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第1篇

改革開放至今二十年時間，我國中小企業(yè)跨國經(jīng)營也經(jīng)歷了從無到有的過程。目前，我國中小企業(yè)的數(shù)量已經(jīng)超過800萬家，占企業(yè)總數(shù)的99％，他們的工業(yè)總產(chǎn)值、實(shí)現(xiàn)利稅的比重分別占60％和40％左右，并提供了75％的就業(yè)機(jī)會。發(fā)展到現(xiàn)在，我國中小企業(yè)跨國經(jīng)營主要有以下幾種方式：出口、貼牌生產(chǎn)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、對外直接投資等。

1、出口。出口是我國中小企業(yè)跨國經(jīng)營的重要方式。據(jù)第三次工業(yè)企業(yè)普查結(jié)果顯示，在國有企業(yè)中，中小企業(yè)的出貨值達(dá)到665.6億元，占獨(dú)立核算國有工業(yè)企業(yè)出貨值總額2051.18億元的32.45％；在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中，226526家鄉(xiāng)辦中小企業(yè)出貨值達(dá)到1542.71億元，占鄉(xiāng)辦企業(yè)出貨值總額近90％；而全國鄉(xiāng)及鄉(xiāng)及以上的三資工業(yè)企業(yè)中，48847家中小企業(yè)出口銷售收入達(dá)到3185.76億元，占49559家三資工業(yè)企業(yè)出口銷售收入總額的80％。所以，中小企業(yè)是我國發(fā)展對外出口的重要力量。

2、貼牌生產(chǎn)。目前，貼牌生產(chǎn)是我國中小企業(yè)跨國經(jīng)營的主要形式。在經(jīng)濟(jì)全球化和國際分工日益發(fā)展的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，跨國公司將其非核心業(yè)務(wù)外包。由于我國勞動力價格較低，資源相對豐富，生產(chǎn)能力較高，貼牌生產(chǎn)成為我國中小企業(yè)發(fā)展跨國經(jīng)營的一種普遍形式。我國實(shí)行貼牌生產(chǎn)的行業(yè)主要集中在服裝業(yè)、家電業(yè)和信息行業(yè)（如電腦、手機(jī)）等勞動密集型行業(yè)。雖然貼牌生產(chǎn)為我國中小企業(yè)發(fā)展、進(jìn)軍國際市場提供難得的機(jī)遇和實(shí)惠，如規(guī)避技術(shù)風(fēng)險，學(xué)習(xí)先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和管理經(jīng)驗，避開同跨國公司的正面交鋒等，但同時我們也應(yīng)該看到發(fā)展貼牌生產(chǎn)也有其固有的弊病：從產(chǎn)品價值鏈角度來看，開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等環(huán)節(jié)中，生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的利潤最低；我國企業(yè)往往無法通過貼牌生產(chǎn)獲得核心技術(shù)；貼牌生產(chǎn)促進(jìn)了外資品牌核心競爭力的加強(qiáng)，使我國企業(yè)面臨更加激烈的競爭。

為了實(shí)現(xiàn)我國中小企業(yè)的長足發(fā)展，我們應(yīng)更多地借鑒臺灣企業(yè)的經(jīng)驗：通過貼牌生產(chǎn)積累資本、學(xué)習(xí)先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和管理經(jīng)驗，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，發(fā)展自己的品牌，提升中小企業(yè)國際競爭力。

3、對外直接投資。中國的對外直接投資始于1979年。隨著對外開放的不斷發(fā)展，中國的對外直接投資也得到相應(yīng)的發(fā)展。（見表1）

由表可以看出，我國對外直接投資仍沒有進(jìn)入穩(wěn)定的增長階段，增長幅度年度間變化很大。據(jù)聯(lián)合國貿(mào)易與發(fā)展會議《2003年世界投資報告》提供最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)，截止2002年底，中國對外直接投資總額為355.38億美元，占世界投資存量68663.62億美元的0.52％，投資范圍遍布全球160多個國家和地區(qū)，但海外中資企業(yè)幾乎都采取獨(dú)資形式，或中方處于控股地位的合資合作企業(yè)，股權(quán)比重在40％—70％。因此，對外直接投資的形式不夠靈活。此外，投資地區(qū)分布不夠合理，主要集中于港澳地區(qū)。投資領(lǐng)域主要集中在中等技術(shù)制造領(lǐng)域，逐漸向高科技領(lǐng)域發(fā)展。這些情況都表明我國企業(yè)對外直接投資尚處于起步階段，不夠成熟。

二、我國中小企業(yè)跨國經(jīng)營理論

目前，我國中小企業(yè)跨國經(jīng)營存在諸多問題，如，跨國經(jīng)營結(jié)構(gòu)不合理；海外直接投資企業(yè)為數(shù)甚少，且規(guī)模普遍較小，這與我國的經(jīng)濟(jì)地位極不相稱；一些中小企業(yè)雖然有強(qiáng)烈的跨國經(jīng)營的愿望，但對現(xiàn)實(shí)卻很茫然，不知從何入手等。造成這些問題的原因，除了歷史和現(xiàn)實(shí)的因素之外，缺乏理論指導(dǎo)因素也不可忽視。

跨國經(jīng)營理論產(chǎn)生于20世紀(jì)60年代，發(fā)展至今僅40余年時間，尚處于“理論叢林”的階段，還遠(yuǎn)未成熟。而且其中大部分理論是針對發(fā)達(dá)國家企業(yè)的跨國經(jīng)營行為，相對而言鄧寧的“折中理論”和小島清的“邊際產(chǎn)業(yè)理論”則具有普遍的指導(dǎo)意義，威爾斯的“小規(guī)模技術(shù)理論”是經(jīng)典的發(fā)展中國家跨國經(jīng)營理論，對我國中小企業(yè)進(jìn)行跨國經(jīng)營具有一定的指導(dǎo)意義。這三種理論分別從不同角度闡述了企業(yè)跨國經(jīng)營的動因和優(yōu)勢來源。但我國作為一個發(fā)展中國家，整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不高，有其獨(dú)特的經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律，而且我國中小企業(yè)也有其自身的特點(diǎn)，如具有靈活的經(jīng)營方式、較高的技術(shù)創(chuàng)新積極性的優(yōu)勢，但也存在諸如整體技術(shù)水平不高，缺乏資金，缺乏高素質(zhì)人才等劣勢，我國中小企業(yè)所擁有的比較優(yōu)勢包含了所有權(quán)優(yōu)勢，甚至比所有權(quán)優(yōu)勢更加突出。綜合上述三種理論，我們認(rèn)為我國中小企業(yè)跨國經(jīng)營的方式主要由比較優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢三個因素決定。（見表2）

三、我國中小企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略選擇

我國中小企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略主要有以下幾種選擇：

（一）實(shí)行利基戰(zhàn)略，開展海外直接投資。海外直接投資是我國中小企業(yè)跨國經(jīng)營的高級形式，也是企業(yè)迅速擴(kuò)張，獲得長遠(yuǎn)發(fā)展的重要途徑。根據(jù)我們對跨國理論的分析，同時具有比較優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢的中小企業(yè)可以開展海外直接投資。而開展海外直接投資的最佳戰(zhàn)略選擇就是利基戰(zhàn)略。

所謂利基戰(zhàn)略是一種以專業(yè)化為基礎(chǔ)的復(fù)合戰(zhàn)略，指企業(yè)選定一個很小的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，集中力量進(jìn)入成為領(lǐng)先者，從當(dāng)?shù)厥袌龅饺珖俚饺颍瑫r建立各種進(jìn)入壁壘，形成持久的競爭優(yōu)勢。

在世界各國的中小企業(yè)中都不乏采用利基戰(zhàn)略取得競爭優(yōu)勢的例子。在赫爾曼•西蒙的著作《隱形冠軍》一書中，他分析了全球500家跨國經(jīng)營的中小企業(yè)的成功之道，我們可以將之歸功于利基戰(zhàn)略。而我國學(xué)者康榮平也對利基戰(zhàn)略進(jìn)行了深入的研究，他將利基戰(zhàn)略的內(nèi)容和特點(diǎn)歸結(jié)如下：

1、狹小的產(chǎn)品市場。利基戰(zhàn)略的起點(diǎn)是選準(zhǔn)一個比較小的產(chǎn)品或服務(wù)。

2、寬廣的地域市場。如果僅限于狹小的地方市場，企業(yè)難于成長。全球范圍的市場則有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

3、重質(zhì)量，取信客戶。利基戰(zhàn)略最重視的是質(zhì)量，包括產(chǎn)品和服務(wù)。

4、利基戰(zhàn)略的一個基本點(diǎn)是靠長期的、執(zhí)著的追求，在一個目標(biāo)上達(dá)到精，以精益求精區(qū)別于競爭對手。

5、多種途徑建壁壘。主要途徑有：（1）由質(zhì)量效應(yīng)而形成的品牌效應(yīng)；（2）由學(xué)習(xí)曲線、規(guī)模效應(yīng)形成的成本領(lǐng)先優(yōu)勢；（3）由隱藏優(yōu)績或威脅，強(qiáng)占形成的隔離；（4）由垂直結(jié)合等形成的關(guān)鍵因素控制；（5）專利、訣竅等形成的技術(shù)壁壘；（6）優(yōu)秀的企業(yè)文化所帶來的高效或節(jié)約。

6、不斷改進(jìn)，常創(chuàng)新。這里的創(chuàng)新指制度的創(chuàng)新，以及創(chuàng)行業(yè)新標(biāo)準(zhǔn)。

7、穩(wěn)定的企業(yè)頭腦。赫爾曼•西蒙對德國的成功利基的中小企業(yè)調(diào)查顯示，其總裁平均在位時間為24年，對日本和中國的企業(yè)研究也支持這一點(diǎn)。

8、行業(yè)規(guī)律與風(fēng)險。利基企業(yè)集中的行業(yè)是：（1）機(jī)器制造；（2）電器制造；（3）機(jī)械加工等技術(shù)變革不快、市場穩(wěn)定、需求彈性小的行業(yè)。

在經(jīng)濟(jì)全球化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化的作用下，企業(yè)間的競爭日益激烈，逐漸向國際性市場競爭水平靠攏，而我國企業(yè)實(shí)力普遍較弱小。在這種條件下，我國中小企業(yè)應(yīng)該以專業(yè)化為主要戰(zhàn)略方向，在國際市場上推行利基戰(zhàn)略，開展海外直接投資。我國采用利基戰(zhàn)略成功實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營的中小企業(yè)主要有格蘭仕、萬向集團(tuán)、江蘇正大天青藥業(yè)等。

（二）建立跨國經(jīng)營的集群組織結(jié)構(gòu)。我國溫州、廣州地區(qū)已經(jīng)形成了不少以專業(yè)化分工和協(xié)作為基礎(chǔ)的中小企業(yè)集群。集群企業(yè)間的互動關(guān)系源于互惠的資源交換和企業(yè)間的沖突。企業(yè)間關(guān)系的維持有時沒有特定的契約，而是以承諾、信任及相互的利益進(jìn)行的。這樣一種集群的產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)，在激烈的國際競爭中，通過精細(xì)的專業(yè)分工和緊密的協(xié)作，對外形成具有強(qiáng)大競爭力的團(tuán)隊，從而提高我國中小企業(yè)跨國經(jīng)營的抗風(fēng)險能力。此外，在集群組織基礎(chǔ)上建立起來的行業(yè)協(xié)會，在技術(shù)研發(fā)、建立行業(yè)預(yù)警機(jī)制、應(yīng)對他國“反傾銷”控訴方面都起到積極作用。

第2篇

【關(guān)鍵詞】中國“走出去” 跨國經(jīng)營 華為 國際化

一、研究背景

自2002年以來，我國非金融類的對外直接投資進(jìn)入了持續(xù)快速增長時期，并呈現(xiàn)出了不斷增長的趨勢，截止2012年，近十年的年均復(fù)合增長率達(dá)到38.5%，年同比增長率平均達(dá)到43.1%。在國際金融危機(jī)發(fā)生的2008年，非金融類的對外直接投資數(shù)額比2007年增長了一倍多，達(dá)到了559.1億美元，2012年更是迅猛增加到772.2億美元。細(xì)數(shù)中國跨國企業(yè)，總會想到海爾集團(tuán)、聯(lián)想公司、中石油、中石化公司等業(yè)界翹楚。當(dāng)這些企業(yè)在成功地走出了國門，樹立了自身品牌的同時，國內(nèi)許多企業(yè)因還在原地模仿偶像，始終不得要領(lǐng)，且受到了來自國內(nèi)國外的許多壓力和阻礙。甚至，許多企業(yè)儼然被貼上了“中國制造”的標(biāo)簽，被許多國家拒之門外，踟躕不前。

二、中國企業(yè)跨國經(jīng)營的概況

（一）中國企業(yè)跨國經(jīng)營和對外投資起步晚，但發(fā)展快

從中國正式加入世界貿(mào)易組織的那年起，自2002年到2012年，這11年間，中國跨國企業(yè)的對外直接投資的年平均增長率速度達(dá)到了60%以上。2008年，中國的對外投資流量也達(dá)到了550億美元以上，非金融類的投資數(shù)額就有406.5億美元，占了總對外投資數(shù)額的81%以上，該類投資在2008年同比增長了117%。

（二）中國對外直接投資主體多元化，領(lǐng)域和行業(yè)多樣化

中國對外直接投資依舊是以國有企業(yè)為主體，其中也不乏有限責(zé)任制公司，股份有限制公司，股份合作制公司，私營公司，集體企業(yè)等。根據(jù)中國統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)顯示，中國對外直接投資的腳步遍布了全球160多個國家和地區(qū)，涉及到的行業(yè)多種多樣，資源開發(fā)，科學(xué)研究，生產(chǎn)加工，交通運(yùn)輸，旅游等行業(yè)，以租賃和商務(wù)服務(wù)業(yè)的對外投資數(shù)額為最高，2012年達(dá)到2674080萬美元，占該年對外直接投資總額的31%。

（三）中國對外投資區(qū)域多元化分布，相對集中亞洲，非洲和拉丁美洲

由于一些政治，經(jīng)濟(jì)，社會等各個方面的因素，中國的對外投資選擇性地集中到了亞洲，非洲以及拉丁美洲，這樣的一些發(fā)展中國家甚至是經(jīng)濟(jì)較為落后的第三世界國家。從投資區(qū)域來看，亞洲和非洲地區(qū)就集中了中國70%以上的投資數(shù)額，投資項目繁多，而亞洲和拉丁美洲更是集中了中國非金融部門的投資。

（四）中國企業(yè)的跨國經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)大多處于初級階段，少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)入高階發(fā)展?fàn)顟B(tài)

中國大多數(shù)的企業(yè)都處在組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)過程的初級階段，也就是海外市場部或者出口部階段，其企業(yè)競爭力較為薄弱，且成長周期長，受投資阻礙的壓力較大。而一些，例如康佳，長虹，同仁堂，格蘭仕等企業(yè)，因為企業(yè)本身發(fā)展穩(wěn)健，處于國際化經(jīng)營階段。僅有少數(shù)的高階發(fā)展企業(yè)，例如海爾，聯(lián)想等，已經(jīng)處于全球性網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)發(fā)展的階段。

三、華為集團(tuán)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略分析

（一）華為集團(tuán)概述及國際化的發(fā)展背景

華為技術(shù)有限公司，這個被媒體稱為東方幽靈的“上甘嶺”的企業(yè)，現(xiàn)已成功地進(jìn)入全球通信市場，是全球第一大通訊設(shè)備供應(yīng)商，全球第三大智能手機(jī)廠商，全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。目前，其產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)運(yùn)用于全球150多個國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45強(qiáng)，以及全球三分之一的人口。華為于1996年開始了國際化的旅途，不斷開拓海外市場，從深圳相鄰的香港開始，與長江實(shí)業(yè)旗下的電信商合作，同國際產(chǎn)品相比較，提供新的電信業(yè)務(wù)生成環(huán)境，獨(dú)立于競爭產(chǎn)品，取得差異化優(yōu)勢。隨著技術(shù)革命的改革，華為順勢而上，對其戰(zhàn)略不斷進(jìn)行調(diào)整完善，在20多年的時間里，以開放的姿態(tài)參與到國際經(jīng)濟(jì)競爭合作中，逐步發(fā)展成為服務(wù)于全球10億用戶，依靠國際市場為主要利潤來源。

（二）基于國際生產(chǎn)折中理論的華為跨國經(jīng)營

1.所有權(quán)優(yōu)勢分析

華為公司自創(chuàng)業(yè)伊始到2010年12月底，其先后遞交了將近26889分專利申請書，而其在全球獲得專利授權(quán)17765件。截至2011年，華為在全球范圍內(nèi)所擁有的技術(shù)研發(fā)人員達(dá)到35000名，占其總員工數(shù)的43%。縱觀華為的海外發(fā)展路，海外設(shè)立了22個地區(qū)部，100多個分支機(jī)構(gòu)，在全球設(shè)立了17個研究機(jī)構(gòu)，36個培訓(xùn)中心。2012年，于芬蘭新建了研發(fā)中心，在法國和英國建立了其本地董事會和咨詢委員會。

2.內(nèi)部化優(yōu)勢分析

華為公司一直致力于新興市場的份額增長，而作為東道國當(dāng)?shù)厥袌龅男屡d進(jìn)入者，華為對于當(dāng)?shù)氐碾娦胚\(yùn)營商不了解，甚至面臨著當(dāng)?shù)乩吓齐娦盘峁┥膛c其當(dāng)?shù)毓?yīng)商之間已有了長久且良好的合作。再看消費(fèi)市場，當(dāng)?shù)刭I者對于技術(shù)的價值存在不確定性和不肯定，和相對地與東道國電信供應(yīng)商之間簽訂的合同，廣告宣傳費(fèi)用較高。面對這些情況，建立戰(zhàn)略合作，成立合資公司成為了必要的選擇。

3.區(qū)位優(yōu)勢

作為從事生產(chǎn)銷售通信設(shè)備，提供硬件設(shè)備，軟件，服務(wù)和解決方案的華為，在對外直接投資的區(qū)位選擇上，考慮到的不僅僅是東道國當(dāng)?shù)氐氖袌鲆?guī)模狀況，還會在意到當(dāng)?shù)仉娦攀袌龅陌l(fā)展，東道國國家政策的方向，技術(shù)勞動力的情況等等。而如今，華為的跨國路線已經(jīng)遍布?xì)W洲，中東，非洲，印度，東南亞，北美以及南美市場。

四、啟示

中國企業(yè)的跨國經(jīng)營處在上升期，往上還有爬升的空間，在對華為集團(tuán)的跨國戰(zhàn)略分析中，中國企業(yè)的跨國經(jīng)營不僅僅要從自身的發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變上著手，更加需要落到對于不同地區(qū)文化的認(rèn)識，對國際競爭環(huán)境的有效分析，把握海外市場的邏輯性上來。當(dāng)然中國企業(yè)的跨國發(fā)展，政府的支持必可不少，同時提出了創(chuàng)新的著重點(diǎn)，加強(qiáng)與國際伙伴的合作，樹立自身的品牌和企業(yè)文化的重要性。

參考文獻(xiàn)：

[1]田澤，馬海良.國際企業(yè)管理――文化，戰(zhàn)略與行為[M].清華大學(xué)出版社，2012，23-33.

第3篇

[關(guān)鍵詞] 高科技企業(yè) 本土化

隨著科學(xué)技術(shù)的突飛猛進(jìn)、生產(chǎn)國際化趨勢的日益增強(qiáng)，跨國公司正成為國際貿(mào)易、國際投資的主要角色，跨國經(jīng)營正成為當(dāng)代世界經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作的新型的企業(yè)行為方式。在為數(shù)眾多的跨國經(jīng)營的企業(yè)中，一部分高科技公司正在以驚人的速度迅猛發(fā)展，成為推動經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展不可忽略的新生力量。目前，高技術(shù)正逐步成為跨國經(jīng)營的核心競爭力，發(fā)達(dá)國家正逐步瓜分世界高新技術(shù)產(chǎn)品市場。一些具有外向型經(jīng)濟(jì)因素的企業(yè)開始組建起融科技、工業(yè)、金融、貿(mào)易為一體的高科技企業(yè)集團(tuán)，不失時機(jī)推進(jìn)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)外向化、經(jīng)營國際化。

在企業(yè)的國際化進(jìn)程中，本土化戰(zhàn)略是跨國經(jīng)營中常用的手段,其實(shí)質(zhì)是跨國公司將生產(chǎn)、營銷、管理、人事等經(jīng)營活動全方位融入東道國經(jīng)濟(jì)運(yùn)營的過程,也是其承擔(dān)東道國的公民責(zé)任，并將企業(yè)文化融入和植根于當(dāng)?shù)匚幕Ｊ降倪^程。高新技術(shù)企業(yè)在相對有限可支配資源的前提下，如何將先進(jìn)技術(shù)在東道國進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)，利用所能夠調(diào)動可支配的全球資源，加強(qiáng)在其業(yè)務(wù)的各個階段當(dāng)?shù)毓δ苄越ㄔO(shè)，確立適應(yīng)東道國法制、經(jīng)濟(jì)、人文、技術(shù)環(huán)境的經(jīng)營系統(tǒng)對其未來的快速和穩(wěn)定發(fā)展十分重要。高新技術(shù)企業(yè)的本土化資源配置戰(zhàn)略主要包括本地化融資、融智；本地化市場、研發(fā)、配套以及本地化文化戰(zhàn)略等。

一、經(jīng)營管理本土化

1.建立符合國際規(guī)則并兼顧東道國規(guī)則的公司治理結(jié)構(gòu)和管理規(guī)章制度。隨著對東道國市場的深入了解，制定一系列兼顧當(dāng)?shù)丶皣H通行的企業(yè)制度、企業(yè)決策與管理方法、財務(wù)管理制度和會計方法、審計制度以及企業(yè)資產(chǎn)信托機(jī)制管理方法。

2.管理體制變化，向多“中心”并存的管理格局發(fā)展。發(fā)展初期，多數(shù)采用以母國公司為中心的集中管理體制。然而，隨著市場的逐步成長，子公司規(guī)模的日益擴(kuò)大，開始傾向于集中與分散有機(jī)結(jié)合的管理體制。

3.管理組織中心當(dāng)?shù)鼗徇w。跨國經(jīng)營高技術(shù)企業(yè)的全球經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)中，管理組織一般由生產(chǎn)制造中心、研究開發(fā)中心和管理運(yùn)營中心三部分組成。拓展國際市場之初，生產(chǎn)中心、研究開發(fā)中心和管理中心一般仍在母公司所在國。隨著海外市場的逐步成長，為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的國際化，整合東道國的優(yōu)勢資源，多數(shù)跨國公司開始籌措在海外設(shè)立生產(chǎn)中心，研發(fā)機(jī)構(gòu)，同時考慮把價值增值鏈中增加值最大的管理中心也遷徙到東道國。目前越來越多的跨國公司在中國設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu),其中包括微軟、惠普、IBM、寶潔、杜邦、聯(lián)合利華、Intel、諾基亞、愛立信、富士通等著名跨國公司。外商在中國設(shè)立的研發(fā)中心已達(dá)400余家,其中許多具備了相當(dāng)?shù)囊?guī)模。

二、人力資源本土化

目前，市場競爭很大程度上就是人才的競爭，高科技領(lǐng)域企業(yè)的競爭更是技術(shù)人才和管理人才的競爭。世界各大跨國公司已經(jīng)將人力資源本土化視為經(jīng)營管理的一項重要措施。人力資源本地化立竿見影的效果是：降低薪酬開支及提升本地員工的士氣。人力資源本土化并非100%的聘用當(dāng)?shù)厝藛T，目前，多數(shù)高技術(shù)外資企業(yè)80%～90%的員工是本地人，只有少數(shù)高級管理人員和若干技術(shù)顧問是常駐或不定期往返東道國的外籍人士。多數(shù)中高層管理人員如市場總監(jiān)、財務(wù)部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理、銷售部經(jīng)理、律師、工廠廠長以及其他工程技術(shù)管理人員，都由本地人擔(dān)任。本地的管理人員熟悉當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)則，能夠以符合東道國國情的方式來管理企業(yè)。他們既了解東道國國情、又了解相應(yīng)的國際規(guī)則，又精通當(dāng)?shù)卣Z言、熟悉東道國財會制度及國際金融理論，還具有相對穩(wěn)定的職業(yè)生涯規(guī)劃。培養(yǎng)本地化高級經(jīng)營管理者，對高技術(shù)企業(yè)適應(yīng)本土發(fā)展經(jīng)營起著舉足輕重的作用。多數(shù)外國企業(yè)還采用定期選送部分本地優(yōu)秀員工到國外學(xué)習(xí)、進(jìn)修的方式，在交流文化管理方面做出了更積極的嘗試。

三、促銷本土化

1.創(chuàng)立中國品牌，設(shè)計符合中國市場需要和消費(fèi)習(xí)慣的產(chǎn)品傳播策略。跨國公司的市場主流傳播策略已經(jīng)隨著國際市場競爭的加劇，以及對東道國市場的不斷研究，進(jìn)入了深入本土化發(fā)展階段。多數(shù)企業(yè)舍棄了全球統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的市場傳播策略，而以消費(fèi)者與品牌的情感聯(lián)結(jié)為基礎(chǔ)，更多地采用包含東道國文化元素，更容易和東道國消費(fèi)者溝通的創(chuàng)意和傳播策略。

高科技跨國公司開拓國際市場，進(jìn)行全方位的產(chǎn)品宣傳，樹立品牌時，本土化策略已成為其廣告策略的主要著眼點(diǎn)。主要的措施有:對當(dāng)?shù)厥袌龅南M(fèi)者進(jìn)行調(diào)查研究，在了解消費(fèi)動機(jī)及行為模式的基礎(chǔ)上，對產(chǎn)品的外觀、功能、質(zhì)量、品牌、售后服務(wù)等制定符合東道國市場消費(fèi)習(xí)慣的產(chǎn)品。在產(chǎn)品宣傳的理念上，牢記其產(chǎn)品面對的是東道國的廣大消費(fèi)者，實(shí)施“人性化”的產(chǎn)品設(shè)計和服務(wù)創(chuàng)新，處處體現(xiàn)對消費(fèi)者的體貼和關(guān)愛，拉近與消費(fèi)者的心理距離的服務(wù)宗旨。具體的實(shí)施方案往往采用與東道國當(dāng)?shù)刂膶I(yè)廣告媒體和設(shè)計機(jī)構(gòu)進(jìn)行廣泛合作的形式，制作公司的企業(yè)標(biāo)識、產(chǎn)品宣傳資料、大型廣告、公益活動等。

2.全方位利用公共關(guān)系，政策優(yōu)勢。企業(yè)的公共關(guān)系首先是與東道國社會公眾的關(guān)系。跨國公司為了盡快融入東道國，樹立優(yōu)良的公眾形象，正積極參與和贊助東道國的各項社會、文化、體育和教育事業(yè)的發(fā)展。目前高技術(shù)企業(yè)除了普遍地與東道國具有影響力的社會公益組織合作，參與當(dāng)?shù)卣栒俚母黜椆娲壬剖聵I(yè)外, 還創(chuàng)立各項助學(xué)和獎勵基金, 一舉兩得地為企業(yè)吸收培養(yǎng)潛在的人才和擴(kuò)大公眾影響。

公共關(guān)系中還有一個重要的部分就是企業(yè)與政府的關(guān)系。政府的權(quán)力和市場有著千絲萬縷的聯(lián)系，只有同政府配合，保持溝通，才能爭取主動和謀求發(fā)展。各大跨國公司當(dāng)然也深諳其中的道理。微軟、摩托羅拉等公司的CEO頻繁地訪問中國，并會見高層政府官員，通過和高層官員的互動交流,保持信息的暢通，取得政府的信任支持，從而最大限度的減少跨國公司在外投資的政策風(fēng)險。正是出于此考慮，某些跨國公司常常采用保有少量的，象征性的東道國政府持有的資產(chǎn)股份的方式，來取得當(dāng)?shù)卣畬ζ涓黜椊?jīng)營活動的支持，尤其對產(chǎn)品傳播渠道上提供諸多便利。

四、產(chǎn)品制造本土化

隨著多數(shù)跨國公司對海外市場的重要性意識的提高，其國際化發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)也在不斷提高。許多企業(yè)由初期開始在東道國銷售產(chǎn)品，到投資設(shè)廠，進(jìn)行技術(shù)產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)，再到追加投資，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和建立新的銷售中心都是不斷提升國際發(fā)展戰(zhàn)略的體現(xiàn)。隨著高技術(shù)企業(yè)產(chǎn)品推廣的成功進(jìn)行和市場的日益成熟，多數(shù)企業(yè)將進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)品制造本土化的規(guī)模，成立海外制造中心，并逐步將產(chǎn)品的核心原材料的生產(chǎn)也轉(zhuǎn)移到海外的生產(chǎn)基地。在原材料的采購上，多數(shù)企業(yè)也采用了低成本的本地化策略。

五、資本運(yùn)作本土化

隨著全球化、貿(mào)易投資自由化的不斷發(fā)展，跨國公司利用靈活的信息網(wǎng)和籌資手段，想方設(shè)法以低成本在世界范圍內(nèi)融資，也包括在發(fā)展中國家內(nèi)融資。高技術(shù)企業(yè)未來的廣泛市場開拓和擴(kuò)大規(guī)模建設(shè)需要大量的資金投入。融資渠道是否暢通已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。在進(jìn)入東道國市場之初，資金流入主要是母公司或金融機(jī)構(gòu)的直接投入。隨著東道國市場的發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，這種單一的融資渠道已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足發(fā)展需要。目前，多數(shù)高技術(shù)跨國公司開始采取多元化的融資渠道：國際和東道國本土資本市場相結(jié)合，分散融資渠道，擴(kuò)大融資規(guī)模，從而降低籌資成本并降低投資風(fēng)險。通過本地融資，實(shí)行股權(quán)多元化，除可以籌集寶貴的資金外，還可以分散股權(quán)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)的國際化運(yùn)作。

當(dāng)眾多的跨國公司來進(jìn)行海外投資，加快在其在各東道國的本土化建設(shè)的同時，我國有發(fā)展優(yōu)勢的企業(yè)也在紛紛學(xué)習(xí)外資品牌，積極走向世界。近年來，國內(nèi)的海爾、海信、春蘭、萬向等知名集團(tuán)企業(yè)率先走出國門,大力開拓國際市場,取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益,在海外的品牌影響日益擴(kuò)大，競爭力日漸提升。然而，由于我國企業(yè)國際化起步較晚，經(jīng)驗不足。因此,從國外其他優(yōu)秀跨國公司的國際化發(fā)展過程中，找出規(guī)律，對我國企業(yè)的國際化發(fā)展具有很好的借鑒意義。中國企業(yè)若要在未來日趨激烈的國際經(jīng)濟(jì)競爭中占據(jù)一席之地,也必須采取“本土化”戰(zhàn)略。

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第4篇

[關(guān)鍵詞]　后經(jīng)濟(jì)危機(jī)時代；中小企業(yè)；跨國經(jīng)營戰(zhàn)略

2007年美國發(fā)生的次貨危機(jī)，以及引發(fā)由此的國際金融危機(jī)，也導(dǎo)致我國中小企業(yè)發(fā)展環(huán)境發(fā)生了急劇變化，如何克服國際經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，特別是應(yīng)對后經(jīng)濟(jì)危機(jī)時展環(huán)境的變化，進(jìn)而謀求自身發(fā)展，是我國中小企業(yè)面臨的主要問題。

一、我國中小企業(yè)跨國經(jīng)營策略選擇的必要性

首先，實(shí)施跨國經(jīng)營策略是中小企業(yè)擺脫國內(nèi)過度競爭，繞開非關(guān)稅壁壘，擴(kuò)展海外市場的重要途徑。后經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期，我國中小企業(yè)的生存發(fā)展面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：一是競爭壓力更大，競爭對象更加強(qiáng)大。為克服經(jīng)濟(jì)對我國的影響，中國的市場必然會更加開放，將給予外國企業(yè)和商品以國民待遇，使得本來在市場競爭中就屬于“弱勢群體”的中小企業(yè)在失去政府保護(hù)后面臨的生存競爭壓力更大。二是國內(nèi)市場被擠壓。加入WTO后，國內(nèi)市場供過于求的狀況將會因為外國產(chǎn)品的進(jìn)入更加嚴(yán)重，使中小企業(yè)原有的市場份額更加減少。

其次，實(shí)行跨國經(jīng)營策略也可以使中小企業(yè)有效利用國外的資源和市場。一方面，在出口國當(dāng)?shù)厣a(chǎn)和銷售產(chǎn)品，可減少運(yùn)輸?shù)瘸隹谫M(fèi)用，同時能夠使產(chǎn)品更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鰲l件和消費(fèi)者偏好；另一方面，可充分利用當(dāng)?shù)刭Y源，降低自身經(jīng)營成本，提高中小企業(yè)的國際競爭力。同時，實(shí)施跨國經(jīng)營策略也是企業(yè)取得合理生產(chǎn)規(guī)模的必然要求。隨著消費(fèi)者對消費(fèi)品的品位和對產(chǎn)品質(zhì)量期望值的增高，產(chǎn)品生命周期日益縮短，企業(yè)研發(fā)費(fèi)用迅速攀升，這就迫使企業(yè)走出國門，通過跨國經(jīng)營保持創(chuàng)新產(chǎn)品的合理生產(chǎn)規(guī)模，使企業(yè)的研發(fā)投入獲得良好回報。

世界經(jīng)濟(jì)區(qū)域集團(tuán)化和貿(mào)易保護(hù)主義的發(fā)展也迫切需要中小企業(yè)走出國門。區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，一般來說會對區(qū)域內(nèi)國家和企業(yè)有利而對區(qū)域外國家和企業(yè)不利。這些集團(tuán)內(nèi)國家之間彼此削減關(guān)稅限制，降低了商品和要素的流動成本，必然有利于增加相互的貿(mào)易機(jī)會，而對外筑起各種貿(mào)易壁壘，這在客觀上就增加了非集團(tuán)國家產(chǎn)品進(jìn)入的困難。打破這種無形的束縛，向集團(tuán)化市場滲透進(jìn)入，實(shí)施跨國經(jīng)營策略是最佳選擇。尤其是發(fā)達(dá)國家形形的非關(guān)稅壁壘，使發(fā)展中國家和地區(qū)產(chǎn)品的出口面臨著嚴(yán)峻地挑戰(zhàn)，只有采取直接投資和跨國經(jīng)營方式，才能“躲過”種種壁壘，打入保護(hù)壁壘后的集團(tuán)國家市場，并以“當(dāng)?shù)仄髽I(yè)”的身份來分享壁壘后的自由貿(mào)易的利益。

二、我國中小企業(yè)跨國經(jīng)營的現(xiàn)狀

跨國經(jīng)營可以使我國的中小企業(yè)擺脫單純的地域界限，成長為面向整個世界的國際型企業(yè)。然而，我國中小企業(yè)正處在國際化經(jīng)營的初級階段，面臨著很多問題。

首先，融資困難阻礙了中小企業(yè)的跨國經(jīng)營。由于企業(yè)規(guī)模偏小，信用較低、風(fēng)險較大，以及由于金融機(jī)構(gòu)出于商業(yè)利益考慮等各種因素的影響，我國中小企業(yè)存在著日益突出的融資困難問題。融資渠道不暢，不能及時獲得充足的貸款，中小企業(yè)很難進(jìn)行有規(guī)模的對外投資，國際化經(jīng)營步伐嚴(yán)重受阻。

其次，缺乏國際經(jīng)營經(jīng)驗，中小企業(yè)在跨國經(jīng)營中處于不利地位。企業(yè)進(jìn)行跨國經(jīng)營遠(yuǎn)比在國內(nèi)經(jīng)營復(fù)雜的多。由于歷史原因，我國中小企業(yè)在上個世紀(jì)后期以前幾乎沒有跨國經(jīng)營實(shí)踐，國際經(jīng)營經(jīng)驗幾乎為零。中小企業(yè)由此而引發(fā)的問題較多。例如，由于缺少國際投資經(jīng)驗，中小企業(yè)在對外直接投資前做出的投資決策很可能是錯誤的或因準(zhǔn)備不足而使國際化進(jìn)程受阻。國際經(jīng)驗的缺乏還導(dǎo)致中小企業(yè)不了解國際商務(wù)中的必要手段，如減少繳納稅款、跨國轉(zhuǎn)移資產(chǎn)和專有技術(shù)資本化等，而上述手段的采用本可使它們處于一種更有利的態(tài)勢。

另外，海外投資企業(yè)管理機(jī)制不健全。由于受到傳統(tǒng)管理機(jī)制的影響，海外企業(yè)的經(jīng)營管理機(jī)制不能適應(yīng)國際市場競爭的需要，存在著兩種極端的管理偏向：一種是國內(nèi)母公司對海外企業(yè)管得過多過死，嚴(yán)重束縛了海外企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)性；另一種是國內(nèi)母公司對海外企業(yè)放任自流，不少企業(yè)由于缺乏母公司的支持而困難重重，不利于海外企業(yè)發(fā)展。

三、后經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期中小企業(yè)跨國經(jīng)營的本土化策略

“所謂本土化策略”就是指企業(yè)在海外經(jīng)營時，從戰(zhàn)略全局的角度來規(guī)劃運(yùn)營海外企業(yè)的人員、組織管理、資本、產(chǎn)品、技術(shù)等各個層面，使之適應(yīng)本土的社會、文化、法律、宗教、政策等慣例，使企業(yè)的一切經(jīng)營管理融入到本土的社會中去。

(一)產(chǎn)品本土化

產(chǎn)品本土化的宗旨是當(dāng)?shù)厥袌鲂枰裁礃拥漠a(chǎn)品，企業(yè)就開發(fā)什么樣的產(chǎn)品。不同國家和地區(qū)的消費(fèi)者對產(chǎn)品的需求由于各國社會價值觀念、歷史文化傳統(tǒng)、尤其是經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等因素影響而呈現(xiàn)出各自不同的特點(diǎn)。因此，產(chǎn)品本土化首先要針對當(dāng)?shù)叵M(fèi)特征進(jìn)行前沿追蹤調(diào)研，然后生產(chǎn)和銷售符合顧客具體需求的產(chǎn)品。

(二)文化本土化

文化是一個環(huán)境中人的“共同的心理程序”，文化是具有相同教育和生活經(jīng)驗的許多人所共有的心理程序。文化差異對企業(yè)的跨國經(jīng)營有著深刻地影響。因此，跨國企業(yè)的成功運(yùn)行必須要妥善處理文化本土化問題。文化本土化就是要入鄉(xiāng)隨俗，并適當(dāng)?shù)厝诤嫌诋?dāng)?shù)氐奈幕＿@樣不僅有利于加強(qiáng)與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者情感上的溝通，取得認(rèn)可，而且還可以培養(yǎng)并保持競爭優(yōu)勢，經(jīng)受得起瞬息萬變的外部經(jīng)營環(huán)境的考驗。

(三)管理和人才的本土化

在我國企業(yè)跨國經(jīng)營過程中，海外經(jīng)營人才的缺乏嚴(yán)重制約著我國企業(yè)跨國經(jīng)營的步伐。我國企業(yè)普遍缺乏熟悉東道國法律、精通業(yè)務(wù)、懂當(dāng)?shù)毓芾淼膹?fù)合型人才。目前，我國境外企業(yè)雇傭人員中大部分都是國內(nèi)公司的外派人員，這些人員在國內(nèi)一般都屬于素質(zhì)較高、業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)的骨干，比較熟悉國內(nèi)市場。然而一到國外，市場環(huán)境變了，加之語言、文化的差異，單靠外派人員根本無法打入當(dāng)?shù)厥袌觯虼酥荒軓氖逻^去在國內(nèi)的老業(yè)務(wù)，在華人圈里轉(zhuǎn)，企業(yè)經(jīng)營做不到國外主流社會中去。而實(shí)現(xiàn)人力資源“本土化”，直接聘用當(dāng)?shù)毓芾砣藛T，一方面獲得人才的速度較快；另一方面，這些人熟悉經(jīng)營環(huán)境、了解市場需求，善于與本地的政府和有關(guān)部門打交道，這將有助于我國海外事業(yè)的快速開展。

實(shí)施人才本土化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是管理本土化。目前我國很多跨國企業(yè)對國外子公司的管理不力，其根源往往在于對當(dāng)?shù)厝藛T的控制沒有做好。管理過松，會造成當(dāng)?shù)厝藛T的松散，工作效率低下；而管理過嚴(yán)，卻又會限制住當(dāng)?shù)厝藛T的經(jīng)營積極性，喪失了實(shí)施人才本土化的意義。一般來說，通過企業(yè)文化等方面的建設(shè)，跨國企業(yè)可以通過“文化熏陶”等軟性渠道來增加與海外子公司東道國經(jīng)營人員的感情交流，利用他們的忠誠來實(shí)現(xiàn)對海外子公司的控制。通過他們，中國企業(yè)可以把母公司的戰(zhàn)略與政策更有效地同當(dāng)?shù)貙?shí)際情況結(jié)合，有利于跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施。

四、結(jié)論

次貸危機(jī)所引起的國際經(jīng)濟(jì)危機(jī)，既對我國中小企業(yè)的發(fā)展提出了挑戰(zhàn)，同時也為我國中小企業(yè)的發(fā)展提供了一個全新的發(fā)展機(jī)會。走出國門，謀求世界市場，正是這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)給予我國中小企業(yè)的一次難得機(jī)會。因此實(shí)施跨國經(jīng)營戰(zhàn)略正是國內(nèi)國際市場環(huán)境對企業(yè)發(fā)展的客觀要求。

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第5篇

跨國經(jīng)營財務(wù)戰(zhàn)略是指跨國公司在一定時期內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理的目標(biāo)，根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和跨國公司發(fā)展戰(zhàn)略，對財務(wù)活動的發(fā)展方向和途徑，從總體上做出的一種全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃。跨國經(jīng)營財務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著財務(wù)資源配置的取向和模式，影響著財務(wù)管理活動的行為與效率。跨國經(jīng)營財務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資本，并在組織內(nèi)有效地管理與運(yùn)用這些資本的策略，是整體戰(zhàn)略的重要組成部分。跨國經(jīng)營財務(wù)戰(zhàn)略體現(xiàn)著對經(jīng)營戰(zhàn)略的全面支持性，是經(jīng)營戰(zhàn)略的執(zhí)行與保障體系。跨國經(jīng)營財務(wù)戰(zhàn)略通過動態(tài)長期規(guī)劃，不斷擴(kuò)大財務(wù)資源規(guī)模和期限，提高資本結(jié)構(gòu)的合理性，進(jìn)而充分發(fā)揮財務(wù)資源的最大效益。如果能正確制定并有效地實(shí)施跨國經(jīng)營財務(wù)戰(zhàn)略，它將會有效地增加公司價值。

一、財務(wù)戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)

第一，財務(wù)戰(zhàn)略管理以實(shí)現(xiàn)長期利潤、建立企業(yè)核心競爭力為目標(biāo)。傳統(tǒng)財務(wù)管理以實(shí)現(xiàn)成本、費(fèi)用最小化與企業(yè)利潤最大化為目標(biāo)，并將這一目標(biāo)貫穿到財務(wù)預(yù)測、決策、計劃和預(yù)算管理之中。財務(wù)戰(zhàn)略管理則更具有戰(zhàn)略視野，關(guān)注企業(yè)的未來、長遠(yuǎn)、整體的發(fā)展，重視企業(yè)在市場競爭中的地位，它以擴(kuò)大市場份額，實(shí)現(xiàn)長期獲利，打造企業(yè)核心競爭力為目標(biāo)。

第二，財務(wù)戰(zhàn)略管理以企業(yè)的外部相關(guān)情況為管理重心。傳統(tǒng)財務(wù)管理以企業(yè)內(nèi)部財務(wù)活動管理重點(diǎn)，提供的信息一般限于財務(wù)主體內(nèi)部。財務(wù)戰(zhàn)略管理則以企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢為目的，把視野擴(kuò)展到企業(yè)外部，密切關(guān)注整個市場和競爭對手的動向，包括金融、資本市場動態(tài)變化、價格、公共關(guān)系、宏觀經(jīng)濟(jì)政策及發(fā)展趨勢等情況。

第三，提供更多、更廣泛的經(jīng)濟(jì)信息。財務(wù)戰(zhàn)略管理提供的信息不僅包括傳統(tǒng)財務(wù)管理所提供的財務(wù)信息，還包括競爭對手的價格、成本等，如市場需求量、市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等非財務(wù)信息。

新形勢下，企業(yè)跨國經(jīng)營需要財務(wù)戰(zhàn)略管理的主要原因除了財務(wù)戰(zhàn)略管理的比較優(yōu)勢外，還在于財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略密不可分。財務(wù)戰(zhàn)略隸屬于企業(yè)戰(zhàn)略，并在企業(yè)戰(zhàn)略中居于核心地位，這是因為現(xiàn)代企業(yè)本質(zhì)上是資本企業(yè)，資本是決定企業(yè)生存發(fā)展最重要的驅(qū)動因素，財務(wù)戰(zhàn)略自然構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。迄今一些西方國家已將財務(wù)戰(zhàn)略作為加強(qiáng)企業(yè)管理，構(gòu)建企業(yè)核心能力取得競爭優(yōu)勢的重要手段。企業(yè)戰(zhàn)略能否成功實(shí)現(xiàn)，很大程度上取決于整個戰(zhàn)略期間，是否具有與其協(xié)調(diào)一致的財務(wù)戰(zhàn)略管理的匹配。

二、跨國經(jīng)營實(shí)施財務(wù)戰(zhàn)略管理的基本思路

(一)戰(zhàn)略目標(biāo)

跨國經(jīng)營財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)是其系列戰(zhàn)略舉措的前提和基礎(chǔ)。即指企業(yè)按照企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，綜合運(yùn)用各種理財手段及財務(wù)資源，降低融資成本，改善投資決策，靈活調(diào)配資金，合理儲備現(xiàn)金，減少總體稅負(fù)，規(guī)避匯率風(fēng)險，控制運(yùn)營成本，實(shí)現(xiàn)最佳利潤，確保企業(yè)管理者目標(biāo)與投資者目標(biāo)最佳平衡，以及企業(yè)整體價值長期化、最大化。

(二)戰(zhàn)略觀念

1．競爭與合作相統(tǒng)一的理財觀。在新形勢下，傳統(tǒng)的你死我活式的競爭已為合作式競爭所逐步取代。這要求企業(yè)財務(wù)管理要善于抓住機(jī)遇，在激烈的市場競爭中趨利避害；同時，也要處理和協(xié)調(diào)好企業(yè)與其他財務(wù)主體之間的財務(wù)關(guān)系，使各方利益達(dá)到最佳平衡，以求雙贏或多贏。

2．企業(yè)價值最大化觀念。投資者建立企業(yè)的根本目的在于創(chuàng)造盡可能多的財富。這種財富首先表現(xiàn)為企業(yè)價值。企業(yè)價值所反映的不僅是企業(yè)已經(jīng)獲得的利潤水平，更是企業(yè)未來的、長期的、潛在的獲利能力。以企業(yè)價值最大化作為財務(wù)戰(zhàn)略管理和思想，其優(yōu)點(diǎn)主要在于：一是考慮了資金的時間價值和投資的風(fēng)險價值；二是反映了對企業(yè)資產(chǎn)保值增值的要求；三是有利于克服傳統(tǒng)財務(wù)管理上的片面性和短期行為。

3．與企業(yè)戰(zhàn)略相一致。按照著名企業(yè)戰(zhàn)略理論家邁克爾?波特提出的企業(yè)三種基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、標(biāo)新立異和目標(biāo)集聚。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)的目標(biāo)成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。在標(biāo)新立異戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)力求就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟，一個能創(chuàng)造和保持經(jīng)營歧異性的企業(yè)，如果其產(chǎn)品價格溢價超過了它為產(chǎn)品的獨(dú)特性而附加的額外成本，它就成為其產(chǎn)業(yè)中盈利高于平均水平的佼佼者。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略著眼于在產(chǎn)業(yè)中一個狹小空間內(nèi)做出選擇，通常是選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為它們服務(wù)而不是為其它細(xì)分市場服務(wù)。財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間是整體與部分、主戰(zhàn)略與子戰(zhàn)略之間的關(guān)系。因此，它理應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略三種基本形式相一致，并為之服務(wù)。

4．國際理財觀。企業(yè)欲跨國經(jīng)營，須按國際通行的規(guī)則，在財務(wù)戰(zhàn)略管理觀念上應(yīng)強(qiáng)化國際理財觀念。要把這種觀念貫穿于國際籌資、投資、收益、稅收規(guī)避、利益分配、外匯風(fēng)險、轉(zhuǎn)讓、并購方略等一系列國際財務(wù)活動中去。

5．持續(xù)創(chuàng)新觀念。著名企業(yè)理財戰(zhàn)略家、迪斯尼公司行政副總裁加里威爾遜提出：財務(wù)主管可以使資產(chǎn)增值，恰如所有偉大的營銷和經(jīng)營人員一樣。他認(rèn)為，其最重要的職能是將公司的總戰(zhàn)略概念化并將其貫徹實(shí)施到財務(wù)目標(biāo)中。他還認(rèn)為．一個財務(wù)主管首先而且最重要的應(yīng)該是一個戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)主管人員。這意味著財務(wù)主管應(yīng)該協(xié)助制作能夠完成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)并以資本為回報的戰(zhàn)略計劃。這需要財務(wù)主管的不斷創(chuàng)新思想和創(chuàng)新舉措。

三、影響跨國經(jīng)營財務(wù)戰(zhàn)略管理的主要因素

(一)匯率變動和稅率差異

跨國經(jīng)營業(yè)務(wù)必然涉及國際間的收支和結(jié)算，貨幣間的匯率變化不僅會影響跨國公司財務(wù)報表的各項指標(biāo)，也會影響跨國公司的投資、籌資、利潤分配以及經(jīng)營結(jié)構(gòu)等一系列戰(zhàn)略決策的制定。跨國公司的稅賦取決于它所從事業(yè)務(wù)所在國的稅收特征，而重要的稅收特征在于公司所得稅、預(yù)提稅、稅收協(xié)定和稅收抵免等。跨國公司在從事跨國經(jīng)營時，把資本投向不同的國家，就會涉及到多個國家的稅法，為了合理地做出財務(wù)戰(zhàn)略決策，財務(wù)人員必須科學(xué)地進(jìn)行稅收管理。

(二)利率水平和收益率差異

利率是計算借貸資金報酬的依據(jù)，利率水平的高低直接影響借款者的成本和貸出者的收益。利率的不同直接影響到母公司的戰(zhàn)略決策。如：考慮到利率即為跨國公司債務(wù)成本的基礎(chǔ)，各子公司的資本結(jié)構(gòu)會有所差異。

(三)資本結(jié)構(gòu)的成本不同

選擇和尋求跨國公司合理的資本結(jié)構(gòu)，即長期債務(wù)資本對權(quán)益資本的比例構(gòu)成，是跨國公司安排籌融資的重要內(nèi)容。其原則是降低融資成本和融資風(fēng)險，使公司整體資本結(jié)構(gòu)最佳；其目的是保證跨國公司的資本成本最小，從而使跨國公司價值最大。

(四)知識經(jīng)濟(jì)時代的新風(fēng)險

隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，“知識”資本日益成為跨國投資最核心的生產(chǎn)要素，以知識型投資為核心風(fēng)險的管理將成為未來跨國公司風(fēng)險管理的主導(dǎo)。高層次人才的流失是當(dāng)代跨國公司的最大風(fēng)險。另外，隨著各國經(jīng)濟(jì)聯(lián)系日益密切和競爭的日益加劇，跨國公司面臨風(fēng)險地區(qū)更為擴(kuò)散化的風(fēng)險。

四、跨國經(jīng)營財務(wù)戰(zhàn)略管理的實(shí)施策略

(一)總部中心策略

跨國總部應(yīng)該成為整個財務(wù)管理的核心，發(fā)揮資金籌措中心、投資決策中心、現(xiàn)金儲備中心、價格轉(zhuǎn)移中心、合理避稅中心和風(fēng)險控制中心的職能，并匯總編制全面的財務(wù)報表。跨國總部起到統(tǒng)領(lǐng)全局的作用，也能使其內(nèi)部各子公司更好地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

(二)低成本競爭

指設(shè)法使成本比競爭對手低，保持低成本的優(yōu)勢地位，產(chǎn)品以廉取勝的策略。實(shí)現(xiàn)低成本方略的途徑主要是利用產(chǎn)量規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和提高市場占有率。在實(shí)施低成本策略時，除了考慮價格競爭因素的積極作用時，還應(yīng)重視非價格競爭因素。

(三)經(jīng)營多角化

跨國經(jīng)營與財務(wù)管理，空間極為廣闊，市場需求多樣，但競爭異常激烈。為適應(yīng)市場需求，強(qiáng)化服務(wù)和競爭機(jī)能，并減少因單一業(yè)種經(jīng)營所帶來的風(fēng)險，跨國公司須不斷地研究新技術(shù)、開發(fā)新產(chǎn)品、發(fā)展新事業(yè)，即需要開展多角化經(jīng)營，并促進(jìn)業(yè)種間的交叉與滲透。

(四)目標(biāo)集聚策略

雖然經(jīng)營多樣化能夠在一定程度上分散風(fēng)險，但是也有分散公司資源的缺點(diǎn)。目標(biāo)集聚策略是圍繞某一特定的市場提品和服務(wù)。由于它往往提供更好更專業(yè)化的產(chǎn)品和服務(wù)，結(jié)果是，公司或者通過較好滿足特定對象的需要實(shí)現(xiàn)了低成本；或者在通過目標(biāo)集聚策略建立核心競爭力的基礎(chǔ)上建立經(jīng)營多角化策略，核心競爭力作為新業(yè)務(wù)發(fā)動機(jī)的功能得以發(fā)揮；或者二者兼得。

(五)優(yōu)化籌資

籌措必要的資金是投資戰(zhàn)略實(shí)施的前提。籌資策略應(yīng)根據(jù)內(nèi)外財務(wù)管理環(huán)境的狀況和走勢，對資金籌措的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、渠道和方式等進(jìn)行長期和系統(tǒng)的謀劃，旨在為經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施和提高核心競爭力提供可靠的資金保證，并力求不斷降低融資成本，提高籌資效益。此外，還可利用背對背貸款、平行貸款、貨幣兌換及貸款兌換等手段靈活調(diào)配資金。

(六)科學(xué)投資

這是跨國公司財務(wù)戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容，決定著能否把有限的資金和資源合理配置，有效利用。應(yīng)當(dāng)按照總體戰(zhàn)略來安排長期投資，從全球角度優(yōu)化資源配置。要科學(xué)研究和應(yīng)用規(guī)模經(jīng)濟(jì)原理，綜合運(yùn)用最佳生產(chǎn)曲線、成本函數(shù)等現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)理論模型，探索最佳的投資規(guī)模，獲取最優(yōu)的投資效益。另外，還應(yīng)該合理運(yùn)用SWOT分析法、波士頓矩陣法和行業(yè)結(jié)構(gòu)分析法等進(jìn)行投資策略的制定。

第6篇

關(guān)鍵詞:中小企業(yè);跨國經(jīng)營;比較優(yōu)勢;發(fā)展策略

中圖分類號:F720.7文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號:1673-291X(2010)01-0026-02

目前,中國約有99%的企業(yè)是中小企業(yè),中小企業(yè)對GDP的貢獻(xiàn)超過60%,對稅收的貢獻(xiàn)超過50%,提供了75%以上的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位,占出口的60%。然而,中國中小企業(yè)的國際化面臨許多難題:規(guī)模較小、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、品牌形象較弱、資金缺乏等導(dǎo)致其實(shí)施跨國經(jīng)營戰(zhàn)略更為不易。一般來說,中小企業(yè)跨國經(jīng)營的成功率和利潤率均低于大企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)。但這些劣勢一般是動態(tài)的、暫時的,中小企業(yè)既要認(rèn)識到自己的不足,又要充分利用與大企業(yè)相比較的優(yōu)勢,尤其是隨著專業(yè)分工的進(jìn)一步細(xì)化及知識經(jīng)濟(jì)與信息時代的到來,中小企業(yè)的各種優(yōu)勢得到了更充分地發(fā)揮,其對國民經(jīng)濟(jì)的重要性隨之進(jìn)一步增強(qiáng),成為最富活力的經(jīng)濟(jì)群體。

一、中小企業(yè)展跨國經(jīng)營的比較優(yōu)勢

(一)產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢

國有資產(chǎn)流失是中國當(dāng)今經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域內(nèi)一個比較突出的問題。國有企業(yè)的海外經(jīng)營狀況也很不理想。據(jù)有關(guān)部門的調(diào)查分析,境外國有企業(yè)盈利、持平和虧損的各占1/3。這一現(xiàn)象的根源在于國有資產(chǎn)委托―機(jī)制問題沒有解決好,造成國有資產(chǎn)的海外流失。相比較而言,中小企業(yè)的產(chǎn)權(quán)要明晰得多,經(jīng)營者的利益與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益直接掛鉤,保證了企業(yè)經(jīng)營者的積極性,有利于中小企業(yè)跨國經(jīng)營的順利進(jìn)行。

(二)技術(shù)優(yōu)勢

與中小企業(yè)相比,大型企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢當(dāng)然更明顯,但中小企業(yè)由于自身的一些特點(diǎn)也具有對外投資的技術(shù)優(yōu)勢:

1.小規(guī)模技術(shù)優(yōu)勢。在中國,中小企業(yè)在家電、紡織、輕工、電訊設(shè)備制造等產(chǎn)業(yè)的小批量制造技術(shù)和多功能的機(jī)器設(shè)備就較為適合發(fā)展中國家市場的需要。同其他發(fā)展中國家的中小企業(yè)相比,中國中小企業(yè)具有適應(yīng)當(dāng)?shù)貤l件的技術(shù)和成熟的工藝等方面的競爭優(yōu)勢。中國企業(yè)在技術(shù)上完全有能力在國際市場獨(dú)辟蹊徑,避開發(fā)達(dá)國家跨國公司的競爭,逐步形成和發(fā)展有自己特色的跨國經(jīng)營。

2.技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢。相比大型企業(yè)通過獨(dú)立的研究開發(fā)部門進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的模式而言,中小企業(yè)更能迅速地把科研成果推向市場。中小企業(yè)能根據(jù)項目的需要,集中投入人力、物力和財力,致力于開發(fā)周期短、見效快的技術(shù),較快地獲得經(jīng)濟(jì)效益。中小企業(yè)對市場具有很強(qiáng)的技術(shù)判斷能力,能夠判斷出現(xiàn)有知識技術(shù)中具有良好市場前景的部分,并迅速加以應(yīng)用,投放到市場。目前,由于所有制的原因,中小企業(yè)多數(shù)屬于私有制成分,正由于私有制在激勵機(jī)制上具有的優(yōu)勢,使許多中小企業(yè)充分利用自身靈活性的特點(diǎn),敢于大膽嘗試新技術(shù),并在某些領(lǐng)域開展技術(shù)創(chuàng)新活動,其中有相當(dāng)一部分成為高新技術(shù)企業(yè)、知識與技術(shù)密集性企業(yè),據(jù)統(tǒng)計,21世紀(jì)的一些重大技術(shù)創(chuàng)新成果,如個人電腦、光掃描器等都是由中小企業(yè)發(fā)明的。目前,中國66%的發(fā)明專利、82%以上的新產(chǎn)品開發(fā),都是由中小企業(yè)完成的。因此,大力發(fā)展中小企業(yè)尤其是高科技型中小企業(yè),必然會推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級和技術(shù)創(chuàng)新的大力發(fā)展。

3.管理優(yōu)勢。企業(yè)在對外投資過程中實(shí)施科學(xué)的決策管理是對外投資取得成功的一個重要因素。

第一,經(jīng)營靈活。中小企業(yè)能夠靈活地隨著市場的變化而做出進(jìn)入或退出的選擇。大企業(yè)往往傾向于規(guī)模經(jīng)濟(jì),進(jìn)入新的市場后都要大量投資,以期達(dá)到最佳規(guī)模,獲得更多的收益,但這也束縛了大企業(yè)的手腳,當(dāng)市場發(fā)生變化收益下降甚至出現(xiàn)虧損時,大企業(yè)則很難退出市場,否則將面臨前期投入的巨大損失。而中小企業(yè)規(guī)模小,進(jìn)退市場的成本與大企業(yè)相比要小得多,當(dāng)發(fā)現(xiàn)有的市場有利可圖時,就快速進(jìn)入;當(dāng)所處的市場競爭激烈,企業(yè)生存困難時,就迅速退出該市場;另外,中小企業(yè)資金投入少,企業(yè)規(guī)模小,管理人員少,市場進(jìn)退成本低,能更多地接觸客戶,更快地反應(yīng)市場,具有大型跨國公司無可比擬的優(yōu)勢;第二,決策高效。大企業(yè)決策所需的信息往往要層層傳遞,這樣容易導(dǎo)致信息失真。中小企業(yè)內(nèi)部的環(huán)節(jié)相對較少,有利于提高管理效率,占得競爭的先機(jī)。

4.產(chǎn)品優(yōu)勢。大型企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)產(chǎn)品的產(chǎn)能決定了它們有自己特定的產(chǎn)品市場,中小企業(yè)的小規(guī)模生產(chǎn)能力也決定了其自身獨(dú)特的市場占有優(yōu)勢。中小企業(yè)能夠滿足市場多樣化需求。一般而言,大型企業(yè)適宜于大批量產(chǎn)品的生產(chǎn),而由于中小企業(yè)規(guī)模小,資源有限,實(shí)力較弱,它往往無法經(jīng)營多種產(chǎn)品以分散風(fēng)險,而它具有機(jī)動靈活、市場適應(yīng)性較強(qiáng)等特點(diǎn),適宜于生產(chǎn)批量小、專業(yè)性和獨(dú)特性的產(chǎn)品。隨著科技的發(fā)展和大眾消費(fèi)水平的提高,國際市場的消費(fèi)結(jié)構(gòu)正朝著多樣化、高級化、個性化和專門化的方向發(fā)展,越來越多的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向多品種、小批量的生產(chǎn),因此,中小企業(yè)對外投資更能適應(yīng)國際市場上日益凸顯的市場多樣化需求趨勢。

5.產(chǎn)業(yè)集聚優(yōu)勢。產(chǎn)業(yè)集聚即某一特定產(chǎn)業(yè)的中小企業(yè)和機(jī)構(gòu)大量聚集于一定的地域范圍內(nèi),基于專業(yè)化分工和協(xié)作而形成的穩(wěn)定的、具有持續(xù)競爭優(yōu)勢的集合體。產(chǎn)業(yè)集聚可以彌補(bǔ)單個中小企業(yè)跨國經(jīng)營中可能存在信息成本高、技術(shù)創(chuàng)新難、不易創(chuàng)立品牌等不足。企業(yè)集群的中小企業(yè)由于地理接近,產(chǎn)業(yè)專業(yè)化,在共同的產(chǎn)業(yè)文化和制度背景下,產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)及其支撐企業(yè)、相應(yīng)支撐機(jī)構(gòu)在空間上集聚,形成區(qū)域的核心競爭力。

中小企業(yè)集群提高中小企業(yè)的生產(chǎn)效率和國際市場的應(yīng)變能力。由于地理鄰近與相互信任,有關(guān)產(chǎn)品、技術(shù)、競爭等市場信息可以在集群內(nèi)企業(yè)間迅速集中和傳播,且成本很低。市場信息的迅速反饋與傳遞是小企業(yè)發(fā)揮其靈活機(jī)制的優(yōu)勢前提,市場信息可以使企業(yè)洞察市場環(huán)境的變化,捕捉有利的市場機(jī)會,以便及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),避免或降低因市場變動造成的損失。面對瞬息萬變的國際市場,這一快捷反應(yīng)能力,具有競爭的獨(dú)特優(yōu)勢。

6.具有獨(dú)特的市場占有優(yōu)勢。由于中小企業(yè)能夠滿足市場多樣化需求,一般來講,大型企業(yè)適合于大批量產(chǎn)品的生產(chǎn),但產(chǎn)品的品種比較單一,缺少特色;而中小企業(yè)適合于生產(chǎn)小批量、品種多樣的產(chǎn)品。隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步及居民消費(fèi)水平的進(jìn)一步提高,國際市場的消費(fèi)結(jié)構(gòu)及層次正向多樣化、高級化、專業(yè)化和個性化方向發(fā)展,更多的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向小批量的生產(chǎn),因此,中小企業(yè)的跨國經(jīng)營更能適應(yīng)國際市場的多樣化產(chǎn)品需求趨勢。

二、中小企業(yè)展跨國經(jīng)營的發(fā)展策略

1.充分利用相對的技術(shù)優(yōu)勢與成本優(yōu)勢選擇適宜的區(qū)域范圍從事跨國經(jīng)營活動。鑒于中小企業(yè)的小批量制造技術(shù)和多功能的機(jī)器設(shè)備較適合發(fā)展中國家市場的需要以及勞動密集型技術(shù)等低成本的競爭優(yōu)勢,因而,中小企業(yè)可選擇大企業(yè)所注意不到的空隙市場,選擇在經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平與中國相似的國家和地區(qū)投資,著力挖掘市場優(yōu)勢。近年來,拉美地區(qū)實(shí)施開放政策,經(jīng)濟(jì)保持適度的增長率,各國對該地區(qū)的跨國投資額也有較大幅度的增長,中國中小企業(yè)可借該地區(qū)引進(jìn)資金并實(shí)施各種優(yōu)惠政策的有利時機(jī)進(jìn)行跨國經(jīng)營,并側(cè)重輕紡、制鞋業(yè)、木材加工、機(jī)械等行業(yè)滿足當(dāng)?shù)匦枰?也可帶動中國相關(guān)產(chǎn)品的出口;同時,東歐、中亞等作為中國的近鄰與傳統(tǒng)友好國家,我們也可以采取靈活的政策,更好地發(fā)揮其擁有的小規(guī)模技術(shù)優(yōu)勢,積極滲透東歐等國的市場,增強(qiáng)其自身的競爭實(shí)力,進(jìn)一步開拓新的市場。除此之外,在選擇發(fā)達(dá)國家作為投資市場時,中小企業(yè)應(yīng)選擇華人聚集的國家或地區(qū)投資。

2.加大結(jié)構(gòu)調(diào)整力度,積極培育特色產(chǎn)業(yè)集群,增強(qiáng)中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力,提高其國際競爭力。一方面,中小企業(yè)可采用聯(lián)合創(chuàng)新方式,即組成中小企業(yè)族群聯(lián)合起來進(jìn)行技術(shù)開發(fā),將資金、知識、信息、技術(shù)和最佳實(shí)踐在集群區(qū)域內(nèi)有效地組合起來,使有限的資金匯集成較為寬裕的資金鏈;采取多種途徑,積極引導(dǎo)企業(yè)和中介組織開展專業(yè)化協(xié)作,主要包括以名牌產(chǎn)品為核心向外延伸,不斷開發(fā)相關(guān)產(chǎn)品、深加工產(chǎn)品、共性技術(shù)產(chǎn)品和新產(chǎn)品,形成技術(shù)優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢、區(qū)域品牌優(yōu)勢;以龍頭企業(yè)為核心向外擴(kuò)展,對相關(guān)企業(yè)進(jìn)行重組、改造,逐步將一些特定的生產(chǎn)工藝分離出來,形成一批專業(yè)化配套的企業(yè)。另一方面,政府可興辦科技園、工業(yè)園,制定各項促進(jìn)中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的孵化器政策,鼓勵中小企業(yè)向以高新技術(shù)成果轉(zhuǎn)化為支撐的技術(shù)密集型、以通信網(wǎng)絡(luò)信息產(chǎn)品為主的信息技術(shù)型、以環(huán)保和綠色產(chǎn)品為主的綠色環(huán)保型及資源深加工型方向發(fā)展,走“精、特、優(yōu)、新”的發(fā)展道路。

3.加入以大企業(yè)為核心的跨國經(jīng)營集團(tuán)。不少具有規(guī)模效益的產(chǎn)業(yè),如汽車、自行車、船舶和部分家用電器在國際市場上具有一定競爭力,這些產(chǎn)品的不少零部件具有勞動密集型特征,大企業(yè)完全可以用承包、許可證、分包等契約形式將之提供給中小企業(yè)生產(chǎn),也可以用技術(shù)、人才、銷售渠道等將中小企業(yè)納入自己的生產(chǎn)系統(tǒng)中,形成生產(chǎn)經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。為加強(qiáng)其緊密的合作,可采取股權(quán)投資與中小企業(yè)形成緊密的企業(yè)集團(tuán),帶動其走跨國經(jīng)營的道路。豐田公司有3萬多個中小企業(yè)為之配套,形成經(jīng)營的聯(lián)動效應(yīng),有效地提高了中小企業(yè)的國際競爭力。

4.政府應(yīng)制定一定的信貸優(yōu)惠政策,建立多渠道的籌融資體系,解決中小企業(yè)的跨國經(jīng)營的融資困難。許多國家政府通過國有銀行向本國境外投資者提供優(yōu)惠貸款,如法國國民銀行與外貿(mào)銀行,對本國境外投資者提供長期對外工業(yè)發(fā)展貸款及長期商業(yè)信貸擔(dān)保。中國政府首先應(yīng)對有市場前景的產(chǎn)業(yè)或地區(qū)投資項目,通過財政貼息、稅收優(yōu)惠等措施,以優(yōu)惠的利率為中小企業(yè)項目提供長期信貸,并建立健全的中小企業(yè)融資信用擔(dān)保體系, 積極發(fā)展中小企業(yè)信用擔(dān)保機(jī)構(gòu),可建立專門的中小企業(yè)融資機(jī)構(gòu),更好地為中小企業(yè)融資提供資金支持其跨國經(jīng)營的正常發(fā)展;其次,建立境外投資保險制度,為中小企業(yè)的國際化發(fā)展提供必要的安全保障;最后,要加快發(fā)展資本市場,培植科技、創(chuàng)新型中小企業(yè)的融資能力。股票與債券發(fā)行應(yīng)適當(dāng)向科技、創(chuàng)新型中小企業(yè)傾斜,鼓勵與支持有經(jīng)營實(shí)力的中小企業(yè)向境外發(fā)行股票或債券。

5.積極建立跨國經(jīng)營的集群組織結(jié)構(gòu)。集群的產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò),在日益激烈的國際競爭中,通過精細(xì)的專業(yè)分工和相互緊密的協(xié)作,對外形成具有強(qiáng)大競爭力的團(tuán)隊,從而提高中國中小企業(yè)跨國經(jīng)營的抗風(fēng)險能力。浙江省中小企業(yè)的集群化推動了該省出口貿(mào)易的迅速發(fā)展即是很好的范例。中國中小企業(yè)應(yīng)抓住機(jī)遇,集中資源,在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上,更要積極加入跨國公司的這種企業(yè)群,集中于企業(yè)價值鏈的幾個環(huán)節(jié),以提高資源的集中使用效率,形成企業(yè)內(nèi)部的規(guī)模優(yōu)勢。

參考文獻(xiàn):

[1]徐軼.中小企業(yè)跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略分析[J].商場現(xiàn)代化,2008,(22).

第7篇

一、中國跨國企業(yè)發(fā)展概況

1、企業(yè)分布較廣，多元化初現(xiàn)趨勢

中國6000余家海外投資企業(yè)雖然分布在160多個國家和地區(qū)，但僅港澳地區(qū)就有2184家，占總數(shù)的35%左右，其余企業(yè)主要分布在其他亞洲國家和地區(qū)、歐洲地區(qū)及北美等地已近幾年，非洲、拉美、以及其他地區(qū)的廣大第三世界國家逐步成為我國跨國企業(yè)投資的重點(diǎn)。我國著名的通訊企業(yè)華為公司就始終把海外投資和貿(mào)易的重點(diǎn)放在發(fā)展中國家上。因此總體來看，中國海外投資的區(qū)域分布正日趨多元化。

2、投資領(lǐng)域廣泛，但仍以貿(mào)易類為主

中國海外投資在第一、二、三產(chǎn)業(yè)都有分布，但是在服務(wù)貿(mào)易、工業(yè)生產(chǎn)加工、資源開發(fā)等行業(yè)相對集中。近幾年，境外加工貿(mào)易因為受到國家鼓勵而成為中國海外投資的主要形式，發(fā)展很快。

3、跨國企業(yè)的主要構(gòu)成

第一，“中”字頭的國企是中國企業(yè)海外經(jīng)營的先鋒和主力。如中國石油已在海外投資7個勘探開發(fā)項目、一個煉油項目、一個管道項目，至2000年底累計投資156億元人民幣。

第二，由于在中國本土具有一定優(yōu)勢積累，大型生產(chǎn)性企業(yè)集團(tuán)和新興高科技公司雖然在海外經(jīng)營起步較晚，但正以較快的發(fā)展速度向海外擴(kuò)張，聯(lián)想集團(tuán)就是其中的杰出代表。它在美國硅谷設(shè)有科研機(jī)構(gòu)，在美國、加拿大、英國等地設(shè)有20多個分公司。

第三，大型金融保險公司憑借著資金雄厚，提供專業(yè)化服務(wù)，有良好的信譽(yù)，經(jīng)營規(guī)模較大，其中以中國銀行的發(fā)展最為迅速。目前，中銀集團(tuán)已在20多個國家和地區(qū)設(shè)立了500多家分支機(jī)構(gòu)，海外員工近兩萬人，海外資產(chǎn)總值1700多億美元。

第四，中國民營企業(yè)雖然現(xiàn)在走出國門的還不多，但是我們?nèi)匀豢梢园l(fā)現(xiàn)不少非常成功的案例。還有一些有實(shí)力的民營企業(yè)如遠(yuǎn)大集團(tuán)、新希望集團(tuán)、上海紫江集團(tuán)等也積極開拓國際市場，可望成為跨國經(jīng)營的新生力量。

4、本土化程度迅速提高

本土化即經(jīng)營屬地化或經(jīng)營當(dāng)?shù)鼗ｋS著中國企業(yè)加快“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施，企業(yè)的本土化水平也在不斷提高。改革開放初期，中國海外企業(yè)大多為貿(mào)易型企業(yè)，海外資產(chǎn)很少，而且?guī)缀醪还陀煤Ｍ鈫T工，貿(mào)易銷售也只是為國內(nèi)的出口服務(wù)。加入世貿(mào)組織后的今天，中國跨國企業(yè)通過在海外雇用當(dāng)?shù)貑T工，利用當(dāng)?shù)刭Y源，建立制造中心、銷售網(wǎng)絡(luò)和研發(fā)中心，成功地融入當(dāng)?shù)厣鐣跂|道國站住了腳，成為了真正意義上的跨國企業(yè)，一些大型公司（如中糧公司）的跨國指數(shù)甚至超過了40%，本土化程度的迅速提高由此可見一斑。

5、入世與中國企業(yè)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略

入世與實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略有著密切的聯(lián)系。一方面，入世強(qiáng)化了企業(yè)走出去的必要性；另一方面，入世也為中國企業(yè)走出去創(chuàng)造了有利的條件，特別值得注意的是，我們享受的權(quán)利主要體現(xiàn)在國外，只有走出去，向國外輸出資本和商品，中國企業(yè)才能夠充分享受到入世的權(quán)利，從而抓住機(jī)遇，加快發(fā)展。與此同時，入世所帶來的形勢的變化也要求走出去的企業(yè)盡快轉(zhuǎn)變思路，加快實(shí)施本土化戰(zhàn)略，以使本企業(yè)在挑戰(zhàn)中贏得機(jī)遇。

所謂跨國企業(yè)就是要在統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，在全球范圍內(nèi)配置和使用資源，并最終實(shí)現(xiàn)該企業(yè)在全球范圍內(nèi)的利潤最大化。因此，要想實(shí)現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變，本土化是必由之路。中國企業(yè)只有及時利用當(dāng)?shù)氐娜恕⒇敗⑽锏榷喾矫尜Y源，加快生產(chǎn)中心、銷售中心和研發(fā)中心的建立，真正給予子公司自主經(jīng)營權(quán)和人事管理權(quán)，并最終實(shí)現(xiàn)本土化經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)本企業(yè)從中國企業(yè)向“東道國企業(yè)”的轉(zhuǎn)變，才能充分享受WTO賦予的權(quán)利，在更加激烈的競爭立于不敗之地。

二、本土化的動因和內(nèi)容

經(jīng)營本土化又稱為經(jīng)營屬地化或經(jīng)營本地化，是指海外投資企業(yè)以東道國獨(dú)立的企業(yè)法人身份，按照當(dāng)?shù)氐姆梢?guī)定和人文因素，以及國際上通行的企業(yè)管理慣例進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營和管理。入世之后，中國企業(yè)加快走出去，其最終目的就是走向國際化，造就中國的跨國公司。而本土化是實(shí)現(xiàn)企業(yè)國際化的必由之路，并不是在海外注冊一家子公司就可以被稱為跨國企業(yè)，一個真正的跨國企業(yè)包括人員國際化、生產(chǎn)國際化、銷售國際化和研發(fā)國際化。只有雇傭當(dāng)?shù)貏诠ぃ褂卯?dāng)?shù)刭Y源，了解當(dāng)?shù)胤珊臀幕⒘俗灾鞯纳a(chǎn)、銷售或研發(fā)中心，在東道國扎根、生長，實(shí)現(xiàn)了全面的本土化，才能真正走向國際，成為國際化的跨國企業(yè)。因此，對于企業(yè)國際化的要求，必然通過本土化來實(shí)現(xiàn)。可以說，國際化和本土化是一個事物的兩個方面，是結(jié)果與過程的關(guān)系，兩者密不可分。

1、中國企業(yè)實(shí)施本土化戰(zhàn)略的動因

首先，樹立當(dāng)?shù)仄髽I(yè)形象。中國跨國企業(yè)在進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌鰰r，由于自身品牌在東道國的知名度不夠，同時又是外資企業(yè)，通常會受到當(dāng)?shù)卣拖M(fèi)者的抵觸。如果能夠?qū)嵭腥藛T、企業(yè)文化、物料、營銷等本土化，在公眾中樹立本地企業(yè)的形象，中國企業(yè)往往會得到較多的認(rèn)同和歡迎。正如海爾公司在美國成立制造中心時，由于大力推行本土化，當(dāng)?shù)刂菡途用穸紙笠砸环N歡迎和認(rèn)同的態(tài)度，南卡羅來納州政府還以“海爾”來命名一條新建公路。可見本土化對于樹立當(dāng)?shù)仄髽I(yè)形象至關(guān)重要。

其次，貼近并迅速占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌觥Ｖ袊鴩鴥?nèi)企業(yè)由于對國外市場缺乏了解，同時又遠(yuǎn)離目標(biāo)市場，不能緊跟目標(biāo)市場的變化和發(fā)展，容易喪失市場機(jī)會。而實(shí)行本土化，選用當(dāng)?shù)厝肆Y源，實(shí)現(xiàn)物料、研發(fā)、營銷等就地取材，通過子公司對當(dāng)?shù)厥袌龅挠^察，企業(yè)就可以根據(jù)消費(fèi)者的要求和市場的變化在第一時間研發(fā)、生產(chǎn)，占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌觥Ｒ院柤瘓F(tuán)為例，該企業(yè)在實(shí)行本土化的同時密切注意不同市場的需求變化，如在法國的設(shè)計分部就根據(jù)法國消費(fèi)者的喜愛專門設(shè)計了“無霜金王子”冰箱，以瀟灑的外觀和智能模糊控制取得了消費(fèi)者的信賴。而在德國，由于政府鼓勵節(jié)能環(huán)保產(chǎn)品的政策，海爾就開發(fā)生產(chǎn)了超級節(jié)能無氟冰箱。海爾集團(tuán)就是以“本土化”模式貼近市場，從而占據(jù)了極高的市場份額。

再者，發(fā)揮比較優(yōu)勢降低生產(chǎn)成本。中國企業(yè)在走出去的同時必然會考慮到成本的要求。實(shí)行經(jīng)營本土化，可以幫助中國企業(yè)利用當(dāng)?shù)赜斜容^優(yōu)勢的生產(chǎn)要素，降低生產(chǎn)成本，或減少庫存，縮短生產(chǎn)周期，并節(jié)約運(yùn)輸費(fèi)用，從而獲得競爭優(yōu)勢。例如首鋼集團(tuán)在國際化的進(jìn)程中，不光在發(fā)達(dá)地區(qū)成立子公司、研發(fā)機(jī)構(gòu)，也在菲律賓和加勒比海地區(qū)投資建廠，雇用當(dāng)?shù)貑T工。占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌龉倘皇且粋€考慮，但降低生產(chǎn)成本也是一個很重要的原因。

第四，緊跟先進(jìn)技術(shù)的發(fā)展方向。由于科技還不夠發(fā)達(dá)，中國的跨國企業(yè)在與世界大型跨國公司的競爭中，往往因為不能掌握核心技術(shù)而處于下風(fēng)。為了追趕世界先進(jìn)的科技發(fā)展方向，中國企業(yè)通過在科技發(fā)達(dá)國家或地區(qū)設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，雇傭當(dāng)?shù)氐母咚刭|(zhì)的技術(shù)人員、科學(xué)家，利用當(dāng)?shù)氐挠布l件和豐富的科技信息，以提升本企業(yè)的科技競爭力，不失為一條科技振興的捷徑。康佳、聯(lián)想、萬向、海爾等中國大型企業(yè)已經(jīng)紛紛在美國等科技發(fā)達(dá)國家建立研發(fā)中心，目的就是加快技術(shù)進(jìn)步，提高企業(yè)的核心競爭力。

第五，降低經(jīng)營風(fēng)險。由于國際環(huán)境經(jīng)常發(fā)生變化，中國跨國企業(yè)可以通過本土化經(jīng)營降低風(fēng)險。中國海外企業(yè)的規(guī)模普遍較小，對不確定性因素的抵抗能力較弱，因而只有通過提高本土化程度融入東道國的社會經(jīng)濟(jì)和法律環(huán)境，才能夠在東道國政治經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)生變化（如匯率發(fā)生變化，或?qū)τ诓糠稚唐氛魇仗貏e關(guān)稅等）時，顯示出更好的適應(yīng)能力，在短期內(nèi)可以不與母公司或其他子公司發(fā)生資本、貨物交流而保持生存發(fā)展，從而在很大程度上避免了不確定性。

第六，履行對當(dāng)?shù)卣某兄Z。中國企業(yè)在進(jìn)入一些經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的國家投資的時候，往往會對當(dāng)?shù)卣斜就粱某兄Z，或者是人員本土化，或者是研發(fā)本土化等等。因此，本土化也是中國企業(yè)為履行對當(dāng)?shù)卣某兄Z，并期望獲得更融洽的合作關(guān)系而作出的一種努力。

2、實(shí)施本土化的內(nèi)容

第一是制造業(yè)本土化。中國企業(yè)最初往往采用對外貿(mào)易的形式出口國內(nèi)產(chǎn)品。隨著銷售擴(kuò)大，同時出于降低成本、繞開貿(mào)易壁壘等考慮，中國跨國企業(yè)在海外進(jìn)行投資、生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)制造業(yè)的本土化。一方面可以占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌觯硪环矫孢€可以獲得降低生產(chǎn)經(jīng)營成本、原產(chǎn)地生產(chǎn)及避稅方面的優(yōu)勢。

第二是經(jīng)營管理本土化。生產(chǎn)的本土化也要求了經(jīng)營管理的本土化。只有實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理的本土化，才能想當(dāng)?shù)厥袌鲋耄碑?dāng)?shù)叵M(fèi)者之所急，真正貼近當(dāng)?shù)厥袌觯拍芤虻刂埔说刂贫ㄟm合與當(dāng)?shù)仄渌髽I(yè)競爭的戰(zhàn)略部署。萬向集團(tuán)在美國的銷售中心就充分做到了經(jīng)營管理本土化，該中心除了一名董事長是中國人以外，其余人員全是在美國相關(guān)企業(yè)有過多年工作經(jīng)驗的美國人，企業(yè)的運(yùn)營方式完全采用美國同行業(yè)的通行做法，因此萬向集團(tuán)才能在經(jīng)營管理上勝人一籌。

第三是品牌本土化。品牌本土化是企業(yè)及其商品能否被消費(fèi)者認(rèn)同的關(guān)鍵。國外企業(yè)的一些做法值得中國企業(yè)借鑒。“Sprite”原是可口可樂公司的一個品牌，但是如果直譯成中文就是“魔鬼”、“小妖精”，顯然不能給消費(fèi)者留下良好的印象。而本土化后的品牌“雪碧”意為純潔、清涼，再加上家喻戶曉的中國體育明星的廣告推廣，市場的反應(yīng)自然是十分熱烈。

第四是研發(fā)本土化。實(shí)施研發(fā)本土化不僅可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)、銷、研一體化，使產(chǎn)品更加貼近市場，而且有利于利用當(dāng)?shù)乜萍既瞬牛碱I(lǐng)技術(shù)高端。根據(jù)美國商務(wù)部報告，截至1999年底，共有375家跨國企業(yè)在美國建立了715家研發(fā)機(jī)構(gòu)，可見研發(fā)本土化是大勢所趨。

第五是資金本土化。在投資海外的同時，中國企業(yè)積極爭取在海外上市，募集當(dāng)?shù)刭Y金。一方面可以解決中國企業(yè)資金不足的問題，另一方面也使中國企業(yè)更容易得到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)同和關(guān)注。

第六是人才本土化。人才本土化是一切本土化的核心。所有的本土化最終都需要本地人才來實(shí)施。截至1998年底，全球跨國公司海外雇員約有3500萬人。大量資料表明，跨國公司外派人員的失敗率很高，美國外派人員中提前回國的比率大致在10-80%之間，而且派遣母國人員的成本太高，又與當(dāng)?shù)毓蛦T、群體（政府、供應(yīng)商、顧客）存在溝通上的障礙。我國的外派人員往往缺乏英語和法律方面的知識，被派到海外后通常是第一年學(xué)英語，第二年學(xué)專業(yè)，第三年工作剛上手，就要準(zhǔn)備回國了。因此，實(shí)施人才本土化要放在中國企業(yè)本土化的最重要一環(huán)來執(zhí)行。

三、建議

（一）對于政府相關(guān)部門的政策建議

1、積極制訂和完善相關(guān)的法律法規(guī)和雙邊協(xié)定

一些發(fā)達(dá)國家為了鼓勵和保護(hù)本國對外投資，制定了較完整的法律制度。如美國有“對外投資保證制度”；德國有《對外經(jīng)濟(jì)法》。我國也急需專門制定和建立一部相關(guān)法律，如《海外投資法》或《海外投資保險法》，鼓勵和保護(hù)我國企業(yè)本土化、國際化，使我國的海外投資能夠有法可依。同時，我國政府應(yīng)在WTO的規(guī)則體系下，加快和世界各國簽訂雙邊或多邊投資保護(hù)協(xié)定，為中國企業(yè)走出去提供良好的環(huán)境。

2、政府應(yīng)制定中國海外企業(yè)本土化的總體規(guī)劃和戰(zhàn)略指導(dǎo)

政府應(yīng)根據(jù)我國各產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的總體水平，在了解世界各主要投資地區(qū)的產(chǎn)業(yè)分布、投資環(huán)境、自然資源以及與我國的政治經(jīng)濟(jì)關(guān)系的基礎(chǔ)上，定期我國海外投資的戰(zhàn)略規(guī)劃和重點(diǎn)投資地區(qū)、行業(yè)的指導(dǎo)意見。指導(dǎo)不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)到有不同比較優(yōu)勢的地區(qū)投資，利用當(dāng)?shù)氐馁Y源，人才和市場，從而順利實(shí)施本土化，占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌觥?/p>

3、完善跨國企業(yè)服務(wù)體系建設(shè)，為海外企業(yè)本土化做好后勤服務(wù)

首先，政府要充分發(fā)揮其對企業(yè)的服務(wù)功能，成立“海外投資信息中心”，提供相關(guān)的投資信息服務(wù)。

其次，在海外投資相對較多的國家集中設(shè)立“海外投資服務(wù)中心”，提供信息咨詢，代辦申報等服務(wù)，把貿(mào)易、銀行、保險、航運(yùn)等機(jī)構(gòu)和律師事務(wù)所、會計事務(wù)所集中到一起，使中國廠商在當(dāng)?shù)赝顿Y的全部手續(xù)可以在短時間內(nèi)辦妥，以提高效率；在這方面，臺灣在海外設(shè)立的“臺灣貿(mào)易中心”值得我們借鑒。

最后，由于我國的商業(yè)協(xié)會大多是半官方的機(jī)構(gòu)，所以可以由政府牽頭，協(xié)會定期組織行業(yè)內(nèi)的海外投資經(jīng)驗交流會，從而提供給企業(yè)一個相互學(xué)習(xí)，互通信息的平臺。

（二）對中國跨國企業(yè)的相關(guān)建議

1、將戰(zhàn)略性決策和具體經(jīng)營決策分開

國內(nèi)母公司對海外企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)主要應(yīng)包括下列兩點(diǎn)：一是使海外子公司的發(fā)展符合母公司的全球經(jīng)營戰(zhàn)略和規(guī)劃；二是督促海外子公司實(shí)現(xiàn)預(yù)定的利潤計劃。為了實(shí)現(xiàn)這兩個目標(biāo)，母公司應(yīng)對海外子公司的重要人事安排、重大投資決策和關(guān)系海外投資企業(yè)全局發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃作出具體指示。除此之外的日常經(jīng)營決策，則應(yīng)交給海外子公司，讓子公司自負(fù)盈虧、自主經(jīng)營，以充分發(fā)揮子公司的作用。

2、建立現(xiàn)代企業(yè)制度，明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系

中國企業(yè)實(shí)施本土化戰(zhàn)略時，往往擔(dān)心一旦本土化水平過高，母公司會失去對海外分支機(jī)構(gòu)的控制。這主要是由于中國企業(yè)長期缺乏現(xiàn)代企業(yè)制度，依靠對人的管理來控制企業(yè)。實(shí)現(xiàn)本土化之后，國內(nèi)的人事和管理方法不再適用，對公司的控制力自然會下降。中國跨國企業(yè)一旦建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，明晰了對產(chǎn)權(quán)的所有，就抓住了企業(yè)的控制權(quán)。母公司只需要派出一些高級管理人員負(fù)責(zé)企業(yè)的正常運(yùn)作，而不用擔(dān)心對企業(yè)失去控制，甚至資產(chǎn)流失。因此，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系是加強(qiáng)控制的主要手段。

3、努力實(shí)現(xiàn)海外上市，實(shí)現(xiàn)資金本土化，提升品牌

跨國企業(yè)熱衷于海外上市，一方面可以實(shí)現(xiàn)資金本土化，另一方面可以獲得公眾的認(rèn)同，實(shí)現(xiàn)與當(dāng)?shù)厣鐣娜诤希矔铀倨髽I(yè)本土化步伐。我國企業(yè)的一些海外上市公司卻只是出于海外融資的考慮，沒有積極利用其上市的契機(jī)打開知名度，乘勢“走出去”，進(jìn)而實(shí)施本土化。在海外投資的中國企業(yè)應(yīng)借上市之東風(fēng)，實(shí)施本土化戰(zhàn)略，加強(qiáng)與當(dāng)?shù)氐娜诤希瑢?shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。

4、改革人事管理制度

首先，對需要派往國外工作的人員進(jìn)行公開招聘，一方面可以提高人員素質(zhì)，另一方面減少企業(yè)矛盾。其次，對海外企業(yè)管理層實(shí)行目標(biāo)責(zé)任管理。在初期制定企業(yè)計劃，期末按計劃完成程度評估經(jīng)營業(yè)績，母公司不參與具體經(jīng)營決策。最后，對于海外的人員直接任免也僅限于高級管理層及財務(wù)人員，允許海外企業(yè)就地或在第三國招聘人員，人數(shù)及選拔條件不加限制，由海外企業(yè)負(fù)責(zé)。

5、保持技術(shù)優(yōu)勢，減少依賴程度

中國企業(yè)在實(shí)施本土化的同時，應(yīng)注意保護(hù)自身原有的優(yōu)勢，不能因為本土化而過分依賴于當(dāng)?shù)匾延屑夹g(shù)和市場。首先，應(yīng)在本土化的同時，充分利用和開發(fā)自有技術(shù)，注意防止技術(shù)外溢，保證技術(shù)優(yōu)勢。其次，保持企業(yè)產(chǎn)品和原材料市場的多元化，從而減少企業(yè)受不確定性因素影響的可能。采用獨(dú)資和合資控股方式進(jìn)入東道國，同時加強(qiáng)與母公司或其他子公司的技術(shù)交流和內(nèi)部貿(mào)易可以在很大程度上保持企業(yè)自身技術(shù)優(yōu)勢，減少對當(dāng)?shù)厥袌龅倪^分依賴。

第8篇

論文摘 要:本文以跨國公司與我國國有企業(yè)發(fā)展之間的邏輯關(guān)系為論述的主線，分析了經(jīng)濟(jì)全球化條件下跨國公司在世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的地位和作用。本文認(rèn)為，跨國公司是世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主導(dǎo)力量，直接體現(xiàn)著一個國家的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和國際競爭力;我國要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化建設(shè)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須進(jìn)一步引進(jìn)跨國公司投資，同時鼓勵我國企業(yè)“走出去”，更好地利用國內(nèi)外市場和資源。在此基礎(chǔ)上，本文提出了我國國有企業(yè)引進(jìn)跨國公司投資戰(zhàn)略和我國國有企業(yè)對外投資戰(zhàn)略。

一、引言

西方學(xué)者對跨國公司的研究是從國際投資開始的，然而，在世界經(jīng)濟(jì)史中，國際貿(mào)易的歷史遠(yuǎn)比國際投資悠久，國際貿(mào)易的理論也比國際投資的理論成熟得多。在國際貿(mào)易理論中，有大衛(wèi)李嘉圖的比較優(yōu)勢原理和被稱為“赫—俄—薩模式”(H-O-S Model)的要素稟賦理論等比較公認(rèn)的權(quán)威學(xué)說，而在國際投資方面的研究則較為薄弱。西方學(xué)者通常運(yùn)用國際貿(mào)易理論來解釋國際投資現(xiàn)象，但國際貿(mào)易和國際投資各自的運(yùn)行機(jī)制有所不同，國際貿(mào)易理論難以對國際投資做出較為科學(xué)的解釋。

二、我國國有企業(yè)跨國經(jīng)營中存在的問題

我國國有企業(yè)海外經(jīng)營中的問題主要是與企業(yè)的內(nèi)部自身所存在的缺陷與不足相聯(lián)系。這其中企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度不明晰，海外企業(yè)缺乏有效的激勵與約束機(jī)制是主要原因。

(一)產(chǎn)權(quán)制度不明晰

目前我國境外企業(yè)的管理方式主要實(shí)行的是承包經(jīng)營制度。這本身是在當(dāng)前我國對外投資管理經(jīng)驗相對缺乏，管理機(jī)制不完善情況下的權(quán)宜之計。但問題是這種承包性制度往往建立于并不明晰的產(chǎn)權(quán)制度之上，在產(chǎn)權(quán)、制度和體制方面的深層次的改革遠(yuǎn)未到位。

首先，按常理，境外企業(yè)的國有資產(chǎn)理應(yīng)保值和增值，但從實(shí)際情況看，相當(dāng)一部分境外企業(yè)的國有資產(chǎn)不僅沒有增值，甚至連保值也未能做到。企業(yè)資產(chǎn)管理中存在漏洞，主要有:一些企業(yè)的國有資產(chǎn)以個人的名義在當(dāng)?shù)刈裕斐僧a(chǎn)權(quán)關(guān)系不明確，給國有資產(chǎn)流失造成隱患。其次，激勵與約束機(jī)制的不健全不僅存在于國內(nèi)母公司，一些企業(yè)的境外子公司也沿襲了傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制。在該制度安排下資產(chǎn)所有者與經(jīng)營者間的收益權(quán)與使用權(quán)劃分沒有得到合理且清晰的界定，進(jìn)而導(dǎo)致了兩方面的問題:一方面，由于企業(yè)的管理機(jī)制尚未根本改變，國內(nèi)企業(yè)可能過于強(qiáng)調(diào)了對海外公司的我國國有企業(yè)跨國經(jīng)營問題研究管理與控制，而海外企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán)與決策權(quán)力被大量剝奪;另一方面，對于海外企業(yè)的公司經(jīng)營狀況、財務(wù)狀況與業(yè)務(wù)發(fā)展漠不關(guān)心，這也直接導(dǎo)致了許多海外企業(yè)缺乏國內(nèi)母公司的相關(guān)支持而孤軍奮戰(zhàn)，海外業(yè)務(wù)的拓展活動顯得后勁不足。同時國內(nèi)母公司的這種態(tài)度在產(chǎn)權(quán)制度不明晰的情況下極易造成境外企業(yè)管理中的“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象嚴(yán)重，甚至導(dǎo)致管理者設(shè)租、尋租與企業(yè)資產(chǎn)的海外流失。

(二)政企不分與所有者主體缺位

我國國有企業(yè)歷來是我國經(jīng)濟(jì)改革過程中的重點(diǎn)與難點(diǎn)，其關(guān)鍵問題就是政企不分與所有者缺位。應(yīng)該說，國有企業(yè)的資產(chǎn)屬于國家所有，國家與國有企業(yè)的經(jīng)營者之間是委托關(guān)系，這在產(chǎn)權(quán)制度上是相對明晰的。簡單來講就是，機(jī)構(gòu)作為所有者是可以的，但實(shí)際操作中管理國有資產(chǎn)的是機(jī)構(gòu)中實(shí)實(shí)在在的人，而這些人在事實(shí)上的責(zé)、權(quán)、利等方面與其所管理的國有資產(chǎn)并無百分之百的利害關(guān)系。這樣來看實(shí)際上無論是國資委還是財政部充其量也只能還是國有資產(chǎn)的一個人而己，而相應(yīng)的委托人即國有資產(chǎn)的所有者方面仍然處于缺位的狀況之中。

三、推動我國國有企業(yè)跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略

(一)提高國有企業(yè)的國際競爭力

國際競爭力是指一國企業(yè)在一定的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，成功地進(jìn)行國際生產(chǎn)與經(jīng)營活動的能力。具體表現(xiàn)為企業(yè)能夠更有效地從事設(shè)計、生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品和服務(wù)，其價格和非價格特性較國外競爭者更具有市場吸引力。我國國有企業(yè)必須提高國際競爭力，只有提高國際競爭力，才能更有效的開展對外貿(mào)易和海外投資。

(二)把軟技術(shù)創(chuàng)新作為提高國有企業(yè)科技開發(fā)能力的突破口

把軟技術(shù)作為技術(shù)創(chuàng)新的突破口是是因為:

第一，投資少，風(fēng)險小。硬技術(shù)創(chuàng)新需要的投資較大，潛在的技術(shù)風(fēng)險和市場風(fēng)險也較大，而軟技術(shù)創(chuàng)新是對產(chǎn)品本體的延伸部分的創(chuàng)新，投資較少，技術(shù)風(fēng)險和市場風(fēng)險也相對較小。

第二，容易實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新的目標(biāo)。軟技術(shù)創(chuàng)新從構(gòu)思開發(fā)到具體實(shí)現(xiàn)都是以企業(yè)內(nèi)部為主，只要充分利用企業(yè)自身的管理人員、技術(shù)人員、銷售人員、生產(chǎn)人員或其他相關(guān)人員的努力，就可以達(dá)到技術(shù)創(chuàng)新的目標(biāo)。

(三)加大國有企業(yè)科技開發(fā)資源的投入力度

首先，加大國有企業(yè)研究開發(fā)投入力度。科技開發(fā)是高投入、高風(fēng)險活動，沒有較大投入，很難進(jìn)行創(chuàng)新。其次，建立有效的國有企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新機(jī)制。最后，大力培養(yǎng)科技開發(fā)人才。科技開發(fā)是一個由知識技能的積累到創(chuàng)造性地應(yīng)用的過程，而這一過程是靠承載知識技能的各種人才來完成的。國有企業(yè)為了獲得高水平的科技開發(fā)人才，一方面要值得投資自己培養(yǎng)，另一方面要積極引進(jìn)國有企業(yè)需要的各種專業(yè)人才，為他們創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使他們有用武之地。

四、結(jié)論

我國國有企業(yè)在進(jìn)行跨國經(jīng)營之一前，應(yīng)強(qiáng)化我國國有企業(yè)自身素質(zhì)，明確自身的優(yōu)勢、劣勢，克服自身劣勢，認(rèn)真地做好知識準(zhǔn)備和相應(yīng)的人才準(zhǔn)備，要全面地熟悉和把握國際慣例以及東道國的政治經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)政策變化以及法律政策等。根據(jù)我國國有企業(yè)的核心實(shí)力來決定國際化的發(fā)展戰(zhàn)略，在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上認(rèn)真開展海外投資項目的可行性研究，明確投資方向。通盤考慮項目的條件和直接、間接效益，減少盲目行動，規(guī)避和減少風(fēng)險。

參考文獻(xiàn):

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[4] 刃王芳.國有企業(yè)經(jīng)營與管理問題研究[J].機(jī)械管理開發(fā)，2005.

第9篇

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略；績效管理；國有企業(yè)；跨國經(jīng)營

中圖分類號：F121.21 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1005-913X（2012）08-0156-02

國有企業(yè)特別是中央企業(yè)采取多種方式“走出去”，對外投資合作取得長足進(jìn)展。2010年，中央企業(yè)對外直接投資達(dá)到499億美元，境外工程承包營業(yè)額達(dá)到538億美元。中央企業(yè)在海外承建了一批標(biāo)志性工程，獲得了一批重要能源資源，建設(shè)了一批技術(shù)研發(fā)中心，輸出了一批成套技術(shù)裝備，帶動了一大批中小企業(yè)集群式“走出去”，為擴(kuò)大國際市場份額、提升產(chǎn)業(yè)國際競爭力作出了積極貢獻(xiàn)。但隨著國有企業(yè)“走出去”步伐的不斷深入，在跨國經(jīng)營中遇到的各種挑戰(zhàn)也越來越復(fù)雜，其中人力資源管理挑戰(zhàn)尤為突出。跨國經(jīng)營的人力資源管理面對著一個復(fù)雜的國際政治、經(jīng)濟(jì)、文化、社會環(huán)境，在這樣的環(huán)境中如何建立改善員工績效、落實(shí)公司發(fā)展戰(zhàn)略，如何促進(jìn)公司的快速發(fā)展，已成為制約國有企業(yè)跨國經(jīng)營的瓶頸問題。

一、國有企業(yè)跨國經(jīng)營績效管理存在的問題

績效管理日益成為保證企業(yè)持續(xù)有效發(fā)展、提高企業(yè)經(jīng)營績效、對員工實(shí)施有效激勵的直接手段。但我國國有企業(yè)受傳統(tǒng)管理體制的影響，績效管理沒有把員工的績效與公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)鏈接起來，沒有按照國際化跨國企業(yè)管理模式去考慮。此外，國有企業(yè)海外項目分布很廣，地域跨度大，人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，員工具有不同的文化背景，給績效管理帶來了難度，具體主要有以下幾個方面的問題。

（一）缺乏有效的全球績效管控體系

人力資源的管控模式根據(jù)總部不同的管控程度，分為松散管理型、政策指導(dǎo)型、操作指導(dǎo)型和全面管理型。總部分別扮演著建議與指導(dǎo)、戰(zhàn)略伙伴、管理專家和監(jiān)督與服務(wù)四種角色。國有企業(yè)國際化經(jīng)營只有不到20年的時間，經(jīng)歷了起步、快速推進(jìn)、跨越式發(fā)展3個階段。盡管已經(jīng)形成了多元化格局，但總體上人力資源管控仍處于松散管理階段，跨國經(jīng)營企業(yè)沒有建立一套統(tǒng)一的人力資源管理體系，在績效管理中表現(xiàn)為總部對下屬海外機(jī)構(gòu)績效管控尚未到位，各海外機(jī)構(gòu)績效管理機(jī)制各不一致，同一機(jī)構(gòu)內(nèi)中外方員工的績效考核機(jī)制也不一樣。尤其是在一些并購項目中，由于全球績效管控體系的缺失，導(dǎo)致并購項目無法進(jìn)行績效管理體系整合，員工績效考核往往是國內(nèi)績效考核體系運(yùn)用于中方外派員工，并購項目的績效管理體系運(yùn)用于外籍員工，容易給外籍員工造成不良的印象，那就是中方員工總搞“特殊化”，從而給并購項目的成功整合制造非常大的障礙。

（二）國內(nèi)績效管理體系有待進(jìn)一度完善

國有企業(yè)對員工績效考核相對簡單，主要采用德、能、勤、績、廉等考核評價指標(biāo)，這些指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，“績效=評優(yōu)”、“績效=相互打分”等認(rèn)識仍然存在，這使得公司員工績效考核流于形式，各級管理者也將績效工作當(dāng)成一種例行公事，為考評而考評。此外國有企業(yè)員工績效考核未能建立有效個人業(yè)績指標(biāo)體系，考評標(biāo)準(zhǔn)模糊，難以操作；績效結(jié)果沒有與員工薪酬激勵掛鉤，無法有效調(diào)動員工積極性；缺乏績效輔導(dǎo)、績效反饋等機(jī)制，績效管理沒有與員工發(fā)展有機(jī)結(jié)合；在績效評估方式、績效管理流程方面雖已有較為完善的制度，但在某些環(huán)節(jié)仍存在優(yōu)化空間。

（三）文化差異給績效管理帶來巨大挑戰(zhàn)

跨國經(jīng)營必然遭遇跨文化沖突，不同文化背景的員工績效管理模式是不一樣。中國文化是集體主義、高權(quán)力距離的文化，在文化影響下，績效考評指標(biāo)和工作任務(wù)是由主管人員制定的，員工不參與制定過程，績效考評的核心在于評價員工的知識技能等是否符合公司的長遠(yuǎn)利益和發(fā)展，評價工作業(yè)績的同時會從誠實(shí)、忠誠和工作態(tài)度等多維度進(jìn)行考評。西方文化是個體主義文化、低權(quán)力距離文化，績效考評指標(biāo)和工作任務(wù)是由主管人員和員工一起制定的，考評指標(biāo)的設(shè)定主要依據(jù)個人表現(xiàn)及個人潛力的大小，具有一定挑戰(zhàn)性，績效考評的核心是員工近期工作業(yè)績是否為企業(yè)短期利潤的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)。因此跨國經(jīng)營公司的復(fù)雜性要求跨文化背景下的績效管理比單一文化背景下企業(yè)的考評掌握更多的信息，運(yùn)用更多的考評方式。

（四）績效考核體系缺乏信息化手段支持

績效考核是一個工作量大、涉及面廣、任務(wù)龐雜的系統(tǒng)工程，并且關(guān)系到全部參加考核的員工的自身利益，目前石油企業(yè)員工年終績效考核采用全人工管理方式，需要打印大量紙質(zhì)考核表，分發(fā)和回收等工作量很大，一次考核下來的成本很高，而且績效成績需要績效專員手工計算，計算誤差難以避免，也無法做到公開公正。績效考核過程太長，從發(fā)表到打分，再到收表、統(tǒng)計結(jié)果，一般需要2-3個月，如此長的考核過程無法客觀、及時的達(dá)成績效考核的目的。隨著現(xiàn)代管理學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，很多公司的績效考核已經(jīng)逐步實(shí)現(xiàn)信息化，國有企業(yè)的人工打分的績效考核管理方式已經(jīng)不適應(yīng)公司發(fā)展的需要。

二、做好員工績效管理的對策

（一）充分考慮各地差異基礎(chǔ)上，建立全球統(tǒng)一的績效管理體系

實(shí)施戰(zhàn)略性績效考核首先必須建立全球統(tǒng)一的績效管理體系，主要表現(xiàn)為：一是績效管理目標(biāo)的統(tǒng)一，通過公平公正的績效管理制度，塑造高績效文化，促進(jìn)員工發(fā)展及公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。二是考核范圍全覆蓋，涵蓋從總部到海外機(jī)構(gòu)，從管理人員到一般員工，從中方員工到外籍員工，不留考核盲區(qū)。三是績效考核維度和流程的統(tǒng)一。全公司績效考核維度包括關(guān)鍵績效指標(biāo)及行為指標(biāo)，在衡量業(yè)績結(jié)果的同時，保證員工行為與價值觀與公司倡導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)保持一致。以績效計劃制定、績效回顧及輔導(dǎo)、績效評估、績效結(jié)果應(yīng)用4個環(huán)節(jié)為框架，制定詳盡的績效管理流程，有效指導(dǎo)績效實(shí)施。然而統(tǒng)一并不意味著一刀切，在保證績效管理機(jī)制大的原則一致的前提下，考慮到海外機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展、風(fēng)俗及文化、管理需求等不同因素，允許海外機(jī)構(gòu)在大的框架體系下進(jìn)行適度調(diào)整，各海外機(jī)構(gòu)自行設(shè)置績效考核指標(biāo)及權(quán)重、優(yōu)化績效管理工具、合理績效結(jié)果應(yīng)用等。

（二）引入國際化管理理念，實(shí)施戰(zhàn)略性績效管理

戰(zhàn)略性績效管理是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理，通過科學(xué)、合理的績效考評，把企業(yè)戰(zhàn)略思想、目標(biāo)、核心價值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為，并能不斷提高員工素質(zhì)，使員工行為有助于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在績效計劃制定階段，引入平衡計分卡，在明確公司總體戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，通過指標(biāo)的設(shè)計，把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)聯(lián)系起來，通過逐層分解細(xì)化指標(biāo)，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個維度出發(fā)，將企業(yè)戰(zhàn)略同每個部門以及員工的個人工作結(jié)合起來。在績效輔導(dǎo)階段，上下級定期討論工作進(jìn)展，提供非正式指導(dǎo)，每年年中進(jìn)行一次中期績效目標(biāo)調(diào)整。公司應(yīng)將績效輔導(dǎo)視為一種投資，用來幫助員工更好地發(fā)展自己的職業(yè)生涯。績效評估階段，績效評估周期每年一次，直線經(jīng)理直接對業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行評價打分，上級審核監(jiān)督，評估考評過程公開透明，考核結(jié)果及時反饋，并對出現(xiàn)問題及時修正或做出合理解釋。在結(jié)果應(yīng)用方面，績效評估結(jié)果直接與薪酬掛鉤并作為晉升與發(fā)展的重要依據(jù)，在有效激勵的基礎(chǔ)上，促進(jìn)員工發(fā)展，并引導(dǎo)他們與公司發(fā)展方向保持一致。

（三）塑造高績效文化，適當(dāng)加入中國文化元素

國有企業(yè)要走向全球，需要學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的績效管理理念。同時，在國有企業(yè)建立績效管理，不能照搬國外的理念，需要考慮中國文化特色與管理基礎(chǔ)。國有企業(yè)成功“走出去”具有獨(dú)特的文化基因，其中既有以載人航天精神、鐵人精神為代表的企業(yè)文化，也有蘊(yùn)藏在血脈之中的傳統(tǒng)中華文明，為此國有企業(yè)公司需要致力于建立“和諧、團(tuán)隊合作、高效”的績效文化。首先在考核內(nèi)容和權(quán)重設(shè)計上，公司績效文化鼓勵設(shè)定有挑戰(zhàn)性的高標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)，利用一切手段、動員所有的資源為達(dá)成這個目標(biāo)而奮斗。根據(jù)國資委下達(dá)的年度考核指標(biāo)分解成公司和各海外機(jī)構(gòu)業(yè)績指標(biāo)，并且根據(jù)海外項目類別和人員的不同，設(shè)定不同的權(quán)重。在行為和人員管理上提倡團(tuán)隊合作，相互配合，主要包括團(tuán)隊合作、執(zhí)行力、責(zé)任奉獻(xiàn)、突破創(chuàng)新、溝通能力、國際視野、隊伍建設(shè)能力等方面內(nèi)容。其次在評估方式上，對管理人員采用多視角、全方位的評估，包括上級對下級的考核，平級之間，下級對上級的評議等。最后在考核結(jié)果的運(yùn)用上，考核結(jié)果運(yùn)用與具有國企特色的“先進(jìn)工作者”和“勞動模范”的評選相結(jié)合，外籍員工參與先進(jìn)工作者和勞動模范的評選，并公開進(jìn)行宣傳報道。評選“洋勞模”體現(xiàn)了中國以人為本的理念，更體現(xiàn)出在東西文化交融背景下的開放與包容。

（四）開發(fā)績效管理信息系統(tǒng)，提升績效管理水平

為提高人力資源管理效率，提高績效考核的準(zhǔn)確性，有效降低績效管理的實(shí)施成本，石油公司需加快績效考核信息系統(tǒng)的建設(shè)。通過績效管理信息系統(tǒng)，可以實(shí)現(xiàn)以下目的：一是員工通過自助平臺設(shè)定具體工作目標(biāo)，在線提交報領(lǐng)導(dǎo)審批，經(jīng)過系統(tǒng)內(nèi)的互動溝通，確定當(dāng)期考核目標(biāo)，共同確認(rèn)后，作為被評估人的考核依據(jù)。二是用系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上績效打分，客觀上避免了人為因素的干擾，真正實(shí)現(xiàn)了無記名打分，考核主體可放心地按照本意進(jìn)行打分，“老好人”現(xiàn)象也從根本上得到緩解，配套使用系統(tǒng)的“強(qiáng)制分布”功能，績效考核更加公正客觀。三是通過系統(tǒng)的打分控制功能，可以隨時獲得考核進(jìn)度，掌握各考核對象的績效報告提交情況、以及打分完成情況，便于對考核主體和考核對象的管理及控制。四是在線打分完成后，能夠即時完成對考核評分的計算，得出各項考核結(jié)果，系統(tǒng)根據(jù)對分?jǐn)?shù)段的等級設(shè)定，自動排列出績效考核人員等級分布情況，形成考核結(jié)果匯總表及各類績效分析。如：單人對比分析、多人對比分析、趨勢分析、綜合測評表等，給人力資源的各項工作如：薪酬、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等提供及時、有效的數(shù)據(jù)支撐。

隨著國有企業(yè)全球化戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，建立和完善全球化績效管理體系已成當(dāng)務(wù)之急。國有企業(yè)應(yīng)該盡快建立覆蓋全部員工，同時又尊重文化差異的戰(zhàn)略性績效管理，強(qiáng)化“千斤重?fù)?dān)大家挑，人人肩上扛指標(biāo)”的責(zé)任意識，通過將戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，壓力層層傳遞，促進(jìn)每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。

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