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第1篇

尊老愛幼是我國中華民族的傳統(tǒng)美德，尤其是尊敬老人更是重中之重的首要，很多老年人可謂是從年輕時代就嘔心瀝血投身到社會的建設(shè)和發(fā)展的大潮中來，一直勤勤懇懇直到白發(fā)蒼蒼，對社會得發(fā)展起到了一定的重要性，尤其是那些退休的工作人員更是值得我們尊敬。最近這幾年隨著城鎮(zhèn)人口得相對增多，老齡化的不斷提前，使得我國退休人員越來越多，很多單位和企業(yè)都在進一步的改革退休年齡的問題，進而使得退休老人的檔案和一些列的服務(wù)業(yè)漸漸被忽略，得不到隨著他們的退休他們的檔案和服務(wù)也越來越得不到重視。當我們一味的呵護祖國的希望，未來的花朵的同時，更不能忘記我們的退休人員，他們都曾經(jīng)為為國家的經(jīng)濟的建設(shè)做出過很大的貢獻，是黨和國家的一支不容忽視的專業(yè)力量更是國家的“國寶”，因此，這期間以企業(yè)的退休人員最為突出，他們檔案的管理和后續(xù)服務(wù)工作更是十分值得我們是重視的。

二、我國企業(yè)退休人員檔案管理現(xiàn)狀分析

我國的社會主義現(xiàn)代化建設(shè)自進入21世紀后直線上升，迅速發(fā)展，人們生活質(zhì)量提高的同時對人身權(quán)益保障、社會保障提出了更高的要求，但是，新時期的企業(yè)退休人員人事檔案管理工作仍然存在以下幾方面的問題，需要我們不斷改進。

（一）管理制度有待一定的完善

雖然全國各地都在開展社會保障檔案工作，但是仍有部分退休人員人事檔案管理制度管理不完善，存在一些弊端和有待處理的問題，主要表現(xiàn)為：檔案標準不夠統(tǒng)一，檔案管理發(fā)展不夠平衡，細節(jié)事項規(guī)定不夠明確等等，而且大城市、發(fā)達地區(qū)的狀況與不發(fā)達地區(qū)的成鮮明的對比，而一些小縣城、農(nóng)村和落后地區(qū)對于社保機構(gòu)的建設(shè)和管理更是微乎極微，沒有建立相應(yīng)的檔案管理制度，這種不平衡直接影響著我國檔案管理、社保工作的整體發(fā)展。

（二）交接管理人員的專業(yè)性有待提高

由于管理交接的檔案管理人員的專業(yè)存在一定的不足，大部分企業(yè)的人事檔案管理人員不夠?qū)I(yè)，在對于企業(yè)退休人員人事檔案的移交接收管理時處理比較混亂，甚至有些企業(yè)隨便錄用一些社會人員來進行管理，這些非專業(yè)人員甚至對國家的相關(guān)法律規(guī)定、社會保險內(nèi)容及注意事項等等很多問題都根本不了解，以致形成檔案隨意堆放，無法分類整理、材料殘缺不齊等等的現(xiàn)象出現(xiàn)。更嚴重者甚至導(dǎo)致企業(yè)退休人員人事檔案的移交接收管理混亂問題而造成許多民事訴訟案件的發(fā)生。

（三）意識比較淡薄

企業(yè)把更多的經(jīng)歷投放在經(jīng)濟效益和財務(wù)管理方面，對于企業(yè)退休人員人事檔案管理重視度不夠，甚至有些企業(yè)認為人事檔案只是企業(yè)與員工雇傭關(guān)系的材料，對于退休人員不會耗費精力去管理，或者只是應(yīng)付管理。而退休人員由于對自身權(quán)益不夠了解，法律保護意識淡薄，沒有把人事檔案同自身利益關(guān)聯(lián)，不了解它的價值，沒有對企業(yè)的退休人員人事檔案管理工作起到督促作用。

三、新時期企業(yè)退休人員檔案管理完善性分析

（一）建立健全的企業(yè)退休人員檔案管理體制

現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)建立一個專門的退休人員檔案管理機構(gòu)部門，要想確保各項檔案管理工作順利的開展進行，離不開科學、完善的企業(yè)退休人員檔案管理機制，專門負責企業(yè)退休人員檔案管理工作。

（二）建立現(xiàn)代化的檔案目錄以及檔案檢索

進一步加快檔案管理的現(xiàn)代化建設(shè)，是現(xiàn)代檔案管理的重點行動目標，現(xiàn)代企業(yè)退休人員的檔案管理應(yīng)該一改以往傳統(tǒng)的手動記錄管理的模式，應(yīng)該建立健全的計算機控制系統(tǒng)，不斷提高退休人員檔案管理的信息化、現(xiàn)代化管理程度，以統(tǒng)一的文字、圖形等方式將退休人員的相關(guān)資料信息進行更為嚴格的統(tǒng)一管理，直接輸入近電腦系統(tǒng)中，逐漸形成一個標準、規(guī)范、嚴格的系統(tǒng)管理模式、輸入到電腦中保存應(yīng)在退休人員檔案管理工作中不斷引入先進的現(xiàn)代化管理手段，提高退休人員檔案利用效率。

（三）轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的檔案管理觀念，進一步完善檔案管理措施

在退休人員檔案管理過程中，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展情況以及退休人員的管理情況建立較為科學、完善的退休人員管理制度，同時應(yīng)以一定的技術(shù)管理控制，進而使退休人員的檔案管理起到一定的有效性，應(yīng)時時遵循歸類處理原則不斷的改進和提高企業(yè)退休人員檔案管理的針對性。對于社會化管理而言，企業(yè)及相關(guān)經(jīng)辦機構(gòu)應(yīng)建立完善的檔案管理制度，不斷完善檔案管理措施，提高企業(yè)退休人員檔案管理服務(wù)水平。

四、現(xiàn)階段企業(yè)退休人員檔案信息話建設(shè)分析

第2篇

在企業(yè)集團的各項專業(yè)管理中，大量的內(nèi)部控制活動需要通過財務(wù)會計系統(tǒng)來落實，許多重要的管理數(shù)據(jù)需要通過財務(wù)會計系統(tǒng)來反映，幾乎所有的經(jīng)營決策都離不開財務(wù)會計系統(tǒng)的支撐。而在我國的許多企業(yè)，特別是國有企業(yè)，基礎(chǔ)管理薄弱、財務(wù)管理混亂、會計信息失真的現(xiàn)象還比較普遍。因此，如何實現(xiàn)有效的財務(wù)控制、達到財務(wù)管理目標，往往又是企業(yè)集團管理的重點和難點。

正是由于財會系統(tǒng)在企業(yè)管理工作中所處的重要地位和發(fā)揮的特殊作用，各級國家行政主管部門、企業(yè)集團的總部，不約而同地把目光集中到了財務(wù)會計人員身上，期望通過對財會人員和財會工作的集中控制，找到一條強化管理和增加監(jiān)督力度的途徑。

一、目前采用的主要財會人員管理模式及其不足

基于財會人員角色的特殊性，以及目前我國企業(yè)改革和發(fā)展的客觀要求，各種類型的財務(wù)會計集中管理模式已應(yīng)運而生，行政、事業(yè)單位暫且不說（2000年9月,財政部、監(jiān)察部已聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于試行會計委派制度工作的意見》），單是對國有或國有控股企業(yè)（集團）的財會人員管理模式就有：財政部門統(tǒng)管會計人員、資金結(jié)算和會計核算工作，融會計服務(wù)和監(jiān)督管理為一體的"零戶統(tǒng)管式"；財政和主管部門通過行政發(fā)文向國有企業(yè)委派財會主管的"主管委派式"；財政部門或國資部門聯(lián)合向國有企業(yè)和國有控股企業(yè)委派財務(wù)總監(jiān)的"財務(wù)總監(jiān)制"；企業(yè)集團把會計從內(nèi)部分離出來統(tǒng)一辦公的"集中辦公式"；先將財會人員集中起來后委派到下屬單位的"集中委派式"等等。這些財務(wù)會計管理模式的實施，確實在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、規(guī)范會計行為、體現(xiàn)會計監(jiān)督的嚴肅性、保證會計信息的真實性的作用，在企業(yè)加強經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益方面發(fā)揮了一定作用。

但是，上述管理模式存在一個共同特點，就是"以堵代導(dǎo)"。這些模式都不同程度的夸大了財會人員在企業(yè)監(jiān)督中的作用，過分地強調(diào)對下屬企業(yè)和單位的監(jiān)控，使財會人員的定位產(chǎn)生偏差，難以充分發(fā)揮其專業(yè)特長為企業(yè)提供更加深入的服務(wù)和指導(dǎo)。有些模式還使財會人員凌駕于企業(yè)之上，把內(nèi)部會計監(jiān)督變成了一種外部強制性的行為，下屬單位成了政府或上級部門的附庸，影響了企業(yè)自身管理職能的發(fā)揮。對財會人員個人而言，由于集中管理后工作范圍與生產(chǎn)經(jīng)營接觸面的縮小，財會同業(yè)競爭加劇，個人的升遷與發(fā)展受到了一定影響；由于經(jīng)常處在企業(yè)的對立面，財會人員還容易被孤立或成為"擺設(shè)"。

經(jīng)過近幾年的實踐，上述財會人員管理模式下的一些深層次的矛盾也逐漸暴露出來。其一，由于我國現(xiàn)有的財會人員平均綜合素質(zhì)不高，多數(shù)情況下還要接受主管部門和所在單位的雙重管理，要讓其肩負起對派駐企業(yè)的指導(dǎo)和監(jiān)督重任，難度較大。要么財會人員為完成監(jiān)控與所在單位形成對立，工作難以開展；要么財會人員被所在單位收買，實際監(jiān)控難以到位。其二，企業(yè)管理依賴于企業(yè)的基礎(chǔ)工作，基礎(chǔ)工作離不開財務(wù)管理和會計核算，在目前這種集中管理模式下，財會人員與所在單位是分離的，企業(yè)管理的許多基礎(chǔ)工作，如定額管理、預(yù)算管理、原始記錄的管理、財產(chǎn)清查以及有關(guān)財務(wù)的內(nèi)控制度建設(shè)等等，往往處于企業(yè)、財務(wù)兩不管的境地。其三，在目前這種集中管理模式下，萬一下屬企業(yè)經(jīng)營、管理出現(xiàn)不測，實際責任難以落實。單位領(lǐng)導(dǎo)可能指責財會人員監(jiān)督不力，財會人員為避免承擔較大的經(jīng)營風險也可能采取較保守的監(jiān)控方式，上級（或集團）財會部門的領(lǐng)導(dǎo)也可能采用較強硬的監(jiān)控手段，影響下屬企業(yè)的健康發(fā)展。其四，目前國企普遍忽視財務(wù)與會計工作的區(qū)別，在此前提下一味強調(diào)統(tǒng)一監(jiān)控，可能出現(xiàn)會計核算監(jiān)督掩蓋企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)象，影響下屬企業(yè)的管理效能。

二、"財務(wù)"與"會計"職能分離的改進思路

現(xiàn)在的企業(yè)集團多數(shù)是按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求組建的，現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是出資人所有權(quán)、企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)、企業(yè)日常經(jīng)營管理權(quán)的分離，所有者與經(jīng)營者之間是一種委托關(guān)系。在這種關(guān)系中，所有者為委托人，享有剩余收益的索取權(quán)，其目標是追求股東權(quán)益的最大化；經(jīng)營者為人（或稱內(nèi)部人），享有經(jīng)營權(quán)和勞動報酬索取權(quán)，其目標是追求自身薪酬、待遇和榮譽等效用的最大化。由于所有者與經(jīng)營者效用目標的不一致，在內(nèi)部人控制企業(yè)主要經(jīng)營活動的情況下，很容易產(chǎn)生內(nèi)部人以犧牲股東利益為代價來實現(xiàn)個人效用最大化的問題。在這種企業(yè)內(nèi)部，財會人員一方面要為經(jīng)營者在加強經(jīng)營管理，確定企業(yè)內(nèi)部激勵機制、提高經(jīng)濟效益等方面發(fā)揮作用，協(xié)助經(jīng)理履行理財責任和經(jīng)營責任；另一方面要及時、準確、完整地對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行確認、計量、記錄，然后據(jù)實向所有者報告企業(yè)的經(jīng)營狀況和理財狀況。現(xiàn)實生活中，由于財會人員的直接利益與企業(yè)經(jīng)營者緊密相聯(lián)，財會人員往往迫于壓力而站在經(jīng)營者的立場上，弄虛作假，文過飾非，使所有者的利益遭受損害。因此，為了抑制經(jīng)營者急功近利、懈怠無能、粉飾浮夸或藏收匿利的行為，在對企業(yè)財會人員分類的基礎(chǔ)上，由代表所有者的上級部門、企業(yè)集團總部對所屬企業(yè)會計人員（不包括財務(wù)人員）實行集中管理或委派，仍不失為強化基礎(chǔ)核算、保證信息質(zhì)量、提高管理水平的一種有效手段。

在目前條件下，通過對會計人員的集中管理、考核和約束，至少可以解決以下幾個問題：首先，解脫會計人員對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的人身依附，削弱企業(yè)對會計工作的干預(yù)力度，比較完整地體現(xiàn)所有者的受托責任。其次，從體制上把會計工作中人與人之間的矛盾轉(zhuǎn)化為部門與單位之間的矛盾，通過部門與單位之間的磨合、溝通，降低內(nèi)耗，提高工作效率。再次，強化會計人員的專業(yè)監(jiān)督職能，有利于有關(guān)制度、政策的落實，保證會計信息的真實性。

另一方面，財務(wù)管理是企業(yè)管理職能中的重要組成部分，將財務(wù)管理與會計核算分離，從集中的財會人員中選拔具有管理才能、具備較全面的專業(yè)知識、綜合素質(zhì)較高的財務(wù)人員"歸還"下屬企業(yè)，令其專門參與企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營和管理，并運用其財會專業(yè)知識和技能指導(dǎo)所屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實踐，使企業(yè)內(nèi)部各項專業(yè)管理形成閉環(huán)，提高企業(yè)現(xiàn)有管理水平。財務(wù)人員"歸還"企業(yè)，是對上述財會人員集中管理模式的補充和完善。

三、一種企業(yè)集團財會人員管理模式的框架

(一)總體原則：

在集團的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實行財務(wù)管理與會計核算職能的分離，會計人員由集團集中委派，財務(wù)人員由基層單位自行聘任。

(二)基本要求：

寓會計監(jiān)督于日常服務(wù)，以財務(wù)管理促效益提高。做到"財務(wù)管理制度化，會計核算程序化，工作手段電算化，傳遞信息網(wǎng)絡(luò)化。"

(三)組織體系：(略)

(四)職能描述：

1、集團財務(wù)會計管理總部：負責集團基本財經(jīng)政策的制訂，資金宏觀調(diào)度和管理，對下屬企業(yè)的財務(wù)管理和會

計核算工作實施宏觀管理并定期進行檢查，組織對財務(wù)、會計人員進行日常管理、專業(yè)培訓和考核等；

2、資金結(jié)算中心（或內(nèi)部銀行）：負責集團日常資金的調(diào)配、融通和管理，為集團內(nèi)部單位之間提供結(jié)算、信貸及相關(guān)金融業(yè)務(wù)服務(wù)。各基層單位只能在資金結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部結(jié)算賬戶，所有外部銀行賬戶由資金結(jié)算中心統(tǒng)一管理。資金結(jié)算中心按會計核算點設(shè)置分支機構(gòu)，各開戶單位辦理所有資金結(jié)算業(yè)務(wù)（代出納）。

3、各會計核算機構(gòu)：由集團總部委派會計人員設(shè)立，按集團業(yè)務(wù)類型、地域和業(yè)務(wù)量設(shè)置獨立于服務(wù)單位的滿負荷核算機構(gòu)（類似行政事業(yè)窗口單位，接受群眾監(jiān)督和舉報），配備最經(jīng)濟合理的會計人員，按照企業(yè)會計準則和有關(guān)會計法規(guī)的規(guī)定，負責相關(guān)單位的會計核算、報表編制，并通過對原始憑證的審核實施會計監(jiān)督，保證提供有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的真實信息。會計核算機構(gòu)的職能重在客觀反映，而不參與和干涉企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。會計人員應(yīng)竭盡全力全方位滿足基層單位會計核算及相關(guān)之需，想單位之所想，急單位之所急，并全方位接受委托單位的監(jiān)督。

4、基層單位財務(wù)機構(gòu)（或財務(wù)人員）：按照雙向選擇的原則，由集團財務(wù)、人事部門推薦，基層單位聘任，成為所在單位的一員。財務(wù)人員應(yīng)綜合運用財稅、金融知識和財務(wù)管理、管理會計、成本管理等專業(yè)技術(shù)方法，加強所在單位基礎(chǔ)管理，完善內(nèi)部控制制度，開展經(jīng)常性的財務(wù)分析，參與公司日常管理和運作，為所屬單位管理與決策服務(wù)。一般財務(wù)人員應(yīng)較長時間為同一單位服務(wù)，以深入理解相關(guān)業(yè)務(wù)。

(五)信息傳遞：

1、財務(wù)人員是所在單位內(nèi)部業(yè)務(wù)核算、統(tǒng)計核算和會計核算之間的紐帶和橋梁，應(yīng)敦促、指導(dǎo)有關(guān)業(yè)務(wù)部門開展業(yè)務(wù)、統(tǒng)計核算，并將有關(guān)原始單據(jù)及時傳遞到會計部門進行會計核算。

2、財務(wù)人員要協(xié)調(diào)好單位與財務(wù)會計部門、人員之間的關(guān)系，充分利用自己的財會專業(yè)知識對會計資料進行分析并及時提出建設(shè)性意見，為本單位領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。

3、會計核算機構(gòu)應(yīng)定期向被服務(wù)單位和集團總部反饋有關(guān)會計信息，提供相關(guān)會計資料、報表，同時提供隨時即時查詢和電腦聯(lián)網(wǎng)查詢。記賬憑證、各種報表由會計核算機構(gòu)負責編制，定期返還所屬單位歸檔保管。

4、資金結(jié)算中心與會計機構(gòu)聯(lián)合辦公，分別負責，信息資料共享。

5、各單位在具體財會業(yè)務(wù)問題上出現(xiàn)分歧，由本單位財務(wù)人員與會計核算機構(gòu)進行協(xié)調(diào)，共同商討可行的解決辦法，以保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常、有序、合法進行。重大事項可通過集團財務(wù)會計管理部門協(xié)調(diào)解決。

6、由集團財務(wù)會計部門組織，利用電腦網(wǎng)絡(luò)、定期例會、各種書面材料等形式，及時傳遞財務(wù)、會計系統(tǒng)運行中的有關(guān)信息，針對問題及時解決。

(六)人員管理：

1、建立內(nèi)部財會人才市場，創(chuàng)造公平、公開、公正的競爭環(huán)境，使真正的人才通過內(nèi)部競聘進入集團財會隊伍。針對管理中的薄弱環(huán)節(jié)，有計劃、有針對性地外部招聘部分人員。

2、集團在崗財會人員經(jīng)考核和內(nèi)部競爭，在保證財務(wù)人員具有較強的業(yè)務(wù)能力、較高的政策水平、良好的道德品行，并能保持相對穩(wěn)定的前提下，將財會人員劃分為財務(wù)人員、會計人員兩類，同時按如下層次實行分層管理：集團財務(wù)主管、集團會計主管、基層單位財務(wù)主管、核算機構(gòu)會計主管、財務(wù)會計、會計核算員、出納員。

3、按照集團統(tǒng)一制定的財務(wù)、會計崗位職責，對在崗財會人員實行分層管理，逐人定位，定向培養(yǎng)，保持各層合理的智能配比、年齡結(jié)構(gòu)和報酬級差。基層單位財務(wù)主管條件成熟時可擔任同級相關(guān)行政職務(wù)。

4、會計核算機構(gòu)、資金結(jié)算中心人員由集團統(tǒng)一管理、考核、發(fā)放報酬；財務(wù)人員由所在單位管理，報酬由所在單位考核發(fā)放。集團可按核算業(yè)務(wù)量向基層單位收取一定費用，并通過內(nèi)部協(xié)議形式明確服務(wù)的內(nèi)容和雙方的責任和權(quán)利。

5、財務(wù)、會計人員之間可以交流，不設(shè)固定交流期限。

6、財會人員的教育培訓由集團財會部門統(tǒng)一組織，通過有針對性地提高培訓、有選擇性地外部培訓、定期的法規(guī)政策培訓和后續(xù)教育等方式，以及經(jīng)常性的理論研討、內(nèi)部交流和思想教育，不斷提高其綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能。

7、定期對財會人員進行綜合考評。會計人員以集團財會管理部門考核為主，并綜合被服務(wù)單位反饋意見，按考評結(jié)果確定獎懲、淘汰與被考核人報酬掛鉤。財務(wù)人員以所在單位考核為主，集團財會管理部門提供業(yè)務(wù)方面的參考意見，按考評結(jié)果確定其業(yè)績、報酬、升遷或調(diào)離。

8、定期開展多種形式的評比活動，對優(yōu)勝者給予獎勵。

(七)業(yè)務(wù)監(jiān)督：結(jié)合集團內(nèi)部審計監(jiān)督，可進一步提高會計信息的質(zhì)量。

(八)總結(jié)：

第3篇

（一）企業(yè)缺乏財務(wù)管理體制的實施細則以及恰當?shù)膶嵤┓椒?/p>

一般情況下，建筑施工企業(yè)在對企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟活動進行管理的時候，沒有從國家有關(guān)部門制定的法律法規(guī)中探求具體的財務(wù)管理的方法，因而企業(yè)的財務(wù)管理缺乏準確性，或者財務(wù)管理活動與國家制定的與財務(wù)管理有關(guān)的法律法規(guī)相悖，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。財務(wù)管理人員沒有根據(jù)企業(yè)自身的實際情況增添財務(wù)管理的方法，因而在財務(wù)管理活動中，涵蓋的內(nèi)容不足，不利于對企業(yè)的財務(wù)活動進行良好的管理。另外，企業(yè)在對國家指定的法律法規(guī)進行解釋的時候，由于企業(yè)和國家所處的角度不同，因而導(dǎo)致企業(yè)制定了錯誤的財務(wù)管理的實施細則，使得財務(wù)管理活動無法滿足國家稅務(wù)機關(guān)對企業(yè)納稅的要求，容易引發(fā)企業(yè)與國家稅務(wù)機關(guān)的沖突。在實施財務(wù)管理活動時，企業(yè)缺乏完善的內(nèi)控制度，因而缺乏財務(wù)管理活動的實施方法。

（二）財務(wù)管理人員綜合素質(zhì)比較低

財務(wù)管理人員已經(jīng)成為建筑施工企業(yè)財務(wù)管理的核心人員，其綜合素質(zhì)的高低會在一定程度上影響財務(wù)管理的效果。因此建立一個知識完備、人數(shù)精簡、較高工作效率的財務(wù)管理隊伍對于建筑施工企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。然而，我國大多數(shù)建筑施工企業(yè)存在財務(wù)管理人員層次多、數(shù)量大、工作效率比較低的現(xiàn)象。除此之外，有些建筑施工單位的財務(wù)管理人員缺乏系統(tǒng)性的培訓和教育，導(dǎo)致其不能很好的適應(yīng)時代的發(fā)展。

（三）缺乏嚴格的監(jiān)督管理體制

建筑施工企業(yè)財務(wù)管理過程中缺乏一定的監(jiān)督和管理體制，導(dǎo)致在實際工作中部分人有權(quán)無責，部分人有責無權(quán)，嚴重影響了工作的開展。而且有些施工企業(yè)的財務(wù)管理人員存在有法不依、有章不循等現(xiàn)象，這些都會給企業(yè)財務(wù)管理造成較大的不良影響，大大降低了企業(yè)工作的效率。

（四）財務(wù)控制力度比較薄弱

如今，建筑施工企業(yè)財務(wù)管理控制力度比較薄弱已經(jīng)成為比較普遍的現(xiàn)象，有些施工企業(yè)對應(yīng)收賬款未進行合理的管理，對于賒賬單位也未進行嚴格的考察，從而出現(xiàn)了壞賬、呆賬的現(xiàn)象，導(dǎo)致一些應(yīng)收賬款不能得到及時的回收。部分施工企業(yè)的管理制度存在缺陷，導(dǎo)致存貨金額遠遠超過了成本的數(shù)倍，嚴重影響了企業(yè)資金的流動。除此之外，有些企業(yè)對現(xiàn)金管理不到位，從而導(dǎo)致現(xiàn)金不能得到合理的應(yīng)用，影響了企業(yè)的資金管理。

二、提高施工企業(yè)財務(wù)管理的主要措施

（一）完善財務(wù)管理體制的實施細則與實施方法

對于建筑施工企業(yè)來說，為了在法律允許的情況下對企業(yè)的財務(wù)活動進行恰當?shù)墓芾恚仨氁趪矣嘘P(guān)部門制定的法律法規(guī)中尋找財務(wù)管理的方法，從而使財務(wù)管理活動與國家的要求相一致。國家有關(guān)部門制定的法律法規(guī)是面向所有的企業(yè)，企業(yè)要想對企業(yè)進行全面系統(tǒng)的財務(wù)管理，就要根據(jù)企業(yè)自身的實際情況增添相應(yīng)的財務(wù)管理方法。另外，企業(yè)還要對國家制定的與財務(wù)管理有關(guān)的法律法規(guī)進行正確的解釋，從而利用正確的管理方法來滿足國家有關(guān)部門的要求。對于實施方法，建筑施工企業(yè)要逐步完善內(nèi)部控制制度，從而采用正確的財務(wù)管理活動的實施方法。

（二）提高財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)

施工企業(yè)財務(wù)管理人員已經(jīng)成為了財務(wù)管理中各個環(huán)節(jié)的主要實施者，所以財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)培養(yǎng)就顯得尤為重要。施工企業(yè)和相關(guān)部門要定期對財務(wù)管理人員進行相關(guān)知識和技術(shù)的培訓，提高員工的專業(yè)技能和新技術(shù)的運用能力，培養(yǎng)員工關(guān)注經(jīng)濟動態(tài)的意識。同時還要根據(jù)施工企業(yè)自身的特點，聘請與之對應(yīng)的財務(wù)管理人員，建立一套完善的財務(wù)計劃、管理以及核算體系。除此之外，施工企業(yè)還要定期對財務(wù)管理人員進行考核，進一步完善企業(yè)的獎勵機制，從而充分調(diào)動財務(wù)管理人員的工作積極性。

（三）加強財務(wù)管理的監(jiān)督力度

建筑施工企業(yè)要不斷對自身的財務(wù)管理工作進行優(yōu)化，并根據(jù)市場需要對管理工作進行有效調(diào)整，制定出一套適應(yīng)市場發(fā)展的財務(wù)管理、預(yù)算和監(jiān)督方案，從而有計劃、有步驟的將企業(yè)財務(wù)管理落實到施工之中。完善的監(jiān)督力度還可以有效的約束員工的工作行為，促進他們更好的從事自己的工作。

（四）加強企業(yè)對財務(wù)的控制力度

合理的企業(yè)財務(wù)控制力度決定了企業(yè)財務(wù)管理工作的質(zhì)量，并影響著管理人員對項目施工各個環(huán)節(jié)的控制。同時建筑施工企業(yè)還要完善企業(yè)的用人制度、法律制度等，這樣做不僅可以提高管理人員的管理能力，而且還能加強企業(yè)對財務(wù)的控制力度，為企業(yè)財務(wù)管理的進行奠定了良好的基礎(chǔ)。

三、結(jié)束語

第4篇

【關(guān)鍵詞】職業(yè)；職業(yè)緊張；人力資源管理

現(xiàn)代社會竟爭加劇，不良的職業(yè)心理因索對職業(yè)人群健康的危害逐漸成為管理領(lǐng)域日益重要的研究課題。企業(yè)人力資源管理人員在面臨傳統(tǒng)和現(xiàn)代的雙重挑戰(zhàn),職業(yè)緊張和健康問題也將更加突出。

緊張源于selye的“應(yīng)激學說”，即機體對環(huán)境刺激的非特異性反應(yīng)。緊張的概念至今仍未能形成統(tǒng)一意見。本文認為緊張的定義應(yīng)當努力體現(xiàn)心理特征的變化，即緊張是個體對外部需求與反應(yīng)失衡時所產(chǎn)生的后果。心理學的緊張模式是強調(diào)人體與環(huán)境影響因素之間的相互作用，個體對緊張的反應(yīng)共同規(guī)律是表現(xiàn)為一般適應(yīng)性反應(yīng)，它分為三個階段，即警告（機體準備階段）、抗衡（適應(yīng)階段）和塌陷（衰竭階段）。

作為緊張的一種特殊狀況，職業(yè)緊張是指在職業(yè)條件下，個體不能應(yīng)對某項特定工作，能使人產(chǎn)生心理緊張的環(huán)境事件及其引起的短期生理、心理或行為表現(xiàn)。20世紀70年代，caplan等人提出過有關(guān)職業(yè)緊張的模式，但它未能全面反映緊張的整體性概念，職業(yè)緊張分析模式應(yīng)從緊張的源頭、個體特征和影響應(yīng)激反應(yīng)因素間的交互作用、過程及效應(yīng)上分析。

一、企業(yè)人力資源管理人員職業(yè)工作特點

人力資源管理人員是從事人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考核、薪酬福利管理、激勵、培訓與開發(fā)、勞動關(guān)系協(xié)調(diào)等工作的專業(yè)管理人員。人力資源是企業(yè)最重要的資源，在人才競爭趨于全球化的今天，人力資源管理是當今中國企業(yè)變革過程中不可或缺的一部分。

人力資源管理工作需要具有較強的學習能力、溝通能力、信息處理能力、分析綜合能力、團隊合作能力和客戶服務(wù)能力。但是，從傳統(tǒng)的人事管理到現(xiàn)代的人力資源管理，企業(yè)人力資源管理人員所處的環(huán)境和職業(yè)現(xiàn)狀卻不容樂觀，參與企業(yè)重大決策的機會和發(fā)言權(quán)很少；而現(xiàn)實對人力資源管理人員的要求卻越來越高了，從業(yè)人員必須既懂理論又具備實踐經(jīng)驗，能夠解決各種與人相關(guān)的問題。

二、企業(yè)人力資源管理人員與職業(yè)緊張有關(guān)的幾種主要癥狀表現(xiàn)與后果

（一）表現(xiàn)在情感和認知能力方面的心理癥狀

如工作滿意度下降、抑郁、焦慮、退縮、心理疲勞、失眠、易怒、健忘、沮喪、煩躁、自卑、逆反、怨天尤人、注意力困難、挫折感和不安全感強，“容易疲倦、缺乏精力”是心理疲勞在身體上的典型表現(xiàn)。人力資源管理人員心理疲勞更多是表現(xiàn)在人際交往上，如與家人或朋友溝通越來越少、不愿與人接觸，以及愛譏諷、對人失去好感；還體現(xiàn)在工作效率下降上，如容易忘事、難以專注于工作、做事費力，難以快樂，無法跟自己開玩笑等。

（二）緊張反應(yīng)可誘發(fā)與緊張相關(guān)的軀體疾病的生理癥狀

人力資源管理人員在大量復(fù)雜的信息中需要做出準確的決策，承受的壓力較大，容易出現(xiàn)包括心血管系統(tǒng)、肌肉骨骼系統(tǒng)、胃腸道、心臟病、高血壓、膽固醇增加、心室肥大、皮膚起疹、禿頭、狹心癥以及心肌梗塞長期生理征兆。

（三）職業(yè)倦怠的產(chǎn)生

它是由于個體無視自己的個人需要去完成強度過高的工作任務(wù)時所導(dǎo)致的一種精疲力竭的狀態(tài)。職業(yè)倦怠有三個核心特征：情緒衰竭狀態(tài)，失去人性化和個人成就感降低。人力資源管理者職業(yè)倦怠是他們在長期壓力體驗下產(chǎn)生的情感、態(tài)度和行為的衰竭狀態(tài)，是他們不能順利應(yīng)對工作時的一種極端反應(yīng)。精疲力竭的發(fā)生是不能應(yīng)對職業(yè)緊張的最重要后果之一。

（四）表現(xiàn)在個體和組織方面的行為異常

人力資源管理者個體方面表現(xiàn)為逃避工作、酗酒、濫用藥物、食欲不振、敵對行為，家庭關(guān)系不和睦；組織方面表現(xiàn)為職業(yè)效能降低，職業(yè)動機和熱情下降，職業(yè)退縮（離職、缺勤、曠工）以及應(yīng)付能力下降、行為扭曲，很多企業(yè)里從事招聘、員工關(guān)系管理的人員較普通員工跳槽頻率高很多。

三、影響企業(yè)人力資源管理人員職業(yè)緊張的因素

職業(yè)緊張因素是指人們在工作過程中，能使人產(chǎn)生心理緊張的理化因素或危險因素，即緊張源。我們可以通過德國的Siegrist在1996年提出的“付出一回報失衡模式”(Effort-RewardImbalanceModel)來分析企業(yè)人力資源管理人員職業(yè)緊張?zhí)卣髋c來源。該模式的著眼點是個體對工作的付出與他(她)從工作中獲得的回報(包括工資、尊重、職業(yè)保障以及晉升)是否相當。當付出過高而回報過低時，個體被認為是處于緊張狀態(tài)；反之，低付出高回報狀態(tài)則沒有職業(yè)緊張的產(chǎn)生。對付出與回報的過分投入都將加劇職業(yè)緊張的程度。隨著中國經(jīng)濟的騰飛和企業(yè)的迅猛發(fā)展，目前大部分本土企業(yè)正面臨由粗放式管理向精細化管理、從不規(guī)范管理向規(guī)范化管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，企業(yè)能否成功轉(zhuǎn)型，在很大程度上取決于企業(yè)人力資源管理的建設(shè)及運行情況。對此，需要從個體、資源、職業(yè)和社會因素綜合分析人力資源人員職業(yè)緊張的來源。

（一）個體因素

1．自身人格的不健全。個人性格特征影響個體對壓力的知覺與反應(yīng)，對于同樣的職業(yè)壓力情境，具有良好人格品質(zhì)的管理者往往能更好地面對和調(diào)節(jié)。中國的人力資源管理人員更多是內(nèi)傾性格，富于內(nèi)省，緘默冷淡、不喜歡刺激且有些悲觀，遇到壓力時往往不善于向他人傾訴，久而久之容易導(dǎo)致煩躁不安、情緒不穩(wěn)。如果是情感脆弱而又處于低支配感狀態(tài)下的人，更傾向于發(fā)生職業(yè)緊張，顯示出更多的@型行為，如欲望很高，時間急迫感強，具有高度的競爭性的心理表現(xiàn)得充分。

2．自我期望過高。一個人對工作要求的高低直接決定了其工作壓力，工作要求高的人必定會承受較多心理壓力，容易產(chǎn)生職業(yè)緊張。企業(yè)人力資源管理人員普遍具有強烈的責任感以及追求完美的傾向，作為企業(yè)員工的傾訴對象，當員工遇到困難或者看到企業(yè)管理陰暗面時，可能會向人力資源管理人員反映，但是當員工反映的問題無力解決時，被傾訴對象的內(nèi)心必然產(chǎn)生困惑和沮喪，造成很大的壓力和緊張情緒。

3、自身專業(yè)知識和實踐知識的匱乏。人力資源管理工作對從業(yè)人員的綜合素質(zhì)要求較高，除了應(yīng)具備精益求精的敬業(yè)精神、嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度之外，還應(yīng)具備扎實的專業(yè)知識和人文社科知識。現(xiàn)實中，優(yōu)秀的人力資源管理者少之又少，絕大多數(shù)從業(yè)人員“半路出家”，不能用自己的專業(yè)知識為企業(yè)解決實際的難題，以原有的知識結(jié)構(gòu)和思維模式在飛速發(fā)展的企業(yè)面前顯得力不從心。

（二）應(yīng)對資源與應(yīng)對反應(yīng)

應(yīng)對指的是對外部刺激所發(fā)生的為預(yù)防、避免和控制情緒緊張的反應(yīng)活動。

1．應(yīng)對資源是指能增強個體應(yīng)對能力的因素。研究得較多的應(yīng)對資源因素是社會支持，社會支持對減少職業(yè)緊張有重要作用，尤其是從同事和領(lǐng)導(dǎo)那里得到支持，對個體的心理和生理反應(yīng)極為有利。社會支持表現(xiàn)在：獲取情感的支持，相互尊重和幫助，具有緩沖作用。人力資源管理工作更多是服務(wù)于其他部門，較多時候需要獨立處理工作和承擔責任，比較難得到同事和領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，難免不會發(fā)生情感上的衰竭和社會支持的缺失。

2．應(yīng)對反應(yīng)是個體對緊張源刺激的反應(yīng)活動。應(yīng)對反應(yīng)分為三個類型：改變緊張狀態(tài)的應(yīng)對反應(yīng)，即改變或修改一種緊張狀態(tài)的應(yīng)對反應(yīng)；改變緊張現(xiàn)狀的應(yīng)對反應(yīng)，這樣使其發(fā)生緊張度降低甚至不發(fā)生；改變已發(fā)生緊張后果的應(yīng)對反應(yīng)，即盡可能減少緊張狀態(tài)的負面影響。德魯克說過：管理首先是一種實踐，所有的理論必須經(jīng)過實踐的檢驗才能為大眾所接受。在多數(shù)情況下，工作需要心理支持和激勵，應(yīng)激可產(chǎn)生激勵作用，爭創(chuàng)佳績，進而從工作中找到自信，得到滿足；反之，工作中存在過度或持續(xù)增強的“應(yīng)激源”，則會導(dǎo)致不良反應(yīng)。不少企業(yè)人力資源管理人員被各種所謂的理念和工具迷惑，不能根據(jù)實際情況采取有效應(yīng)對措施，缺乏判斷力，出現(xiàn)應(yīng)對失誤。

（三）職業(yè)因素

1．角色誤區(qū)。角色誤區(qū)表現(xiàn)在任務(wù)模糊、任務(wù)超重、任務(wù)不足和任務(wù)沖突方面。戴維.烏爾奇指出：人力資源管理的角色是多重的，可以是戰(zhàn)略、人力資源方面管理專家、企業(yè)變革的人、員工激勵者，既是公司利益維護者，也是員工利益代言人，是“上傳下達、左右逢源”的角色。不能準確地定位是很多人力資源管理者工作難以開展的重要原因，有的人往往千方百計為公司節(jié)省各類費用，一味地規(guī)避法律，侵害員工的利益，從表面上看是為公司節(jié)省了費用，但從長久來看，往往會導(dǎo)致員工關(guān)系緊張，結(jié)果企業(yè)的效益下降，自己部門也承受著巨大的壓力，要經(jīng)常應(yīng)付員工責問、勞動仲裁。這種情況下，角色緊張出現(xiàn)了。

2．工作中的人際關(guān)系危機。組織內(nèi)個體間關(guān)系較差會降低互相信任和支持，影響工作興趣和感情，這是造成緊張的重要原因。很多人力資源管理人員在人際交往中擅長“打太極”，給人留下不真誠的印象，自然無法處理好人際關(guān)系。

3．組織機構(gòu)特征。組織機構(gòu)的特征包括組織結(jié)構(gòu)、個體的地位、文化氛圍和機構(gòu)特點等。如能給職工有更多決策權(quán)和認識到工作的意義，職業(yè)緊張會減少，滿意度會更高。但人力資源管理者直接受到公司高層領(lǐng)導(dǎo)管理風格的控制，工作本身就承擔著解決員工職業(yè)緊張和壓力問題的責任。

4.溝通能力的缺乏。人力資源管理者必須是一個溝通能手。有的人認為企業(yè)負責人不懂人力資源，不支持自己的工作，實際上源于自身溝通能力存在問題。因為是在和人打交道，必須能夠團結(jié)身邊的每一個人，比如如何更好地和直線部門合作等，這些都是需要技巧的。比如，希望老板加大企業(yè)對員工培訓的重視和投入，這需要自身對這個問題了解得很透徹并能夠說服高層領(lǐng)導(dǎo)同意所提出的建議。

5.缺乏對公司業(yè)務(wù)的理解。摩托羅拉公司有一句經(jīng)典名言：管理等于人力資源管理。人力資源管理在企業(yè)管理中占據(jù)相當重要的位置，人力資源管理者必須是一個管理多面手，應(yīng)具備財務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、采購、銷售、心理等多方面知識，眼高手低，綜合管理能力自然不夠，只有對公司的整體運營有了比較深刻的了解，才會理解業(yè)務(wù)部門的真正需求與掌握工作主動權(quán)。

6．缺乏宏觀的把控能力和系統(tǒng)的思維。人力資源管理者在中國目前的狀況下，很多的工作集中在基礎(chǔ)性的內(nèi)容。結(jié)果導(dǎo)致部分人員因為太多的流程性和事務(wù)性工作喪失了系統(tǒng)思考的能力，很少從公司的戰(zhàn)略方面考慮公司人力資源管理所面臨的問題。沒有處在一個更高的高度，利用系統(tǒng)的觀點來思考和解決問題，而是每天沉湎于操作性的工作上，必然沒有絲毫的成就感。

（四）來自社會的壓力

在計劃經(jīng)濟時代，人力資源管理者不問市場，養(yǎng)成了高依賴、低風險心理承受特點。市場經(jīng)濟建立后，企業(yè)、員工被推向市場，殘酷的競爭現(xiàn)實，使員工的社會屬性和商品屬性之間的矛盾凸顯出來。人力資源管理者在工作過程中既要注重社會效益，又要顧及經(jīng)濟效益，面臨商品價值與社會價值的沖突。有些人力資源管理者忽視了心理素質(zhì)的優(yōu)化，思維趨于慣性，經(jīng)驗主義嚴重。現(xiàn)代社會日新月異，知識更新迅速，特別是國家、社會對勞動保障管理方面的要求越來越高，而人力資源管理從業(yè)人員隊伍不斷加大，需要晉升的人越來越多，僧多粥少，而提拔的結(jié)果影響工資的提升、住房改善等切身利益。要想成為一名優(yōu)秀的人力資源管理者，就必須給自己加壓，才能夠達到要求。這種來自社會的期望、批評和建議等綜合性壓力，只會不斷加大而不會減弱。

綜上所述，企業(yè)人力資源管理人員職業(yè)緊張的來源是多元化的，既有自身的原因，也有企業(yè)管理上的問題，更與社會大環(huán)境有著千絲萬縷的聯(lián)系。認識職業(yè)緊張與來源因素，對保障企業(yè)人力資源管理人員的健康與促進企業(yè)管理有較大的理論和實踐意義。

【參考文獻】

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[2]唐軍.現(xiàn)代人事心理學[M].北京：北京經(jīng)濟學院出版社，1997.

第5篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；企業(yè)人力資源；管理

影響企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略資源已經(jīng)由金融資本轉(zhuǎn)變?yōu)檎莆招轮R，具有創(chuàng)新力的人力資源，人力資源管理作為企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略資源的地位日益明顯，被越來越多的企業(yè)家高度重視。企業(yè)文化構(gòu)成了企業(yè)核心競爭力的重要元素，從全球大型跨國公司到新型創(chuàng)業(yè)公司，無疑體現(xiàn)了企業(yè)文化及人力資源管理在發(fā)展壯大進程中積極影響作用，因為人力才是創(chuàng)造企業(yè)價值的唯一源泉。

企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐漸沉淀和發(fā)展的，以價值觀念和思維模式為核心，帶有本企業(yè)特征的經(jīng)營管理哲學生成的對所有員工共同接收和認可的外化的企業(yè)行為規(guī)范，價值準則，道德標準。許多優(yōu)秀的管理者都在思索如何將企業(yè)文化與企業(yè)人資資源這兩項重要資源有效的結(jié)合在一起，來解決企業(yè)在發(fā)展壯大進程中聚到的各項挑戰(zhàn)。

一、企業(yè)文化與人力資源管理的關(guān)系

1.企業(yè)文化與人力資源管理的一致性體現(xiàn)在以人為本。企業(yè)文化是企業(yè)中所有工作人員在其生產(chǎn)經(jīng)營中自覺產(chǎn)生的各種文化進行管理的結(jié)果，將內(nèi)部這種文化進行歸納總結(jié)、加工提煉。將這種企業(yè)文化宣傳、倡導(dǎo)、貫徹到企業(yè)中的人，其核心價值觀就轉(zhuǎn)化成無形的決定性資源。人力資源管理運用可見的條例制度進行管理，而企業(yè)文化則無形的運用于企業(yè)中，從而保證企業(yè)的內(nèi)部穩(wěn)定及長期發(fā)展。

2.人力資源管理是企業(yè)文化的完善。人力資源管理是以人為本的管理，它是針對員工的有目的的措施和方法，具有制性，與員工密切相關(guān)。人員資源管理通過活動和實踐體現(xiàn)抽象的企業(yè)文化核心價值觀，并通過有效的激勵員工，制定員工的績效考核等手段，提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，將企業(yè)文化落到實處，成為企業(yè)文化貫徹執(zhí)行的中心環(huán)節(jié)。這樣員工才能確實的感受到企業(yè)文化并對其作出反應(yīng)，這樣才能達到不停修正原有的價值觀與思維方式，加強企業(yè)文化認同感，使員工成為企業(yè)真正的一員。這樣看來，企業(yè)文化需要人力資源管理的完善。

3.企業(yè)文化是人力資源管理的導(dǎo)向。企業(yè)文化的核心是價值觀與思維方式，同時還體現(xiàn)在行業(yè)準則、道德標準、風俗習慣和傳統(tǒng)等方面，不同的企業(yè)具有不同的企業(yè)文化特性，不能一概而論，所以在人力資源管理上要體現(xiàn)企業(yè)文化的差異性。人力資源管理要充分研究企業(yè)文化中條件和環(huán)境，在制定管理措施及激勵方案時，要充分考慮是否符合當前企業(yè)文化的員工價值觀和思維方式，這樣才能達到預(yù)期的效果。人力資源管理需要以人為基礎(chǔ)，以企業(yè)文化為導(dǎo)向，制定相應(yīng)的企業(yè)措施，這樣才能適應(yīng)企業(yè)的具體環(huán)境，才能使管理更加有效。

4.企業(yè)文化與人力資源管理相互促進。人力資源管理通過相應(yīng)的行政手段激勵員工，在原有價值觀的基礎(chǔ)上進行磨合、鞏固，從而使企業(yè)員工認同本企業(yè)的企業(yè)文化，形成統(tǒng)一的價值體系及思維方式。而企業(yè)文化的形成使員工認同企業(yè)的各項措施，使其積極有效的作用于員工，提高企業(yè)認同感及執(zhí)行力，企業(yè)處于穩(wěn)定的發(fā)展階段，達到促進人力資源管理和企業(yè)發(fā)展的目標。

二、企業(yè)文化在企業(yè)人力資源管理中的作用

企業(yè)文化環(huán)境是影響員工的一個重要環(huán)境因素及外部條件。優(yōu)秀的企業(yè)能夠運用企業(yè)文化對人力資源管理促進作用使其深刻和自主化。

1.導(dǎo)向作用。企業(yè)文化是價值取向的集中，具有強大的感召力。企業(yè)文化一旦形成，就需要通過規(guī)定使員工認同的價值觀，確定組織目標，組織行為規(guī)范的確定等人力資源措施將企業(yè)員工引導(dǎo)同一組織目標。

2.凝聚作用。企業(yè)一旦擁有完善的企業(yè)文化，就會將員工在精神與行動上緊密的團結(jié)在一起，建立產(chǎn)生強烈的集體意識及集體歸屬感，從而改變以自我為中心的價值體系。這將使企業(yè)凝聚巨大的內(nèi)部向心力，自發(fā)的優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，完善經(jīng)營方針，認同共同的企業(yè)目標，使得企業(yè)員工對企業(yè)的產(chǎn)生依賴，形成命運共同體。這將使企業(yè)員工自發(fā)的明確前進的方向，為共同的目標而相互協(xié)作，共同努力。

3.激勵作用。企業(yè)員工才是完成企業(yè)的中心內(nèi)容，只有企業(yè)員工的積極性、主動性被最大限度的激發(fā)出來，才有可能實現(xiàn)企業(yè)的最終目標。企業(yè)文化要通過人力資源管理的手段，滿足員工的個體需求，調(diào)動員工的創(chuàng)造熱情，建立一個良好的發(fā)展環(huán)境，是員工始終處于最佳狀態(tài)。

4.規(guī)范作用。企業(yè)的基本價值觀和行為規(guī)范實現(xiàn)了對企業(yè)員工的規(guī)范作用。企業(yè)員工對企業(yè)文化的認同，使企業(yè)員工具有共同信念、基本價值觀、行為準則、共同目標，這些都是無形的約束規(guī)范企業(yè)員工行為。人力資源管理建立相應(yīng)的應(yīng)答機制，當企業(yè)員工脫離了企業(yè)基本行為準則，就將受到企業(yè)給予強制約束，從而預(yù)防不可預(yù)估事件的發(fā)生與發(fā)展，將員工引導(dǎo)到企業(yè)文化中。

5.調(diào)控作用。完善的企業(yè)文化將潛移默化的引導(dǎo)員工自發(fā)的修正企業(yè)基本價值觀，能夠做到自我審查，自我修正，達到認同企業(yè)的發(fā)展與目標，從而形成良好的精神面貌。當人力資源管理調(diào)理清晰，順應(yīng)企業(yè)文化的各項需求，就會塑造為被社會認可和信賴的企業(yè)形象。

第6篇

所謂的人力資源管理，其本質(zhì)屬于管理制度或者管理模式的一種，因而有必要隨著組織競爭戰(zhàn)略的不同而進行適當?shù)母倪M和調(diào)整。舉例來說，當一個企業(yè)進行一項新的項目投資或者經(jīng)營活動方針的制定時，其組織內(nèi)部的整體工作重心以及執(zhí)行操作重心勢必會向其目標方針上做出傾斜調(diào)整。同樣的道理，當企業(yè)在進行員工招聘、人才選拔以及員工培訓和績效的考核等方面的調(diào)整變動時，則需要人力資源管理方面相應(yīng)地做出調(diào)整配合。在一個企業(yè)內(nèi)部，作為其人力資源管理中的核心，勝任力模型是針對企業(yè)全體員工勝任力的探究分析而做出的能力評估，這項評估倘若較為科學精準的話，則是反映企業(yè)核心競爭力以及整體組織意愿的集中體現(xiàn)。由此可見，企業(yè)員工的核心勝任力的提高是推動組織實現(xiàn)整體競爭戰(zhàn)略的前提和基礎(chǔ)，因而企業(yè)有必要通過增強每一位員工的勝任力以保證整個企業(yè)組織的制度變革以及經(jīng)營目標得以實現(xiàn)。本文筆者在對我國大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有人力資源的供求以及管理模式進行分析探討的基礎(chǔ)上，對企業(yè)內(nèi)部相關(guān)的員工的勝任力情況進行一個較為科學準確的評估，從而為企業(yè)未來人力資源管理發(fā)展所需要的數(shù)量以及結(jié)構(gòu)和整體素質(zhì)進行配置化的準備。

2勝任力模型在企業(yè)內(nèi)部的構(gòu)建

所謂的勝任力其本質(zhì)主要是企業(yè)內(nèi)部員工對于能否勝任某一項工作的起點，這一點關(guān)乎到績效差異以及每一個個體的特征。在企業(yè)中構(gòu)建勝任力模型的過程中將員工的核心工作能力以及完成某一項工作所需要達到的熟練程度進行分析探討，具體步驟如下所述：

2．1定義績效標準

即通過對工作中所需要的種種工具以及方法等進行明確的數(shù)據(jù)分析，針對具體的要求進行核算，從而確定出區(qū)分鑒別優(yōu)秀員工和其他一般員工的標準。。

2．2選取分析樣本

緊接著第一步確定出的績效標準對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工以及一般的員工進行隨機的樣本抽取，進而針對兩組不同的樣本數(shù)據(jù)進行對比分析，必要時可以分別抽取一部分優(yōu)秀員工和表現(xiàn)一般的員工進行調(diào)查性研究。

2．3獲取勝任能力的相關(guān)數(shù)據(jù)資料

這種反映勝任力差距的數(shù)據(jù)資料一般可以通過行為事件的訪談獲取，具體說來則包括將第二步中抽取的調(diào)查樣本進行其工作中的關(guān)鍵事件點的陳述性羅列，分別將其在日常的工作中遇到的成功的以及不成功的或者是負面的事件進行回憶性述說，通過樣本陳述對象對三種不同的事件的背景以及結(jié)果和影響等進行描述性分析得出科學的數(shù)據(jù)性資料。

2．4建立勝任力模型

勝任力模型的建立主要可以通過三項程序完成，首先是需要將上一步中多幾個樣本對象所陳述的事件進行資料的歸納和整理，通過分析訪談的內(nèi)容制作成訪談報告并從中進行勝任力特征性的提煉。進而針對兩組不同的樣本對象對勝任特征的理解認可程度進行編碼記錄，進而把優(yōu)秀樣本和一般樣本這兩組所陳述的事件中的要素指標進行統(tǒng)計性的分析，從而發(fā)現(xiàn)并找出兩組樣本中存在的差異性特征以及共性最后則是將存在差異化的勝任力的因子提煉出來并對提出來的勝任力因子進行命名，從而建立出勝任力模型

2．5驗證勝任力模型

勝任力模型在建成之后仍舊需要對其進行～系列嚴格的檢驗，具體方法可以包括以下幾種，首先最為顯著的方法則是對勝任力模型建成前后的員工勝任力情況進行對比分析；更為深一層的考核則可以在企業(yè)員工內(nèi)部選取較大規(guī)模的樣本進行測試性分析，進而根據(jù)樣本的結(jié)果制定出編制量表同原有的模型進行吻合。由于這種編制量表的驗證方法更具可信度和效益性，在實際驗證操作中更為普遍。

3結(jié)語

第7篇

1.1“先天不足”

大部分中小企業(yè)的由于人員規(guī)模、資金實力等因素的約束，導(dǎo)致在下列方面的“先天不足”。

1.1.1人力資源管理力量問題

對大多數(shù)中小企業(yè)來說，沒有健全的人力資源管理部門，例如很多企業(yè)由經(jīng)理辦公室代管實行人事管理職能；人力資源管理人員少，一般不會超過2個；這種力量配備能夠完成常規(guī)的人事管理職能就不錯了，現(xiàn)代的人力資源管理職能的發(fā)揮基本沒有可能。

1.1.2人力資源管理人員素質(zhì)問題

從事人力資源管理的人員一般不具備本專業(yè)必備的管理知識，經(jīng)驗上也比較欠缺；這就導(dǎo)致事務(wù)性工作，比如檔案管理、入職離職手續(xù)等開展尚可，管理層面工作無法順利開展，這也是中小企業(yè)人力資源管理“先天不足”的表現(xiàn)之一。

1.1.3中小企業(yè)管理者的主觀因素

出于市場競爭的直接嚴厲，管理者更多關(guān)注業(yè)務(wù)層面的問題，投入到內(nèi)部管理工作的精力很小；部分的中小企業(yè)管理者在主觀上也存在認識的誤區(qū)，認為“攘外而不必安內(nèi)”。

1.2缺乏科學適用的人力資源管理方法而導(dǎo)致的各類問題

1.2.1崗位體系管理與崗位界定不明晰的矛盾問題

人力資源管理體系建立的基礎(chǔ)是崗位管理體系，其他人力資源管理工作諸如招聘、薪酬管理、績效管理都需要建立在崗位管理健全的基礎(chǔ)上。而中小企業(yè)由于人員較少，崗位的區(qū)分不是非常明晰，傳統(tǒng)的大企業(yè)運用的崗位設(shè)計的方法和理論在中小企業(yè)不是很適合。這樣就產(chǎn)生了中小企業(yè)建立崗位管理體系與無法清晰界定崗位之間的矛盾。

1.2.2低支付能力與薪酬管理的激勵效果矛盾問題

大部分中小企業(yè)的管理者需要面臨資金短缺的問題，在現(xiàn)有的薪酬支付能力的情況下如何提升激勵的效果是中小企業(yè)人力資源管理中需要考慮的問題。

1.2.3績效管理科學性、完備性與可操作性矛盾問題

很多大企業(yè)請咨詢公司做好了績效管理方案后卻放在案頭，下不了決心實施。原因無外乎績效管理方案可能不適合公司現(xiàn)狀或者績效管理體系的實施確實需要耗費大量的人力物力；中小企業(yè)的這種矛盾更加突出，如何解決這個問題是中小企業(yè)實行績效管理的關(guān)鍵。

1.2.4人才吸引力低與人才獲取矛盾問題

國內(nèi)的中小企業(yè)與大企業(yè)相比對于人才的吸引力低是眾所周知的，從人才招聘會上各自展臺前的人數(shù)就可以看出來。

2要做好人力資源管理規(guī)劃以便促進企業(yè)的發(fā)展

“人無遠慮必有近憂”，對現(xiàn)代企業(yè)來講，遠慮就是謀其更強遠的發(fā)展，進行不斷超越，這就需要不斷地進行人才儲備，對人才進行戰(zhàn)略規(guī)劃，以使企業(yè)能永久地保持充沛的動力源。縱觀大部分企業(yè)，企業(yè)崗位往往是因崗設(shè)人，與現(xiàn)今企業(yè)管理的旨意相違背，為此，企業(yè)有必要在戰(zhàn)略層、經(jīng)營計劃層進行總體人力資源規(guī)劃，以優(yōu)化配置。我們知道，企業(yè)總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃把握著企業(yè)發(fā)展的命脈，總體規(guī)劃是以戰(zhàn)略目標為依據(jù)，制定戰(zhàn)略計劃內(nèi)的政策、實施步驟等等，并以此進行總體安排。業(yè)務(wù)規(guī)劃是總體規(guī)劃的實施步驟分解，并以總體規(guī)劃為中心實下達方案，包括人員職位升降、員工培訓、激勵方案、薪酬評估等。在企業(yè)總體規(guī)劃層次上，主要涉及企業(yè)外部因素，即預(yù)測未來企業(yè)的人才需求，對遠期企業(yè)內(nèi)部人力資源數(shù)量進行調(diào)整規(guī)劃。在業(yè)務(wù)規(guī)劃層次上，主要涉及內(nèi)部職位及人事調(diào)動，根據(jù)內(nèi)部人力資源供需量進行合理的方針政策支持，并制定具體的方案措施，同時進一步對具體事務(wù)進行規(guī)劃，使內(nèi)部人力資源的業(yè)務(wù)流程更具方向性與流暢性。作者認為：做好人力資源管理規(guī)劃，促進企業(yè)發(fā)展必須從以下程序來進行。首先，進行人才信息資料的收集、整理。企業(yè)外部的市場信息和企業(yè)內(nèi)部的人才信息與資源信息是企業(yè)信息的重中之重，人才信息是決定企業(yè)人力資源管理，并最終促進企業(yè)發(fā)展的根本，因此，做好資料的信息處理，對資料進行分門別類，對人力資源管理規(guī)劃來說就是有了一個便利的工具，能有效為后面的各項工作開展做到省時、省力的目的。其次，對企業(yè)內(nèi)外部進行未來人力資源的需求預(yù)測。現(xiàn)實能力和潛在能力是每個人都具有的，現(xiàn)實能力是通過學習、工作經(jīng)驗的積累而形成，而潛在能力則是未來可以從事某項工作的能力。因此，在掌握資料的信息處理后，對企業(yè)人力進行歸檔，對人員進行未來分析預(yù)測，并考慮人才的潛在能力，并可作為依據(jù)進行崗位的適宜配置，也就是企業(yè)需要什么人、需要什么人在崗位上能發(fā)揮其最大作用，以針對職能對現(xiàn)實能力進行調(diào)控，也就是所謂的“專業(yè)對口”。為此，在進行配置后，以激勵機制進行調(diào)節(jié)，以薪酬體系進行掌控，未來的人力資源就一定會持續(xù)長久。然后，對企業(yè)的人力資源進行供需比較。人力資源部門通過對內(nèi)部人才的信息處理，實行人盡其才，才盡其用，并預(yù)測出未來企業(yè)需要的實際人力。其后，針對企業(yè)現(xiàn)在的人力資源和未來預(yù)測的人力資源進行比較，并從中分析出未來企業(yè)需求人力的實際凈需求量，從而達到企業(yè)人才資源的持續(xù)增長。再次，人力資源的具體實施方案。完成以上步驟后，人力資源部門需要制定出人力資源具體方案，這是一個細微的工作，但其作用巨大，根據(jù)供需數(shù)據(jù)，對企業(yè)內(nèi)部和未來的各項資源管理要素進行合理的規(guī)定，并要求有關(guān)部門依據(jù)實施計劃進行下達執(zhí)行。最后，進行資源的評估和分析。這是人力資源規(guī)劃的最后一步，通過組織人力資源部門所參考的因素，對各個業(yè)務(wù)進行綜合的效益評估，并在實施過程中進行監(jiān)督與評價，查找人力資源計劃中的弊端，并加以優(yōu)化，以確保整體目標的實現(xiàn)。

3中小企業(yè)在人力資源管理方面采取柔性化的有效措施

3.1.樹立“以人為本”的人力資源管理理

念。人力資源柔性管理模式其本質(zhì)是“以人為本為中心”的人性化管理。作為業(yè)，要樹立這樣一種觀念，人是第一資源，企業(yè)的競爭歸根到底是人的競爭。無論企業(yè)的規(guī)模大小，都要把企業(yè)的人力資源管理置于很重要的位置。作為中小企業(yè)，在人員、資金及規(guī)模都不占優(yōu)勢的情況下，更應(yīng)該認識到，人力是資源而不是成本。管理者在在管理過程中，必須把“以人為本”的思想切實運用于實際工作中，改變傳統(tǒng)的以事為中心的方法和觀念，注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務(wù)，始終將人放在核心的位置，追求人的全面發(fā)展，以便充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使人才優(yōu)勢成為競爭優(yōu)勢。

3.2.組織結(jié)構(gòu)柔性化

中小企業(yè)的管理組織結(jié)構(gòu)多是傳統(tǒng)的金字塔型的，其組織層次多，信息傳達緩慢，對環(huán)境的變化反應(yīng)遲鈍。人力資源的柔性管理要求改變等級制的組織結(jié)構(gòu)，變金字塔或直線式為多功能網(wǎng)狀的扁平式組織結(jié)構(gòu)，提高了信息的傳遞效率和工作效率，增強了部門間的溝通協(xié)作。這種組織結(jié)構(gòu)以市場變化、信息傳遞和人力資源為核心，使企業(yè)的能力更加柔性化，更加具有動態(tài)性，能夠通過自我調(diào)整來適應(yīng)外界環(huán)境的不同要求。

3.3加大對人力資本的投資力度

知識、智能資本是指企業(yè)花費在教育、培訓等再提高人的綜合素質(zhì)方面的開支所形成的資本。它比一般的資本會帶來更長期的收益。人們把知識智能資本的投資視作“一本萬利”，看成未來制勝的基本保證。企業(yè)如何才能先行開發(fā)出人才，使廣大員工的素質(zhì)不斷得以強化和提高，最現(xiàn)實和根本的途徑，惟有大力進行人力資本投資。人力資本投資，其核心主要是指用于提高人口或勞動者的質(zhì)量而支出的種種費用。西方現(xiàn)代經(jīng)濟學家普遍認為，通過人力資本投資而形成的人力資本，同物質(zhì)資本一樣，都是經(jīng)濟增長的主要因素，而且它對經(jīng)濟增長的貢獻比物質(zhì)資本更大。

第8篇

1.薪酬管理缺乏科學性。

俗話說世界上沒有兩片相同的葉子，自然也沒有兩個相同的企業(yè)，現(xiàn)今許多企業(yè)都借其他企業(yè)的管理制度為己用，但卻不一定適合自己，因此許多企業(yè)出現(xiàn)了“內(nèi)部分家”的現(xiàn)象，即薪酬管理體系與企業(yè)發(fā)展需求達不到共識，薪酬管理不完善，無法做到人盡其才，使企業(yè)沒有合理的人力資源規(guī)劃，也制約著企業(yè)的人才競爭力和可持續(xù)發(fā)展。

2.薪酬管理未能合理劃分。

薪酬管理的定義是對員工為企業(yè)付出的貢獻制定其應(yīng)得報酬的決策。許多企業(yè)也根據(jù)自身發(fā)展制定了合理的績效方式，但仍有一些企業(yè)沒有摒棄傳統(tǒng)的同工同酬體制，致使員工付出不同，報酬卻一樣，無法樹立員工的責任感，調(diào)動不了員工的工作熱情，也阻礙了企業(yè)發(fā)展。

3.薪酬管理制度不完善。

許多企業(yè)缺乏薪酬管理方面的專業(yè)人才，而大部分的領(lǐng)導(dǎo)層也對薪酬管理少有了解，導(dǎo)致企業(yè)薪酬管理制度不完善，影響薪酬管理的實施效果。例如上述所說的同工同酬就是企業(yè)薪酬管理不完善的結(jié)果，一線員工的需求未得到重視，致使部分一線員工消極怠工甚至流失頻繁。

4.薪酬管理缺乏獎勵機制。

獎勵機制在薪酬管理中起到發(fā)動機的作用，為了企業(yè)的核心競爭力，應(yīng)制定合理的獎勵機制，于公可以促進員工工作的熱情和積極性，提高企業(yè)發(fā)展力和競爭力，于私還可以給予員工自身信心，樹立員工良好的工作態(tài)度。

二、企業(yè)中薪酬管理創(chuàng)新對策

1.薪酬管理與企業(yè)發(fā)展需求相符。

不同時期的不同企業(yè)，薪酬管理制度也應(yīng)不盡相同，各企業(yè)應(yīng)制定與自身發(fā)展需求相符合的薪酬管理制度。例如企業(yè)發(fā)展之初，可以將薪酬管理重點放在兩方面，一是節(jié)約資源，注重后勤保障，二是與員工同風險、共受益；若企業(yè)處于穩(wěn)定階段，則可以將重點放在員工應(yīng)得的報酬和福利上，讓員工積極工作、愿意付出；對于國有企業(yè)，可將薪酬管理的重點放在職位評估上，注重實際工作能力，實行獎金政策；而對于私企，尤其是大部分的服務(wù)行業(yè)來說，應(yīng)將重點放在服務(wù)能力和客戶反映上，實行提成制度。

2.薪酬管理應(yīng)人性化。

企業(yè)與人才不僅是雇傭與被雇用的關(guān)系，同時也是合作關(guān)系，企業(yè)與人才的選擇是雙向的。企業(yè)若要借人才為己用，則要吸引人才，才能留住人才，因此企業(yè)的薪酬管理必須要人性化發(fā)展。例如企業(yè)應(yīng)多關(guān)注基層員工，滿足員工需求，如有特殊困難的，企業(yè)應(yīng)該予以幫助，另外年齡偏大或身體稍弱，卻依然兢兢業(yè)業(yè)工作的員工，企業(yè)應(yīng)予以特殊福利。

3.薪酬管理應(yīng)制定考核制度。

薪酬管理中最忌諱同工同酬，按勞分配才是管理的正確方向，規(guī)范化的按勞分配意味著企業(yè)需要制定考核制度。考核制度可以同行業(yè)的其他企業(yè)的薪酬分配為借鑒，根據(jù)企業(yè)自身的各崗位員工的理論水平和實際操作能力進行考核，針對考核結(jié)果合理分配員工應(yīng)得的薪酬。這不僅有助于企業(yè)的薪酬管理規(guī)范化，還可以促進員工之間的相互學習。

4.實行獎勵機制。

獎勵機制是推動企業(yè)發(fā)展的發(fā)動機，員工的工作積極性與企業(yè)的獎勵機制緊密聯(lián)系，因此企業(yè)應(yīng)該重視獎勵機制的制定。獎勵機制既可以保證老員工的穩(wěn)定，還可以激發(fā)新員工的潛能，讓所有員工對工作抱有熱情和積極性，同時建立責任感。獎勵機制可以從精神獎勵和物質(zhì)獎勵入手，將員工的工作表現(xiàn)與其相應(yīng)報酬和所得榮譽聯(lián)系起來。

三、結(jié)語

第9篇

一、企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀

企業(yè)內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu)不合理，人才的總體素質(zhì)低，使用人才上存在的問題令人擔憂。改革開放以來，隨著國外先進管理經(jīng)驗的引進和國內(nèi)教育水平的提高，國內(nèi)企業(yè)員工總體素質(zhì)偏低的情況有了很大的改善，但與國外企業(yè)相比仍有不小差距。人力資源結(jié)構(gòu)不合理，普通型員工相對富余，高素質(zhì)的人才匱乏，人才使用不合理不公平，加上各種原因造成的人才流失，使得企業(yè)人才的總體素質(zhì)令人擔憂，我們可以把這種情況稱之為人力資源危機，主要表現(xiàn)在以下兩方面：

1、缺乏高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才。企業(yè)需要人才，更需要高素質(zhì)的經(jīng)營管理人，否則企業(yè)的發(fā)展只是一句空話。“科學技術(shù)是第一生產(chǎn)力”，專業(yè)技術(shù)人才受到重視是理所當然。但是，經(jīng)營管理人才的重要性也不可小視。由于企業(yè)管理者大多是技術(shù)起家，重技術(shù)、輕管理往往是他們的特點。他們認為經(jīng)營管理人員不能直接創(chuàng)造經(jīng)濟效益，是“吃閑飯”，因此不予重視和培養(yǎng)。經(jīng)營管理人才在企業(yè)要么被埋沒，要么坐冷板凳，其作用是無論如何發(fā)揮不出。長此以往，導(dǎo)致有能力的經(jīng)營管理人才要么甘心被冷落，要么跳槽。而那些沒有經(jīng)營管理能力的人員由于有種種“關(guān)系”而占據(jù)重要管理崗位，使管理部門成為養(yǎng)閑人的場所，這鐘狀況嚴重影響企業(yè)的發(fā)展和提高，這樣的企業(yè)往往也創(chuàng)造不出好的經(jīng)濟效益。

2、人力資源流失嚴重。隨著市場經(jīng)濟體制的建立和人才主體意識的增強，人力資源流動逐漸頻繁。合理的人力資源流動不僅是正常的，甚至是必須的。但是，如果企業(yè)的人力資源在大量流失的同時又缺少補充，無疑是一個嚴重的問題。特別是中高級經(jīng)營管理人才和技術(shù)人才的流失，不但使以前對這些人員的培養(yǎng)投入得不到回報，而且重新招聘、培養(yǎng)相應(yīng)人員所花費的成本也非常高。人力資源流失的原因，有的是不受重視，有的是待遇偏低，有的是遭受排擠，有的是認為無發(fā)展前途，還有的是對企業(yè)絕望。事實上人力資源的流失對企業(yè)造成了極大的損害，有的還可能造成企業(yè)商業(yè)機密外泄等后果。但是，這種狀況并未引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的重視，也未采取亡羊補牢的措施，致使人力資源流失情況未能得到根本改變。

二、企業(yè)人力資源危機的成因分析

企業(yè)人力資源危機形成的原因是多方面的，有企業(yè)的因素，有社會的因素，也有個人的因素，但歸結(jié)起來我認為有以下四方面的主要原因：

1、企業(yè)人力資源管理觀念落后。管理觀念落后主要表現(xiàn)在：一是對人力資源的理解存在片面性，缺乏科學的人才觀。企業(yè)應(yīng)認識到，德才兼?zhèn)洹⒂袆?chuàng)造力、有貢獻的就是人才。不僅高工是人才，技藝精湛的工人也是人才；不僅受過系統(tǒng)教育的人是人才，從基層摸爬滾打成長起來的技術(shù)工人也是人才。然而企業(yè)在人才認識上總是模糊的，沒有一個明確的標準。二是將現(xiàn)代的人力資源管理和傳統(tǒng)的人事管理混為一談，未能建立起有效的人力資源開發(fā)與利用的投資、保障體制。很多企業(yè)雖然把“人事科”或“人事部”的牌子換成了“人力資源部”，但思想上還停留在傳統(tǒng)的人事管理的層面上，換牌子仍然是換湯不換藥，換牌子不過是趕時髦，求新鮮。現(xiàn)代人力資源管理的核心是“以人為本”，它不僅涵蓋了傳統(tǒng)人事管理的內(nèi)容，而且在理論上和操作上更加豐富、深刻和全面。現(xiàn)代企業(yè)的人力資源部門是為員工的自我發(fā)展提供幫助的服務(wù)部門。企業(yè)應(yīng)當從人的自然屬性出發(fā)，視員工為最寶貴的資源，用科學的、人性的方式尊重員工的人格和選擇，關(guān)心他們的需求，幫助他們自我完善，實現(xiàn)自身的目標和價值。企業(yè)在員工成長的同時也得到了成長，實現(xiàn)了企業(yè)與員工的“雙贏”。而現(xiàn)在的企業(yè)很多還是以為人力資源部跟以前的人事部門一樣，是招人管人的，而沒有想到人力資源部主要是為人提供服務(wù)。

2、缺乏合理的淘汰機制。現(xiàn)有企業(yè)的兩個突出問題是冗員過多與結(jié)構(gòu)性矛盾并存。由于過去計劃經(jīng)濟體制的影響，企業(yè)普遍缺乏合理的淘汰機制，導(dǎo)致一方面富余人員較多，勞動生產(chǎn)率較低，人工成本不堪重負；另一方面，熟悉市場經(jīng)濟的高素質(zhì)經(jīng)營管理人才和復(fù)合型人才卻十分短缺。淘汰機制在國外已是很普遍了，但在我們國內(nèi)企業(yè)，有的是有但不合理，有的僅是裝點門面，并未真正實施，有的還根本未想到，所以在國內(nèi)要建立合理的淘汰機制仍是任重道遠。

3、激勵手段單一，缺乏科學的激勵機制。現(xiàn)有企業(yè)在員工激勵認識上存在誤區(qū)：注重人力資源職位的提升，忽視人力資源專業(yè)技能的發(fā)揮。現(xiàn)有企業(yè)往往以專業(yè)技術(shù)作為提升行政管理領(lǐng)導(dǎo)的依據(jù)。誠然，有不少的優(yōu)秀技術(shù)人員在走上領(lǐng)導(dǎo)崗位后，表現(xiàn)很出色，但這并不是一個必然規(guī)律。管理人員和技術(shù)人員在素質(zhì)和能力結(jié)構(gòu)上的要求差別是很大的，一名優(yōu)秀的技術(shù)人員，未必就是一名優(yōu)秀的管理者。曾經(jīng)有報道，一名專業(yè)能力很強的博士被聘任為某高新技術(shù)創(chuàng)業(yè)中心經(jīng)理后，卻因管理不善，最終被免職。對這位博士來說，他的特長是研究而不是管理，所以其管理的失敗從一開始就埋下了伏筆。對企業(yè)來說，這種用人方式是人才的浪費：其一技術(shù)人員并不一定適合管理工作，將他放在管理崗位上，可能把真正適合這一工作的人員擠走；其二技術(shù)人員走上領(lǐng)導(dǎo)崗位后，他本人的專業(yè)在延伸開發(fā)和利用的程度上必將受到一定的制約，而人的精力卻是有限的。對企業(yè)和個人，這都不是一件幸事。此外，目前企業(yè)基本上還是執(zhí)行按職能分工設(shè)置的組織管理體制下的分配制度，經(jīng)營管理者和廣大員工的積極性、創(chuàng)造性因為不能得到合理的激勵，沒有最大限度地發(fā)揮出來。

4、人力資源培訓落后。在對人力資源的使用上，很多企業(yè)沒有認識到人力資源是一種通過不斷開發(fā)而不斷增值的增量資源，沒有認識到人力資源像所有資源一樣會發(fā)生損耗，只關(guān)注對其使用，而沒有考慮到補給和折舊，不舍得把人力資源培訓作為重點投資與投入對象。另外，企業(yè)重視對廠房、設(shè)備的投入，認為這是自己的財產(chǎn)，看得見。對人力資源培訓就不一定會重視，有的認為生產(chǎn)忙還是生產(chǎn)要緊，不肯抽出時間培訓；有的認為資金緊張，不愿安排資金培訓。總之，人力資源培訓落后有多種因素，但最根本的一條還是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視人力資源培訓。

三、企業(yè)人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略與對策

1、人力資源的選拔與配置。首先要完善人才招聘制度，引進競爭機制，實現(xiàn)人盡其才、才盡其用。目前，多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營管理者還是由上級行政部門指定任命，有些名曰競爭上崗，實際上早已擬定；在招聘中出現(xiàn)各種“不正常”現(xiàn)象也時有發(fā)生。為了改變這種狀況，應(yīng)出臺有關(guān)經(jīng)營者招聘的政策法規(guī)，嚴格按照政策法規(guī)規(guī)定的程序和辦法選擇適合的經(jīng)營管理者，通過競爭擇優(yōu)選擇經(jīng)營者，使大批有膽識，有事業(yè)心，有創(chuàng)新精神和開拓意識的人才得到合理配置。其次要制訂選拔的標準。例如企業(yè)管理專業(yè)性很強，從事這種職業(yè)的人不僅要懂得黨和國家的方針政策、法律和法規(guī)；而且要具備經(jīng)濟理論、企業(yè)經(jīng)營管理、工程技術(shù)等方面的知識；還要具備決策、計劃、組織指揮等諸方面的業(yè)務(wù)能力。因此在制訂對企業(yè)管理者的選拔標準時，就必須把這些作為必備條件考慮進去。其它的崗位也是一樣。只有制訂完善的選拔標準，并嚴格地按標準執(zhí)行，才能選拔出真正適合這一崗位的管理者。

2、人力資源的培養(yǎng)與開發(fā)。成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層都十分重視對人力資源培訓的投入。他們認為，只有人力資源的潛能得到開發(fā)，企業(yè)的潛能才會得到開發(fā)；只有人力資源的素質(zhì)得到提高，企業(yè)的素質(zhì)和競爭力才會得到提高。合理開發(fā)出現(xiàn)有人力資源的潛能，相當于在不增加人員數(shù)量的條件下，增加了人力資源的總量。這對企業(yè)效益的增加和員工自身素質(zhì)的提高都是非常有利的。作為人力資源流失比較嚴重的企業(yè)，更是要重視人力資源培訓，把人力資源培訓經(jīng)費列入年度預(yù)算，做到舍得投資，舍得開發(fā)，舍得培養(yǎng)，真正把人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本，進而轉(zhuǎn)化為科技優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。在進行人力資源培養(yǎng)之前，應(yīng)分析企業(yè)現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)，結(jié)合未來發(fā)展需要，科學地設(shè)計培訓體系，建立并完善培訓與用人相結(jié)合的機制。

3、人力資源的考評與激勵。在人力資源管理方面，企業(yè)應(yīng)特別注意在人力資源的選拔、績效考核等方面應(yīng)用科學方法和信息化手段，具體可以下兩個方面開展工作：

（1）建立科學的績效考核體系。使激勵更加有效和充分的基礎(chǔ)是對工作績效的科學考評。建立科學的績效考核體系，包括目標任務(wù)、任職標準、考核制度。績效考核體系建立起來，必須公布實施，而不是僅僅裝潢門面。同時在實施時，應(yīng)嚴格照章辦事，而不是說說一套，做做一套，還要防止企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的一句話隨意就改變績效考核體系，到最后，還是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)說了算。這樣，即使建立起科學的績效考核體系也是空的，沒有一個員工會相信它，當然也達不到績效考核的作用。目前凡是員工積極性高的企業(yè)，一般都建立了科學的績效考核體系，并真正實施，做到與個人收入掛鉤。

（2）建立適合企業(yè)的激勵機制。激勵，是指通過滿足員工的需要使其努力工作，實現(xiàn)組織目標的過程。激勵機制可以使員工清楚認識到自己在企業(yè)中的價值所在，清楚了解到在企業(yè)中應(yīng)扮演的角色，最終實現(xiàn)人力資源的合理配置。激勵是企業(yè)人力資源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。根據(jù)現(xiàn)有企業(yè)的具體情況，主要有以下幾種激勵方式：

A薪酬激勵。企業(yè)可以通過工資、福利以及股權(quán)等方式，把員工的薪酬與績效掛鉤，以經(jīng)濟利益的形式來激勵員工的積極性，讓他們感到個人利益與企業(yè)整體利益息息相關(guān)，愿意為企業(yè)整體利益服務(wù)。不過，這種激勵如果過量的話，會加大企業(yè)的負擔，對企業(yè)的長遠發(fā)展不利。因此，薪酬激勵必須與精神激勵相結(jié)合。在薪酬激勵中必須做到慎重，即考慮薪酬激勵仔細不輕易，薪酬激勵出臺必須實行，不得半途而廢，否則盡失民心，下次再實行薪酬激勵則無人相信。

B精神激勵。精神激勵包括對企業(yè)員工的尊重、理解與支持，信任與寬容，關(guān)心與體貼。正確運用精神激勵可以有效地培育員工對企業(yè)的忠誠和信任度。企業(yè)如果做到真心為員工著想，就能夠充分調(diào)動員工的積極性。當然使用精神激勵也要適可而止，不能長時間運用，畢竟精神激勵是務(wù)虛的，最好的方式是精神激勵和薪酬激勵交替使用，達到企業(yè)與員工的雙贏。