時間：2023-03-20 16:21:37
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國外零售企業組織的管理
現在,國外許多大型零售企業的組織管理正積極向扁平化方向發展。為了應對激烈的競爭和更好地適應消費者的需求,世界零售巨頭沃爾瑪和家樂福紛紛減少企業的管理層次,向下分權。在沃爾瑪的組織結構里,上層的CEO下面只設四個事業部:購物廣場、山姆會員店、國際業務、配送業務,下層就是龐大的分店。眾所周知,家樂福的各個分店具有較大的自,管理更趨扁平化。
組織扁平化
傳統的零售企業組織結構為“金字塔型”層級結構。在這種結構中,上下級間層級分明,每個人都有明確的權利和責任,中間為一個龐大的管理層。該結構在穩定的環境下,是一種比較高效的組織結構,適合企業的發展。但當前,企業面臨的環境變化迅速,就像英特爾前總裁葛洛夫所說的那樣:現代社會唯一不變的是變化。特別是在零售業,市場環境變化迅速,消費者需求日益多樣化和個性化。金字塔型的組織結構已明顯不利于零售企業的發展。同時,信息技術在零售業的廣泛應用使扁平化結構和管理成為可能。
管理分權化
當前,管理分權化已成為國外零售企業組織管理的共識。它和扁平化趨勢產生的背景一樣,都是由消費者需求的多樣性及技術在零售業的應用所推動的。分權化是指上層管理者把一些管理權和決策權與下級共享。這樣做的好處是顯而易見的,可以在較大程度上,鼓勵下級并使其努力工作,從而更好滿足消費者的需求,提高工作效率。
在沃爾瑪,不僅給商店經理分派任務,而且允許其享有決策資格。他們有權根據銷售情況并決定商品的促銷策略。JC彭尼是美國著名的百貨公司,歷來都重視管理的分權。每個季節,采購員在達拉斯總部選擇商品,并且把他們通過閉路電視展現給所有的彭尼店經理。在此過程中,每個經理都具有一定的建議權。
零售巨頭家樂福在管理分權方面做的更遠,它實行以門店為中心的管理體系。家樂福的門店和店長可以根據實際情況,具有獨立的行事權,包括商品組合結構的建議權和決定權、商品的價格變動權、人事管理權、商品的促銷權等。家樂福以門店為中心的管理體系是其海外經營成功的關鍵因素之一。
重視員工培訓
國外的零售企業一般都很重視員工的培訓。早在1975年,沃爾瑪就成立了培訓部門,培訓對象面向全體員工,包括底層的營業員。沃爾瑪為員工安排的培訓有:入職培訓、技術培訓、工作崗位培訓、海外培訓等?，F在沃爾瑪在其總部本頓維爾已建立了一個非?，F代化的培訓中心——沃爾頓零售學院。法國家樂福也非常重視員工的培訓,在每個區域總部幾乎都建立有培訓中心。它可以在六個月內,從培訓新員工開始,邊工作邊教學,培訓出能獨立帶班的組長。美國著名建材零售商HomeDepot非常重視員工的培訓,把其作為企業發展的關鍵。
瑪莎(Mark&Spencer)百貨公司是英國零售業中規模最大而且盈利能力最高的公司。非常重視員工的培訓,瑪莎百貨不僅在公司內部培訓員工,同時還把員工送到相應的供應商那邊學習。
注重企業文化建設
企業文化是指企業在長期的經營活動中并為各級員工普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和。正確、合適的企業文化能大大提高員工的歸屬感和忠誠度,增強企業的向心力和凝聚力,促進企業的發展。國外的大型零售企業普遍重視企業文化的建設。他們不僅制定了切合企業自身的企業文化,而且通過各種途徑加以強化,使之深入人心。
廣泛運用信息技術
現代信息技術和計算機技術在西方零售企業組織管理中得到了廣泛的應用。在美國、歐洲、日本,許多零售企業采用POS、EOS、SCM、MIS、CMS等信息系統來提高企業的管理水平和效率。沃爾瑪擁有世界上最大的私人衛星通訊網絡,早在1988年,管理者們就可在2小時內把全球4500家分店盤點一次。同時通過公司的閉路電視,總部能向各分店展示各種新產品的信息,以便合適地采購。信息技術及計算機技術在零售企業的大量運用極大地提高國外零售企業的管理效率和水平,成為國外零售企業獲得競爭優勢的關鍵之一。
廣泛采用連鎖經營
自1895年,世界上第一家連鎖店誕生以來,連鎖經營就以獨特的魅力風靡世界,目前已成為國外零售企業發展的主要組織形式。連鎖經營以產權或契約為紐帶,將獨立的店鋪組織起來形成整體,從而使企業經營實現規?；图s化。國外零售企業在國內外的擴張,絕大部分采用連鎖經營的組織形式,以發揮規模效應。如美國沃爾瑪、德國麥德龍、英國特易購、法國家樂福、日本伊藤洋華堂等企業都是采用連鎖經營模式。
據有關資料稱,在歐洲,連鎖業實現的銷售額已占到社會商品銷售額的50%至60%。在美國,事實上連鎖店已經控制了美國的零售業,連鎖經營的銷售額已占社會零售額的60%以上。日本連鎖商店的銷售額已占零售總額的30%。
重視供應鏈的管理
近幾年來,消費者需求日益多樣化、價格競爭激烈,企業之間的競爭已不是單個企業之間的競爭,而是整個供應鏈之間的競爭,要求企業在整個供應鏈上來提高效率、降低成本,重視供應鏈管理(SupplyChainManagement)。所謂供應鏈管理是指將生產、流通和顧客消費與服務等過程作為一個整體來計劃、控制、協調,實現整個供應鏈的系統優化,從而使企業利益最大化。零售企業通過供應鏈管理,可以為顧客提供物美價廉的商品和服務,更好地滿足顧客的需求,增強企業的競爭能力,同時也能使零售商與供應商的關系變得融洽。
在國外零售業中,沃爾瑪與寶潔公司的合作可以說是零售企業供應鏈管理的典范。他們通過EDI和衛星通訊網絡共享信息。寶潔公司告訴沃爾瑪各種產品的成本,并保證其有穩定且價低的貨源;沃爾瑪也把各分店的銷售和存貨信息傳向寶潔。這種關系使雙方都獲得了"雙贏"。雖然家樂福對供應商施加許多苛刻的條件,但也很重視與供應商的伙伴關系。上世紀70年代,曾有28家法國企業與家樂福建立了長期穩定的關系,其中的23家現在已成長為大企業?，F任家樂福CEO官迪朗說家樂福的秘訣是:與供貨企業建立長期穩定的合作關系,使雙方平等互惠、雙贏共榮?，斏儇浺餐瑯又匾暪┥剃P系,其中有一部分供應商,從瑪莎成立之初就一直與其合作到現在。對我國零售企業管理的啟示
努力提高組織管理的信息化水平
借鑒國外組織管理經驗,我國零售企業的組織管理應大量應用現代信息技術和計算機技術,適時引入MIS、CRM、ERP、EOS等信息系統。它可以極大地提高企業的管理效率,降低企業的管理成本和交易費用,增強零售企業的競爭力。這既是零售企業獲得競爭優勢的手段,也是流通產業現代化的必然之路。我國的零售企業應大力促進商業活動的信息化、智能化、網絡化等,以求得自身的發展。另外,我國零售企業也要切實提高處理信息的能力。現在市面上的許多數據庫軟件如Oracle、Sybase等,都具有良好的數據處理和挖掘創新能力,企業可以根據自己的實際情況和需要購買。
在組織管理中適當分權
當前零售企業面臨的市場環境變化迅速,即使在計算機的幫助下,企業管理人員也不能掌握一切信息,同時管理人員的能力也有限,因此企業應適當分權。零售企業可以把財務、采購、配送等集中起來,把促銷計劃、部分人事權下放給分店和相應人員,同時讓分店有一定的采購建議權,就像沃爾瑪和彭尼百貨一樣。另外,要采取各種方法切實改變管理人員的官僚作風,把員工當作合作伙伴,使每個員工心甘情愿地為企業的發展而奮斗。
切實加強零售企業文化建設
我國零售企業可以從企業精神、企業行為文化、企業物質文化三個方面來加強企業文化建設。首先要結合自身的情況進行企業價值觀和企業精神的提煉和設計。然后進行企業行為文化的設計,包括制定行為規范、完善規章制度等。最后是企業物質文化的建設和實施,包括建立企業文化的傳播部門、實施企業VI視覺形象工程。這里我要強調的是:在零售企業文化建設中,最為重要的一條是管理人員模范帶頭作用,不然企業文化的建設必定會失敗。積極的企業文化強調以人為本,員工在企業中受到重視,參與愿望能夠得到充分滿足,因而他們能最大限度地發揮積極性和創造性,同時也內在地增強了零售企業的競爭力。這些在國外大型零售企業中都得到了充分的驗證。
重視員工的培訓
人是企業管理和經營的載體,企業競爭歸根結底是人才的競爭。我國零售業要提高競爭力關鍵在于建立一個高素質的員工隊伍,并注重對員工的培訓和再提高。零售企業要舍得在員工培訓上的投入,積極建立全面的員工培訓制度。培訓不僅面向管理人員,也要面向零售企業的基層人員。另外,也要從觀念上著手,改變零售人員不需要太多培訓的偏見。
大力發展連鎖經營
我國零售企業應大力采用連鎖經營的發展模式,提高規模,增強實力?？赏ㄟ^兼并、收購股權、特許加盟等方式來擴大分店規模。在分店管理中,應注重整合效應,真正做到連鎖,發揮規模經濟效益,切實發揮連鎖總部的采購、管理、配送、營銷等功能。配送中心的建設一定要跟得上,因為它是連鎖企業的擴大經營規模的關鍵。此外,政府部門也應在稅收、金融、法律、行政等方面支持我國零售企業的連鎖發展,提高我國連鎖企業的集中度。
構筑良好的零供關系
對于大多數網絡零售商來說，亞馬遜于10月21日的第三季度財務報告不乏亮點：贏利翻了三倍多，達到了5400萬美元，收入達到了14.6億美元，比去年同期的11.3億美元增長了29個百分點。而且據亞馬遜官員的預測，今年圣誕節期間公司的收入和贏利有望再創新高－第四財季的銷售額有望比去年同期增長31個百分點。
同時我們也看到前段時間網絡零售商巨頭們已經開始世界各地"跑馬圈地"，國內著名網絡零售商卓越已經被亞馬遜收編，成為亞馬遜家族成員之一，而現在華爾街的分析家開始對網絡零售商們大肆潑冷水，這其中由來如何？我們想知道到底是華爾街的分析家故意"責難"網絡零售商？還是網絡零售商自身潛伏著不可回避的困境呢？難道網絡零售這么快就會進入衰退期嗎？
危機潛伏制約網絡零售業？
如果單看亞馬遜的財務報告來說，我們發現華爾街的分析家們簡直是"腦袋進水"，面對源源不斷的贏利，洪水滔滔的收入，正值"青春年少"的網絡零售商怎么會"日落西山"呢？
華爾街對這些財務報表中的數字并不滿意，他們認為亞馬遜依然是一個新興公司，應該有更高的增長率。作為1440億美元規模網絡零售業的領頭羊，亞馬遜的表現令華爾街的分析家失望了。為此在一天內亞馬遜的股價"應聲而跌"，下滑了12個百分點，為34.60美元，創下了52個星期以來的最低價。
但是，當我們拋開簡單的公司財務報表，而將其放諸網絡零售產業以及相關臨近產業進行比較分析的話，我們發現，華爾街的分析家們還真不是吃干飯的。
增長率的減緩，畢竟與其所具有的新興產業身份是不相宜的，如果我們撥去表面浮華的面罩，會發現網絡零售背后躲藏著諸多制約甚至會阻礙網絡零售商發展因素，使得網絡零售產業危機重重。
危機重重之第一重危機，應首推網絡零售日益激烈的競爭。
如今，越來越多的IT公司以各種身份介入網絡零售，這種日益龐大的從業群體，使的網絡零售的利潤薄之又薄。
我們知道，網絡零售業相比傳統零售業最大的優勢，在于其價格以及購買便利上，當越來越多的IT從業者擠入這個隊伍，就等于給用戶更多的選擇，因而用戶心中的比價心理自然有了"發泄"的余地，為了購買到稱心的物品，越來越多的網上購物者會對各家網絡零售的相關商品進行價格比較，以及服務比較上。用戶的低價追求，使得網絡零售商披著高新技術的外衣也必須采取最原始的價格戰來招徠和挽留用戶。
曾經的卓越網和當當網就在"價格爭奪戰"中屢屢產生摩擦和沖突，當當網甚至推出"智能比價系統"，以實現同種商品價格始終處于比對方低一元的定價優勢上，經過當當的大肆宣傳和炒作，其實實在在影響了用戶的購物心理和購物習慣。
而這種價格上的"血拼肉搏"，已經讓網絡零售商在贏利的道路上"如履薄冰"，其利潤之薄可謂"吹彈可破"。
危機重重之第二重危機，則來自于比較購物網站的興起。
比較購物網站主要為網絡用戶提供了免費的網絡購物比較服務，通過這項服務用戶可以比較多家網絡商店的產品以及價格等信息。
由于越來越多的網絡零售商如雨后春筍般紛紛"落網生根"，網絡上的比價購物和現實中走店串戶般的比價購物已經相差無幾，用戶為了買到更便宜的商品，需要對所購買商品在各大網絡零售商網站上進行比較，這足以會打消用戶的購買積極性。
比較購物網站也就這樣應運而生，它正是為了減輕在網上商品比價過程中的煩瑣程序，以及減輕用戶的購物負擔而出現，從一誕生，其就受到了用戶和網絡零售商的"追捧"。網絡零售商可以通過這個平臺告之用戶自己商品的價格優勢，以達到打倒、打垮競爭對手的目的，這也正是為什么以及NexTag等比較購物網站都還是亞馬遜的合作伙伴。
目前，比較購物網站和網絡零售商間還算處于雙贏的狀態，我們知道，的營收主要來自于網絡商店支付的介紹費用以及其它通過獲得顧客的商品供應商支付的費用。
美國時間10月25日，通過首次公開招股便獲得了1.237億美元的收益，超過了此前的預期。
我們看到，比較購物已經從網絡零售商的背影中獨自走出，其已經借助自己處于用戶和網絡零售商之間的"和事佬"身份，運用"煽風點火"的手法，著實在兩者間謀的不少利益。這間接上都可能會給網絡零售帶來壓力，以及加劇網絡零售商間的"價格血拼"。
這是很明顯的，因為比較購物網站的存在恰恰會加劇網絡零售商之間的"價格戰"，它們的出現并逐漸壯大，對于網絡零售的價格戰猶如"火上澆油"，讓火焰蹦的更高。如果網絡零售商玩不轉"太極"手法，稍有不甚，其就可能會被自己所縱之火，燒及自身。
危機重重之第三重危機，則是用戶難以琢磨的消費心理。
我們無法得知如今參與網上購物用戶的平均購買次數有多少，購買商品的種類又如何。我們也無法統計那些注冊了的用戶有多少實施了網上購物行為。
但毋庸置疑的是，其中眾多參與網絡購買的，存在大量的為嘗試新鮮而進行網絡購買的用戶，也就是說，現在或經過很短時間就能根本上轉變用戶的購買心理，還真為時尚早。
顯然，我們的親身體驗并以及親眼所見，五一、十一黃金周，北京西單的人流逐年看漲，而那些傳統商家又利用打折對用戶"威逼利誘"，著實拿走用戶口袋中不少的錢，而這種誘惑還是跨地區，伴隨旅游高峰的不斷高漲，每個旅游的人都會象征性的買點東西作為旅游紀念。
如果說，用戶選擇網絡購物是因為其便利、省事的話，那么，用戶尤其是女性用戶身上所潛在的"試而不買"心理，網絡零售是無法滿足，而這種"試而不買"的結果是絕對會買的，所以，傳統零售對用戶消費心理的培養，也讓網絡零售的發展惑影重重。
另外，我們根據自己的購買經驗以及購買心理來看，網絡零售主要集中在書籍以及VCD等小件商品，大件商品的購買大多數用戶還是習慣去傳統零售店去購買。小件商品的低利潤率，再加上價格戰陰影，這都讓網絡零售商頭痛難忍。
危機重重之第四重危機，則是跨國的網絡零售商自身的全球收購行為。
恰恰是為了將自己的競爭對手消滅在搖籃中，甚至讓成為自己的贏利的工具，網絡零售商不得不展開跨地區、跨國界的收購并購行動。亞馬遜在中國對卓越的收購，則是最典型的。此番收購對于其抓住并占領中國網絡零售市場的意義是重大的，也給當當等其他中國網絡零售商帶來無比大的壓力。
目前的世界級現代企業，都將庫存管理視同為庫存在整個供應鏈的行為控制，并且將整個物流作為第三利潤源泉。尤其是在當今的買方市場大環境下，很多供應商為贏得客戶而采取薄利的銷售策略，如何節省整個物品流動環節的費用，減少不必要的資金占用和浪費，就成為整個庫存管理的根本目的。
二、庫存管理存在的主要問題
（一）庫存周轉慢
2013年，聯通華盛零售業務年庫存周轉次數僅為11次，遠低于先進同行年周轉 15 次，落后比例高達 36%。
（二）庫存貶值損失較大
由于手機更新速度快，產品周期短，以及手機行業串貨管理水平不足等原因，庫存手機均不同程度存在貶值跌價損失，企業庫存管理風險較大。
（三）存在一定部門主義障礙
日常庫存管理工作中，各單位庫存需求不完全一致，容易產生矛盾。總部采購部門希望大量采購，獲得最低價格，全部產品都想全國集中統一采購，但總部集采流程長，反映速度慢，無法快速滿足一線業務需求；省分銷售部門希望保持采購靈活性，以獲得當地廠家分部、國代商分部的資源支持；省分庫存管理部門希望保持最低庫存水平，以減少資金占用，降低庫存貶值損失；零售門店希望門店庫存豐富，不影響日常銷售。
（四）庫存管理不善
各省分公司庫存管理水平不一，缺乏一套有效庫存管理制度和監督機制，部分庫存管理人員業務水平不高，知識結構不合理，導致沒有合理劃定庫存管理警戒線，沒有定期清理長期積壓庫存，部分手機被門店違規拆包，導致手機因品相差而影響銷售等諸多庫存管理問題。
三、庫存管理提升策略
（一）ABC 分類管理策略
ABC 分類管理是按事物在技術或經濟方面的主要特征，進行分類排隊，分清重點和一般。企業庫存物資種類雖然繁多，但也存在重要的“少數”和不重要的“多數”這一規律，即少數庫存占用大部分庫存資金，而大多數的庫存僅占用極小部分的資金，利用庫存與資金占用的這種規律，將庫存物資按其占用資金的多少，依次將資金占用最多的物資劃為 A類，資金占用較多的物資劃為 B 類，資金占用少的物資劃為C 類，然后針對不同等級分別制定相應的策略。
（二）推動門店直供模式
實現各級總倉零庫存管理聯通華盛零售業務按總部、省分公司、地市分公司、門店建立 4 級庫存管理，總部集采商品要先通過總部總倉省分公司總倉地市分公司總倉門店，物流鏈條較長，嚴重影響物流配送效率。經統計，每月庫存中，有較大比例的庫存存放在總部總倉、省分公司總倉、地市分公司總倉，即降低了庫存周轉率，又增加了存貨貶值損失風險。要提升庫存管理效益，就必須最大限度降低各級總倉庫存，實現管理層級總倉零庫存管理。
1、要進一步挖掘專業物流公司配送時效，優化物流方案，改變采購貨物先到各級總倉，再層層分發配送模式，實現物流直送到門店。
2、要進一步優化采購模式，嚴格按門店需求采購。
3、進一步提升門店作業水平，加大門店庫存周轉管理和考核力度。
（三）建立健全庫存管理內部控制體系
首先，為規范經營管理，保證各項業務活動的正常開展，企業應根據有關法律、法規和各項規章制度，并結合自身的實際情況和管理需要，制定一整套貫穿于企業生產經營各層面、各環節的存貨內部控制制度體系，并不斷健全和完善其內部控制制度。其次，企業應組織全方位的培訓，使庫存各級管理人員除了具備必要的業務知識外，還擁有現代管理知識，通曉手機零售行業管理特性，不斷將現代倉儲物流理論應用到實際工作中，逐步實現庫存管理標準化。再次，要結合手機行業特性，進一步細化手機串號管理，實現手機串號實時進銷存管控，準確掌握每臺手機庫存狀態，制定嚴格的定期庫存清理機制、門店末端庫存日清日結等系列管控手段。最后，進一步理順公司各級管理單位績效考核體系，不應出現各單位嚴重矛盾的庫存管理思路，做到相互配合、相互監督控制，有效提升庫存管理水平。
四、小結
關鍵詞：VMI網上零售商選擇指標體系網絡購物
供應商管理庫存(vendormanagedinventory，VMI)是指供應商等上游企業基于其下游客戶的生產經營、庫存信息，對下游客戶的庫存進行管理與控制。供應商管理庫存是為了適應供應鏈一體化而出現的一種全新的庫存管理模式。
供應商該以何標準來選擇網上零售商，目前國內外還缺乏此類研究成果，結合我國網上零售商的特點以及VMI模式實施現狀的研究成果則更少，理論上的缺乏使得實踐難以有效執行。基于此，本文構建了網上零售商選擇指標體系，旨在解決理論缺乏與實踐亟需的矛盾，為供應商選擇網上零售商提供可參考的依據。
網上零售商選擇指標體系構建原則
全面性原則。網上零售商的選擇是一項系統工程，供應商評價指標體系應能全面、準確地反映供應商各方面的情況，并且能將每個評價指標與指標體系的總目標有機地聯系起來，組成一個層次分明的整體，以便反映評價對象的優劣。
代表性原則。由于供應商對網上零售商的選擇評價是對各種因素綜合進行的結果，涉及多方面的問題，若把這些問題都羅列進指標體系，既不可能，也沒必要。在充分反映網上零售商信息的前提下。所選指標應具有代表性，盡量避免各指標內涵重疊。
定性與定量結合原則，定性指標受主觀因素的影響較大，易產生理解偏差；定量指標對很多模糊指標不能很好地進行描述，兩者優勢互補，選擇指標體系應采用定性與定量指標相結合的原則。
VMI模式下網上零售商特征分析及選擇指標體系構建
本文選取我國網絡購物買家在購物網站購買商品種類，以及我國網絡購物賣家出售商品種類最多的前十三類商品作為調查對象開展在線調查。根據調查結果，分析了VMI模式下我國網上零售商的基本特點，并據此構建了VMI模式下網上零售商的選擇指標體系，簡介如下：
（一）市場能力
描述網上零售商開發市場的能力，間接體現了該網上零售商的業務能力及競爭實力，可通過市場控制能力和市場擴張能力來衡量。
（二）服務質量
網上零售商是接觸消費者的終端，VMI模式下，網上零售商服務質量直接影響供應商產品在消費者心中的形象。服務質量主要反映在商業信譽是否好，服務是否及時等方面，這些都會影響產品的銷售情況。商業信譽依附于商品交換過程中，是網上零售商和消費者之間發生的一種商業關系，在VMI模式下，網上零售商的商業信譽很大程度上反映了消費者對網上零售商的信賴程度。良好的商家形象為網上零售商鍛造品牌效應提供了強有力的支持，主要體現為顧客重復購買行為以及消費者對網上零售商服務的接受程度。網上零售商不再管理庫存，衡量網上零售商的服務響應有別于傳統零售商的數量響應和交貨時間柔性，主要體現在平均訂單等待時間和新產品信息更新速度等方面。
（三）經營環境
經營環境主要指網上零售商經營的電子商務平臺的質量，經營環境的好壞主要反映在系統可靠性、操作便捷性、溝通便捷性等方面，這些因素能顯著影響消費者對網上商店的系統質量評價，進而影響網上零售商的銷售業績。作為電子商務正常運作的技術支撐，交易平臺的系統可靠性主要包括支付技術的安全性，比如消費者在交易過程中都比較關心自己銀行賬戶的安全問題，以及信息的保密程度，一旦發現隱私保密度不高則會撤離該電子商務網站。可靠性還涉及交易信息的正確性，包括商品的數量、質量等，具體可用支付安全度、隱私保密度、平均技術錯誤率等衡量。另外，能留住消費者的網上零售商，其運行平臺必須操作便捷。度量操作便捷性的具體指標有：個性化欄目設置、方便有效的超鏈接、支付系統的易操作性等。網絡購物在我國還處于初級階段，很多消費者對網絡購物流程不了解，購物網站是否提供可視化的購物指南會影響該網站對消費者的吸引力。溝通是達成交易的必要環節，消費者在購物時是否能很方便地詢問產品的相關信息或即時討價還價等都將影響消費者購買決策。消費者的這些溝通需求是否能滿足采用溝通的便捷性來衡量。（四）內部特征
描述網上零售商的自身條件，其經營特征將影響供應商產品的銷售情況；合作特征關系到VMI是否能夠實施，反映了供應商實施VMI模式風險的大??；技術特征反映了網上零售商的經營效率；財務特征反映了合作風險大小以及發展潛力。網上零售商的經營在互聯網上進行，其員工的技術特征不僅能反映其店面的經營效率，更重要的是這是衡量其未來發展潛力和創新能力的一個重要方面。由于在VMI模式下，網上零售商不需要持有商品庫存和負責商品的配送，只需銷售商品和傳遞信息，因此對于網上零售商來說，應該重點考察其運營效率、償債能力和發展能力，主要考核指標（見表1）。
結論
本文在借鑒前人研究的基礎上，結合實際調查，分析了VMI模式下網上零售商的特征，并據此提煉出一套有效可行的網上零售商選擇指標體系。關于該選擇指標體系需作兩點說明：
第一，與VMI模式下傳統零售商選擇指標體系可通用的指標有：市場能力及其二級指標、服務質量及其二級指標、內部特征及其二級指標；需作修改指標有：刪除服務質量指標下的三級指標——退換貨費用分配方式、內部特征指標下的財務特征視具體情況應增加相關指標；VMI模式下網上零售商選擇指標體系特有的指標有：經營環境下的二、三級指標，傳統零售商是實體店形式，衡量其經營環境的指標與網上零售商完全不同。
第二，與非VMI模式下網上零售商選擇指標體系不同之處。本指標體系的全部指標都可應用于非VMI模式下網上零售商的選擇，不同之處在于各指標所占權重不同。但是，目前市場為買方市場，在非VMI模式下，網上零售商在零供關系中處于優勢地位，因而往往都是網上零售商選擇供應商，這種情況下有價值的研究則為供應商選擇指標體系的構建。
綜上所述，VMI模式下網上零售商選擇指標體系的提出豐富了網上零售商選擇方面的研究成果，同時為供應商企業在實施VMI時如何選擇合適的網上零售商提供了理論指導。VMI的應用在我國網絡購物中仍處于初級階段，隨著其應用的深入，文中提出的選擇指標體系需進一步修改和完善。
參考文獻：
1.鐘小娜.網站特性和消費者個體特征對網絡購物接受程度的影響[D].浙江大學，2005
1.1企業采購部藥品引進時同質化嚴重，并且針對市場淺在消費對象定向不清晰，形成一種商品業績突出，其他品種業績不盡如人意，那些部分藥品周轉率低，最后滯消成有效期藥品，這只是直接表象，間接表象為此類商品的周轉率不高，掩蓋了業績突出單品的貢獻值，導致采購方向決策失誤。
1.2季節性藥品采購時期與數量控制不到位。如夏季易重暑，大量購進藿香正氣系列產品，高溫期遠少于歷史同期，結果大量積壓成有效期藥品。
1.3對國家政令變化的反應遲鈍。近年來國家藥監部門加大了含麻黃堿類藥物的銷售數量，消費者在藥店可以隨便買到此類藥品的現象得以控制，其銷售量在零售藥店急劇下降。因此，仍按原計劃購進的大量含麻黃堿品種滯銷，成為有效期藥品。
1.4對藥品生產商的生產、營銷政策調整的應變能力低，廣告藥品購進未順應藥品廣告計劃。當今廣告效應普遍，老百姓用藥跟著廣告走。當生產廠家產品廣告效應明顯時，便大量進貨，現在藥品性能改良迅速，再加同業競爭激烈，同質化嚴重，一旦廠家出于成本考慮降低或停止廣告投入，百姓不再認可且購買力驟降，前期大量進貨滯銷后成為有效期藥品。1.5店鋪藥品品類管理與采購部采購結構不一致。門店作為銷售終端不僅要按計劃最大限度實現銷售額，而且要最低限度的存貨報損。如門店新張時，為了滿足店面陳列需求，增強顧客入店的視覺沖擊，需加大其庫存。正常營業后，由于前期市場調研與實際存在差異，未及時進行市場需求的跟蹤分析，藥品結構不合理，門店管理者又未與采購部及時溝通進行庫存退換調整，結果造成大量藥品成為有效期藥品而報損。
2.醫藥零售連鎖企業存貨管理存在的問題
2.1存貨管理的內部控制體系不健全，甚至缺失企業內部管理不善
企業內部缺乏存貨進、存和銷的制度和科學的核算工具。雖然企業設有內部控制機構，也配備了相關人員,但其職能嚴重弱化，內控人員的主要職能仍然是算、記、報,不能發現在采購程序運轉過程一些違規甚至于因無相關崗位間制衡而產生的舞弊，更不能根據企業財務信息正確評價內部控制形式可控下的實質是否可控,導致各級管理部門有恃無恐,趁機鉆了內部控制的空子，使存貨管理的內部控制流于形式，甚至瓦解。管理觀念落后，導致新興進、存、銷工具軟件的諸多功能未得到充分利用，更沒做到存貨財務管理工具與商品進存銷軟件的結合。例如:庫存軟件的數據海量計算與財務管理中存貨最佳庫存量的融合使用等。
2.2預算中存貨采購預算形式化
企業由預算生成的采購計劃因控制與考核不力，采購人員出現頻繁采購，未按批次、批量采購，盲目和沒有計劃的采購，會導致產品的積壓，然后通過配送中心分配到各個藥店，以分散中心庫的庫存壓力，但藥品的庫存量卻未隨時間的推移而減少，即使采購人員將此部分藥品進行了退貨處理，也忽視了存貨的成本和資金占用率，這就是沒采用單品品類合理庫存量的指標所致。應急性藥品采購流程凌亂，及時性差，有時候需求高峰后到貨造成堆積，有時候采購量又太少而需增加采購頻次，給存貨管理帶來很多不便。
3.醫藥零售連鎖企業加強存貨管理的方法措施
藥品是一種特殊商品，國家監管部門為加強對藥品的全鏈條管理，提高藥品流通環節的準入門檻，出臺了新版GSP，實現對其流轉環節的全程電子監管，確保藥品質量，提升全民用藥安全。與其他商品最主要的區別是有嚴格的效期規定，因此加強藥品存貨的管理也就顯得更為重要了，不僅關系到企業效益，更關系到企業的社會責任。
3.1以銷定采，發揮倉儲中心“蓄水池”作用
商品管理部直接控制采購訂單的生成。每月商品管理部門對各門店上報的有效期藥品月報表進行分析，根據企業自身實際定義滯銷藥品，要求采購部門對其停止采購，并直接加停購標識。若有特殊情況，經商品管理部門審核同意后方可取消停購標識。此方法將有效監控采購部門對已經形成滯銷藥品的再一次進貨，否則將增大低動率藥品的促銷壓力。對商品管理部已提出控制采購量的藥品，嚴格按存銷比進貨。尤其是對季節性購進的藥品、廣告藥品要嚴格按預算計劃和促銷方案進貨，并跟蹤銷售情況，及時與供應商協商因特殊情況造成商品退貨處理。采購部門如何及時準確的了解一線門店千差萬別的銷售結構，并將其轉化為適銷對路的采購訂單，倉儲中心的作用就開始彰顯，首先其向采購部門將各門店的商品品類和數量需求如是反饋，其次驗收核實實物與計劃的一致性，尤其對產品批次有效期進行重點審核，把住有效期藥品產生的源頭。質量管理部根據GSP規定，對供應商所提供的藥品有效期有嚴格的規定：對離效期還有6個月以內、6至12個月、12至24個月以及24個月以上來確定藥品購入時間距離有效期的時間間隔規定。倉儲中心驗收員按照以上規定對所有入庫的藥品進行驗收，杜絕效期問題藥品入庫。
3.2創建符合企業自身的ERP管理系統
企業要根據自己的需要，建立適用的存貨管理系統，以便可以實時、動態了解企業的存貨信息，提高存貨運營效率。以海典軟件為例，根據企業實際設定初始存貨單品上下限，使海典軟件自動生成周期采購量，實現形式上的智能補貨，包括銷售終端的子庫和倉儲中心的主庫，然后根據庫存做采購計劃。但還應綜合考慮，所以標準庫存與最小庫存的設置顯然非常重要，并須經常重新檢驗。下面推薦使用ABC法和EOQ法結合使用，這是藥店連鎖企業銷售特點決定的。全國百強醫藥連鎖企業前50名的單品品類均在1萬個以上，但這1萬種商品中20%的商品創造企業近80%的銷售額，甚至銷售前十的商品年銷售以百萬計。所以先采用ABC分析法進行分類，找出重點。A類品種少，金額比重大，約20%品種占金額比重80%；B類品種約15%，金額比重15%；余C類品種數多，但金額比重很小?？刂茙齑嫫鋵嵵饕刂艫類品種就可以了。海典軟件對此操作就很簡單了，但接下來需進行A類中的更重點商品進行EOQ法進行量化控制。
3.3加強存貨的財務成本控制
根據醫藥零售連鎖企業的特點，結合對存貨進、存、配和銷的過程進行期間劃分，計算最佳采購量，將存貨成本控制精細化和數字化。
3.4明確崗位職責，加強崗間制衡
企業應根據ERP系統設置明確的請購、購進、付款、銷售、收款、保管等崗位職責,有的崗位職責可能會交叉,需加強不相容崗位間的相互制衡并采取相應的防范措施，杜絕舞弊的發生。
4.總結
[關鍵詞]零售業;物流信息化;應用
我國加入WTO后,國外大型零售業加快進入我國市場的步伐,以收購、兼并、整合的方式進入中國的零售業。短時間內,我國的許多零售企業受到不同程度的影響,普遍出現年銷售額和利潤下降;少數零售企業更是陷入了經營困境,甚至因無法生存而遭淘汰。零售企業如何扭轉目前令人堪憂的現狀?根據我國加入WTO的承諾,在入世的第三年將全部取消零售業對外資特許經營的限制,國家為保護國內零售商業發展的緩沖期限已經逼近。如何迎接面臨的機遇與挑戰已經成為零售企業必須認真思考和解決的急迫課題。
為盡快地融入國際和國內電子商務的大環境,零售商可通過供貨商的產品信息平臺獲得產品的最新信息,然后通過交易平臺實現網絡下單,明確采購商品的名稱、型號、尺寸、花色、數量和價格等信息;生產商可以根據訂單做到按需生產和發貨。銷售商的銷售信息會通過網絡很快反饋給生產商。監控供應鏈每一個細節的商業數據變化,是任何一個企業經營者都不能忽視的問題。可以說為了最大限度地滿足消費者的需求,零售業必須構建一個龐大而又敏感的有機反應系統?；谶@樣的信息系統平臺,生產上不僅能夠做到零庫存,還可以及時調整產品方向,適應市場的不斷變化,以便能夠給消費者提供最合適的商品。
一、物流信息化的涵義
物流信息化,是指利用電子信息手段,尤其是利用互聯網技術完成物流全過程的協調、控制和管理,實現從網絡前端到最終客戶端的所有中間過程服務。具體地說,物流信息化是一個整合性物流管理平臺,它將產、供、銷各個環節中的信號、數據、消息、情況等通過信息技術,如條碼技術、電子數據交換技術、全球定位系統、射頻技術、地理信息系統等,進行系統的智能采集和分析處理,并配合決策支持技術,對企業物流系統中涉及的各個流通環節及部門進行有效的組織和協調,從而實現企業物流管理和決策的高效率和高質量,進而降低物流成本。
物流信息化主要表現為物流信息的商品化、物流信息收集的數據化和代碼化、物流信息處理的電子化與計算機化、物流信息傳遞的標準化和實時化、物流信息存儲的數字化,開創了配送優化調度、動態監控、智能交通、倉儲優化配置等新型的物流管理技術和物流模式。
隨著我國大型連鎖零售企業的規?；鐓^域發展,信息技術的應用廣度與深度不斷擴大,經營者開始考慮這樣的事情:如何與供應商共贏、如何培養忠實的消費群、如何用數據為企業的未來經營提出決策指導?在連鎖經營的推動過程中如何建立可復制的經營模式?等等。因此零售業信息化已不再局限于企業內部的進銷存管理,開始關注于影響它的兩大客戶:供應商及顧客。連鎖化的推行更使這些業界的管理者們認識到信息化不僅僅是硬件與軟件的集成,借助系統管理者們推動的是他們的管理模式,軟件不僅僅給應用者帶來效率,還承載著管理規范化的重任。這時的信息系統已不再是簡單的MIS概念了,它代表的先進的管理思想,擔負的流程標準化的重任,于是商業ERP(EnterpriseRe-soursePlanning)應運而生。高端商業ERP最大的價值是通過軟件將管理流程及管理規定固定在系統中,對每一個應用者而言是一個可重復的、在受控操作下可達到處理全部工作流目標的智能工具。其需求表現主要在于:多業態、跨區域、非對稱信息化的網絡集成、產品集成和應用集成。
二、物流信息化在零售業的應用——沃爾瑪全球采購中的信息管理
物流信息化提供了一套先進的、集成化的現代物流管理系統,通過對發貨倉庫和在途的庫存量進行及時監控、對運輸貨物在途狀況進行追蹤查詢、對物流運送各個環節實行自動報警機制并提高整個流程自動化程度,有效地實現系統之間、上下游企業之間以及資金流、物流、信息流之間的無縫連接;更好地協調生產與銷售、運輸、儲存等各環節的聯系;優化供貨程序、縮短物流時間及降低庫存,提高資金周轉率。
在物流信息化的推動下,當今國際零售業不斷擴大,尤其是連鎖經營迅速發展,出現了流通廣域化、店鋪復數化、商店規模大型化以及商品構成多樣化的現象。相應地,物流環節成為連鎖經營能否成功的關鍵因素。各大零售企業構筑自己富有效率的物流系統從事商品的調達、分揀、加工、在庫管理和進出貨業務。在軟件上,推進聯網化、條形碼標簽的導入及賬單等物流手續的標準化;在硬件配置上,推動分揀、檢查業務過程的自動化與機械化,以實現商品配送的計劃性與集約化,削減流通成本。
美國沃爾瑪1996年進入中國,截止2001年底總投資達到11億元人民幣,在我國共開設了19家門店,平均每家門店1.4萬平方米,2001年平均每店銷售額約3億元人民幣,平均毛利率為21.2%。沃爾瑪計劃2003在中國再開設7家新店,使在中國的連鎖店總數將達到35家;在以后5年內在中國開門店50家,每年在中國采購超過100億美元的商品。
在沃爾瑪全球采購中心,從第一次接觸供應商到售后退貨的處理完畢,一個完整的全球采購流程需要涉及多項針對供應商的考核和協作。從全球采購中心現行的信息管理系統可以發現,先進的信息技術在供應商的管理方面發揮了強大的功效。首先,沃爾瑪全球采購中心收集了豐富的市場信息和產品信息,這樣就使得供應商的選擇更加具有目的性和針對性。在與沃爾瑪全球采購中心合作之前,供應商需要提供一份供應商基本狀況表給采購中心的數據庫保存。這個表的信息為供應商的選擇帶來了方便。其次,供應商可以通過零售鏈接實時了解到自己的產品在沃爾瑪各個商店的銷售情況,達到供應商的自我管理。通過這個系統,供應商可以查詢到自己的產品在每個商店、每個時段(最細可以查到日銷售)、每個款式的銷售情況,并且可以將這些情況定期生成報告傳給供應商,甚至可以了解到其他供應商產品的相關信息。當供應商發現自己的商品快要缺貨時,還可以向采購員發出提醒訂貨的通知,化被動為主動。這種寶貴的市場信息不僅可以幫助供應商有效控制庫存和生產節奏,也給供應商開發新產品和調整產品戰略提供了依據。再次,通過對供應商數據的跟蹤和總結,沃爾瑪全球采購中心可以方便地提取各個供應商的驗廠報告、銷售記錄以及及時裝船率等重要信息。綜合這些寶貴的信息,可以對每一個供應商在各個項目上進行評分,從而為管理供應商提供了客觀依據,也加強了與供應商的談判能力。通過對供應商的評估體系,還可以挑選出合作順利、服務優良、產品暢銷的供應商作為公司的關鍵供應商;沃爾瑪公司可以對這些高水平的供應商采取更寬松、簡單的采購程序(比如:實行供應商質量自檢),甚至推行VMI的管理模式。這種方式可以建立供應商與零售商新的合作模式,密切與供應商的關系,達到降低供應鏈綜合成本的目的。
沃爾瑪擁有世界上最強大的物流運輸和分銷系統,美國本土的物流分銷系統使得沃爾瑪能在配送環節比競爭對手節省1%～3%的產品成本。在全球采購業務中由于涉及遠洋運輸,沃爾瑪采用了第三方物流的方式來完成產品從產銷地到海外的傳輸——選擇馬士基公司作為海運的合作伙伴。信息技術的應用使得沃爾瑪與第三方物流實現了無縫聯接,使得整個全球采購的供應鏈條順暢而緊湊。供應商可以事先依據零售鏈接的一個計算工具方便地計算出海上運輸日期,為買家進行采購決策提供方便。這個計算工具是由馬士基和沃爾瑪共同開發的,這種改進方便了供應商制作報價單,減少了很多不必要的與馬士基協商溝通過程。此外,在沃爾瑪核對供應商的裝船單、運輸提單等重要文件時,由于沃爾瑪和馬士基系統的聯網,船務協調員可以方便、快捷地核對文件。從而為貨款結算的順利、快捷進行提供了支持。
信息共享在全球采購中顯得非常重要,而沃爾瑪全球采購中心主要是通過強大的電子郵件系統和零售鏈接來實現信息的共享。首先,很多重要的電子郵件都需要抄送給相關的人員以實現信息共享;其次,有些特別有價值的采購活動可以在零售鏈接系統里的一個名叫“采購展覽”的地方進行公布,這個欄目可以同時被所有從事采購業務的人員看到,這樣的信息共享給全球各地的采購活動提供了極大便利。
中國企業必須尋求新的利潤增長點。當像沃爾瑪這樣控制了美國消費品市場的大零售商需要訂購某種商品時,可能有幾十甚至幾百家中國企業去爭取這份訂閱單,從而勢必加劇中國企業之間的價格競爭。上游商家的壟斷與下游加工企業的激烈競爭狀態,使下游的邊際利潤越來越小。其結果可能是,上游商家以最低的價格獲得最佳的商品。因此,中國企業依靠提升價格增加附加值或利潤的余地越來越小,中國企業應把增長點逐步轉向物流管理這一“第三利潤源”。
三、沃爾瑪全球采購中的信息化管理給我國零售業的啟示
我國零售業的信息化現狀正面臨著信息化水平低、投入小以及缺乏統一的信息化標準和規范等主要問題,這主要是由于我國零售業的信息化管理意識薄弱、缺乏內在動力以及資金缺乏等因素造成的。參照沃爾瑪全球采購成功實施信息化以推進沃爾瑪零售帝國膨脹的經驗,我國的零售業可以從中得到很大的啟示。
1.解決實際、追求實效的信息化方針。在具體的信息系統設計方面,我國零售企業應該借鑒沃爾瑪務實、追求實效的原則,抓住信息化的核心功能和主要環節,將有限的人力和資金投入到最需要的地方。目前我國零售企業在管理水平、企業規模、供應鏈管理和信息管理方面與國際巨頭都存在著較大差距。如何正確地利用自身的優勢,實施正確的信息化戰略,不斷確立企業競爭優勢,將是我國零售企業無法回避的關鍵問題。沃爾瑪全球采購中心的信息化發展歷程給我國零售企業的信息化建設提供了很好的參考價值。
2.加快解決體制格局,對零售業實行“三跨”重組與業務流程再造。優化配置、壯大規模、以規模性整合達到規模性營銷,是我國零售業應對跨國零售巨頭挑戰的根本出路之所在。國際零售企業組織結構的集中化,使得規模效益的優勢得以顯現。以現代物流為紐帶,集中批量采購、統一配送,從而降低流通成本獲得價格優惠,這就使它能以更低的價格吸引更多的消費者,并且能獲取更高的利潤。因此,通過連鎖經營共享廣告、信息、市場推廣、統一配送、經營管理模式等資源,進而降低流通費用和進貨成本,才能最終通過規模實現利潤的增長。與國外大型零售企業相比,目前我國的條塊分割、地方保護主義和隱性壁壘,違背了資源自由流動和合理配置的要求,阻礙了我國零售業加快市場化、提高資本集中度的步伐?！叭胧馈敝笙炔痍P,在賦予外商國民待遇的同時,不要忘記給予國內企業的國民待遇。應對商業資源實行“三跨重組”(即跨所有制、跨部門、跨行業),盡快形成規模巨大、實力強大、形象良好、連鎖型的重量級零售企業集團,使之成為與國外大型零售企業競爭的中堅力量。
3.大力發展現代流通方式,借助現代信息技術改造傳統企業。眾所周知,電子商務正隨著國際互聯網絡的延伸在世界范圍內向縱深拓展,其擴展的速度是驚人的!2001年世界電子商務交易額約為3940億美元,預計今后每年以100%的速度遞增。在世界電子商務浪潮的推動下我國電子商務也得到了快速增長。2000年6月,經國務院批準,中國電子商務協會正式成立,架起了國內外電子商務發展的橋梁,加快了我國電子商務的發展步伐。
我們必須正確認識電子商務的本質特征,理解電子商務發展對國家競爭力的重要作用。美國商務部1999年報告將數字經濟概括為兩個方面:電子商務和使電子商務成為可能的信息技術產業。電子商務對經濟的影響遠遠超過了它本身活動的價值。一方面包括零售業(BTOC模式)在內的企業利用電子商務,通過提供更透明的信息,增加商業機會,發展新型服務,簡化銷售過程,降低成本等活動,取得競爭優勢;另一方面,在產業鏈中,正是由于電子商務的廣泛應用,形成了對信息技術產業的強大需求和拉動力。就是說,電子商務成為了信息產業與整個新經濟發展的發動機。
4.建立專門的信息化隊伍。我國很多零售企業自身的信息化隊伍不強,缺乏專業的信息化人才,所以造成領導拍腦袋的信息化決策大量存在。這很容易使企業陷入信息化方向上的錯誤,不僅浪費了資源,又不能達到信息化的整體提升。若能建立自身的信息化隊伍,專門對企業的信息化發展進行戰略設計和具體策略安排,就能解決信息化盲目建設的問題。當前,我國應充分發揮政府的宏觀規劃和指導作用,鼓勵企業推進信息化與電子商務的應用,改善信息基礎設施等電子商務的外部發展環境,建立和加強信息安全保障體系、認證體系、信用體系,促進電子商務在零售業中的應用。
5.以物流信息化為主導對我國零售業進行標準整合。應強調我國零售商在兼并、聯合與重組過程中不能只進行簡單的做大,而是要進行一種標準整合。所謂標準整合,輸入的是一種規格和一種標準,用一方的標準整合另一方。根據國際零售業經驗,標準整合有五個條件。首要的是物流信息化,包括組織物流管理的經驗與流暢的物流運行,這是現代零售業的支柱。依靠物流渠道的暢通革新業務流程,削減無效中間環節,確保以低價格吸引消費者。第二是力量極強的銷售團隊,其作用是對銷售機構成功控制并進行消費者意愿調查及市場預測分析,這需要長期培養。第三是銷售機構,這包括怎樣設計銷售機構,怎樣采購等一整套機構運轉機制。第四是資金流的控制,國外大的銷售商,其現金流是全世界流動的,經過銀行的結算中心,采購流通的現金流非常好,資金的調撥運轉非常清楚,資金的使用效率也非常高。而且大的經銷商都有自己的銀行聯盟,所有資金結算都在它自己的戰略聯盟銀行結算,可以大大節約資金流。第五是品牌優勢,國外大的零售商都把最好、最前沿的產品展示給消費者,這些好的品牌對廠商有指導意義。目前,我國并不完全具備這五條優勢,我國的零售業從經營理念到行為規范、思維模式、業務流程都有待規范。
主要參考文獻
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關鍵詞：稅收管理流程再造征管改革信息化
一、流程再造理論的基本思想及其應用
（一）流程再造理論產生的背景
管理思想的創新不是獨立發展的，是建立在產業革命所提供的新技術基礎之上的。技術的創新，生產力水平質的飛躍，推動了對與之相適應的管理方法的思考，引發了管理創新。三次產業革命帶來了相應的管理革命。
以蒸汽機發明應用為標志的第一次產業革命，引發了以勞動分工、專業管理為主要內容的第一次管理革命；以電力的應用和汽車、飛機等發明為標志的第二次產業革命，引發了以全面質量管理、及時生產為主要內容的第二次管理革命；以計算機的大規模應用為標志的第三次產業革命，引發了以企業流程再造為主要內容的第三次管理革命。流程再造由曾任美國麻省理工學院計算機教授的哈默博士首次提出。1993年，他和錢皮合著《再造企業》一書，進一步掀起了一場世界性的再造運動。
（二）流程再造理論的基本內涵
流程再造理論是從企業管理開始的，要求對企業的流程、組織結構、文化進行徹底的重塑。哈默博士形象地闡釋為“打破雞蛋才能做蛋卷”，并將其定義為“重新開始”。對流程再造理論可作如下簡要歸納：
核心思想：通過對企業原有業務流程的重新塑造，借助信息技術，使企業由傳統的以職能為中心的職能導向型轉變為以流程為中心的流程導向型，實現企業經營方式和管理方式的根本轉變，最終提高企業競爭力。流程再造是一個持續改革、不斷完善的過程。
基本內涵：（1）充分利用信息技術，注重信息技術和人的有機結合，重新設計業務流程。利用信息技術協調分散與集中的矛盾，將串行工作流程改造為并行工作流程，盡可能實現信息的一次處理與共享使用機制。（2）建立面向流程的扁平化的組織結構，壓縮管理層級，縮短高層管理者與員工、顧客的距離，更好地獲取意見和需求，及時調整經營決策，改變職能導向下層次過多、效率較低的弊端。（3）運營機制以流程為主，以顧客為導向，突出全局最優，不是局部最優。（4）人員按流程安排，不是按職能安排，實施團隊式管理。（5）溝通突出水平方向，不是垂直方向。
二、流程再造理論對稅收征管改革實踐的指導作用
稅收征管改革作為一種管理變革，在尋求新的突破時需要科學理論的指導，流程再造理論作為國際最新的管理理論，在指導稅收征管改革實踐方面具有強大的生命力和廣闊前景。
（一）流程再造作為第三次管理革命，必然對稅收征管產生深刻影響
當前，稅收征管改革正進一步深化，作為執法管理的稅收征管與普遍意義上的管理具有共性。其管理手段和方法也受到信息技術發展的左右，其發展的戰略和思路也必然受到管理思想演變的影響。稅收信息化從無到有、從分散到集中、從單機運行到網絡運行，可以看出稅務部門對信息化的認識和實踐經歷了三個階段：第一個階段側重于微機的“機”，突出機器的功能，通過模擬手工提高工作效率；第二個階段側重于電腦的“腦”，自動生成報表資料，分析監控稅源、征管過程和征管質量；第三階段也就是現階段，由于網絡的發展，信息化成為稅收工作的“載體”，穿透行政管理層次，打破層級管理界限，使一些部門職能“虛擬化”，結果將帶來更大范圍的業務重組、機構重組、不同層級機構事權的調整以及職能實現方式的轉變，引發建立電子政府等社會性流程再造。
（二）流程再造給我們深化稅收征管改革帶來深刻的啟示
啟示之一：流程再造產生的背景與我們改革的背景一致，都是基于信息化。信息化具有穿透時空，打破行政層次和部門界限的功能，不僅帶來流程的改變，也為流程的再設計提供了支撐。我們應當運用流程再造理論，按照信息化的內在規律，對現有建立在計算機模擬手工操作、依靠紙質傳遞基礎之上的流程進行再設計，并建立以流程為導向的扁平化的組織機構，使之與信息化的要求相適應，充分發揮信息化的效用。
啟示之二：流程再造追求的目標與我們改革的目標一致，都是追求績效目標最大化，成本最小化。我們應當圍繞目標，在法律法規的框架內，清除無效管理活動，簡化管理環節，并優化組合。
啟示之三：流程再造以顧客為導向的原則與我們稅收服務的要求一致，都是著眼于滿意度的提高。同歐美政府再造一樣，在稅收工作中引入“顧客”概念，并以“顧客”為導向，將給我們帶來新的管理理念和服務理念，不僅可以建立起從“基本不相信納稅人”到“基本相信納稅人”的服務機制，讓納稅人在改革中得到實實在在的好處，而且將內部上下工作環節作為顧客對待，有助于解決征、管、查等協調銜接不暢問題。
啟示之四：流程再造涵蓋重組，但絕不僅僅是重組，也不是改良。流程再造本身是一套比較完整的理論體系，再造的不僅是流程，同時還有人員觀念、思維方式、管理習慣、組織結構、組織文化的轉變。我們用流程再造思想指導改革實踐，從流程著手，以流程為導向，著眼于流程和實現方式在更大范圍內、更高層次上的調整，不僅可以達到重組目標，而且帶來更深遠的影響，實現稅收管理質的飛躍。
（三）運用流程再造理論深化稅收征管改革的必要性
新一輪征管改革，無論是模式結構的科學性，運轉的效率性，還是監控機制等方面，都較舊的征管模式有很大進步，但依然存在一些問題：
1.目前的征管流程是基于傳統的手工征管方式設計的，信息化很大程度上仍模擬手工操作，信息流以紙質資料傳輸為主，層級多、環節多、重復勞動多，信息在傳輸中易于衰減、失真，效率低下。
2.組織結構呈層次狀，不必要的工作分配環節多，無實際意義的核批多，橫向聯系協作不夠。上級、下級單位職能部門配置基本相同，工作分配層層下達。許多常規事務都必須層層報批審核，影響工作效率，不僅納稅人不滿意，稅務干部也不滿意。實際上，大多數核批環節并不掌握更多信息，只起到“信息經紀人”轉手、傳遞信息作用，沒有形成信息增值。上下溝通基本呈直線型，部門界限明顯，導致橫向部門間信息相對封閉，本位意識強，協作意識不夠。
3.流程設計不合理?，F在的征收分局、管理分局按職能劃分，使得納稅人辦理稅收事宜時要在不同職能部門之間跑；即使征收、管理集中辦公的，納稅人也要在不同職能窗口之間跑，呈單點對多點形態。而稅務機關對納稅人卻是多頭找，呈多點對單點形態。如：稅務登記、一般納稅人認定、供票資格認定、征收方式核定等由不同部門、不同人員去調查，沒有很好地將這些類似活動整合起來。對納稅人基本信息重復采集、多次采集，不僅對納稅人形成客觀干擾，自身也形成重復勞動。
4.分權制約尚未到位，執法權力壟斷依然存在。征收、管理和稽查分離體現了系列間的制約，但管理分局、稽查局依然是集權形態。管理分局僅僅是將征收職能、稽查職能分離出來，管理人員仍然從事綜合性管理，還留有專管員的權力特征。稽查局雖然實行選案、檢查、審理、執行四分離，但僅僅體現在內部職能的劃分上。
可見，當前的稅收征管機構是職能導向型組織機構，底座龐大，呈“金字塔”型；按職能劃分事務和流程，導致環節過多、責任不明，與總體目標缺乏關聯度；并且以機構職能為中心配置相應的稅收征管流程，而沒有以流程為中心對整個稅收業務進行系統梳理、整合，程序復雜，手續繁瑣，征、管、查銜接不暢，納稅人感到不方便。
如何革弊創新，進一步深化征管改革？以前的改革往往偏重于局部調整，有頭痛醫頭之嫌。以流程再造理論為指導，獨辟蹊徑，會讓人豁然開朗、一目了然。
三、稅收領域流程再造的主要內容
根據流程再造理論和現代稅收管理的發展方向和要求，稅收領域流程再造應當確立的總體思路是：圍繞對內有利于提高效率、強化制約，對外有利于方便納稅人、稅源監控四大績效目標，堅持以流程為導向、提高納稅人滿意度、分權制約、團隊式管理四項核心為原則，建立符合稅收信息管理規律的稅收事務處理主流程，以稅收信息化提高流程運行效率，整合各類要素和資源，再造組織結構和管理運行機制。具體應當從以下五個方面進行再造。
（一）按照稅收信息運轉階段分析稅收業務基本活動，再造主流程
遵循信息管理的內在規律，結合稅收業務與納稅人的關聯度，識別稅收事務處理主流程是再造的第一步。
信息運轉分為三個階段，即收集、核實分析、增值利用。在考查流程必經環節時，真正影響運轉時間和信息傳遞質量的環節是“稅收事務處理流程基本單元”。對現有各個部門職能行使過程和各個單項事務的處理過程進行歸納，并忽略內部的、個別的、不常發生的管理活動后，我們可以把稅收事務清晰地抽象為咨詢、受理、調查、核批、評估、檢查、執行7個基本活動單元（見圖3），組成咨詢検芾項調查椇伺鷹評估椉觳闂執行的主流程（見圖4）。
從稅收信息的運轉階段看，咨詢、受理體現信息的收集，調查、核批體現對信息的核實分析，評估、檢查、執行體現信息的增值利用，這就構成收集椇聳搗治鰲增值利用的信息流。從征納雙方的聯接方向看，咨詢、受理、核批體現納稅人找稅務機關；調查、執行體現稅務機關找納稅人；評估、檢查體現國稅機關與納稅人的交互聯系，形成了受理服務椀韃楹聳禇評估檢查的工作流。（二）以流程導向代替職能導向，再造組織機構，整合人力資源
符合流程的組織結構才能保證信息的快捷傳輸。據此，目前需要對現有組織機構進行相應的調整。
1.進行地市級數據集中處理，實現征收部門職能的虛擬化。撤銷縣以下征收機構，原有征收職能上收到市局，其中數據集中是再造的基礎。
2.以流程為導向，將縣局原征收、管理、稽查機構整合為咨詢受理核批、調查執行、評估、稽查機構。各機構內原則上不再下設股室，代之以緊密協作、及時補位的團隊式組織。體現凡是納稅人到國稅機關辦事的，都由咨詢受理核批機構處理；凡是國稅機關找納稅人的，都由調查執行機構承擔；國稅機關與納稅人交互聯系的，設立評估、稽查機構。原稽查機構的選案職能由計算機系統和評估機構承擔，審理職能上收到縣局法規部門。
咨詢受理核批機構主要職責包括稅收咨詢，稅務登記，資格認定，受理，納稅申報，稅款征收，出口貨物專用繳款書開具，認證報稅，發票領購、繳銷、代開、監開，自印發票核批，稅收管理證明開具，防偽稅控系統發行。
調查執行機構主要職責是一般性調查，包括開業登記、一般納稅人資格認定、供票資格認定、個體戶定期定額、稅務登記、延期申報、民政福利企業年檢、稅種認定、企業所得稅征收方式、防偽稅控企業認定等調查；信息預警；涉稅物品收繳；催報催繳；漏征漏管戶、停業戶、非正常戶的巡查；涉稅文書送達；稅務稽查結論執行；稅收保全與強制執行措施實施。
納稅評估機構主要職責包括對評估對象的約談、評定處理等；審計性調查，包括按賬征收戶注銷登記清算、企業所得稅稅前扣除項目的調查、超稅負返還調查等；增值稅專用發票日?；?；稅收計劃的制訂與落實；稅源調查與預測；欠稅管理；重點稅源管理。
稅務稽查機構主要職責包括稅收檢查，增值稅專用發票協查。市稽查局還應負責一般案件審理。
3.引入能本管理理念，結合干部能力特點和崗位能力需求，合理配置咨詢受理核批、調查執行、評估、稽查機構人員，做到人盡其能，能盡其用。基層領導可從大量日常事務中解脫出來，工作重點向計劃、組織、協調、監控、考核、狠抓落實轉移。
（三）面向流程，再造銜接協調高效的運行機制
流程的跨部門特性和信息技術的穿透時空功能，要求我們改變傳統的管理理念、工作機制和運作方式，以流程管理信息系統為依托，以主流程整合各個子流程，并建立與之相適應的運作方式、控制體系、績效管理體系，營造規范高效、具有持續改革能力的運行環境。變任務式分項處理事務為按活動單元集中處理事務，變納稅人與稅務機關一點對多點的管理服務為點對點的管理服務，變信息的部門間傳遞為流程的環節間傳遞，變縱向層級控制為主為橫向過程控制為主。不論哪一環節接收工作任務信息，相關工作即會通過流程啟動。
1.以主流程整合各個子流程。
把縣局機關、原管理分局核批事項推向前臺，使咨詢、受理、核批活動集中到一個辦稅服務廳辦理，使辦理涉稅事宜的納稅人與國稅機關單點接觸；具體行政行為在不影響分權制約的前提下能歸并的盡量歸并，同時調整部分活動先后順序，簡化管理環節和表證單書，可以較好解決納稅人反映比較強烈的多頭跑、多次跑問題。
在辦稅服務廳設置綜合服務崗或主題服務區。在縣局辦稅服務廳，取消窗口間的職責界限，設置“綜合服務崗”，每個窗口都可為納稅人辦理咨詢、受理、核批等各項辦稅事宜；在地市級的市區辦稅服務廳，根據納稅人辦理涉稅事宜頻度，可設立發票服務、綜合服務、出口退稅和自助服務4個“主題服務區”，解決以往辦稅服務廳分工過細、忙閑不均的問題。
整合歸并調查、執行活動。按調查性質和業務難度，將調查分為一般性調查和審計性調查。在分類歸并調查活動的同時，對辦理開業登記的納稅人一段時期內可預見的需調查事項，即使其暫未申請，也一并進行前置調查。將開業登記、一般納稅人資格認定、供票資格認定、個體戶定額核定和所得稅征收方式核定等多項調查業務合并，一次到戶采集。同時，納稅人在一定期限內申請這些事項時，辦稅服務廳可以即收即辦。將催報催繳，巡查，涉稅文書送達，稽查結論執行，稅收保全與強制執行措施實施等項執行活動歸并。鑒于審計性調查與納稅評估關聯較大，可將這項職責歸并入納稅評估機構。
清除非法定管理環節，同時簡化部分事前審批，強化事后管理。以往，基于自身控管需要，許多常規事務都要層層報批審核，設了一道又一道關口，給絕大多數遵紀守法的納稅人帶來麻煩，客觀上形成“一人得病，大家吃藥”的狀況。如開業稅務登記，只要納稅人申請資料齊全、合法，受理部門可先行發證，然后將相關信息傳遞給調查部門進行事后調查，環節可大大減少。
2.具體界定流程啟動方式和運行方向。以行政主體能否主動實施行政行為為標準，行政行為可分為依申請的行政行為和依職權的行政行為。據此，可將稅收事務處理子流程分為依申請啟動的流程和依職權啟動的流程，同時要轉變管理理念，尊重納稅人基本權利，實行無依據不檢查，無異常不約談。
依申請啟動的流程是由納稅人申請啟動，一般可分為三類：一類是受理即辦，在納稅人手續完備的前提下，由受理崗直接核批辦結的事項，可分為直接受理核批流程（如發票領購、代開、監開等）、調查前置受理即辦流程（如一般納稅人預認定、正式認定等）和調查后置受理即辦流程（如開業、停業、變更稅務登記等）；另一類是受理轉調查，指受理后將一般性調查事項轉調查機構，或將審計性調查事項轉評估機構進行調查核實，再回復給受理崗核批的事項（如供票資格、定期定額、所得稅征收方式核定，稅種認定，延期申報、按賬征收戶稅務登記注銷等）；再一類是受理轉調查轉核批，指受理后將一般性調查事項轉調查機構，或將審計性調查事項轉評估機構進行調查核實，再上報地市局（含）以上國稅機關核批，由地市局直接回復受理崗的事項（如自印普通發票、開票限額百萬元以上（含）防偽稅控企業資格認定、超稅負返還，稅收優惠審批等）。
依職權啟動的流程主要由稅務機關針對未按規定辦理涉稅事宜的納稅人強制啟動。一般分為三類，即由調查執行環節直接啟動；由調查執行環節根據數據處理結果啟動；由評估環節根據數據處理結果啟動，直接流向納稅人或轉稽查。
3.構建系統控制體系，強化內部管理和稅源監控。流程再造后，組織機構、工作職責都發生了根本性變化。管理層級減少，部分事務性審批環節簡化，有的事前審批改為事后強化管理等等，此時，強化對內對外的管理和監控是關鍵。
一是分析控制。對內，通過程序檢測、人工提取分析，定期發送結果，監控考核兌現，同時反復檢測分析，跟蹤監控整改情況，規范、制約操作行為和執法行為。對外，建立監控指標體系，篩選、比對、分析納稅人涉稅數據信息，從不同角度、不同層面監控納稅人經營、核算、納稅情況，實現征管信息系統、金稅工程系統和網上申報系統數據的有效比對。根據整體管理需要，分析宏觀稅負，分析地區、行業稅收指標，查找征管薄弱環節，有的放矢地規范征納行為。
二是標準控制。運用知識管理理論，集中專家智慧，制定規范而又可以通俗化解讀的作業標準體系，明晰作業權限、內容、方法、時限和流向，實現顯性知識和隱性知識共享。將個體的直接管理經驗變成全體干部的間接管理經驗，把稅務干部因業務水平不高、經驗不足導致的管理能力不強的問題減小到最低限度。
三是智能控制。智能控制就是利用計算機系統對征納行為進行自動控制。將一些作業標準、程序，特別是其中的一些核批標準通過計算機固化設定，拒絕違規的操作行為、執法行為。同時自動記錄過程，明晰責任流轉，減少過程中的人為因素影響，制約了受理、核批事務集中辦理可能帶來的隨意性，強化計算機智能控制。如在個體定額核定上，系統自動對應行業、路段的標準定額和各因素影響權數計算定額，核批人員只能在系統允許的浮動幅度內進行人工判斷，超過浮動幅度的必須說明原因。又如在供票資格認定上，系統自動根據納稅人領票、銷票數量與頻率，實時調整每次購票量。
四是流程控制。也就是流程之間的關聯控制。流程再造后，流水線式的作業模式，將流程中上下活動單元之間、上下環節之間的承接關系、遞延順序和時間質量等要求寓于工作流中，形成了互相協作、互相牽制的格局。
五是柔性控制。根據稅收管理活動的實際情況和需要，組成臨時性的組織，對稅收征收管理活動的某一階段或某一部分進行檢查，以查找、糾正工作中的不足所形成的控制。如：對內組織的執法檢查、隨機抽查等；對外組織的漏征漏管戶巡查、上級布置的專項檢查等。
4.以整體價值創造為導向，實施績效管理，激發組織活力。以往，衡量績效的標準是工作時間或工作量。實際上，這種衡量標準是不盡合理的，因為其績效與整個流程的績效是不成正比的。應當通過建立TAU（稅收活動單位）績效管理體系和組織評價體系，使個人目標與組織目標高度關聯，使每名干部都成為組織中一個活動單位，即TAU，人人代表組織形象，人人都對績效目標負責，激發個體、群體奮發向上的活力。可為每個TAU設置三張表：《TAU工作日志》、《TAU績效表》、《TAU收益表》。《TAU工作日志》以系統記錄為主，輔以人工記錄和領導確認，詳細記錄個人每天工作內容。《TAU績效表》將組織目標分解成與個人相關的績效目標?！禩AU收益表》將工作績效與個人每月的工資、獎金掛鉤。讓TAU實行自我管理，使每個干部成為自主自覺的“創造主體”，而不是被動的缺乏活力的“任務受體”，充分滿足其實現自身價值的需要。
5.建立流程管理信息系統，拓展信息增值應用空間。信息化建設與征管改革是相互依存、互為前提的，流程再造以信息化建設為基礎，也開辟了以流程為導向加快信息化建設的思路。信息化是流程再造的直接動力，也是實現流程再造目標的重要手段?？梢哉f，沒有信息化，流程再造是不完整的，甚至是不可能的；沒有流程再造，信息化是不徹底的，也不可能實現真正意義上的信息化。建立流程管理信息系統是世界上實行成功再造的通行做法。目前，稅務系統正面臨稅收信息系統一體化建設的任務，無論是CTAIS設計或是金稅三期開發，都應當以科學合理的流程作為基礎，并且兼有流程管理信息系統的功能，支持科學流程的暢通運行，體現先進的科技手段與先進的管理理論有機結合，實現真正意義上的“科技+管理”。
流程再造是一個永無止境的過程，是一個螺旋上升的閉環?？梢韵嘈?，流程再造作為稅收征管改革的新思路，將對未來的稅收工作產生積極而深遠的影響。
參考文獻
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關鍵詞：連鎖經營自有品牌企業文化經營控制
我國擁有世界上規模最大、發展速度最快的零售市場。從2003年上半年社會消費品零售額增長的勢頭看，整個零售市場目前仍處于良好的發展態勢之中，2003年第一季度全國社會消費品零售總額為10035億元。據專家預測，這種趨勢在未來相當長的時間內仍將成為我國零售市場的主要特征。但由于外部環境及零售多業態競爭的影響，百貨零售業的發展舉步維艱，銷售額和利潤逐年下降。目前我國新興零售業態還處于起步階段，百貨商店作為城市的窗口、商業發展程度的標志，其在零售業中的地位仍無以取代，百貨業在相當一個時期內仍將是零售業的主體。為此，百貨業自身應在經營管理和經營理念上都要進行一定程度的調整，以適應新的市場形勢和新的零售環境。
實施連鎖經營，實行強強聯合
連鎖經營，其實質是把現代化大工業、大生產的組織原則應用于商業流通領域，達到提高協調運作能力和規模效益的目的。其特點是：規?；洜I，采購成本低、管理規范化和專業化、經營方式簡便和抗風險能力強，因而連鎖經營具有強大的生命力，成為當代零售業發展的主流。在西方發達國家，連鎖經營幾乎已為所有零售業態作為組織形式所運用。從國外企業的發展過程來看，百貨商店主要是依托超大型的百貨企業集團，以強大的規模優勢與超級市場等新型零售業態競爭。對我國的百貨零售企業而言，經營規模的擴大，不應以單純追加新的投入為主，而應在保持適度投入的前提下，打破地區、部門和行業的限制，實行百貨零售業的強強聯合，以提高企業的組織化程度，擴大企業規模，發展百貨連鎖應成為百貨業發展的一種重要選擇。
連鎖經營是我國百貨零售業提高企業管理效率、降低經營成本、提高經濟效益的最有效途徑之一。我國零售市場主要存在兩個問題：一是商品供過于求。二是零售企業供過于求。在這種市場態勢下，我國零售業要想在經營方面有所發展，必將面臨三大困難：一是想進一步擴大市場占有率已十分困難；二是想不斷擴大商品銷售額已十分困難；三是想通過提高商品銷售額來取得好的經濟效益十分困難。從國外大量的經驗看，解決這些困難的最有效途徑只有兩個：一是提高零售企業的管理水平，二是提高零售企業的規?；洜I水平。
連鎖經營方式是提高零售企業管理水平和規模化經營水平的最有效的零售企業組織載體。連鎖經營可以有效而迅速地提高規?；洜I水平，提高市場占有率和商品銷售額；可以大大提高零售企業的管理效率，降低經營成本，減少單位商品價格中的費用比例，提高企業的經濟效益。
連鎖經營的核心是集約，實行統購分銷，對大中型百貨商店搞連鎖經營，當務之急要解決分散進貨問題，要從分散采購到集中統一采購，從進銷合一到進銷分離。對已解決店內集中進貨的企業，要積極創造條件，加快實行連鎖經營和集中供、配貨。作為傳統的大型百貨零售企業，都有著很高的信譽優勢。
創立商場自有品牌
我國大型百貨商場歷來習慣于“為人作嫁衣”，經營的都是制造商的品牌，曾為一些制造商培育出一個個名牌商品。但屬于自己的自有品牌卻幾乎沒有?，F代零售業的競爭非常激烈，企業要抓住顧客，就要突顯自己產品與別人產品的差異性，充分利用自身的無形資產，開發自己獨有的商品，創立他人所沒有的品牌，逐步形成自有商品的特色，以此提高對顧客的吸引力和市場競爭力。
目前，我國的百貨零售店經營著大致相同的產品，提供著幾乎雷同的服務，缺乏個性經營行為，使百貨零售業沒有經營特色，要么隨波逐流，要么被動適應市場，以不變應萬變，千店一面，驚人的雷同，使消費者失去了購買欲望，百貨業失去了市場，難以確立起自身的競爭優勢。百貨零售業競爭的個性化，一般只限于商業企業本身的服務態度、服務設施、便利設施等方面，其實這只是營銷的配套條件而已，它們營造的只是一個營銷氛圍，缺乏最根本的實質——品牌。品牌按傳統的看法只是制造業的專利，零售企業在實際的經營活動中，更多的是側重于兩方面的動作：一是注重“名店效應”，即通過“名字號”、“老字號”所形成的對顧客的吸引力來穩定和擴大市場；二是注意進貨品牌的聲譽獲取商業利益。這就是商業企業所稱道的“名優產品”為特色，實際上依賴于名優產品生產企業，長此以往，使商業失去了持續發展的后勁和動力。
目前，我國總資產在10億元以上的百貨零售企業有10余家，利潤5000萬以上約有20余家。許多大型零售企業不僅在當地家喻戶曉，而且在全國也相當著名，如北京王府井百貨大樓、上海一百等。這些幾十年老店的商譽是他們啟用自有品牌最寶貴的財富和最根本的條件，因為零售企業較高的商譽可以給消費者以品質保證，極易被消費者認可。百貨商場可以先在家庭日用品、文具、內衣、針織服裝等商品上推出自己的品牌。
創立以人為本的企業文化
“企業文化”是指可以對消費者及企業員工產生連續影響的一種經營文化。企業文化包含這樣幾個內容：企業的形象宣傳、企業的服務質量、企業商品的定位及對企業的管理。比如上海的太平洋、百盛，杭州的杭州大廈，銀泰百貨等商業企業，都是典型的潮流式服裝在引導消費者的穿著習慣。在企業的形象宣傳中，要避免單純意義上的為了促銷而不斷搞的打折活動，每次活動也不應該是由廠商的品牌宣傳占主導地位，而是企業文化的一種宣傳和引導，品牌宣傳和促銷打折只是企業宣傳和活動中重要的幾個環節。服務質量是企業的生命，由于現代百貨商店有良好的購物環境，因此配備的人員應該具有較高素質。無論是企業的管理人員、營業員或是收銀員，都應該受到本企業文化的培訓，清楚自己在這個崗位上應該做些什么。商品定位也是企業文化的一種，商品定位應該面對主要消費群體。企業決策者需要每時每刻關心消費群體對自己商場的定位，應盡量順著顧客認同的方向去改變自己，更換商品檔次的比例，使主力消費者有更大的選擇度，創造更高的利潤空間。其中最關鍵的：一是策劃好企業的形象工程；二是建立起以人為本的企業文化。
策劃企業形象工程。企業形象工程是指企業通過自己的產品和服務，將自身的文化內涵展示給公眾，使社會公眾和企業員工對企業得出一個整體印象和綜合評價。從企業文化的角度可將企業形象分為有形形象和無形形象兩大類，有形形象包括企業的外觀形象、產品形象、員工行為等，無形形象包括企業的精神風貌、信譽和社會責任心等。
建立起以人為本的企業文化。以人為本的企業文化強調以人為中心的管理，即尊重人、理解人、關心人、依靠人、發展人和服務人。通過對人的有效激勵來充分發揮人的主動性、積極性和創造性，以最大限度地挖掘人的潛能，來更好地實現個人目標和組織目標的契合?，F代營銷理論強調如何保留顧客，留住顧客等于擁有了企業未來的利潤來源。留住顧客的關鍵是使顧客滿意，而要使顧客滿意就必須首先使為顧客提品和服務的員工滿意，不滿意的員工是企業留住顧客的最大障礙。因此獲得顧客滿意直至保留住顧客的關鍵是企業內部員工的滿意。而滿足員工需求是獲得員工滿意的必由之路。企業只有樹立以人為本的企業文化，才能真正做到將人放在管理的中心地位，關注員工的需求，直至滿足員工的需求。
塑造以人為本的企業文化，一是要通過企業目標管理，使員工明確奮斗目標，激發競爭的心理，產生前進的動力；二是要通過宣傳教育，使員工認清自己工作的價值和自身存在的價值，從而熱愛企業和本職工作，煥發更大的工作熱情；三是要通過尊重、理解、關心人，使員工親自感受到企業領導的信任，激發員工的主人翁責任感；四是要通過召開評獎頒獎會議，建立榮譽冊等形式，滿足員工的榮譽感，以鼓勵先進，鞭策后進；五是要通過建立各種活動來滿足員工的各種興趣和需要，調動員工的積極性；六是要利用各種物質手段來滿足員工的物質需求，以達到員工心理上的平衡，只有這樣，才能形成團結、和諧、文明的企業心理環境和企業文化環境。
采用信息化管理，加強企業經營控制
在百貨企業中，經營控制主要是進銷分離、廠商的控制兩個方面。在當今我國的零售市場上，跨國商業資本的優勢不僅僅是規模大、成本低，而在于其全面監控采購、儲存、配貨、運輸、銷售、服務等經營環節的高效、靈敏的信息指揮系統。因為在日益激烈的市場競爭中，產品質量好、價格低、適銷對路已不再是成功的秘訣，高效率的信息系統和組織能力才是構成現代零售商真正的核心競爭力。只有這樣，才能加強物流與銷售在時間、空間上的聯系，盡可能減少存貨，使盈利能力得以大大提高。
作為百貨零售企業，其核心競爭力不是服務，不是所謂的“豪華購物環境”，而是成本，優質低價的商品才是競爭中永恒的源動力?，F代零售業已充分市場化、透明化的商品價格使零售企業唯有更多地降低成本，才能爭取盡可能大的利潤空間。降低成本并不是以犧牲產品品質和減少服務為代價的成本控制，而是要摒棄在超豪華裝修上不惜血本或以打“價格戰”來過渡促銷的做法，而是最大限度地將資源用在實處——能創造顧客滿意一切必要之處和重要之處。
跨國商業資本的另一優勢是其遍布全球的采購、儲運、銷售系統。依仗這一優勢，跨國商業資本可在全球范圍內組織原材料采購、加工訂制、產品購進以及對資金、人員、設施、信息、技術、專利等商業資源的再配置，使其商業資源在最廣闊的領域內，最大限度地提高使用效率。
加強企業經營控制先從采購工作做起。沃爾瑪的供貨商對于沃爾瑪的壓價手段常常嘆為觀止，但實際做法卻很簡單，對于采購人員有一系列詳細的制度規定，例如，采購人員的差旅費規定，旅費自付，不吃不拿，不要供貨商的一分錢。采購員定期輪換，甚至規定除辦公室外不得約見供貨商，在辦公時約見供貨商等具體要求。而我國國內相當多的商場采購人員存在對供貨商的吃、拿、要現象的“中國特色”。
低成本一直被認為是零售業的核心競爭力之一，因為低成本能轉化為集客力，零售企業只有低成本運行，才能以低成本支撐低價位，最終給消費者帶來實惠。要實行低成本進貨，低成本占用資金，低成本管理，必須要用新的理念、新的技術、新的手段達到這一目的。迄今為止，中國零售業還未充分認識到信息、知識在零售運作中的地位，百貨商場也未在貨架管理等方面利用信息、技術作支持，這正是外資零售業競爭優勢的主要所在。全美最大的零售商沃爾瑪公司，在利用信息技術方面堪稱一流，各個商場有關顧客的購物習慣通過衛星傳輸到各地商場的經理那里，經理們通過電視會議對購物習慣進行分析，再及時地傳達到商場的全體員工那里，這種信息技術支持的后勤管理系統使沃爾瑪脫穎而出，成為世界零售業的巨頭。因此，廣泛利用信息技術已成為零售業取勝的關鍵。
總之，百貨業這一零售業態有自己的獨特性，但不斷創新永遠是這一業態生存的靈魂，發展的動力。
參考資料：
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論文關鍵詞：我國流通服務業自主創新問題研究進展—基于中國期刊全文數據庫的調查
黨的十七大報告明確提出要發展現代服務業，提高服務業比重和水平。現代流通服務業作為現代服務業的重要組成部分，不僅可以帶動現代服務業的發展，而且可以促進國民經濟總體發展，對于社會就業、國民福利及城市發展也有著重大貢獻。[1]改革開放以來，我國流通服務業雖然獲得了巨大發展，但是“還不夠快”，并且流通產業集中度低，流通費用高，流通方式陳舊，商業網點布局不合理，流通企業核心競爭力普遍缺失等一系列問題依然存在。流通服務業發展的滯后，帶來了全局性的不良后果，如制造業資本周轉和經濟節奏放緩，城鄉居民消費受到非收入方面嚴重制約等。[2]尤其是近年來，隨著流通服務業對外開放程度的提高，外資在中國流通領域的加速擴張企業管理論文，已經使缺乏創新能力的本土流通服務業遭遇嚴重威脅，而且容易引發政府調控能力弱化、上游產業失控，導致國家經濟安全等問題。[3]在這樣的背景下，中國流通服務業的發展面臨復雜而嚴峻的形勢，如何實現我國現代流通服務業又好又快發展已經成為關乎國家發展全局的重大戰略問題。黨的十七大高度重視自主創新，為我國現代流通服務業的發展提供了新的思路。但是恰恰當前我國流通服務企業自主創新能力普遍缺失，這和該領域理論研究嚴重滯后有密切關系，已經嚴重制約著流通服務業的可持續發展。提升自主創新能力，已成為我國流通服務業在激烈的競爭環境下生存，打造并保持可持續競爭優勢的唯一砝碼。在這樣的背景下，我們嘗試著對國內學者在流通服務業自主創新領域的研究成果進行歸納總結，并梳理分析其理論脈絡，以便更好的了解該領域研究進展和尚未解決的問題，為流通服務業自主創新的理論研究與實踐發展指明方向。
“自主創新”是我國在特定歷史背景下提出的新概念，路風將“自主創新”界定為一個企業或者一個國家堅持技術學習主導權，并且把發展技術能力作為競爭力或經濟增長動力主要源泉的行為傾向、戰略原則和政策方針，但是他也指出世界上不可能存在“不自主”的創新。[4]事實上，對流通服務業自主創新的研究可以追溯到關于服務業創新的研究上。鑒于國內流通研究領域單純以“自主創新”命名的研究成果非常罕見，我們在研究中將流通服務業及其所包含的四個子行業（零售業、批發業、物流業、餐飲業）創新的研究成果均視為研究對象。
二、研究方法
中國期刊網是我國最大的全文現刊數據庫，是目前世界上最大的連續動態更新的中國期刊全文數據庫，其收錄的核心期刊對行業的研究現狀很據代表性核心期刊目錄。本文通過以下方式對我國流通服務業自主創新的文獻進行檢索，具體包括：（1）在中國學術期刊網絡出版總庫上，搜索篇名中含有“創新”，同時
摘要中含有“流通”、“零售”、“物流”、“批發”、“餐飲”“飯店”、“酒店”、“商業”、“商店”的文章，期刊年限選擇2000-2009年，來源類別選擇核心期刊。（2）剔除其中的書評、新聞、會議等非學術論文，并且剔除文章核心研究內容不是流通服務業創新的以及部分非代表性的期刊（如《特區經濟》等）上的論文。按以上標準，共得到論文樣本330篇。（3）分別按照三個標準對論文樣本進行分類，即按研究主題進行分類、按年份進行分類、按流通服務業中零售、物流、批發和餐飲四個子行業進行分類。根據以上三種分類，本文從三個視角對流通服務業自主創新研究現狀進行了分析（圖1）。
圖1 分析框架圖
三、文獻回顧與分析
(一) 研究主題分析
以研究主題為標準，我們可以把研究樣本劃分為9個研究主題，分布結果顯示研究最多的是綜合創新，即涉及非單一創新維度的研究，共105篇；其次是流通模式創新，共55篇；再次是組織創新（以業態創新最多）企業管理論文，共40篇。
1. 綜合創新。該部分共105篇文章，涉及流通服務業戰略創新、價值創新或體系創新等許多摘要用時間消滅空間。[7]
2. 組織創新。該部分共40篇文章，很多文章在充分分析我國流通組織存在問題的基礎之上，從不同角度提出了流通組織措施的對策。關于我國流通組織的現狀，主要觀點認為我國流通組織規范化、組織化程度較低；管理手段、管理技術和管理水平落后；增長模式仍屬于粗放型；專業化分工協作水平低，各自盲目發展；流通組織間的競爭仍停留在低水平的過度競爭，且競爭不充分和過度競爭并存。[8]孟鐵和張殿波總結了流通產業組織優化的政策選擇，即堅決打破行業壟斷、部門分割和地區封鎖；制定適度市場壁壘政策；流通產業有效競爭政策；制定跨區域集團化的催化政策,以培育一批現代大型流通企業。[9]關于組織創新研究最多的是業態創新，如李飛認為零售業態的構成要素就是零售營銷中產品、服務、價格、店址、環境和溝通6個組合要素，并在此基礎上設計了零售業態創新的路線圖，6個要素中24個細節維度的組合變化就是零售業態創新的具體內容。[10]此外，還有一些研究涉及了農產品流通組織的創新，如馮邦彥和段晉苑提出通過建立專業運銷合作組織改革現行的生豬流通制度的建議。[11]
3. 流通模式創新。該部分共55篇文章，研究內容比較分散，包括生產模式創新、商業模式創新、物流模式創新和渠道模式創新等，表明我國的流通模式在許多方面還存在著急需解決的問題。如于奎和文啟湘分析了批發商業模式存在的問題，并提出批發商業發展模式創新可以通過推進供應鏈管理模式，積極探索電子商務批發交易，向現代物流中心過渡以及發展規模經濟等途徑來實現。[12]
4. 營銷創新。該部分共29篇文章,主要集中在零售和批發上面，大都從企業營銷手段中存在的具體問題入手，探討了如何創新改進營銷方式。很多學者強調零售企業營銷創新是提高企業競爭力的正確選擇。[13]范增認為營銷創新是連鎖超市在激烈的市場環境下，能持續、穩定的發展的必然選擇，營銷方法的創新應包括綠色營銷，情感營銷和導入CIS推廣形象營銷等方面。[14]
5. 技術創新。該部分共24篇文章，主要研究了技術創新對流通服務業的重要性，如何進行技術創新等。如張宏以產品生命周期理論為基礎，提出了改進的A—U模型，流通產業的升級可以是跳躍式的，發展具有可跨越性的，而這都是由又是由技術創新的跳躍性所決定的。發展我國流通產業應從宏觀層面加強技術創新的政策地位，強化對加快發展現代流通產業的政策支持，積極引導第一、第二產業參與流通技術創新，提高流通企業對流通技術的認知和掌握程度，加強現代信息技術物質基礎建設等角度進行改進。[15]
6. 制度創新。這部分有25篇文章，主要從政府企業管理論文，企業以及社會組織等角度探討了如何健全我國流通市場的制度創新。如文啟湘和趙玻指出流通產業天然就是低進入壁壘產業,要防止流通產業過度進入,今后我國必須加快流通產業進入管制制度創新核心期刊目錄。[16]
7. 觀念創新。該部分共18篇文章，如宋則提出要確保流通產業的先導地位, 充分認識流通和流通創新在市場經濟當中的應有地位和作用。[17]黃國雄認為流通是基礎產業，并從流通觀念的創新理論要點出發，對商業的本質、商業城市建設、商業信譽、商業市場、商業利潤、商業文化等方面進行了系統闡述。[18]
8. 服務創新。這部分共18篇文章，主要研究了我國流通業服務中的不足，并提出了適應新時期流通業服務創新的若干措施。如許彩國和柳思維指出零售企業必須不斷提高服務質量，擴大服務范圍，完善服務設施，更新服務內容，通過服務創新才能實現顧客滿意，培養顧客忠誠。[19]
9. 其他。以上的分類方法并不能涵蓋所有流通創新論文，凡是不能歸入以上類別的學術論文歸入該類，合計共16篇學術論文。
(二) 時間序列分析
為了更好了解最近十年國內學者們在流通創新方面的研究，我們對論文樣本進行了時間序列分析，對總的樣本論文以及不同研究主題的論文分別按時間序列進行了統計分析，以便更好的得出學者們研究重點的變化。
圖2 流通創新論文時間分布圖
從圖2可以看出，近十年里，國內學者在流通創新方面的研究成曲折式上升，在2003、2007年達到兩個峰值。2001年末中國入世之后，外資流通企業進軍中國市場的速度加快，此時的本土流通業迫切的需要創新理論支持，在這樣的背景下，流通創新的研究持續增多，所以考慮到學術成果刊登的滯后性，在2003年流通創新達到一個相對峰值是符合實際的，但是這種研究態勢并未持續。直到2004年底零售業全面對外開放以后，本土流通業面臨外資的威脅和壓力驟然增加到一個更高的程度，這使得通過創新提升競爭力的研究成果應需要而增多，同樣考慮到學術成果刊登的滯后性，所以在2006-2007年間才達到另一個更高的峰值。但是隨后流通創新的成果又出現了下滑的跡象，直到2008年金融危機的爆發，在流通服務業受到沖擊的背景下，自主創新的研究成果才又再度受到關注。總之，流通服務業創新的研究論文數量呈現著波動，這表明學者們在該領域的研究還不夠成熟企業管理論文，并未形成持續穩定的增長局面，同時也表明一直致力于該領域的學者有限，更多只是在某一段時間關注流通服務業創新的發展。
（三）流通服務業各子行業的研究文獻分析
以下我們對流通服務業4個子行業即零售、物流、批發、餐飲的研究現狀進行簡要分析。
1. 零售業創新。零售行業的研究論文有79篇，研究的焦點集中在零售業態創新，服務創新，營銷創新等。值得注意的是，在這些研究中大多數都是研究城市零售創新的，論文樣本中僅有5篇是專門研究農村零售創新的，主要研究了農村零售業的業態創新和營銷創新等。如汪旭暉和徐健從農民消費行為偏好視角對農村零售業態創新模式進行了探究，通過探索農民消費行為得出了新型業態創新模式“農村現代綜合商場”,這種業態與城市大型綜合超市有顯著差異,融合了農村現行傳統業態——雜貨店、集貿市場等的優勢,并且摒棄了這些傳統業態在商品品類少、假冒偽劣商品多、環境臟亂差等方面的缺陷,在零售組合要素各個方面具有典型的農村化特征。[20]張蓓從綠色營銷、體驗營銷、定制營銷、整合營銷和關系營銷等新型營銷方式出發，對農產品超市的營銷方式創新提出了若干建議。[21]
2. 物流業創新。物流行業的論文有106篇，研究內容包括物流服務模式創新，供應鏈創新以及技術創新等。張光明認為物流服務創新模式主要包括跟隨競爭創新、顧客需求主導創新、物流技術創新、物流網絡創新、增值物流服務創新等，各種創新模式具有不同的優劣勢及風險，選擇何種模式取決于企業環境條件及諸多因素的考慮。[22]魏際剛提出物流技術創新涉及經營管理和工具、裝備、設施等領域，物流技術與裝備的發展趨勢是先進性，信息化，多樣性與專業性，標準化與模塊化，系統性與可擴展性，智能性與人性化，綠色化與節能化。[23]總體來講，我國物流也起步較晚，無論在技術還是管理創新方面都還與發達國家有顯著差異，關于這幾方面的研究還很不成熟，多數的設計和建議還都停留在紙面上，這需要我們一方面加大物流現代化的研究，同時也要結合國情逐步健全我國的還很不完善的物流系統。
3. 批發業創新。研究批發業的論文有27篇，具體包括了批發商業態模式的創新及批發市場的創新。如李芬儒研究了中國農村批發商業的業態創新問題，指出由于農村批發業存在著批發網點組織化程度低，批發商業功能萎縮，批發成本過高，流通效率低下等問題，所以農村批發商業業態創新方向應該是產、供、銷一體化，批零一體化企業管理論文，產銷地一體化，批發與物流配送一體化，貿工農一體化等核心期刊目錄。[24]譚本艷和趙曉飛提出了我國農產品批發市場的創新策略，即組建批發商群，擴大農產品批發市場的規模；通過創新模式，實現批發市場間的橫向整合；通過打造龍頭，實現批發市場間的縱向整合。[25]
4. 餐飲業創新。檢索到研究餐飲業創新的文章只有23篇，與其他幾個流通子行業相比，餐飲業創新相對較少，這些論文集中在研究餐飲產品創新和技術創新等方面上。如楊銘鐸對餐飲企業產品創新體系進行了設計，認為餐飲企業產品創新系統可分為菜點創新、服務創新、環境創新三個子系統，各個子系統之間存在著一定的內在聯系。[26]于干千從中國餐飲企業“集體創新動力缺失”的現狀及成因出發，分析了不同餐飲企業對自主創新、模仿創新及合作創新三種技術創新模式的選擇。[27]
四、結論
本文在中國學術期刊網絡出版總庫中，對我國2000-2009年流通服務業創新的學術論文進行了檢索，研究發現可歸納為以下方面：（1）通過研究主題內容分析，發現學者們對現代流通服務業發展的研究已積累了不少成果，但總體來說比較分散，而且大多側重于流通業創新的某一方面，對流通服務業自主創新科學內涵的理解不夠深入，研究主要集中在流通組織創新，流通服務方式創新，流通技術創新以及流通制度創新等有限方面。迄今為止還沒有學者用系統的理論統攬流通服務業自主創新的整個全局，并深入探究現代流通服務業自主創新系統的構成及運作規律，這將成為流通服務業創新研究的重點。（2）通過時間序列分析，可以看到學者們在流通服務業創新的研究論文數量呈現一種上升勢態，有越來越多的學者開始關注流通服務業創新問題。但論文數量并不是一種持續上升，而是折線上升，表明在這一領域的研究還缺乏系統性和連續性，對某一方面問題的研究往往集中在某些時間段，如何全面，系統并且有層次的對流通服務業創新進行研究，是亟待解決的問題。（3）通過對4個子行業的研究，發現學者們對流通服務業各子行業的側重點差異很大，零售和物流領域創新的研究比較多，而批發和餐飲則較少。究其原因在于零售作為商流的終端企業管理論文，是最終實現企業利潤的環節，理所應當的受到更多的關注。物流在節約流通成本中的作用日益凸顯，也得到了人們的不斷關注，其創新研究也涉及到各個方面。而作為零售商背后的批發業，則很容易被人們忽視，從商業發展的趨勢看，多種現代流通組織的出現如工廠實行產銷一體化，零售連鎖公司實行批零一體化等搶占了批發業的經營空間，使許多人質疑批發業存在的價值，批發業的創新也未得到人們的足夠重視。至于餐飲業創新的論文最少，主要是因為高等院校對餐飲相關專業的設置起步較晚，從事餐飲研究的學者非常稀少，以及餐飲企業長期漠視創新所致，但是隨著餐飲業對國民經濟的貢獻越來越大，餐飲業自主創新問題將會越來越被關注。此外，需要特別指出的目前零售業創新的研究集聚在城市零售領域，但是隨著城市零售業在城市競爭日益激烈，可以預見未來會有更多的零售商進軍農村市場，而對于農村零售創新的研究將成為一個熱點問題。
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