引言：易發(fā)表網(wǎng)憑借豐富的文秘實(shí)踐，為您精心挑選了九篇多元化戰(zhàn)略公司案例范例。如需獲取更多原創(chuàng)內(nèi)容，可隨時(shí)聯(lián)系我們的客服老師。

第1篇

關(guān)鍵詞：多元化；管理認(rèn)知；認(rèn)知機(jī)制

一、引言

賈良定等（2005）通過(guò)對(duì)西方多元化文獻(xiàn)的回顧以及中國(guó)企業(yè)管理人員的調(diào)查和對(duì)30為具有代表性的中國(guó)企業(yè)CEO關(guān)于多元化的講話文稿分析發(fā)現(xiàn)，多元化動(dòng)機(jī)理論主要代表有資源基礎(chǔ)觀、交易成本理論、資源組合論、政府政策理論、制度學(xué)派和委托論。然而基于這些理論對(duì)企業(yè)的多元化發(fā)展的研究所得出的結(jié)論具有較大的差異，并沒(méi)有形成統(tǒng)一的觀點(diǎn)。企業(yè)高層管理者作為戰(zhàn)略決策最主要的發(fā)起者和主導(dǎo)者，會(huì)對(duì)企業(yè)行為產(chǎn)生直接影響。企業(yè)行為在一定程度上是高層管理者行為的反映（Hambrick，1984），對(duì)于高層管理者認(rèn)知的分析有助于打開(kāi)企業(yè)決策的“黑箱”，更為深入地了解企業(yè)的戰(zhàn)略行為。因此，從高層管理者認(rèn)知角度可以對(duì)企業(yè)多元化戰(zhàn)略行為給出進(jìn)一步的解釋。陳傳明（2008）基于高階理論和資源基礎(chǔ)理論實(shí)證研究了企業(yè)家人口背景特征與多元化戰(zhàn)略之間的關(guān)系，并進(jìn)一步提出了從高層管理者認(rèn)知角度研究企業(yè)多元化戰(zhàn)略的未來(lái)研究方向。因此，本文的研究目的是從管理認(rèn)知視角對(duì)企業(yè)多元化戰(zhàn)略決策進(jìn)行解釋，分析企業(yè)高層管理者業(yè)多元化戰(zhàn)略決策的認(rèn)知機(jī)制。

二、理論背景

企業(yè)存在的本質(zhì)意義是追求利潤(rùn)最大化，企業(yè)的管理者在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時(shí)首先考慮的是獲取利潤(rùn)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。從這個(gè)意義上來(lái)講，資源有效配置和利用、交易費(fèi)用的降低、通過(guò)資產(chǎn)組合平衡風(fēng)險(xiǎn)和穩(wěn)定利潤(rùn)都可以歸納到獲取利潤(rùn)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)維度。然而這些都是基于經(jīng)濟(jì)理性（姜付秀，2006），其前提是決策者的完全理性。基于有限理性的高階理論認(rèn)為，企業(yè)的行為在一定程度上是企業(yè)高層管理者的行為反映（Hambrick，1984）。高層管理者會(huì)對(duì)面臨的情境做出高度個(gè)性化的詮釋，并以此為基礎(chǔ)采取行動(dòng)，他們?cè)谛袆?dòng)中注入了大量自身所具有的經(jīng)驗(yàn)、性格、知識(shí)和價(jià)值觀等。因此，從管理認(rèn)知角度分析企業(yè)多元化行為將會(huì)對(duì)現(xiàn)有研究做出有益的補(bǔ)充。管理認(rèn)知是管理者在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所形成的認(rèn)知模式（尚航標(biāo)等，2010），它依賴于管理者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人特征。管理認(rèn)知包括管理者的知識(shí)結(jié)構(gòu)以及運(yùn)用相關(guān)知識(shí)思考問(wèn)題的方式和據(jù)此做出取舍的權(quán)衡。基于高階理論，從管理認(rèn)知角度，企業(yè)多元化決策過(guò)程可表述如下：高層管理者進(jìn)行多元化戰(zhàn)略決策時(shí)會(huì)面臨一系列的環(huán)境刺激的因素，其中包括了管理者所需要的無(wú)數(shù)信息，并且超出了管理者所能處理的能力范圍；管理者會(huì)按照自己的偏好和認(rèn)知對(duì)環(huán)境進(jìn)行選擇性感知和注意力配置，進(jìn)而搜集所需要的信息，并按照已有的認(rèn)知對(duì)其進(jìn)行解釋，最后基于特定的動(dòng)機(jī)進(jìn)行多元化戰(zhàn)略決策；多元化動(dòng)機(jī)蘊(yùn)含在管理認(rèn)知中。本文需要研究管理認(rèn)識(shí)視角下的多元化動(dòng)機(jī)，因此在分析過(guò)程中將其進(jìn)行剝離。在此，提出本文管理認(rèn)知與多元化戰(zhàn)略決策的理論模型，如圖所示。

該模型的意義在于將管理認(rèn)知作為環(huán)境刺激與多元化戰(zhàn)略決策的中介，考慮高層管理者的有限理性因素，揭示管理認(rèn)知在企業(yè)多元化戰(zhàn)略決策中的影響機(jī)制。

三、研究設(shè)計(jì)及數(shù)據(jù)分析

1、案例企業(yè)選擇

由于本文的基本研究目的是分析企業(yè)高管多元化戰(zhàn)略決策的認(rèn)知機(jī)制，即管理者認(rèn)知對(duì)多元化戰(zhàn)略決策如何產(chǎn)生影響，屬于“如何”和“為什么”的問(wèn)題，因此適合采用案例研究方法（Yin，1994）。根據(jù)Yin和Gray（1994）所闡釋的驗(yàn)證性案例研究邏輯，本文首先在已有關(guān)于多元化戰(zhàn)略決策相關(guān)文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，提出初步的多元化戰(zhàn)略認(rèn)知機(jī)制模型，通過(guò)理論推演奠定認(rèn)知機(jī)制模型的理論基礎(chǔ)。

本研究選擇紡織服裝行業(yè)三家具有代表性的企業(yè)――紅豆集團(tuán)、雅戈?duì)柡蜕忌伎毓勺鳛榘咐髽I(yè)。選擇這三家企業(yè)基于以下考慮：1）這三家企業(yè)均有30年以上歷史，從創(chuàng)始至今都發(fā)展成為涉及多行業(yè)的多元化公司。2）三家企業(yè)的最高決策者沒(méi)有變動(dòng)，且均起著決定性作用，這有利于通過(guò)縱向案例研究高管認(rèn)知。3）這三家企業(yè)均為上市公司，且均超過(guò)10年，有大量的公司多元化戰(zhàn)略決策信息得到披露。與此同時(shí)關(guān)于企業(yè)的高管的多元化戰(zhàn)略決策認(rèn)知與公司戰(zhàn)略發(fā)展過(guò)程均有大量的基礎(chǔ)資料和研究素材可供分析和對(duì)比印證。本文主要基于二手?jǐn)?shù)據(jù)的分析，基于案例研究資料的三角驗(yàn)證考慮，本研究將高管講話及其撰寫(xiě)的文章作為第一數(shù)據(jù)來(lái)源、上市公司披露的信息作為第二數(shù)據(jù)來(lái)源，社會(huì)媒體報(bào)道及節(jié)目訪談作為第三數(shù)據(jù)來(lái)源。這三種數(shù)據(jù)均可通過(guò)二手?jǐn)?shù)據(jù)搜集獲得，增加了研究資料的豐富性和深入性，并且保證了研究的效度。通過(guò)構(gòu)建案例資料庫(kù)使得研究能夠得到可重復(fù)分析，保證研究的信度。

2、數(shù)據(jù)搜集

高管講話及其所撰寫(xiě)的文章主要通過(guò)公司官方網(wǎng)站和中國(guó)知網(wǎng)獲得，公司內(nèi)部刊物及其他網(wǎng)絡(luò)資料作為補(bǔ)充；年報(bào)等上市公司披露信息通過(guò)上海證券交易所網(wǎng)站獲得；社會(huì)媒體報(bào)道及節(jié)目訪談資料則通過(guò)鳳凰財(cái)經(jīng)、新浪財(cái)經(jīng)、中國(guó)紡織經(jīng)濟(jì)等財(cái)經(jīng)門戶網(wǎng)站及中國(guó)知網(wǎng)獲得，其他網(wǎng)站資料作為補(bǔ)充。由于本研究聚焦于企業(yè)的多元化戰(zhàn)略，因此選擇與多元化戰(zhàn)略主題相關(guān)的資料進(jìn)行重點(diǎn)分析。

3、數(shù)據(jù)分析

本文采用的是縱向多案例研究，跨度為案例企業(yè)自嘗試多元化發(fā)展至今的20多年歷程。由于本研究要探索高管多元化戰(zhàn)略決策的認(rèn)知機(jī)制，需要明確環(huán)境刺激、高管特征、高管認(rèn)知、多元化動(dòng)機(jī)、多元化決策及高管多元化態(tài)度之間的邏輯關(guān)系，因此參考Weick（1979）的建議以及尚航標(biāo)、黃培倫（2010）的研究，采用因果圖構(gòu)建證據(jù)鏈的方法進(jìn)行分析。基于因果圖的證據(jù)鏈構(gòu)建按照Axelrod（1976）的四步法進(jìn)行：1）語(yǔ)句鑒別；2）畫(huà)出原始因果圖；3）利用已有理論將相關(guān)概念歸類；4）修正并形成最終因果圖，然后構(gòu)建證據(jù)鏈。本文參考尚航標(biāo)、黃培倫（2010）的方法，在證據(jù)鏈中保留每個(gè)語(yǔ)句所包含原始詳細(xì)信息。

根據(jù)因果圖分析方法，依據(jù)“環(huán)境刺激――管理認(rèn)知――多元化動(dòng)機(jī)――多元化決策”構(gòu)建三家案例企業(yè)歷次多元化決策的證據(jù)鏈，從而明確管理認(rèn)知在多元化戰(zhàn)略決策中的作用，將多元化戰(zhàn)略決策認(rèn)知機(jī)制顯性化。

在紅豆集團(tuán)多元化過(guò)程中的典型證據(jù)鏈有：1）主業(yè)發(fā)展受限、國(guó)家鼓勵(lì)兼并政策、豐田的示范作用――產(chǎn)業(yè)升級(jí)（收購(gòu)申達(dá)摩托車廠、投建輪胎廠）――獲得新的增長(zhǎng)點(diǎn)、規(guī)避單一業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)――進(jìn)入機(jī)械輪胎行業(yè)；2）住宅新需求――產(chǎn)業(yè)升級(jí)――新增長(zhǎng)點(diǎn)、規(guī)避單一業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)――投資房地產(chǎn)；3）紅豆杉價(jià)值――產(chǎn)業(yè)升級(jí)――新增長(zhǎng)點(diǎn)――進(jìn)入生物制藥行業(yè)；4）環(huán)境問(wèn)題――企業(yè)終極目標(biāo)是社會(huì)價(jià)值最大化――承擔(dān)社會(huì)責(zé)任――投建污水處理廠。

雅戈?duì)柖嘣^(guò)程中的典型證據(jù)鏈有：1）主業(yè)發(fā)展受限、地產(chǎn)行業(yè)興起――地產(chǎn)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展新動(dòng)力――獲得新增長(zhǎng)點(diǎn)、規(guī)避單一業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)――進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)；2）政府委托（干預(yù)）――利他精神（原無(wú)意參與金融業(yè)）――承擔(dān)社會(huì)責(zé)任――入股寧波銀行、中信證券；3）金融市場(chǎng)繁榮、前期股權(quán)投資獲益――股權(quán)投資收益高――利潤(rùn)新增長(zhǎng)點(diǎn)――發(fā)展股權(quán)投資業(yè)務(wù)。

杉杉控股多元化過(guò)程中典型證據(jù)鏈包括：1）主業(yè)發(fā)展受限、新材料技術(shù)突破、鋰電池未來(lái)需求空間廣闊――科技是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力――尋求新增長(zhǎng)點(diǎn)、規(guī)避單一業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)――進(jìn)軍新材料行業(yè)；2）中國(guó)加入WTO――要抓住外貿(mào)出口機(jī)會(huì)――形成新增長(zhǎng)點(diǎn)――發(fā)展貿(mào)易物流業(yè)務(wù)；3）金融市場(chǎng)繁榮――商業(yè)銀行是重要的金融機(jī)構(gòu)――新增長(zhǎng)點(diǎn)――入股寧波銀行；4）中國(guó)資本市場(chǎng)發(fā)展――打造中國(guó)式商社――持續(xù)創(chuàng)業(yè)――投資商業(yè)地產(chǎn)、發(fā)展類金融業(yè)務(wù)。

四、案例分析與討論

為了研究企業(yè)多元化戰(zhàn)略決策的認(rèn)知機(jī)制及對(duì)理論模型的驗(yàn)證，接下來(lái)根據(jù)因果圖從兩個(gè)方面進(jìn)行案例分析：第一，分別分析高管特質(zhì)與管理認(rèn)知、環(huán)境刺激與管理認(rèn)知的關(guān)系，明確高管特征對(duì)管理認(rèn)知影響以及管理認(rèn)知適應(yīng)環(huán)境變化而發(fā)生的改變；第二，在第一步分析的基礎(chǔ)上，對(duì)管理認(rèn)知與多元化戰(zhàn)略決策的整體邏輯進(jìn)行探討，從而明確多元化戰(zhàn)略決策的認(rèn)知機(jī)制。

1、高管特征與管理認(rèn)知

高層管理者的背景特征（如性格、價(jià)值觀、教育背景、工作經(jīng)歷及生活經(jīng)歷等）在管理者面臨環(huán)境刺激時(shí)起到了過(guò)濾和解釋作用，并進(jìn)而影響管理認(rèn)知。通過(guò)文本資料的分析發(fā)現(xiàn)，紅豆集團(tuán)周海江經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)畢業(yè)，并且在美國(guó)接受過(guò)商學(xué)院教育，在多元化發(fā)展過(guò)程中容易受到理論研究的影響：從多元化初期的“適度多元化”到之后的“相對(duì)多元化”態(tài)度，受到摩根士丹利研究的影響。李如成的利他信念使他接受政府的委托參股寧波銀行、中信證券，并接手動(dòng)物園。鄭永剛的性格特征及其企業(yè)家精神使得其管理認(rèn)知與其他兩家具有迥然的差異：首先鄭永剛兼具東北人的豪爽與南方人的經(jīng)商意識(shí)與精明，做事果斷且有自己獨(dú)特的個(gè)性，認(rèn)為“未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于技術(shù)”，因此在紅豆集團(tuán)及雅戈?duì)栠M(jìn)軍地產(chǎn)行業(yè)時(shí)杉杉果斷進(jìn)軍鋰離子電池材料行業(yè)。

2、環(huán)境刺激與管理認(rèn)知

管理認(rèn)知是在管理者不斷的實(shí)踐過(guò)程中形成的，并且會(huì)在外部環(huán)境的刺激下進(jìn)行調(diào)整。從證據(jù)鏈中可以發(fā)現(xiàn)三家企業(yè)高管的認(rèn)知均發(fā)生變化：受經(jīng)營(yíng)環(huán)境壓力的影響紅豆集團(tuán)2010～2012年逐步減緩多元化擴(kuò)張速度，并且宣布不再進(jìn)入新的行業(yè)，走相對(duì)多元化道路；由于2008年投資受損，雅戈?duì)柍姓J(rèn)“投資失誤”，減少股權(quán)投資規(guī)模；由于中國(guó)資本市場(chǎng)的興起杉杉從最初的“不進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)”態(tài)度轉(zhuǎn)變?yōu)椤爱a(chǎn)融結(jié)合”認(rèn)知，并進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)。

3、多元化戰(zhàn)略決策認(rèn)知機(jī)制

從證據(jù)鏈中可以看出，在相同的環(huán)境條件下，不同的管理者的管理認(rèn)知存在一定的差異。首先，在多元化初期，三家企業(yè)同樣面臨著服裝業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸以及中國(guó)加入WTO后導(dǎo)致的競(jìng)爭(zhēng)加劇。紅豆集團(tuán)通過(guò)學(xué)習(xí)豐田經(jīng)驗(yàn)進(jìn)軍機(jī)械輪胎行業(yè)，之后意識(shí)到地產(chǎn)行業(yè)的機(jī)會(huì)從而開(kāi)始房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)。雅戈?duì)杽t比紅豆更早意識(shí)到房地產(chǎn)的前景，在紅豆發(fā)展機(jī)械輪胎時(shí)期（1998年）開(kāi)始進(jìn)行房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)。在同期，杉杉為了更好的發(fā)展，將公司總部搬遷至上海。雖然此時(shí)開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)是最好時(shí)機(jī)，但是在“技術(shù)是核心競(jìng)爭(zhēng)力”的認(rèn)知下，投資鋰電池負(fù)極材料，進(jìn)軍高科技領(lǐng)域。

同時(shí)通過(guò)分析還可以發(fā)現(xiàn)，由于環(huán)境變化而管理認(rèn)知沒(méi)能及時(shí)改變導(dǎo)致多元化行為與環(huán)境變化前相同。典型的事件是雅戈?duì)柟蓹?quán)投資行為。受政府委托，雅戈?duì)?997年入股寧波銀行，1999年入股中信證券，在兩家金融機(jī)構(gòu)上市之后，雅戈?duì)柅@得了豐厚的股權(quán)投資回報(bào)。基于這樣的成功經(jīng)驗(yàn)，在“股權(quán)投資收益高”的認(rèn)知下，雅戈?duì)栔饾u把股權(quán)投資發(fā)展成為重要業(yè)務(wù)板塊，大規(guī)模進(jìn)行一級(jí)市場(chǎng)和二級(jí)市場(chǎng)投資，即使在2008年金融危機(jī)之后，股權(quán)投資依然占據(jù)業(yè)務(wù)極大份額。然而隨著2011年二級(jí)市場(chǎng)的低迷，李如成不得不承認(rèn)2008年以來(lái)確實(shí)存在投資失誤，并重新強(qiáng)調(diào)“服裝仍是主業(yè)”。

綜合以上分析可以發(fā)現(xiàn)，服裝業(yè)務(wù)發(fā)展受限是三家企業(yè)開(kāi)始多元化發(fā)展的主要環(huán)境因素，然而由于不同的管理認(rèn)知，他們對(duì)外部環(huán)境做出了不同的解釋并采取了不同的多元化戰(zhàn)略選擇；由于三家企業(yè)高管具有不同的性格和經(jīng)歷，對(duì)多元化發(fā)展的認(rèn)知也有較大的不同，并進(jìn)而產(chǎn)生了不同的多元化動(dòng)機(jī)和決策；除了追求利潤(rùn)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，高層管理者的價(jià)值觀及個(gè)人特征也對(duì)企業(yè)多元化動(dòng)機(jī)產(chǎn)生了影響；高層管理者的管理認(rèn)知在環(huán)境變化與企業(yè)多元化行為中起到中介作用，在相同的環(huán)境下不同的管理認(rèn)知其多元化行為也不同，而在不同的環(huán)境條件下相同的管理認(rèn)知使得企業(yè)多元化行為基本沒(méi)有變化。因此驗(yàn)證了本文所提出的管理認(rèn)知與多元化戰(zhàn)略決策理論模型。

五、研究結(jié)論與局限

通過(guò)對(duì)紅豆集團(tuán)、雅戈?duì)柤吧忌伎毓傻陌咐治觯疚牡贸鲆韵陆Y(jié)論：

1、高層管理者的個(gè)人特征對(duì)其管理認(rèn)知有著直接的影響，并且進(jìn)一步影響到他們對(duì)外部環(huán)境變化的解釋以及對(duì)多元化的認(rèn)知。

2、企業(yè)多元化行為很大程度上取決于高層管理的認(rèn)知，管理認(rèn)知在環(huán)境與企業(yè)多元化戰(zhàn)略行為之間起到中介作用。另外政府的干預(yù)也對(duì)企業(yè)多元化行為產(chǎn)生直接影響。

3、多元化動(dòng)機(jī)除了追求利潤(rùn)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，還受到高層管理者的價(jià)值觀（如追求社會(huì)價(jià)值）和企業(yè)家精神影響，表現(xiàn)為承擔(dān)社會(huì)責(zé)任和持續(xù)性創(chuàng)業(yè)。

本文通過(guò)多案例分析明確了企業(yè)多元化行為中管理認(rèn)知的作用，并且驗(yàn)證了所提出的管理認(rèn)知與多元化戰(zhàn)略決策理論模型。然而本文案例資料來(lái)源均為二手?jǐn)?shù)據(jù)，存在二手?jǐn)?shù)據(jù)所具有的局限性。另外由于本文所選的三家企業(yè)均屬于服裝行業(yè)，且都是民營(yíng)企業(yè)，所以研究結(jié)論對(duì)于國(guó)有企業(yè)是否適用尚不明確。因此，本文所提出的多元化決策模型是否符合其他行業(yè)及國(guó)有企業(yè)尚待進(jìn)一步驗(yàn)證。

參考文獻(xiàn)

[1] 陳傳明，孫俊華.企業(yè)家人口背景特征與多元化戰(zhàn)略選擇――基于中國(guó)上市公司面板數(shù)據(jù)的實(shí)證研究[J].管理世界，2008，05：124-133+187-188.

[2] 賈良定，張君君，錢海燕，崔榮軍，陳永霞.企業(yè)多元化的動(dòng)機(jī)、時(shí)機(jī)和產(chǎn)業(yè)選擇――西方理論和中國(guó)企業(yè)認(rèn)識(shí)的異同研究[J].管理世界，2005，08：94-104+172.

[3] 姜付秀.我國(guó)上市公司多元化經(jīng)營(yíng)的決定因素研究[J].管理世界，2006，05：128-135.

[4] 尚航標(biāo)，黃培倫.管理認(rèn)知與動(dòng)態(tài)環(huán)境下企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：萬(wàn)和集團(tuán)案例研究[J].南開(kāi)管理評(píng)論，2010，03：70-79.

[5] 姚錚，金列.多元化動(dòng)機(jī)影響企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效機(jī)理研究：以浙江民企雅戈?duì)枮槔齕J].管理世界，2009，12：137-149.

[6] AxelrodR.M..TheStructureofDecision：CognitiveMapsofPoliticalElites[M]，PrincetonUniversityPress，Princeton，NJ，1976.

[7] Hambrick，D.C.&Mason，P.A.，UpperEche-lons：TheOrganizationasaReflectionofItsTopManagers’[J]，AcademyofManagementReview，1984，9（2），pp.193～206.

[8] ScottWA.Cognitivecomplexityandcognitiveflexibility.Sociomentry，1962，25：405～414.

第2篇

格力電器自身定位是全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的國(guó)有控股專業(yè)化空調(diào)企業(yè)，其營(yíng)銷模式為B2B+B2C，近年來(lái)因其在品牌營(yíng)銷方面的專業(yè)化戰(zhàn)略使其空調(diào)品牌在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)獨(dú)占鰲頭。而此次并非是格力電器首次進(jìn)行多元化嘗試，一直未曾正身的小家電業(yè)務(wù)就屬格力電器多元化的第一站，而近年來(lái)，受到春蘭、澳柯瑪、TCL等一大批家電企業(yè)在多元化擴(kuò)張過(guò)程中的發(fā)展之殤影響，讓多元化一度被演繹成中國(guó)家電企業(yè)的“雷區(qū)”。這也讓董明珠始終拒絕承認(rèn)格力小家電業(yè)務(wù)，以保住格力電器的“專業(yè)化空調(diào)運(yùn)營(yíng)商”的聲譽(yù)。而對(duì)于晶弘冰箱，董明珠也只承認(rèn)這是“格力渠道引進(jìn)的新品牌”。作為格力電器全國(guó)最大的渠道商運(yùn)營(yíng)平臺(tái)——北京盛世恒興國(guó)際貿(mào)易有限公司，是晶弘冰箱的最終投資方，這讓晶弘冰箱從一被盛世恒興收購(gòu)就含上了一把“金鑰匙”——坐享格力電器完善的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。這意味著，格力電器已經(jīng)借助渠道商盛世恒興完成從空調(diào)、小家電向冰箱的第二次多元化擴(kuò)張。

為什么近年來(lái)一些家電企業(yè)從空調(diào)、電視等專業(yè)化領(lǐng)域發(fā)家后，就迫不及待地進(jìn)行多元化布局呢？實(shí)際上，這其中除了少數(shù)企業(yè)家的“急功近利”心態(tài)之外，大部分還是基于對(duì)中國(guó)家電業(yè)特殊國(guó)情的考量：一方面面臨著跨國(guó)巨頭的重重壓力，另一方面還要面臨國(guó)內(nèi)城鄉(xiāng)二元化的市場(chǎng)現(xiàn)狀，只有先做大規(guī)模存活下來(lái)，才能擁有在核心技術(shù)創(chuàng)新、全產(chǎn)業(yè)鏈打造、從制造向創(chuàng)造升級(jí)轉(zhuǎn)型等源源不斷的資源支撐。另一方面，在各家家電企業(yè)所處的當(dāng)?shù)卣蚕Ｍㄟ^(guò)企業(yè)的做大做強(qiáng)帶動(dòng)當(dāng)?shù)刂圃飚a(chǎn)業(yè)的發(fā)展，拉動(dòng)當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)、稅收等經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)。“先大后強(qiáng)、先存活后發(fā)展”已成為過(guò)去30年中國(guó)家電企業(yè)在“一窮二白三無(wú)技術(shù)”產(chǎn)業(yè)背景下迅速崛起于全球市場(chǎng)的特殊成長(zhǎng)模式。而通過(guò)格力的多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型事件也引發(fā)了我們對(duì)于B2B企業(yè)多元化之路的一些思考。

博揚(yáng)工業(yè)品牌營(yíng)銷的張東利先生認(rèn)為，B2B企業(yè)多元化的方向主要分為兩種情況：第一種，品牌延伸。在家電行業(yè)中如海爾、美的都是從專業(yè)化起步逐漸進(jìn)行多元化品牌延伸的成功案例。B2B企業(yè)應(yīng)該在主業(yè)做強(qiáng)的前提下，向相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行品牌延伸。同時(shí)，品牌延伸中也包含有產(chǎn)業(yè)鏈衍生戰(zhàn)略。如，億利能源就是這方面的典型案例。億利資源集團(tuán)最初從沙漠治理起步，旗下醫(yī)藥和沙漠太陽(yáng)能、風(fēng)能為主線的沙漠產(chǎn)業(yè)都以沙漠為載體，而醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)是其中的核心產(chǎn)業(yè)。首先集團(tuán)在沙漠中種植甘草等沙旱生中藥材作物，同時(shí)開(kāi)拓產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，通過(guò)并購(gòu)和成立醫(yī)藥生產(chǎn)、研發(fā)和銷售企業(yè)，構(gòu)建了從藥材種植到零售的完整產(chǎn)業(yè)鏈。億利能源開(kāi)拓出的醫(yī)藥、化工、煤炭、電力4大主業(yè)都是圍繞煤炭和沙漠為核心，最終構(gòu)筑起煤炭、電力、PVC化工、水泥一體化的循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈，利用沙漠推動(dòng)了循環(huán)經(jīng)濟(jì)。

第二種，戰(zhàn)略投資。此種情況一般上市公司涉足的比較多，如巨星科技，作為我國(guó)手工具生產(chǎn)龍頭企業(yè)，不斷進(jìn)行行業(yè)內(nèi)外的戰(zhàn)略投資，2011年通過(guò)其控股股東——杭州巨星投資控股有限公司成功收購(gòu)中國(guó)叉車行業(yè)的排頭兵企業(yè)——浙江杭叉控股股份有限公司；2012年，又通過(guò)全資子公司香港巨星國(guó)際有限公司從二級(jí)市場(chǎng)收購(gòu)國(guó)內(nèi)軟體家具、汽車皮革等皮革制品制造業(yè)中的龍頭企業(yè)——卡森國(guó)際控股有限公司10%至13%的股權(quán)……這些都屬通過(guò)戰(zhàn)略投資實(shí)踐多元化的案例。

應(yīng)該說(shuō)，多元化與專業(yè)化，從來(lái)都不是一對(duì)矛盾體。但是選擇怎樣的多元化模式就十分考驗(yàn)企業(yè)的戰(zhàn)略眼光了。博揚(yáng)工業(yè)品牌營(yíng)銷張東利先生發(fā)現(xiàn)：B2B企業(yè)多元化道路從來(lái)都沒(méi)有一成不變的模式和經(jīng)驗(yàn)，B2B企業(yè)要實(shí)踐多元化戰(zhàn)略，不但需要準(zhǔn)確判斷行業(yè)發(fā)展形勢(shì)，更需要對(duì)自身的多元化條件是否成熟有深刻的認(rèn)識(shí)。那么，B2B企業(yè)走多元化之路需要哪些必備條件呢？博揚(yáng)工業(yè)品牌營(yíng)銷認(rèn)為，B2B企業(yè)在考慮多元化戰(zhàn)略時(shí)首先需要考慮以下幾個(gè)要素：

1、資金支持。這是最基本的條件，也是每個(gè)萌生多元化想法的B2B企業(yè)的最初始動(dòng)力。

2、技術(shù)優(yōu)勢(shì)與人才儲(chǔ)備。技術(shù)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在B2B企業(yè)在品牌延伸過(guò)程中推出一款新產(chǎn)品所占領(lǐng)的行業(yè)市場(chǎng)技術(shù)空白點(diǎn)，這是產(chǎn)品品牌一炮而紅的法寶；而人才儲(chǔ)備則是品牌延伸戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

3、營(yíng)銷渠道建設(shè)。毋庸置疑，格力電器推出晶弘冰箱最大的優(yōu)勢(shì)就是占了格力全國(guó)的營(yíng)銷渠道的優(yōu)勢(shì)，這也成為其快速打開(kāi)市場(chǎng)的必要條件。

4、管理模式成熟。縱觀以往，春蘭、澳柯瑪、TCL等企業(yè)的多元化敗局，我們可以看出，失敗的關(guān)鍵不在于多元化本身，而是出現(xiàn)在多元化的方向和多元化的管控能力上。對(duì)于走多元化戰(zhàn)略的B2B企業(yè)而言，建立一套“行之有效”管控體系才是最寶貴的。如海爾從專業(yè)化向多元化的成功擴(kuò)張過(guò)程中，經(jīng)過(guò)持續(xù)管理創(chuàng)新已找到屬于自己的組織架構(gòu)和商業(yè)模式：“倒三角”組織結(jié)構(gòu)、即需即供商業(yè)模式、業(yè)務(wù)流程再造等一系列中國(guó)特色的理論體系和實(shí)踐案例；美的也在持續(xù)的管理體系和管控架構(gòu)的探索中，找到了最適合集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下的事業(yè)部運(yùn)營(yíng)的二級(jí)管理體系；長(zhǎng)虹則通過(guò)以“規(guī)模價(jià)值雙驅(qū)動(dòng)再造千億大長(zhǎng)虹”的目的導(dǎo)向驅(qū)動(dòng)之下，完成“集團(tuán)出資、二級(jí)集團(tuán)主導(dǎo)、三級(jí)公司落地”的動(dòng)車組式驅(qū)動(dòng)體系。

第3篇

事實(shí)上，多元化發(fā)展戰(zhàn)略本身并無(wú)可厚非，但杉杉們多元化戰(zhàn)略面臨的主業(yè)衰退甚至是頻出質(zhì)量問(wèn)題的事件反映出兩大問(wèn)題：一是企業(yè)在快速多元化后沒(méi)有實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理架構(gòu)的優(yōu)化升級(jí)，延續(xù)傳統(tǒng)的單一產(chǎn)品線管理架構(gòu)導(dǎo)致整個(gè)管理過(guò)程失控；二是盲目多元化背后導(dǎo)致企業(yè)相對(duì)有限的資源或被套牢，或被分散，缺少整體高強(qiáng)度資源支持導(dǎo)致主業(yè)最終的沒(méi)落。杉杉、雅戈?duì)杺兌嘣Ь殖浞煮w現(xiàn)了戰(zhàn)略規(guī)劃上的乏力，也成為中國(guó)企業(yè)跟風(fēng)式多元化發(fā)展戰(zhàn)略困局的縮影。

扭曲的商業(yè)模式

2010年末至今不到3年時(shí)間，杉杉旗下產(chǎn)品已至少4次被曝質(zhì)量問(wèn)題，從保暖內(nèi)衣到棉襪再到羽絨服，杉杉不合格產(chǎn)品種類可謂“夠齊全”。

然而，真正的隱憂還不是反復(fù)出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題，而是對(duì)杉杉股份業(yè)務(wù)板塊結(jié)構(gòu)分布與當(dāng)前質(zhì)量問(wèn)題頻出的關(guān)聯(lián)式分析。截至目前，杉杉股份已成為全球綜合規(guī)模最大、種類最齊的鋰離子電池材料專業(yè)供應(yīng)商之一；鋰電池材料已取代最初起家的紡織服裝，成為第一大主營(yíng)業(yè)務(wù)。據(jù)杉杉控股官方網(wǎng)站消息顯示，當(dāng)前的杉杉除了本業(yè)服裝以及當(dāng)前最大的營(yíng)收來(lái)源杉杉科技外，還深入涉足金融、貿(mào)易以及房地產(chǎn)等領(lǐng)域。以房地產(chǎn)板塊為例，今年2月，杉杉股份與中國(guó)海運(yùn)（集團(tuán)）總公司旗下3家公司組成中海工業(yè)聯(lián)合體，為競(jìng)買上海黃浦江沿岸一地塊博弈114輪，但以失敗告終。杉杉股份在金融、地產(chǎn)領(lǐng)域的投資取得了不俗的市場(chǎng)業(yè)績(jī)，但其服裝主業(yè)地位的不斷衰落卻是不爭(zhēng)的事實(shí)。

相比杉杉股份，雅戈?duì)柕亩嘣穮s略為坎坷。依靠服裝板塊立足發(fā)展后，雅戈?duì)栠M(jìn)軍房地產(chǎn)領(lǐng)域?qū)嵤┒嘣欢舱沁@一舉動(dòng)讓其患上了嚴(yán)重的地產(chǎn)依賴癥，多個(gè)重金拿下的地王項(xiàng)目如今多陷入銷售不暢的尷尬局面。年報(bào)顯示，2012年雅戈?duì)柗康禺a(chǎn)業(yè)務(wù)收入占比已達(dá)48.24%，超過(guò)了服裝主業(yè)，這與杉杉股份的境遇似乎一致。但截至2012年年底，雅戈?duì)柕拇尕浻囝~達(dá)234.73億元，除去服裝業(yè)務(wù)的庫(kù)存金額15.21億元，地產(chǎn)業(yè)務(wù)的庫(kù)存達(dá)200多億元，占比雅戈?duì)柸ツ昴昴┝鲃?dòng)資產(chǎn)的七成。

按照雅戈?duì)柖麻L(zhǎng)李如成的說(shuō)法，由于房地產(chǎn)市場(chǎng)資本市場(chǎng)融資功能的喪失，房地產(chǎn)和服裝混業(yè)經(jīng)營(yíng)的狀況已經(jīng)嚴(yán)重制約了公司整體的發(fā)展。雅戈?duì)枌?huì)根據(jù)資金總量對(duì)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行區(qū)域性調(diào)整，并擴(kuò)大品牌服裝的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，重回服裝主業(yè)。

同病相憐的還有紅豆股份。公司2012年年報(bào)顯示，受房地產(chǎn)業(yè)務(wù)同比下降幅度較大影響，2012年公司凈利下降18.66%，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入總體略有下降。

不難發(fā)現(xiàn)，在服裝、地產(chǎn)、金融投資組成的服裝企業(yè)多元化發(fā)展框架下，服裝主業(yè)成為企業(yè)套取現(xiàn)金流的工具，最終這些資金進(jìn)入到房地產(chǎn)、金融等投資回報(bào)率高的行業(yè)板塊，最后導(dǎo)致整個(gè)服裝企業(yè)發(fā)展循環(huán)的改變。然而，服裝企業(yè)的快速多元化戰(zhàn)略顯然已經(jīng)讓整個(gè)服裝企業(yè)的規(guī)模體量呈現(xiàn)出畸形發(fā)展態(tài)勢(shì)，這顯然是一種被扭曲了的發(fā)展方式。

多元化并沒(méi)有罪

多元化發(fā)展戰(zhàn)略本身并不具備優(yōu)劣屬性，它甚至是一種在不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域間為剩余資金尋求最優(yōu)資本回報(bào)率的方式，只是根據(jù)不同企業(yè)會(huì)顯現(xiàn)出不同的結(jié)果而已。在全球范圍內(nèi)，不乏一些成功實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)，當(dāng)然多元化發(fā)展失敗的案例也比比皆是。

通用電氣一般會(huì)被當(dāng)作是公司多元化的代名詞。原總裁杰克？韋爾奇也不無(wú)自豪地表示，“各業(yè)務(wù)分部的共同運(yùn)營(yíng)，使得整個(gè)通用電氣的力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于各業(yè)務(wù)部門的簡(jiǎn)單疊加。”但隨著2008年金融危機(jī)爆發(fā)，通用電氣的金融部門GE資本遭受重創(chuàng)，陷入投資虧損、資本不足和信用評(píng)級(jí)下降的境地。受其拖累，通用電氣出現(xiàn)自2003年以來(lái)的首次盈利下滑，公司股價(jià)從2008年初的37美元下跌到2009年2月的不足10美元，跌幅近80%。

美國(guó)杜邦公司（DuPont）也為全球產(chǎn)業(yè)界貢獻(xiàn)了一個(gè)經(jīng)典的可供借鑒的失敗案例。在經(jīng)歷了1973和1979年石油危機(jī)后，杜邦公司以當(dāng)時(shí)史無(wú)前例的天價(jià)70億美元收購(gòu)CONOCO石油公司。按照杜邦與其投資銀行的盤(pán)算，未來(lái)杜邦將形成石油生產(chǎn)、石化纖維等縱向一體化的產(chǎn)業(yè)布局，無(wú)論市場(chǎng)怎么變動(dòng)其都將立于不敗之地。但結(jié)果是杜邦公司收購(gòu)的消息一出，其股價(jià)迅速大跌，最終不得不選擇出售并購(gòu)而來(lái)的石油公司。

全球企業(yè)因多元化戰(zhàn)略規(guī)劃不力而走向衰落的案例比比皆是，究竟如何找到真正適合企業(yè)的多元化發(fā)展路徑成為困擾企業(yè)的難題。事實(shí)上，多元化戰(zhàn)略的本質(zhì)并不是簡(jiǎn)單實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)板塊的堆積，而是一種能力的拓展，這種能力又更多地聚焦在兩個(gè)領(lǐng)域：一是管理，二是核心技術(shù)。

企業(yè)要實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展首要的是要構(gòu)建起能夠適應(yīng)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的管理架構(gòu)，也就是整個(gè)內(nèi)部的管控體系要跟得上，杉杉股份在多元化后頻繁出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題以及雅戈?duì)柕禺a(chǎn)板塊多次陷入糾紛便充分說(shuō)明了這一點(diǎn)。也就是說(shuō)，企業(yè)多元化的前提是再造業(yè)務(wù)流程，探索制度化的管理創(chuàng)新模式，形成對(duì)各個(gè)事業(yè)單元的個(gè)性化、針對(duì)性管理。

第4篇

[關(guān)鍵詞]旅游企業(yè) 多元化 戰(zhàn)略 模式

旅游業(yè)是綜合性產(chǎn)業(yè)屬性，使得旅游業(yè)天生具有借多元化實(shí)現(xiàn)增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、提高利潤(rùn)的動(dòng)機(jī)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展加快，中國(guó)掀起了多元化發(fā)展的浪潮。一些旅游企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略上進(jìn)行了多種嘗試，但多元化戰(zhàn)略使得企業(yè)利潤(rùn)消減、陷入經(jīng)營(yíng)困境的案例也越來(lái)越多，因此旅游企業(yè)該不該多元化、該進(jìn)行何種形式的多元化成為了管理學(xué)亟需解決的問(wèn)題。

1.研究現(xiàn)狀

鑒于旅游消費(fèi)呈現(xiàn)出多元化的拓展趨勢(shì)，因此旅游企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)是一個(gè)必然趨勢(shì)。學(xué)術(shù)界對(duì)于旅游企業(yè)多元化的關(guān)注度正在逐漸波動(dòng)上升，2016年的文獻(xiàn)總量已經(jīng)達(dá)到272篇，對(duì)旅游這一特殊行業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的問(wèn)題，相關(guān)學(xué)者也從各角度做了諸多研究。其中成果較高的兩年為2012年-2016年間，每年成果數(shù)量保持在30篇左右（見(jiàn)圖1）。

縱觀國(guó)內(nèi)外相關(guān)研究，其范圍主要集中在旅游行業(yè)該不該實(shí)施多元化、如何實(shí)施多元化、成功實(shí)施的條件等角度。研究方法以定量研究為主，問(wèn)卷調(diào)查法、數(shù)理統(tǒng)計(jì)分析法、計(jì)量經(jīng)濟(jì)法等得到廣泛運(yùn)用，定性分析方法應(yīng)用較少。大部分針對(duì)研究是采用旅游上市企業(yè)的分析其多元化程度、類型、以及該類多元化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效影響的相關(guān)分析、均值分析、方差分析及回歸分析。僅有少部分研究采用定性分析方法，如扎根理論、內(nèi)容分析法等，研究旅游企業(yè)多元化中員工流失、員工滿意度等對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響。筆者認(rèn)為，就現(xiàn)有研究成果而言，旅游上市公司多元化程度與企業(yè)績(jī)效的研究成果并不一致，大多數(shù)旅游學(xué)者研究旅游上市公司多元化戰(zhàn)略對(duì)績(jī)效的影響，主要側(cè)重于多元化成略的某一維度，企業(yè)績(jī)效的度量是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，研究方法也是簡(jiǎn)單的比較分析。

2.旅游企業(yè)多元化戰(zhàn)略模式

2.1

以核心技術(shù)和市場(chǎng)資源為主導(dǎo)的多元化

上海錦江集團(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng)首先是圍繞自己的核心技術(shù)飯店管理技術(shù)展開(kāi)產(chǎn)品多元化，形成了錦江集團(tuán)飯店管理模式。其管理技術(shù)輸出地域已覆蓋各大城市。隨后又開(kāi)發(fā)了自己的經(jīng)濟(jì)型飯店品牌“錦江之星”，使集團(tuán)的酒店產(chǎn)品從高檔市場(chǎng)拓寬到了經(jīng)濟(jì)型市場(chǎng)。其次是按市場(chǎng)需求為核心進(jìn)行多元化。錦江集團(tuán)結(jié)合客源市場(chǎng)向其他業(yè)務(wù)拓展。他的主要客戶大多既是酒店的業(yè)主也是經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)的業(yè)主，不僅需要優(yōu)質(zhì)的房地產(chǎn)，還需要相應(yīng)的配套物業(yè)管理，針對(duì)這一需求，錦江開(kāi)發(fā)了物業(yè)管理公司和酒店教育培訓(xùn)中心。最后是其他多元化發(fā)展。錦江立足酒店業(yè)，在產(chǎn)業(yè)的縱向軸上向前后拓展。集團(tuán)為控制和增加酒店客源，在香港和上海兩地建立了錦江集團(tuán)的旅游有限公司進(jìn)行前向一體化；建立了上海錦江國(guó)際酒店物品有限公司向后進(jìn)一步擴(kuò)展。

2.2以集團(tuán)資源為主導(dǎo)的多元化發(fā)展

北京首都旅游集團(tuán)的多元化發(fā)展是以集團(tuán)資源為基礎(chǔ)，在業(yè)務(wù)重組過(guò)程中，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈前后向的多元化。第一步重組集團(tuán)內(nèi)部資產(chǎn)，打造堅(jiān)實(shí)的旅游主業(yè)。集團(tuán)的核心企業(yè)首旅股份通過(guò)控股收購(gòu)神舟國(guó)旅集團(tuán)；通過(guò)對(duì)所屬飯店客源市場(chǎng)的分工和定位，優(yōu)化了集團(tuán)的飯店業(yè)務(wù)，避免了集團(tuán)內(nèi)部的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)；對(duì)下屬企業(yè)首旅汽車集團(tuán)的資產(chǎn)重組；三項(xiàng)重組措施使首旅股份的旅游主業(yè)擁有了“旅游客源”、“旅游接待”、“旅游運(yùn)輸”三種關(guān)聯(lián)度較高的多元化業(yè)務(wù)。第二步是向外拓展集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)范圍，將集團(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng)方向定位在開(kāi)發(fā)面向旅游的高科技，更廣泛地營(yíng)造著企業(yè)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略。第三步是其他多元化。集團(tuán)積極開(kāi)發(fā)與旅游資產(chǎn)具有聯(lián)動(dòng)效益的新的高利潤(rùn)空間會(huì)展業(yè)。首旅股份對(duì)展覽館進(jìn)行了全面改造和擴(kuò)建，擴(kuò)大展覽館面積，提高設(shè)備設(shè)施質(zhì)量。除了以上業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)外，還有一些在業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中留下的一些企業(yè)資產(chǎn)。

2.3以集團(tuán)復(fù)合多元化

中糧集團(tuán)主要經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域是糧食加工，在此基礎(chǔ)上開(kāi)始了集團(tuán)的從經(jīng)貿(mào)流通領(lǐng)域向?qū)崢I(yè)化發(fā)展的過(guò)程，現(xiàn)集團(tuán)下屬企業(yè)凱萊國(guó)際酒店集團(tuán)所經(jīng)營(yíng)的飯店業(yè)務(wù)與中糧集團(tuán)的核心領(lǐng)域糧食加工沒(méi)有技術(shù)或市場(chǎng)相關(guān)性，屬于集團(tuán)的復(fù)合多元化發(fā)展業(yè)務(wù)。憑借中糧的資金支持和凱萊飯店管理公司的管理技術(shù)，凱萊國(guó)際酒店集團(tuán)在初期得到了快速的發(fā)展，但是隨著中糧經(jīng)營(yíng)重心的轉(zhuǎn)移，凱萊國(guó)際酒店集團(tuán)的發(fā)展速度也逐漸放緩。

3.旅游企業(yè)多元化戰(zhàn)略存在的問(wèn)題及對(duì)策

第5篇

致力于多元發(fā)展戰(zhàn)略的杉杉集團(tuán)首當(dāng)其沖，進(jìn)軍游戲行業(yè)鎩羽而歸，又豪賭鋰電池新能源產(chǎn)業(yè)，沒(méi)想到在老本行服裝業(yè)遭遇后院起火。甚至有媒體報(bào)道稱，杉杉集團(tuán)或已兵敗服裝產(chǎn)業(yè)。

從2010年末至今，不到3年時(shí)間，杉杉旗下產(chǎn)品已至少4次被曝出質(zhì)量問(wèn)題。更有媒體報(bào)道，在某商場(chǎng)特賣會(huì)上，杉杉服裝竟出現(xiàn)100元起的西服、10元起的襯衫和領(lǐng)帶。

服裝板塊作為杉杉集團(tuán)曾經(jīng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)確實(shí)面臨著各種困境，而問(wèn)題并非僅限于此。

2012年，杉杉集團(tuán)服裝業(yè)務(wù)凈利潤(rùn)同比下降85.60%，杉杉方面稱，服裝業(yè)務(wù)凈利潤(rùn)暴跌有兩方面的原因。一方面，時(shí)尚品牌公司進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，費(fèi)用集中發(fā)生，導(dǎo)致成本增加；另一方面，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，低價(jià)服裝和配飾的銷量增加拉低單價(jià)，加上降價(jià)清理庫(kù)存，致使服裝業(yè)務(wù)整體利潤(rùn)有所下降。

同時(shí)，杉杉集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)中，管理費(fèi)用依舊居高不下。杉杉集團(tuán)一季報(bào)顯示，2013年一季度公司管理費(fèi)用達(dá)9704萬(wàn)元。而其一季度管理、財(cái)務(wù)與銷售的“三費(fèi)”費(fèi)用總計(jì)1.94億元，占收入的比重24.64%，比2012年底提高了4個(gè)百分點(diǎn)。

利潤(rùn)暴跌，質(zhì)量問(wèn)題頻發(fā)，而管理費(fèi)用居高不下，顯然，杉杉集團(tuán)在管理上出了問(wèn)題。而人事震蕩更使問(wèn)題表面化。2012年以來(lái)，杉杉集團(tuán)的多位高管相繼離職，先后辭職的總經(jīng)理和兩位副總經(jīng)理，占到了高管隊(duì)伍的近一半。分析人士認(rèn)為，人事動(dòng)蕩與服裝板塊業(yè)績(jī)持續(xù)下滑不無(wú)關(guān)系。

杉杉集團(tuán)副總經(jīng)理兼董事長(zhǎng)秘書(shū)錢程在接受媒體采訪時(shí)表示，去年以來(lái)，杉杉集團(tuán)服裝板塊的發(fā)展確實(shí)有所減緩，不過(guò)鋰電池材料業(yè)務(wù)發(fā)展勢(shì)頭良好，拉動(dòng)作用明顯。總體來(lái)看，集團(tuán)運(yùn)作依舊保持著穩(wěn)定。

很早就踏上多元化之路的杉杉集團(tuán)主要業(yè)務(wù)分為三大塊：服裝、鋰電池材料和投資業(yè)務(wù)。多元化戰(zhàn)略下，杉杉集團(tuán)第一大主營(yíng)業(yè)務(wù)已從最初起家的紡織服裝更換為鋰電池材料，并已成為我國(guó)目前最大的鋰離子電池材料綜合供應(yīng)商。

但在長(zhǎng)期關(guān)注杉杉集團(tuán)的長(zhǎng)江證券分析師羅嘉全眼中，“公司的業(yè)績(jī)特別是鋰電池板塊遠(yuǎn)低于我們之前的預(yù)期。”

實(shí)力企業(yè)中因多元化戰(zhàn)略規(guī)劃不力而出現(xiàn)問(wèn)題的案例比比皆是，1981年美國(guó)杜邦公司70億美元收購(gòu)CONOCO石油公司便是一個(gè)經(jīng)典的失敗案例。盡管算盤(pán)打得萬(wàn)無(wú)一失，杜邦公司收購(gòu)的消息一出，其股價(jià)迅速大跌。最終，收益無(wú)法與收購(gòu)所耗的天價(jià)相配，杜邦在1999年賣出了CONOCO公司。

多元化并沒(méi)有罪，但在當(dāng)前服裝行業(yè)整體不景氣的背景下，實(shí)力企業(yè)為開(kāi)辟新的增長(zhǎng)點(diǎn)選擇實(shí)施多元化戰(zhàn)略，卻難以構(gòu)建起適應(yīng)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的管理架構(gòu)，則意味著企業(yè)的衰落為時(shí)不遠(yuǎn)。

第6篇

關(guān)鍵字：企業(yè)多元化，企業(yè)戰(zhàn)略，海爾集團(tuán)

在初步對(duì)多元化企業(yè)和專業(yè)化企業(yè)的觀察中，我們發(fā)現(xiàn)多元化企業(yè)有如下優(yōu)點(diǎn)：再同一時(shí)期內(nèi)多元化企業(yè)的總生產(chǎn)力更高，擁有更高的銷售額增長(zhǎng)，并且更能適應(yīng)風(fēng)云變幻的商業(yè)圈，尤其是在核心行業(yè)中。了解多元化發(fā)展帶來(lái)的結(jié)果之前，首先要了解多元化的三種類型。1、同心多元化：企業(yè)利用原有技術(shù)和設(shè)備，在相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)張的戰(zhàn)略。如寶潔公司，僅針對(duì)洗發(fā)水市場(chǎng)，就推出了飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣等多種品牌。就功能而言，其產(chǎn)品涵蓋了護(hù)發(fā)、烏發(fā)、局油、去頭屑、防脫發(fā)等各種功能。這就是同心多元化的代表作。2、水平多元化：企業(yè)利用原有銷售渠道、資源優(yōu)勢(shì)，在產(chǎn)業(yè)不同但有較好協(xié)商性的領(lǐng)域滿足現(xiàn)有顧客需要的戰(zhàn)略。如海爾集團(tuán)，在其大家電行業(yè)已占據(jù)穩(wěn)固的市場(chǎng)基礎(chǔ)上，又大力向新行業(yè)和新領(lǐng)域發(fā)展。在之后的案例中我們將具體提及其發(fā)展史。3、復(fù)合多元化：指企業(yè)跨行業(yè)發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品、技術(shù)及市場(chǎng)均無(wú)關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)和服務(wù)的策略。香港鼎鼎大名的李嘉誠(chéng)以長(zhǎng)江塑料廠起步，然后大膽開(kāi)拓房地產(chǎn)業(yè)。在他的長(zhǎng)江實(shí)業(yè)公司風(fēng)云之際，他又將自己的事業(yè)向更多的領(lǐng)域突進(jìn)。他投資酒店業(yè)，又從事金融業(yè)務(wù)。1985年，他又投資獲得沙田鐵路維修站的發(fā)展權(quán)；此外他還與人合辦了中國(guó)水泥公司。他的多元化發(fā)展為其提供了多種收益來(lái)源。

本文中，將以海爾集團(tuán)為例，分析企業(yè)如何通過(guò)多元化來(lái)實(shí)現(xiàn)自身優(yōu)勢(shì)的最大化。簡(jiǎn)要了解下海爾多元化發(fā)展史：（1）單一產(chǎn)品——電冰箱。自1984年到1991年底7年的時(shí)間內(nèi)，海爾只生產(chǎn)一種產(chǎn)品——電冰箱，是一個(gè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)企業(yè)。通過(guò)努力不斷提升質(zhì)量，“海爾”牌電冰箱成為中國(guó)家電唯一馳名商標(biāo)，并通過(guò)美國(guó)UL認(rèn)證出口到歐美國(guó)家。（2）制冷家電——電冰箱、電冰柜、空調(diào)。1991年12月20日，海爾合并青島電冰柜總廠、空調(diào)器廠。并用了3年的時(shí)間進(jìn)入電冰柜、空調(diào)行業(yè)。（3）白色家電——制冷家電、洗衣機(jī)、微波滬、熱水器等。1995年7月，海爾集團(tuán)收購(gòu)青島紅星電器股份有限公司，大規(guī)模地進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)。其后通過(guò)內(nèi)部發(fā)展生產(chǎn)微波爐、熱水器等產(chǎn)品。1997年8月，海爾與萊陽(yáng)家電總廠合資組建萊陽(yáng)海爾電器有限公司，進(jìn)入小家電行業(yè)，生產(chǎn)電熨斗等產(chǎn)品。到此，海爾集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擴(kuò)展到全部白色家電行業(yè)，其時(shí)間是兩年。（4）全部家電——白色家電、黑色家電。1997年9月，海爾與杭州西湖電子集團(tuán)合資組建杭州海爾電器，生產(chǎn)彩電、VCD等產(chǎn)品，正式進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域。到此，海爾集團(tuán)幾乎涉足了全部的家電行業(yè)。與此同時(shí)，海爾集團(tuán)還控股青島第三制藥廠，進(jìn)入醫(yī)藥行業(yè)；向市場(chǎng)推出整體廚房、整體衛(wèi)生間產(chǎn)品，進(jìn)入家居設(shè)備行業(yè)。（5）進(jìn)軍知識(shí)產(chǎn)業(yè)。1998年1月，海爾與中科院化學(xué)所共同投資組建“海爾科化工程塑料研究中心有限公司”，從事塑料技術(shù)和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；4月25日，海爾與廣播電影電視總局科學(xué)研究院合資成立“海爾廣科數(shù)字技術(shù)開(kāi)發(fā)有限公司”，從事數(shù)字技術(shù)開(kāi)發(fā)和應(yīng)用；6月20日，海爾與北京航空航天大學(xué)、美國(guó)C-MOLD公司合資組建“北航海爾軟件有限公司”，從事CAS/CAM/CAE軟件開(kāi)發(fā)。

海爾集團(tuán)現(xiàn)已屬于高度多元化的企業(yè)，其發(fā)展史具體鮮明地體現(xiàn)了一個(gè)小型企業(yè)如何一步步通過(guò)多元化來(lái)不斷壯大自己的市場(chǎng)。海爾集團(tuán)先從冰箱開(kāi)始，強(qiáng)化自己的核心業(yè)務(wù)，通過(guò)高質(zhì)量的冰箱，打造出自己的品牌，并以質(zhì)量取勝，大力進(jìn)軍國(guó)外市場(chǎng)。通過(guò)幾年的鞏固，企業(yè)擁有充足的資金后，海爾并沒(méi)有停下腳步，相反開(kāi)始不斷擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍。原因之一，多元化經(jīng)營(yíng)可以分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，真?zhèn)€商業(yè)圈也是瞬息萬(wàn)變，所以“不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里”的理念越來(lái)越多的為大量企業(yè)所接受。多元化戰(zhàn)略可以使企業(yè)擁有更多的收益來(lái)源，而不是在一棵樹(shù)上吊死。換句話說(shuō)，多元化可以拓寬企業(yè)內(nèi)部的資金市場(chǎng)。 相對(duì)于拓寬企業(yè)外部的資金市場(chǎng)而言，內(nèi)部的調(diào)整可以最快最有效的提高資金投入的回報(bào)率。例如，一個(gè)公司同時(shí)經(jīng)營(yíng)多個(gè)業(yè)務(wù)，它可以通過(guò)對(duì)其不同業(yè)務(wù)的資金再分配，將剩余部分的資金投入到當(dāng)下效益最高的業(yè)務(wù)中，以此來(lái)獲得收益的最大化，同時(shí)規(guī)避弱勢(shì)業(yè)務(wù)給企業(yè)帶來(lái)的沖擊。原因之二，有利于企業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整。真?zhèn)€市場(chǎng)都處在動(dòng)態(tài)的平衡中，要想在其中立足，企業(yè)也必須保證自己也處于動(dòng)態(tài)平衡中，不斷改變自己來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)。專業(yè)化的企業(yè)就不可能做到這一點(diǎn)。多元化的企業(yè)，鑒于跨領(lǐng)域，多業(yè)務(wù)，可以使得自己不斷調(diào)整內(nèi)部資源，強(qiáng)化自身的市場(chǎng)適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。而且企業(yè)內(nèi)部的資源配置和結(jié)構(gòu)調(diào)整必然服從于企業(yè)利益最大化的目標(biāo)，因此可以有效利用企業(yè)資源，激發(fā)企業(yè)發(fā)展?jié)摿Α?/p>

當(dāng)然，企業(yè)多元化并不是百分百的完美，這個(gè)在具體實(shí)踐過(guò)程中也要根據(jù)企業(yè)的自身的情況而進(jìn)行不斷的改進(jìn)和調(diào)整。我們看到了海爾集團(tuán)這樣的成功案例，同時(shí)史玉柱的失敗案例也提醒了我們，多元化是把雙刃劍。曾經(jīng)的電腦業(yè)巨人史玉柱，一度堪比“中國(guó)比爾蓋茨”，因盲目經(jīng)軍地產(chǎn)業(yè)和生物工程而導(dǎo)致最終的失敗。

回過(guò)來(lái)再看海爾集團(tuán)的案例。海爾集團(tuán)之所以能成功，是因?yàn)樗浞掷昧似髽I(yè)多元化的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)避免了其帶來(lái)的副作用。海爾通過(guò)以下方式避免了風(fēng)險(xiǎn)：（1）以質(zhì)量帶管理，以服務(wù)處銷售。這里海爾集團(tuán)牢牢抓住了企業(yè)存活的關(guān)鍵——市場(chǎng)占有率。若盲目地?cái)U(kuò)張，忽視了原來(lái)的核心業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的質(zhì)量，也就是企業(yè)立足的根本。企業(yè)也就無(wú)法更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。（2）根據(jù)企業(yè)能力控制多元化節(jié)奏。多元化是把雙刃劍，在沒(méi)有完全有能力控制好的情況下，反而會(huì)傷及自己。所以業(yè)務(wù)的拓展不可一味的盲目，必須與企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合。企業(yè)要對(duì)其多元化后的發(fā)展進(jìn)行長(zhǎng)期的規(guī)劃。在海爾的多元化發(fā)展史中，它分別用了七年鞏固核心產(chǎn)業(yè)，三年半進(jìn)軍所有白色家電，兩年進(jìn)入黑色家電，半年進(jìn)入知識(shí)產(chǎn)業(yè)。并在每個(gè)領(lǐng)域內(nèi)都有不俗的成績(jī)，可見(jiàn)海爾穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營(yíng)。（3）根據(jù)行業(yè)相關(guān)程度進(jìn)入新行業(yè)。多元化經(jīng)營(yíng)的成功率與老新行業(yè)之間的相關(guān)程度呈正相關(guān)，即相關(guān)程度高，成功率高，相關(guān)程度低，其成功率低。海爾集團(tuán)的多元化正是根據(jù)行業(yè)相關(guān)程度，從高相關(guān)，到中相關(guān)，再到低相關(guān)發(fā)展。（4）進(jìn)入方式多樣化。進(jìn)入新行業(yè)一般有三種不同的方式；一是內(nèi)部發(fā)展，主要依靠企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)資源進(jìn)入新行業(yè)；二是外部并購(gòu)，通過(guò)合并收購(gòu)其它企業(yè)進(jìn)人新行業(yè)；三是以合資合作為主的戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過(guò)與其它企業(yè)建立合資合作等形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)入新行業(yè)。海爾集團(tuán)進(jìn)入新行業(yè)的方式是綜合運(yùn)用的，即根據(jù)不同的具體情況選擇較為合適的方式。

海爾集團(tuán)是中國(guó)最成功的企業(yè)多元化案例之一。它的管理和多元化策略都是值得各個(gè)企業(yè)學(xué)習(xí)。它的成功同時(shí)也證明了，合理地利用多元化發(fā)展能使企業(yè)更好應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，更長(zhǎng)久的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

第7篇

1 并購(gòu)概述

珠海華發(fā)集團(tuán)是一家主營(yíng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，致力于多元化業(yè)務(wù)組合布局的企業(yè)。旗下的鏵金投資是投資控股公司。鏵金收購(gòu)的卓智集團(tuán)主營(yíng)印刷服務(wù)，也在香港參與物業(yè)投資等方面的業(yè)務(wù)。展望這項(xiàng)多元化的業(yè)務(wù)，預(yù)期將為卓智帶來(lái)新一筆收入。本次并購(gòu)對(duì)并購(gòu)雙方都具有意義。一方面，卓智控股通過(guò)此次收購(gòu)各可以獲得新一輪投入，并將投資風(fēng)險(xiǎn)減輕。另一方面，對(duì)于華發(fā)，此次要約能使其擺脫單一業(yè)務(wù)的發(fā)展模式，加速國(guó)有資本資本化布局，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本保值增值。此外，華發(fā)股份2014年凈資產(chǎn)收益率遠(yuǎn)低于房地產(chǎn)行業(yè)中上市公司近5年平均凈資產(chǎn)收益率，表明其資產(chǎn)投資回報(bào)能力和經(jīng)營(yíng)效率顯著落后。急劇擴(kuò)張和薄弱的運(yùn)營(yíng)效率，導(dǎo)致其負(fù)債率偏高。為解決目前的資金困境，拓寬融資渠道，華發(fā)通過(guò)此次收購(gòu)以開(kāi)拓新的境外融資平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)“A+H”多平臺(tái)上市模式。最后，華發(fā)集團(tuán)還承擔(dān)了開(kāi)發(fā)橫琴新區(qū)、建設(shè)粵港澳自貿(mào)區(qū)的任務(wù)，這也是其進(jìn)軍香港資本市場(chǎng)一個(gè)重要原因。

2 要約收購(gòu)、現(xiàn)金支付與華發(fā)多元化經(jīng)營(yíng)的探討

2.1 要約收購(gòu)與華發(fā)多元化經(jīng)營(yíng)

2.1.1 “完全市場(chǎng)化”的要約收購(gòu)行為符合國(guó)企改革的大背景

國(guó)有企業(yè)作為政府調(diào)控經(jīng)濟(jì)、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)和實(shí)現(xiàn)資源配置的工具，具有“半政府工具，半市場(chǎng)主體”的性質(zhì)。國(guó)企改革就是為了使國(guó)有企業(yè)充分參與到市場(chǎng)中，成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)參與者。在國(guó)有企業(yè)改革的大背景下，華發(fā)集團(tuán)采用要約收購(gòu)，體現(xiàn)了這是一個(gè)真正的、市場(chǎng)化的收購(gòu)行為。在信息方面，更加透明化；在資源配置方面，更加符合市場(chǎng)化。這是在股權(quán)分置下更具公平性的并購(gòu)交易方式，更有利于推進(jìn)國(guó)有企業(yè)華發(fā)集團(tuán)的改革，為企業(yè)多元化提供更良好的發(fā)展環(huán)境。

2.1.2 要約收購(gòu)卓智有利于推動(dòng)華發(fā)國(guó)有資本資本化布局

國(guó)有資產(chǎn)的資本化任務(wù)有三個(gè)目標(biāo)，一是建立以財(cái)務(wù)約束為主線、權(quán)責(zé)明確的國(guó)有產(chǎn)權(quán)委托關(guān)系，二是資本化、證券化的國(guó)有資產(chǎn)具有良好的流動(dòng)性，使國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局和功能可靈活調(diào)整，三是按照所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的原則，實(shí)現(xiàn)政資分開(kāi)、政企分開(kāi)。鏵金要約收購(gòu)卓智，意在借殼香港上市，這一方面將推動(dòng)國(guó)有資產(chǎn)證?換?，這是對(duì)國(guó)有資產(chǎn)流動(dòng)性和效率的再一次解放，另一方面將實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本投資機(jī)構(gòu)與投資的企業(yè)建立股權(quán)關(guān)系的計(jì)劃。華發(fā)新一輪“A+H”模式將為其多元化經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的機(jī)遇創(chuàng)造優(yōu)良的環(huán)境。

2.1.3 要約收購(gòu)卓智能夠?qū)崿F(xiàn)華發(fā)國(guó)資改革的戰(zhàn)略目標(biāo)

卓智控股雖然在印刷行業(yè)的知名度和業(yè)績(jī)一般，但其大股東龐維新是香港的著名的金融才俊，曾擔(dān)任多家有名的金融機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)顧問(wèn)。要約收購(gòu)后，龐維新有望進(jìn)入公司管理層，能夠有效增強(qiáng)華發(fā)資本運(yùn)作能力，實(shí)現(xiàn)國(guó)資改革的戰(zhàn)略目標(biāo)之一，并進(jìn)一步發(fā)展其核心業(yè)務(wù)金融投資，融資能力增強(qiáng)。也拓展了印刷行業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)多元化發(fā)展。

2.2 要約收購(gòu)下的現(xiàn)金支付與華發(fā)多元化經(jīng)營(yíng)

2.2.1 現(xiàn)金支付加快了華發(fā)戰(zhàn)略實(shí)施

華發(fā)致力于“經(jīng)過(guò)3-5年，成為總資產(chǎn)超1500億、包含3-5家上市企業(yè)群大型多元控股企業(yè)集團(tuán)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。要約收購(gòu)中通過(guò)現(xiàn)金支付方式，有助于華發(fā)盡快達(dá)成“A+H”多平臺(tái)上市模式的目標(biāo)，推動(dòng)“金融投資”業(yè)務(wù)板塊的迅速發(fā)展，節(jié)約了戰(zhàn)略布局時(shí)間，為實(shí)施下一步戰(zhàn)略創(chuàng)造了良好的條件，確保華發(fā)多元化戰(zhàn)略目標(biāo)的有計(jì)劃的落實(shí)和順利實(shí)現(xiàn)。

2.2.2 現(xiàn)金支付能確保華發(fā)不喪失控制權(quán)

此次要約收購(gòu)中選擇現(xiàn)金支付，能夠避免公司控制權(quán)轉(zhuǎn)移，收購(gòu)方股權(quán)沒(méi)有濫用，保證絕對(duì)的控制權(quán)，能夠有效控制公司董事會(huì)和戰(zhàn)略方向。股東方面，集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)此次收購(gòu)不產(chǎn)生新的股東，因此老股東將不受影響，確保公司經(jīng)營(yíng)繼續(xù)按照原有戰(zhàn)略計(jì)劃發(fā)展。企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定有利于華發(fā)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施和實(shí)現(xiàn)。

第8篇

企業(yè)不管是主動(dòng)出擊還是被動(dòng)應(yīng)對(duì)的緣故，都會(huì)遇到多元化的問(wèn)題。企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)往往是隨著規(guī)模變大開(kāi)始的，這通常意味著企業(yè)自身影響擴(kuò)大，資源日益豐富，例如資金儲(chǔ)備越來(lái)越多，融資會(huì)更容易些，人力資源、政治資源等也越加豐富。這時(shí)企業(yè)就會(huì)面臨誘惑，找上門來(lái)的各種機(jī)會(huì)也會(huì)更多。當(dāng)然，企業(yè)也會(huì)遭遇原有的市場(chǎng)日趨飽和，競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈的考驗(yàn)。這時(shí)，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)面臨的挑戰(zhàn)就是戰(zhàn)略選擇的問(wèn)題，新的業(yè)務(wù)到底是做還是不做?如果要做，應(yīng)當(dāng)?shù)绞裁吹胤饺プ?此間，又應(yīng)當(dāng)如何正確地進(jìn)行戰(zhàn)略決策?

GE和蘋(píng)果的共同點(diǎn)

在當(dāng)前潛在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率下降、宏觀經(jīng)濟(jì)面臨多重結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)的情勢(shì)下，企業(yè)如何提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，是適時(shí)多元化，還是專注于主業(yè)?討論這個(gè)問(wèn)題前，我們不妨“老生重彈”地回頭看一些大公司的例子。

在超級(jí)企業(yè)中，多元化做得好的，從投資類公司的角度看是巴菲特的伯克希爾·哈撒韋公司。除了投資公司以外，最典型的就是GE，它的多元化是從金融、服務(wù)到制造業(yè)。當(dāng)然GE現(xiàn)在的業(yè)務(wù)大多集中在金融、醫(yī)療等服務(wù)性產(chǎn)業(yè)，原來(lái)的傳統(tǒng)制造業(yè)大幅度在削減，只剩下照明。GE在杰克·韋爾奇時(shí)期的做法是，在大的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中做到足夠大的份額后，就會(huì)考慮把產(chǎn)業(yè)的定義擴(kuò)大，而后再去做規(guī)模；同時(shí)，其對(duì)業(yè)務(wù)組合選擇的原則是要么做第一，要么做第二，否則就賣掉。GE的成長(zhǎng)，一方面依靠強(qiáng)大的收購(gòu)兼并能力，另一方面則是一整套強(qiáng)大的集團(tuán)總部管控能力，涉及財(cái)務(wù)管控、人力資源和戰(zhàn)略的管控等。

有別于GE的多元化，蘋(píng)果公司不但專注做主業(yè)，而且還做主業(yè)中最有價(jià)值的頂端部分。蘋(píng)果公司管理整個(gè)供應(yīng)鏈，從各種各樣的供應(yīng)商那里組織最優(yōu)秀的產(chǎn)品部件，它的模式核心是，基于客戶現(xiàn)在或未來(lái)的需求，用自己的創(chuàng)意來(lái)引導(dǎo)客戶需求。基于這樣的設(shè)想，蘋(píng)果當(dāng)起了一個(gè)整合者：它不具體進(jìn)行部件的生產(chǎn)，甚至包括核心部件也不做；也不做裝配組裝，而是讓擁有如顯示器等核心你技術(shù)的供應(yīng)商來(lái)做；各種各樣的供應(yīng)商與其形成緊密協(xié)作關(guān)系。同時(shí)，蘋(píng)果公司通過(guò)吸引大量的應(yīng)用開(kāi)發(fā)人員為其產(chǎn)品開(kāi)發(fā)應(yīng)用軟件，使得其硬件產(chǎn)品具有極其豐富的應(yīng)用能力，從而構(gòu)成了一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。

蘋(píng)果的戰(zhàn)略路徑跟電子產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)有關(guān)系。電子產(chǎn)業(yè)中，代工變得越來(lái)越普遍，蘋(píng)果的核心競(jìng)爭(zhēng)力是它的設(shè)計(jì)、營(yíng)銷與整合，其他環(huán)節(jié)交給各種各樣的公司來(lái)做，這也符合現(xiàn)在北美的外包趨勢(shì)。對(duì)蘋(píng)果來(lái)說(shuō)這是一個(gè)非常明確的選擇，也是非常成功的戰(zhàn)略。

從這兩者的比較不難看出，企業(yè)采用多元化還是專業(yè)化發(fā)展的道路并無(wú)定論。兩者均有成功的典范。但是有一點(diǎn)需要注意，像GE這樣能管理好這么大的多元企業(yè)集團(tuán)的公司寥寥無(wú)幾，而專業(yè)化成功的案例要多得多。

多元化的優(yōu)與劣

這么“數(shù)落”多元化，讓人有點(diǎn)泄氣。不過(guò)即便多元化，也確實(shí)有好的與壞的之分，鋼鐵行業(yè)就是一個(gè)典型。

鋼鐵行業(yè)在全球來(lái)說(shuō)是供大于求，屬于被逼無(wú)奈多元化的一個(gè)行業(yè)。鋼鐵行業(yè)的多元化分為兩類。一類是在縱向上的一體化發(fā)展，尤其是向上游發(fā)展，例如安塞羅米塔爾鋼鐵公司，除了在鋼鐵制造領(lǐng)域整合全球產(chǎn)業(yè)，形成了全球第一的鋼鐵產(chǎn)能之外，在鐵礦石、能源領(lǐng)域也堅(jiān)決向上游拓展，公司如今在鐵礦石資源領(lǐng)域排名已經(jīng)是全球第四。也有向下游發(fā)展的。如蒂森克虜伯鋼鐵公司涉足下游的鋼鐵產(chǎn)品制造。另一類是相關(guān)多元化拓展，韓國(guó)的浦項(xiàng)鋼鐵就是典型案例。其圍繞鋼鐵上下游到鋼廠的建設(shè)等相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，都形成獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元對(duì)外拓展，進(jìn)行市場(chǎng)化發(fā)展，形成一個(gè)包羅萬(wàn)象的多元業(yè)務(wù)集團(tuán)。

鋼鐵行業(yè)縱向一體化，圍繞著鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈的不同中間環(huán)節(jié)，進(jìn)行相關(guān)多元化發(fā)展，成功的機(jī)會(huì)將大很多。但在中國(guó)鋼鐵行業(yè)中，武鋼集團(tuán)以其跨產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的多元化，成為一個(gè)另類典型。中國(guó)原來(lái)的鋼鐵企業(yè)是一個(gè)大雜燴，本身是一個(gè)自成體系的城市，從幼兒園到小學(xué)，到機(jī)關(guān)、后勤保障，整個(gè)建設(shè)都有。像武鋼，后勤業(yè)務(wù)剝離以后，自己開(kāi)始獨(dú)立開(kāi)展業(yè)務(wù)。在養(yǎng)豬之前，后勤集團(tuán)先后開(kāi)發(fā)十余種葡萄酒以及橄欖油產(chǎn)品。武鋼希望，經(jīng)過(guò)未來(lái)5年的發(fā)展，其產(chǎn)值的30％都將來(lái)源于非鋼產(chǎn)業(yè)。

不過(guò)，從鋼鐵到消費(fèi)品，兩者間的差異是巨大的，要想做好，必須把這兩種業(yè)務(wù)分為完全獨(dú)立的業(yè)務(wù)分別進(jìn)行運(yùn)營(yíng)。當(dāng)然，這種戰(zhàn)略選擇的背景是鋼鐵這兩年很難賺錢，企業(yè)手里有現(xiàn)金，就想通過(guò)跨產(chǎn)業(yè)的發(fā)展來(lái)平滑公司的績(jī)效風(fēng)險(xiǎn)，或是提升自身盈利的表現(xiàn)。但在一個(gè)有效的資本市場(chǎng)里，投資人并不需要公司來(lái)做這種多元化的投入。因?yàn)殚L(zhǎng)期看，會(huì)偏離鋼鐵核心主業(yè)。

事實(shí)上，中國(guó)鋼鐵業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在高端產(chǎn)品市場(chǎng)變得越來(lái)越激烈，能夠做高端鋼鐵的企業(yè)越來(lái)越多。哪怕是寶鋼，目前也面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，比如電工鋼、汽車板等領(lǐng)域。如果像武鋼這樣，既要鋼鐵，又要大規(guī)模養(yǎng)豬，勢(shì)必牽扯很大的精力。假使養(yǎng)豬短期內(nèi)賺錢，武鋼反而可能會(huì)不太關(guān)注主業(yè)，有可能逐步喪失核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第一步如何踏出?

眼下，很多企業(yè)不管是主動(dòng)還是被動(dòng)使然，多元化的訴求越來(lái)越強(qiáng)烈，這個(gè)趨勢(shì)似乎不可阻擋。那么，如何正確進(jìn)行決策不走彎路?

公司董事會(huì)最需要把握的是產(chǎn)業(yè)的選擇問(wèn)題，即是否要進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)來(lái)推進(jìn)多元化發(fā)展。如果企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，董事會(huì)更需要能夠清楚地意識(shí)到每個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域最急需的核心競(jìng)爭(zhēng)能力是哪些，因?yàn)槊總€(gè)不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域所呈現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)是不一樣的，例如側(cè)重營(yíng)銷還是依靠運(yùn)營(yíng)等，只有清楚意識(shí)到這些，企業(yè)才能正確判斷其特定的核心競(jìng)爭(zhēng)力。從全球大型企業(yè)的拓展軌跡中，我們可以總結(jié)出三種基本的方法，這可以幫助董事會(huì)判斷業(yè)務(wù)是否需要多元化發(fā)展。

首先看企業(yè)規(guī)模與市場(chǎng)容量的比較。企業(yè)規(guī)模做大以后，原先所定義的行業(yè)領(lǐng)域的市場(chǎng)變得相對(duì)較小，因?yàn)樵撈髽I(yè)已經(jīng)在本行業(yè)中占據(jù)了很大的市場(chǎng)份額。如果單一市場(chǎng)規(guī)模非常大，足夠支持成長(zhǎng)，那企業(yè)就還有很大機(jī)會(huì)領(lǐng)軍行業(yè)。但是通常，任何一個(gè)企業(yè)在一個(gè)市場(chǎng)里占據(jù)了很大份額后，比如超過(guò)30％，競(jìng)爭(zhēng)往往變得非常激烈，如果要繼續(xù)保持高速增長(zhǎng)，可能就得考慮進(jìn)入到其他行業(yè)。中國(guó)確實(shí)有些產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的規(guī)模是很大的，如服裝、食品飲料、房地產(chǎn)等。其中不乏許多專注于單一市場(chǎng)的成功者，例如房地產(chǎn)行業(yè)中專注住宅市場(chǎng)而成功的萬(wàn)科，服裝行業(yè)中專注做運(yùn)動(dòng)鞋的安踏，還有飲料行業(yè)中專注做水的娃哈哈等。但是，當(dāng)這些專注度很高的企業(yè)所在的市場(chǎng)份額達(dá)到一定程度后，也都需要在相關(guān)市場(chǎng)領(lǐng)域考慮多元化發(fā)展，就像萬(wàn)科從住宅向商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展，安踏從運(yùn)動(dòng)鞋向運(yùn)動(dòng)服裝發(fā)展，娃哈哈從礦泉水向各類飲品發(fā)展。

其次，得看企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)鏈上下游是否有資源稀缺的環(huán)節(jié)，通過(guò)縱向整合能否達(dá)到提升企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的目的。這在中國(guó)的鋼鐵和煤炭行業(yè)體現(xiàn)得尤為明顯，其中鋼鐵企業(yè)可能必須考慮一定程度的多元化。眾所周知，鋼鐵行業(yè)周期性非常強(qiáng)，國(guó)家的宏觀調(diào)控和經(jīng)濟(jì)發(fā)展整體狀況對(duì)它的影響相當(dāng)大，房地產(chǎn)市場(chǎng)不好，經(jīng)濟(jì)發(fā)展不景氣，鋼鐵市場(chǎng)也隨之衰退，而國(guó)家4萬(wàn)億一刺激，鋼鐵業(yè)就會(huì)得到很好的發(fā)展。更糟糕的是，鋼鐵行業(yè)還受制于上游大宗材料(鐵礦石及能源等)的壟斷。鋼鐵行業(yè)必須進(jìn)行多元化的發(fā)展，才能增加它的競(jìng)爭(zhēng)力，平滑其經(jīng)濟(jì)績(jī)效的表現(xiàn)。研究表明，在鋼鐵行業(yè)中，凡是在上游資源領(lǐng)域能夠有所控制的企業(yè)，其整體績(jī)效表現(xiàn)均優(yōu)于那些無(wú)法控制上游資源的同行。類似的，煤炭行業(yè)也是一個(gè)需要縱向(多元化發(fā)展)整合的典型。由于在中國(guó)煤炭市場(chǎng)中運(yùn)輸環(huán)節(jié)的資源稀缺性，像中國(guó)神華這樣煤電運(yùn)港一條龍、縱向一體化模式的煤炭企業(yè)，每年的盈利能力就遠(yuǎn)比中煤等其他煤炭企業(yè)要高。

此外，當(dāng)企業(yè)有很多財(cái)務(wù)、政治等資源，又有很強(qiáng)的投資價(jià)值判斷的能力，以及在并不深度介入企業(yè)管理的前提下，能夠通過(guò)有效的價(jià)值判斷、價(jià)值管理提升企業(yè)價(jià)值時(shí)，就可以考慮多元化，范圍甚至可以更廣。這樣的典型例子當(dāng)屬多元投資集團(tuán)復(fù)星集團(tuán)，它涉及醫(yī)藥、鋼鐵、礦業(yè)、地產(chǎn)等完全不相關(guān)市場(chǎng)領(lǐng)域。通過(guò)廣泛的投資、增值管理及階段性退出，復(fù)星集團(tuán)也得到了非常不錯(cuò)的企業(yè)績(jī)效。

在以上的幾種情形中。多元化的戰(zhàn)略選擇都是可以的。其中，第一和第二種情形往往是被動(dòng)的選擇，不進(jìn)行多元化發(fā)展通常意味著落后，而多元化發(fā)展的方向一般是圍繞與主業(yè)相關(guān)的臨近產(chǎn)業(yè)或者上下游環(huán)節(jié)，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。第三種情況往往是主動(dòng)選擇，產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向沒(méi)有定數(shù)。風(fēng)險(xiǎn)較大。如復(fù)星集團(tuán)這樣跨行業(yè)多元化面臨的風(fēng)險(xiǎn)就是投資范圍太廣。這種風(fēng)險(xiǎn)是從準(zhǔn)備投資的那一刻開(kāi)始就伴生的，投下去的資產(chǎn)是否真正有價(jià)值需要對(duì)行業(yè)以及被投企業(yè)的深刻認(rèn)識(shí)，涉獵過(guò)廣就不利于研究精準(zhǔn)，也不利于把握投資決策的準(zhǔn)確性以及此后對(duì)被投企業(yè)的價(jià)值管理。

董事會(huì)的角色

目前看，中國(guó)企業(yè)多元化時(shí)最普遍的問(wèn)題是自身并沒(méi)有很強(qiáng)的投資能力，卻自認(rèn)為有能力。當(dāng)面對(duì)市場(chǎng)的誘惑時(shí)。往往耐不住寂寞，匆忙投入自身并不熟悉的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，結(jié)果新產(chǎn)業(yè)沒(méi)做起來(lái)，原來(lái)的主業(yè)也荒廢了。在大多數(shù)情況下，中國(guó)企業(yè)單純憑著自身財(cái)務(wù)投資能力進(jìn)入一個(gè)毫不熟悉的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，長(zhǎng)期績(jī)效表現(xiàn)以不佳的居多。這一現(xiàn)象的背后，歸根結(jié)底還是公司董事會(huì)的戰(zhàn)略決策出了大問(wèn)題。

承前所述，董事會(huì)應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)的多元化戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，要始終對(duì)戰(zhàn)略方向的把握肩負(fù)責(zé)任。其首要任務(wù)在于，確認(rèn)企業(yè)有沒(méi)有必要進(jìn)行多元化發(fā)展，其間又以抑制企業(yè)管理層對(duì)純粹機(jī)會(huì)主義導(dǎo)向的跨產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域發(fā)展為重。其次，基于企業(yè)相應(yīng)的市場(chǎng)能力，在多元化的路徑選擇上，董事會(huì)必須要進(jìn)行審慎判斷，要清楚多元化領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)。

董事會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)此間需要重點(diǎn)發(fā)揮作用。戰(zhàn)略委員會(huì)需要考慮的問(wèn)題包括：企業(yè)所在的市場(chǎng)是否達(dá)到飽和，是否需要通過(guò)多元化尋求新的發(fā)展；有沒(méi)有正在犯錯(cuò)，為了多元化而多元化；對(duì)于投資性的多元化，是否適合廣泛拓展；集團(tuán)的能力能否支持多元化戰(zhàn)略推進(jìn)；多元化發(fā)展是否能帶來(lái)長(zhǎng)期可持續(xù)的發(fā)展和價(jià)值創(chuàng)造。

第9篇

企業(yè)高層主導(dǎo)的、對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效有重大影響的、需系統(tǒng)實(shí)施的重要決策和系列行動(dòng)，可稱為企業(yè)戰(zhàn)略。一百多年近現(xiàn)代工業(yè)發(fā)展和企業(yè)實(shí)踐，企業(yè)管理理論以及企業(yè)戰(zhàn)略理論均得到了長(zhǎng)足的發(fā)展，產(chǎn)生了眾多已被學(xué)者提煉出的成熟企業(yè)戰(zhàn)略類型，如一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等。

通過(guò)分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)一般特點(diǎn)及可能的重大決策，來(lái)分析歸納企業(yè)戰(zhàn)略類型，這有利于準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)各企業(yè)戰(zhàn)略類型的目的和作用，也能明確各企業(yè)戰(zhàn)略的適用范圍和準(zhǔn)則。這正是本文的研究思路。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一般特點(diǎn)，可概括為：基于某種市場(chǎng)需要的利益趨動(dòng)，企業(yè)組織有關(guān)資源去滿足該項(xiàng)需要并從中獲得利潤(rùn)。市場(chǎng)需要、資源、利潤(rùn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的關(guān)鍵詞。

一、市場(chǎng)類型角度分析企業(yè)戰(zhàn)略類型

為研究產(chǎn)量及價(jià)格決定，基于市場(chǎng)及資源特征的區(qū)別，經(jīng)濟(jì)學(xué)家將市場(chǎng)劃分四種類型，分別是完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)、壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)、寡頭市場(chǎng)和完全壟斷市場(chǎng)。企業(yè)及行業(yè)相應(yīng)歸入此四種類別市場(chǎng)中，行業(yè)中企業(yè)的數(shù)量、競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系、價(jià)格決定方式等成為辨別四種市場(chǎng)類型的依據(jù)。完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)與完全壟斷市場(chǎng)是用于理論分析的兩種極端，在實(shí)際經(jīng)濟(jì)生活中通常存在的是壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)和寡頭市場(chǎng)。壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的特征是一個(gè)市場(chǎng)（行業(yè)）中有許多廠商生產(chǎn)和銷售有差別的同種產(chǎn)品。寡頭市場(chǎng)又稱寡頭壟斷市場(chǎng)，特征是少數(shù)幾家廠商控制整個(gè)市場(chǎng)（行業(yè)）產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。

在不同的市場(chǎng)類別中，企業(yè)組織資源和控制市場(chǎng)的能力和愿望是不同的，并且有時(shí)市場(chǎng)類型還能轉(zhuǎn)化。兩種常見(jiàn)市場(chǎng)類型即壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)和寡頭市場(chǎng)，因行業(yè)的不同，有的是由壟斷競(jìng)爭(zhēng)演化為寡頭，壟斷性在加強(qiáng)，有的是由寡頭演化為壟斷競(jìng)爭(zhēng)，壟斷性在減弱。前者如中國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中許多行業(yè)，經(jīng)過(guò)競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)淘汰，企業(yè)數(shù)量由數(shù)百家減為幾十家，再到十余家，如彩電行業(yè)。后者如中國(guó)郵遞行業(yè)，以前的郵局系統(tǒng)一家壟斷，而目前全國(guó)各地已產(chǎn)生了大量郵遞快遞業(yè)務(wù)服務(wù)的公司。

分析市場(chǎng)類型及其演變，有利于更清楚的認(rèn)識(shí)與此相關(guān)的戰(zhàn)略類型。壟斷程度的變化，有的是被動(dòng)的結(jié)果型的，有的則是主動(dòng)的目的型的。戰(zhàn)略是主動(dòng)的決策和行動(dòng)，因而此處所研究的是主動(dòng)的目的型的。橫向一體化戰(zhàn)略，在此處就是提高壟斷程度的戰(zhàn)略，是為獲得競(jìng)爭(zhēng)者的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制，控股、合資等可視為橫向一體化的衍生戰(zhàn)略。其他還有市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，是為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額，提高競(jìng)爭(zhēng)地位。與橫向一體化相反，降低壟斷程度的戰(zhàn)略，往往是企業(yè)非情愿基于政府壓力的，或不得已為之的戰(zhàn)略，如拆分戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略等。實(shí)際相關(guān)案例非常多，拆分戰(zhàn)略如中國(guó)電信業(yè)的拆分，飼料行業(yè)新希望集團(tuán)的拆分；收縮戰(zhàn)略如2004年底西門子通訊和信息技術(shù)部門經(jīng)營(yíng)不佳采取大幅裁員，IBM最近大幅度裁員，收縮業(yè)務(wù)，壓縮開(kāi)支等；剝離戰(zhàn)略如IBM賣掉PC業(yè)務(wù)，奧克斯退出汽車行業(yè)等；清算戰(zhàn)略如曾輝煌一時(shí)的新疆德隆集團(tuán)崩潰時(shí)破產(chǎn)清算。

基于市場(chǎng)類型所分析的企業(yè)戰(zhàn)略主要集中于行業(yè)自身，圍繞壟斷程度變化分析，沒(méi)有把行業(yè)其他方面納入分析，沒(méi)有向行業(yè)上下游延伸，也沒(méi)向行業(yè)以外擴(kuò)展。從這幾方面進(jìn)行分析，能得出其他重要戰(zhàn)略類型。

二、一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及相關(guān)戰(zhàn)略類型

從企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)出發(fā)，早期的企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)圍繞生產(chǎn)效率，如何把種類有限的產(chǎn)品快速大量生產(chǎn)出來(lái)推向市場(chǎng)是企業(yè)的重要戰(zhàn)略課題。“科學(xué)管理之父”泰勒一生重點(diǎn)關(guān)注的事情就是提高生產(chǎn)效率，主張用科學(xué)方法代替經(jīng)驗(yàn)方法，通過(guò)提高生產(chǎn)效率來(lái)增加產(chǎn)量降低成本提高利潤(rùn)。早期福特汽車的成功源于對(duì)生產(chǎn)效率戰(zhàn)略地位的認(rèn)識(shí)，發(fā)明了流水線，以低成本和大批量滿足了市場(chǎng)需要并贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這些都為后來(lái)企業(yè)戰(zhàn)略理論提供了重要素材。

上世紀(jì)80年代，邁克爾·波特《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》和《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》先后出版，并得到廣泛傳播。波特認(rèn)為，企業(yè)可通過(guò)以下三方面獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：低成本、差異化和專一化，波特將其統(tǒng)稱為一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（generic strategies）。低成本（cost leadership）戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)以很低的單位成本和價(jià)格為價(jià)格敏感的用戶生產(chǎn)提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。差異化（differentiation）戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)為價(jià)格相對(duì)不敏感的用戶提供某行業(yè)中獨(dú)特的產(chǎn)品與服務(wù)。專一化（focus）戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)提供滿足小用戶群體需求的產(chǎn)品或服務(wù)。分析可見(jiàn)，可得到更多資源的大公司一般可采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而小公司則往往以專一化戰(zhàn)略進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的深入，低成本、差異化已不再局限于基于用戶價(jià)格敏感性強(qiáng)弱的戰(zhàn)略決策，而成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的必須。收入減去成本即為利潤(rùn)，低成本意味著提高利潤(rùn)，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的必須。差異化意味著企業(yè)在產(chǎn)品價(jià)格上有話語(yǔ)權(quán)，而且在特定市場(chǎng)上有較大銷量，對(duì)應(yīng)著收入的提高，最終影響利潤(rùn)，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的必須。低成本戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略不是二者擇一有關(guān)系，而應(yīng)是二者必備。而且，企業(yè)成本管理的重要目標(biāo)就是低成本，產(chǎn)品管理或技術(shù)開(kāi)發(fā)的重要目標(biāo)就是差異化。一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略已成為日常管理職能。當(dāng)然我們應(yīng)認(rèn)識(shí)到，低成本不等于低價(jià)格，在營(yíng)銷上對(duì)價(jià)格敏感的用戶采取降價(jià)銷售仍具有戰(zhàn)略意義。與一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中低成本戰(zhàn)略性質(zhì)類似，名牌戰(zhàn)略、質(zhì)量領(lǐng)先戰(zhàn)略等成為許多企業(yè)重要的戰(zhàn)略。名牌戰(zhàn)略是綜合的系統(tǒng)的，包括企業(yè)理念、管理模式、產(chǎn)品質(zhì)量等一系列相配套支持的要素。

圍繞產(chǎn)品和市場(chǎng)進(jìn)行分類和組合，可有相應(yīng)戰(zhàn)略。安索夫?qū)Υ诉M(jìn)行了研究，提出了產(chǎn)品增長(zhǎng)策略，被稱為安索夫矩陣。當(dāng)前產(chǎn)品當(dāng)前市場(chǎng)，通過(guò)營(yíng)銷擴(kuò)大市場(chǎng)份額，稱作市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略；當(dāng)前產(chǎn)品新市場(chǎng)，即將現(xiàn)有產(chǎn)品打入新的市場(chǎng)區(qū)域，稱作市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略；新產(chǎn)品當(dāng)前市場(chǎng)，即對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)開(kāi)發(fā)研究新型產(chǎn)品以擴(kuò)大銷售，稱作產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略；新產(chǎn)品新市場(chǎng)，針對(duì)新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)相適應(yīng)的新產(chǎn)品，稱為多樣化戰(zhàn)略。新市場(chǎng)的概念不限于地域的區(qū)別，用戶特征進(jìn)行分類，也會(huì)產(chǎn)生新的市場(chǎng)。新產(chǎn)品也不見(jiàn)得是全新功能，某些功能的改進(jìn)也算新產(chǎn)品。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，根據(jù)地域范圍的不同，則產(chǎn)生了國(guó)際化戰(zhàn)略這一稱謂。以上戰(zhàn)略在本質(zhì)上仍是差異化戰(zhàn)略的延伸，即市場(chǎng)的差異化和產(chǎn)品的差異化。

華安盛道研究發(fā)現(xiàn)，中外企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展案例不斷證明，基于質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要方面，我們有必要在傳統(tǒng)“低成本、差異化、專一化”三種一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，補(bǔ)充加入“精益質(zhì)量”戰(zhàn)略。精益質(zhì)量意指不斷追求卓越的質(zhì)量理念和卓越的技術(shù)和產(chǎn)品。此處精益質(zhì)量可認(rèn)為包括技術(shù)領(lǐng)先和質(zhì)量領(lǐng)先。離開(kāi)“精益質(zhì)量”，其他三項(xiàng)戰(zhàn)略的效果將大打折扣，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力也難以持久。成本領(lǐng)先與質(zhì)量領(lǐng)先應(yīng)是相伴隨的，即要求同樣成本條件下更高質(zhì)量的能力，或同樣質(zhì)量更低成本的能力，低成本不應(yīng)是低質(zhì)量。質(zhì)量領(lǐng)先戰(zhàn)略還要求具有超越別人的高質(zhì)量能力，即具有其他企業(yè)無(wú)法達(dá)到質(zhì)量水平。技術(shù)領(lǐng)先也是企業(yè)重要戰(zhàn)略，其與差異化戰(zhàn)略和質(zhì)量領(lǐng)先戰(zhàn)略相伴隨。技術(shù)一方面體現(xiàn)在研究開(kāi)發(fā)上，能開(kāi)發(fā)出差異化的產(chǎn)品，沒(méi)有技術(shù)能力差異化戰(zhàn)略將是有心無(wú)力；技術(shù)另一方面體現(xiàn)在工藝能力上，即能將產(chǎn)品做得非常精細(xì)，以高質(zhì)量取勝。

三、一體化戰(zhàn)略及其適用準(zhǔn)則

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中，除產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等戰(zhàn)略外，有時(shí)為加強(qiáng)對(duì)行業(yè)上游或行業(yè)下游資源的控制，如對(duì)供應(yīng)商的控制或經(jīng)銷商的控制。以面向用戶為前向，獲得對(duì)經(jīng)銷商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制，稱為前向一體化。獲得對(duì)供應(yīng)商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制，稱為后向一體化。前向一體化和后向一體化總稱為縱向一體化。而橫向一體化則指獲得同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。

前向一體化戰(zhàn)略適用準(zhǔn)則：

企業(yè)現(xiàn)有銷售商存在以下不足：對(duì)出廠價(jià)格壓得過(guò)低，或不可靠，或不能滿足企業(yè)銷售需要；

現(xiàn)有經(jīng)銷商（下游行業(yè)）有較高利潤(rùn)（通過(guò)前向一體化進(jìn)入渠道行業(yè)）。

穩(wěn)定的生產(chǎn)對(duì)企業(yè)十分重要（通過(guò)前向一體化提高需求預(yù)測(cè)能力）；

可利用的高質(zhì)量經(jīng)銷商數(shù)據(jù)很有限；

企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源。

后向一體化戰(zhàn)略適用準(zhǔn)則：

企業(yè)當(dāng)前供應(yīng)商存在以下不足：對(duì)原料價(jià)格提得過(guò)高，或不可靠，可不能滿足企業(yè)生產(chǎn)需要；

現(xiàn)有供應(yīng)商（上游行業(yè)）利潤(rùn)豐厚（通過(guò)后向一體化進(jìn)入上游行業(yè)）；

原材料價(jià)格穩(wěn)定至關(guān)重要（通過(guò)后向一體化提高原料價(jià)格控制能力）；

企業(yè)所處行業(yè)正在迅速發(fā)展，對(duì)上游資料需求將不斷加強(qiáng)；

供應(yīng)商數(shù)量少而需方競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量多，企業(yè)需要盡快地獲得所需資源；

企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源。

橫向一體化戰(zhàn)略適用準(zhǔn)則：

規(guī)模的擴(kuò)大可以提供很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)；

企業(yè)具有成功管理更大規(guī)模企業(yè)所需要的資金和人才；

競(jìng)爭(zhēng)者經(jīng)營(yíng)不善而發(fā)展緩慢或停滯。

以上準(zhǔn)則不是絕對(duì)的，應(yīng)靈活運(yùn)用，觀察研究現(xiàn)實(shí)中的戰(zhàn)略案例，有助于有效運(yùn)用相關(guān)戰(zhàn)略。前向一體化戰(zhàn)略在許多行業(yè)均有應(yīng)用，比如IT行業(yè)、家電行業(yè)、汽車行業(yè)，渠道往往成為決定制造企業(yè)命運(yùn)的重要力量，加強(qiáng)對(duì)渠道的控制，建立自己掌控的營(yíng)銷系統(tǒng)，成為許多企業(yè)成功的重要因素。

后向一體化戰(zhàn)略的典型例子是2004年3月中國(guó)四大鋼鐵企業(yè)投資海外鐵礦石企業(yè)，通過(guò)與其建立一家合資公司的方式獲得澳洲一鐵礦40%的股權(quán)，從而擁有每年購(gòu)買1200萬(wàn)噸鐵礦石的權(quán)利。資料顯示，2004年，中國(guó)進(jìn)口了2億噸的鐵礦石，占全球鐵礦石可貿(mào)易量的1/3，中國(guó)對(duì)鐵礦石進(jìn)口依存度目前已達(dá)50%.中國(guó)四大鋼鐵集團(tuán)海外買礦被認(rèn)為是中國(guó)鋼鐵業(yè)試圖擺脫被上游鐵礦資源控制的一個(gè)重要戰(zhàn)略。

四、多元化戰(zhàn)略及其經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

一體化戰(zhàn)略（橫向一體化戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略）均是同一行業(yè)鏈條內(nèi)部的相關(guān)行動(dòng)。跳出同一行業(yè)圈子，進(jìn)入其他行業(yè)，就有了多元化戰(zhàn)略。在原有行業(yè)基礎(chǔ)上，進(jìn)入新的但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的行業(yè)，稱作相關(guān)多元化，也稱作集中多元化，此處相關(guān)指市場(chǎng)、客戶、產(chǎn)品或技術(shù)等相關(guān)。進(jìn)入新的與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的行業(yè)，稱作非相關(guān)多元化，也稱作混合多元化。

多元化戰(zhàn)略通常也有一些適用準(zhǔn)則，比如當(dāng)前行業(yè)吸引力不大，企業(yè)為尋求新的發(fā)展機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)多元化戰(zhàn)略，可歸為產(chǎn)業(yè)突圍型。也有的是現(xiàn)有行業(yè)有較大贏利，企業(yè)資金、人才充足，并有其他重要資源未充分發(fā)揮，尋求其他投資機(jī)會(huì)以獲得新的增長(zhǎng)點(diǎn)，可歸為產(chǎn)業(yè)投資型。

實(shí)際經(jīng)濟(jì)生活中，兩類多元化均大量存在，有的是混合型的。如國(guó)內(nèi)一些家電企業(yè)集團(tuán)，主體屬于相關(guān)多元化，又有非相關(guān)多元化。如海信集團(tuán)主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)彩電、空調(diào)、冰箱等家電產(chǎn)品，這些是相關(guān)多元化戰(zhàn)略的體現(xiàn)，主要是技術(shù)相關(guān)、銷售渠道相關(guān)；在企業(yè)發(fā)展中，海信也從事了房地產(chǎn)業(yè)的開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)，從事了商業(yè)的經(jīng)營(yíng)并獲得了很大的成功，這些是非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的體現(xiàn)。

中外企業(yè)大量實(shí)踐證明，企業(yè)應(yīng)慎重采取多元化戰(zhàn)略。在采取多元化戰(zhàn)略時(shí)，切忌盲目跟風(fēng)，切忌以撞大運(yùn)的心理對(duì)待企業(yè)戰(zhàn)略。比如2002年起中國(guó)許多地方開(kāi)始了造車熱潮，許多其他行業(yè)企業(yè)投入巨資進(jìn)入汽車行業(yè)。比如2003年家電業(yè)的造車風(fēng)是最具有代表性的，美的、奧克斯、夏新、波導(dǎo)先后殺入。結(jié)果到2004年中國(guó)汽車市場(chǎng)行情發(fā)生劇變，許多汽車企業(yè)面臨銷售的嚴(yán)重下挫，再加上汽車產(chǎn)業(yè)政策限制，許多企業(yè)壯志難酬，不得已選擇退出。如2004年8月，已和南汽合作生產(chǎn)轎車的波導(dǎo)公司從南汽撤資，成為國(guó)內(nèi)第一家正式撤出汽車業(yè)的業(yè)外企業(yè)；2005年1月，夏新電子召開(kāi)董事會(huì)，決定撤出對(duì)汽車業(yè)的投資，距其宣布斥資1.75億元進(jìn)軍汽車業(yè)還不到一年時(shí)間；2005年3月，曾力扛“終結(jié)汽車行業(yè)暴利”大旗、高調(diào)進(jìn)軍汽車制造業(yè)的寧波奧克斯集團(tuán)，突然宣布退出造車業(yè)，這一天距其正式涉足造車正好相隔了整整一年零一個(gè)月，為此所付出的“學(xué)費(fèi)”高達(dá)4000萬(wàn)元。美的集團(tuán)2003年就已進(jìn)入汽車業(yè)，是否要繼續(xù)對(duì)汽車項(xiàng)目進(jìn)行投資也成為其2005年初的決策難題。轉(zhuǎn)貼于

分析認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)政策的限制、時(shí)投資過(guò)旺、車市的緊縮、產(chǎn)品價(jià)格下跌及原材料漲價(jià)等，未被投資決策者充分考慮，結(jié)果不得不在多元化道路中吞下苦果。

近五年，我國(guó)許多曾被視為夕陽(yáng)行業(yè)的傳統(tǒng)行業(yè)，如煤炭、鋼鐵等行業(yè)，其發(fā)展走勢(shì)及盈利能力讓行業(yè)外人士十分羨慕，結(jié)果在2003年在全國(guó)掀起了鋼鐵投資熱潮。而在此前行業(yè)低潮時(shí)，行業(yè)內(nèi)許多企業(yè)也試圖跳出此行業(yè)，進(jìn)入其他領(lǐng)域。隨著不同行業(yè)發(fā)展周期的變化，情況往往是事與愿違。以首鋼為例，2004年10月，首鋼股份宣布：放棄8英寸芯片項(xiàng)目，變更上市募集的2.5億元資金，回歸本行。計(jì)劃投資110億的首鋼造芯計(jì)劃，歷時(shí)4年的磕磕絆絆后，終于劃上一個(gè)不完美的句號(hào)。盲目多元化、重復(fù)投資再一次給世人一驚醒。眾多企業(yè)戰(zhàn)略案例說(shuō)明，在某一行業(yè)做專做強(qiáng)往往比多元化戰(zhàn)略效果好。

多元化失敗的例子非常多，原因往往也是多方面的，一些企業(yè)以投機(jī)的心理搞多元化，結(jié)果慘敗而歸。多元化需要企業(yè)很強(qiáng)的資金實(shí)力，需要強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì)。“用資本力量凝聚產(chǎn)業(yè)的力量”，是豪氣沖天，但有資本卻是前提，否則神話終究要終結(jié)。一年多年德隆集團(tuán)崩塌了，而現(xiàn)在格林格爾同樣陷入泥潭。教訓(xùn)不能不謂之深刻。

小 結(jié)

企業(yè)進(jìn)入其他行業(yè)，是多元化戰(zhàn)略，包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。企業(yè)在行業(yè)中兼并收購(gòu)其他競(jìng)爭(zhēng)者，是橫向一體化戰(zhàn)略；企業(yè)向下游經(jīng)銷商行業(yè)擴(kuò)展，屬前向一體化戰(zhàn)略；企業(yè)向上游供應(yīng)商行業(yè)擴(kuò)展，屬后向一體化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略與一體化戰(zhàn)略是企業(yè)向周邊拓展的戰(zhàn)略，包括向行業(yè)外、向行業(yè)上游或下游、向同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者幾方面。一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及相關(guān)其他戰(zhàn)略，主要是圍繞企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、精益質(zhì)量戰(zhàn)略等。