)以及組織策劃大型特賣活動(dòng)。參加特賣活動(dòng)就涉及價(jià)格和平均利潤(rùn)水平，但是定價(jià)管理的權(quán)力和職責(zé)在商品部門；

3.商品部門負(fù)責(zé)采購(gòu)計(jì)劃和定價(jià)管理，如果銷售策略和促銷活動(dòng)都不利，則直接影響采購(gòu)計(jì)劃的數(shù)量。

統(tǒng)計(jì)一下，3個(gè)部門共計(jì)有9項(xiàng)重要的職責(zé)，但其中有6項(xiàng)是多部門共同負(fù)責(zé)，占比達(dá)到2/3。

于是，如果生意不理想，如上的部門職責(zé)劃分，不吵架、不推卸責(zé)任、不大量地開會(huì)協(xié)調(diào)，才是怪事！

市場(chǎng)部埋怨價(jià)格和促銷不到位，甚至埋怨采購(gòu)品種和訂貨計(jì)劃失誤，導(dǎo)致產(chǎn)品的系列滯銷或者暢銷品不夠賣；

渠道為了制定和策劃銷售特賣活動(dòng)，肯定要做大量的銷售分析和市場(chǎng)分析，等于重復(fù)市場(chǎng)部的工作內(nèi)容，同時(shí)特賣涉及的最重要的價(jià)格政策與管理，自己卻要與其他部門協(xié)商決定；

商品部進(jìn)行的各種采購(gòu)計(jì)劃必須依據(jù)特賣、促銷以及銷售策略，做4次大型活動(dòng)與做1次大型活動(dòng)，其采購(gòu)的商品品種數(shù)量肯定不一樣。同時(shí)，產(chǎn)品的質(zhì)量問題，多涉及售后政策和百貨公司的服務(wù)政策，商品部本身較少管理這一領(lǐng)域，由其負(fù)責(zé)，結(jié)果不得而知。

如此混亂成一鍋粥的三大部門職責(zé)劃分，你中有我，我中有你，你牽扯我，我牽扯你，你影響我，我影響你。如果出了問題，根本沒辦法分清楚責(zé)任，只有吵架、推脫，于是我們的領(lǐng)導(dǎo)才想到了，是否要強(qiáng)調(diào)所謂的溝通技巧和溝通態(tài)度？是否可以“勇于承擔(dān)”？

事實(shí)上，因?yàn)椴荒芡瓿晒ぷ鳎瑫?huì)議中的爭(zhēng)論、職責(zé)、推脫、借口，更是自然而然的事！

“偽劣標(biāo)準(zhǔn)化”，導(dǎo)致“金牌店長(zhǎng)”成為必需品

用幾百、幾千個(gè)“全能店長(zhǎng)”方式實(shí)現(xiàn)終端標(biāo)準(zhǔn)化，與現(xiàn)代化科學(xué)零售標(biāo)準(zhǔn)化的本質(zhì)相差甚遠(yuǎn)，是南轅北轍的。

曾看到某大型鞋企分公司部門經(jīng)理的崗位職責(zé)，洋洋灑灑21條，光巡店時(shí)要看的內(nèi)容就幾乎包羅萬(wàn)象。據(jù)說(shuō)一個(gè)經(jīng)理巡查公司旗下的專賣店時(shí)，沒有兩天時(shí)間是看不完巡店表格上的要求事項(xiàng)的。

兩天時(shí)間才巡查完一家門店，效率何在？一個(gè)月能看幾家店？如果管理上百家店，那要幾個(gè)月才能看完一次？看了這21條崗位職責(zé)后，強(qiáng)烈的第一感受是：這不是部門經(jīng)理的崗位職責(zé)，而是一個(gè)“類總經(jīng)理”的崗位職責(zé)！

再看他們的終端店長(zhǎng)職責(zé)，也是“全責(zé)”崗位的典型。

湖南某服飾品牌，管理層都抱怨店長(zhǎng)執(zhí)行力不夠。而調(diào)研的結(jié)果顯示，要做他家的店長(zhǎng)，至少需要三個(gè)條件：一是三年以上的工作經(jīng)驗(yàn)；二是至少大專以上文化；三是店長(zhǎng)穩(wěn)定工作不跳槽。

為什么呢？

因?yàn)楣芾韺影才沤o店長(zhǎng)的大量工作，是不應(yīng)該由店長(zhǎng)來(lái)做的，包括數(shù)據(jù)分析、商品分析、績(jī)效分析、人員激勵(lì)、陳列、工資、補(bǔ)貨、訂貨會(huì)等等。這樣的店長(zhǎng)很難招聘，即使有這樣的人才，他會(huì)在店長(zhǎng)這個(gè)職位上長(zhǎng)期服務(wù)嗎？

不是店長(zhǎng)的執(zhí)行力不行，而是管理流程與制度出了問題。決勝終端，應(yīng)該“解放店長(zhǎng)”，不是把所有的店長(zhǎng)都培訓(xùn)為“店總經(jīng)理”式的人物。

如今好店長(zhǎng)成了絕對(duì)的稀缺資源，公司開一家店不難，難的是沒有好員工、好店長(zhǎng)。福建某上市男裝大牌，在全國(guó)風(fēng)暴式實(shí)施“落地式培訓(xùn)”，每個(gè)培訓(xùn)講師組成一個(gè)培訓(xùn)小組，下到門店，以15天為一個(gè)學(xué)習(xí)周期，就在店里對(duì)店長(zhǎng)、店員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)操作式的培訓(xùn)。

培訓(xùn)絕對(duì)實(shí)戰(zhàn)了，絕對(duì)實(shí)操落地了，時(shí)間絕對(duì)充足了，如此之大的成本投入，效果是可想而知的：如果店長(zhǎng)、店員不辭職，效果可能改善；但是如果培訓(xùn)后店長(zhǎng)、店員辭職不做、另尋高枝呢？培訓(xùn)成果如何守得住？

目前，三大網(wǎng)上招聘公司測(cè)算出，零售批發(fā)行業(yè)的員工流動(dòng)率超過50%，勞動(dòng)力的缺口20%，終端專柜、專賣店的長(zhǎng)期現(xiàn)狀是招工不足，并且人員每年流動(dòng)更換至少2次。大部分終端從業(yè)人員就是初中、高中畢業(yè)的素質(zhì)，把這些人培養(yǎng)成“店鋪總經(jīng)理”，要多少時(shí)間，多少成本？就是培訓(xùn)好了，他們能為企業(yè)服務(wù)幾年？

這種“全責(zé)”崗位制，究竟還能走多遠(yuǎn)？

問題的關(guān)鍵不在于培訓(xùn)是不是實(shí)操實(shí)戰(zhàn)的，問題也不是培訓(xùn)時(shí)間多還是少，不是店長(zhǎng)的能力高與低，而是“科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)化的終端零售管理”沒有得到根本性的解決。

如果崗位有科學(xué)的分工，職責(zé)清楚，并與該崗位要求的能力素質(zhì)配套，很多問題將迎刃而解。

如果職能線、經(jīng)營(yíng)線、終端零售管理線都劃分得一清二楚，各自盡責(zé)，還需要這種全責(zé)的崗位嗎？

既然分不清，還要做事，只好胡子眉毛一把抓！生意好了，一白遮百丑；生意不好，壓力如此之大，肯定要有理由為自己開脫，不然全部的責(zé)任擔(dān)承，哪個(gè)承擔(dān)得起？

“全責(zé)店長(zhǎng)”的做法，在管理上出現(xiàn)缺陷，尤其在“終端標(biāo)準(zhǔn)化”上造成了“巨大的成本和浪費(fèi)”。終端標(biāo)準(zhǔn)化的目的，不是為了把大量的工作移給店長(zhǎng)，店長(zhǎng)個(gè)個(gè)都必須是“全能精英”，而是“解放店長(zhǎng)”——店長(zhǎng)除了做好人員激勵(lì)、商品銷售以及陳列執(zhí)行，做好顧客服務(wù)，不需要有更多的工作，實(shí)際中也難找到這樣的“總經(jīng)理式”的店長(zhǎng)！大量“全能店長(zhǎng)”的培訓(xùn)應(yīng)產(chǎn)生的效益，早早被“快速離職”所稀釋。

于是督導(dǎo)部、零售部、市場(chǎng)部，以及加盟商、商最頭疼的事情是“怎樣挽留優(yōu)秀的導(dǎo)購(gòu)員和店長(zhǎng)”。為什么？因?yàn)槟銢]有建設(shè)“科學(xué)零售的管理體制”！如果你有，你將大大減輕對(duì)人的依賴，“銅牌店長(zhǎng)”一樣甚至超過“金牌店長(zhǎng)”的效益，你還用苦苦留人嗎？

在四川的二線城市，一個(gè)月PU女鞋銷售的工資提成9000多人民幣，人家導(dǎo)購(gòu)員照舊離職！什么意思，不是掙得多我就給你服務(wù)！終端店長(zhǎng)是一個(gè)社會(huì)地位很低的工作，職業(yè)上升空間非常有限，還需要一點(diǎn)美貌，一點(diǎn)年輕，一點(diǎn)口才，甚至一點(diǎn)機(jī)靈，你能給這個(gè)群體的年輕人，提供哪些未來(lái)10年的幻想？一個(gè)導(dǎo)購(gòu)員和店長(zhǎng)就能滿足她的人生期望？

企業(yè)最好不要發(fā)夢(mèng)！想用幾次激勵(lì)課程來(lái)改變一代90后的人生擇業(yè)選擇，只能說(shuō)是精衛(wèi)填海！

店長(zhǎng)目前做的大量的工作，應(yīng)該由體系和管理系統(tǒng)來(lái)完成。因此“終端制勝”核心點(diǎn)不在終端，“終端標(biāo)準(zhǔn)化”的核心點(diǎn)也不在終端，而在總公司是否有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的流程和體系。沒有這個(gè)體系，累死店長(zhǎng)，也做不到標(biāo)準(zhǔn)化！

我常常把這個(gè)問題比喻成“農(nóng)民種田”和“現(xiàn)代化農(nóng)場(chǎng)”的區(qū)別。

要種出一樣的標(biāo)準(zhǔn)化糧食，有兩種方法：第一種就是建設(shè)一個(gè)現(xiàn)代化的農(nóng)場(chǎng)，把所有的工作進(jìn)行科學(xué)有效的分工，育種的專門育種，播種的專門播種，澆水的專門澆水，除草的專門除草和施藥，收割的專門收割。在現(xiàn)代化農(nóng)場(chǎng)中，也用1000個(gè)農(nóng)民，但是他們每一個(gè)都被分到不同的步驟，被職業(yè)化，每個(gè)人負(fù)責(zé)相應(yīng)的工作，之后農(nóng)場(chǎng)1萬(wàn)畝地生產(chǎn)的糧食一定是標(biāo)準(zhǔn)化的糧食。

第二種做法，我們把1萬(wàn)畝地分給1000個(gè)農(nóng)民，每個(gè)農(nóng)民負(fù)責(zé)10畝地。之后把每個(gè)農(nóng)民都培訓(xùn)成為“金牌農(nóng)民”，“全能農(nóng)民”，從育種到耕種、澆水、除蟲、農(nóng)藥、灌溉最后到收獲，這個(gè)農(nóng)民什么都會(huì)，最后也是1萬(wàn)畝的產(chǎn)量。

究竟哪一種方式，才能產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)化的糧食？

無(wú)疑是現(xiàn)代化的農(nóng)場(chǎng)。

哪一種方式是最容易執(zhí)行？

無(wú)疑是現(xiàn)代化農(nóng)場(chǎng)。

哪一個(gè)方式成本最低？

無(wú)疑是現(xiàn)代化農(nóng)產(chǎn)。

哪一種方式風(fēng)險(xiǎn)更大？

如果一個(gè)農(nóng)民走了，意味著10畝地沒了，如果走了100個(gè)農(nóng)民，意味著我們1000畝地沒了。

把1000個(gè)農(nóng)民打造成“金牌農(nóng)民”，通過1000個(gè)人，每個(gè)人種10畝地，完成1萬(wàn)畝地的標(biāo)準(zhǔn)化種植是非常難的。這樣的標(biāo)準(zhǔn)化，我稱其為“偽標(biāo)準(zhǔn)化”，因?yàn)樗静荒軐?shí)現(xiàn)。我們服裝行業(yè)多年來(lái)推行的標(biāo)準(zhǔn)化就是這種“偽標(biāo)準(zhǔn)化”、“假標(biāo)準(zhǔn)化”！只不過在當(dāng)今服裝的傳統(tǒng)零售模式下的“金牌農(nóng)民”就是“金牌店長(zhǎng)”、“金牌督導(dǎo)”，“全能農(nóng)民”就是“全能督導(dǎo)”、“全能經(jīng)理”、“全能店長(zhǎng)”罷了。

這就是為什么很多企業(yè)，這么多年一直推行“終端制勝、終端標(biāo)準(zhǔn)化”，制度寫了一大堆，不斷開會(huì)講“標(biāo)準(zhǔn)化”多重要，卻不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。因?yàn)槭怯脦装佟浊€(gè)“全能店長(zhǎng)”方式實(shí)現(xiàn)終端標(biāo)準(zhǔn)化，與現(xiàn)代化科學(xué)零售標(biāo)準(zhǔn)化的本質(zhì)相差甚遠(yuǎn)，是南轅北轍的。

標(biāo)準(zhǔn)化本來(lái)是要“降低對(duì)大量基層人員的依賴”，因?yàn)榱闶蹣I(yè)的從業(yè)人員終究是一個(gè)知識(shí)層面不高、收入有限、年輕為主、流動(dòng)較快的群體，可在“傳統(tǒng)初級(jí)零售”模式下誕生的“偽標(biāo)準(zhǔn)化”，恰恰是提高了對(duì)終端、店長(zhǎng)、導(dǎo)購(gòu)、銷售人員的依賴，甚至是嚴(yán)重依賴。一旦人員流動(dòng)迅速，店長(zhǎng)等優(yōu)秀人員被挖角，銷售大幅下挫是常有的現(xiàn)象，企業(yè)前面所有的標(biāo)準(zhǔn)化工作都將石沉大海。結(jié)果，所謂的“標(biāo)準(zhǔn)化”就成了一個(gè)“雞肋”——不做不行，做了難見產(chǎn)出，淪為一個(gè)死循環(huán)。

那些還繼續(xù)鼓吹和向企業(yè)傳授所謂的“全能督導(dǎo)”、“金牌店長(zhǎng)”、“單店管理”、“多店管理”理念和絕招的培訓(xùn)大師們，的確應(yīng)該歇歇了！多年經(jīng)驗(yàn)總結(jié)就正確嗎？實(shí)戰(zhàn)貼近就正確嗎？那要看針對(duì)什么目標(biāo)和目的！

“農(nóng)民種田”的方式一樣實(shí)戰(zhàn)，更是中國(guó)幾千年農(nóng)業(yè)的精華累積，難道對(duì)于今天中國(guó)要建設(shè)的“現(xiàn)代化農(nóng)場(chǎng)”、“大規(guī)模產(chǎn)業(yè)化農(nóng)業(yè)”而言還是正確的嗎？同理，過去10年中國(guó)服裝行業(yè)依賴單店個(gè)體、夫妻店、原始門店管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái)的這一套，對(duì)于建設(shè)“標(biāo)準(zhǔn)化連鎖終端”就是正確的嗎？！

如果今天的服裝行業(yè)，目標(biāo)是管理幾十家門店，不是幾百家、幾千家；如果今天服裝行業(yè)，還是三位數(shù)的增長(zhǎng)、三位數(shù)的利潤(rùn)；如果今天的服裝行業(yè)，還是商品開發(fā)錯(cuò)誤也不怕，有大量的三、四線市場(chǎng)可以消化庫(kù)存；如果今天的服裝市場(chǎng)，還是一開店鋪就拼命賺錢，那就可以繼續(xù)“舊有模式”！

今天，包括皮具、鞋子、家紡、家具在內(nèi)的服裝服飾行業(yè)的企業(yè)家可以用心想一想，企業(yè)有多少利潤(rùn)，可以繼續(xù)支撐你走一條“高成本”落伍模式的道路？

“制度偽標(biāo)準(zhǔn)”，導(dǎo)致“執(zhí)行不力”

一個(gè)制度如果在員工正常執(zhí)行過程中，沒有出現(xiàn)企業(yè)所期望的結(jié)果，這個(gè)制度就是“偽制度”，這個(gè)流程就是“偽流程”，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是“偽標(biāo)準(zhǔn)”！

不少企業(yè)發(fā)出“管理制度很多，就是執(zhí)行有問題”的感慨。

因?yàn)橐粋€(gè)員工執(zhí)行有問題，兩個(gè)員工執(zhí)行有問題，一個(gè)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行都有問題，就說(shuō)明不單是人的問題，而更多是制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)的問題！我們的思考方向是：為什么我們不能改造制度流程，讓員工正常執(zhí)行就能達(dá)到預(yù)期效果呢？

下面這兩個(gè)案例（表四、表五）是服裝領(lǐng)域的制度案例：

《進(jìn)貨的管理制度》是某童裝企業(yè)的現(xiàn)行管理制度，進(jìn)貨時(shí)機(jī)、進(jìn)貨原則等一大堆的闡述，但是，10個(gè)人對(duì)進(jìn)貨管理有10種判斷。什么叫適量？什么叫進(jìn)貨太多？什么叫進(jìn)貨太少？根據(jù)銷售數(shù)據(jù)做進(jìn)貨判斷，怎么判斷？同樣銷售了50件，究竟進(jìn)45件合適，還是進(jìn)55件合適，還是進(jìn)60件合適？

如果大量的企業(yè)制度都是這種“原始初級(jí)”的制度，這樣的制度在執(zhí)行中不走形、不變化多端，才是讓人奇怪的。正因?yàn)閱T工各有不同的做法，不協(xié)調(diào)、不跟板也是常態(tài)，最后肯定是要走進(jìn)會(huì)議室，開會(huì)討論、爭(zhēng)論不休的。

《商品銷售預(yù)留流程》也是一個(gè)管理制度，這是“科學(xué)零售”體系下制定的流程。

制度表述非常清楚、完整，非減價(jià)期間和減價(jià)期間，這是非常明確的，公司的價(jià)格何時(shí)減價(jià)，有開始、有結(jié)束，任何員工都不會(huì)因?yàn)楦沐e(cuò)期間而出現(xiàn)錯(cuò)誤。

一般情況如何處理，特殊情況如何處理，甚至把顧客留錢的比例與預(yù)留天數(shù)的比例，都做了詳細(xì)的規(guī)定，員工只要照著操作就好。

如此定量的流程，只要員工有一定的文化水平，稍加培訓(xùn)，都知道該怎么做。出現(xiàn)例外，則是：

1.員工沒有被培訓(xùn)過，不知道公司給客人留貨的流程；

2.他知道不做或不會(huì)做，那就是管理者培訓(xùn)和監(jiān)督不到位；

3.管理者監(jiān)督了，員工依然不做，即是抗拒公司制度。

流程清晰，操作明了，過程完整，正常與意外全部考慮在內(nèi)，這就是留貨方面的工作指南，行為指南。員工與管理者職責(zé)分明，出現(xiàn)問題，可上溯到人，誰(shuí)有理由推脫、解釋？只有一條路留給員工：執(zhí)行好流程，管理者盡責(zé)！

科學(xué)的流程，“不需要”過多要求管理層做什么“勇于承擔(dān)”的榜樣，按公司規(guī)定“盡責(zé)”就好！所以科學(xué)零售不是不實(shí)戰(zhàn)，而是更實(shí)戰(zhàn)。

企業(yè)制度太多空白、空位，好比用大清朝封建社會(huì)的法律，管理今天現(xiàn)代化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)。因此，當(dāng)制度流程執(zhí)行不力的時(shí)候，我依然堅(jiān)持自己的第一觀點(diǎn)：改造制度優(yōu)先，指責(zé)員工在后；改造法律在先，指責(zé)態(tài)度在后！

改造企業(yè)內(nèi)部之法，就是改造員工的行為，任何受聘用員工都必須按照公司的制度做事，這是在聘用合同中規(guī)定的條款。口頭上、精神上、文化價(jià)值觀上的教育，永遠(yuǎn)沒有法律意義上的強(qiáng)制效果，永遠(yuǎn)屬于人的自愿行為范疇。

當(dāng)然，我們不否認(rèn)精神文化價(jià)值觀的重要性，不否認(rèn)態(tài)度對(duì)行動(dòng)的重要性，“科學(xué)零售”的管理流程中，一樣有對(duì)態(tài)度、配合、工作價(jià)值觀的要求。但是，只有行動(dòng)改變，才有績(jī)效改變。因?yàn)槠髽I(yè)需要行動(dòng)才能產(chǎn)生價(jià)值。

第2篇

引言

去年年底，網(wǎng)上開始流傳《勁霸總裁洪忠信致員工的一封信》，并引發(fā)熱烈探討。據(jù)說(shuō)福建省省長(zhǎng)蘇樹林對(duì)此信件做了批示，希望各個(gè)企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。

公開信中，面對(duì)勁霸遭遇的有史以來(lái)最嚴(yán)重的市場(chǎng)下滑，洪總認(rèn)為：勁霸目前存在的內(nèi)部管理和工作作風(fēng)問題，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了市場(chǎng)打擊。

公開信部分內(nèi)容摘錄如下：

……再不面對(duì)我們自身的問題，成就偉大企業(yè)的愿景可能真的就變成了不能實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想；我們的價(jià)值觀也僅僅成為一個(gè)掛在墻上的口號(hào)。

我們?yōu)榻K端提供POP，由三大系統(tǒng)合作完成。本應(yīng)齊心協(xié)力協(xié)作完成的這項(xiàng)很簡(jiǎn)單的工作，卻因?yàn)樨?zé)任心和職業(yè)操守而導(dǎo)致延誤……不是迅速解決問題而是一再推諉、互相指責(zé)，溝通會(huì)議開了無(wú)數(shù)次，依舊無(wú)法推進(jìn)工作……這件事情最終不得不開全體高管會(huì)議進(jìn)行裁定。

我們的三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)本應(yīng)是互相支撐、相輔相成的鐵三角，產(chǎn)供與商品，卻不斷因?yàn)楸疚坏墓ぷ餍膽B(tài)和簡(jiǎn)單的KPI導(dǎo)向，造成很多環(huán)節(jié)的低效溝通、反復(fù)推脫，互相責(zé)怪，為一件小事情居然郵件來(lái)回幾十次而最后仍然讓工作停頓，直至要最高層出面調(diào)停。

……供應(yīng)鏈貨期項(xiàng)目進(jìn)行了一年，目標(biāo)是為了縮短供應(yīng)周期、按照市場(chǎng)需求準(zhǔn)時(shí)交貨，而結(jié)果是什么？結(jié)果是每一個(gè)與貨期有關(guān)的部門都給自己留了更多的時(shí)間，計(jì)算出來(lái)有些產(chǎn)品的加工周期長(zhǎng)達(dá)半年以上。至今為止我們有很多交貨的延誤。這就是我們站在消費(fèi)者、客戶角度的工作導(dǎo)向？我認(rèn)為這是為了所謂的KPI，損害公司利益的瀆職行為。

……甚至到了目前，大家連互相溝通都不愿意進(jìn)行，以所謂職責(zé)明確作為不協(xié)同的借口、以職業(yè)化作為不合作的理由、以流程規(guī)定作為不負(fù)責(zé)任的說(shuō)辭。

符合勁霸價(jià)值觀的員工尤其是管理者，首先要具備的是使命感和奉獻(xiàn)精神，其次要在遇到困難時(shí)勇于承擔(dān)、坦誠(chéng)正直挺身而出……

以不勞而獲、不負(fù)責(zé)任、不思進(jìn)取的態(tài)度工作……你不是勁霸一員，我會(huì)毫不客氣地請(qǐng)你離開。若你以為工作就是天天混日子，你的追求就是不求無(wú)功但求無(wú)過，你也不是勁霸的一員，我也會(huì)請(qǐng)你離開……

……

本人認(rèn)為，該網(wǎng)絡(luò)公開信是否100%真實(shí)不是最重要的，關(guān)鍵在于指出了行業(yè)普遍存在的管理問題。這種亂象一樣存在于鞋、皮具、家紡、腕表、百貨公司，甚至非服飾行業(yè)，這是具備“大時(shí)代”特征的管理焦點(diǎn)。

因此，本篇長(zhǎng)文只是以此為契機(jī)，針對(duì)“公開信”指出的共通弊病，進(jìn)行深刻思索，進(jìn)而找出解決問題的全新思路與全新方案。

因此，本文的目的絕不是“炮轟勁霸”，“反擊洪總”，而是以 “科學(xué)零售”代替“原始初級(jí)零售管理模式”，提出“零售模式必須科學(xué)化”的管理思想和解決方案。

“科學(xué)零售”源于西方國(guó)際零售、國(guó)際服飾公司結(jié)合中國(guó)本土市場(chǎng)15年的管理體系，是精細(xì)化、精算化、流程化的現(xiàn)代零售管理，是迄今為止最有效的連鎖管控手段。它少有書籍，大學(xué)不設(shè)專業(yè)，只源自國(guó)際零售公司的長(zhǎng)期企業(yè)實(shí)戰(zhàn)。

改革開放至今，服飾行業(yè)走過了30多年，企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式不斷改變升級(jí)，從最初的制造工廠、批發(fā)散戶，到品牌授權(quán)、加盟，到今天的自設(shè)專柜、專賣店；從重視布料工藝，到進(jìn)軍時(shí)尚設(shè)計(jì)，到今日終端制勝……時(shí)代不同，市場(chǎng)改變，只有那些一次次迎合了服飾行業(yè)發(fā)展變革的企業(yè)，才能成功走到今天。

2012年以來(lái)，市場(chǎng)、利潤(rùn)、競(jìng)爭(zhēng)、員工諸多不利因素，激化了公開信中所指的各種管理矛盾。這是服飾行業(yè)現(xiàn)有初級(jí)、原始零售模式中，存在的各種弊病與“市場(chǎng)要求”的激烈沖突。不管這種舊有模式是多少年經(jīng)驗(yàn)的累積，過去企業(yè)依靠它創(chuàng)造了多少利潤(rùn)和市場(chǎng)，不管它被多少所謂的名家大師推崇，均不能改變“不科學(xué)”管理的本質(zhì)。

科學(xué)有其普適性，好比是西醫(yī)，能治療外國(guó)人，也一樣能治療中國(guó)人。針對(duì)企業(yè)管理，企業(yè)管理者的任務(wù)是如何把“科學(xué)零售”與每一個(gè)企業(yè)的現(xiàn)狀相結(jié)合，重造全新的企業(yè)內(nèi)部核心競(jìng)爭(zhēng)力。

這是一個(gè)令人警醒的信號(hào)，一個(gè)服飾行業(yè)再次到了“經(jīng)營(yíng)模式變革”的信號(hào)！擊敗企業(yè)的不是市場(chǎng)因素，而是“傳統(tǒng)零售”下的一系列“舊有盈利模式”！

“偉大的文化”是教育出來(lái)的？

“偉大的制度”才能成就“偉大的文化”

單純的道德教育、企業(yè)有用嗎？

很多企業(yè)家都認(rèn)為，種種企業(yè)重大疑難的管理問題，多來(lái)源于文化價(jià)值觀的問題。尤其當(dāng)發(fā)現(xiàn)部分員工放棄了優(yōu)秀的文化價(jià)值觀，就迫切認(rèn)為解決問題一定要先從企業(yè)文化價(jià)值觀上入手。你看，偉大的管理者韋爾奇不就是重新塑造了GE的文化嗎？

沒有人能夠否認(rèn)價(jià)值觀和企業(yè)文化的重要性。積極和消極的工作價(jià)值觀，對(duì)結(jié)局的影響巨大。這就如同那個(gè)非洲賣鞋的經(jīng)典故事：積極的人看到的是非洲人沒有鞋子穿，市場(chǎng)一片大好，要大力優(yōu)先占領(lǐng)；消極的人看到的則是非洲人不穿鞋，產(chǎn)品一定賣不出去，這個(gè)市場(chǎng)沒啥好開拓的。

問題是：好的價(jià)值觀和企業(yè)文化是如何形成的？

反過來(lái)問，難道是人的思想蛻化，導(dǎo)致了“不勞而獲、不負(fù)責(zé)任、互相推諉、不思進(jìn)取”？

再深究一句：是什么導(dǎo)致了思想蛻變？？？

員工并非天生如此。既然推諉、消極、借口文化不是公司倡導(dǎo)的，那么招聘時(shí)，凡是這種價(jià)值觀的人，都不會(huì)入職。既然員工入職時(shí)沒有這種價(jià)值觀問題，為什么工作一段時(shí)間就出現(xiàn)了，還愈演愈烈？

不少民營(yíng)企業(yè)的中層和高層，多是長(zhǎng)期服役，內(nèi)部提拔，為什么這種與企業(yè)文化背道而馳的風(fēng)氣，成為部分管理者的價(jià)值觀？

如果不深究更深層的原因，認(rèn)為是人的思想出了問題，就要從整頓思想下手，那我們就要問問，為什么今年3月份《青春的雷鋒》上映，南京首映了9場(chǎng)零票房，太原首映了4場(chǎng)零票房？

雷鋒的光輝典型大家都熟悉，從20世紀(jì)60年代學(xué)雷鋒到現(xiàn)在，差不多50年了。為什么導(dǎo)演和演員煞費(fèi)苦心，拍出自我評(píng)價(jià)還算是優(yōu)秀的道德教化電影，是零票房？

而此前不久上映的一部搞笑片《泰囧》獲得了12億的票房！

這種對(duì)比至少反映出一個(gè)基本現(xiàn)狀：今天純粹的道德感化、道德教育是多么蒼白無(wú)力！

如今，員工塑造、職業(yè)態(tài)度、企業(yè)文化的培訓(xùn)，做了一場(chǎng)又一場(chǎng)；名家講師的錄像碟片，機(jī)場(chǎng)書店播了一年又一年；態(tài)度決定一切的書籍，書店里一堆又一堆；企業(yè)自費(fèi)購(gòu)書群發(fā)給員工學(xué)習(xí)，一次又一次……是不是管理層、員工上了課，看了書，心靈上認(rèn)可了這種價(jià)值觀，態(tài)度問題就迎刃而解了呢？

恐怕更為真實(shí)的是，培訓(xùn)課堂上充斥的是口頭的應(yīng)付，態(tài)度的無(wú)奈，心中的抗拒……中國(guó)幾千年的儒家教化，使得我們這個(gè)民族最不缺乏就是仁義道德之類的口號(hào)和理念！

單一層面的價(jià)值觀、企業(yè)文化的、炒人，恐怕不能徹底、持久、深刻地解決問題！

南轅北轍的制度，掘墓企業(yè)文化

優(yōu)秀企業(yè)文化的根基是什么？

是不是老總倡導(dǎo)了，企業(yè)就具備了？

是不是把文化標(biāo)語(yǔ)貼在辦公室的墻上，貼在廠門口，員工們就擁有了？

為什么我們的企業(yè)倡導(dǎo)偉大文化，常常沒有生根發(fā)芽，總是流于形式呢？

回顧20世紀(jì)90年代初期，很多國(guó)企轉(zhuǎn)制為股份制甚至私營(yíng)企業(yè)，設(shè)備沒有很大的改變，產(chǎn)品沒有很大的改變，員工還是原來(lái)的那一群人，僅僅公司機(jī)制改了，企業(yè)就重新煥發(fā)活力，扭虧為盈。說(shuō)明人的行為更大程度上是受制度影響的。

眾所周知，服飾是市場(chǎng)充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，誰(shuí)都知道“顧客是上帝”。為了吸引顧客，留住顧客，企業(yè)無(wú)不絞盡腦汁。下面我們就來(lái)看看某著名男裝上市公司的《VIP顧客的積分禮品兌換表》，看看這家在終端培訓(xùn)時(shí)非常強(qiáng)調(diào)善待顧客、倡導(dǎo)“以人為本”的企業(yè)，是如何貫徹“顧客至上”的文化價(jià)值觀的。

分析一下這個(gè)簡(jiǎn)單的《VIP顧客的積分兌換禮品表》，一股霸氣迎面而來(lái)，整個(gè)表格沒有絲毫的尊重之意！

什么是VIP！非常重要的客人才叫VIP！ 一家門店一個(gè)企業(yè)有多少VIP顧客？

積分兌換禮品是對(duì)顧客長(zhǎng)期光顧品牌的一種感謝，表達(dá)的是“禮品雖輕情意重”的意思，是VIP客戶忠誠(chéng)度營(yíng)銷的重要手段。結(jié)果呢？

1.整個(gè)表格手續(xù)繁雜，又是簽字又是聲明，好像什么天大的事情。不就是一個(gè)小小的禮品嗎？我是VIP，有的是消費(fèi)力，根本不在乎你一個(gè)什么小禮品！

2.本來(lái)積分夠了就能兌換，這里卻要店長(zhǎng)批示、區(qū)域主管批示。是什么意思？這些積分都是顧客買服裝時(shí)真金白銀換來(lái)的，難道我買衣服的時(shí)候也要你們管理層批？這哪里是在送禮，分明是一種高高在上的施舍！

3.兌換禮品出現(xiàn)質(zhì)量問題，收到禮品的七天內(nèi)退回時(shí)務(wù)必保留“原包裝、內(nèi)附說(shuō)明書以及文件”，“過期不予受理”。如果說(shuō)連少量的VIP客戶禮品，企業(yè)都不能保證質(zhì)量，那我們倒要問問這家著名的服裝品牌：“你的產(chǎn)品比這禮品多得多，你又該如何確保質(zhì)量？”

禮品出現(xiàn)質(zhì)量問題，企業(yè)應(yīng)該感到慚愧、歉意，而這里呢？理直氣壯要求顧客遵守近乎苛刻的禮品退貨方法。本來(lái)是企業(yè)購(gòu)買禮品質(zhì)量出了問題，不問責(zé)自己，反而給因質(zhì)量要退貨的顧客上設(shè)置千般障礙，這樣的制度能讓員工實(shí)施“顧客至上”的理念嗎？我看到更多的是橫眉冷對(duì)千夫指！

4.再說(shuō)說(shuō)“禮品數(shù)量不夠”的條款。既然要感謝客戶，為什么非得讓一些客戶得不到禮品呢？難道那些因?yàn)闀r(shí)間原因不能早來(lái)的顧客，就不是VIP了嗎？他們的人民幣就不是錢了嗎？有消費(fèi)能力的VIP，沒有那個(gè)時(shí)間，也沒有那個(gè)興趣來(lái)?yè)屇愕亩Y品！

如是無(wú)端制造很多兌換禮品的障礙，更不要提還必須到指定店鋪去兌換，快遞還要扣掉積分等等。

這樣的一個(gè)《VIP積分兌換禮品申請(qǐng)表》，看起來(lái)很嚴(yán)謹(jǐn)，看起來(lái)有制度，但如果終端服務(wù)人員照章辦理，那么尊重顧客就連墻上的口號(hào)都不是。

因此，不要埋怨終端人員服務(wù)顧客的態(tài)度不好，不要指責(zé)員工沒有優(yōu)秀的價(jià)值觀，請(qǐng)問，假如大量的管理制度都是這樣的話，這樣制度下的員工是什么樣的員工？？？

有什么樣的制度，就有什么樣的行為；有什么樣的行為，就造就什么樣的文化，管你總裁、CEO說(shuō)什么偉大的遠(yuǎn)景。因?yàn)槠髽I(yè)的制度，才是員工行為的第一準(zhǔn)則！

管住心，還是管住行為？

同樣是高舉“顧客至上”旗號(hào)，世界上最著名的零售公司沃爾瑪，其每一家門店入門處都貼著這樣顧客服務(wù)守則：

1.顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。

2.如有疑義，請(qǐng)參照第一條。

為了貫徹這條大多數(shù)員工入職時(shí)都“難以理解”的《顧客服務(wù)總則》，沃爾瑪不僅在內(nèi)部宣揚(yáng)，最關(guān)鍵的是：公司很多管理制度都硬性規(guī)定，甚至嚴(yán)苛規(guī)定。

在這家企業(yè)里，開除一個(gè)普通員工，需要六次書面警告，并且每一次的警告，都要有人力資源部、部門經(jīng)理以及本人三方共同進(jìn)行并簽字確認(rèn)，前后至少需要六個(gè)月的時(shí)間——沃爾瑪開除一個(gè)普通員工是多么艱難。

但是如果你得罪了顧客，被顧客投訴并查明屬實(shí)，比如你敢說(shuō)一句“我不怕你投訴，你去投訴吧”，沃爾瑪最大的可能是立即開除，無(wú)論職位高低，無(wú)論你個(gè)人有多少理由。因?yàn)檫@是公司的高壓線，公司制度就是要體現(xiàn)顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。既然顧客至上，你怎么可以不怕顧客投訴？

零售業(yè)中，消費(fèi)者大量的不滿，集中在退貨過程中。為了讓所有的門店在退貨過程中降低顧客不滿，加快處理速度，沃爾瑪在十年前服務(wù)臺(tái)員工的退貨現(xiàn)金權(quán)限已經(jīng)是500元，收銀副總退貨權(quán)限已經(jīng)是2000元。可以說(shuō)，除了貴重商品和大家電以外，幾乎不需要店長(zhǎng)事前簽字，就可以按照國(guó)家規(guī)定和沃爾瑪有關(guān)規(guī)則快速順利退貨，省略了諸多請(qǐng)示批準(zhǔn)程序。

對(duì)比上面的案例，兌換一個(gè)小小的低價(jià)值的禮品還要兩級(jí)管理層批準(zhǔn)，是多么可笑！

為何我們的店長(zhǎng)總是忙得不可開交？是不是每日都在干這些徒勞無(wú)功的所謂管理工作？這是一種累死員工的“表格化”管理！

如果詢問服飾行業(yè)的企業(yè)家，他們肯定也認(rèn)同“顧客是上帝”，但為什么在終端呈現(xiàn)出來(lái)卻是另外一番景象呢？是我們的員工素質(zhì)太差，“不勞而獲、不負(fù)責(zé)任、不思進(jìn)取”嗎？難道500百?gòu)?qiáng)企業(yè)選擇員工時(shí)，沒有例外全部是優(yōu)秀員工？還是他們具備把普通員工變成優(yōu)秀員工的能力？

姑且不論沃爾瑪在其他方面做得好與壞，單就“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”這一條，全體員工做到了堅(jiān)決貫徹。因?yàn)椴还軉T工理解與不理解，公司有一系列嚴(yán)格的制度來(lái)保證著這一文化理念的實(shí)施。既然你服務(wù)于這家公司，就沒有任何理由拒絕執(zhí)行公司的管理制度！

小 結(jié)

缺乏偉大的制度，大談偉大的理想、偉大的文化、偉大的價(jià)值觀是很蒼白的，是沒有著力點(diǎn)的。偉大的文化需要用偉大的制度來(lái)確保實(shí)施。只有作為“企業(yè)之法”的制度執(zhí)行到位，文化才會(huì)變成員工的行為，繼而變成他們的工作習(xí)慣，繼而升華為他們的個(gè)人理念，長(zhǎng)此以往，變成員工素質(zhì)的一部分。當(dāng)所有員工都認(rèn)可這種理念標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，才展現(xiàn)出企業(yè)的偉大文化！

要有什么樣的企業(yè)文化，要有什么樣價(jià)值觀的員工，請(qǐng)先看企業(yè)自身的管理制度是否與價(jià)值觀背道而馳，請(qǐng)先看企業(yè)是否具備與偉大文化配套的制度。

在這個(gè)“雷鋒”、“焦裕祿”稀缺的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在這個(gè)“經(jīng)濟(jì)至上、個(gè)性張揚(yáng)、民主流行”的時(shí)代，在沒有優(yōu)化改善 “以法治企”的前提下，高談闊論任何文化、思想、價(jià)值觀，均有妄談?wù)`國(guó)、妄談?wù)`企之嫌！

VIP積分兌換細(xì)則

1. 積分禮品兌換僅限于本人，不同積分擁有者不得合并積分使用。

2. 積分禮品兌換是本公司惠顧和答謝客戶的一個(gè)活動(dòng)，所以，兌換單落實(shí)后就不再撤銷。無(wú)質(zhì)量問題不接受退換。

3. 在簽收禮品時(shí)請(qǐng)當(dāng)場(chǎng)檢查禮品的完好性，如果破損可拒絕簽收。

4. 禮品若存在質(zhì)量問題，請(qǐng)?jiān)谑盏蕉Y品的7天內(nèi)致電，退回時(shí)，請(qǐng)務(wù)必保留原包裝、內(nèi)附說(shuō)明書及相關(guān)文件，過期不予受理。申請(qǐng)一旦生效，您的總積分將被扣除相應(yīng)積分。

5. 所兌換的禮品數(shù)量有限，先申請(qǐng)先得，不接受預(yù)定兌換禮品。

6. 積分如有變動(dòng)，以本公司VIP網(wǎng)站查詢的積分為準(zhǔn)。

誰(shuí)是“推諉、借口、協(xié)商”的罪魁禍?zhǔn)祝?/p>

三大真兇：傳統(tǒng)零售模式的“制度不明、職能交叉、分工不清”

先檢討流程，勝過無(wú)休止的協(xié)調(diào)會(huì)

知道嗎？在管理培訓(xùn)中，關(guān)于“溝通”的課程是賣得最好的！

“為什么總是溝通不良？為什么如此簡(jiǎn)單的問題總是相互推諉，互相指責(zé)？”這絕對(duì)不是一個(gè)企業(yè)管理者的抱怨，而是太多老總的心聲。

當(dāng)我們按照管理慣例，把問題的解決都寄托在大量的“溝通協(xié)商”上時(shí)，為何不想一想：類似終端POP這樣程序化的事情，有必要開會(huì)嗎？

一件常規(guī)小事情要?jiǎng)佑弥髁Σ块T共同合作，甚至到達(dá)高管會(huì)議才能決策，那會(huì)議如海便天經(jīng)地義了。美國(guó)人開會(huì)是為了表示民主，國(guó)人開會(huì)是為了啥？

有的事情必須開會(huì)，有的事情絕對(duì)不需要開會(huì)，本人的觀點(diǎn)是：

類似終端POP之類的事情，根本不需要開會(huì)。

也許有人問，不開會(huì)怎么做？

開會(huì)才能解決問題，這是管理者固化的思維方式與習(xí)慣。古代中國(guó)的漢人朝代，沒有不花費(fèi)國(guó)家財(cái)力筑長(zhǎng)城的，沒有人質(zhì)疑該不該修長(zhǎng)城，只是討論如何去修長(zhǎng)城。于是康熙皇帝說(shuō)，筑長(zhǎng)城是為了防蒙古，大量的國(guó)力、物力、人力都耗在這堵墻上了，如果用在征服蒙古、開拓新疆、治理好上，那還需要長(zhǎng)城嗎？

因此，我們今天看到是明長(zhǎng)城，而不是清長(zhǎng)城。清王朝300年沒為長(zhǎng)城添過一磚一瓦，而是擴(kuò)展疆域，這才使得長(zhǎng)城今天成為中國(guó)的“國(guó)內(nèi)”景觀。

這就是同樣的問題，不同的解決思路。

【案例】

2002年，當(dāng)時(shí)我們?cè)趶V州經(jīng)營(yíng)連鎖大型零售連鎖店，每月要接收幾百家供應(yīng)商送貨。由于收貨單涉及到財(cái)務(wù)部對(duì)供應(yīng)商的付款，是不能出錯(cuò)的。可是最初收貨的錯(cuò)單率高達(dá)20%。這意味著每月幾百單的數(shù)據(jù)有誤，導(dǎo)致付款延遲與誤會(huì)，供應(yīng)商、采購(gòu)部十分不滿。

財(cái)務(wù)部為了解決這個(gè)問題，特地組建核單組，兩個(gè)能干的專員，什么也不做，每月就是核對(duì)四家門店的進(jìn)貨單據(jù)。

自然，這種事情次次都在開會(huì)，營(yíng)運(yùn)部、采購(gòu)部、門店、財(cái)務(wù)部、保安部等在會(huì)議上，一樣相互推諉、互相指責(zé)，問題一直得不到解決。

為什么國(guó)際零售公司從來(lái)不會(huì)因?yàn)槭肇泦螕?jù)問題而開會(huì)？

所以，我們不能接受這些收貨單據(jù)上的錯(cuò)誤，因?yàn)橐粋€(gè)門店正確地收貨，單據(jù)正確，是最基本的要求，不應(yīng)該出現(xiàn)失誤，更不能月月因?yàn)檫@些錯(cuò)誤，導(dǎo)致總部各個(gè)部門管理層不斷開會(huì)協(xié)商。

本著“出了問題，永遠(yuǎn)先找流程上的問題，其次再找監(jiān)督上的問題，最后才找人的能力與態(tài)度問題”的管理箴言，我們通過審查流程，發(fā)現(xiàn)收貨流程是參照世界先進(jìn)零售企業(yè)的流程制定的。明明借用了先進(jìn)收貨流程，為什么頻頻出錯(cuò)？難道是保安沒有按規(guī)檢查嗎？難道是員工的責(zé)任心不夠嗎？

原來(lái)，盡管采用了國(guó)際公司的紅線收貨原則，但我們的收貨外區(qū)又窄又小，員工培訓(xùn)時(shí)間短而技能不熟練，導(dǎo)致收貨區(qū)多家送貨時(shí)物品太多，碼放區(qū)分不清，點(diǎn)數(shù)有誤。

于是結(jié)合現(xiàn)狀，我們把收貨流程改成了“ABC三區(qū)”收貨，錯(cuò)單率大大下降，由20%下降到2%。流程經(jīng)過三次大改造，三次小改動(dòng)，錯(cuò)單率降到每家店每個(gè)月不超過2單。

運(yùn)行6個(gè)月后，財(cái)務(wù)部撤銷了核單組，各個(gè)部門再也不需要為收貨錯(cuò)單開會(huì)，自然也就沒了什么協(xié)商、配合、推諉、指責(zé)。

改造收貨管理流程，徹底消滅了無(wú)用的會(huì)議、無(wú)意的爭(zhēng)吵！

“科學(xué)零售”管理理念，其中重要的一點(diǎn)是：流程能不能做到讓最傻的員工都不出錯(cuò)？

沃爾瑪這樣的公司，只有總裁山姆·沃爾頓先生一個(gè)人在大講企業(yè)文化，全球有 1200多人在世界各地門店不斷巡查，工作內(nèi)容是不斷完善、修改沃爾瑪那套管理著5000多家門店的運(yùn)營(yíng)制度。

沒有制度，或者制度不完善，就會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤、漏洞，表現(xiàn)出來(lái)則是員工的工作失誤。是首先用制度來(lái)消滅問題，還是首先用道德、責(zé)任感來(lái)消滅問題？

一些基礎(chǔ)的、常規(guī)的、流程性的工作，都應(yīng)依賴于制度來(lái)運(yùn)營(yíng)。好比終端POP這一類的小問題，就屬于這個(gè)范疇，不應(yīng)該通過開會(huì)，更涉及不到企業(yè)價(jià)值觀、態(tài)度這個(gè)層面。

不要強(qiáng)調(diào)所謂的“有制度，只是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行不力”，80%以上不是執(zhí)行不力，仍然是制度與流程的設(shè)計(jì)弊病！

因此，出現(xiàn)問題，第一是檢討流程，第二是檢討流程，第三還是檢討流程！屬于流程的范疇，請(qǐng)?jiān)诹鞒淘O(shè)計(jì)中解決，不屬于部門開會(huì)協(xié)商的問題，就不能出現(xiàn)在會(huì)議的桌面上！

開會(huì)之前，先看看開會(huì)的議題是不是值得開會(huì)，不要什么蘿卜青菜、山珍海味，都往會(huì)議桌上端。基層會(huì)議解決什么問題？中層會(huì)議解決什么問題？高層會(huì)議解決什么問題？有分工的！

皇帝不管村民偷盜，只會(huì)審核砍頭死刑，否則，管理層只有不斷投入沒完沒了、沒有效益的會(huì)山議海！

部門分工不明，多頭負(fù)責(zé)等于都不負(fù)責(zé)

如下是深圳某著名服裝公司的部門職責(zé)，下表分析可見，市場(chǎng)、渠道、商品三大部門，對(duì)最重要的銷售任務(wù)，都有分工。

1.零售是一個(gè)整體的目標(biāo)和任務(wù)，市場(chǎng)部負(fù)責(zé)銷售分析、市場(chǎng)分析、適時(shí)調(diào)整銷售策略。銷售策略中最重要的是價(jià)格和促銷，但是這兩點(diǎn)職責(zé)不在市場(chǎng)部，而在渠道和商品部門；

2.渠道部負(fù)責(zé)參加百貨公司活動(dòng)以及組織策劃大型特賣活動(dòng)。參加特賣活動(dòng)就涉及價(jià)格和平均利潤(rùn)水平，但是定價(jià)管理的權(quán)力和職責(zé)在商品部門；

3.商品部門負(fù)責(zé)采購(gòu)計(jì)劃和定價(jià)管理，如果銷售策略和促銷活動(dòng)都不利，則直接影響采購(gòu)計(jì)劃的數(shù)量

統(tǒng)計(jì)一下，3個(gè)部門共計(jì)有9項(xiàng)重要的職責(zé)，但其中有6項(xiàng)是多部門共同負(fù)責(zé)，占比達(dá)到2/3。

于是，如果生意不理想，如上的部門職責(zé)劃分，不吵架、不推卸責(zé)任、不大量地開會(huì)協(xié)調(diào)，才是怪事！

市場(chǎng)部埋怨價(jià)格和促銷不到位，甚至埋怨采購(gòu)品種和訂貨計(jì)劃失誤，導(dǎo)致產(chǎn)品的系列滯銷或者暢銷品不夠賣；

渠道為了制定和策劃銷售特賣活動(dòng)，肯定要做大量的銷售分析和市場(chǎng)分析，等于重復(fù)市場(chǎng)部的工作內(nèi)容，同時(shí)特賣涉及的最重要的價(jià)格政策與管理，自己卻要與其他部門協(xié)商決定；

商品部進(jìn)行的各種采購(gòu)計(jì)劃必須依據(jù)特賣、促銷以及銷售策略，做4次大型活動(dòng)與做1次大型活動(dòng)，其采購(gòu)的商品品種數(shù)量肯定不一樣。同時(shí)，產(chǎn)品的質(zhì)量問題，多涉及售后政策和百貨公司的服務(wù)政策，商品部本身較少管理這一領(lǐng)域，由其負(fù)責(zé)，結(jié)果不得而知。

如此混亂成一鍋粥的三大部門職責(zé)劃分，你中有我，我中有你，你牽扯我，我牽扯你，你影響我，我影響你。如果出了問題，根本沒辦法分清楚責(zé)任，只有吵架、推脫，于是我們的領(lǐng)導(dǎo)才想到了，是否要強(qiáng)調(diào)所謂的溝通技巧和溝通態(tài)度？是否可以“勇于承擔(dān)”？

如果不改變部門職責(zé)中的錯(cuò)誤交叉，苛求各個(gè)部門之間的所謂的“合作、配合”，那么配合上出現(xiàn)一點(diǎn)點(diǎn)差異，協(xié)調(diào)會(huì)、溝通會(huì)就是不可避免的。因?yàn)椴荒芡瓿晒ぷ鳎瑫?huì)議中的爭(zhēng)論、職責(zé)、推脫、借口，更是自然而然的事！

“全能”崗位層出不窮，人人都是總經(jīng)理

執(zhí)行不力、相互指責(zé)的另一源頭，在于崗位職責(zé)劃分錯(cuò)誤。

由于部門分工不清，職責(zé)存在交叉，于是很多重要的崗位，實(shí)際上最后變成了“全責(zé)崗位”，大量的培訓(xùn)，意在培養(yǎng)大批符合全責(zé)崗位的“全才人員”、“全能人員”、“金牌人員”。但人的能力總是有限的，能成為全才的畢竟少數(shù)。

曾看到某大型鞋企分公司部門經(jīng)理的崗位職責(zé)，洋洋灑灑21條，光巡店時(shí)要看的內(nèi)容就幾乎包羅萬(wàn)象。據(jù)說(shuō)一個(gè)經(jīng)理巡查公司旗下的專賣店時(shí)，沒有兩天時(shí)間是看不完巡店表格上的要求事項(xiàng)的。

兩天時(shí)間才巡查完一家門店，效率何在？一個(gè)月能看幾家店？如果管理上百家店，那要幾個(gè)月才能看完一次？看了這21條崗位職責(zé)后，強(qiáng)烈的第一感受是：這不是部門經(jīng)理的崗位職責(zé)，而是一個(gè)“類總經(jīng)理”的崗位職責(zé)！

再看他們的終端店長(zhǎng)職責(zé)，也是“全責(zé)”崗位的典型。

湖南某服飾品牌，管理層都抱怨店長(zhǎng)執(zhí)行力不夠。而調(diào)研的結(jié)果顯示，要做他家的店長(zhǎng)，至少需要三個(gè)條件：一是三年以上的工作經(jīng)驗(yàn)；二是至少大專以上文化；三是店長(zhǎng)穩(wěn)定工作不跳槽。

為什么呢？

因?yàn)楣芾韺影才沤o店長(zhǎng)的大量工作，是不應(yīng)該由店長(zhǎng)來(lái)做的，包括數(shù)據(jù)分析、商品分析、績(jī)效分析、人員激勵(lì)、陳列、工資、補(bǔ)貨、訂貨會(huì)等等。這樣的店長(zhǎng)很難招聘，即使有這樣的人才，他會(huì)在店長(zhǎng)這個(gè)職位上長(zhǎng)期服務(wù)嗎？

不是店長(zhǎng)的執(zhí)行力不行，而是管理流程與制度出了問題。決勝終端，應(yīng)該“解放店長(zhǎng)”，不是把所有的店長(zhǎng)都培訓(xùn)為“店總經(jīng)理”式的人物。

如今好店長(zhǎng)成了絕對(duì)的稀缺資源，公司開一家店不難，難的是沒有好員工、好店長(zhǎng)。福建某上市男裝大牌，在全國(guó)風(fēng)暴式實(shí)施“落地式培訓(xùn)”，每個(gè)培訓(xùn)講師組成一個(gè)培訓(xùn)小組，下到門店，以15天為一個(gè)學(xué)習(xí)周期，就在店里對(duì)店長(zhǎng)、店員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)操作式的培訓(xùn)。

培訓(xùn)絕對(duì)實(shí)戰(zhàn)了，絕對(duì)實(shí)操落地了，時(shí)間絕對(duì)充足了，如此之大的成本投入，效果是可想而知的：如果店長(zhǎng)、店員不辭職，效果可能改善；但是如果培訓(xùn)后店長(zhǎng)、店員辭職不做、另尋高枝呢？請(qǐng)問培訓(xùn)效果何在？？

目前，三大網(wǎng)上招聘公司測(cè)算出，零售批發(fā)行業(yè)的員工流動(dòng)率超過50%，勞動(dòng)力的缺口20%，終端專柜、專賣店的長(zhǎng)期現(xiàn)狀是招工不足，并且人員每年流動(dòng)更換至少2次。大部分終端從業(yè)人員就是初中、高中畢業(yè)的素質(zhì)，把這些人培養(yǎng)成“店鋪總經(jīng)理”，要多少時(shí)間，多少成本？就是培訓(xùn)好了，他們能為企業(yè)服務(wù)幾年？

這種“全責(zé)”崗位制，究竟還能走多遠(yuǎn)？

問題的關(guān)鍵不在于培訓(xùn)是不是實(shí)操實(shí)戰(zhàn)的，問題也不是培訓(xùn)時(shí)間多還是少，不是店長(zhǎng)的能力高與低，而是“科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)化的終端零售管理”沒有得到根本性的解決。

如果崗位有科學(xué)的分工，職責(zé)清楚，并與該崗位要求的能力素質(zhì)配套，很多問題將迎刃而解。

如果職能線、經(jīng)營(yíng)線、終端零售管理線都劃分得一清二楚，各自盡責(zé)，還需要這種全責(zé)的崗位嗎？

既然分不清，還要做事，只好胡子眉毛一把抓！生意好了，一白遮百丑；生意不好，壓力如此之大，肯定要有理由為自己開脫，不然全部的責(zé)任擔(dān)承，哪個(gè)承擔(dān)得起？

“全責(zé)店長(zhǎng)”的做法，在管理上出現(xiàn)缺陷，尤其在“終端標(biāo)準(zhǔn)化”上造成了“巨大的成本和浪費(fèi)”。終端標(biāo)準(zhǔn)化的目的，不是為了把大量的工作移給店長(zhǎng)，店長(zhǎng)個(gè)個(gè)都必須是“全能精英”，而是“解放店長(zhǎng)”——店長(zhǎng)除了做好人員激勵(lì)、商品銷售以及陳列執(zhí)行，做好顧客服務(wù)，不需要有更多的工作，實(shí)際中也難找到這樣的“總經(jīng)理式”的店長(zhǎng)！大量“全能店長(zhǎng)”的培訓(xùn)應(yīng)產(chǎn)生的效益，早早被“快速離職”所稀釋。

于是督導(dǎo)部、零售部、市場(chǎng)部，以及加盟商、商最頭疼的事情是“怎樣挽留優(yōu)秀的導(dǎo)購(gòu)員和店長(zhǎng)”。為什么？因?yàn)槟銢]有建設(shè)“科學(xué)零售的管理體制”！如果你有，你將大大減輕對(duì)人的依賴，“銅牌店長(zhǎng)”一樣甚至超過“金牌店長(zhǎng)”的效益，你還用苦苦留人嗎？

在四川的二線城市，一個(gè)月PU女鞋銷售的工資提成9000多人民幣，人家導(dǎo)購(gòu)員照舊離職！什么意思，不是掙得多我就給你服務(wù)！終端店長(zhǎng)是一個(gè)社會(huì)地位很低的工作，職業(yè)上升空間非常有限，還需要一點(diǎn)美貌，一點(diǎn)年輕，一點(diǎn)口才，甚至一點(diǎn)機(jī)靈，你能給這個(gè)群體的年輕人，提供哪些未來(lái)10年的幻想？一個(gè)導(dǎo)購(gòu)員和店長(zhǎng)就能滿足她的人生期望？

企業(yè)最好不要發(fā)夢(mèng)！！！想用幾次激勵(lì)課程來(lái)改變一代90后的人生擇業(yè)選擇，只能說(shuō)是精衛(wèi)填海！

店長(zhǎng)目前做的大量的工作，應(yīng)該由體系和管理系統(tǒng)來(lái)完成。因此“終端制勝”核心點(diǎn)不在終端，“終端標(biāo)準(zhǔn)化”的核心點(diǎn)也不在終端，而在總公司是否有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的流程和體系。沒有這個(gè)體系，累死店長(zhǎng)，也做不到標(biāo)準(zhǔn)化！

我常常把這個(gè)問題比喻成“農(nóng)民種田”和“現(xiàn)代化農(nóng)場(chǎng)”的區(qū)別。

要種出一樣的標(biāo)準(zhǔn)化糧食，有兩種方法：第一種就是建設(shè)一個(gè)現(xiàn)代化的農(nóng)場(chǎng)，把所有的工作進(jìn)行科學(xué)有效的分工，育種的專門育種，播種的專門播種，澆水的專門澆水，除草的專門除草和施藥，收割的專門收割。在現(xiàn)代化農(nóng)場(chǎng)中，也用1000個(gè)農(nóng)民，但是他們每一個(gè)都被分到不同的步驟，被職業(yè)化，每個(gè)人負(fù)責(zé)相應(yīng)的工作，之后農(nóng)場(chǎng)1萬(wàn)畝地生產(chǎn)的糧食一定是標(biāo)準(zhǔn)化的糧食。

第二種做法，我們把1萬(wàn)畝地分給1000個(gè)農(nóng)民，每個(gè)農(nóng)民負(fù)責(zé)10畝地。之后把每個(gè)農(nóng)民都培訓(xùn)成為“金牌農(nóng)民”，“全能農(nóng)民”，從育種到耕種、澆水、除蟲、農(nóng)藥、灌溉最后到收獲，這個(gè)農(nóng)民什么都會(huì)，最后也是1萬(wàn)畝的產(chǎn)量。

究竟哪一種方式，才能產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)化的糧食？

無(wú)疑是現(xiàn)代化的農(nóng)場(chǎng)。

哪一種方式是最容易執(zhí)行？

無(wú)疑是現(xiàn)代化農(nóng)場(chǎng)。

哪一個(gè)方式成本最低？

無(wú)疑是現(xiàn)代化農(nóng)產(chǎn)。

哪一種方式風(fēng)險(xiǎn)更大？

如果一個(gè)農(nóng)民走了，意味著10畝地沒了，如果走了100個(gè)農(nóng)民，意味著我們1000畝地沒了。

把1000個(gè)農(nóng)民打造成“金牌農(nóng)民”，通過1000個(gè)人，每個(gè)人種10畝地，完成1萬(wàn)畝地的標(biāo)準(zhǔn)化種植是非常難的。這樣的標(biāo)準(zhǔn)化，我稱其為“偽標(biāo)準(zhǔn)化”，因?yàn)樗静荒軐?shí)現(xiàn)。我們服裝行業(yè)多年來(lái)推行的標(biāo)準(zhǔn)化就是這種“偽標(biāo)準(zhǔn)化”、“假標(biāo)準(zhǔn)化”！只不過在當(dāng)今服裝的傳統(tǒng)零售模式下的“金牌農(nóng)民”就是“金牌店長(zhǎng)”、“金牌督導(dǎo)”，“全能農(nóng)民”就是“全能督導(dǎo)”、“全能經(jīng)理”、“全能店長(zhǎng)”罷了。

這就是為什么很多企業(yè)，這么多年一直推行“終端制勝、終端標(biāo)準(zhǔn)化”，制度寫了一大堆，不斷開會(huì)講“標(biāo)準(zhǔn)化”多重要，卻不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。因?yàn)槭怯脦装佟浊€(gè)“全能店長(zhǎng)”方式實(shí)現(xiàn)終端標(biāo)準(zhǔn)化，與現(xiàn)代化科學(xué)零售標(biāo)準(zhǔn)化的本質(zhì)相差甚遠(yuǎn)，是南轅北轍的。

標(biāo)準(zhǔn)化本來(lái)是要“降低對(duì)大量基層人員的依賴”，因?yàn)榱闶蹣I(yè)終究是一個(gè)知識(shí)層面不高、收入有限、年輕為主、流動(dòng)較快的群體，可在“傳統(tǒng)初級(jí)零售”模式下誕生的“偽標(biāo)準(zhǔn)化”，恰恰是提高了對(duì)終端、店長(zhǎng)、導(dǎo)購(gòu)、銷售人員的依賴，甚至是嚴(yán)重依賴。一旦人員流動(dòng)迅速，店長(zhǎng)等優(yōu)秀人員被挖角，銷售大幅下挫是常有的現(xiàn)象，企業(yè)前面所有的標(biāo)準(zhǔn)化工作都將石沉大海。結(jié)果，所謂的“標(biāo)準(zhǔn)化”就成了一個(gè)“雞肋”——不做不行，做了難見產(chǎn)出，淪為一個(gè)死循環(huán)。

那些還繼續(xù)鼓吹和向企業(yè)傳授所謂的“全能督導(dǎo)”、“金牌店長(zhǎng)”、“單店管理”、“多店管理”理念和絕招的培訓(xùn)大師們，的確應(yīng)該歇歇了！多年經(jīng)驗(yàn)總結(jié)就正確嗎？實(shí)戰(zhàn)貼近就正確嗎？那要看針對(duì)什么目標(biāo)和目的！

“農(nóng)民種田”的方式一樣實(shí)戰(zhàn)，更是中國(guó)幾千年農(nóng)業(yè)的精華累積，難道對(duì)于今天中國(guó)要建設(shè)的“現(xiàn)代化農(nóng)場(chǎng)”、“大規(guī)模產(chǎn)業(yè)化農(nóng)業(yè)”而言還是正確的嗎？

同理，過去10年中國(guó)服飾行業(yè)依賴單店個(gè)體、夫妻店、原始門店管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái)的這一套，對(duì)于建設(shè)“標(biāo)準(zhǔn)化連鎖終端”就是正確的嗎？！

如果今天的服飾行業(yè)，目標(biāo)是管理幾十家門店，不是幾百家、幾千家；如果今天服飾行業(yè)，還是三位數(shù)的增長(zhǎng)、三位數(shù)的利潤(rùn)；如果今天的服飾行業(yè)，還是商品開發(fā)錯(cuò)誤也不怕，有大量的三、四線市場(chǎng)可以消化庫(kù)存；如果今天的服飾市場(chǎng)，還是一開店鋪就拼命賺錢，那就可以繼續(xù)“舊有模式”！

今天，包括皮具、鞋子、家紡、家具在內(nèi)的服飾行業(yè)的企業(yè)家可以用心想一想，你的企業(yè)有多少利潤(rùn)，可以繼續(xù)支撐你走一條“高成本”落伍模式的道路？

今天，是不是全行業(yè)應(yīng)該“打開眼界”，審視一下我們過去賴以自豪的“傳統(tǒng)零售”模式，是否難以為繼了？是不是很多管理問題如癌癥一樣，反復(fù)發(fā)作無(wú)法根治？？

智庫(kù)行業(yè)的精英們，究竟是以“傳播真理”為企業(yè)家造就百年企業(yè)指點(diǎn)正確道路，還是為了賺錢或自我尊嚴(yán)，堅(jiān)持守舊“自我熟悉”的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)，進(jìn)而繼續(xù)“誤人企業(yè)”？？

借用魯迅大師的一句話，“科學(xué)零售”不在沉默中爆發(fā)，就在沉默中滅亡！

“制度空位”，引發(fā)執(zhí)行不力

不少企業(yè)發(fā)出“管理制度很多，就是執(zhí)行有問題”的感慨。

一個(gè)制度如果在員工正常執(zhí)行過程中，沒有出現(xiàn)企業(yè)所期望的結(jié)果，這個(gè)制度就是“偽制度”，這個(gè)流程就是“偽流程”，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是“偽標(biāo)準(zhǔn)”！

因?yàn)橐粋€(gè)員工執(zhí)行有問題，兩個(gè)員工執(zhí)行有問題，一個(gè)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行都有問題，就說(shuō)明不單是人的問題，而更多是制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)的問題！我們的思考方向是：為什么我們不能改造制度流程，讓員工正常執(zhí)行就能達(dá)到預(yù)期效果呢？

請(qǐng)看下面兩個(gè)例子，都是食品行業(yè)關(guān)于洗手消毒的規(guī)定（食品衛(wèi)生是保證食品質(zhì)量非常重要的環(huán)節(jié)），這2種制度中都有“關(guān)于如何洗手的規(guī)定”。

看過這兩個(gè)制度，第一感覺是：后面的制度不僅清晰，并且細(xì)化。如果配上圖冊(cè)指示，恐怕沒有幾個(gè)員工不會(huì)做。

洗個(gè)手需要23條規(guī)定嗎？是不是小題大做？

那就看你要什么樣的結(jié)果。如果你要幾千人都用一個(gè)方式洗手，要的是全體人員的標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行力，非23條不能達(dá)到！

如果用《個(gè)人衛(wèi)生制度》，1000人有2000個(gè)洗手的方法；如果用《如何正確洗手》，1000個(gè)人只會(huì)有一種洗手的方法，出現(xiàn)例外，那就只有：

1.該員工沒有被培訓(xùn)過。

2.我們管理層者沒有盡責(zé)，沒有監(jiān)督到位。

3.該員工抗拒公司的管理制度，不做。那可以立即處罰，并且有理有據(jù)，員工沒有任何辯解的理由。

《個(gè)人衛(wèi)生制度》對(duì)食品企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是一個(gè)“不合格的制度”，存在可發(fā)揮的空位太多，應(yīng)該改造提升。

管理的目的，執(zhí)行的結(jié)果，更重要的是依靠公司“制度本身的質(zhì)量”高低——既然人的素質(zhì)能力有高有低，制度的質(zhì)量也一定有高有低。不能什么事情執(zhí)行不力，就一棒子先指責(zé)員工的能力與意愿！而應(yīng)該第一檢討制度，第二檢討制度，第三還是檢討制度！

下面這兩個(gè)案例是服裝領(lǐng)域的制度案例：

《進(jìn)貨的管理制度》是某童裝企業(yè)的現(xiàn)行管理制度，進(jìn)貨時(shí)機(jī)、進(jìn)貨原則等一大堆的闡述，但是，10個(gè)人對(duì)進(jìn)貨管理有10種判斷。什么叫適量？什么叫進(jìn)貨太多？什么叫進(jìn)貨太少？根據(jù)銷售數(shù)據(jù)做進(jìn)貨判斷，怎么判斷？同樣銷售了50件，究竟進(jìn)45件合適，還是進(jìn)55件合適，還是進(jìn)60件合適？

如果大量的企業(yè)制度都是這種“原始初級(jí)”的制度，這樣的制度在執(zhí)行中不走形、不變化多端，才是讓人奇怪的。正因?yàn)閱T工各有不同的做法，不協(xié)調(diào)、不跟板也是常態(tài)，最后肯定是要走進(jìn)會(huì)議室，開會(huì)討論、爭(zhēng)論不休的。

《商品銷售預(yù)留流程》也是一個(gè)管理制度，這是“科學(xué)零售”體系下制定的流程。

制度表述非常清楚、完整，非減價(jià)期間和減價(jià)期間，這是非常明確的，公司的價(jià)格何時(shí)減價(jià)，有開始、有結(jié)束，任何員工都不會(huì)因?yàn)楦沐e(cuò)期間而出現(xiàn)錯(cuò)誤。

一般情況如何處理，特殊情況如何處理，甚至把顧客留錢的比例與預(yù)留天數(shù)的比例，都做了詳細(xì)的規(guī)定，員工只要照著操作就好。

如此定量的流程，只要員工有一定的文化水平，稍加培訓(xùn)，都知道該怎么做。出現(xiàn)例外，則是：

1.員工沒有被培訓(xùn)過，不知道公司給客人留貨的流程；

2.他知道不做或不會(huì)做，那就是管理者培訓(xùn)和監(jiān)督不到位；

3.管理者監(jiān)督了，員工依然不做，即是抗拒公司制度。

流程清晰，操作明了，過程完整，正常與意外全部考慮在內(nèi)，這就是留貨方面的工作指南，行為指南。員工與管理者職責(zé)分明，出現(xiàn)問題，可上溯到人，誰(shuí)有理由推脫、解釋？只有一條路留給員工：執(zhí)行好流程，管理者盡責(zé)！

科學(xué)的流程，“不需要”過多要求管理層做什么“勇于承擔(dān)”的榜樣，按公司規(guī)定“盡責(zé)”就好！所以科學(xué)零售不是不實(shí)戰(zhàn)，而是更實(shí)戰(zhàn)。

企業(yè)制度太多空白、空位，好比用大清朝封建社會(huì)的法律，管理今天現(xiàn)代化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)。因此，當(dāng)制度流程執(zhí)行不力的時(shí)候，我依然堅(jiān)持自己的第一觀點(diǎn)：改造制度優(yōu)先，指責(zé)員工在后；改造法律在先，指責(zé)態(tài)度在后！

改造企業(yè)內(nèi)部之法，就是改造員工的行為，任何受聘用員工都必須按照公司的制度做事，這是在聘用合同中規(guī)定的條款。口頭上、精神上、文化價(jià)值觀上的教育，永遠(yuǎn)沒有法律意義上的強(qiáng)制效果，永遠(yuǎn)屬于人的自愿行為范疇。

當(dāng)然，我不否認(rèn)精神文化價(jià)值觀的重要性，不否認(rèn)態(tài)度對(duì)行動(dòng)的重要性，“科學(xué)零售”的管理流程中，一樣有對(duì)態(tài)度、配合、工作價(jià)值觀的要求。但是，只有行動(dòng)改變，才有績(jī)效改變。因?yàn)槠髽I(yè)需要行動(dòng)才能產(chǎn)生價(jià)值。

還是強(qiáng)調(diào)：第一檢討制度，第二檢討制度，第三檢討制度。

第3篇

重慶五一高級(jí)技工學(xué)校作為第43屆世界技能大賽美發(fā)項(xiàng)目國(guó)家隊(duì)集訓(xùn)基地，培養(yǎng)的選手聶鳳在巴西圣保羅獲得美發(fā)項(xiàng)目金牌。針對(duì)如何將“金牌技術(shù)”轉(zhuǎn)化為“生產(chǎn)力”的問題，現(xiàn)提出“11352”計(jì)劃：“1”――依托1個(gè)世界技能大賽國(guó)家隊(duì)集訓(xùn)基地的世界級(jí)技術(shù)優(yōu)勢(shì);“1”――提升1個(gè)國(guó)家級(jí)技能大師工作室服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)的能力;“3”――舉辦30場(chǎng)世賽美發(fā)技術(shù)推廣活動(dòng)和免費(fèi)技能培訓(xùn);“5”――接軌世界技能大賽標(biāo)準(zhǔn)，重新梳理重慶市關(guān)于5個(gè)職業(yè)等級(jí)的技能培訓(xùn)和鑒定內(nèi)容;“2”――校內(nèi)重新制定美發(fā)與形象設(shè)計(jì)專業(yè)的人才培養(yǎng)方案和積極組建美發(fā)專業(yè)職教集團(tuán)。

一、1個(gè)世賽國(guó)家隊(duì)集訓(xùn)基地

重慶五一高級(jí)技工學(xué)校作為第42屆、第43屆世界技能大賽美發(fā)項(xiàng)目國(guó)家隊(duì)集訓(xùn)基地，高度重視對(duì)外技術(shù)交流，除國(guó)家隊(duì)美發(fā)項(xiàng)目專家、教練團(tuán)隊(duì)外，集訓(xùn)基地共邀請(qǐng)國(guó)際美發(fā)專家44人次，國(guó)內(nèi)美發(fā)專家95人次，兩支第43屆世界技能大賽美發(fā)項(xiàng)目參賽隊(duì)，兩支第42屆世界技能大賽美發(fā)項(xiàng)目參賽隊(duì)到集訓(xùn)基地進(jìn)行技術(shù)交流。

二、1個(gè)國(guó)家級(jí)大師工作室

重慶五一高級(jí)技工學(xué)校擁有享受國(guó)務(wù)院特殊津貼的美發(fā)教師何先澤，在校內(nèi)設(shè)立了國(guó)家級(jí)何先澤技能大師工作室。在何老師的帶領(lǐng)下，大師工作室將緊跟區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合地方發(fā)展特色，進(jìn)行美發(fā)技術(shù)難題攻關(guān)，通過行業(yè)商會(huì)召集，對(duì)行業(yè)人員進(jìn)行不定期的美發(fā)技術(shù)講座。在每年春季、秋季等重要時(shí)間節(jié)點(diǎn)，依托世賽基地優(yōu)勢(shì)，捕捉國(guó)際時(shí)尚流行熱點(diǎn)，將比賽發(fā)型向日常沙龍發(fā)型進(jìn)行轉(zhuǎn)換，為行業(yè)美發(fā)師免費(fèi)設(shè)計(jì)并具有國(guó)際時(shí)尚元素的沙龍發(fā)型，讓先進(jìn)的技術(shù)融入日常生活，貼近老百姓。

三、30場(chǎng)免費(fèi)技術(shù)培訓(xùn)

在重慶市人社局的統(tǒng)一部署下，何先澤大師工作室主要成員將帶領(lǐng)學(xué)校美發(fā)與形象設(shè)計(jì)專業(yè)優(yōu)秀學(xué)生組建宣講團(tuán)隊(duì)，深入到重慶市各個(gè)區(qū)縣。在每個(gè)區(qū)縣，選擇在酒店會(huì)議室進(jìn)行技術(shù)講解和現(xiàn)場(chǎng)發(fā)型制作演示，學(xué)員可以拍照和攝影。宣講團(tuán)隊(duì)共分為3個(gè)組：第1組是宣傳組，在當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)部門的協(xié)助下，宣傳組將提前印制宣傳單和培訓(xùn)通知親手送到美發(fā)店店長(zhǎng)手中;第2組是技術(shù)組，在酒店會(huì)議室準(zhǔn)備美發(fā)演示的頭模、耗材、PPT技術(shù)演示文檔、演示視頻等;第3組是保障組，負(fù)責(zé)宣傳團(tuán)隊(duì)的后勤保障、會(huì)場(chǎng)布置、來(lái)賓接待等工作。

四、美發(fā)師5個(gè)職業(yè)等級(jí)的培訓(xùn)和鑒定

由于美發(fā)行業(yè)多為個(gè)體經(jīng)營(yíng)，形態(tài)較為松散，從業(yè)人員素質(zhì)參差不齊。為了整體提升重慶市從業(yè)人員素質(zhì)，大師工作室將配合重慶市職業(yè)技能鑒定中心對(duì)美發(fā)師職業(yè)技能等級(jí)的培訓(xùn)和考核內(nèi)容進(jìn)行重新梳理和修訂，通過規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)穆殬I(yè)技能培養(yǎng)，通過嚴(yán)格的鑒定考核去規(guī)范和提升行業(yè)從業(yè)人員水平。

五、創(chuàng)新人才培養(yǎng)方案和組建職教集團(tuán)

國(guó)家隊(duì)集訓(xùn)基地設(shè)立在重慶五一高級(jí)技工學(xué)校，使得學(xué)校美發(fā)與形象設(shè)計(jì)專業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。通過這四年的積累，擁有享受國(guó)務(wù)院特殊津貼或全國(guó)技術(shù)能手稱號(hào)的教師由1人增加到4人，本專業(yè)在校學(xué)生人數(shù)成倍增長(zhǎng)。為了適應(yīng)時(shí)展，我們計(jì)劃每?jī)赡晷抻喴淮伪緦I(yè)的人才培養(yǎng)方案，通過對(duì)國(guó)內(nèi)外頂級(jí)美發(fā)專家咨詢，重慶市知名美發(fā)連鎖企業(yè)調(diào)研，查找出企業(yè)的主要工作崗位和主要工作內(nèi)容，梳理出工作過程中的典型工作任務(wù)，結(jié)合職業(yè)資格等級(jí)證書所要求的職業(yè)能力，在國(guó)內(nèi)頂尖美發(fā)專家、重慶市行業(yè)專家、教育專家、學(xué)校四方的努力下，共同制定面向就業(yè)和工作過程的人才培養(yǎng)方案。

在重慶市人社局指導(dǎo)下，由重慶市美容美發(fā)商會(huì)、重慶市知名美發(fā)企業(yè)、重慶市開設(shè)有美發(fā)專業(yè)的技工、中職院校共同組建職教集團(tuán)。職教集團(tuán)將豐富學(xué)校的師資，讓優(yōu)秀的行業(yè)人員進(jìn)入學(xué)校作為兼職教師，讓學(xué)生在校體會(huì)到企業(yè)對(duì)員工職業(yè)能力的要求和豐富教學(xué)內(nèi)容的實(shí)戰(zhàn)性;學(xué)校作為專門的教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，將努力做好行業(yè)人員的短期培訓(xùn)，進(jìn)行在職人員職業(yè)技能等級(jí)鑒定培訓(xùn)、職業(yè)技能等級(jí)晉升培訓(xùn)、大師工作室沙龍發(fā)型培訓(xùn)等。

第4篇

張藝謀的“印象云南”、“印象大紅袍”等印象系列，曾經(jīng)讓我們對(duì)張導(dǎo)針對(duì)畫面濃郁的色彩的表現(xiàn)和創(chuàng)新能力深深地感動(dòng)，而回顧本次“珍視明杯”2009~2010年全國(guó)藥店超級(jí)團(tuán)隊(duì)大賽，在我們腦海中也同樣留下了許許多多深刻的印象。本屆參賽團(tuán)隊(duì)的隊(duì)員青春靚麗、朝氣蓬勃、相互學(xué)習(xí)氛圍濃厚、個(gè)性鮮明、特征突出等都給予了我們總體的良好印象。作為評(píng)委之一，我覺得更有必要在本屆大賽中針對(duì)藥店門店?duì)I銷技能方面所留下的印象給大家總結(jié)一下。

印象一：藥店團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力和應(yīng)變力的有機(jī)結(jié)合表現(xiàn)突出。

本屆參賽的每支藥店團(tuán)隊(duì)給我一個(gè)非常突出的印象在于他們?cè)絹?lái)越重視藥店所處商圈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)，有意識(shí)地鍛煉和提高藥店團(tuán)隊(duì)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的整體把握能力和應(yīng)變能力。連鎖藥店的門店銷售團(tuán)隊(duì)的需要具備有效地執(zhí)行力，但更需要有效地應(yīng)變能力。本屆藥店團(tuán)隊(duì)比賽中考察藥店團(tuán)隊(duì)根據(jù)自身門店的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀和所處商圈的競(jìng)爭(zhēng)格局，分析、判斷和提出藥店整改和促銷方案的實(shí)戰(zhàn)題目較多，通過這些參賽藥店團(tuán)隊(duì)在比賽過程中的表現(xiàn)，我感覺到一種現(xiàn)象非常普遍和明顯，那就是目前國(guó)內(nèi)知名度高的一些大型連鎖藥店的參賽團(tuán)隊(duì)在藥店執(zhí)行能力方面表現(xiàn)很好，而在藥店團(tuán)隊(duì)針對(duì)門店促銷策劃上量的活動(dòng)策劃中市場(chǎng)應(yīng)變能力欠佳。而相反，國(guó)內(nèi)一些區(qū)域性的主流連鎖藥店的藥店團(tuán)隊(duì)在藥店根據(jù)所處商圈的實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化的所變現(xiàn)出的應(yīng)變力更好，而這些藥店團(tuán)隊(duì)中不乏一線工作經(jīng)驗(yàn)極其豐富的老店長(zhǎng)，他們?cè)趹?yīng)變市場(chǎng)變化所帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)難題促銷策劃能力和有效性更勝一籌。

連鎖藥店的執(zhí)行力是連鎖藥店管理能力的重要體現(xiàn)，連鎖藥店各門店執(zhí)行力統(tǒng)一而有效是連鎖資源重要組成部分，連鎖藥店與單體藥店或加盟藥店的本質(zhì)區(qū)別就在于其統(tǒng)一的管理所帶來(lái)執(zhí)行力的一致性而體現(xiàn)出連鎖藥店整體的規(guī)模化資源的整合。連鎖藥店的資源規(guī)模化表現(xiàn)就在于其經(jīng)營(yíng)管理和執(zhí)行能力的統(tǒng)一。連鎖藥店各門店的執(zhí)行力越好，門店規(guī)模和數(shù)量越多，其整體的資源性就越大。資源越大其與上游供應(yīng)廠商爭(zhēng)取更大的利益和在藥品零售行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)能力就越強(qiáng)。作為藥店團(tuán)隊(duì)在其店長(zhǎng)的帶領(lǐng)下，執(zhí)行總公司所要求的工作內(nèi)容和方向是其工作的首要保障。但藥店團(tuán)隊(duì)除了具備完美的執(zhí)行力外，還應(yīng)該具備有市場(chǎng)應(yīng)變力，應(yīng)變力是指店長(zhǎng)能夠根據(jù)自身藥店經(jīng)營(yíng)模式、所處商圈競(jìng)爭(zhēng)狀況、尤其是其核心商圈中其他競(jìng)爭(zhēng)藥店的各項(xiàng)營(yíng)銷模式和手段，能夠快速敏捷有效地積極應(yīng)對(duì)的應(yīng)變能力。在與總公司經(jīng)營(yíng)思路和目標(biāo)一致的前提下，根據(jù)商圈競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀作出快速正確的應(yīng)變，是考核藥店團(tuán)隊(duì)綜合能力和素質(zhì)的重要指標(biāo)。藥店團(tuán)隊(duì)能夠正確平衡和有效處理執(zhí)行力和應(yīng)變能力之間的關(guān)系，綜合提升門店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，提高門店交易次數(shù)和客單價(jià)等關(guān)鍵指標(biāo)，促進(jìn)藥店進(jìn)入持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展態(tài)勢(shì)是藥店團(tuán)隊(duì)建設(shè)和發(fā)展的重要內(nèi)容。

印象二：藥店團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)氛圍和學(xué)習(xí)能力較強(qiáng)。

本屆大賽另外一個(gè)突出的印象就是藥店基層員工的學(xué)習(xí)氛圍濃厚，求知意識(shí)強(qiáng)烈，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)。在本次大賽總決賽期間，組委會(huì)專門針對(duì)參賽團(tuán)隊(duì)在比賽前安排了兩個(gè)小時(shí)的門店經(jīng)營(yíng)技巧的培訓(xùn)課程，結(jié)果由于參賽團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)積極性極度高漲，培訓(xùn)課程持續(xù)了整個(gè)半天，大家還依然意猶未盡。在與每位參賽團(tuán)隊(duì)隊(duì)員溝通的過程中也依然感覺到大家學(xué)習(xí)欲望非常強(qiáng)烈。在門店實(shí)戰(zhàn)考察的環(huán)節(jié)，參賽隊(duì)員仔細(xì)詢問、細(xì)心觀察、走訪社區(qū)、與消費(fèi)者交談溝通、各種有用信息收集、認(rèn)真分析、集體討論等各個(gè)環(huán)節(jié)都充分表現(xiàn)出了藥店團(tuán)隊(duì)每位隊(duì)員的學(xué)習(xí)勁頭。

中國(guó)連鎖藥店的發(fā)展史也不過十幾年的光景，中國(guó)連鎖藥店是在探索中不斷學(xué)習(xí)和總結(jié)中快速發(fā)展，是在不斷否定自己不斷改進(jìn)自己的基礎(chǔ)上逐漸發(fā)展壯大。不斷學(xué)習(xí)是連鎖藥店快速進(jìn)步的基礎(chǔ)，藥品零售行業(yè)的學(xué)習(xí)氛圍為連鎖藥店的快速發(fā)展和壯大奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。藥品零售行業(yè)要向快速消費(fèi)品市場(chǎng)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，尤其在門店設(shè)計(jì)、視覺效果、貨架擺放、商品陳列、燈光音樂等方面快速消費(fèi)品市場(chǎng)已經(jīng)非常成熟。但藥品零售行業(yè)的特殊性決定了其在醫(yī)學(xué)、藥學(xué)專業(yè)知識(shí)等方面行業(yè)專業(yè)性和特殊性，其門店經(jīng)營(yíng)技巧有別于其他零售行業(yè)。當(dāng)我們從藥品價(jià)格戰(zhàn)和門店促銷戰(zhàn)中走過來(lái)后，逐漸意識(shí)到藥店藥學(xué)服務(wù)這一專業(yè)化程度高的經(jīng)營(yíng)技巧需要學(xué)習(xí)、交流和總結(jié)的東西太多。學(xué)習(xí)成為提高我們整體藥品零售行業(yè)專業(yè)化服務(wù)的前提條件。我們可喜地看到目前中國(guó)零售連鎖藥店的學(xué)習(xí)氛圍和勁頭，讓我們對(duì)未來(lái)中國(guó)零售連鎖行業(yè)的發(fā)展充滿信心。

藥品不同于其他商品的特殊性在于它是治病救人的商品，醫(yī)藥專業(yè)知識(shí)的整體提升是藥店做好門店消費(fèi)者服務(wù)的基礎(chǔ)。光臨藥店的顧客是懷著尋求健康和治愈疾病的需求而來(lái)，醫(yī)學(xué)和藥學(xué)的專業(yè)性對(duì)藥品的銷售具有很大的作用，我們常說(shuō)的藥學(xué)服務(wù)其目標(biāo)就是藥學(xué)推廣，我們要用專業(yè)化的醫(yī)藥服務(wù)贏取顧客對(duì)我們所推薦的產(chǎn)品的信任而產(chǎn)生購(gòu)買實(shí)現(xiàn)銷售。藥店店員對(duì)顧客產(chǎn)品的推薦是建立在醫(yī)學(xué)和藥學(xué)正確需求的基礎(chǔ)上，專業(yè)知識(shí)在顧客面前的展示是需要顧客給予我們時(shí)間和產(chǎn)生充分的信任。通過藥店店員向顧客推薦藥店想賣的商品是目前藥店經(jīng)營(yíng)過程中獲取良好利潤(rùn)最常用的營(yíng)銷手段，如何才能順利達(dá)成？首先我們要清楚通過店員講解推薦所實(shí)現(xiàn)的銷售的三要素：時(shí)間、信任和專業(yè)知識(shí)。只用滿足以上三個(gè)要素才能更大的可能讓顧客購(gòu)買我們的產(chǎn)品。其中專業(yè)知識(shí)就是臨門的關(guān)鍵一腳。專業(yè)知識(shí)的加強(qiáng)是藥店團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)的重要要求。

印象三：優(yōu)秀的店長(zhǎng)/店員重要，但優(yōu)秀的藥店團(tuán)隊(duì)更加重要。

本次由《21世紀(jì)藥店報(bào)》主辦的零售藥店競(jìng)賽活動(dòng)與過往其他單位所主辦的零售藥店競(jìng)賽活動(dòng)最大的不同在于，本屆大賽重點(diǎn)考核的是藥店團(tuán)隊(duì)整體營(yíng)銷能力，而非藥店中某個(gè)優(yōu)秀的金牌店長(zhǎng)和店員等個(gè)體競(jìng)賽。藥店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)其本身就是一個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)共同努力的結(jié)果。一個(gè)優(yōu)秀的店長(zhǎng)固然重要，一個(gè)優(yōu)秀的店長(zhǎng)的優(yōu)秀不單指其自身如何優(yōu)秀，專業(yè)知識(shí)和營(yíng)銷技能如何優(yōu)秀，而主要是指店長(zhǎng)的綜合管理和帶隊(duì)能力，一個(gè)優(yōu)秀的店長(zhǎng)（領(lǐng)導(dǎo)）關(guān)鍵在于其是否能夠讓團(tuán)隊(duì)中每位隊(duì)員都優(yōu)秀，每位店員都能有較大的進(jìn)步，能夠培養(yǎng)店員，能夠充分發(fā)揮每個(gè)店員的潛能、優(yōu)勢(shì)和積極性。團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀才是店長(zhǎng)的優(yōu)秀，藥店團(tuán)隊(duì)的綜合能力強(qiáng)才是門店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提升的重要保障。本屆大賽中藥店團(tuán)隊(duì)通過實(shí)際門店的考察，提出解決目前門店經(jīng)營(yíng)中存在的問題這一實(shí)戰(zhàn)環(huán)節(jié)，更加符合培養(yǎng)和發(fā)揮藥店團(tuán)隊(duì)整體協(xié)同、溝通、討論等發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神的思想，競(jìng)賽項(xiàng)目設(shè)計(jì)非常好，達(dá)到了比賽目的，也促進(jìn)了大家更加重視藥店團(tuán)隊(duì)的力量和團(tuán)隊(duì)分工合作的效率。

在本屆總決賽中，模擬場(chǎng)景讓藥店團(tuán)隊(duì)隊(duì)員進(jìn)行情景角色演練的環(huán)節(jié)也非常精彩，在這個(gè)環(huán)節(jié)中藥店團(tuán)隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)合理分配角色，隊(duì)員表演得惟妙惟肖，印象最深的是大連奇運(yùn)生隊(duì)的隊(duì)員有小品王之稱的姑娘，角色刻畫深刻，表演風(fēng)趣幽默，專業(yè)知識(shí)融入自然。

印象四：藥店團(tuán)隊(duì)需要在門店促銷活動(dòng)的策劃、實(shí)施和組織能力迅速提升。

第5篇

蘇果超市有限公司成立于1996年7月18日，其前身是江蘇省果品食雜總公司下屬的果品科。“蘇果”二字，取自“江蘇省果品食雜總公司”。蘇果超市是江蘇最大的連鎖超市企業(yè)，在全國(guó)連鎖企業(yè)當(dāng)中已連續(xù)11年位列前十強(qiáng)，全國(guó)快速消費(fèi)品零售企業(yè)前四強(qiáng)。

2010年，蘇果實(shí)現(xiàn)銷售規(guī)模368億元，網(wǎng)點(diǎn)覆蓋江蘇、安徽、山東、湖北、河北、河南等六個(gè)省份（2011年將拓展至江西），網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)1905家。據(jù)專業(yè)評(píng)審機(jī)構(gòu)的測(cè)定，蘇果品牌價(jià)值達(dá)60.34億元。

二、蘇果戰(zhàn)略

多年來(lái)，蘇果一直堅(jiān)持業(yè)態(tài)組合、低成本擴(kuò)張、開拓農(nóng)村市場(chǎng)、區(qū)域集中發(fā)展、直營(yíng)加盟雙輪驅(qū)動(dòng)等五大戰(zhàn)略，使企業(yè)取得了超常規(guī)發(fā)展，走出了一條具有自身特點(diǎn)、符合當(dāng)?shù)貙?shí)際的民族連鎖商業(yè)發(fā)展之路。同時(shí)，積極創(chuàng)新業(yè)態(tài)、創(chuàng)新營(yíng)銷、創(chuàng)新管理、創(chuàng)新激勵(lì)，弘揚(yáng)企業(yè)文化，使企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)出蓬勃生機(jī)和無(wú)限活力。

蘇果長(zhǎng)期致力于農(nóng)村市場(chǎng)開拓，60%的網(wǎng)點(diǎn)開設(shè)在縣及縣以下農(nóng)村，50%的銷售來(lái)自農(nóng)村市場(chǎng)。蘇果的做法和經(jīng)驗(yàn)得到了黨和政府高度評(píng)價(jià)。國(guó)務(wù)院總理同志對(duì)蘇果發(fā)展先后三次作出重要批示（時(shí)間分別為2002年1月28日、2005年7月13日、2006年1月3日），并分別于2005年10月23日和2009年1月10日兩度親臨蘇果視察指導(dǎo)。2007年、2006年，商務(wù)部和中華全國(guó)供銷合作總社分別在江蘇召開現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，總結(jié)推廣蘇果經(jīng)驗(yàn)。

三、蘇果原有供應(yīng)鏈的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：（1）實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送和分散銷售，因而能發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，具有價(jià)格、質(zhì)量、管理、品牌效應(yīng)等方面的優(yōu)勢(shì)。（2）超市配送是在全方面配貨的基礎(chǔ)上，完全按門店用戶在商品分類、品種搭配、數(shù)量、時(shí)間等方面的要求進(jìn)行送貨的過程，是“配”和“送”的有機(jī)結(jié)合。（3）物流配送中心供貨是由產(chǎn)地、供應(yīng)商、工廠等將生產(chǎn)的產(chǎn)品送到配送中心，經(jīng)由配送中心驗(yàn)收、儲(chǔ)存、加工、包裝、貼標(biāo)、揀貨、配送到店鋪的供貨方式。

缺點(diǎn)：（1）信息流往往不穩(wěn)定，物流支持也不是很固定，并且由于組織間合作的臨時(shí)性，信任與支撐也無(wú)從談起。會(huì)帶來(lái)商品質(zhì)量、商品數(shù)量等貨源風(fēng)險(xiǎn)。（2）不僅供應(yīng)鏈成員之間缺乏合作的基礎(chǔ)和長(zhǎng)期合作的意愿，而且供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的銜接也不連貫。（3）缺乏一個(gè)科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，維持供應(yīng)鏈的可持續(xù)發(fā)展。不能起到對(duì)采購(gòu)的效率和成本的控制作用。

四、供應(yīng)鏈下的物流管理

優(yōu)點(diǎn)：（1）統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，降低流通成本（2）減少門店的庫(kù)存量，提高商品流通效率（3）密切了連鎖超市與供應(yīng)商的關(guān)系（4）可以促進(jìn)連鎖超市業(yè)務(wù)的發(fā)展。

缺點(diǎn)：（1）建設(shè)成本和投資風(fēng)險(xiǎn)大（2）配送規(guī)模缺乏柔性，配送客戶單一（3）專業(yè)人員缺乏，員工素質(zhì)不高（4）缺乏完善的信息平臺(tái)支持，運(yùn)行效率較低

針對(duì)物流問題的改進(jìn)方法：（1）提升社會(huì)化配送服務(wù)能力，增強(qiáng)配送柔性，挖掘利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，攤薄物流配送中心運(yùn)營(yíng)成本（2）提高直流比重，降低配送成本（3）建立科學(xué)的核算體系，加快向利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)變（4）加快完善供應(yīng)鏈體系（5）實(shí)施高效的品類配送戰(zhàn)略（6）做好配送人員的安排與培訓(xùn)

五、供應(yīng)鏈下的庫(kù)存管理

蘇果采取自己建庫(kù)、自己管理配送中心，并且配送中心的規(guī)模越來(lái)越大、技術(shù)越來(lái)越先進(jìn)，已經(jīng)基本形成體系。目前，干貨庫(kù)已經(jīng)啟用，下一步是食品安全環(huán)節(jié)至關(guān)重要的生鮮食品配送中心的建設(shè)，這一中心將集成現(xiàn)有的食品安全相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)、裝備，可真正實(shí)現(xiàn)食品標(biāo)準(zhǔn)化和安全的可控制性。因此對(duì)蘇果主要分析其生鮮安全庫(kù)存控制問題。

六、供應(yīng)鏈下的采購(gòu)分析

采購(gòu)特點(diǎn)：（1）分品類專人管理（2）必須全國(guó)配送（3）有試銷期（4）45天以上賬期（5）資信度高（6）收取進(jìn)店費(fèi)以攤薄店租。這些采購(gòu)特點(diǎn)使得蘇果有了比競(jìng)爭(zhēng)者更能進(jìn)行低價(jià)策略的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

七、供應(yīng)商與客戶管理

從供應(yīng)商的角度來(lái)說(shuō)，如果不實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)，由于缺乏和制造商的合作、庫(kù)存、交貨批量都比較大，而且在質(zhì)量、需求方面都無(wú)法獲得有效的控制。通過建立準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)策略，把制造商的JIT思想擴(kuò)展到供應(yīng)商，加強(qiáng)了供需之間的聯(lián)系與合作;在開放性的動(dòng)態(tài)信息交互下，面對(duì)市場(chǎng)需求的變化，供應(yīng)商能夠做出快速反應(yīng)，提高了供應(yīng)商的應(yīng)變能力。對(duì)制造商來(lái)說(shuō)，通過和供應(yīng)商建立合作關(guān)系，實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)，管理水平得到提高，制造過程與產(chǎn)品質(zhì)量得到有效控制，成本降低了，制造的敏捷性與柔性增加了。

客戶關(guān)系管理：（1）主動(dòng)聯(lián)系客戶，搜集客戶資料：主動(dòng)聯(lián)系客戶的方法有很多種，比如現(xiàn)在很多的超市都實(shí)行會(huì)員制，進(jìn)一步的了解客戶需求，投其所好（2）通過第一個(gè)步驟超市必然會(huì)搜集到一些客戶的信息，也必然會(huì)建立統(tǒng)一的客戶信息中心，也就是說(shuō)一個(gè)超市必然會(huì)有自己的數(shù)據(jù)庫(kù)。在遇到問題時(shí)超市的管理人員應(yīng)該盡量滿足消費(fèi)者的需求，以求贏得客戶的信賴。（3）維護(hù)老客戶的忠誠(chéng)度：獲得一個(gè)新客戶所需的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于留住一個(gè)老客戶所需的成本，所以留住老客戶的顯得是那么的重要，尤其對(duì)于蔬菜水果這樣的超市來(lái)說(shuō)老客戶很重要。

八、案例總結(jié)

在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，加強(qiáng)企業(yè)管理，降低企業(yè)成本，提高企業(yè)效益是每個(gè)企業(yè)都需要面對(duì)的挑戰(zhàn)。而作為大型連鎖超市管理中，供應(yīng)鏈管理顯得尤為重要。超市供應(yīng)鏈上的每個(gè)環(huán)節(jié)都是非常重要的，只有建立起這樣一種認(rèn)識(shí)，才能使生產(chǎn)者、零售商以及最后的消費(fèi)者之間建立起多方共贏的伙伴關(guān)系;才能真正使得企業(yè)利用現(xiàn)代信息技術(shù)來(lái)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中能有立足之地。（作者單位：首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)）

附：蘇果所獲部分榮譽(yù)

1996年 蘇果超市獲得省委省政府授于的省級(jí)文明單位榮譽(yù)稱號(hào)， 此后歷年均獲授于該稱號(hào)。

1999年9月18日 蘇果超市獲國(guó)家文明委授于一九九八年度全國(guó)文明單位的先進(jìn)稱號(hào)。

2000年9月28日 據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)公布的資料，蘇果超市以第13位列入中國(guó)零售業(yè)50強(qiáng)。

2001年3月 2001年中國(guó)連鎖業(yè)百?gòu)?qiáng)會(huì)上蘇果超市以年銷售總額408276萬(wàn)元在全國(guó)連鎖業(yè)排名第六。

2002年2月 國(guó)家商務(wù)部對(duì)外公布蘇果超市2001年以52.8億的銷售規(guī)模排名中國(guó)連鎖業(yè)第十名。

2003年3月 國(guó)家商務(wù)部對(duì)外公布蘇果超市2002年以70.54億的銷售規(guī)模排名中國(guó)連鎖業(yè)第九名。

2005年7月 商務(wù)部上半年連鎖業(yè)排名蘇果超市全國(guó)排名升至第六位。

2006年初 蘇果榮獲“江蘇服務(wù)業(yè)名牌稱號(hào)”。

2006年2月16日 蘇果榮獲“南京市商貿(mào)流通工作先進(jìn)單位”稱號(hào)。

2006年2月27日 蘇果被商務(wù)部授予2005年度“萬(wàn)村千鄉(xiāng)市場(chǎng)工程”優(yōu)秀試點(diǎn)企業(yè)， 部長(zhǎng)親自為蘇果CEO馬嘉梁進(jìn)行頒獎(jiǎng)。

2006年4月30日 蘇果CEO馬嘉梁被授予“江蘇省勞動(dòng)模范”榮譽(yù)稱號(hào)。

2006年4月 蘇果被南京市政府表彰為《2005年度勞動(dòng)和社會(huì)保障工作先進(jìn)單位》。

2006年6月15日 全省供銷系統(tǒng)開展學(xué)習(xí)蘇果學(xué)習(xí)馬總的活動(dòng)在雙門樓賓館召開。省委宣傳部長(zhǎng)孫志軍要求全省供銷合作社系統(tǒng)一定要認(rèn)真學(xué)習(xí)蘇果超市、學(xué)習(xí)蘇果CEO馬嘉梁。

2006年6月16日 蘇果品牌再次入選2006年《中國(guó)500最具價(jià)值品牌》，品牌評(píng)估價(jià)值由上年的10.23億元飆升為21.38億元。

2006年6月17日 蘇果榮列“2006全球華人企業(yè)500強(qiáng)”第205位。

2006年8月18日 蘇果超市上半年以118億的銷售規(guī)模名列中國(guó)連鎖業(yè)第六位。

2006年11月2日 蘇果CEO馬嘉梁被評(píng)為“2006年度中國(guó)連鎖業(yè)五大年度人物”。

2006年12月22日 蘇果CEO馬嘉梁當(dāng)選南京市“2006年度經(jīng)濟(jì)人物”。

2007年4月份 蘇果超市榮獲“2006―2007年度中國(guó)連鎖業(yè)十大優(yōu)秀特許加盟品牌”

2007年4月29日 蘇果被江蘇省供銷社評(píng)為“江蘇省供銷系統(tǒng)先進(jìn)集體”單位。

2007年4月30日 蘇果CEO馬嘉梁榮獲“第十二屆南京市優(yōu)秀企業(yè)家”稱號(hào)

2007年6月20日 南京市消協(xié)成立二十周年大會(huì)授予蘇果“消費(fèi)者維權(quán)金獎(jiǎng)”。

2007年9月23日 第五屆中國(guó)食品安全年會(huì)授予蘇果“食品安全示范單位”。

2008年3月 蘇果被省里授予“江蘇省放心消費(fèi)示范單位”榮譽(yù)稱號(hào)，同時(shí)被市消協(xié)評(píng)為“維護(hù)消費(fèi)者權(quán)益三星級(jí)服務(wù)站”單位。

2008年4月8日 中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)授予蘇果 “中國(guó)十大優(yōu)秀特許品牌”。

2008年5月28日 省發(fā)改委授予蘇果“江蘇服務(wù)業(yè)百?gòu)?qiáng)企業(yè)”。

2008年9月 蘇果被南京市授予“優(yōu)秀創(chuàng)新型企業(yè)”。

2008年12月 首席執(zhí)行官馬嘉梁被授予“中國(guó)商業(yè)服務(wù)業(yè)改革開放30周年功勛人物”。

2008年12月 蘇果被授予“中國(guó)商業(yè)服務(wù)業(yè)改革開放30周年功勛企業(yè)”。

2009年2月4日 蘇果被授予南京市“2008年度外商投資企業(yè)銷售收入十佳企業(yè)”。

2009年2月4日 蘇果被授予南京市“2008年度外商投資企業(yè)納稅十佳企業(yè)”。

2009年2月18日 蘇果獲得2008年度消費(fèi)維權(quán)先進(jìn)單位稱號(hào).

2009年2月24日 蘇果被市政府授予2008年度“商貿(mào)流通工作突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”。

2009年6月16日 2009年度《中國(guó)500最具價(jià)值品牌》排行榜蘇果以品牌價(jià)值60.34億元.

2009年5月26日 蘇果在北京被中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)授予“中央企業(yè)先進(jìn)集體”。

2009年6月10日 馬嘉梁董事長(zhǎng)獲頒2008“中國(guó)合作經(jīng)濟(jì)年度人物評(píng)委會(huì)特別獎(jiǎng)”。

2009年9月4日 蘇果被南京市授予“糧食應(yīng)急保供單位”，30家門店被授予“放心糧油銷售店”。

2009年11月7日 全國(guó)連鎖會(huì)議分別授予溫仁軍、唐錦飛全國(guó)“十佳金牌店長(zhǎng)”、“金牌店長(zhǎng)。

2009年11月18日 蘇果被省委省政府評(píng)為“產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移先進(jìn)單位”。

2009年12月27日 中華全國(guó)供銷總社授予蘇果董事長(zhǎng)馬嘉梁“影響中國(guó)供銷合作社60年60人杰出成就大獎(jiǎng)”。

2010年3月19日―22日 馬總當(dāng)選全國(guó)供銷合作總社“第五屆理事會(huì)理事”。

2010年3月26日 2009中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)名單，蘇果位列前十強(qiáng)，這已是連續(xù)11年穩(wěn)居“連鎖十強(qiáng)”。

2010年4月27日 公司董市長(zhǎng)馬嘉梁被授予“全國(guó)勞模”榮譽(yù)稱號(hào)。

2010年11月5日 蘇果被中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)授予“員工最喜愛的公司”

2010年11月5日 全國(guó)連鎖會(huì)議分別授予李桂芬、吳超明“全國(guó)金牌店長(zhǎng)”

2011年1月14日 公司員工周曉巧、馮佶榮獲南京市“雙十佳服務(wù)明星”稱號(hào)。

2011年1月17日 蘇果被南京市慈善總會(huì)授予“先進(jìn)單位”。

2011年1月 蘇果被江蘇省文明辦授予“2007-2009年度江蘇省文明單位”。

2011年2月14日 蘇果榮獲“南京市商務(wù)發(fā)展突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”。

第6篇

中山大學(xué)碩士，曾就職著名國(guó)際零售公司，擁有17年連鎖終端實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

對(duì)包括時(shí)尚品牌、服飾電子商務(wù)在內(nèi)的三大零售模式有深入研究，是科學(xué)零售標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)踐者。著有《時(shí)尚品牌零售操盤》等7部著作。

中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)專家委員會(huì)成員，粵港澳服飾協(xié)會(huì)、廣東皮革協(xié)會(huì)等顧問。

交流：@戴春華老師

為什么員工“依法工作”，卻做成了“本位主義”？

《勁霸總裁洪忠信致員工的一封信》中提道，“我們的三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)本應(yīng)是互相支撐、相輔相成的鐵三角，產(chǎn)供與商品，卻不斷因?yàn)楸疚坏墓ぷ餍膽B(tài)和簡(jiǎn)單的KPI導(dǎo)向，造成很多環(huán)節(jié)的低效溝通、反復(fù)推脫、互相責(zé)怪，為一件小事情居然郵件來(lái)回幾十次而最后仍然讓工作停頓，直至要最高層出面調(diào)停。”

“為本位互不相讓、為部門利益不停爭(zhēng)執(zhí)，甚至到了目前，大家連互相溝通都不愿意進(jìn)行，以所謂職責(zé)明確作為不協(xié)同的借口、以職業(yè)化作為不合作的理由、以流程規(guī)定作為不負(fù)責(zé)任的說(shuō)辭。”

這絕對(duì)不是一個(gè)企業(yè)的問題。這個(gè)時(shí)代，哪一個(gè)高管、經(jīng)理不抱怨會(huì)議多呢？做管理者首要學(xué)習(xí)的技能是如何開會(huì)，這可絕對(duì)不是調(diào)侃！

為什么會(huì)有那么多的會(huì)議要開？毫無(wú)疑問，這確實(shí)與責(zé)任心和職業(yè)操守有關(guān)，可是解決問題的突破口則不在于此！因?yàn)椤案础辈辉谟诖恕?/p>

管理者時(shí)刻都以公司制度、流程規(guī)定作為行為準(zhǔn)則，這是好事，畢竟這是“以法為準(zhǔn)則”，是光明正大地對(duì)公司管理規(guī)定與流程的尊重。盡管遵守制度的后果可能是事情延遲，部門得利，但我依然堅(jiān)持認(rèn)為，企業(yè)管理“遵法為準(zhǔn)則”沒有錯(cuò)，這正是職業(yè)素質(zhì)的體現(xiàn)，不能用“高明推脫”一概打死。部門負(fù)責(zé)人讓本部門利益最大化，努力完成KPI，也沒有大錯(cuò)，這是人性使然，也是KPI績(jī)效考核機(jī)制所倡導(dǎo)的，不能因此指責(zé)為“管理層追求簡(jiǎn)單的KPI指標(biāo)”。

在德國(guó)，有中國(guó)留學(xué)生把電話亭貼上“男電話亭”和“女電話亭”，結(jié)果德國(guó)人真的各自分男女打電話，即使男士們排隊(duì)等候，也沒有人到女士電話亭打電話。于是中國(guó)留學(xué)生問：電話亭又不是廁所，有必要如此嗎？德國(guó)人笑著說(shuō)：我們只管遵守規(guī)則，至于規(guī)則是否合理，是制定規(guī)則的人來(lái)思考決定的。

這個(gè)段子在國(guó)人看來(lái)，多是諷刺德國(guó)人的死板。但在我看來(lái)，這實(shí)際上不也是在表?yè)P(yáng)德國(guó)人對(duì)制度和規(guī)則的尊重嗎？否則，人人都可以隨便改變規(guī)則，那還談什么“不走樣”的執(zhí)行力呢？

如果法律規(guī)定“鼓勵(lì)民眾偷盜，偷盜無(wú)罪”時(shí)，你怎么可以在有人偷盜的時(shí)候大聲說(shuō)，你們?yōu)楹瓮禆|西？小偷有什么錯(cuò)誤，他只是依法行事罷了。如果你要制止盜竊，首要是改法律，而不是埋怨小偷“法律讓你偷，你們難道不辨真?zhèn)危屯盗耍俊?/p>

錯(cuò)誤的結(jié)果，不是因?yàn)槭胤ㄥe(cuò)了，而是法律錯(cuò)了。守法恰恰沒有錯(cuò)。

同理，如果制度、流程、職責(zé)、KPI堂而皇之成為不合作、不配合、部門主義、本位主義的擋箭牌，那么只能說(shuō)明這些制度、職責(zé)、指標(biāo)、流程有必要修改重造。

如果真有人鉆流程制度的空子，還是說(shuō)明企業(yè)有空子給人鉆，錯(cuò)不在人，而在于首先如何建設(shè)一個(gè)“無(wú)縫的蛋”；不檢討制度流程，而是談?wù)搨ゴ蟮牡赖隆⒇?zé)任心、職業(yè)操守，無(wú)疑是南轅北轍的做法。

崗位職責(zé)被當(dāng)作借口，說(shuō)明職責(zé)本身有缺陷、有空白

某公司在四川成都設(shè)有唯一的一家直營(yíng)專賣店，在成都本地招聘了一名店長(zhǎng)，店鋪的業(yè)績(jī)相當(dāng)不錯(cuò)。時(shí)值公司開訂貨會(huì)，要求所有直營(yíng)店長(zhǎng)出差到總部，該店長(zhǎng)卻回復(fù)：“公司關(guān)于店長(zhǎng)的崗位職責(zé)，沒有說(shuō)要參加訂貨會(huì)這一條。如果公司一定要我去參加訂貨會(huì)，成都到廣州的路途太遠(yuǎn)了，請(qǐng)公司為我買一張飛機(jī)票，否則我就不去。”

該員工確實(shí)是一個(gè)有業(yè)績(jī)的店長(zhǎng)，但其他店長(zhǎng)都是坐火車，總部怎么處理這種情況？除了感慨世風(fēng)不古，還能做什么？管理者甚至不能理解員工怎么會(huì)提出這樣的要求！實(shí)際上，該店長(zhǎng)是名正言順“依法做事”，挑戰(zhàn)的是企業(yè)的現(xiàn)行崗位職責(zé)。假如店長(zhǎng)崗位職責(zé)上有參加訂貨會(huì)這一條，員工就沒話說(shuō)，即使她要求公司提供飛機(jī)票，公司完全可以理直氣壯地參照《員工出差管理制度》，火車就是火車。如果公司覺得該店長(zhǎng)工作出色，真的可以做飛機(jī)，則作為一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施不是更好嘛！

改革開放30年，社會(huì)發(fā)生了很大的變化，全民迎來(lái)一個(gè)法制時(shí)代，國(guó)家要依法治國(guó)，企業(yè)要依法治企。與其埋怨員工“個(gè)人至上”“不奉獻(xiàn)、不付出、不感恩”，倒不如更新管理手段、管理思想。

管理制度不能只寫給君子、好人和優(yōu)秀的員工，制度的道德門檻不能太高，搞所謂的“管君子不管小人”。既然制度享有“企業(yè)大法”的地位，就應(yīng)該嚴(yán)謹(jǐn)完備，沒有縫隙、沒有空位。不改變現(xiàn)有制度的落伍與缺失，企業(yè)就得永遠(yuǎn)都去尋找“君子式”的員工。

用的話說(shuō)，“不能身體已經(jīng)進(jìn)入了21世紀(jì)，腦袋還停留在過去”。如果只有少數(shù)員工如此，可以道德教育以化之；要是整個(gè)時(shí)代的主流都是如此，難道企業(yè)要淪落到?jīng)]有員工可用的境地？企業(yè)家應(yīng)看到，今天的員工和過往的不同，看到今天的用工環(huán)境和以往的不同，不調(diào)整管理思路和管理手段，如何適應(yīng)新時(shí)代的員工管理？

職責(zé)怎樣做，才能沒有缺陷、空白？是靠一次次管理中出現(xiàn)的教訓(xùn)來(lái)彌補(bǔ)嗎？一個(gè)飛機(jī)票事件，就補(bǔ)充上一條參加訂貨會(huì)的職責(zé)？這樣的代價(jià)太大了。職責(zé)不是管理層依靠經(jīng)驗(yàn)來(lái)制定的，也不是互聯(lián)網(wǎng)上下載一些資料，堆積、拼湊和修修改改而成的。職責(zé)真正的來(lái)源是管理程序。

某鞋企在北京成立分公司，下轄管理12家直營(yíng)店鋪。公司很想為分公司設(shè)立管理職責(zé)，包括分公司經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、區(qū)域督導(dǎo)、店長(zhǎng)、員工等各級(jí)的崗位職責(zé)。

我問公司的老板，是否要先修改流程，制定制度？老總說(shuō)不需要，只要制定各個(gè)崗位的崗位職責(zé)就可以了。這在傳統(tǒng)零售顧問那里，根本不是難題。可對(duì)于科學(xué)零售來(lái)說(shuō)，卻成了一個(gè)難題。我婉言推辭了。我和老總表明，即使做了，也是憑著感覺做，不是憑著道理做。

因?yàn)榭茖W(xué)零售體系中，一個(gè)崗位的職責(zé)是從哪里來(lái)的？全部是流程中來(lái)的。流程是母，職責(zé)是子。

1.崗位設(shè)置：公司流程中需要這個(gè)崗位，就設(shè)立這個(gè)崗位；流程完成中，不需要這個(gè)崗位，就不設(shè)立這個(gè)崗位。

2.崗位內(nèi)容：這個(gè)崗位要完成哪個(gè)流程中的哪項(xiàng)內(nèi)容，就把這項(xiàng)內(nèi)容寫進(jìn)崗位職責(zé)。有10個(gè)流程，15個(gè)內(nèi)容需要這個(gè)崗位完成，就寫15條。是否與崗位有關(guān)內(nèi)容，完全看流程規(guī)定。流程改，職責(zé)改。

3.崗位合并調(diào)整：一旦某個(gè)崗位缺失，或者需要合并調(diào)整，流程不會(huì)因?yàn)槿藛T變動(dòng)而導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果發(fā)生很大差異，因?yàn)檫@不過是由A原來(lái)完成的事情，臨時(shí)改由B來(lái)完成。

崗位職責(zé)來(lái)自流程，最根本實(shí)現(xiàn)了“以法授權(quán)”，因?yàn)閸徫宦氊?zé)就是“責(zé)、權(quán)、利”的結(jié)合體。責(zé)與權(quán)來(lái)自公司的法律授權(quán)，不是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的喜歡和個(gè)人意志，做什么不做什么，依法行事，非常清楚。

崗位職責(zé)來(lái)自流程，最根本解決了企業(yè)因?yàn)榉止け仨氂胁煌毮懿块T而導(dǎo)致的問題，不會(huì)因?yàn)椴块T不同，導(dǎo)致本位主義，各做各的。只有如此，崗位、職責(zé)才都為流程而服務(wù)，才不會(huì)被“部門分工”“專業(yè)分工”而割裂，也才不會(huì)在組織設(shè)計(jì)和管理制度的層面，制造“本崗主義”“本位主義”的根源。

當(dāng)所有的人、部門都被企業(yè)大法“流程”而統(tǒng)一，都為流程而服務(wù)的時(shí)候，何來(lái)本位利益？誰(shuí)因工作不力導(dǎo)致流程執(zhí)行受阻，導(dǎo)致公司總體利益受損，就是自己部門、自己利益首先受損，怎么可能出現(xiàn)總公司和部門利益不統(tǒng)一呢？

當(dāng)所有的人、部門的主要行為都被企業(yè)大法“流程”統(tǒng)一，不單單是某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人意志、獨(dú)家想法，溝通與爭(zhēng)吵自然大大減少；當(dāng)所有人的大部分正常工作，都在企業(yè)大法“流程”控制下有序運(yùn)作，還哪里來(lái)的為了類似終端POP一點(diǎn)小事，不斷開會(huì)、協(xié)商？

為什么非得“勇于承擔(dān)”才能完成“正常工作”？

最讓管理者頭疼的部門之間的不合作，都是“合理合法”的，不合作的理由是部門的職責(zé)，部門的績(jī)效，工作的流程，這些都被管理者抨擊為“高明的推托者”。

但究其根本，卻是組織與流程的設(shè)計(jì)存在根本缺陷。大家的績(jī)效與考評(píng)都是本部門的KPI，大家不重視部門KPI，那該重視什么？除非企業(yè)用整體業(yè)績(jī)考核員工的工作，否則員工為完成本部門KPI而采取的種種做法，并沒有什么不對(duì)。

高管真正要思考的是：為什么部門在完成自我效益的同時(shí)，公司的整體利益沒有達(dá)到最大？

而大部分高管對(duì)這個(gè)問題的答案是：能不能有一點(diǎn)高風(fēng)亮節(jié)？能不能有一些“勇于承擔(dān)”？能不能舍掉本位利益，顧全大局？

如果企業(yè)不按照部門考核，本位主義可能就沒那么明顯；如果企業(yè)按照部門指標(biāo)和KPI考核，憑什么是我這個(gè)部門舍，其他部門為何不舍？我不是一個(gè)人，部門還有很多人，經(jīng)理同意，員工是否同意？都和大家的收入掛鉤，部門人員強(qiáng)烈反對(duì)，怎么辦？

你看，怎么可能在道德層面擺平這個(gè)事情呢？

解決問題要“解決根本”！好比醫(yī)療昂貴的問題不解決，老人跌倒還是沒人扶，因?yàn)樽鲆粋€(gè)好人的成本太高了。同樣，在企業(yè)做一個(gè)“勇于承擔(dān)”者的成本也很高，為什么我們的流程不能讓員工“正常工作”就能達(dá)成目的，非得要“勇于承擔(dān)”才能完成呢？

為什么K P I成了眾矢之的？

KPI沒有罪過，為何會(huì)成為冤大頭？世界上廣泛使用的KPI人力資源績(jī)效管理工具和360°全方位績(jī)效評(píng)估工具，是否再一次遇到中國(guó)水土不服？

工具沒有錯(cuò)，但是我們只看到了工具，卻忽略了這些工具賴以生存的土壤，是企業(yè)大量的管理制度和流程。真可謂是“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”。

很長(zhǎng)時(shí)間，不少企業(yè)都忽略了為何我們可以用幾個(gè)簡(jiǎn)單的KPI，管理部門和員工的績(jī)效？任何一個(gè)崗位要做的工作指標(biāo)的數(shù)量，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于KPI，難道是那些指標(biāo)不重要嗎？不是細(xì)節(jié)決定成敗嗎，怎么可以說(shuō)不重要？既然重要，為何績(jī)效考核中，反對(duì)把大量的目標(biāo)都設(shè)立為KPI？

設(shè)立過多的指標(biāo)進(jìn)行考核，的確不利于實(shí)現(xiàn)和管理。其他那些次重要的指標(biāo)，之所以不納入考核體系，是因?yàn)镵PI的基礎(chǔ)，就是“西派”企業(yè)的管理制度和流程，是西方管理科學(xué)下的制度和流程，采用流程接口的模式，良好地解決了大量的管理指標(biāo)的考核。

因?yàn)橛辛鞒痰谋ＷC，這些指標(biāo)才不需要在KPI中設(shè)置。這些次要的指標(biāo)，很多恰恰是確保KPI指標(biāo)完成的過程性指標(biāo)，這些指標(biāo)不能良好實(shí)現(xiàn)，等于直接折扣了KPI。

如果一些企業(yè)的管理性質(zhì)是抓大放小，對(duì)部門配合要求不高，這些流程和制度的缺陷，某種程度上表現(xiàn)得不明顯，但是對(duì)于特別講究部門配合和協(xié)同作業(yè)的連鎖零售行業(yè)，一旦有缺陷，就顯得非常突出，所以KPI才成為冤大頭、眾矢之的。

于是，企業(yè)陷入一個(gè)“自相矛盾”的怪圈：當(dāng)強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，設(shè)置KPI；當(dāng)各個(gè)部門執(zhí)行KPI損害了公司利益，則又責(zé)難他們簡(jiǎn)單追求KPI。這樣的后果只能是讓團(tuán)隊(duì)無(wú)所適從！

說(shuō)句玩笑話，員工不追求KPI，你說(shuō)他沒有執(zhí)行力；員工嚴(yán)格遵守KPI，你又說(shuō)他是簡(jiǎn)單導(dǎo)向，到底想要員工怎樣做？

如何打掉“本位主義”的制度根源

綜前所述，依法推脫的根源在于制度流程，崗位職責(zé)、本位主義的根源也在于制度流程，部門利益與公司利益沖突也在于制度流程，KPI的根基也是制度流程——所有的問題都集中于一點(diǎn)：制度流程（見圖1）。

這就是強(qiáng)調(diào)部門職責(zé)為中心的流程普遍存在的弊病和問題，舊有流程的KPI的組成和分解見圖2、圖3。

如上流程設(shè)計(jì)，直接導(dǎo)致各個(gè)部門的各自為政，本位主義在部門劃分之初已經(jīng)存在，制度上的缺陷，是任何高超的溝通技巧和君子風(fēng)范都解決不了的，除非所有的部門領(lǐng)導(dǎo)都是“死黨”。

依據(jù)科學(xué)零售，如此流程，要進(jìn)行改造，就要遵循如下設(shè)計(jì)原則和思想：

1.任何流程，都必須有一個(gè)主體部門負(fù)責(zé)。所以，流程是按照部門以“項(xiàng)目完成”為目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)的，不是以“部門或崗位職責(zé)”為核心設(shè)計(jì)的；

2.任何一個(gè)流程，一般都不是一個(gè)部門內(nèi)部完成的，必須有其他部門的配合，有主有輔。因此其他部門的配合，必須寫入流程中，留有流程的接口。相應(yīng)的事項(xiàng)是否與配合部門沖突，需要在制定流程時(shí)共同商討，使得配合事項(xiàng)與輔助部門本身規(guī)則達(dá)成一致或者兼容；

3.主要部門負(fù)責(zé)總的項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（KPI），其他配合部門僅考核接口處的配合指標(biāo)。也就是說(shuō)，只有主體部門負(fù)全責(zé)，其他部門只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，責(zé)任劃分才清晰。

因此，流程中心的設(shè)計(jì)，要遵循“歸口統(tǒng)一，責(zé)任清晰，法定合作，接口設(shè)計(jì)”，其邏輯見圖3。

對(duì)比一下新舊制度的設(shè)計(jì)思想，就會(huì)發(fā)現(xiàn)舊制度下為什么有那么多扯皮了。

在新制度的設(shè)計(jì)邏輯指導(dǎo)下，我們就能規(guī)劃出新的盤點(diǎn)流程設(shè)計(jì)框架與接口圖，見圖4。

在新造流程里：

1.盤點(diǎn)涉及到三個(gè)部門：一是IT系統(tǒng)管理部門，二是市場(chǎng)管理部門，三是財(cái)務(wù)部門。主體負(fù)責(zé)部門是市場(chǎng)管理部門，IT與財(cái)務(wù)部是做配合工作。

2.流程完全以“項(xiàng)目為中心”。既然是流程，則盤點(diǎn)準(zhǔn)備—具體執(zhí)行—盤點(diǎn)結(jié)果審核，應(yīng)該是一個(gè)完整的流程，該流程完成的目標(biāo)是完成盤點(diǎn)目標(biāo)。

3.盤點(diǎn)的具體目標(biāo)，即在盤點(diǎn)日營(yíng)業(yè)結(jié)束（22點(diǎn)）到次日營(yíng)業(yè)前的時(shí)間段中，準(zhǔn)確盤點(diǎn)出本店服飾商品數(shù)量。其他任何協(xié)助部門，必須服從這個(gè)總的KPI指標(biāo)。如果因其他部門配合失誤導(dǎo)致延遲等，則責(zé)任認(rèn)定清楚，容不得任何推脫。因此，各個(gè)配合部門的相應(yīng)工作，也有可審查的KPI，所謂提供配合工作，必須符合進(jìn)度，符合質(zhì)量。

新盤點(diǎn)流程的主要內(nèi)容梗概如下

盤點(diǎn)前準(zhǔn)備工作：

1.門店在盤點(diǎn)前準(zhǔn)備工作：排班做好，人員到位，貨品存放區(qū)域整理，標(biāo)簽整理，空白表格張貼在相應(yīng)的位置等。

2.IT部門所要做的工作：在22點(diǎn)開始的時(shí)候，必須關(guān)閉系統(tǒng)，數(shù)據(jù)停止刷新，進(jìn)入盤點(diǎn)狀態(tài)，列印盤點(diǎn)總列表。

3.財(cái)務(wù)部確認(rèn)是否已經(jīng)安排抽盤人員，以及是否已經(jīng)到現(xiàn)場(chǎng)。

盤點(diǎn)進(jìn)行中：

1.店長(zhǎng)、店員按照公司一盤、二盤要求進(jìn)行盤點(diǎn)。

2.IT部門要通宵有人值班，確保系統(tǒng)不出現(xiàn)故障。

3.財(cái)務(wù)部人員獨(dú)立抽點(diǎn)，點(diǎn)數(shù)。

4.當(dāng)兩次盤點(diǎn)數(shù)據(jù)一致后，匯總盤點(diǎn)總表，錄入系統(tǒng)。

盤點(diǎn)結(jié)束：

1.門店盤點(diǎn)工作結(jié)束。人員下班，IT系統(tǒng)回復(fù)正常營(yíng)業(yè)狀態(tài)。

2.次日市場(chǎng)部列引出盤點(diǎn)結(jié)果表，如果發(fā)現(xiàn)較大差異，則返回門店核查數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確。

3.在所有數(shù)據(jù)都確認(rèn)完畢后，提交左后盤點(diǎn)盈虧報(bào)告給財(cái)務(wù)部審核確認(rèn)。

盤點(diǎn)結(jié)果的確認(rèn)：

1.財(cái)務(wù)部對(duì)門店盤點(diǎn)結(jié)果的確認(rèn)。

2.市場(chǎng)部開會(huì)討論應(yīng)對(duì)措施，并對(duì)各個(gè)門店盤點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰。

在這個(gè)新制度中，只有市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人員接受獎(jiǎng)罰處理，其他配合部門按照各自的配合指標(biāo)考核，出現(xiàn)失誤，按照其部門的管理規(guī)定進(jìn)行，對(duì)總的盤點(diǎn)結(jié)果盈虧，不擔(dān)任何職責(zé)。

不僅市場(chǎng)部的門店盤點(diǎn)流程如此，相應(yīng)的IT部門《IT內(nèi)部盤點(diǎn)流程操作》以及財(cái)務(wù)部《盤點(diǎn)監(jiān)督與結(jié)果確認(rèn)流程》中，相對(duì)應(yīng)的程序內(nèi)容中，都有與此規(guī)定一致的內(nèi)容，稱作“流程接口”。

如此設(shè)計(jì)流程的最大優(yōu)勢(shì)在于：流程統(tǒng)一性好，部門之間既不會(huì)有重復(fù)的制度，也不會(huì)有沖突的制度規(guī)定：

1.責(zé)任明確，流程清晰。

主體負(fù)責(zé)部門與協(xié)調(diào)配合部門分工明確，各個(gè)部門做得如何，事實(shí)清楚，極大地減少扯皮、推諉的可能性。哪個(gè)部門耽誤了，工作卡在哪一個(gè)部門不能流轉(zhuǎn)到下一個(gè)階段，一清二楚，打板子的時(shí)候也一清二楚，沒有任何借口。如果IT部門忘了值班，不能在10點(diǎn)鐘關(guān)閉系統(tǒng)，門店不能打印出盤點(diǎn)總列表，那么店長(zhǎng)可以停止不做，盤點(diǎn)耽誤的責(zé)任由IT部負(fù)責(zé)。

2.法定配合。

各個(gè)部門需要配合的工作，用流程方式“法定”下來(lái)，不用大量的人工開會(huì)，大量減少溝通協(xié)調(diào)成本，使大部分工作都能流程化，實(shí)現(xiàn)了公司管理制度法律層面上的配合，不完全以部門人的意愿為轉(zhuǎn)移。

3.流程接口設(shè)計(jì)，顛覆舊有的管理模式。

公司總指標(biāo)不再是各個(gè)部門指標(biāo)之和，部門指標(biāo)就是公司對(duì)此事項(xiàng)的總指標(biāo)，部門間自然減少扯皮、推諉，根本上大量減少所謂的“本位主義”“本崗主義”現(xiàn)象。

所有部門指標(biāo)都是“項(xiàng)目指標(biāo)制”（如圖5），崗位與職責(zé)都是為了完成項(xiàng)目指標(biāo)而設(shè)。

如果是“部門指標(biāo)制”，則會(huì)出現(xiàn)各個(gè)部門都給自己留余地（最大化完成本部門利益，這本身沒有錯(cuò)）。結(jié)果卻是，本部門的KPI是完成了，公司總體指標(biāo)、總體利益可能受損害了。

在“項(xiàng)目指標(biāo)制”中，如果總指標(biāo)受害，首先就是本部門指標(biāo)被犧牲。作為部門負(fù)責(zé)人，哪個(gè)愿意？因此部門利益與公司總體利益從根本上得到統(tǒng)一。

這種管理概念，我稱其為科學(xué)零售的“接口程序管理”。

因此，“職責(zé)中心”是以人的意愿來(lái)合作，導(dǎo)向是強(qiáng)化部門利益；“流程中心”則是以法來(lái)規(guī)定來(lái)合作，導(dǎo)向是強(qiáng)化目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。科學(xué)零售就是“流程中心”的管理體系！

“傳統(tǒng)零售”必將退出歷史舞臺(tái)

時(shí)過境遷，我們還在緣木求魚

服裝行業(yè)快速發(fā)展20年，很多有規(guī)模的企業(yè)，多是工廠起家，天生就缺乏“零售”基因，使得企業(yè)在管理渠道和大規(guī)模零售終端時(shí)，本能地運(yùn)用來(lái)自最傳統(tǒng)的以“單店、夫妻店”為基礎(chǔ)的“最原始、最初級(jí)”的經(jīng)驗(yàn)累積和總結(jié)。而后來(lái)興起的品牌加盟，實(shí)際上僅僅借用了“連鎖零售”的外殼，沒有“現(xiàn)代零售連鎖管理”的內(nèi)芯。

行業(yè)發(fā)展的過程中，本文所說(shuō)的問題都是存在的，只不過在不同的發(fā)展階段，企業(yè)的主要任務(wù)不同，從早期門店拓展到品牌提升，再到陳列形象等，由于銷售規(guī)模迅速擴(kuò)大，利潤(rùn)良好，于是“一白遮百丑”。

如今整個(gè)行業(yè)遇到了30年來(lái)的低谷，品牌競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品利潤(rùn)大幅下滑，市場(chǎng)上出現(xiàn)了一系列怪現(xiàn)象：為何企業(yè)把加盟收回，建設(shè)直營(yíng)店？為何商不要做，要品牌進(jìn)行托管？為何商只愿意負(fù)責(zé)百貨公司的專柜進(jìn)場(chǎng)，不愿意靠產(chǎn)品販?zhǔn)圪嶅X？

一系列的市場(chǎng)變化，早已經(jīng)宣告：廣告創(chuàng)造效益、規(guī)模創(chuàng)造效益的時(shí)代結(jié)束了，企業(yè)真正來(lái)到靠?jī)?nèi)部管理功力創(chuàng)造效益的時(shí)代。市場(chǎng)對(duì)管理者的要求變高，競(jìng)爭(zhēng)由外部轉(zhuǎn)入內(nèi)部，管理成為了第一焦點(diǎn)。由于業(yè)績(jī)下滑、利潤(rùn)下挫，股東、董事會(huì)對(duì)管理層提出的要求則更多、更高，營(yíng)銷管理層面臨是比以往更大的工作壓力、管理壓力、銷售壓力，一旦出現(xiàn)各種不正確的工作方法、態(tài)度，矛盾就顯得尤為突出。

分析服飾行業(yè)、鞋皮具行業(yè)、家紡行業(yè)等，品牌連鎖讓這些產(chǎn)業(yè)某種意義上轉(zhuǎn)化成了“時(shí)尚零售”（fashion retail）產(chǎn)業(yè)，企業(yè)營(yíng)銷模式基本全部是“時(shí)尚設(shè)計(jì)+工廠制造+連鎖零售”的三大結(jié)合體，現(xiàn)狀是很多企業(yè)已經(jīng)“設(shè)計(jì)國(guó)際化”，“制造規(guī)模化”，而最重要的“渠道零售”模塊呢？

98%還是“落伍、原始、經(jīng)驗(yàn)”的傳統(tǒng)零售總結(jié)出來(lái)的一些套路。

由于歷史發(fā)展某些特殊原因，使得服飾、鞋、皮具、內(nèi)衣、家紡等時(shí)尚消費(fèi)品行業(yè)，少有國(guó)際公司直接參與，企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)也少有國(guó)際管理人才的加入和流動(dòng)，更缺乏“專業(yè)高水平零售人才”的加入。加上“科學(xué)零售沒有大學(xué)專業(yè)，沒有書籍”，這些都直接導(dǎo)致了“整個(gè)行業(yè)幾乎與科學(xué)零售絕緣的現(xiàn)狀”，這不僅形成了現(xiàn)有的服飾零售主流仍是落伍的“傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)零售”，甚至更大的危害是，影響了服飾咨詢、培訓(xùn)等智庫(kù)行業(yè)。

即便是業(yè)內(nèi)的知名公司、培訓(xùn)名人，宣導(dǎo)的多是傳統(tǒng)零售的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和套路。這種錯(cuò)誤的理念和套路，至今還在以“真理之名”、“成功經(jīng)驗(yàn)”等不斷地被培訓(xùn)、被擴(kuò)大、被傳播，使得一批又一批企業(yè)、老板繼續(xù)堅(jiān)定不移地走在錯(cuò)誤的道路上，而整個(gè)業(yè)界還渾然不知。這算不算是行業(yè)的悲劇？

這真的好比電影《讓子彈飛》中的一個(gè)情景，一群馬拉著一輛火車在鐵軌上行走。時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的連鎖零售就是一列火車，一個(gè)個(gè)門店就是一個(gè)車廂，拉動(dòng)這列火車的不是高速機(jī)車，不是和諧號(hào)，不是高鐵，是一群馬！！！這些馬就是“落伍的、經(jīng)驗(yàn)的傳統(tǒng)零售”！

“向管理要紅利”時(shí)代來(lái)臨了

服裝業(yè)普遍缺乏“科學(xué)零售”這一基因，導(dǎo)致了企業(yè)在時(shí)尚上與國(guó)際接軌了，制造上也有了規(guī)模，零售卻是短板。制造的巨人、銷售的巨人，零售的矮子，用“傳統(tǒng)零售”概念、經(jīng)驗(yàn)、套路來(lái)操作大規(guī)模、跨區(qū)域的零售管理，只能造成“管理矮子”、“零售短板”的 “恐龍”現(xiàn)象。

這些年，行業(yè)僅僅是在不斷更換一些概念罷了，“標(biāo)準(zhǔn)化”“終端制勝”層出不窮，標(biāo)準(zhǔn)化哪家企業(yè)做成了？個(gè)個(gè)成為“雞肋”！“成功單店不能復(fù)制”，“門店業(yè)績(jī)由店長(zhǎng)左右”，終端零售管理呈現(xiàn)了“投入很多”“問題不斷”“不能根治”等死結(jié)，即使陷入“山窮水復(fù)疑無(wú)路”的惡性循環(huán)，企業(yè)界，管理層，甚至管理咨詢的大師和智庫(kù)，依然還在堅(jiān)守那些完全錯(cuò)誤理念，甚至被奉為真理的謬論，諸如“金牌店長(zhǎng)”“全能督導(dǎo)”“多店管理”等。

其實(shí)，根本無(wú)需“金牌店長(zhǎng)”，即使是普通店長(zhǎng)，也能有優(yōu)良業(yè)績(jī)表現(xiàn)！

其實(shí)，根本沒有“全能督導(dǎo)”，多數(shù)人都不能全能，這是人的發(fā)展規(guī)律！只要良好的分工，就不需要大量時(shí)間和資源去培訓(xùn)全能人員！

其實(shí)，根本沒有“多店管理”，既然是連鎖標(biāo)準(zhǔn)化，任何一個(gè)門店管理模式都應(yīng)該是一樣的，一家店和多家店沒有區(qū)別，何來(lái)的“多店管理”？

正是在這些堂而皇之、錯(cuò)誤、落伍的理念和套路下，不管我們企業(yè)如何建設(shè) “制度”和“標(biāo)準(zhǔn)”，都淪為“雞肋”，不是標(biāo)準(zhǔn)化有問題，而是我們還沒有找到科學(xué)的理念、科學(xué)的方式、科學(xué)的工具去實(shí)現(xiàn)終端管理。就好比只有“中醫(yī)”陰陽(yáng)五行的概念，無(wú)論醫(yī)生們?cè)趺磁Γ肋h(yuǎn)不能治愈肺結(jié)核。因?yàn)樵谥嗅t(yī)的領(lǐng)域里，永遠(yuǎn)也誕生不了治愈這類疾病的方法與藥品。

今天，勁霸的種種問題就是警示：“向管理要紅利”時(shí)代來(lái)臨了。

問題是：向什么樣子的管理模式要紅利？或者什么樣的模式，能夠給企業(yè)重新創(chuàng)造紅利？？

是我們十幾年來(lái)熟知的“原始傳統(tǒng)零售”模式嗎？

不是！

“管理效益”代替“規(guī)模效益”，渠道不斷向零售終端下沉深耕，我們必須要找到一個(gè)“高效率、低成本、可控制、統(tǒng)一行動(dòng)”的零售模式。多年來(lái)“傳統(tǒng)零售”無(wú)數(shù)次證明不能完成這個(gè)任務(wù)，因此，舊有的傳統(tǒng)零售的模式、管理手段和方式方法，已經(jīng)走到盡頭， “原始傳統(tǒng)零售”，必須也只能退出歷史舞臺(tái)！

任何企業(yè)要在市場(chǎng)上成功，必須不斷地更新經(jīng)營(yíng)模式和管理理念。服飾行業(yè)從最早的加工、批發(fā)，轉(zhuǎn)向品牌連鎖經(jīng)營(yíng)，足以證明，“企業(yè)發(fā)展不僅是產(chǎn)品的更新，更是管理機(jī)制的更新”。如今，不少企業(yè)“設(shè)計(jì)已經(jīng)國(guó)際化，制造已經(jīng)精細(xì)化”，為何“零售不能科學(xué)化”？

只有由“傳統(tǒng)零售”模式走向真正的“現(xiàn)代零售”模式，才有繼續(xù)發(fā)展之路，這不是危言聳聽，是市場(chǎng)的要求和競(jìng)爭(zhēng)的要求！以西方零售科學(xué)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代化零售管理，即“科學(xué)零售”，必將成為“傳統(tǒng)零售的掘墓人、改造者”。科學(xué)零售才是現(xiàn)代連鎖零售發(fā)展的本質(zhì)規(guī)律，才是企業(yè)迎合市場(chǎng)的必然趨勢(shì)。

企業(yè)的責(zé)任在于創(chuàng)造效益、成就員工，但是拿什么樣的模式來(lái)創(chuàng)造效益、來(lái)成就員工？在21世紀(jì)這種民主、科學(xué)、個(gè)性、平等的大時(shí)代背景下，面臨新的消費(fèi)者、新的員工，只能用更加符合市場(chǎng)、符合人性、符合法制精神、符合時(shí)代特色的管理方式，才能贏得員工、贏得效率、最終“持續(xù)”贏得市場(chǎng)。

真理就是真理，不管你今天是否認(rèn)可，它都存在于那里，主導(dǎo)著事物的發(fā)展軌跡。好比“地球圍繞太陽(yáng)轉(zhuǎn)”，絕不會(huì)因?yàn)榻虝?huì)燒死了布魯諾而改變。堅(jiān)持真理的道路是艱辛的，正因如此，本篇采取了“針針見血，刀刀見肉”之犀利風(fēng)格，實(shí)在與本人一貫的親和、風(fēng)趣之風(fēng)相左，其原由概因錯(cuò)誤的傳統(tǒng)零售理念，太過強(qiáng)大，甚至至今被眾人奉為真理，若無(wú)快刀之鋒利，便不足以震撼業(yè)界，不足以警醒讀者。

第7篇

為什么員工“依法工作”，卻做成了“本位主義”？

為何員工能夠依法推脫？

《勁霸總裁洪忠信致員工的一封信》中提道，“我們的三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)本應(yīng)是互相支撐、相輔相成的鐵三角，產(chǎn)供與商品，卻不斷因?yàn)楸疚坏墓ぷ餍膽B(tài)和簡(jiǎn)單的KPI導(dǎo)向，造成很多環(huán)節(jié)的低效溝通、反復(fù)推脫、互相責(zé)怪，為一件小事情居然郵件來(lái)回幾十次而最后仍然讓工作停頓，直至要最高層出面調(diào)停。”

“為本位互不相讓、為部門利益不停爭(zhēng)執(zhí)，甚至到了目前，大家連互相溝通都不愿意進(jìn)行，以所謂職責(zé)明確作為不協(xié)同的借口、以職業(yè)化作為不合作的理由、以流程規(guī)定作為不負(fù)責(zé)任的說(shuō)辭。”

這絕對(duì)不是一個(gè)企業(yè)的問題。這個(gè)時(shí)代，哪一個(gè)高管、經(jīng)理不抱怨會(huì)議多呢？做管理者首要學(xué)習(xí)的技能是如何開會(huì)，這可絕對(duì)不是調(diào)侃！

為什么要有那么多的會(huì)議要開？

為什么連一個(gè)小小的POP問題都要幾大部門坐在一起溝通協(xié)商？

為什么原本讓工作更好進(jìn)行的分工與職責(zé)，最終成了“本位主義”的幫兇？

為什么為部門實(shí)現(xiàn)利益的考核指標(biāo)KPI成了冤大頭，難道又是中國(guó)水土不服？

為什么現(xiàn)有的部門職責(zé)、公司流程成了不合作的理由？

毫無(wú)疑問，這確實(shí)與責(zé)任心和職業(yè)操守有關(guān)，可是解決問題的突破口則不在于此！因?yàn)椤案础辈辉谟诖恕?/p>

管理者時(shí)刻都以公司制度、流程規(guī)定作為行為準(zhǔn)則，這是好事，畢竟這是“以法為準(zhǔn)則”，是光明正大地對(duì)公司管理規(guī)定與流程的尊重。

盡管遵守制度的后果可能是事情延遲，部門得利，但我依然堅(jiān)持認(rèn)為，企業(yè)管理“遵法為準(zhǔn)則”沒有錯(cuò)，這正是職業(yè)素質(zhì)的體現(xiàn)，不能用“高明推脫”一概打死。

部門負(fù)責(zé)人讓本部門利益最大化，努力完成KPI，也沒有大錯(cuò)，這是人性使然，也是KPI績(jī)效考核機(jī)制所倡導(dǎo)的，不能因此指責(zé)為“管理層追求簡(jiǎn)單的KPI指標(biāo)”。

在德國(guó)，有中國(guó)留學(xué)生把電話亭貼上“男電話亭”和“女電話亭”，結(jié)果德國(guó)人真的各自分男女打電話，即使男士們排隊(duì)等候，也沒有人到女士電話亭打電話。

于是中國(guó)留學(xué)生問：電話亭又不是廁所，有必要如此嗎？

德國(guó)人笑著說(shuō)：我們只管遵守規(guī)則，至于規(guī)則是否合理，是制定規(guī)則的人來(lái)思考決定的。

這個(gè)段子在國(guó)人看來(lái)，多是諷刺德國(guó)人的死板。但在我看來(lái)，這實(shí)際上不也是在表?yè)P(yáng)德國(guó)人對(duì)制度和規(guī)則的尊重嗎？否則，人人都可以隨便改變規(guī)則，那還談什么“不走樣”的執(zhí)行力呢？

如果法律規(guī)定“鼓勵(lì)民眾偷盜，偷盜無(wú)罪”時(shí)，你怎么可以在有人偷盜的時(shí)候大聲說(shuō)，你們?yōu)楹瓮禆|西？小偷有什么錯(cuò)誤，他只是依法行事罷了。如果你要制止盜竊，首要是改法律，而不是埋怨小偷“法律讓你偷，你們難道不辨真?zhèn)危屯盗耍俊?/p>

錯(cuò)誤的結(jié)果，不是因?yàn)槭胤ㄥe(cuò)了，而是法律錯(cuò)了。守法恰恰沒有錯(cuò)。

同理，如果制度、流程、職責(zé)、KPI堂而皇之成為不合作、不配合、部門主義、本位主義的擋箭牌，那么只能說(shuō)明這些制度、職責(zé)、指標(biāo)、流程有必要修改重造。

如果真有人鉆流程制度的空子，還是說(shuō)明企業(yè)有空子給人鉆，錯(cuò)不在人，而在于首先如何建設(shè)一個(gè)“無(wú)縫的蛋”；不檢討制度流程，而是談?wù)搨ゴ蟮牡赖隆⒇?zé)任心、職業(yè)操守，無(wú)疑是南轅北轍的做法。

崗位職責(zé)被當(dāng)作借口，說(shuō)明職責(zé)本身有缺陷、有空白

某公司在四川成都設(shè)有唯一的一家直營(yíng)專賣店，在成都本地招聘了一名店長(zhǎng)，店鋪的業(yè)績(jī)相當(dāng)不錯(cuò)。時(shí)值公司開訂貨會(huì)，要求所有直營(yíng)店長(zhǎng)出差到總部，該店長(zhǎng)卻回復(fù)：“公司關(guān)于店長(zhǎng)的崗位職責(zé)，沒有說(shuō)要參加訂貨會(huì)這一條。如果公司一定要我去參加訂貨會(huì)，成都到廣州的路途太遠(yuǎn)了，請(qǐng)公司為我買一張飛機(jī)票，否則我就不去。”

該員工確實(shí)是一個(gè)有業(yè)績(jī)的店長(zhǎng)，但其他店長(zhǎng)都是坐火車，總部怎么處理這種情況？除了感慨世風(fēng)不古，還能做什么？管理者甚至不能理解員工怎么會(huì)提出這樣的要求！

實(shí)際上，該店長(zhǎng)是名正言順“依法做事”，挑戰(zhàn)的是企業(yè)的現(xiàn)行崗位職責(zé)。假如店長(zhǎng)崗位職責(zé)上有參加訂貨會(huì)這一條，員工就沒話說(shuō)，即使她要求公司提供飛機(jī)票，公司完全可以理直氣壯地參照《員工出差管理制度》，火車就是火車。如果公司覺得該店長(zhǎng)工作出色，真的可以做飛機(jī)，則作為一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施不是更好嘛！

改革開放30年，社會(huì)發(fā)生了很大的變化，全民迎來(lái)一個(gè)法制時(shí)代，國(guó)家要依法治國(guó)，企業(yè)要依法治企。與其埋怨員工“個(gè)人至上”“不奉獻(xiàn)、不付出、不感恩”，倒不如更新管理手段、管理思想。

管理制度不能只寫給君子、好人和優(yōu)秀的員工，制度的道德門檻不能太高，搞所謂的“管君子不管小人”。既然制度享有“企業(yè)大法”的地位，就應(yīng)該嚴(yán)謹(jǐn)完備，沒有縫隙、沒有空位。不改變現(xiàn)有制度的落伍與缺失，企業(yè)就得永遠(yuǎn)都去尋找“君子式”的員工。

用的話說(shuō)，“不能身體已經(jīng)進(jìn)入了21世紀(jì)，腦袋還停留在過去”。如果只有少數(shù)員工如此，可以道德教育以化之；要是整個(gè)時(shí)代的主流都是如此，難道企業(yè)要淪落到?jīng)]有員工可用的境地？企業(yè)家應(yīng)看到，今天的員工和過往的不同，看到今天的用工環(huán)境和以往的不同，不調(diào)整管理思路和管理手段，如何適應(yīng)新時(shí)代的員工管理？

職責(zé)怎樣做，才能沒有缺陷、空白？是靠一次次管理中出現(xiàn)的教訓(xùn)來(lái)彌補(bǔ)嗎？一個(gè)飛機(jī)票事件，就補(bǔ)充上一條參加訂貨會(huì)的職責(zé)？這樣的代價(jià)太大了。

職責(zé)不是管理層依靠經(jīng)驗(yàn)來(lái)制定的，也不是互聯(lián)網(wǎng)上下載一些資料，堆積、拼湊和修修改改而成的。職責(zé)真正的來(lái)源是管理程序。

某鞋企在北京成立分公司，下轄管理12家直營(yíng)店鋪。公司很想為分公司設(shè)立管理職責(zé)，包括分公司經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、區(qū)域督導(dǎo)、店長(zhǎng)、員工等各級(jí)的崗位職責(zé)。

我問公司的老板，是否要先修改流程，制定制度？老總說(shuō)不需要，只要制定各個(gè)崗位的崗位職責(zé)就可以了。這在傳統(tǒng)零售顧問那里，根本不是難題。可對(duì)于科學(xué)零售來(lái)說(shuō)，卻成了一個(gè)難題。我婉言推辭了。我和老總表明，即使做了，也是憑著感覺做，不是憑著道理做。

因?yàn)榭茖W(xué)零售體系中，一個(gè)崗位的職責(zé)是從哪里來(lái)的？全部是流程中來(lái)的。流程是母，職責(zé)是子。

1.崗位設(shè)置：公司流程中需要這個(gè)崗位，就設(shè)立這個(gè)崗位；流程完成中，不需要這個(gè)崗位，就不設(shè)立這個(gè)崗位。

2.崗位內(nèi)容：這個(gè)崗位要完成哪個(gè)流程中的哪項(xiàng)內(nèi)容，就把這項(xiàng)內(nèi)容寫進(jìn)崗位職責(zé)。有10個(gè)流程，15個(gè)內(nèi)容需要這個(gè)崗位完成，就寫15條。是否與崗位有關(guān)內(nèi)容，完全看流程規(guī)定。流程改，職責(zé)改。

3.崗位合并調(diào)整：一旦某個(gè)崗位缺失，或者需要合并調(diào)整，流程不會(huì)因?yàn)槿藛T變動(dòng)而導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果很大差異，因?yàn)檫@不過是由A原來(lái)完成的事情，臨時(shí)改由B來(lái)完成。

崗位職責(zé)來(lái)自流程，最根本實(shí)現(xiàn)了“以法授權(quán)”，因?yàn)閸徫宦氊?zé)就是“責(zé)、權(quán)、利”的結(jié)合體。責(zé)與權(quán)來(lái)自公司的法律授權(quán)，不是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的喜歡和個(gè)人意志，做什么不做什么，依法行事，非常清楚。

崗位職責(zé)來(lái)自流程，最根本解決了企業(yè)因?yàn)榉止け仨氂胁煌毮懿块T而導(dǎo)致的問題，不會(huì)因?yàn)椴块T不同，導(dǎo)致本位主義，各做各的。只有如此，崗位、職責(zé)才都為流程而服務(wù)，才不會(huì)被“部門分工”“專業(yè)分工”而割裂，也才不會(huì)在組織設(shè)計(jì)和管理制度的層面，制造“本崗主義”“本位主義”的根源。

當(dāng)所有的人、部門都被企業(yè)大法“流程”而統(tǒng)一，都為流程而服務(wù)的時(shí)候，何來(lái)本位利益？誰(shuí)因工作不力導(dǎo)致流程執(zhí)行受阻，導(dǎo)致公司總體利益受損，就是自己部門、自己利益首先受損，怎么可能出現(xiàn)總公司和部門利益不統(tǒng)一呢？

當(dāng)所有的人、部門的主要行為都被企業(yè)大法“流程”而統(tǒng)一，不單單是某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人意志、獨(dú)家想法，溝通與爭(zhēng)吵自然大大減少；當(dāng)所有人的大部分正常工作，都被企業(yè)大法“流程”而控制下有序運(yùn)作，還哪里來(lái)的為了類似終端POP一點(diǎn)小事，不斷開會(huì)、協(xié)商？

為什么非得“勇于承擔(dān)”才能完成“正常工作”？

最讓管理者頭疼的部門之間的不合作，都是“合理合法”的，不合作的理由是部門的職責(zé)，部門的績(jī)效，工作的流程，這些都被管理者抨擊為“高明的推托者”。

但究其根本，卻是組織與流程的設(shè)計(jì)存在根本缺陷。大家的績(jī)效與考評(píng)都是本部門的KPI，大家不重視部門KPI，那該重視什么？除非企業(yè)用整體業(yè)績(jī)考核員工的工作，否則員工為完成本部門KPI而采取的種種做法，并沒有什么不對(duì)。

高管真正要思考的是：為什么部門在完成自我效益的同時(shí)，公司的整體利益沒有達(dá)到最大？

而大部分高管對(duì)這個(gè)問題的答案是：能不能有一點(diǎn)高風(fēng)亮節(jié)？能不能有一些“勇于承擔(dān)”？能不能舍掉本位利益，顧全大局？

如果企業(yè)不按照部門考核，本位主義可能就沒那么明顯；如果企業(yè)按照部門指標(biāo)和KPI考核，憑什么是我這個(gè)部門舍，其他部門為何不舍？我不是一個(gè)人，部門還有很多人，經(jīng)理同意，員工是否同意？都和大家的收入掛鉤，部門人員強(qiáng)烈反對(duì)，怎么辦？

你看，怎么可能在道德層面擺平這個(gè)事情呢？

解決問題要“解決根本”！好比醫(yī)療昂貴的問題不解決，老人跌倒還是沒人扶，因?yàn)樽鲆粋€(gè)好人的成本太高了。同樣，在企業(yè)做一個(gè)“勇于承擔(dān)”者的成本也很高，為什么我們的流程不能讓員工“正常工作”就能達(dá)成目的，非得要“勇于承擔(dān)”才能完成呢？

為什么KPI成了眾矢之的？

KPI沒有罪過，為何會(huì)成為冤大頭？世界上廣泛使用的KPI人力資源績(jī)效管理工具和360°全方位績(jī)效評(píng)估工具，是否再一次遇到中國(guó)水土不服？

工具沒有錯(cuò)，但是我們只看到了工具，卻忽略了這些工具賴以生存的土壤，是企業(yè)大量的管理制度和流程。真可謂是“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”。

很長(zhǎng)時(shí)間，不少企業(yè)都忽略了為何我們可以用幾個(gè)簡(jiǎn)單的KPI，管理部門和員工的績(jī)效？任何一個(gè)崗位要做的工作指標(biāo)的數(shù)量，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于KPI，難道是那些指標(biāo)不重要嗎？不是細(xì)節(jié)決定成敗嗎，怎么可以說(shuō)不重要？既然重要，為何績(jī)效考核中，反對(duì)把大量的目標(biāo)都設(shè)立為KPI？

設(shè)立過多的指標(biāo)進(jìn)行考核，的確不利于實(shí)現(xiàn)和管理。其他那些次重要的指標(biāo)，之所以不納入考核體系，是因?yàn)镵PI的基礎(chǔ)，就是“西派”企業(yè)的管理制度和流程，是西方管理科學(xué)下的制度和流程，采用流程接口的模式，良好地解決了大量的管理指標(biāo)的考核。

因?yàn)橛辛鞒痰谋ＷC，這些指標(biāo)才不需要在KPI中設(shè)置。這些次要的指標(biāo)，很多恰恰是確保KPI指標(biāo)完成的過程性指標(biāo)，這些指標(biāo)不能良好實(shí)現(xiàn)，等于直接折扣了KPI。

如果一些企業(yè)的管理性質(zhì)是抓大放小，對(duì)部門配合要求不高，這些流程和制度的缺陷，某種程度上表現(xiàn)得不明顯，但是對(duì)于特別講究部門配合和協(xié)同作業(yè)的連鎖零售行業(yè)，一旦有缺陷，就顯得非常突出，所以KPI才成為冤大頭、眾矢之的。

于是，企業(yè)陷入一個(gè)“自相矛盾”的怪圈：當(dāng)強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，設(shè)置KPI；當(dāng)各個(gè)部門執(zhí)行KPI損害了公司利益，則又責(zé)難他們簡(jiǎn)單追求KPI。這樣的后果只能是讓團(tuán)隊(duì)無(wú)所適從！

說(shuō)句玩笑話，員工不追求KPI，你說(shuō)他沒有執(zhí)行力；員工嚴(yán)格遵守KPI，你又說(shuō)他是簡(jiǎn)單導(dǎo)向，到底想要員工怎樣做？

一個(gè)崗位的職責(zé)是從哪里來(lái)的？全部是流程中來(lái)的。流程是母，職責(zé)是子。

為什么部門在完成自我效益的同時(shí)，公司的整體利益沒有達(dá)到最大？

大部分高管對(duì)這個(gè)問題的答案是：

能不能有一點(diǎn)高風(fēng)亮節(jié)？能不能有一些“勇于承擔(dān)”？能不能舍掉本位利益，顧全大局？

如何打掉“本位主義”的制度根源

綜前所述，依法推脫的根源在于制度流程，崗位職責(zé)、本位主義的根源也在于制度流程，部門利益與公司利益沖突也在于制度流程，KPI的根基也是制度流程——所有的問題都集中于一點(diǎn)：制度流程（見圖1）。

因此，我們必須徹底剖析，究竟傳統(tǒng)零售下，那些“中派”的管理制度究竟出現(xiàn)了什么本質(zhì)缺陷？

下面通過舉例《盤點(diǎn)管理流程》，看舊有制度如何制造了“本位主義”等一系列問題，只有通過實(shí)際案例的分析，才能讓更多的企業(yè)家、管理層認(rèn)為“科學(xué)零售”不是嘩眾取寵，杜撰出的新概念和新名詞，它就是實(shí)實(shí)在在的，迄今為止最有效率的連鎖管理工具和體系，盡管不少人還對(duì)它很陌生。

舊流程案例是某服裝公司的現(xiàn)行盤點(diǎn)制度（由于篇幅限制，如下盤點(diǎn)流程做了部分刪減。）

盤點(diǎn)操作流程管理（市場(chǎng)部管理規(guī)定）

盤點(diǎn)的重要性：盤點(diǎn)是防止貨損的重要手段；是財(cái)務(wù)核對(duì)賬目的手段；是對(duì)于平時(shí)數(shù)據(jù)積累的核對(duì)（……）

盤點(diǎn)的分類：盤點(diǎn)有大盤點(diǎn)——針對(duì)所有貨品的盤點(diǎn)，也有抽盤——針對(duì)部分疑問產(chǎn)品的盤點(diǎn)。

盤點(diǎn)日期：一般在每月底最后一天，或者其他固定時(shí)間，有的時(shí)候，店鋪人員出現(xiàn)大的變動(dòng)時(shí)，也應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行盤點(diǎn)，以免造成不必要的損失及疑問。

人員：店長(zhǎng)、導(dǎo)購(gòu)、財(cái)務(wù)核算（抽盤）

方法：初盤加復(fù)盤，盤準(zhǔn)為止

1.盤點(diǎn)前的準(zhǔn)備工作：

a.全店人員明確盤點(diǎn)的目的和工作程序；

b.對(duì)下屬做好明確分工，商品歸類清理，避免重復(fù)點(diǎn)數(shù)或遺漏現(xiàn)象；

c.盤點(diǎn)前避免頻繁出入商品；

d.提前準(zhǔn)備好盤點(diǎn)用表；

e.同類商品原則上集中放在同一個(gè)地方。

2.保證盤點(diǎn)正確的要點(diǎn)：

a.商品的品名、尺碼、單價(jià)、數(shù)量分別填入盤點(diǎn)表；

b.確定貨柜內(nèi)、箱子中的商品是否和記錄相符；

c.數(shù)量的清點(diǎn)和盤點(diǎn)表的記錄分別由不同的人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)；

d.（略）

e.關(guān)盤點(diǎn)區(qū)域事前應(yīng)予妥善的劃分；賣場(chǎng)上的商品盤點(diǎn)在盤點(diǎn)展開前應(yīng)集中整理，以便于盤點(diǎn)的實(shí)施；

f.盤點(diǎn)人員在實(shí)施盤點(diǎn)時(shí)，應(yīng)按照負(fù)責(zé)的區(qū)位，依序由上而下或由左而右展開盤點(diǎn)，盤點(diǎn)表上的數(shù)字書寫要注意正確性及清晰性，以利于盤點(diǎn)后的整理工作。

交接班盤點(diǎn)管理（門店管理規(guī)定）

1. 貨品盤點(diǎn)流程及規(guī)定

（1）各店員于交接早晚班時(shí)，必須盤點(diǎn)交接，并于盤點(diǎn)交接表簽名列出盤點(diǎn)數(shù)量，當(dāng)班的貨品丟失或數(shù)量不對(duì)，由當(dāng)班負(fù)全部責(zé)任。

……

（3）公司統(tǒng)一的盤點(diǎn)抽查，各店員須全部到位，以最快的效率配合稽查人員盤點(diǎn)，在盤點(diǎn)過程須按照分色分碼準(zhǔn)確無(wú)誤地錄入數(shù)據(jù)，不得以怠慢、不配合態(tài)度對(duì)待，如經(jīng)核查屬實(shí)，嚴(yán)格處罰。如出現(xiàn)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，必須重新核準(zhǔn)，方能簽名確認(rèn)。未經(jīng)核準(zhǔn)的簽名的，由店員負(fù)全部責(zé)任。

表格使用管理規(guī)定（財(cái)務(wù)部管理規(guī)定）

一～八略

九、盤點(diǎn)表：

在盤點(diǎn)時(shí)使用，是盤點(diǎn)的原始記錄，一式二聯(lián)，一聯(lián)店鋪留底，一聯(lián)交公司審核。

盤點(diǎn)前，先把產(chǎn)品按周進(jìn)銷存報(bào)表順序填寫款號(hào)和應(yīng)余數(shù)量，特別注意注明盤點(diǎn)時(shí)間……

盤點(diǎn)時(shí)按照相對(duì)應(yīng)款號(hào)和尺碼，把實(shí)際盤點(diǎn)出貨品數(shù)量用“正”字填入空格中，每個(gè)款號(hào)盤點(diǎn)總數(shù)和事先錄入的應(yīng)余數(shù)比較是否有差異；

……

盤點(diǎn)結(jié)束，所有參加盤點(diǎn)人員都要簽名；盤點(diǎn)時(shí)必須實(shí)事求是地記錄實(shí)際盤點(diǎn)數(shù)據(jù)，任何盤點(diǎn)作弊行為屬于嚴(yán)重違紀(jì)；

注：盤點(diǎn)表必須于每月5日前上交，否則將影響工資的放發(fā)。

十、庫(kù)存盤點(diǎn)報(bào)表：

盤點(diǎn)結(jié)束后，根據(jù)盤點(diǎn)表上的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，按款號(hào)把數(shù)量填入庫(kù)存盤點(diǎn)報(bào)表中，并填寫單款金額；

……

庫(kù)存盤點(diǎn)報(bào)表必須于盤點(diǎn)后第二日傳真到深圳XX服飾營(yíng)銷中心；

十一、盤虧盤盈表：

盤虧盤盈表中應(yīng)該填寫發(fā)現(xiàn)有數(shù)據(jù)差異的款式當(dāng)月進(jìn)銷存情況……

盤點(diǎn)中的貨損情況由店鋪中所有的員工按職位、按比例在工資中扣除。

盤點(diǎn)中的貨盈情況不能彌補(bǔ)上月或下月的貨損，而且由于庫(kù)存不準(zhǔn)，要扣除本店鋪及店鋪負(fù)責(zé)人管理考評(píng)分?jǐn)?shù)。

1.盤點(diǎn)要求

1）定期對(duì)各直營(yíng)店進(jìn)行抽查，抽盤貨物采取分色分款點(diǎn)數(shù)方式，并當(dāng)場(chǎng)核對(duì)店面臺(tái)賬，要求當(dāng)班營(yíng)業(yè)員與抽盤人員雙方確認(rèn)后簽字。每月至少要抽查8家以上店面。

2）如發(fā)生人員交接或遺失貨物者……

3）定期對(duì)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行貨物抽盤。同時(shí)核對(duì)倉(cāng)庫(kù)電腦數(shù)及庫(kù)卡，要求倉(cāng)管主管及電腦員、盤點(diǎn)人員同時(shí)簽名確認(rèn)。每月抽查一次，至少要抽查20種貨物以上。

2.盤點(diǎn)責(zé)任

1）抽盤人員未按期完成工作者，給予一次罰款30元。

2）抽查人員未按公司要求進(jìn)行抽盤者，給予一次罰款20元。

3）業(yè)務(wù)人員交接盤點(diǎn)中，交接雙方業(yè)務(wù)人員必須在場(chǎng)，不在場(chǎng)者給予一次罰款30元。

4）店員交接盤點(diǎn)中，交接雙方店員必須在場(chǎng)，不在場(chǎng)給予一次罰款30元。

5）營(yíng)業(yè)員在盤點(diǎn)人員抽查過程中，不予配合、故意造成工作無(wú)法正常進(jìn)行者，給予一次罰款20元。

6）抽查人員在盤點(diǎn)工作完成后，須按期上交盤點(diǎn)工作報(bào)告，未上交者一次給予罰款20元。

7）盤點(diǎn)過程中，發(fā)現(xiàn)店面未按規(guī)定制作臺(tái)賬、日?qǐng)?bào)表等相關(guān)報(bào)表，小票管理混亂者，給予20元/次罰款。

8）盤點(diǎn)過程中，營(yíng)業(yè)人員或抽查人員、業(yè)務(wù)人員等參與盤點(diǎn)人員無(wú)故不在盤點(diǎn)表上簽名者，給予30元一次罰款。如果屬正常數(shù)據(jù)誤差不服者，可要求當(dāng)場(chǎng)重新盤點(diǎn)。

3.盤點(diǎn)處罰（全部扣款按店長(zhǎng)承擔(dān)60%，店員承擔(dān)40%執(zhí)行）

1） 發(fā)生盤虧者，按盤虧額的5折扣款，給予調(diào)賬。

2） 發(fā)生盤盈者，按每件10元予以扣款；給予調(diào)賬。

3） 發(fā)生串碼者，按10元/次扣款；給予調(diào)賬。

4） 發(fā)生負(fù)數(shù)者，按每次10元給予扣款，給予調(diào)賬。

4.盤點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)

1） 單店全盤賬務(wù)無(wú)誤，貨物準(zhǔn)確者，給予營(yíng)業(yè)員20元一次獎(jiǎng)勵(lì)。

2） 抽盤店面中，如單系統(tǒng)（直營(yíng)一部、二部、三部、廣州辦）同時(shí)4家店面以上賬務(wù)準(zhǔn)確無(wú)誤者，給予業(yè)務(wù)經(jīng)理20元一次獎(jiǎng)勵(lì)。

3） 抽盤人員在盤點(diǎn)檢查過程中，發(fā)現(xiàn)重大問題并及時(shí)查處取得證據(jù)者，給予一次50元獎(jiǎng)勵(lì)。

制度錯(cuò)誤

令出多門：市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、門店三個(gè)部門

考核指標(biāo)太多，一件事情，三個(gè)部門都負(fù)責(zé)，各自指標(biāo)不同，可能出現(xiàn)只顧自己、不顧大局的現(xiàn)象

制度長(zhǎng)篇大論，無(wú)法控制管理過程，結(jié)果根本很難保證，導(dǎo)致罰款滿天飛，員工對(duì)此肯定持有負(fù)面態(tài)度。

處罰不合理，門店背負(fù)100%責(zé)任，不利于管理層檢討制度。

管理層勞動(dòng)量巨大，實(shí)際中比較難實(shí)現(xiàn)。

不利于溝通和培訓(xùn)，不利于制度權(quán)威性，直接影響執(zhí)行力度

導(dǎo)致危害

三個(gè)部門都在管理，出現(xiàn)管理交叉、職能交叉，部分內(nèi)容規(guī)定重復(fù)（市場(chǎng)部和財(cái)務(wù)部都做了盤點(diǎn)前的規(guī)定），各部門都根據(jù)自己的關(guān)注重點(diǎn)各做各的，沒有統(tǒng)一性。市場(chǎng)部關(guān)注的是盤點(diǎn)的組織和過程，財(cái)務(wù)部關(guān)心的是表格的填寫和盈虧，門店補(bǔ)充規(guī)定強(qiáng)調(diào)的是交班丟貨的控制。

屬于典型的多部門負(fù)責(zé)，典型的一個(gè)項(xiàng)目多個(gè)指標(biāo)，三個(gè)部門有三個(gè)不同的考核指標(biāo)，肯定都各自為自己的KPI努力。出了問題，容易扯皮。

字?jǐn)?shù)很多，內(nèi)容很多，典型的“一鍋粥”式的制度，根本不能實(shí)現(xiàn)流程管理，因此后面出現(xiàn)了高達(dá)8條的罰款處理規(guī)定，這些罰款規(guī)定都是針對(duì)盤點(diǎn)過程而言，還不包括對(duì)結(jié)果的4條罰款處理。

根本原因是因?yàn)樵撝贫炔荒芸刂票P點(diǎn)過程和結(jié)果，所以企業(yè)才需要很多罰款條款來(lái)確保結(jié)果的正確性，典型的人治政策。

不論什么原因，只要丟貨，就是門店負(fù)責(zé)，導(dǎo)致員工寧可不賣貨也不愿意丟貨的心態(tài)，看好貨被強(qiáng)化為首要職責(zé)。

由于盤點(diǎn)盈虧與管理層效益無(wú)關(guān)，所以沒有任何動(dòng)力就流程失誤、管理漏洞提升工作，改善丟失的發(fā)生。

由于正常盤點(diǎn)流程不能確保準(zhǔn)確、誠(chéng)實(shí)的結(jié)果，因此管理層的監(jiān)督復(fù)查勞動(dòng)大大增加，按照8個(gè)店每個(gè)店鋪20件品種的抽查，計(jì)算上每個(gè)店的配合人員，耗費(fèi)大量的管理時(shí)間和精力。

由于各個(gè)部門單獨(dú)制定制度，導(dǎo)致培訓(xùn)時(shí)，首先材料難以統(tǒng)一，其次財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部都需要對(duì)盤點(diǎn)進(jìn)行培訓(xùn)，內(nèi)容難免存在矛盾和重復(fù)，制度的權(quán)威性不足，勢(shì)必導(dǎo)致員工覺得，公司那套還不如自己經(jīng)驗(yàn)來(lái)得更快更好，不利于執(zhí)行。

科學(xué)零售

只有一個(gè)總流程，涉及到相關(guān)部門，各自留有業(yè)務(wù)接口，全公司對(duì)一個(gè)項(xiàng)目行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。

一個(gè)總的PKI項(xiàng)目，由某個(gè)部門負(fù)責(zé)，出了事情有負(fù)責(zé)部門和人員，其他部門的協(xié)調(diào)指標(biāo)和工作內(nèi)容，有明確規(guī)定。

科學(xué)零售制度是“過程論”的流程，任何結(jié)果必須是流程的順理成章的最后環(huán)節(jié)，任何不能控制結(jié)果的流程都必須整頓、修正，更加注重查找盈虧的原因，而不是罰款，是典型的“法制”政策。

有效控制貨品丟失和盤點(diǎn)錯(cuò)誤，更強(qiáng)調(diào)消滅任何管理失誤導(dǎo)致的貨品丟失。

只復(fù)查意外的盤點(diǎn)結(jié)果，市場(chǎng)部無(wú)需大比率核查，財(cái)務(wù)部不規(guī)律抽查即可。

公司只有一個(gè)被CEO批準(zhǔn)的盤點(diǎn)流程，權(quán)威性高，無(wú)論誰(shuí)培訓(xùn)都是統(tǒng)一版本。

制度不能隨意制定和修改，遵循一定的程序，權(quán)威性高，全員都清楚是公司唯一的法定制度，必須遵守。

這就是強(qiáng)調(diào)部門職責(zé)為中心的流程普遍存在的弊病和問題，舊有流程的KPI的組成和分解見圖2：

如上流程設(shè)計(jì)，直接導(dǎo)致各個(gè)部門的各自為政，本位主義在部門劃分之初已經(jīng)存在，制度上的缺陷，是任何高超的溝通技巧和君子風(fēng)范都解決不了的，除非所有的部門領(lǐng)導(dǎo)都是“死黨”。

依據(jù)科學(xué)零售，如此流程，要進(jìn)行改造，就要遵循如下設(shè)計(jì)原則和思想：

1.任何流程，都必須有一個(gè)主體部門負(fù)責(zé)。所以，流程是按照部門以“項(xiàng)目完成”為目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)的，不是以“部門或崗位職責(zé)”為核心設(shè)計(jì)的；

2.任何一個(gè)流程，一般都不是一個(gè)部門內(nèi)部完成的，必須有其他部門的配合，有主有輔。因此其他部門的配合，必須寫入流程中，留有流程的接口。相應(yīng)的事項(xiàng)是否與配合部門沖突，需要在制定流程時(shí)共同商討，使得配合事項(xiàng)與輔助部門本身規(guī)則達(dá)成一致或者兼容；

3.主要部門負(fù)責(zé)總的項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（KPI），其他配合部門僅考核接口處的配合指標(biāo)。也就是說(shuō)，只有主體部門負(fù)全責(zé)，其他部門只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，責(zé)任劃分清晰。

因此，流程中心的設(shè)計(jì)，要遵循“歸口統(tǒng)一，責(zé)任清晰，法定合作，接口設(shè)計(jì)”，其邏輯見圖3。

對(duì)比一下新舊制度的設(shè)計(jì)思想，就會(huì)發(fā)現(xiàn)舊制度下為什么有那么多扯皮了。

在新制度的設(shè)計(jì)邏輯指導(dǎo)下，我們就能規(guī)劃出新的盤點(diǎn)流程設(shè)計(jì)框架與接口圖，見圖4。

在新造流程里：

1.盤點(diǎn)涉及到三個(gè)部門：一是IT系統(tǒng)管理部門，二是市場(chǎng)管理部門，三是財(cái)務(wù)部門。主體負(fù)責(zé)部門是市場(chǎng)管理部門，IT與財(cái)務(wù)部是做配合工作。

2.流程完全以“項(xiàng)目為中心”。既然是流程，則盤點(diǎn)準(zhǔn)備—具體執(zhí)行—盤點(diǎn)結(jié)果審核，應(yīng)該是一個(gè)完整的流程，該流程完成的目標(biāo)是完成盤點(diǎn)目標(biāo)。

3.盤點(diǎn)的具體目標(biāo)，即在盤點(diǎn)日營(yíng)業(yè)結(jié)束（22點(diǎn)）到次日營(yíng)業(yè)前的時(shí)間段中，準(zhǔn)確盤點(diǎn)出本店服飾商品數(shù)量。其他任何協(xié)助部門，必須服從這個(gè)總的KPI指標(biāo)。如果因其他部門配合失誤導(dǎo)致延遲等，則責(zé)任認(rèn)定清楚，容不得任何推脫。因此，各個(gè)配合部門的相應(yīng)工作，也有可審查的KPI，所謂提供配合工作，必須符合進(jìn)度，符合質(zhì)量。

新盤點(diǎn)流程的主要內(nèi)容梗概如下

盤點(diǎn)前準(zhǔn)備工作：

1.門店在盤點(diǎn)前準(zhǔn)備工作：排班做好，人員到位，貨品存放區(qū)域整理，標(biāo)簽整理，空白表格張貼在相應(yīng)的位置等。

2.IT部門所要做的工作：在22點(diǎn)開始的時(shí)候，必須關(guān)閉系統(tǒng)，數(shù)據(jù)停止刷新，進(jìn)入盤點(diǎn)狀態(tài)，列印盤點(diǎn)總列表。

3.財(cái)務(wù)部確認(rèn)是否已經(jīng)安排抽盤人員，以及是否已經(jīng)到現(xiàn)場(chǎng)。

盤點(diǎn)進(jìn)行中：

1.店長(zhǎng)、店員按照公司一盤、二盤要求進(jìn)行盤點(diǎn)。

2.IT部門要通宵有人值班，確保系統(tǒng)不出現(xiàn)故障。

3.財(cái)務(wù)部人員獨(dú)立抽點(diǎn)，點(diǎn)數(shù)。

4.當(dāng)兩次盤點(diǎn)數(shù)據(jù)一致后，匯總盤點(diǎn)總表，錄入系統(tǒng)。

盤點(diǎn)結(jié)束：

1.門店盤點(diǎn)工作結(jié)束。人員下班，IT系統(tǒng)回復(fù)正常營(yíng)業(yè)狀態(tài)。

2.次日市場(chǎng)部列引出盤點(diǎn)結(jié)果表，如果發(fā)現(xiàn)較大差異，則返回門店核查數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確。

3.在所有數(shù)據(jù)都確認(rèn)完畢后，提交左后盤點(diǎn)盈虧報(bào)告給財(cái)務(wù)部審核確認(rèn)。

盤點(diǎn)結(jié)果的確認(rèn)：

1.財(cái)務(wù)部對(duì)門店盤點(diǎn)結(jié)果的確認(rèn)。

2.市場(chǎng)部開會(huì)討論應(yīng)對(duì)措施，并對(duì)各個(gè)門店盤點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰。

在這個(gè)新制度中，只有市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人員接受獎(jiǎng)罰處理，其他配合部門按照各自的配合指標(biāo)考核，出現(xiàn)失誤，按照其部門的管理規(guī)定進(jìn)行，對(duì)總的盤點(diǎn)結(jié)果盈虧，不擔(dān)任何職責(zé)。

不僅市場(chǎng)部的門店盤點(diǎn)流程如此，相應(yīng)的IT部門《IT內(nèi)部盤點(diǎn)流程操作》以及財(cái)務(wù)部《盤點(diǎn)監(jiān)督與結(jié)果確認(rèn)流程》中，相對(duì)應(yīng)的程序內(nèi)容中，都有與此規(guī)定一致的內(nèi)容，稱作“流程接口”。

“職責(zé)中心”是以人的意愿來(lái)合作，導(dǎo)向是強(qiáng)化部門利益；“流程中心”則是以法來(lái)規(guī)定、來(lái)合作，導(dǎo)向是強(qiáng)化目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。科學(xué)零售就是“流程中心”的管理體系！

如此設(shè)計(jì)流程的最大優(yōu)勢(shì)在于：流程統(tǒng)一性好，部門之間既不會(huì)有重復(fù)的制度，也不會(huì)有沖突的制度規(guī)定：

1.責(zé)任明確，流程清晰。

主體負(fù)責(zé)部門與協(xié)調(diào)配合部門分工明確，各個(gè)部門做得如何，事實(shí)清楚，極大地減少扯皮、推諉的可能性。哪個(gè)部門耽誤了，工作卡在哪一個(gè)部門不能流轉(zhuǎn)到下一個(gè)階段，一清二楚，打板子的時(shí)候也一清二楚，沒有任何借口。如果IT部門忘了值班，不能在10點(diǎn)鐘關(guān)閉系統(tǒng)，門店不能打印出盤點(diǎn)總列表，那么店長(zhǎng)可以停止不做，盤點(diǎn)耽誤的責(zé)任由IT部負(fù)責(zé)。

2.法定配合。

各個(gè)部門需要配合的工作，用流程方式“法定”下來(lái)，不用大量的人工開會(huì)，大量減少溝通協(xié)調(diào)成本，使大部分工作都能流程化，實(shí)現(xiàn)了公司管理制度法律層面上的配合，不完全以部門人的意愿為轉(zhuǎn)移。

3.流程接口設(shè)計(jì)，顛覆舊有的管理模式。

公司總指標(biāo)不再是各個(gè)部門指標(biāo)之和，部門指標(biāo)就是公司對(duì)此事項(xiàng)的總指標(biāo)，部門間自然減少扯皮、推諉，根本上大量減少所謂的“本位主義”“本崗主義”現(xiàn)象。

所有部門指標(biāo)都是“項(xiàng)目指標(biāo)制”（如圖5），崗位與職責(zé)都是為了完成項(xiàng)目指標(biāo)而設(shè)。

如果是“部門指標(biāo)制”，則會(huì)出現(xiàn)各個(gè)部門都給自己留余地（最大化完成本部門利益，這本身沒有錯(cuò)）。結(jié)果卻是，本部門的KPI是完成了，公司總體指標(biāo)、總體利益可能受損害了。

在“項(xiàng)目指標(biāo)制”中，如果總指標(biāo)受害，首先就是本部門指標(biāo)被犧牲。作為部門負(fù)責(zé)人，哪個(gè)愿意？因此部門利益與公司總體利益從根本上得到統(tǒng)一。

這種管理概念，我稱其為科學(xué)零售的“接口程序管理”。

因此，“職責(zé)中心”是以人的意愿來(lái)合作，導(dǎo)向是強(qiáng)化部門利益；“流程中心”則是以法來(lái)規(guī)定來(lái)合作，導(dǎo)向是強(qiáng)化目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。科學(xué)零售就是“流程中心”的管理體系！

“傳統(tǒng)零售”必將退出歷史舞臺(tái)

時(shí)過境遷，我們還在緣木求魚

服裝行業(yè)快速發(fā)展20年，很多有規(guī)模的企業(yè)，多是工廠起家，天生就缺乏“零售”基因，使得企業(yè)在管理渠道和大規(guī)模零售終端時(shí)，本能地運(yùn)用來(lái)自最傳統(tǒng)的以“單店、夫妻店”為基礎(chǔ)的“最原始、最初級(jí)”的經(jīng)驗(yàn)累積和總結(jié)。而后來(lái)興起的品牌加盟，實(shí)際上僅僅借用了“連鎖零售”的外殼，沒有“現(xiàn)代零售連鎖管理”的內(nèi)芯。

行業(yè)發(fā)展的過程中，本文所說(shuō)的問題都是存在的，只不過在不同的發(fā)展階段，企業(yè)的主要任務(wù)不同，從早期門店拓展到品牌提升，再到陳列形象等，由于銷售規(guī)模極速擴(kuò)大，利潤(rùn)良好，于是“一白遮百丑”。

如今整個(gè)行業(yè)遇到了30年來(lái)的低谷，品牌競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品利潤(rùn)大幅下滑，市場(chǎng)上出現(xiàn)了一系列怪現(xiàn)象：為何企業(yè)把加盟收回，建設(shè)直營(yíng)店？為何商不要做，要品牌進(jìn)行托管？為何商只愿意負(fù)責(zé)百貨公司的專柜進(jìn)場(chǎng)，不愿意靠產(chǎn)品販?zhǔn)圪嶅X？

一系列的市場(chǎng)變化，早已經(jīng)宣告：廣告創(chuàng)造效益、規(guī)模創(chuàng)造效益的時(shí)代結(jié)束了，企業(yè)真正來(lái)到靠?jī)?nèi)部管理功力創(chuàng)造效益的時(shí)代。市場(chǎng)對(duì)管理者的要求變高，競(jìng)爭(zhēng)由外部轉(zhuǎn)入內(nèi)部，管理成為了第一焦點(diǎn)。由于業(yè)績(jī)下滑、利潤(rùn)下挫，股東、董事會(huì)對(duì)管理層提出的要求則更多、更高，營(yíng)銷管理層面臨是比以往更大的工作壓力、管理壓力、銷售壓力，一旦出現(xiàn)各種不正確的工作方法、態(tài)度，矛盾就顯得尤為突出。

分析服飾行業(yè)、鞋皮具行業(yè)、家紡行業(yè)等，品牌連鎖讓這些產(chǎn)業(yè)某種意義上轉(zhuǎn)化成了“時(shí)尚零售”（fashion retail）產(chǎn)業(yè)，企業(yè)營(yíng)銷模式基本全部是“時(shí)尚設(shè)計(jì)+工廠制造+連鎖零售”的三大結(jié)合體，現(xiàn)狀是很多企業(yè)已經(jīng)“設(shè)計(jì)國(guó)際化”，“制造規(guī)模化”，而最重要的“渠道零售”模塊呢？

98%還是“落伍、原始、經(jīng)驗(yàn)”的傳統(tǒng)零售總結(jié)出來(lái)的一些套路。

由于歷史發(fā)展某些特殊原因，使得服飾、鞋、皮具、內(nèi)衣、家紡等時(shí)尚消費(fèi)品行業(yè)，少有國(guó)際公司直接參與，企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)也少有國(guó)際管理人才的加入和流動(dòng)，更缺乏“專業(yè)高水平零售人才”的加入。加上“科學(xué)零售沒有大學(xué)專業(yè)，沒有書籍”，這些都直接導(dǎo)致了“整個(gè)行業(yè)幾乎與科學(xué)零售絕緣的現(xiàn)狀”，這不僅形成了現(xiàn)有的服飾零售主流仍是落伍的“傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)零售”，甚至更大的危害是，影響了服飾咨詢、培訓(xùn)等智庫(kù)行業(yè)。

即便是業(yè)內(nèi)的知名公司、培訓(xùn)名人，宣導(dǎo)的多是傳統(tǒng)零售的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和套路。這種錯(cuò)誤的理念和套路，至今還在以“真理之名”、“成功經(jīng)驗(yàn)”等不斷地被培訓(xùn)、被擴(kuò)大、被傳播，使得一批又一批企業(yè)、老板繼續(xù)堅(jiān)定不移地走在錯(cuò)誤的道路上，而整個(gè)業(yè)界還渾然不知。這算不算是行業(yè)的悲劇？

這真的好比電影《讓子彈飛》中的一個(gè)情景，一群馬拉著一輛火車在鐵軌上行走。時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的連鎖零售就是一列火車，一個(gè)個(gè)門店就是車廂，拉動(dòng)這列火車的不是高速機(jī)車，不是和諧號(hào)，不是高鐵，是一群馬！！！這些馬就是“落伍的、經(jīng)驗(yàn)的傳統(tǒng)零售”！

“向管理要紅利”時(shí)代來(lái)臨了

服裝業(yè)普遍缺乏“科學(xué)零售”這一基因，導(dǎo)致了企業(yè)在時(shí)尚上與國(guó)際接軌了，制造上也有了規(guī)模，零售卻是短板。制造的巨人、銷售的巨人，零售的矮子，用“傳統(tǒng)零售”概念、經(jīng)驗(yàn)、套路來(lái)操作大規(guī)模、跨區(qū)域的零售管理，只能造成“管理矮子”、“零售短板”的 “恐龍”現(xiàn)象。

這些年，行業(yè)僅僅是在不斷更換一些概念罷了，“標(biāo)準(zhǔn)化”“終端制勝”層出不窮，標(biāo)準(zhǔn)化哪家企業(yè)做成了？個(gè)個(gè)成為“雞肋”！“成功單店不能復(fù)制”，“門店業(yè)績(jī)由店長(zhǎng)左右”，終端零售管理呈現(xiàn)了“投入很多”“問題不斷”“不能根治”等死結(jié)，即使陷入“山窮水復(fù)疑無(wú)路”的惡性循環(huán)，企業(yè)界，管理層，甚至管理咨詢的大師和智庫(kù)，依然還在堅(jiān)守那些完全錯(cuò)誤理念，甚至被奉為真理的謬論，諸如“金牌店長(zhǎng)”“全能督導(dǎo)”“多店管理”等。

其實(shí)，根本無(wú)需“金牌店長(zhǎng)”，即使是普通店長(zhǎng)，也能有優(yōu)良業(yè)績(jī)表現(xiàn)！

其實(shí)，根本沒有“全能督導(dǎo)”，多數(shù)人都不能全能，這是人的發(fā)展規(guī)律！只要良好的分工，就不需要大量時(shí)間和資源去培訓(xùn)全能人員！

其實(shí)，根本沒有“多店管理”，既然是連鎖標(biāo)準(zhǔn)化，任何一個(gè)門店管理模式都應(yīng)該是一樣的，一家店和多家店沒有區(qū)別，何來(lái)的“多店管理”？

正是在這些堂而皇之、錯(cuò)誤、落伍的理念和套路下，不管我們企業(yè)如何建設(shè) “制度”和“標(biāo)準(zhǔn)”，都淪為“雞肋”，不是標(biāo)準(zhǔn)化有問題，而是我們還沒有找到科學(xué)的理念、科學(xué)的方式、科學(xué)的工具去實(shí)現(xiàn)終端管理。就好比只有“中醫(yī)”陰陽(yáng)五行的概念，無(wú)論醫(yī)生們?cè)趺磁Γ肋h(yuǎn)不能治愈肺結(jié)核。因?yàn)樵谥嗅t(yī)的領(lǐng)域里，永遠(yuǎn)也誕生不了治愈這類疾病的方法與藥品。

今天，勁霸的種種問題就是警示：“向管理要紅利”時(shí)代來(lái)臨了。

問題是：向什么樣子的管理模式要紅利？或者什么樣的模式，能夠給企業(yè)重新創(chuàng)造紅利？？

是我們十幾年來(lái)熟知的“原始傳統(tǒng)零售”模式嗎？

不是！

“管理效益”代替“規(guī)模效益”，渠道不斷向零售終端下沉深耕，我們必須要找到一個(gè)“高效率、低成本、可控制、統(tǒng)一行動(dòng)”的零售模式。多年來(lái)“傳統(tǒng)零售”無(wú)數(shù)次證明不能完成這個(gè)任務(wù)，因此，舊有的傳統(tǒng)零售的模式、管理手段和方式方法，已經(jīng)走到盡頭， “原始傳統(tǒng)零售”，必須也只能退出歷史舞臺(tái)！

任何企業(yè)要在市場(chǎng)上成功，必須不斷地更新經(jīng)營(yíng)模式和管理理念。服飾行業(yè)從最早的加工、批發(fā)，轉(zhuǎn)向品牌連鎖經(jīng)營(yíng)，足以證明，“企業(yè)發(fā)展不僅是產(chǎn)品的更新，更是管理機(jī)制的更新”。如今，不少企業(yè)“設(shè)計(jì)已經(jīng)國(guó)際化，制造已經(jīng)精細(xì)化”，為何“零售不能科學(xué)化”？

只有由“傳統(tǒng)零售”模式走向真正的“現(xiàn)代零售”模式，才有繼續(xù)發(fā)展之路，這不是危言聳聽，是市場(chǎng)的要求和競(jìng)爭(zhēng)的要求！以西方零售科學(xué)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代化零售管理，即“科學(xué)零售”，必將成為“傳統(tǒng)零售的掘墓人、改造者”。科學(xué)零售才是現(xiàn)代連鎖零售發(fā)展的本質(zhì)規(guī)律，才是企業(yè)迎合市場(chǎng)的必然趨勢(shì)。

企業(yè)的責(zé)任在于創(chuàng)造效益、成就員工，但是拿什么樣的模式來(lái)創(chuàng)造效益、來(lái)成就員工？在21世紀(jì)這種民主、科學(xué)、個(gè)性、平等的大時(shí)代背景下，面臨新的消費(fèi)者、新的員工，只能用更加符合市場(chǎng)、符合人性、符合法制精神、符合時(shí)代特色的管理方式，才能贏得員工、贏得效率、最終“持續(xù)”贏得市場(chǎng)。

真理就是真理，不管你今天是否認(rèn)可，它都存在于那里，主導(dǎo)著事物的發(fā)展軌跡。好比“地球圍繞太陽(yáng)轉(zhuǎn)”，絕不會(huì)因?yàn)榻虝?huì)燒死了布魯諾而改變。堅(jiān)持真理的道路是艱辛的，正因如此，本篇采取了“針針見血，刀刀見肉”之犀利風(fēng)格，實(shí)在與本人一貫的親和、風(fēng)趣之風(fēng)相左，其原由概因錯(cuò)誤的傳統(tǒng)零售理念，太過強(qiáng)大，甚至至今被眾人奉為真理，若無(wú)快刀之鋒利，便不足以震撼業(yè)界，不足以警醒讀者。

我相信，“遠(yuǎn)見卓識(shí)的企業(yè)家、智慧實(shí)干的管理團(tuán)隊(duì)”，必能以開放的胸襟，認(rèn)識(shí)、采納、借鑒“科學(xué)零售”，大大減少摸索現(xiàn)代零售管理的成本和時(shí)間，讓更多的中國(guó)品牌步入百年長(zhǎng)青企業(yè)之列。

“傳統(tǒng)零售退出歷史舞臺(tái)，科學(xué)零售再造企業(yè)利益”。一個(gè)企業(yè)不僅需要偉大的文化、偉大的企業(yè)家，更加需要支撐這一切的以法為主的偉大的現(xiàn)代管理體系和制度。作為一名實(shí)踐、傳播、宣導(dǎo)“科學(xué)零售”的堅(jiān)持者，作為一名行業(yè)的“非主流專家”，我相信“科學(xué)零售”的春天必將來(lái)臨，成為“時(shí)尚零售”產(chǎn)業(yè)的主流也為時(shí)不遠(yuǎn)！

傳統(tǒng)零售退出歷史舞臺(tái)，科學(xué)零售再造企業(yè)利益。

即便是業(yè)內(nèi)的知名公司、培訓(xùn)名人，所宣導(dǎo)的多是傳統(tǒng)零售的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和套路，這種錯(cuò)誤的理念和套路，至今還在以“真理之名”、“成功經(jīng)驗(yàn)”等不斷地被培訓(xùn)、被擴(kuò)大、被傳播，使得一批又一批企業(yè)、老板繼續(xù)堅(jiān)定不移地走在錯(cuò)誤的道路上，而整個(gè)業(yè)界還渾然不知。這算不算是行業(yè)的悲劇？？

戴春華，“科學(xué)零售”派，非主流專家，咨詢顧問。

中山大學(xué)碩士，曾就職著名國(guó)際零售公司，17年連鎖終端實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

深入研究包括時(shí)尚品牌、服飾電子商務(wù)在內(nèi)的三大零售模式，是科學(xué)零售標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)踐者。

著有《時(shí)尚品牌零售操盤》等7部著作。

第8篇

(一)積極性不高

員工積極性不高主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

1、工作不思進(jìn)取。

銷售人員在日常開展工作的過程中,表現(xiàn)不積極,安于現(xiàn)狀。工作上不求創(chuàng)新,不思進(jìn)取,領(lǐng)導(dǎo)安排事情才做,主動(dòng)性差,敬業(yè)精神不強(qiáng),等、靠、要、混日子的思想嚴(yán)重。

2、疲于應(yīng)付、缺少激情。

一些業(yè)務(wù)人員由于工作頭緒多、壓力大,不能很好地統(tǒng)籌協(xié)調(diào),導(dǎo)致每天東奔西跑、疲于應(yīng)付,過早地產(chǎn)生了職業(yè)倦怠,對(duì)工作產(chǎn)生了厭倦情緒,失去了干事激情。

3、走馬觀花不求甚解。

特別是新入職不久的員工,不注重學(xué)習(xí)研究,導(dǎo)致工作經(jīng)驗(yàn)不足、業(yè)務(wù)水平低下,缺乏處理問題隨機(jī)應(yīng)變的能力,在工作中經(jīng)常遇到新問題不能夠及時(shí)有效處理。

4、事不關(guān)己高高掛起。

一些員工做事過于計(jì)較個(gè)人得失,哪些是你的,哪些是我的,分得十分清楚,對(duì)待自己的工作不遺余力,對(duì)待責(zé)任范圍外的工作不管不問,一副“個(gè)人自掃門前雪,莫管他人瓦上霜”的態(tài)度。

(二)離職率高

眾達(dá)樸信研究院的《2014年企業(yè)離職率調(diào)研報(bào)告》顯示,房產(chǎn)行業(yè)員工離職率接近15%。而在伊誠(chéng),這一數(shù)據(jù)達(dá)到了20%。其中,入職在一年內(nèi)的離職率高達(dá)37%,并且主要集中在入職3個(gè)月和6個(gè)月這兩個(gè)時(shí)間段。離職確實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)者在管理過程中經(jīng)常遇到的問題,員工頻繁離職,進(jìn)而增加招聘次數(shù),人員難以穩(wěn)定。離職率高增加了招聘和培訓(xùn)的成本;經(jīng)常有新進(jìn)員工,也增加了領(lǐng)導(dǎo)者的管理難度。

二、產(chǎn)生問題的原因

(一)積極性不高的原因

1、薪酬制度不合理。

對(duì)于實(shí)習(xí)期員工,無(wú)責(zé)任底薪為2500元/月。在成都,2500元每月的工資基本能維持正常的日常生活。正是因?yàn)榻o出的無(wú)責(zé)任底薪相對(duì)過高,一些員工靠底薪就能保證基本生活,所以在工作中得過且過,,形成懶散的風(fēng)氣,無(wú)形中也增加了企業(yè)的成本。對(duì)于正式員工,薪資全由提成構(gòu)成,沒有底薪。在房產(chǎn)行業(yè),一個(gè)月沒有業(yè)績(jī)也是很正常的事,所以無(wú)底薪這種薪資制度可能會(huì)讓某些員工白白忙碌一個(gè)月而沒有任何收入,所以這種薪酬制度本身是不合理的。

2、團(tuán)隊(duì)氛圍不和諧。

一是團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏溝通交流,各自為自己的利益而忙碌,不愿與人分享銷售經(jīng)驗(yàn),怕被對(duì)手超越,形成一種惡性競(jìng)爭(zhēng)。二是領(lǐng)導(dǎo)者在對(duì)員工進(jìn)行批評(píng)教育的時(shí)候沒有采取適當(dāng)?shù)姆椒?使員工備受打擊,情緒低落。那些低潮的員工的“壞心態(tài)”,往往會(huì)影響組織的積極性,他們就像瘟疫一樣極具傳染性,這種傳染性會(huì)立馬拉下組織的銷售業(yè)績(jī)。團(tuán)隊(duì)氛圍的不和諧究其根本是領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)的問題,領(lǐng)導(dǎo)者的激勵(lì)方式錯(cuò)誤,出現(xiàn)了激勵(lì)的無(wú)效和負(fù)效應(yīng)。

(二)高離職率的原因

1、招聘時(shí)缺乏崗位說(shuō)明。

作為一個(gè)合格的銷售人員,需要具備業(yè)務(wù)素質(zhì)、觀察能力、創(chuàng)造能力、社交能力、語(yǔ)言表達(dá)能力、應(yīng)變能力等一系列的能力要求。并且在專業(yè)技能上要求要熟悉相關(guān)行業(yè)客戶情況,有一定的背景資源;具有敏銳的市場(chǎng)洞察力和市場(chǎng)分析能力;具有優(yōu)秀的表達(dá)能力和理解能力,善于溝通和協(xié)調(diào)。對(duì)于學(xué)歷要求大專以上學(xué)歷,管理、市場(chǎng)營(yíng)銷等相關(guān)專業(yè),主要是因?yàn)檫@類人群接受了相對(duì)專業(yè)、系統(tǒng)的專業(yè)知識(shí)培訓(xùn),能夠更好的適應(yīng)銷售這個(gè)行業(yè)。在伊誠(chéng)的招聘簡(jiǎn)章中,并沒有對(duì)應(yīng)聘者的能力要求作出相應(yīng)規(guī)定,僅僅是具備溝通交流能力及積極向上的心態(tài),這點(diǎn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

2、缺乏對(duì)員工的職業(yè)培訓(xùn)。

由于在招聘的過程中,對(duì)崗位的要求沒有明確的在招聘簡(jiǎn)章中做出說(shuō)明,導(dǎo)致很多業(yè)務(wù)員缺乏相關(guān)業(yè)務(wù)知識(shí),在銷售的過程中不能與客戶很好的溝通交流,面對(duì)客戶提出的問題也不能很好的解決,從而造成業(yè)績(jī)不佳。在伊誠(chéng),對(duì)于新入職的基層員工,根本沒有進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn),基本都是由一個(gè)老員工作為師傅帶新人。再加上高離職率,很多所謂的“師傅”本身也是入職不久的新人,對(duì)業(yè)務(wù)也了解不透徹,所以在教授的過程也是一知半解,形成惡性循環(huán)。

3、企業(yè)缺乏科學(xué)完善的人才激勵(lì)機(jī)制。

隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化,按照馬斯洛需求層次理論和瓦魯姆期望理論,對(duì)于員工來(lái)說(shuō),報(bào)酬對(duì)于他們來(lái)說(shuō)不僅僅是一種謀生的手段,更是一種自我滿足和自尊的需要。各種現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì),五險(xiǎn)一金,過節(jié)福利,關(guān)愛基金,父母孝順金,法定假日等多項(xiàng)激勵(lì)和回報(bào),這是伊誠(chéng)的激勵(lì)手段。雖然從理論上來(lái)講還是能起到激勵(lì)作用的,但是在實(shí)際的評(píng)選過程中,沒有注重公平性,也很少落到實(shí)處,僅僅只是個(gè)空口號(hào)。為了更好的體現(xiàn)公平和激勵(lì)員工努力工作,薪酬體系需要做出調(diào)整。在進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí),還要注意物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)稱,金錢只是一種激勵(lì)手段,但是缺少人文關(guān)懷,精神激勵(lì)匱乏,會(huì)喪失員工的積極性。在高離職率的背后就是晉升問題,伊誠(chéng)的晉升全靠業(yè)績(jī)說(shuō)話,業(yè)績(jī)好的就升職,但是即使升上去了,由于業(yè)績(jī)下降也會(huì)降職。本生這種晉升方式就存在缺陷。

4、領(lǐng)導(dǎo)方式。

領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式不正確,也會(huì)影響員工業(yè)績(jī),造成員工的離職。領(lǐng)導(dǎo)方式也是影響員工離職的重要原因之一。而在伊誠(chéng),造成員工高離職率的領(lǐng)導(dǎo)方式主要有三種。

(1)自私。

領(lǐng)導(dǎo)者將所有下屬工作取得的榮譽(yù)據(jù)為己有。遇事首先明哲保身,將責(zé)任推給下屬,尋找替罪羊。在伊誠(chéng)就發(fā)生過這樣的事,年度大會(huì)上,某一門店由于業(yè)績(jī)出色受到了公開表?yè)P(yáng),而店長(zhǎng)卻把功勞歸于自己的管理,對(duì)業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)者沒有任何贊揚(yáng)。

(2)強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的“權(quán)威”。

要求員工言聽計(jì)從,聽不得任何反對(duì)意見。對(duì)有所特長(zhǎng)和能表露觀點(diǎn)的員工往往采取排擠、打壓的做法。領(lǐng)導(dǎo)者與員工的界限劃分的清楚,高高在上,不愿與員工打成一片。在伊誠(chéng),幾乎每天下班前的最后一項(xiàng)工作就是開會(huì),而一些門店開會(huì)的內(nèi)容就是店長(zhǎng)在上面高談闊論,員工完全沒有參與其中的機(jī)會(huì)。

(3)限制員工自由。

作為房產(chǎn)銷售,大部分工作時(shí)間都在室外帶客戶看房或者跑商圈,而一些領(lǐng)導(dǎo)者卻總是希望員工的一切活動(dòng)都在自己的監(jiān)控下完成。某一門店的店長(zhǎng)就經(jīng)常到辦公室巡視,每隔一段時(shí)間就會(huì)觀察員工在干什么,一發(fā)現(xiàn)員工不在辦公司就打電話詢問情況,員工毫無(wú)自由可言。

三、相關(guān)解決措施

(一)提高員工積極性

1、合理薪酬制度。

對(duì)于實(shí)習(xí)期的員工來(lái)說(shuō),我認(rèn)為2500元的月薪過高,可以相應(yīng)下調(diào)。過高的月薪讓他們沒有學(xué)習(xí)的動(dòng)力,并且無(wú)責(zé)任底薪讓他們沒有工作的壓力。所以我認(rèn)為在下調(diào)月薪的同時(shí)可以相應(yīng)的增加保底完成的業(yè)務(wù)量,只有在完成業(yè)務(wù)的情況下才能夠拿到底薪。對(duì)于正式員工來(lái)說(shuō),可以相應(yīng)的增加底薪,全靠提成帶有很大的偶然性。對(duì)于房產(chǎn)行業(yè),有些業(yè)務(wù)員一個(gè)月不開單是常事,一個(gè)相對(duì)合理的底薪能讓員工有個(gè)基本的保障。

2、團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷模式。

同一商圈的幾個(gè)銷售人員為一個(gè)團(tuán)隊(duì),同一銷售團(tuán)隊(duì)的員工內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng),不同的團(tuán)隊(duì)間外部競(jìng)爭(zhēng),采用內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)相結(jié)合的方式,就能避免團(tuán)隊(duì)內(nèi)員工由于怕對(duì)方超過自己而不愿意溝通交流、相互學(xué)習(xí)的狀況,從而形成良性競(jìng)爭(zhēng)。作為領(lǐng)導(dǎo)者而言,固然應(yīng)讓每位團(tuán)隊(duì)成員都能擁有自我發(fā)揮的空間,更重要的則是要用心破除個(gè)人英雄主義。搞好團(tuán)隊(duì)的整體搭配,培養(yǎng)協(xié)調(diào)一致的團(tuán)隊(duì)默契,還要努力使團(tuán)隊(duì)成員彼此間相互了解,取長(zhǎng)補(bǔ)短。

(二)減少離職率

1、加強(qiáng)人力資源管理的甄選環(huán)節(jié)。

甄選是人力資源管理中招聘的重要一環(huán),有效的甄選能為企業(yè)挑選到合適的人,減少企業(yè)的流失率,降低企業(yè)的招聘成本。伊誠(chéng)如果能有效的把控人員甄選這一環(huán)節(jié),加深對(duì)求職人員的資歷、性格、以前的離職原因的了解,就能減少離職率高的問題,也就不會(huì)出現(xiàn)常年招人的現(xiàn)象,降低企業(yè)缺人的風(fēng)險(xiǎn)。通過經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法及以前的數(shù)據(jù)資料預(yù)測(cè)一年的招聘人數(shù),制定招聘計(jì)劃,把招聘集中在一個(gè)時(shí)間,這樣能減少招聘次數(shù),尤其是常年招人現(xiàn)象。面試是了解應(yīng)聘者的性格、職業(yè)傾向、工作經(jīng)歷及以前的離職原因,從這些方面了解該應(yīng)聘者是否適合該崗位,做到人職匹配。

2、崗前培訓(xùn)。

(1)樹立正確的目標(biāo)。

正確的做事情固然重要,但要做正確的事,首先必須明確目標(biāo)。作為領(lǐng)導(dǎo)者,首要任務(wù)就是要讓銷售人員明確目的,為什么要做銷售,協(xié)助其制定好相應(yīng)的職業(yè)生涯規(guī)劃。有了目標(biāo),才有努力的方向。

(2)培養(yǎng)正確的價(jià)值觀。

不管我們從事何種職業(yè),都必須建立起積極的價(jià)值觀,只有在正確的價(jià)值觀驅(qū)使下才會(huì)不斷前行。尤其是從事銷售活動(dòng),不僅是在賣東西,更是一個(gè)挑戰(zhàn)自我、實(shí)現(xiàn)自我的過程。在銷售過程中,我們隨時(shí)會(huì)受到來(lái)自各方面的考驗(yàn),這就要求我們樹立正確的價(jià)值觀,并堅(jiān)定地走下去。

(3)銷售技巧培訓(xùn)。

銷售技巧的培訓(xùn)對(duì)于新入職的員工來(lái)說(shuō)是非常必要的。只有進(jìn)行了銷售技巧的培訓(xùn)并在銷售過程中加以運(yùn)用,才有可能達(dá)成交易。主要包括對(duì)銷售人員的心理素質(zhì)和潛能培訓(xùn),基礎(chǔ)知識(shí)方面的培訓(xùn),專業(yè)銷售技巧培訓(xùn)。而專業(yè)的銷售技巧又是重點(diǎn),主要包括有銷售前的準(zhǔn)備技巧,如了解推銷區(qū)域、找準(zhǔn)客戶、做好銷售計(jì)劃等;接近客戶的技巧,比如電話拜訪、直接拜訪等;進(jìn)入銷售主題的技巧,詢問與傾聽、產(chǎn)品展示和說(shuō)明、處理客戶異議以及如何達(dá)成交易的技巧等。

(4)職業(yè)生涯規(guī)劃。

伊誠(chéng)的員工都是富有青春與活力的年輕人,幫助員工設(shè)計(jì)他們的職業(yè)生涯,能夠使員工明白自己的發(fā)展方向,若是自己努力工作,能達(dá)到什么階段,能看到自己的未來(lái),這樣他們就能盡自己最大的努力把工作做好,使他們不會(huì)碌碌無(wú)為,虛度光陰。規(guī)劃大致可以分為三個(gè)階段:第一階段(工作1—2年)通過崗前培訓(xùn)及日常的工作學(xué)習(xí),熟悉各個(gè)商圈、租賃、銷售、辦理相關(guān)手續(xù)等一系列的工作流程。第二階段(工作2—3年)在熟悉了工作的基本流程后,通過績(jī)效及知識(shí)的考核,符合公司要求的將晉升為店長(zhǎng)。第三階段(工作3年以上)擔(dān)任了店經(jīng)理,有一定的管理基礎(chǔ),再經(jīng)由總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理、總管培訓(xùn)的經(jīng)理等組成的高層考核團(tuán)對(duì)該人進(jìn)行考核,重點(diǎn)考核管理技能,符合標(biāo)準(zhǔn)后進(jìn)行集體培訓(xùn),晉升為大區(qū)。

3、制定合理的激勵(lì)體制。

(1)適當(dāng)物質(zhì)激勵(lì)。

當(dāng)今大多數(shù)房產(chǎn)行業(yè)都會(huì)根據(jù)員工的業(yè)績(jī)情況來(lái)決定是否給予相應(yīng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),也就是說(shuō),銷售人員事前是不知道是否有獎(jiǎng)勵(lì)。這種情況在一定程度上也影響了員工的積極性。如果領(lǐng)導(dǎo)者在事前就能給予一定的激勵(lì),承諾在事情完成后就能得到獎(jiǎng)品,比如現(xiàn)金或者旅游等等。那么員工的積極性就會(huì)在物質(zhì)的激勵(lì)下大大提升,業(yè)績(jī)可能會(huì)因?yàn)檫@個(gè)獎(jiǎng)品的激勵(lì)而增長(zhǎng)。

(2)完善晉升體制。

伊誠(chéng)的晉升本身就存在問題,一切以業(yè)績(jī)說(shuō)話,即使升職,也會(huì)因?yàn)闃I(yè)績(jī)未達(dá)標(biāo)而降職,員工對(duì)自己的工作前景看不到希望,自己的人生價(jià)值得不到充分的體現(xiàn)。鑒于這種情況,伊誠(chéng)應(yīng)該完善晉升體制,對(duì)于優(yōu)秀的人才要充分利用和把握,這樣才能營(yíng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境,促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。每年公司應(yīng)該提前閑置崗位及晉升資格要求,首先員工自愿申請(qǐng),再根據(jù)360度績(jī)效考核法對(duì)該員工進(jìn)行考核,在360度績(jī)效考核中增加上司和顧客評(píng)價(jià)在評(píng)價(jià)體系中的比重,確保公平、公正,起到激勵(lì)作用。晉升的流程如下:晉升申請(qǐng)→人事主管進(jìn)行資格審查及面談→擬定晉升人員交建議書→進(jìn)入實(shí)習(xí)期→民意調(diào)查→正式晉升針對(duì)晉升人數(shù)有限的情況,我覺得可以從員工的雙重職業(yè)發(fā)展途徑入手。職位的晉升滿足了個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn),彰顯了自己的社會(huì)地位,而采用雙重職業(yè)發(fā)展途徑,將人員劃分為星級(jí)服務(wù)員,如金牌經(jīng)紀(jì)人、資深經(jīng)紀(jì)人、高級(jí)經(jīng)紀(jì)人等不同的星級(jí)經(jīng)紀(jì)人設(shè)立相應(yīng)的薪酬待遇。通過對(duì)員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考核,綜合上司、同事、顧客三個(gè)方面對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià),評(píng)定該員工的星級(jí),通過該方法來(lái)彌補(bǔ)晉升人數(shù)的有限,以便提高員工的工作積極性。

4、人性化管理。

(1)合理工作時(shí)間。

工作時(shí)間過長(zhǎng)反而會(huì)降低工作質(zhì)量,合理的安排工作時(shí)間是保證高質(zhì)量的關(guān)鍵。建議在工作時(shí)間安排上能夠?qū)嵭袃砂嘀?每周在非周末時(shí)間輪休一天,會(huì)議盡量改為一周一次。相比于每天超過12小時(shí)的工作時(shí)間,合理安排工作時(shí)間后,員工能有更多的時(shí)間進(jìn)行休息,培養(yǎng)工作外的人際關(guān)系。

(2)提高員工參與度與滿意度。

員工也是企業(yè)的一員,對(duì)企業(yè)的大小事務(wù)都有參與與提出建議的權(quán)利,特別是員工覺得不合理的地方,比如薪資方案、大會(huì)參與度、日常作息安排等和員工息息相關(guān)的方面。如果領(lǐng)導(dǎo)者能充分考慮員工的建議,不僅使員工滿意度得到提升,工作更加敬業(yè),同時(shí)也使企業(yè)的業(yè)績(jī)得到提高。

(3)充分尊重員工。

心理學(xué)家指出,沒有人想成為無(wú)名之輩,幾乎人人都希望被看成一個(gè)重要的人。如果一個(gè)人的個(gè)性得不到表現(xiàn),個(gè)人得不到尊重,那么就會(huì)影響到工作的積極性和主動(dòng)性。給員工自由發(fā)揮的空間,要相信員工的能力,不必做到事事都在監(jiān)控下完成。讓員工的才能得到充分的發(fā)揮,有效活用個(gè)人長(zhǎng)處能夠增強(qiáng)組織的工作效果。

(4)采取適當(dāng)?shù)脑u(píng)批方式。

對(duì)員工進(jìn)行批評(píng)教育的時(shí)候沒有采取適當(dāng)?shù)姆椒?使員工備受打擊,情緒低落。那些低潮的員工的“壞心態(tài)”會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的積極性,拉下組織的銷售業(yè)績(jī)。那么在批評(píng)員工的過程中就要采取適當(dāng)?shù)姆绞?這樣不僅不會(huì)使員工難堪,還會(huì)起到激勵(lì)的作用。領(lǐng)導(dǎo)者在運(yùn)用批評(píng)手段時(shí),應(yīng)注意:一是批評(píng)要從團(tuán)結(jié)的愿望出發(fā),盡可能個(gè)別進(jìn)行,不要當(dāng)著團(tuán)隊(duì)成員批評(píng)某一個(gè)人。其次,一旦發(fā)現(xiàn)對(duì)方已經(jīng)在考慮意見或者已經(jīng)認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤,就應(yīng)適可而止。二是批評(píng)時(shí),不要拿另一個(gè)員工與其作相反的比較,這是領(lǐng)導(dǎo)者在批評(píng)中常犯的錯(cuò)誤。這樣不但員工心中會(huì)非常惱火,而且也不利于員工之間的團(tuán)結(jié)。三是批評(píng)時(shí)就事論事,不要去提舊賬,把對(duì)方的缺點(diǎn)集中在一起會(huì)使問題復(fù)雜化,達(dá)不到預(yù)期的效果,同時(shí)在批評(píng)的時(shí)候必須對(duì)事不對(duì)人。四是領(lǐng)導(dǎo)者在批評(píng)時(shí)要特別有耐心,態(tài)度一定要真誠(chéng),要能站在對(duì)方的立場(chǎng)想問題,這樣才能讓被批評(píng)的員工欣然接受。

(5)七天內(nèi)表?yè)P(yáng)一次新進(jìn)員工。

每個(gè)人都希望得到其他人的認(rèn)可,特別是上級(jí)的認(rèn)可。在企業(yè)中,得到他人的承認(rèn),也是一個(gè)員工內(nèi)心最重要的渴望和期待,是激發(fā)其積極性的重要源泉。實(shí)踐表明:七天左右表?yè)P(yáng)新進(jìn)員工一次最為合適;但是如果一個(gè)員工持續(xù)有優(yōu)秀的表現(xiàn),也可以重復(fù)進(jìn)行表?yè)P(yáng)。但在表?yè)P(yáng)時(shí)也要把握好尺度,必須是發(fā)自內(nèi)心地,否則會(huì)令對(duì)方感到反感。

四、總結(jié)

第9篇

Abstract： The reformation of talents cultivation mode has been made in business of Qingdao technical college since 2014. The "real scene， real entity and real operation" talents cultivation mode has been implemented in marketing. The talents cultivation mode in practical applications of the students in Grade 2014， Grade 2015 and Grade 2016， made good teaching effect， promoted the reform of higher vocational education mode.

關(guān)鍵詞：市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)；“實(shí)境、實(shí)體、實(shí)戰(zhàn)”人才培養(yǎng)模式；探索與實(shí)踐

Key words： marketing；"real scene， real entity and real operation" talents cultivation mode；exploration and practice

中圖分類號(hào)：G640 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2017）23-0231-02

0 引言

青島職業(yè)技術(shù)學(xué)院商學(xué)院在人才培養(yǎng)改革探索中提出“實(shí)境、實(shí)體、實(shí)戰(zhàn)”的人才培養(yǎng)模式，把實(shí)境學(xué)習(xí)理念、實(shí)體運(yùn)營(yíng)與日常教學(xué)三者統(tǒng)一起來(lái)，在運(yùn)營(yíng)式的教學(xué)和教學(xué)性的運(yùn)營(yíng)中實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)目標(biāo)的過程。[1]市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)從1999年起開始招生，是地方財(cái)政重點(diǎn)支持建設(shè)的首批國(guó)家示范專業(yè)，自2014年起進(jìn)行人才培養(yǎng)模式改革，踐行“實(shí)境、實(shí)體、實(shí)戰(zhàn)”的人才培養(yǎng)模式，重構(gòu)課程體系，以實(shí)戰(zhàn)項(xiàng)目為引領(lǐng)，實(shí)施項(xiàng)目化教學(xué)模式，并在市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)2014級(jí)、2015級(jí)和2016級(jí)學(xué)生的人才培養(yǎng)中進(jìn)行了實(shí)踐，取得了一定成效。

1 從職業(yè)崗位出發(fā)，以崗位工作任務(wù)為主線，重構(gòu)課程體系

《國(guó)務(wù)院關(guān)于加快發(fā)展現(xiàn)代職業(yè)教育的決定》中指出：堅(jiān)持校企合作、工學(xué)結(jié)合，強(qiáng)化教學(xué)、學(xué)習(xí)、實(shí)訓(xùn)相融合的教育教學(xué)活動(dòng)。市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)貫徹落實(shí)“實(shí)境、實(shí)體、實(shí)戰(zhàn)”的人才培養(yǎng)模式：緊扣校企合作、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)這個(gè)主線，以商學(xué)院“青島華儒商商貿(mào)有限公司”為平臺(tái)，從職業(yè)崗位出發(fā)，以崗位工作任務(wù)為主線，以掌握專業(yè)技能勝任崗位要求為出發(fā)點(diǎn)，重構(gòu)課程體系。

1.1 課程體系重構(gòu)的基本原則

秉持“學(xué)教做一體化”的教育理念，確立了學(xué)習(xí)領(lǐng)域課程開發(fā)的基本原則：按照從易到難、從簡(jiǎn)單到復(fù)雜、從具體到抽象的順序規(guī)劃設(shè)計(jì)；課程理論教學(xué)與項(xiàng)目高度耦合；每個(gè)項(xiàng)目由一個(gè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)共同完成；體現(xiàn)以學(xué)生為主、以做為核心；基于青島華儒商商貿(mào)有限公司實(shí)體項(xiàng)目，要進(jìn)行拓展、加深、加寬、加難等設(shè)計(jì)；參考國(guó)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。

1.2 課程體系重構(gòu)的實(shí)施步驟

第一步，綜合考慮地區(qū)行業(yè)發(fā)展特點(diǎn)和考慮學(xué)校資源的可整合利用的程度，通過問卷調(diào)查和深入訪談，將各行業(yè)、各企業(yè)紛的營(yíng)銷崗位抽象整理成三大典型崗位群，即銷售與銷售管理（銷售代表、銷售管理人員等崗位）、客戶服務(wù)與管理（客戶服務(wù)代表、客服主管等崗位）、門店運(yùn)營(yíng)與管理（門店店員、門店店長(zhǎng)助理等崗位）。

第二步，通過問卷調(diào)查（主要為開放式）和深入訪談，收集各行業(yè)、各企業(yè)對(duì)上述崗位群中不同層級(jí)崗位的崗位職責(zé)和具體的工作內(nèi)容，從中提煉各崗位群不同層級(jí)崗位的典型工作任務(wù)。對(duì)提煉出的典型工作任務(wù)進(jìn)行分解，確定完成每一項(xiàng)典型工作任務(wù)所應(yīng)具備的職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)能力。

第三步，遵循“根據(jù)崗位定技能，依據(jù)技能設(shè)項(xiàng)目”的原則，基于工作性質(zhì)相同、行動(dòng)維度一致的原則，對(duì)典型工作任務(wù)所應(yīng)具備的職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)能力進(jìn)行整合，確立了以學(xué)生實(shí)踐能力培養(yǎng)為核心的，包括：營(yíng)銷展示與導(dǎo)入、企業(yè)營(yíng)銷實(shí)踐、商業(yè)流程編制與運(yùn)行、營(yíng)銷環(huán)境分析、采購(gòu)規(guī)劃與執(zhí)行、營(yíng)銷策略分析、營(yíng)銷組合策略規(guī)劃與實(shí)施、網(wǎng)店創(chuàng)建與運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷管理規(guī)劃與實(shí)施、財(cái)務(wù)分析與決策、營(yíng)銷數(shù)據(jù)庫(kù)的建立與管理、營(yíng)銷項(xiàng)目的策劃與實(shí)施、店長(zhǎng)特訓(xùn)營(yíng)訓(xùn)練等13個(gè)學(xué)習(xí)領(lǐng)域課程的項(xiàng)目化課程體系。

2 踐行“實(shí)境、實(shí)體、實(shí)戰(zhàn)”的人才培養(yǎng)模式，解決項(xiàng)目教學(xué)實(shí)施中的一系列問題

踐行“實(shí)境、實(shí)體、實(shí)戰(zhàn)”的人才培養(yǎng)模式，在教學(xué)方面，以實(shí)戰(zhàn)項(xiàng)目為引領(lǐng)，實(shí)施項(xiàng)目化教學(xué)模式：以項(xiàng)目為中心，安排教學(xué)計(jì)劃，學(xué)生在教師的指導(dǎo)下獨(dú)立處理一個(gè)項(xiàng)目的全過程，學(xué)習(xí)掌握教學(xué)計(jì)劃內(nèi)的知識(shí)、技能、態(tài)度等內(nèi)容，學(xué)生全部或部分獨(dú)立組織、安排學(xué)習(xí)行為，解決在處理項(xiàng)目中遇到的困難。在具體實(shí)施中，遇到了一系列的問題，通過進(jìn)行研究，提出了相應(yīng)的解決辦法。

2.1 專業(yè)教學(xué)設(shè)計(jì)與實(shí)體運(yùn)行的矛盾沖突問題

市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)的教育教學(xué)嚴(yán)格執(zhí)行專業(yè)人才培養(yǎng)方案，在教學(xué)設(shè)計(jì)方面必須“按部就班”；在實(shí)體運(yùn)行方面，不可能做到按部就班。要踐行三實(shí)人才培養(yǎng)模式，首先必須解決專業(yè)教學(xué)設(shè)計(jì)與實(shí)體運(yùn)行的矛盾沖突問題。引入的企業(yè)真實(shí)項(xiàng)目分為兩類：企業(yè)實(shí)踐項(xiàng)目和企業(yè)科研項(xiàng)目。對(duì)于企業(yè)科研項(xiàng)目，只提供方案，不付諸實(shí)施；對(duì)于企業(yè)實(shí)踐項(xiàng)目，則是要落地的。對(duì)于落地的企業(yè)項(xiàng)目，采取集中安排教學(xué)時(shí)間，讓項(xiàng)目得以順利實(shí)施，實(shí)現(xiàn)知識(shí)服務(wù)于技能、講授讓路于行動(dòng)，做中學(xué)、學(xué)中做成為教學(xué)常態(tài)，解決了專業(yè)教學(xué)設(shè)計(jì)“按部就班”與實(shí)體運(yùn)行的“時(shí)不我待”的矛盾沖突問題。

2.2 教師實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)相對(duì)于課程體系實(shí)施要求的不匹配問題

高職教學(xué)是一項(xiàng)高度復(fù)雜的工作，教學(xué)和教改的行為主體都是教師。僅憑良好的愿望和勤奮的工作不一定能夠成為一名優(yōu)秀的教師，教師的教學(xué)觀念、教學(xué)態(tài)度、知識(shí)和技能水平已經(jīng)成為提升教學(xué)實(shí)效的關(guān)鍵。[2]市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)師資團(tuán)隊(duì)中有相當(dāng)一部分教師沒有企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，更多的是從高校畢業(yè)直接踏入職教從事教育工作，擅長(zhǎng)專業(yè)理論知識(shí)教育，缺少實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，從而導(dǎo)致教師實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)相對(duì)于課程體系實(shí)施要求的不匹配問題的出現(xiàn)。一方面積極派教師定期掛職鍛煉，讓專業(yè)教師深入一線，熟悉學(xué)習(xí)最新營(yíng)銷技能，培養(yǎng)和提高專業(yè)教師從事營(yíng)銷工作的職業(yè)能力，全面提高專業(yè)教師的專業(yè)實(shí)踐能力；另一方面，聘請(qǐng)企業(yè)專家、營(yíng)銷經(jīng)理、金牌銷售等到學(xué)校做兼職教師，共同打造雙師型師資隊(duì)伍，解決教師實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)相對(duì)于課程體系實(shí)施要求的不匹配問題。

2.3 借鑒翻轉(zhuǎn)課堂教學(xué)法，解決項(xiàng)目課堂教學(xué)時(shí)間不足問題

市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)實(shí)施項(xiàng)目化教學(xué)，項(xiàng)目從策劃到實(shí)施持續(xù)時(shí)間較長(zhǎng)，導(dǎo)致課堂教學(xué)時(shí)間明顯不足這一問題的出現(xiàn)。為此，市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)教師借鑒翻轉(zhuǎn)課堂教學(xué)法，解決項(xiàng)目課堂教學(xué)時(shí)間不足問題具體的操作流程：部分教學(xué)內(nèi)容前置：在課堂教學(xué)之前，布置自學(xué)任務(wù)，引導(dǎo)學(xué)生觀看教學(xué)視頻，有疑問可以小組討論，也就是讓學(xué)生先學(xué)會(huì)自己解決問題，如果不能，再向團(tuán)隊(duì)成員請(qǐng)教；課堂教學(xué)主要是幫助學(xué)生解答問題，重點(diǎn)講解重要的知識(shí)點(diǎn)和技能點(diǎn)，引導(dǎo)學(xué)生進(jìn)行多元化的考查、總結(jié)和反饋，課堂教學(xué)的后期布置新的項(xiàng)目作業(yè)；如此進(jìn)行課程教學(xué)的循環(huán)。通過借鑒翻轉(zhuǎn)課堂的教學(xué)模式，為學(xué)生課堂學(xué)習(xí)提供了更加豐富的學(xué)習(xí)時(shí)間，從而進(jìn)一步提高了課堂效率，彌補(bǔ)了項(xiàng)目教學(xué)時(shí)間不足問題。

2.4 學(xué)生外出風(fēng)險(xiǎn)管理及費(fèi)用管理問題

市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)踐行“實(shí)境、實(shí)體、實(shí)戰(zhàn)”人才培養(yǎng)模式，外出實(shí)踐、實(shí)習(xí)是必須要進(jìn)行的重要的實(shí)踐性教學(xué)環(huán)節(jié)，這就產(chǎn)生學(xué)生外出風(fēng)險(xiǎn)管理及費(fèi)用管理問題。對(duì)此，青島職業(yè)技術(shù)學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)主要從三方面加強(qiáng)管理：一是加強(qiáng)對(duì)學(xué)生外出風(fēng)險(xiǎn)方面的引導(dǎo)和教育，盡量避免人身、職業(yè)道德、合法權(quán)益和身心健康等風(fēng)險(xiǎn)隱患的出現(xiàn)，防患于未然；二是學(xué)生外出實(shí)踐，承擔(dān)項(xiàng)目教學(xué)的老師要實(shí)時(shí)跟進(jìn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決學(xué)生實(shí)踐中的問題；三是購(gòu)買商業(yè)險(xiǎn)，以應(yīng)對(duì)意外的出現(xiàn)，青島職業(yè)技術(shù)學(xué)院2014年鼓勵(lì)學(xué)生購(gòu)買學(xué)平險(xiǎn)，市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)學(xué)生基本上都購(gòu)買了學(xué)平險(xiǎn)；自2016年起，學(xué)校統(tǒng)一為所有在校學(xué)生購(gòu)買學(xué)平險(xiǎn)，以應(yīng)對(duì)學(xué)生外出風(fēng)險(xiǎn)問題。

3 市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)踐行“實(shí)境、實(shí)體、實(shí)戰(zhàn)”人才培養(yǎng)模式，成效顯著

青島職業(yè)技術(shù)學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)踐行“實(shí)境、實(shí)體、實(shí)戰(zhàn)”人才培養(yǎng)模式，取得了一定成效，促進(jìn)了高職教育人才培養(yǎng)水平的提升，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

3.1 建立健全了人才培養(yǎng)質(zhì)量保障體系

市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)踐行“實(shí)境、實(shí)體、實(shí)戰(zhàn)”人才培養(yǎng)模式，科學(xué)設(shè)計(jì)專業(yè)人才培養(yǎng)方案，建立健全人才培養(yǎng)質(zhì)量保障體系，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是加強(qiáng)人才培養(yǎng)質(zhì)量過程保障：優(yōu)化課程管理制度，建設(shè)精品課程和資源共享課程，大力加強(qiáng)實(shí)踐教學(xué)，提高學(xué)生的實(shí)踐能力。二是加強(qiáng)人才培養(yǎng)質(zhì)量輸出保障：注重課堂教學(xué)質(zhì)量與評(píng)價(jià)制度變革，實(shí)現(xiàn)從注重知識(shí)考核到注重知識(shí)―能力―素質(zhì)的考核的變革；課堂教學(xué)質(zhì)量進(jìn)行“點(diǎn)面結(jié)合”監(jiān)控，專家督導(dǎo)、教師互評(píng)、學(xué)生評(píng)價(jià)與社會(huì)認(rèn)同多元主體參與評(píng)價(jià)；堅(jiān)持開展在校生和畢業(yè)生調(diào)研，定期召開應(yīng)屆畢業(yè)生、校友座談會(huì)，及時(shí)收集畢業(yè)生對(duì)本專業(yè)人才培養(yǎng)方案的意見和建議，加強(qiáng)人才培養(yǎng)質(zhì)量反饋；學(xué)校采用CRP管理信息系統(tǒng)，全面提升學(xué)校教學(xué)管理水平。

3.2 為企業(yè)決策出謀劃策，提升了社會(huì)服務(wù)能力

市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)踐行“實(shí)境、實(shí)體、實(shí)戰(zhàn)”人才培養(yǎng)模式，通過承接企業(yè)項(xiàng)目，進(jìn)行銷售市場(chǎng)診斷和咨詢，為合作企業(yè)提供企業(yè)咨詢、解決方案；同時(shí)承擔(dān)青島啤酒股份有限公司等企業(yè)員工培訓(xùn)工作。在這一過程中，市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)教師得到了成長(zhǎng)與歷練，團(tuán)隊(duì)中多名成員在行業(yè)協(xié)會(huì)和行指委任職，在市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)職業(yè)教育教學(xué)工作的研究、咨詢、指導(dǎo)和服務(wù)工作中充分發(fā)揮智庫(kù)作用，促進(jìn)了產(chǎn)教融合，助推了職業(yè)教育的改革與發(fā)展。

3.3 提升了學(xué)生就業(yè)創(chuàng)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和畢業(yè)生就業(yè)質(zhì)量

市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)在項(xiàng)目教學(xué)的助推下，涌現(xiàn)出一批學(xué)生創(chuàng)業(yè)典范：祝銘偉，市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)2014級(jí)學(xué)生，注冊(cè)創(chuàng)辦商貿(mào)實(shí)體“青島銘義田和商貿(mào)有限公司”，注冊(cè)資本50萬(wàn)元，投資20萬(wàn)元，經(jīng)銷煙臺(tái)新三和凍干食品，直接帶動(dòng)14級(jí)市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)10名學(xué)生在企業(yè)任職，間接為14級(jí)市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)160名學(xué)生提供項(xiàng)目教學(xué)平臺(tái)和實(shí)體支持，目前該公司已發(fā)展門店200余家；張玉鎖，市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)2014級(jí)學(xué)生，“餓了么”青島市東部區(qū)配送業(yè)務(wù)，目前已有配送員工27名，每天配送單量在300份左右。以創(chuàng)業(yè)促就業(yè)，提升了學(xué)生就業(yè)創(chuàng)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，畢業(yè)生正式從業(yè)率連續(xù)幾年平均在98%以上。

參考文獻(xiàn)：

[1]張秋生，楊明，劉鳳.高職商科專業(yè)人才培養(yǎng)模式的探索與實(shí)踐[J].青島職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)，2015（6）.