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誰以人為本?
"以人為本"四個字本身是缺乏主語的，它并沒有明確說明，是誰以人為本，因為既可以說企業以人為本，也可以說老板以人為本，管理者以人為本，還可以說企業的產品或服務以人為本。
在通常情況下，大多數企業恐怕都認為只有企業可以充當"以人為本"的主語，即企業是以人為本的。然而，諾基亞的"科技，以人為本"卻讓我們開了眼界，原來不光是企業可以以人為本，科技也可以以人為本。諾基亞的提法之所以給人耳目一新的感覺，其主要原因之一就是它明確地闡釋了本企業是以科技立足的，即科技是自己的產品和服務的核心，是本企業的特色，從而不僅鮮明地亮出了高科技企業的形象，同時還界定了高科技服務于人的需要的內涵。顯然，這一點比籠統地說企業以人為本要顯得更為引人注目，也更有個性。
以誰為本?
"以人為本"中的"人"字也可以做不同的理解。一般的理解是，這里的"人"也就是企業的員工，即企業對員工是尊重的，在企業內部的管理中，企業是把員工作為人來看待，而不是將他們等同于機器設備來對待，因為管理中人性化的東西很多，很富有人情味。
然而，從諾基亞的提法中，我們卻發現了另外一種"人"，這就是顧客。企業的高科技、企業的管理、企業的產品和服務，一切都是為了滿足顧客或消費者的需要。當然，以人為本的科技并非只是以顧客為本，它同樣要以企業中的人即企業員工為本，因為這些人是創造科技、運用科技的人，而顧客正是享用這些科技的人。
事實上，以人為本中的"人"還不僅僅限于企業的員工和顧客，還包括企業的其他所有利益相關群體，比如說企業的供應商、企業的求職者、企業所處的社區、企業的股東、以及企業的合作伙伴等各個方面的人。因為對人的尊重如果是發自內心的，如果已經深入企業的骨髓，成為企業的靈魂，那么，它就必然會滲透融合于企業的各種關系之中。
何為本？
對"以人為本"中的"本"字也需要做進一步的剖析。關于"本"，既可以解釋為"根本"，也可以解釋為"資本（人力資本）"，還可以解釋為"原本"、"本性"。因此，以人為本并沒有能夠明確應當以人為何種"本"，是將人作為掙錢的根本，為企業獲取利潤的人力資本，還是說企業的管理方式著眼于作為人的員工個人以及群體的本性需要？或者說是將企業的產品或服務作為滿足人的根本需要之本？事實上，或許是出于誤解，或許是出于實用主義的需要，不少企業一方面口口聲聲稱以人為本，實踐中卻僅僅將員工作為賺錢的工具。
1.1研究現狀成本“粘性”指當成本隨著業務量的變化而變化時，其邊際變化率在不同的業務量變化方向上的不對稱性，最早是在研究費用習性時被發現的。KennethCalleja，MichaelSteliaros和DylanC.Thomas(2006)對當代成本行為研究時發現：運營成本增加，平均約0.97％，每股收入增加1％，但減少每1％的跌幅僅0.91％的收入，即當業務量增加時成本增加幅度大于當業務量減少時成本降低的幅度。并推測這一結果是由于在公司治理和管理監督制度的差異所造成。Anderson等(2003)，他們使用芝加哥大學證券價格研究中心開發的Compustat數據庫,通過對1979～1998年在美國上市的7629家公司的64663個公司年度數據的觀察，對美國上市公司的“銷售、一般和管理費用(selling,generalandadministration,SG&A)”進行了分析，發現銷售收入每增加1%，SG&A增加0.55%；銷售收入每減少1%，SG&A減少0.35%。ArgiaM.Sbordone(2002)根據公司勞動生產率邊際成本的變動規律優化了勞動力的定價模型。我國學者孫錚、劉浩(2004)總結的三個理論，即契約論、效率論和機會主義論成為目前我國成本粘性產生的主流理論，這三個理論都是從管理者的角度進行分析的，與邊喜春(2005)所提出的費用粘性成因的三方面一致。葛遠揚在孫錚、劉浩研究的基礎上具體分析了造成成本粘性的因素，同時提出可以通過改變外部環境、注重行業特點等方法以應對成本粘性所帶來的問題。
1.2研究評述查閱已有的關于成本粘性的文獻，研究總結出以下幾點還存在一定的研究空間：
(1)目前關于成本粘性的研究還停留在對粘性大小的數據分析對比上，只是對成本粘性現象的呈現和陳述，而未有將成本粘性理論運用到公司的經營過程中，以幫助企業降低成本。在經濟高速發展的今天，企業面臨著諸多挑戰。當企業業務量減少時，如何降低企業成本就成為了至關重要的問題，因而基于成本粘性理論為企業提供具體有效的降低成本的建議就顯得尤為重要。
(2)研究只是對企業運營成本、銷售成本、管理成本進行相關的粘性分析，缺乏對具有較大粘性的人力資源成本的研究。由于人力資源特性所限制，企業對人力資源的取舍彈性要遠遠小于其他資源，所以人力資源一旦獲取企業就需要在勞動合同期內持續承擔定額的支出，所以人力資源成本具有較為突出的粘性特征。而目前這一研究領域還處于空白階段。
(3)盡管存在一定的文獻闡述應對成本粘性所帶來的問題的方法，但并沒有根據具體的行業特點及成本屬性提出更具針對性的建議。分析產生成本粘性的具體原因，在企業遭受業務量降低的情況下，有效利用成本粘性理論，提高其粘性幅度，可以幫助企業增大成本降低的幅度，進而節約成本。
2人力資源成本粘性的原因分析研究
人力資源成本粘性，首先要對人力資源成本構成進行一定的分析，在會計計量中，人力資源成本多數以歷史成本及重置成本來計算。歷史成本主要包括人力資源的取得、安置、開發、遣散的實際成本支出。重置成本則包括雇員離去導致的離職成本及取得、開發其替代者的成本。假設企業現有單個員工的人力資源與市場單個員工人力資源價值相等，當企業業務量增加時，企業需從外部市場進行人力招募，則單個員工人力資源成本增加值為人力資源的歷史成本與重置成本之和。而當企業業務量減少時，企業現有人力資源過剩。若企業不采取裁員政策，則企業人力資源成本不發生變化；若企業采取裁員政策，則人力資源成本的減少量僅僅為員工的部分開發成本。即業務量增長導致的人力資源成本的增加量要遠遠大于因業務量減少而導致的人力資源成本的減少量，故人力資源成本具有較大的成本粘性。同時，根據孫錚、劉浩(2004)的研究思路進行分析：在市場經濟運行中由于信息的不對稱及理性的不充分性，企業會出現暫時的業務量波動。企業如果立刻對資源配置進行重新調整，則可能會引起不必要的調整開支，產生本可以避免的損失，如果不及時對資源進行調整，則可能產生資源閑置成本。而且由于目前市場機制的不完善，經濟結構的不斷轉換，使得以市場制度為實施前提的約束工具缺乏實施的基礎和傳導機制。這些因素的作用結果就使得企業整體效率表現低下，成本控制的水平降低，導致成本粘性現象的產生。當市場前景較好，企業業務量上升時，經理人員往往會擴大企業所能控制的資源，提高企業管理人員自身的薪酬，增加企業費用；而當外界因素對企業不利時，經理人員則不愿馬上降低自己的薪酬，也可能會繼續控制大量資源，使得企業的成本費用難以降低而表現為粘性。
3人力資源成本粘性的控制對策對人力資源成本粘性的控制可以從企業內部和外部環境兩個方面進行研究。
3.1外部對策
(1)加強國家層面的宏觀調控。穩定的經濟發展環境，有利于組織保持較為穩定的成本戰略，從而降低企業的成本粘性。加強國家層面的宏觀調控，促使國民經濟平穩運行，有利于資源的充分利用，使社會經濟效益達到最大化。在經濟平穩增長時，對企業的投資規模進行適當控制，避免企業因盲目投資帶來過大的成本壓力；國民經濟不景氣時，為減輕企業的成本壓力，監督控制企業為降低經營成本而私自降低產品質量和水平及大規模裁員等行為。國家可以通過宏觀調控拓寬企業的營銷渠道，或是通過稅收及出口優惠等措施增加企業銷量，進而降低企業因業務量下降帶來的成本壓力，從而降低其成本粘性。
(2)完善市場經濟及人才市場。完善的市場經濟可以確保企業制度有效地運作，同時還能夠營造出公平公正的競爭環境，使企業運作規范化運行，進而使得企業管理人員對當前及未來市場前景做出準確判斷成為可能，從而提高決策的正確率，降低企業經營風險，使企業沉沒成本最小化，降低其成本粘性。同時，混亂的人才市場也會造成企業人力資源成本粘性提升。當企業業務量下降或外部經濟運行進入蕭條期，外部人才市場并沒有對人力資本價格進行及時調整，這就出現了人力資源價格下降滯后的狀況，導致企業總體成本無法得到及時調整。因此，健全人才市場，使人才市場充分競爭，提高企業人力資源的利用效率，節約人力資源成本，從而降低企業的人力資源成本粘性。
3.2內部對策
(1)設立跨部門職能。目前我國企業基本是嚴格的組織機構進行分工，通過部門間的分工協調完成企業經營活動。但一般情況下，部門間由于工作內容和工作性質的限制，會導致不同部門員工工作量不協調。當企業業務量發生變化時，設立跨部門職能，對企業人力資源進行一定的調整，可以提高企業人力資源的利用率，進而減低人力資源的成本粘性。
(2)調整休假制度。隨著社會的不斷發展，人們越來越重視生活品質的提高。企業也采取多種措施以激勵員工。當市場前景不景氣時，企業業務量會出現暫時波動，企業可以本著自愿的原則設置一定名額的不帶薪休假，這樣就可以在短時間內降低企業的人力資源成本支出，從而減低企業人力資源成本粘性。
關鍵詞：人力資源資本
1概述
在當今社會，人力資源已成為時髦并被廣泛接受的名詞，原來的人事部已紛紛改稱人力資源部，如果你去應聘，人力資源部的人也早已不再是高高在上地審視你，他們非常謙和，非常尊重你，甚至還會倒杯水給你，如果你的求職被拒絕，你也許還會收到一封告知信，信上會先感謝你對公司的信任，然后例行公事地夸你兩句，最后做一些“由于名額有限”之類的解釋，并說如果以后有機會希望能與你合作等等，雖然你幾乎不能指望對方真會再來找你合作，但這種態度還是讓我們感到非常舒服，因為我們終于感到自己是受人尊重的“人才”了，我們不再是任人挑來選去的磚頭，我們成為了企業重要且急需的“資源”。然而，僅將人力作為資源還不夠，還應將人力變成資本，使其成為企業的財富，讓其為企業所用，并不斷增值，給企業創造更多的價值。
2將人力視為資源和資本的差別
資源和資本雖然只有一字之差，但卻有著本質的區別，首先，資源是自然形成、未經開發的，而資本卻經過精心的開發和籌劃，成為企業產生利潤的基礎。其次，資源和資本在使用上考慮的角度完全不同，如果要資源，人人都想要最好的，錢越多越好，技術越先進越好，人越能干越好，但作為資本，人們就會更多地考慮投入與產出的關系，會在乎成本，會考慮利潤。第三、提到資源人們多考慮尋求與擁有，而提到資本人們會更多地考慮如何使其增值生利，資源是未經開發的資本，資本是開發利用了的資源。
將人力視為資源和視為資本有很大的差別。
2.1在人才招募上：如果我們正在找工作，我們讀十份招聘廣告，會發現可能有五份內容十分雷同：35歲以下，本科以上學歷，三年以上相關工作經歷，能流利地使用英語等等，難道有這么多公司對人才的需求是一樣的嗎？
我曾聽一個朋友抱怨過，他工作的公司在招聘時要求能流利地用英語交流，那時，這個要求很普遍，為了找工作，他在應聘前還真在口語上下了不少功夫，應聘面試時與考官侃侃而談，順利過關，結果工作快半年了，除了“Hello、beybey”之類的就沒說過什么英文。
上述的招聘就是將人作為資源，只片面地追求好，不論是否需要，都要求本科以上學歷，流利的英語等，只要別人要求，我就要求。這種招聘方式，或者會為企業增加不必要的人力成本，或者成為員工隊伍不穩定的根源。
我們可以分析一下，一個人的能力不同，其對薪金和發展前景的要求就會不同，一個不太會講英語的人和一個能流利地進行英語聽說讀寫的人對薪酬的期望會有很大差別，同樣，一個營銷專業畢業的大專生和一個MBA對薪酬的要求也會大不相同，一個人具備了更多的知識和技能，社會就為他提供了更多的工作機會，使其容易不穩定，同時，由于他成為了較為稀缺的人才，社會提供給他的報酬水平也會較高，一個企業如果想招募并留住這樣的人才，只能按社會標準付給他較高的薪酬，這就意味著我們增加了成本。如果，我們將人力看作資本，這是我們會很自然地考慮一個問題：我們多付的成本能否給我們帶來收益？
假設一個企業只做國內貿易，估計在一年之內都不會與國外公司打交道，如果招聘時非要求良好的英語水平，這對企業來說只會帶來兩種結果：
2.1.1增加工資成本。本來銷售部的工資成本可能是15000元/月，由于要滿足高素質員工的薪金要求，使工資成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不給企業帶來任何價值。
2.1.2造成流動，增加招聘培訓成本。如果公司不能提供有競爭力的薪酬，招來的員工在了解到他們的收入狀況后會產生不滿，然后另謀高就，這樣，不僅使公司已支出的招聘培訓費打了水漂，還得不斷再去“浪費”招聘培訓費用，以維持公司在人才上的高要求，而這些增加的成本也不能給企業帶來價值。2.2在人才的使用上：一個公司招募了一個新員工，在招聘時其條件完全符合公司要求，但試用期結束時，該員工卻未能完成公司的工作，因而被解聘，這是誰的過錯？公司？員工？
我們很難說這完全是一方面的過錯，但我們知道，對同一個員工來說，將其視為資本或視為資源會有完全不同的結果。
3如何將人力資源變成人力資本
只有將人力視為資本，才能最經濟地擁有人才，并擁有充足的人才，并使人才不斷成長，為企業帶來源源不斷的利潤，那么，我們應如何將“人力資源”變成“人力資本”？
3.1在人才招聘方面
3.1.1招聘前進行規劃：現在許多企業尚無能力做全面的人力資源規劃，但起碼在招聘前應有一個針對本次招聘的規劃，這個規劃應包括如下內容：
招聘的目的：為什么要招這個人？
應聘者的工作任務：招進來的人將完成哪些工作
對應聘者要求：為完成上述工作，應聘人需要具備哪些知識和技能
3.1.2追求“門當戶對”農夫娶到公主當然是美事一樁，但如果日后因農夫養不起公主而遭公主拋棄，那還不如開始就娶個村姑，白頭偕老，和和美美過一生。招聘人才也是這樣，不要一味追求水平高，而要追求經濟適用。
根據企業的需要確定招聘條件。在前面我們已經分析過，過高的要求將造成人力成本增加或人員流動頻繁。
3.2在人才使用方面：
3.2.1人才開發：①人才開發的目的：使社會人才成為企業人才。雖然我們在招聘時對應聘者的基本素質做了基本的規定和審核，但要想使應聘者的能力能充分為我所用，還需要我們對其進行進一步的培訓。例如：當我們招聘一名銷售代表時可能會要求他具備良好的語言表達能力，但如果我們不對他進行有關公司和產品知識的培訓，他還是不能很好地向客戶介紹我們的公司和產品，只有提供相應的支持，員工的才能才會被開發利用，從而給企業帶來經濟效益。②人才開發的主要方法：人才開發的主要方法是培訓，培訓可以采用多種方式，即可以是參加培訓課程，也可以是在工作崗位上的輔導和訓練，還可以用鼓勵員工自學的方式使員工自己通過讀書、上學、進修等方法來進行自我培訓，因為是以為企業開發人才為目的，因此，無論采用哪種方式，都應從企業對人才知識技能的需求出發，鼓勵員工按企業的要求去不斷提高自己。
1人力資源管理在現代企業管理中的重要性
社會中每個人都希望在工作平臺上實現自身的價值，隨著時代的發展，以往的人力資源管理已經不再符合現代人員的需求和市場發展的需求，在新時期科學發展觀的提出、以人為本原則的提出，越來越強調企業在進行人力資源管理時要關注員工的個性，重視員工的發展，通過以人為本的管理理念把企業和個人聯系起來，從而激發公司員工的主動性和積極性。有效的人力資源管理能夠調動人的熱情，改善員工的工作氛圍和工作環境，通過員工之間的互動和交流，最終形成一個良性的循環，量變發展成質變，最終實現員工的人生價值；對于一個企業來說，人力資源管理和財務管理等其他方面也存在著較大的聯系，一旦任何方面出現了問題，其他環節的工作也會受到影響；除此之外，人力資源管理關乎著公司經濟運轉的情況，它作為企業重要的資源之一，能夠提高企業的核心競爭力，在當今激烈的市場上占據優勢的地位［1］。因此，企業在人力資源管理中要以人為本，關注人的需求、人的差異，以此來保證企業人力決策的科學性。
2我國企業人力資源管理的現狀人析及問題
目前，我國企業人力資源管理與時代的發展存在著某些不契合的因素，在管理中還有很多問題難以解決，具體表現為企業管理理念比較落后，忽視人才培養的重要性以及公司獎勵考核機制不完善等等。
2.1企業管理理念落后
我國企業由于長期受封建思想的束縛，雖然現在已經進入到社會主義新時期，但是對于人力資源的管理，很多企業都本著“以人為本”的原則，沒有認識到人力資源的重要性，對員工的關注不夠，沒有做到以人為本，這就嚴重阻礙了員工的發展，使人力資源的價值難以發揮出來，阻礙了現代化、人本化等管理理念的滲入。
2.2忽視了人才培養的重要性
大部分企業的管理層都特備關注利潤與成本的差價，努力減少成本支出，包括培養經費的開支，以此來實現利潤最大化。但是有效的人才培養可以保證員工工資理念的先進性，促進企業經濟的發展，是企業潛在的經濟來源，其為企業創造的利益遠遠大于成本的花費。因此，企業要關注人力資源的發展，加大對教育的培訓，拓展人才發展的空間。
2.3獎勵考核機制不完善
人力資源的管理離不開獎勵考核機制，從獎勵的角度來看，如果企業內部的獎勵制度存有問題，缺乏公正客觀性，那么就會嚴重影響人們工作的積極性和主動性，長此以往，員工就會失去工作的動力，影響公司日后的經營與運轉。從考核的角度來看，某些企業不能設計科學合理的薪酬結構，使之與員工的績效出現了脫節甚至背離的狀況［2］。一個企業的考核制度應當因人而異，靈活多變，針對不同的崗位和部門制定不同的考核機制。
3探索以人為本原則下企業人力資源管理的有效措施
3.1改變傳統的人力資源管理理念
傳統的人力資源管理理念已經不適應新時期發展的要求，原有的管理模式限制了企業未來的發展，因此需要改變先前的管理理念，以改善企業的管理現狀。管理理念作為一種企業文化，是企業精神的核心部分，把以人為本的理念滲入到企業文化之中，能夠提高企業整體對“人本”思想的理解和認識，激發員工工作的熱情，因此在企業管理中，企業管理者要注入“以人為本”的思想，尊重員工的想法，多以員工的角度和利益來考慮問題，認識到人力資源在企業中的重要地位。
3.2加大對人力資源培養的經濟投入，拓展員工的發展空間
企業在管理中不能只關注眼前的利益，要以長遠的眼光來思考公司的發展前景。企業要加強對員工的教育和培訓，以此來實現員工的自身價值，培養員工先進的思想理念，提升員工的價值觀、人生觀的層面和境界；除此之外，企業要根據員工的特點和個性，引導工作員工來進行自身職業戰略目標的規劃和制定，運用一切可以利用的資源位企業員工創造理想的工作氛圍和工作環境。另外，企業要善于及時變動個人具體的職位，進行合理的崗位調動，充分發揮人才的價值，為員工提供更加寬廣的發展空間，提高員工的能力和職業道德素質，防止中小企業人才外流，增強企業的核心競爭力。
3.3建立健全有效的獎勵考核機制
1.人力資源管理理念落后
如果想要更好的去適應社會的不斷變化，保定市的事業單位就必須進行一系列的人力改革。但是根據目前的人力資源管理來看，這些改革還沒有真正起到作用，所以保定的很多事業單位的人力資源的職位調動只是包括工資、員工的分配、升職、培訓等等，沒有把其發展和提高員工工作積極性放到一起進行管理，所以不能更好的讓人力資源發揮最大的潛力，這將會使保定的事業單位的工作力度以及效率都沒有什么改變。
2.人力資源開發培養不到位
培養不到位的主要表現是盲目加大員工培訓、對于提升技能沒有足夠的積極性并且相關人員潛力開發機制還不夠全面，所以一些事業單位的人員培養比較散漫，根本沒有形成一個高效的人力資源培養體系，對于員工的個人發展沒有任何科學有效的理論依據。又因為人才資源斷層以及儲備不足，最終使得培訓工作根本起不到應該有的效果。
3.績效考評標準模糊
考核過程形式化到底什么是績效考評呢？所謂的績效考評是現代人力資源的重要因素，所以應該形成一種合理的有效的考核體系，這樣才能為員工提供一個公平公開和公正的績效考評體系。但是，現在的保定市事業單位依然存留很多問題，主要包括以下幾點：第一，對于不同類別的人員，相關的人員考評標準也是不一樣的，但僅僅只是用德智體美勞進行簡單的衡量，根本沒有進行具體的指標判定，可操作性不高；第二，并沒有對標準的崗位進行分析，也沒有對每個崗位進行調整，所以使得績效考評沒有任何效果。
4.忽視員工的職業生涯規劃
目前，保定市的事業單位的相關人員升職的途徑只是行政這一途徑，正是因為行政職務這一局限性，所以不是每一個人員都會順利的升職，另外事業單位根本沒有對員工進行職業規劃的計劃，因此造成更多的事業單位的人力資源的嚴重浪費。
二、保定市事業單位人力資源管理的對策
1.樹立以人為本的人力資源管理思想
人力資源的重要思想就是以人為本，并且把人力資源放在首要部分，努力營造一個良好的工作環境，這樣就可以為每一個員工提供充分發揮才能的機會。下面是人力資源管理的具體過程，第一，要把人力資源管理條例中那些傳統的落伍的思想拋棄，鼓勵員工形成獨立思考的創新精神；第二，以人為本是整個人力資源管理方面的主要思想，并提高一個適宜員工發展的良好環境，發展激勵、保證、服務以及培訓等等管理功能，并且具有開發指導的管理性能。
2.加強保定市事業單位的人力資源的規劃
保定市事業單位在進行人力規劃之前，先要關注企業的社會地位和環境，知道未來發展方向，了解需要那種類型的人才，之后再確定人力資源規劃，這樣才能為企業今后的發展打好堅實的基礎。一個企業在進行人力資源管理規劃時要考慮的因素很多，主要包括社會大環境，發展的各種目標，員工的利益，產品的質量以及對外界的影響力，考慮到整體需要和實際人員之間的平衡問題，優化管理結構，科學的培養優質員工，做到人力資源管理時對人員分配合理，為企業今后的發展做準備。
3.加強保定市事業單位的培訓工作
保定市企業在管理員工時會分批進行培訓，分為新員工、管理者和技術人員。因為社會大環境在不斷進行著變化，所以人力資源管理單位也要及時調整管理模式來適應發展，培養出適合社會環境和企業的優秀人才。在進行員工培訓之前首先要了解大環境，之后根據企業發展方向制定培訓計劃，之后在進行員工的分批培訓，同時超前思想也很重要。在實施的過程中要符合每個人的特點，培養不同層次的優秀人才，注重能力培養，也要探索不同途徑，對重要崗位加大培訓力度，努力建造一個優質的團隊。
4.因人而異，創建全面的激勵機制
第一，員工隨著發展需要也會不同，所以要及時滿足員工的需求這樣才能有效提高員工積極性。企業還要建立不同的機制來分出不同等級的員工。還有一點，外界大環境和內部環境都在變化。社會在不斷的進行著變化，企業也要及時調整管理制度來適應這種變化，建立可持續發展的道路。第三，員工并不只是工作者，它們是創造價值的企業主體，在進行管理時要最終并關愛他們，讓他們同樣關心和愛護企業這個大集體，這樣才能創造更高的價值。對于激勵模式，除了物質獎勵在精神上的獎勵同樣不能吝嗇，高管人員可能會更重視這一點。也要建立舒適，人性化的功能工作環境。這樣持續激勵下去會對企業發展帶來積極影響。企業另外要重視的一點就是員工的發展問題，因為員工是一個企業的力量來源，如果企業讓員工看到自己的發展空間就會更努力工作，給企業帶來發展。
5.加強保定市事業單位人力資源文化的建設
一、人力資源成本內容
人力資源，是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合，包括數量和質量兩個方面。人力資源成本是指通過計算的方法來反映人力資源管理和員工的行為所引起的經濟價值。醫院的人力資源成本包括直接成本和間接成本。直接成本主要有招聘成本、雇傭成本和離職成本等。間接成本主要有機會成本、人員短缺成本和其他負面成本等。間接成本雖然難以用貨幣來準確衡量，但它的意義和價值可能會遠遠高于直接成本，所以重視間接成本也是非常必要的。
根據成本核算的資料顯示，許多醫院的人力資源成本占到了總成本的20-30％，在成本構成中的比例較高。但是，人力資源成本管理并不是把人力資源成本控制的越低越好，而是要啟動、協調和促進人力資源的積極性、主動性和創造性，使醫院所擁有的人力資源取得最大收益。
二、人力資源成本控制措施
（一）牢固樹立科學的人才觀念
要強化人力資源成本管理的意識，加大宣傳力度，提高對人力資源成本管理重要性的科學認識，使大家明白人力資源同樣需要成本核算。要認識到人力資源的成本問題，絕非是簡單的少花錢、多辦事的問題，而是在人力資源管理的各個環節上都要用高水平的管理，來獲得最佳效益。
要堅持合理引進和使用人才，避免人才消費上的誤區，片面唯學歷選拔人才的做法，直接結果只能是導致人力資源成本的相對增加。只要符合崗位規范和崗位描述的要求，能勝任工作崗位的需要并具有創新能力的，就是適用性人才。
要正確把握不同崗位的人才評價標準，切實把能力和業績作為衡量人才的主要標準，不要過于看重榮譽的光環，不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才。
（二）科學有效的人力資源規劃
目前，許多醫院在自身的規模和效益上的前景規劃都相對比較清晰，但對于達到相應業績目標而必須提供的人才支撐卻比較模糊，也就是說缺乏相應的人力資源發展規劃和投資規劃。這種制度性規劃的缺失，勢必導致其人力資源管理上的盲目性，從而提高人力資源成本。人力資源規劃包括提高個體工作效率和減少冗員，尤其是通過提高員工素質來壓縮人力資源成本規模。更有前瞻性的做法是雇傭超前性人才，或者說聘用未來型人才，這是使醫院提前跨越時代的關鍵。通過有效的人力資源規劃，實現醫院人員的供需平衡，一方面可以減少人員短缺成本，另一方面可以減少人員過剩成本。
（三）建立合理的組織結構
在醫院管理上，受傳統的計劃經濟體制影響，我國的部門組織，在管理模式上政府化傾向嚴重，管理多采用剛性的金宇塔形垂直層級結構模式，偏重于直接的“人頭”管理和“指令性”管理，管理手段比較單一，醫院的組織機構設置、部門職責功能等界定不清，體制上也沒有理順，需要通過改善管理流程再造來提高效率，降低醫院行政成本。醫院應根據流程設置機構和配備相應的人員，徹底改變臃腫的組織機構。
首先，簡化和合并功能部門，其方法是“兼、并、代、托、空”。“兼”是用兼職的方法，讓一個人干幾份事，壓縮醫院編制；“并”是根據醫院規模和工作量的多少將部分部門加以合并，減少部門或職務名稱；“代”表示代管，即當醫院的某些功能不能獨立時，由其他部門或崗位代管；“托”是把醫院的某些功能委托給專職公司或機構進行管理；“空”是醫院必設的崗位，在找不到合適人選時可以空著，一旦發現合適人選，立即補上。
其次，實行扁平化組織結構。扁平化組織結構是一種松散、靈活的具有高度適應性的組織形式，能根據需要迅速做出調整。扁平化組織結構中最高決策層直接面對一個個的團隊，中間層次取消，讓管理者、決策者直接面對操作者，直接接受操作者的反饋信息，從而有效地控制人力成本。
再次，每個職位都要有明確的職位說明，做到崗位職責清晰、權責到位、分工明確和考核有據，真正做到“人人有事干，事事有人干”。通過組織調整和崗位設置。為員工施展才干提供相應的平臺和發展空間，充分調動員工的主觀能動性，減少員工間的內耗，提高人力資源成本的使用效益。
（四）提高員工素質，控制人員流動
要對員工進行合理有效的培訓、開發，這實際上就是對醫院人力資產所進行的一項長期投資，以實現其未來的增殖。醫院對人力資源的培訓和開發要有全面的計劃和系統的安排，針對醫院內不同層次的人員進行相關知識和技能的培訓。如對中層以上管理人員，主要進行管理理論、決策和領導能力的培訓；對學科帶頭人，要根據學科發展及專業力量薄弱環節，有計劃地送到國內外指明院校重點培養；對中初級專業技術人員，主要進行系統的規范化學習及技術操作技能的培訓。
就管理效率來看，醫院內外適度的人員流動可以促進員工間的競爭，提高整個組織的運轉效率，對增強醫院活力有很大的好處。但過于頻繁的、不必要的人員流動卻會給醫院的正常運轉帶來消極影響。在市場經濟條件下，人員的穩定是相對的，流動是絕對的。但流動必須控制在一個相對合理的范圍內，員工隊伍的流動分為一般員工的流動和人才的流動。對于醫院來講，一般員工的流動不會帶來多大的影響，最可怕的是人才出現異常流失，導致知識資產外流，大量核心技術被帶走，醫院容易形成“知識孤島”或“諸侯割據”的局面，導致整體協調困難和效率下降。因此，針對這一現象，就要建立相應的管理制度和相應的激勵機制，采取切實有效的措施，建立一套管理辦法和激勵方案，保證人才隊伍的相對穩定。
（五）實行靈活的薪資分配制，控制成本
對于不同的人力資源，可以根據收益與費用配比的原則，結合資源的稀缺性，實行靈活的分配制度。對于醫院這種專業技術人才聚集的部門，必須建立向專業技術人員傾斜的靈活的分配制度，在專業技術人員中可以實行年薪制、科研成果的利潤比例提成制、節約成本獎勵制等多種分配制度。薪酬體系的設置既要考慮社會平均薪資水平、同行業平均薪資水平，又要考慮醫院行業特性、崗位設置情況，既要考慮員工個體的期望薪資，以便吸引人才、留住人才，又要考慮醫院經濟承受能力、成本效益。
（六）有效的績效評估與考核
人才就是所謂的第一資源。對于技術含量比較高的醫院來說，技術、素質較高的專業人才是促進醫院發展的必備條件，若出現人才的流失，則會給醫院造成不可估計的損失，例如會擾亂醫院原有的原則秩序、增加人才成本的投入、負面影響護士的工作士氣、先進技術和患者的無形流失、大大的降低在社會上的可信度等嚴重的后果。面對新的經濟環境，傳統式的經濟資本已將慢慢的向知識和技能為重心的人力資本轉變，醫院想要可持續性的發展必要要依靠專業技術人才，現代化的醫院必須要注重人才的流失，這樣才能在新形勢下進行優勢的競爭。
2醫院如何讓才能留住人才
2.1人性化的管理模式
樹立人性化的管理理念，在管理中堅持“以人為中心”，將人看作是提升醫院的效益和工作效率的基礎，在工作中一定要做到尊敬人、重視人、理解人，全方位的發揮他們的有點、長處來提升醫院的效益。醫院的管理者要善于滿足不同層次、崗位、職能員工的需求，通過對他們實施必要的感情誘導，培養他們對醫院、對職位、對工作的熱情真摯的情感，從而營造出和諧、健康、團結的工作氛圍。2.2實現員工和醫院之間的雙贏力員工到醫院上班多數是為了個人的利益。醫院是作為實現個人目標和利益的載體，也是員工得以生存和發展的平臺，然而醫院也要為每位員工提供一個不斷成長、發掘潛力、發揮特長的機會，使員工在事業上獲得滿足感和成功感。但是，醫院要將員工的這種思想同醫院的目標和利益相結合，管理者在了解了員工們的思想動態、職業發展的目標、工作的目的之后，通過醫院內崗位的銜接，為職員提供發展的平臺，將醫院和職員個人的目標和利益結合成一個統一的愿望，因而所有人都會為這個愿望奮斗和拼搏。
2.3建立良好的選、用、育、留才的機制
醫院在人力資源的管理上職能分為四種：選、用、育、留才。要是做好這幾點，首先，在挑選人才的時候要堅持崗位匹配的原則，對備選人的知識、能力、專業、經驗以及特長和興趣等都要與所競聘的崗位相符合，這樣才能使備選人在崗位上極大的發揮自己的能力。其次，用人的時候堅持用人所長，避其所短，提供良好的個人發展的空間，同時還可采取豐富的優化組合等的方式進行崗位的變動，例如輪換崗位等，為了增加人才的工作興趣。再次，育人主要是注重對員工的培訓和職業生涯的規劃等，積極為他們營造學習的氛圍。最后，堅持“能者上、庸者下”的留才原則，重用有能力的人，為他們創造施展才華的工作環境。同時，還要保證職位之間的薪酬問題，真正的建立重視績效、重視貢獻等的分配制度。
2.4完善院內公平的競爭機制
醫院內部的運行機制是否完善，直接影響著職工個人才能的發揮。在醫院內部的運行機制主要包括經營、用人、分配、責權、激勵、約束等機制，只有完善這些配套的機制，才能為醫院的管理創造良好的環境，這樣才能確保個人利益以及醫院整體目標的實現。因此，在醫院的內部，不論是選人、育人、用人還是薪酬的待遇等，都是必須要按照嚴格的標準和制度去運行，通過公平、公正、公開的競爭原則去實現，從而留住真正的人才。
3醫院本著“以人為本”理念進行管理
3.1建立“以人為本”的人力資源管理體系
“以人為本”的理念現代醫院中將人作為最重要的資源，從對人才的招聘、錄用、使用以及相關人才的培訓等從而建立一整套科學、合理、能夠激發員工熱情工作的機制，不斷的為醫院提升競爭的實力。醫院注重人力資源的管理，從相關管理政策的制定、規劃、實施，到員工的招聘、錄用、培訓、選用、績效的考核等體系的形成與實施建立的一整套科學的機制。通過相關的工作完成對人才的選、育、用、留，從而達到以人力資源的不斷增加為基礎，以實現醫院的最終戰略為目標。
3.2在醫院構建良好的文化組織
現代醫院堅持“以人為本”的理念進行人力資源管理，從思想上重視員工，嚴格尊重員工的尊嚴、權利和個性，加強對員工之間的溝通，滿足他們生活、情感上的需求，不時的聽取他們對醫院的意見和發展的見解、看法等，從而強化對醫院的文化建設，努力的培育員工的忠誠感和信譽感。為了建設更好的人文醫院，在院內可以開展一系列的活動，如定期的開展文化活動、定期的為工作人員檢查身體、在院內開展聯歡晚會、為員工開展節日慰問、發放補貼、餐劵等的補助，為醫院塑造良好的組織文化形象，從而使員工之間產生巨大的凝聚力和向心力。
3.3在院內重視人才隊伍的培養
杰克•韋爾奇曾說過“培訓是老板給職工最好的禮物”。做好對現有員工的培養，深入的挖掘院內具有專業技能潛力的人才，從而在醫院里建立一整套人才培訓中心，讓醫院成為培養人才的搖籃和施展才華的基地。相關的做法有：對醫院的醫生進行規范性的培訓，對年輕的醫生有計劃的輪科工作，基本功要堅實；根據醫院的需求和發展的方向，選派部分的醫療人員到別院或者是學校內進行深造，不斷的加強專業科室的力量，拓展醫院的業務，也使醫療人員的素質得到提升；不定期的邀請專家教授到院進行講座，并選派個人員參加學術交流，從而營造良好的學習、學術氛圍；鼓勵員工積極參加在職的教育；在院內建立相關的科研獎勵的細則，鼓勵科研的創新，激勵專業人員再次提升自己的技術層次。
3.4放心大膽任用專業技術的人才
醫院注重管理理念的更新，要打破干部的終身管理職位，嚴格的本著公平、公正、公開的原則對中層以上的干部實行上崗競爭制，改變過去以往的“相馬”成為“賽馬”，公開的評選和使用科室的領導。中層以上的干部競聘崗位時，要比能力、勇氣、水平、成績，所比的結果不能只是院長說了算，還應該充分考慮各科室的職員的意見。與此同時，醫院還要根據各個科室的實際業績和職員的情況，通過醫院培養的骨干從而對員工創造良好的學習條件，為職員搭建事業的平臺，從而為他們開創事業的發展空間，并激勵他們更加熱情的工作。
關鍵詞：醫院文化；人本管理；理論探究
當前經濟模式下的醫院文化管理需要改變以往較為傳統的經濟價值觀，由單一、被動的服務模式轉由向服務育人而且因人而異的人性化、多元化服務理念。以人為本是以人的綜合需求逐步發展的，摒棄了以往傳統死板的物化管理模式，從根本上促進了醫院的整體精神面貌和工作風氣，為醫院文化的全面革新提供了最新的驅動作用。現如今，我國的醫療事業人本管理的服務理念尚未成熟，仍存在一定的漏洞仍需要扎實基礎，促進醫院文化與人本管理的共同發展和進步。
1 人本管理理論的定義
人本管理最為企業的管理理論主要是旨在企業的管理中實現員工發展與企業發展的"雙贏"效果，有效的發揮了人的價值，并使企業與人共同創造價值。綜合社會經濟發展的局勢來看，人本管理理論是人類經濟發展的必然趨勢，而且其醫院的文化管理中效果更加突出。隨著人本管理理論的發展，在醫療事業急需要通過人性化特點的各因素方面探尋疾病的治療和病因分析，多元化、多維度的角度審視健康問題。在醫院文化中強調以人為本，回歸人類的精神需求，不僅可以提高醫療技術，更可以更多的關注患者本身的精神需求，更多的關注和照顧患者。
2 醫院實行人本管理的必要性
2.1人本管理體現的是醫院先進文化發展方向 傳統的醫院文化管理方面往往只是通過表面手段，例如：給員工加工資，發獎金等方法激勵員工的工作斗志，然而此類方法過于死板，不夠靈活，沒有從根本上端正員工的工作心態，很難支配員工的工作積極性。人本管理則避免了單一死板的管理方式，首先是根據員工的屬性需求幫助員工樹立正確的工作理念，應員工之所想，將醫院文化建設的綜合目標與人本管理的理論結合起來，逐步激發員工工作的創新能力，提供醫院醫務工作者的工作效率。
2.2以人為本體現了醫院的本質特點 人是單位的靈魂，醫院是以人為基礎的醫療服務單位，其服務對象直接面對的是社會人群，醫院文化、醫院的戰略目標等最終體現在人的工作成果上。所以醫院文化必須要做到人本管理，圍繞人性特點、人文文化的特點，開展各項自我創新、共同進步的人本管理工作。人本管理工作時刻滲透到醫院文化中，包含醫院管理方向、醫院精神風貌及醫院品牌形象等。
2.3以人為本穩固了醫院文化的發展 醫院是否提供患者良好的人性化服務質量影響了醫院文化的公信力，醫院必須要醫務工作者端正工作態度，牢固服務理念，深化服務精神，營造一個以人為本的人機構，以患者為中心，才能提升醫院文化的精神力量。不斷的人本管理，平衡醫院內員工的利益保障、確保醫院內患者的精神需要，激發醫院優秀員工的工作潛力，才能穩固醫院文化的快速發展。
3 醫院文化與人本管理的實踐方法
3.1明確醫院文化的發展方向 首先要認識到醫院的發展方向，確定精神特點，摒棄醫院必須遏制的不良風氣，遏制物質拜金思想的滋生。通過明確醫院的發展目標，在人本管理的方法下進一步凝固員工的工作斗志，推動醫院的全面發展。
3.2發揚醫院以人為本的醫院精神 不斷豐富醫院的精神文化，樹立醫院以人為本的精神旗幟，發揮員工的主體意識，讓員工主動愛醫院、愛患者、愛工作，恪守其職救死扶傷，增強醫院員工的使命感。發揚壯大醫院人本管理意識，應予時代的發展需求，豐富醫院文化的內涵，開拓醫院文化的發展動力，促進醫院文化的進步。
3.3樹立并牢固醫院以人為本的服務宗旨 通過開展醫院便民服務，改善醫院服務環境，規范醫院服務質量，杜絕服務忌語，豐富醫院的人性化管理工作。通過文明用語、愛心指導、出院隨訪、心理咨詢等，樹立醫院良好的服務態度，強化醫院人本管理的基本宗旨，明確患者的病情和情緒變化，滿足患者的基本需求，牢固醫院文化的發展力度。
3.4培養專業的醫護團隊、扎實醫院文化建設 醫院需要培養一個專業的醫護團隊，尊重各領域優秀人才，激發員工的學習動力，保證人才的培養資金供給，開展思想報告研究工作和定期的人才交流活動，在醫院人才中不斷引進醫院文化建設工作，圍繞黨的思想方針，堅持人本管理的建設理念，提升醫院科室的創新力度，扎實醫院的文化建設工作[1-3]。
4 結語
社會的進步提高了人們的文化生活水平，越來越強調人性的需求理論，所以社醫院文化的發展強調人本管理。人本管理體現的是先進文化的發展方向，不以人的生物學生理需求為基點，總體上是將人以"經濟人"的觀念進行自然、科學的人性化管理。人本管理的原則是強調人的基本需求和意志力特點，引導人積極主動的實行各項管理工作。傳統的醫院文化是系統性的管理工作，然而面對反復繁雜的經濟競爭必須要及時轉換到人本管理中，從本質上對醫院文化進行質的轉型。
參考文獻：
[1]秦敏春."人本位"的醫院文化在醫院發展中重要性的思考[J].中國社區醫師（醫學專業），2011，25：344-345.
人力資源規劃中要貫徹人本管理理念，在制定戰略規劃時，企業不僅要綜合考慮企業外部環境對企業的影響，還要考慮企業內部員工的因素，因為企業人的因素在企業戰略規劃的制定、實施和實現的過程中都發揮著不可替代的作用。因此各部門要協調內部目標來制定企業戰略規劃，并考慮內部員工實現規劃目標的能力，使企業的戰略規劃能夠得到最大程度的實現。工作分析與評價在企業人力資源管理實踐中是最基礎性的工作，人力資源管理的薪酬、績效、招聘等其他職能都與工作分析有著密不可分的關系，所以科學、公正、有效的工作分析才能使得人力資源效能的發揮得到最大化。企業必須重視員工在工作分析工作中的作用，擴大獲取職位信息的來源渠道，使員工清楚開展職位分析的重要性與必要性，要善于從員工本身獲取與職位有關的信息，采取積極措施使員工更加主動的參與工作分析，保證工作分析的科學性、合理性、可行性，達到人力資源人崗匹配、人盡其才、人事合一的目標。員工招聘與甄選要有以人為本的思想作統籌。企業為了不斷促進自身的發展，必須源源不斷的注入新鮮血液，這樣企業才能獲得發展的新動力。為此企業對社會人員進行公開招聘、甄選和錄用，在這個招聘的過程中企業需要秉承人本理念，為企業尋覓最合適的員工。企業在招聘之前需要對公司內部招聘人員進行招聘工作的相關培訓，提高招聘人員的招聘技巧。企業必須在人員招聘時要考慮候選人的工作匹配和工作本身的需求問題，對所有應聘人員進行全面的綜合考察，保證招聘到的人員可以識別企業內部的文化，能夠為企業的發展注入新的動力。
二、定期培訓員工，規劃薪酬管理
在企業中員工是重要的組成部分，所以企業對員工定期的培訓是提升員工工作技能、提高工作績效的重要途徑。個人認為，企業的培訓開發主要有兩大方面:一方面是對即將入職的新員工的培訓，這個時期的培訓主要為了使新員工盡快適應工作新環境，向新員工輸入企業的管理思想理念、價值觀、規章制度等，進一步規范新員工的企業行為，使得新員工的行為合乎企業文化;另一方面是對員工在工作過程中出現的問題等進行針對性的培訓，此時的培訓主要是糾正員工的工作失誤或者是提高工作技能以適應新工作的要求。無論是以上企業培訓開發兩個方面的哪一方面，都是圍繞員工而開展的，始終堅持以人為中心開發挖掘員工的潛力與技能。從培訓的目的來看，都是為了開發員工的潛在能力和技能，使員工與崗位最大程度的匹配，從培訓的過程來看，培訓的全程都離不開員工的積極參與，從培訓開發的內容來看，都是以當前工作的需求為出發點，選擇合適的內容對員工進行針對性的培訓，從培訓的結果來看，都能夠不同程度的達到提升工作能力、提高工作績效的效果。總之，培訓和開發，我們要始終把企業的發展和員工的發展統籌起來，結合一般訓練與專項訓練，最大程度的提升員工工作技能、提高工作績效，以實現人的良好發展。站在經濟管理學的角度，企業員工都不同程度具有“經濟人”的屬性，他們還是要追求自身的利益最大化。而人力資源管理中的薪酬管理正是與員工切身利益相關的一項工作，它直接影響著員工關系、企業績效等方面。因此在企業薪酬管理的實踐中要落實以人為本的管理思想，不僅要給予員工物質薪酬，也要關注員工所需要的非物質薪酬。在設計企業薪酬制度時要充分考慮到員工對于薪酬的訴求，結合企業實際設計出符合企業和員工共同利益的寬帶式薪酬，使得薪酬制度對內具有說服力、對外具有市場競爭力，保證薪酬的公開、公正、科學、合理。在薪酬發放時，要以科學有效的績效考核為原則，正確判定員工的工作價值，堅持薪酬公平、公開的原則，接受全體員工的監督，同時要認真對待員工對于薪酬提出的質疑，聽取他們意見與建議，及時與員工進行薪酬方面的溝通，并將薪酬信息及時準確的反饋給員工，使員工感受到自己價值所在，從而不斷提高自身的工作積極性、主動性和創造性，促進企業的發。
三、完善績效管理機制構建和諧的企業人際關系
績效管理是企業人力資源管理中各項工作的核心，它直接影響著人力資源管理其他職能的發揮。績效管理，顧名思義就是針對員工工作的能力、潛力、工作效果的而進行的考核與評估，因此在企業的績效管理實踐中要堅持以人為本的原則。企業績效考核的公平與否，直接關系著員工的工作情緒與工作態度，將會影響員工工作積極性、主動性和創造性的發揮。在當前部分企業中，企業管理者把績效管理當作是對員工工作的一種監督，對員工工作全程干預，妨礙員工工作的正常開展，在這種情況下，管理者把員工看作是一個會說話的勞動機器，當作是可以為企業獲取經濟利益的工具，完全忽略員工的需求與愿望，輕視對員工工作技能的培訓與開發，最終導致員工對于這種非人性化的績效管理怨聲載道，勢必會影響員工工作績效的提升。所以，企業在進行績效管理中，一定要避免對員工“機器式”、“工具化”的管理，實行人性化考核。在制定績效目標時，要充分考慮到當前工作的實際情況以及員工當下的工作水平，使得績效考核指標具有科學性、合理性以及可達成性。還要對企業員工進行相關的績效溝通，包括員工個人的績效溝通，盡量形成可行的、定量化的績效目標，使得個人績效目標與部門目標結合在一起，實現個人與部門整體目標的共贏。要建立科學的績效管理體系，采用多種評價方法的結合，合理科學的評估員工績效，在績效管理實施過程中做好與員工的績效溝通，及時反饋存在問題的員工，并指出員工績效改進的空間，協助其制定績效提升計劃。企業績效管理必須改變傳統的觀念即認為績效管理僅僅是發獎金的目的，績效管理的真正目的是提高個人和組織績效。在企業績效管理過程的全過程進行監督和控制，確保績效管理具有強大的有效性和公平性，使績效管理發揮其最大的效用。員工的關系管理目的就是要構建企業和諧的人際關系，使企業全體員工在溫馨、融洽的氛圍中愉快的工作，更好的為企業創造價值。企業人本管理理念要求管理者要以人為中心，充分滿足人的需要。管理者要充分發揮員工的優勢，根據員工的能力安排合適的崗位，給予員工更多的工作自，善于運用激勵手段促使員工積極性、主動性和創造性的發揮，滿足員工不同層級的需求，尊重員工的知識、勞動、價值與創造，為員工營造舒適、安全、健康的工作環境。建立良好的企業文化，規范員工的工作行為，正確處理員工之間、部門之間的利益關系，使得員工與員工之間、部門與部門之間都能摒棄利益相爭而和諧共處，促進員工、企業的共同進步與發展，進而形成具有企業特色的公司文化。在員工職業生涯規劃方面。員工的職業生涯規劃需要員工與企業雙方的共同努力，企業在員工職業生涯規劃方面要給予正確的指導，為員工設置合理的職業晉升途徑，保障員工個人發展與企業發展的一致性，實現員工發展與企業共同發展的雙贏。
四、總結
