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摘 要 本文以企業財務戰略為核心,以企業生命周期為主線,來論述企業的財務戰略的選擇及其優化調整,給不同發展階段下的企業財務戰略管理提供借鑒與參考。
關鍵詞 財務戰略 生命周期
近年來,隨著財務戰略研究的不斷深入,逐步從財務戰略的闡釋、如何制定財務戰略等理論問題,向企業的實際應用轉變,并在企業的實踐發展中不斷修正和調整。企業生命周期作為戰略調整的主要考慮因素,以企業生命周期為線索來考察企業發展過程中的財務行為,是研究財務戰略動態優化的良好視角。
一、企業財務戰略概述
企業財務戰略是企業為了謀求長遠發展,根據企業總體戰略要求和資金運動規律,在分析企業內外環境因素的變化趨勢及其對財務活動影響的基礎上,對企業資金流動所做的全局性、長遠性、系統性和決定性的謀劃。企業財務戰略主要包括以下內容:
(一)籌資戰略
籌資戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢,適應企業整體戰略與投資戰略的要求,對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃?；I資原則是企業籌資應遵循的基本要求,包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。
(二)投資戰略
投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合,并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資目標,包括:收益性目標,發展性目標,公益性目標。二是投資原則,主要有:集中性原則,準確性原則,權變性原則,協同性原則。
(三)收益分配戰略
企業的收益需要在其利益相關者之間進行分配,包括債權人、國家、員工、股東等。其中股東對收益的分配富有彈性,因此股利分配戰略成為收益分配戰略的重點。從戰略管理角度看,股利分配戰略目標是:促進公司長遠發展,保障股東權利,穩定股價。
(四)并購戰略
企業實施并購戰略可以快速實現經營目標,擴大市場份額。在實施并購戰略時,企業要合理評估并購戰略可能帶來的風險,制定合適的并購方式和策略,確保并購后的整合成功。
二、企業不同發展階段的財務特點及其財務戰略選擇
每個企業的發展都要經過一定的發展階段。最典型的企業一般要經過初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段。不同的發展階段應該有不同的財務戰略與之相適應,企業應當分析所處的發展階段,采取相應的財務戰略。
(一)初創期
在企業初創期,企業經營剛剛起步,其未來的產品市場及經營情況具有極大的不確定性,經營分析較高。同時在初創期的現金需求量大,而在這時,企業資信水平低,償債能力差,資產抵押能力有限,負債融資缺乏信用和擔保支持,很難獲得銀行貸款支持,企業資本主要來源于創業者和風險資本。投資項目具有高風險和高收益的特點,技術研發風險、產品推廣受阻、同業競爭劇烈、融資不利以及資金回收難等經常發生。財務上一般體現為集權模式,創業者對籌資、投資以及日常財務管理工作都要過問,財務大權完全掌控在創業者手中。因此,該階段企業財務管理的目標是“現金流量最大化”,采取以“低負債、低收益、不分配”為特征的穩步成長型財務戰略。
在初創期資源有限的條件下,如何在企業財務戰略的指導下,最優化企業的資源配置使企業生存下來,是企業初創期所面臨的基本問題。在投資方面,企業應根據有限的資金,選擇所能達到的投資規模,通過資源在一項業務中的高度集中,增加其主要業務的銷售量,提高市場占有率,從而為企業發展進行原始資本積累。此外,企業應將籌集的資金集中用于新產品的研究開發、市場推廣、工藝設計等領域。在籌資方面,企業應保持良好的資本結構,根據未來的償債能力選擇可以接受的融資方式,要防止企業在初始階段背上沉重的債務負擔而陷入財務危機。在分配方面,初創期企業收益低且不穩定,實現的稅后利潤應盡可能多地留存,充實資本,為企業的進一步發展奠定物質基礎。因此,這一時期一般不分配利潤。
(二)成長期
企業通過經營,產品試制成功,銷售規?？焖僭鲩L,企業通過積累,擁有了一定的自有資金周轉規模,在一定的市場中建立了較大的競爭優勢,形成了一定規模的員工隊伍,具備了一定的融資能力。此時的企業仍然有很大的資金需求,而在這時,企業的經營風險有所降低,經營者分權財務治理模式逐漸形成,所有權與經營權也逐漸發生分離。一般成長期企業以“利潤最大化”為財務管理目標,采取“高負債、高股本擴張、低收益、少現金分紅”的快速擴張型財務戰略。
在成長階段,企業財務戰略的任務是謀求市場中的領先地位,爭取成為擁有巨大市場實力的強勢企業。從籌資戰略上看,銀行和其他金融機構都愿意提供資金,企業通常能貸到數額大、成本低、附有優惠條件的貸款。因此,在融資方式上,企業應該更多地利用負債籌資。因為負債籌資既能為企業帶來財務杠桿效應,又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋。從投資策略看,這一階段的企業宜采取一體化投資戰略,即通過企業外部擴張或自身擴展等途徑獲得發展,以延長企業的價值鏈或擴大企業的規模,實現企業的規模經濟。同時,企業在快速成長階段需要大量的人才,因此必須將人力資本投資納入投資戰略體系之中。此外,在分配方面,企業的股利分配政策應該在保證企業未來成長的資金支持的前提下,實現企業所有者現實利益的增長。
(三)成熟期
在成熟期,產品開始進入回報期,由于產品市場份額穩定,企業盈利水平穩定、現金流轉順暢,企業財務狀態比較穩定,人力資源充足,研發能力增強。成熟期企業以企業價值最大化增長為財務管理目標,財務戰略一般應采取“低負債、高收益、中分配”的穩健型財務戰略。
在企業的成熟期,為了避免企業進入成熟階段后對企業發展速度的制約,企業一般應采取折衷的財務戰略。在投資方面,企業多采用多元化的投資戰略,以避免資本全部集中在一個行業所可能產生的風險。同時,企業需要為快速成長階段積累下來的未利用的剩余資源尋找新的增長點,但市場容量有限,這便導致企業轉向其他行業。企業也可繼續采用兼并收購等資本運作的方式,鞏固其規模經濟的效益,從而使企業有效地整合內部及外部資源,擴大企業的盈利水平,提高企業的經營效率,優化社會資源配置。在籌資方面,企業對外部資金的需要逐漸下降,而先前取得的款項也逐漸進入了還款期。由于企業此時具有較為豐厚的盈余積累,在資金的使用上應以內部資金為主,以防止企業在戰略調整過程中出現過重的利息負擔。企業可以采用積極的銷售政策如賒銷來提升經營業績,從而使企業營運良性循環等等。從收益分配戰略看,企業成熟期現金流量充足,籌資能力強,能隨時籌集到經營所需資金,資金積累規模較大,具備較強的股利支付能力,而且投資者收益期望強烈,因此適宜采取高股利支付比率的現金股利政策。
(四)衰退期
企業處于衰退期時,銷量、利潤急劇下降,呈現負增長態勢,企業財務狀況逐漸變壞,員工流動率增大等。處于此階段的企業具有較低的經營風險和較高的財務風險。在這一階段,企業財務管理的重點在于獲得穩定的現金流量,并不斷提高自身的市場價值。因此,企業財務管理目標將會是“現金流量最大化”,企業應采取“高負債、低收益、少分配”的防御收縮型財務戰略。
摘要：現代企業中，戰略管理的地位逐漸上升，已經成為企業管理的核心，而財務戰略又是戰略管理的中心，是當代企業戰略管理的重中之重。處在不同發展時期的企業有著不同的財務戰略和風險搭配形式。風險分配也不僅僅是指企業可以發行不同風險的債券，多是不同時期有著不同的風險搭配形式，不同的風險搭配形式將財務戰略與風險有效聯系，是企業合理高效的運行。
一、財務戰略是企業為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業利潤效益整體戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，確保其執行的過程。
企業財務戰略是在企業總體戰略目標的統籌下，以價值管理為基礎，以實現企業財務管理目標為目的，以實現企業財務資源的優化配置為衡量標準，所采取的戰略性思維方式，決策方式和管理方式。財務戰略的選擇必須與宏觀經濟周期、企業的不同發展階段、增長方式相適應。企業生命周期分為初創期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在企業經歷的整個生命周期過程中，不同企業不同生命周期階段其財務特征表現不一樣，對財務戰略的具體選擇也相應地有所側重。因此，企業只有掌握自身生命周期的規律，針對性的分析企業不同階段的財務特征，據此做出具體的財務戰略選擇。企業核心競爭力所處階段及其發展趨勢決定企業的財務戰略選擇，而企業財務戰略在對其核心競爭力的培育過程中將充分發揮支持和促進的作用。
二、企業在不同發展階段的財務表現
企業發展各個階段的主要環境特點、經營戰略和經營風險及財務戰略和財務風險：
1、企業發展的起步期財務表現：（1）初創期往往資金比較緊張，公司未來存在很高的不確定性，經營風險較高；（2）企業財務風險要適當降低才能夠保持公司風險整體水平在可以控制的范圍以內；（3）企業同時需要較大的資金投入。在企業資本結構中多為經營風險最高的階段，權益融資是最合適的。資本來源中股利支付率大多為零。
2、成長期中財務表現：（1）企業需要關注成長階段的企業運營情況及風險，然后才能夠據此選擇相應的融資戰略和股利政策；（2）企業在成長階段仍然具有較高的經營風險；（3）比較難以向債權人融資，但相對于初創期已有明顯好轉。資本結構表現為繼續使用權益融資。資本來源此時需要識別新的權益投資者來替代原有的風險投資和提供高速增長階段所需的資金。最具吸引力的資金來源通常是來自公開發行的股票而股利分配政策大多采用低股利政策。
3、企業成熟期的財務表現：（1）企業運營風險最小，企業現金流比較充裕；（2）財務風險可以適當提高，也可更好地利用財務杠桿提升公司價值；（3）企業會考慮適當考慮避稅、節稅措施，資本結構表現為擴大負債籌資的比例。企業資本來源是企業權益投資人主要是大眾投資者。股利分配政策是提高股利支付率或者是用多余現金回購股票。
4、企業衰退期財務表現：（1）企業所占市場萎縮、現金流減少；（2）部分競爭者開始逐漸退出市場。資本結構體現出進一步提高負債的比例，以獲得節稅的好處。資本來源多為利用債務融資設法借入與公司資產最終變現價值相等的錢。股利分配政策是高股利支付政策。
三、經營風險與財務風險搭配的表現形式
1、雙高搭配
雙高搭配方式是高經營風險與高財務風險的搭配形式，企業運營中總體風險會相對較高，實現情況缺點是該種匹配不符合債權人的要求。實現過程中會因找不到債權人而無法實現。
2、高低搭配（兩種）
（1）高低搭配是高經營風險與低財務風險的搭配，這種搭配的優點是這種形式可以同時符合股東和債權人期望的現實搭配，在實現上較好實現。
（2）低經營風險與高財務風險的搭配形式，這種高低搭配形式使企業總體風險處于中等程度。這種匹配的優點是一種可以同時符合股東和債權人期望的現實搭配，實現表現上為較好實現。
3、雙低搭配
低經營風險與低財務風險的搭配，企業總體風險很低，雙低搭配缺點是該種匹配不符合權益投資人的期望，不是一種現實的搭配。是一種不能實現的搭配形式。
四、基于不同角度對企業財務戰略的分析
基于企業核心競爭力的財務戰略選擇，正確認識企業核心競爭力的作用。
1、核心競爭力是企業參與市場競爭的基礎，是企業成長的動力，它將長期影響企業的戰略選擇。核心競爭力作為企業參與競爭的能力及其全面發展的動力，在企業中有著舉足輕重的作用。企業應該根據其特點和實際情況，通過制定明確的財務戰略，加強內部員工對核心競爭力在企業中作用的理解，在意識上為核心競爭力的發展提供充分保障。
2、提高企業管理水平，建立風險預警機制，在外部環境一定的情況下，建立完善的核心競爭力生命周期風險預警機制，使企業在其核心競爭力發展成熟后能夠抓住發展機遇，成功培育企業新的核心競爭力，進而把握核心競爭力蛻變的最佳時期，采用有效的財務戰略，實現企業長期、穩定發展。因此，首先應提高企業員工的綜合素質。
3、規范企業財務戰略管理制度，改善財務戰略制定環境。為了保障經營目標的實現，企業應該規范財務戰略管理制度，改善財務戰略制定環境，為財務戰略的合理選擇和有效實施營造靈活有序的環境。在進行財務戰略選擇時，企業必須考慮其所處宏觀經濟環境、行業特性、競爭壓力等實際情況。相同企業在不同時期其財務戰略選擇也不盡相同。企業應該充分把握環境變化，靈活掌握財務戰略選擇的標準，圍繞企業核心競爭力的發展，選擇、制定符合企業長期發展需要的財務戰略。
4、合理評價企業財務戰略，企業應該建立多元化的財務戰略評價體系，合理評價已采用財務戰略，依據評價結果調整企業財務戰略。從管理者的角度出發，企業財務戰略評價體系的內容應該包括：短期償債能力、長期償債能力、運營能力、盈利能力等。
參考文獻：
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[2]楊紹軍.財務戰略管理在企業中的應用. 財經界.2011年 03期
關鍵詞：企業發展 發展階段 融資策略
一、引言
隨著國民經濟的發展，企業特別是中小企業越來越成為國民經濟的細胞，是國民經濟發展重要的基礎性力量。但是，在企業成立發展的過程中，企業的融資問題一直是關乎企業生存的重要問題，一定程度上，企業的融資能力、融資數量和融資質量決定著企業的生存和發展。從業務端來講，企業的融資不僅僅要基于業務端的實力，相反也會直接促進業務端的發展；從企業規模來講，一方面，企業的融資有利于企業規模的順利和持續擴張；另一方面，企業規模的擴張也會反作用于企業的融資，促進融資的健康和穩定。
近年來，企業特別是中小企業的融資難問題受到各方面的關注，對于中小企業來講，融資的重要性不言而喻，不管是在企業發展的哪一個階段，資金鏈的壓力總是存在，企業可支配的融資資源相對有限。因此，考慮企業不同發展階段的特征，有針對性的設計和實施融資策略不僅僅可以保持融資的穩定性和健康度，也能夠在有限的融資資源中發揮最大的價值。
二、企業不同發展階段特征研究
（一）初創期特征
企業在初創階段，各個方面都處于起步階段，員工數量較少，市場占有和滲透率低，內部控制制度不健全等。對于財務資金方面，處于初創期的企業面臨著可用資金較少，資金周轉的壓力較大，但同時由于自身處于初創期，以自身實力為基礎的銀行信用條件或者評價不高，融資的渠道單一，融資的量不足等等，企業面臨著較大的經營失敗的風險。同時，該階段的企業是剛剛進入到一個市場，極易受到市場或者行業本身波動的影響，自身的抵御能力差，這也是經營風險的重要來源。
總的來講，本階段的企業目標就是在競爭中爭取生存下來，為之后的發展打下堅實的基礎。本階段的資金需求量大，經營風險很大。
（二）成長期特征
企業處于成長階段，各個方面相對于初創階段都有了一定的基礎，已經在一定程度上生存下來了，在市場上有了一席之地。這期間正是企業進行擴張的階段，企業在此期間，應該積極把握時機，努力擴大經營規模，在內部來講，應該積極完善各方面的制度體系，為提升市場占有率和市場競爭力提供堅實的內部基礎，并且合理適時的增加員工人數，提升員工素質，增強企業的競爭軟實力；對外部來講，應該積極籌集資金進行擴大生產和新產品、新技術的研發，擴大市場競爭力和占有率。
總的來講，本階段的企業目標就是在扭虧為盈之后尋求市場份額的擴大，提升市場競爭力，樹立市場形象。本階段的資金需求量仍然巨大，仍然存在一定的經營風險。
（三）成熟期特征
企業處于成熟階段，各個方面相對于成長階段已經有了更加良好和穩定的基礎。經過成長階段的發展，企業在市場上有了一定的知名度，企業的產品或者服務在市場上有了一定的品牌形象，具有相對穩定的市場占有率，利潤等財務指標逐步好轉，現金流相對穩定。本階段的企業，面臨著二次創業和穩固現狀的選擇，不同的選擇面臨著不同的融資現狀。
總的來講，本階段的企業目標就是在穩固當前發展狀況的同時，積極尋求二次創業的機會，進一步擴大市場占有和市場影響力，積極走在行業的前列，爭做行業的領導者和先行者。因此，本階段的企業對于融資資金的需求量有所下降，經營風險相對較小。
（四）衰退期特征
企業在經歷了成熟期之后，就面臨著衰退的問題，這里的衰退不僅僅是市場份額的下降，利潤的降低，也是自身制度的老化落后，人員流失等。隨著現金流的減少，企業會面臨著較大的債務壓力，這里的債務壓力實際上就是前面階段為了實現階段目標為進行的債務融資帶來的。前文提到，企業處于成熟期期間，面臨著穩固現狀和二次創業的選擇，實際上二次創業就是針對這種衰退而采取的措施，雖然二次創業面臨著較大的資金和人力需求，但是卻可以盡可能的保持市場競爭力的穩定，延長企業的生命周期，尋求“微笑曲線”的二次上揚。
總的來講，本階段的企業目標就是轉型，尋求微笑曲線的突破，延長企業生命周期。本階段企業的資金需求量一般，但是融資能力卻有較為明顯的下滑，加上現金流的減少，面臨著較大的債務壓力。
三、企業不同發展階段融資策略研究
（一）初創期
企業處于初創期，首要的目標就是在市場競爭中活下去，這個階段的企業面臨著較大的資金需求。
正是由于企業處于初創期，很難獲得銀行等傳統金融機構的信任，一些非傳統的金融機構的風險控制門檻較低，但是面臨著較高的資金成本。因此，企業在初創階段應該著力于內部融資，充分挖掘企業內部的融資資源和能力。這不僅僅是企業面臨現狀的無奈選擇，也是對于后面債務壓力的原始緩解。企業在面臨較大的經營風險的時候，即使可以獲得銀行等傳統金融機構的信任，也不建議過多的進行銀行信貸，這里要從企業運營的初期就合理考慮企業的融資結構，兼顧長遠債務壓力的考量。同時，這個階段可以多爭取風險投資或者創業基金的支持，為企業的初創發展減小資金壓力。
（二）成長期
企業處于成長期，首要的目標就是積極的擴大市場占有，積極樹立市場形象，完善各方面的制度體系，擴大生產以及積極投入新產品和新技術的研發，這個階段的企業仍然面臨著較大的資金需求。
企業未了進一步的發展，就需要在初創階段的積累基礎上投入大量的資金。因此，企業可以繼續保持初創階段的融資方式和來源，另外可以經過評估之后增加長期融資，一方面為當前的發展注入資金，另一方面也將資金的還款壓力分散和后延，保持階段性的資金鏈的穩定和牢固。另外，企業可針對具體情況，根據自身實力的逐步增強，適時進入資本市場，尋求更多的股權融資機會，從而在增加融資資金的同時改善融資結構和資本結構，降低融資風險。成長階段的企業也可以適當的采用新型的金融方式，如擁有大型設備的企業可以考慮采用融資租賃的方式盤活固定資產等，拓寬融資的渠道，分散融資的風險。
（三）成熟期
企業處于成熟期，首要的目標就是在穩定當前的市場地位和份額的同時，積極尋求新的增長點，進行二次創業，延長企業的生命周期，這個階段的企業的融資資金需求一般。
企業在成熟期擁有較為穩定的現金流，不僅可以穩定的舒緩前期積累的債務壓力，還可以為二次創業提供有效的資金基礎。這個階段，由于企業在市場上有較好的聲譽，銀行的信任度高，容易獲得較多融資渠道的資金。企業應該考慮二次創業和接下來的衰退的情形，合理的選擇多樣融資渠道。這個時期，企業一般不會采用股權融資的方式，因為這樣會攤薄每股收益。因此，該階段的企業融資主要采用債務融資和其它非銀行類金融機構的非傳統融資方式，由于發揮財務杠桿，進一步優化企業的融資結構和資本結構。
（四）衰退期
企業進入衰退期，市場份額和市場利潤都開始逐步的下滑，此階段的企業應該繼續成熟階段的二次創業事業，積極尋求轉型。
企業在衰退期的融資應該主要考慮股權融資，可以通過股權置換、兼并并購等方式進行二次創業和轉型增長，不僅僅為下一步的轉型提供資金支持，兼并并購也為轉型提供了較好的技術和經驗。但是企業如果在股權操作中處于劣勢，就只能通過債務進行融資。
四、結束語
企業的融資戰略關系到企業的生存和發展，企業應該根據不同發展階段的不同發展特征，有針對性和實用性的規劃融資戰略，實施融資策略。總的來講，企業應該在初創和發展等融資需求量的時期，積極發揮內部融資，打好初創期的生存基礎，努力拓展外部融資渠道，為企業的規模發展和擴張提供資金支持，也為成熟期和衰退期的二次創業和轉型提供良好的基礎，實現企業的可持續發展。
參考文獻：
[1]車偉娜.基于中小企業各發展階段的生命體特征的融資研究[J].中國證券期貨.2013（04）
企業在發展中，最不能離開的就是銀行，因為銀行是我國絕大多數企業的主要融資渠道。由于銀行對中小企業的惜貸，使我國大多數企業存在融資難的問題。所以，對于很多企業，特別是高速發展的企業，只能通過其他方式融資。而企業在不同發展階段中，往往會利用不同的方式。下面以匯源果汁為例分析企業融資的共同經驗，匯源果汁在幾次轉折階段的融資都堪稱大手筆，對其他企業具有較強的借鑒意義。
一、起步階段：補償貿易融資
企業要發展往往需要第一筆資金，一個流行的說法叫“天使投資”，即企業啟動的第一筆資金。
匯源果汁的創始人是朱新禮，他曾經任山東沂源縣的外經委主任。1992年，朱新禮接手了山東一家瀕臨倒閉的縣辦水果罐頭廠，這就是匯源果汁的前身。曾在外經貿委工作過的朱新禮比較了解國際貿易中的“補償貿易”，他決定用這種方式先從國外引進設備，再用生產出來的產品抵償設備投入。朱新禮與德國客商簽訂了價值800萬美元的進口合同，引進德國設備，在國內生產產品，條件是在一定期限內將產品返銷給德方，以部分或全部收入分期或一次抵還設備貨款，朱新禮當時答應外方分5年返銷產品。通過補償貿易的方式，朱新禮獲得了企業起步的第一筆資金，這種“借雞生蛋”的方式當時并不罕見。
補償貿易雖然目前已經不是非常流行的中外合資方式，但補償貿易方式在我國改革開放初期發揮了重要作用。補償貿易提供了一個“整合資源”的思路，即完全可以不需要投入，而把各種資源整合在一起，起到四兩撥千斤的效果。
二、擴張階段：借手德隆系
企業在度過起步階段后，也就可以證明自己的盈利模式是正確的，所以企業下一步就要考慮擴大市場份額，如何打敗競爭對手。在企業的擴張階段，速度往往是最重要的，商機稍縱即逝，慢一步就可能滿盤皆輸。所以，企業在擴張階段就需要有一定的氣魄，要充分利用財務杠桿，尋找適合自己的合作伙伴，不僅僅要依靠產業資本，還要充分利用金融資本，不僅僅是做加法，還要做乘法。匯源在自己的擴張階段借助了曾經風光一時的德隆集團的支持。
2001年，匯源果汁在領跑了果汁產業五年后，逐漸感到單純依靠產業積累實現增長的吃力。正在這時，德隆向匯源伸出了橄欖枝，經過對德隆的考察后，德隆的實力征服了朱新禮。匯源決定和德隆合資，并且用自己幾乎全部資產出資，只占股份的49%，而讓對方持有51%的控股股份。在當時匯源看來，如果能把匯源這個蛋糕做大，誰控股并不重要，還是從匯源長期發展的角度考慮問題，而不過度關注誰擁有這家企業的控股權，這反映了一個企業的氣度。
德隆的介入將匯源帶入瘋狂擴張的時期。此前在全國只有6家果汁生產基地的匯源，合資不到兩年，新增20余家大型生產基地，地域由山東、北京大舉擴張至西部，最少在10個省完成了擴張，在重慶更出手6.6億元投建了亞洲最大的果汁生產基地。2002年匯源集團更以7670萬元廣告投放額贏得央視果汁行業“標王”。
正是借助德隆的資金支持，匯源迅速完成了對業界必爭基地的搶點布局，形成了對果汁加工領域上游的相對壟斷性控制。近20億的投資使匯源獲得了全球最先進的設備，這一切如果單純依賴實業累積是無法實現的。
匯源在和德隆合作后的迅速擴張中，資金投入了20個億，但是當時德隆只投入了約3億元資金，匯源擴張所需的大筆資金主要來源于匯源方面的融資。但由于匯源搭上德隆這駕資本戰車，匯源的融資能力大大提高了，銀行和設備供應商對匯源都大開方便之門。匯源充分利用了財務杠桿，承擔了驚人的資產負債率，因此面臨著較大的資本結構上的風險。后來德隆系的資金鏈開始出現問題，開始大舉向匯源借錢，匯源在資本結構上的問題更為嚴重。匯源先后借給德隆三個多億。
匯源當時想融入到德隆系的“產業整合”鏈條中，共享產業整合的成果，所以把控股權讓予對方，但意識到德隆的危機后，朱新禮經過艱苦的談判，用7個億回購了德隆51%的股權，重新把匯源掌握在自己的麾下。
與德隆分手后，由于擴張期的大量貸款，回購德隆時向銀行貸款兩個億，一時讓匯源背上了沉重的財務包袱，匯源在2003年下半年面臨著嚴重的資金饑渴。
三、成熟階段：聯姻統一
在和德隆分手后，雖然匯源面臨著資金短缺的困境，但匯源已經完成了在全國的布局，企業的品牌知名度和銷售渠道都漸趨成熟。對于成熟的企業，由于有穩定的現金流，面臨短期困境時，往往更容易融到資金。此時，來自國內外的投資方紛紛向匯源投出橄欖枝。
而匯源最終看中的是來自中國臺灣的統一企業集團，匯源當時選擇統一，并不是因為來自臺灣的統一和匯源都屬于中國，而是因為統一在中國大陸的銷售和管理經驗更有利于匯源的進一步提升。匯源這時候的融資不僅僅是為了錢，還要從戰略合作的層面角度考慮。
匯源集團和統一集團的合作協議于2005年3月21日正式簽字，共同組建合資公司，合資新公司的名稱是中國匯源果汁控股有限公司。在合資公司中，北京匯源集團利用固定資產出資，占95％的股份；臺灣統一集團通過其開曼統一投資3030萬美元，取得了匯源控股5％的股份。匯源和統一計劃下一步把統一在合資公司的投資比例提高到35%，這樣，匯源不僅可以得到資金，還可以搭車統一這個食品飲料行業更有經驗的伙伴。然而雙方的進一步合作，終于因為臺灣當局對于企業對外投資進行限制無果而終。
雖然沒有完成與統一的最終合作，但與統一的合作顯示了匯源的氣魄。統一也曾一度派出自己優秀的管理和銷售專家進駐匯源，向匯源傳授自己的市場和管理經驗。這些都為匯源的進一步發展奠定了基礎。
四、騰飛階段：引入風險投資和IPO
風險投資是很多企業在發展中不能回避的方式，但很多企業往往是在企業最缺錢的時候引入VC/PE（通稱為風險投資），這時企業可能會處于被動地位，而真正懂得利用風險投資的人，都是在企業發展最好的時候引入風險投資。引入風險投資不僅僅是為了資金，而是要借助風險投資的渠道，因為大多數企業引入風險投資都是為了上市做準備。匯源引入風險投資可謂是在企業發展順風順水的時候，把風險投資綁在和自己共存共榮的戰車上，讓風險投資為我所用。
2006年7月，匯源集團獲得了法國達能集團、美國華平投資集團、荷蘭發展銀行以及香港惠理基金2億多美元的共同投資，三家戰略投資者持股總量為35%，其中法國達能持有匯源集團的22.18%。達能是歐洲最大的食品飲料集團，2005年的銷售額超過130億歐元，在中國有很多投資，有豐富的飲料企業發展經驗。華平投資是世界上規模最大的專業直接投資公司之一，荷蘭發展銀行則位居全球三大發展銀行之列，而惠理基金是香港最大的基金。
無論是投資公司還是基金企業，所要的結果是通過資本運作盡快套現，入股匯源后如果不能達到這個目的，匯源將面臨著更大的挑戰，所以上市很快被提到日程上。由于匯源引進戰略投資者與蒙牛引入風險投資頗為相似，合資公司注冊地均為海外，據此有業內人士猜測匯源未來上市的地點將是香港。
在可口可樂以兩倍的溢價收購匯源這個游戲中，最高興的恐怕是風險投資。業內人士認為，如果可口可樂收購匯源成功，那風險投資將會賺得盆滿缽溢，2006年7月進入到現在退出，兩年多時間，就完成了超過100%的收益。
2006年8月，匯源對外回應說，匯源沒有IPO計劃，也沒有時間表，并說“由于中國匯源近期引入了戰略投資者，可能某些人將其與上市聯系起來?！钡趦H僅過了半年不到，2007年2月23日，匯源果汁便在香港聯交所上市，發行股票4億股，每股售價達預售價上限6港元，融資24億港元。
五、高位套現：大結局還是新開始？
匯源在接受了風險投資后，資金已經較為充裕。但一個通常的規律就是，接受了風險投資幾乎就等于上市進入倒計時，因為風險投資的目標就是“套現”，而上市是風險投資最好的退出渠道。
有一位知名的企業家說：“企業上市的主要動力是更容易把自己賣掉”。如果現在把這句話和可口可樂收購匯源的事件聯系起來。不能不讓人想到，在上市之前，匯源的創始人朱新禮就有把匯源賣掉的計劃，把匯源高位套現，這讓朱新禮成為最大的“風險投資商”。就如同當年樂百氏的掌門人何伯權把樂百氏賣掉一樣。雖然樂百氏沒有上市，但何伯權以20多個億賣掉了樂百氏，雖然樂百氏因為換了東家而急轉直下，但何伯權似乎絲毫沒有后悔當初的決定。
企業經營下去，可能會越做越好，企業家身價倍增，但也可能越來越萎縮，最終一無所獲，比如日本八佰伴的創始人，經營了八佰伴幾十年，但在自己暮年時，八佰伴卻破產了，造成一生的心血毀于一旦。所以，有些企業家想在企業發展最好的時候高位套現，也無可厚非。從匯源的經營來看，增速也出現下滑的跡象。據匯源2007年年報顯示，匯源果汁收入為26.563億元，較2006年增長28.6%，股東應占溢利也比2006年增長188.9%，達到6.40億。但這個增速與以前比起來，明顯放慢。而且匯源面臨著來自康師傅、統一、可口可樂等競爭對手帶來的強大渠道壓力和成本壓力。
摩根大通最近對匯源的分析報告顯示，可口可樂提出12.2港元的收購價，相當于預期2008年、2009年市盈率的36倍、31倍，但預期其2008年盈利有潛在下跌風險，這些都是當局人比局外人更清楚的。而對于朱新禮來說，賣掉匯源的想法似乎十分堅決，他經營企業的理念也是他所說的“當兒養，當豬賣”，可見他做企業的目標就有“終極套現”的想法，而不是做成一個可以傳承的家族企業。而且，從以前對外合作來看，匯源到底屬于誰，朱新禮似乎并不看重。他認為，企業如果發展得好，由誰控制并不重要，而且企業真正的控制能力來自企業家的經營管理能力，這種能力甚至可以把大股東控制。所以，他此前也曾經將匯源的控股權拱手相讓于德隆。
業內的一種猜測是，手握套現后巨資的朱新禮，只不過把出售匯源作為自己事業發展的一個階段，也可以說拿到了一筆開拓新事業的巨額融資。他可能會把拿到的大概74億港元投資到自己擅長的“濃縮果汁和果園”等果汁行業的上游業務，這塊業務利潤更加豐厚，而且可以從源頭上控制匯源果汁，某種程度上是希望打造一個“新匯源”。
【相關名詞解釋】
天使投資：
是風險投資的一種，往往指項目獲得的第一步啟動資金。天使投資的金額一般較小，而且是一次性投入，它對風險企業的審查也并不嚴格。它更多地是基于投資人的主觀判斷或者是由個人的好惡所決定的。通常天使投資是由一個人投資，并且是見好就收。是個體或者小型的商業行為。
補償貿易：
補償貿易是指外商在信貸基礎上，向中方提供資金或機器、設備、技術及原材料，同時承擔購買中方企業一定數量的產品，以產品分期償還外商投資；中方通過直接補償或間接補償方式分期償還外商投資，即以先期進口的設備技術生產出來的產品或用外商約定購買的其他產品分期攤還設備價款和利息。在國外，補償貿易早已成為一種成熟的貿易融資方式。許多生產商用這種方式“換”來了自己所需的各種商品。
例如：可口可樂公司用可口可樂的漿汁換取該公司在前蘇聯開辦的一家工廠生產的奶酪；換取它在埃及開墾的果園出產的桔子；換取它在土耳其一家工廠生產的番茄醬；換取波蘭啤酒或換取匈牙利的軟飲料瓶。一個瑞典樂團在波蘭舉辦了幾場音樂會，而支付給這個樂團的卻是煤炭；波音公司用10架波音747客機換取3400萬桶沙特阿拉伯石油；阿根廷把承建一座化肥廠的合同授給了捷克斯洛伐克公司，合同中規定捷方要購買用該廠生產的化肥培育出的蔬菜和其他農產品。
VC/PE：
關鍵詞：科技型中小企業 融資策略 資金需求 供給
科技型中小企業普遍具有科技含量高、資金需求多、投資風險大等特點。由于技術和市場的高度不確定性，科技型中小企業融資難成為世界難題。為了解決這一世界難題，社會各界都在積極尋求對策。本文將從資金需求、供給的匹配行為視角來探討科技型中小企業不同發展階段的融資策略。
一、資金需求、供給的匹配行為分析
有融資方的資金需求，必然有出資方的資金供給。對于理性資金供給者來說，其對收益的要求必然要與其對風險的承受程度相配比。為此，資金供給分為三種類型：穩定收益類資金、變動收益類資金、介于穩定和變動之間的混合收益類資金。
（一）穩定收益類資金。是指要求償還本金并支付固定的一筆使用費用的資金。提供穩定類收益資金的一般有商業銀行、債券市場、融資租賃和民間借貸等。對于這類資金提供者，首先看重的往往是資金的安全性，其次才是資金的收益性。因為，對他們來說，為科技型中小企業提供資金使用，要背負較高的風險。
（二）變動收益類資金。與穩定收益類資金正好相反，既不需要到期歸還本金也不需要支付固定的使用費用，但要求享有企業分紅權的一類資金。這類資金的收益隨著投資對象狀況的變化而變化。這類資金的供給者更關注的是資金的獲利能力，其次才是資金的安全性。他們追求的往往是一定風險下的最大收益，所以，他們更在意的是投資對象的成長性和長期獲利能力。提供變動收益類資金的一般有自有資金、天使投資、風險投資、技術創新基金、股票市場等。
（三）介于穩定和變動之間的混合收益類資金。是指同時兼有前兩類資金的特點，在獲取較低固定收益的基礎上，享有選擇獲取變動收益的權利，同時關注安全性和收益性。如可轉換公司債券等。
對于科技型中小企業來說，由于其具有高風險性和收益不確定性，那么，其所需要的資金應該由風險承受能力較強的資金供給，可以在變動收益類資金和介于穩定和變動的混合收益類資金里尋找資金來源。當然，這并不是說科技型中小企業就不能采用穩定收益類資金供給，如果科技型中小企業已經發展的比較成熟，未來發展趨勢清晰樂觀，那么還是能夠吸引到穩定收益類資金供給的。
二、 科技型中小企業不同發展階段的風險狀況及對資金需求的分析
企業及其產品一般都要經歷一個生命周期或者發展階段：包括初創期、成長期、成熟期和衰退期。而對于科技型中小企業來講，除具備一般企業生命周期的特征之外，還應當有一個技術突破、產品研發過程，我們稱之為種子期?？萍夹椭行∑髽I在其發展的不同階段，其風險狀況及對資金需求狀況如下。
（一）種子期。處于種子期的科技型中小企業，尚無正式的產品，僅僅只停留在“初步設想”的狀態，創業者需要對科研項目進行反復的論證、探索和試驗。在這一階段，企業規模較小，所需資金主要用于產品的研發、樣品的試制、驗證創意的可行性。這一階段將形成產業化的生產方案，并對市場進行可行性研究。該階段的資金主要保證研發工作的順利進行和維持企業的日常運轉，數額不大。但由于該階段是技術起步階段，技術尚不成熟，且高科技發展日新月異，淘汰率極高，產品壽命較短，很難預測市場前景，風險很大。
（二）初創期。科技型中小企業在初創階段，實現了從技術到樣品，從樣品到商品的商品化轉化過程。這一階段技術真正運用于生產中。由于是新生事物，消費者還不能普遍接受，市場還未打開，需求量不大，只能局限于小批量的生產，又因為前期研發成本較高，新產品的市場售價也較高，所以風險仍然很大。在這一階段，企業對資金的需求量顯著增加，主要用于購買固定資產、生產設備，建立銷售渠道，對產品進行進一步的開發、完善等。由于沒有盈利記錄，新產品能否得到市場認可也是一個未知數，所以失敗的可能性仍然很大，可預見的成功率僅有20%左右。
（三）成長期。在該階段，由于技術的不斷成熟，產品市場需求量不斷增大，銷售額和利潤也開始穩步上升，企業預期成功的幾率大為提高，市場前景日益明朗，投資風險逐步降低。此時，企業開始進行大規模生產，成本持續降低，能夠吸引更多的消費者，銷售的飛速增長帶來了高額的盈利。為了迅速搶占市場份額，企業有待開發更具有競爭力的產品，并進行大規模的市場開發，對資金的需求遠比前兩個階段要大很多，必須投入大量的R&D費用和營銷費用，購買機器、設備和人力資本開銷。當經歷了一段快速發展擴張后，科技型中小企業將進入成熟期。
（四）成熟期?？萍夹椭行∑髽I進入這個階段后，產品的技術開發已經相當成熟，生產、銷售、服務已為大多數潛在的消費者所接受，企業在市場上已經站穩腳跟。由于市場的需求繼續擴大，企業進入了大規模生產階段，產品的銷售利潤達到頂峰。這一階段，對資金的需求主要是流動資金的需求，由于此時企業已經開始大規模的盈利，風險降為最低。
（五）衰退期。在衰退期，由于替代產品的出現，老產品的銷售每況愈下，最終將退出市場。此時，科技型中小企業又將開始新產品的研發，又開始新一輪的產品生命周期。
總體而言，科技型中小企業在不同發展階段的風險狀況和對資金需求變化如圖1所示。
三、科技型中小企業不同發展階段融資策略探討――基于資金需求、供給視角
（一）種子期。這一階段，由于企業沒有正式投入運營，僅僅處于研究實驗階段，資金的需求量不大，但風險很高，不太可能取得穩定收益類資金的支持。所以處于這一階段的科技型中小企業應盡可能取得變動收益類資金的支持，比如，來自于發明者或者創業者的自有資金；也可以尋找來自于親戚、朋友等一些“天使投資者”的私人資本投資；還可以積極尋求政府的支持，爭取申請國家各項創新基金，如為鼓勵缺乏研發基金的科技型中小企業設立的孵化器投資和專項財政基金等。無論是天使投資者投資還是政府的專項資金支持，資金實力都是非常有限的，不足以支持大規模的資金需求，卻恰恰適應了科技型中小企業種子期對資金的小額需要。由于該階段投資風險太高，成功幾率很低，所以很難吸引到專業的風險投資機構的投資。
（二）初創期。處于初創期的科技型中小企業，資金需求的頻率高，金額小，而且資金需求和供給之間缺口大。這一階段企業創業失敗率最高，經營風險很大，并且缺乏可抵押的資產，很難獲得穩定收益類資金供給，主要的籌資方式有：（1）職工集資，持有企業股權。一方面可以籌集到企業創業階段所急需的資金，同時，還可以在企業內形成利益共享，共同承擔風險的激勵約束機制。（2）吸引風險投資。雖然初創階段投資風險很高，投資回收期也很長，但投資一旦成功，將可以獲得高額的投資回報，這恰恰符合了風險投資家“高風險，高收益”的胃口。相比穩定收益類的資金供給，如銀行貸款等，往往最重視資金的安全性，那些發展成熟、收入趨于穩定的企業，由于低風險而成為它們追逐的對象，而對于那些高風險，但可能帶來高額回報的項目，穩定收益類資金供給則是不會輕易入駐的。反倒是風險投資作為一種典型的變動收益類資金供給，由于其關心的不是項目的短期盈利性，而在于項目的長期發展性，所以它能夠彌補穩定收益類資金供給的不足。尤其是在初創階段，科技型中小企業由于諸多不確定因素帶來較高的風險，極其有限的資產也難以做到抵押融資，這種情況下，風險投資便成為科技型中小企業這個階段融資的首選。風險投資的出現，能有效解決科技型中小企業在這個階段最為頭疼的融資難題。風險投資機構一般都具有豐富的融資經驗和較強的管理才能，它可以從資金、融資渠道、決策等方面介入投資的企業，幫助企業建立一套健全的財務制度和行之有效的科學管理機制，與科技型中小企業共同承擔風險和損失。風險投資機構在企業壯大后，一般會擇機退出，退出的過程就是風險投資的收益實現和股權資本的權益變現過程。
（三）成長期。企業進入快速成長階段，需要大量的流動資金，資金需求與供給缺口巨大。發展到這一階段后，產品的市場份額不斷上升，產品銷售趨向穩定，可預見的盈利性增大，投資風險相比前兩個階段進一步降低，而該階段實物資產也已經有了一定的積累，達到了一定的規模，可以提供一定數量的抵押、擔保。這個階段，企業不僅可以獲得變動收益類資金支持，還可以獲得穩定收益類資金供給，具體的融資渠道有：（1）繼續引進風險投資。風險投資基金是科技型中小企業獲取資金來源的重要保障。在企業的成長期，由于其可預見的盈利性增大，投資的風險也相對較小，雖然此階段所需的資金規模巨大，通常為初創期的10倍左右，但企業高明朗、高效益的前景，以及快速增長的市場收益基本上符合風險投資機構對預期回報要求的條件，使得風險投資在這一階段投入資金的態度最為積極，是處于快速成長期的科技型中小企業最關鍵的融資渠道。風險投資一般以股權等形式，扶持這些企業快速成長，逐步壯大，在扶持的企業上市后，通過股權轉讓來收取高額的回報。（2）內部積累資金。高新技術帶來的高效益，為科技型中小企業資金的自我積累創造了條件。企業通過留存收益進行合理的再投入，不斷增強企業自我積累資金能力。（3）融資租賃。對于研發已經完成，步入成果轉化階段的科技型中小企業來講，添置固定資產，擴大生產等需要大量的資金。在企業本身沒有足夠能力貸款或是吸引不到投資機構資金注入的話，可以說，融資租賃是一種不錯的融資方式。通過集信貸、租賃、貿易為一體，以租賃物件的所有權與使用權相分離，在支付少量租金的情況下，便可以取得設備的使用權。這樣，企業可以花費較少的融資成本，籌集到可以長期使用的資金，緩解了企業這一階段的融資難題。（4）銀行貸款。隨著生產經營規模的擴大，進入到這個階段的科技型中小企業已經初具規模，可供抵押資產也就隨之增加，這就為向銀行貸款創造了條件。從商業銀行的角度考慮，雖然科技型中小企業由于高科技屬性，使得本身面臨更為嚴峻的信息不對稱問題，但由于企業風險的降低，可以提供擔保、抵押品的增加，加上企業盈利前景清晰可見，商業銀行出于資金安全性和收益性考慮，也會向科技型中小企業提供一定數量的資金。
此階段，最為顯著的融資特點是引入了穩定收益類資金供給（如銀行貸款）。同時，風險投資仍然是這一階段的主要融資方式。
（四）成熟期。在成熟期，企業的經營已步入正軌，融資渠道較為廣泛，這個階段，由于其風險最小，收入穩定，既可以獲得變動收益類資金供給，也可以贏得穩定收益類資金供給以及介于穩定和變動之間的混合收益類資金供給。（1）資本市場融資?？萍夹椭行∑髽I進入成熟期后，應該借助資本市場實現企業發展，把上市納入企業發展戰略，通過上市實現企業質的飛躍。然而，科技型中小企業由于具有規模小、周期短、投入高、風險大等特點，使其與主板市場的理念不相符，難以進入主板市場進行融資和交易。所以，科技型中小企業可以選擇在二板市場上市融資。這個市場上最大的特點是降低了企業上市的門檻。在這個市場上上市的大多數公司都是從事高科技業務，雖然成立的時間短，規模小，業績一般，但具有較高的成長性。所以，這個市場常被人認為是不看過去，只盯著未來。為了給成熟的科技型中小企業提供更方便的融資渠道，也為了給風險資本營造一個正常的退出機制，在我國要大力發展二板市場。（2）發行債券融資。科技型中小企業在這個階段可以通過發行普通債券和可轉換公司債券，獲得穩定的資金來源以及介于穩定和變動之間的混合收益類資金。（3）金融機構貸款。此時的企業已經開始大規模盈利，風險降為整個生命周期中最低。再者，隨著企業規模的不斷擴大，資產結構的持續改良，企業信用的不斷增強，市場地位的逐步提高，所有的這些都使得企業的融資環境大為改善，融資空間大幅度增大。此時的融資主要面向以商業銀行為主的金融機構貸款，既可以向金融機構申請信用貸款，降低資金成本，優化資金結構，也可以根據企業的資產質量、規模申請銀行抵押貸款，貸款風險下降，這樣，以安全第一，規避風險為原則的商業銀行也愿意為成熟期的科技型中小企業貸款。
此階段，最為顯著的融資特點是企業開始進入資本市場融資，為企業的做強做大，實現質的飛躍做好準備。
（五）衰退期。科技型中小企業步入衰退期后，產品銷售額下降，市場縮小，利潤降低甚至虧損。此時，企業要么繼續創新，以求二次創業，要么退出市場。當二次創業時，資金需求主要用于技術創新及設備更新。該階段，可以考慮以下幾種方式融資：（1）變賣部分資產?？萍夹椭行∑髽I可以將一些與主營業務聯系不密切的資產，清算變賣以籌集資金。（2）無形資產融資?？萍夹椭行∑髽I可以向相關企業出售無形資產獲得資金，包括專利權、專有技術權、商標權等。（3）重組。如果科技型中小企業實在到了無法發展的地步，可以和其他企業進行重組，從而獲得需要的管理資源和財務資源，以提高企業整體的管理水平，增強競爭力。
四、結論
任何一家科技型中小企業，資金都是其存續和發展的前提條件。應該根據企業在不同生命發展階段的融資需求和風險狀況進行有效的融資組合匹配，從而降低風險、減少資金成本，逐步使科技型中小企業發展壯大，實現科技成果產業化，從而更好地滿足科技型中小企業成長的需要。
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關鍵詞:戰略聯盟;信任;影響因素
中圖分類號:F03文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)06-0033-02
一、前言
20世紀80年代以來,科學技術迅速發展及全球化趨勢日益加強,戰略聯盟作為企業應對全球經營環境巨變而產生的組織創新受到了廣泛關注,但是戰略聯盟失敗率居高不下,如何保持戰略聯盟的可持續發展成為學者們研究的熱點。20世紀90年代早期以來,國內外學者都認為企業間的相互信任是戰略聯盟存在和成功的基礎。隨著研究的不斷深入,學者們認識到了信任是一個多維度和動態的概念,Lewicki和Bunker(1995)將戰略聯盟企業間的信任分為三個階段。第一階段是基于計算的信任,在這階段企業做好依賴其他企業而承擔風險的準備,因為他們相信在合作關系中獲得的收益將超過成本;第二階段是基于了解的信任,如果聯盟企業能夠以加強信任的方式運作,那么能夠產生基于對伙伴企業能力、需求以及正直了解的信任;第三階段是基于認同的信任,當伙伴企業繼續合作,形成相同的文化時產生。
另一方面,學者們發現聯盟的運作是一個動態的過程,如Das和Teng(2002)認為,聯盟的發展階段包括了形成、運作和結果三個階段。在形成階段,企業選擇聯盟戰略、選擇伙伴企業,通過談判簽約建立聯盟。在運作階段,聯盟實施簽訂的契約。在此期間聯盟可能迅速成長,也可能因為多種原因而重構或終止。聯盟的結果階段是收獲、評估的階段,在此階段聯盟可能穩定發展,也可能重構、衰弱及終止。
以往對于聯盟企業間信任影響因素的分析大多基于靜態的、單維的視角,但是在聯盟的不同發展階段信任的類型是不同的,聯盟企業間不同的信任類型的關鍵影響因素也應該有所不同。所以,本文基于Lewicki和Bunker信任發展的三階段模式,將信任動態性發展置于戰略聯盟動態性發展過程中研究,從多維、動態的視角分析聯盟發展的不同階段影響聯盟企業間信任的因素。
二、戰略聯盟不同發展階段企業間信任的影響因素分析
1.聯盟建立階段企業間信任的影響因素分析。信任是合作的基礎。Lewicki和Bunker (1995)認為,任何企業在聯盟的建立階段的信任都取決于理性的計算合作關系能夠帶來的收益和產生的成本之間的比較。首先,企業組建聯盟是為了獲得伙伴企業互補的資源和能力以有充足的資源來實施價值創造戰略(Das,Teng,2002),能力和資源互補提高了合作企業對于聯盟能夠為其帶來利益的期望,增加了企業間基于計算的信任。其次,企業往往會在聯盟的建立階段向聯盟進行專用性資產投資。專用性資產投資可以看做是投入企業繼續合作期望的信號,減少投入企業進行機會主義行為的動機,增加其他企業基于計算的信任。合作企業在結成聯盟之前已經較長的交易歷史所進行的關系投資也能起到專用性投資相同的效果(Das,Teng,1998)。再次,當伙伴企業聲譽良好時,不會采取機會主義行為對其聲譽造成損害而失去未來潛在的交易機會(Gulati,1995a;Larson,1992),所以伙伴企業良好的聲譽也會增加企業基于計算的信任。最后,聯盟內企業間設計詳細的合作契約,制定嚴厲的懲罰條款、規定詳細的控制和監督機制及完整的退出條款等使得企業采取機會主義行為的成本大于所獲得的收入,能夠增加企業的基于計算的信任。
2.聯盟運作階段企業間信任的影響因素分析。聯盟的運行階段就是企業合作實施所簽訂的契約的過程。隨著聯盟活動的展開,企業間沖突可能隨之出現,聯盟可能會解散,也可能通過重組重新回到軌道上。聯盟企業間出現沖突時可以訴諸正式契約等治理的“硬功能”,但是在實踐中無法制定完備的契約,所以企業治理中也使用信任這“軟功能”作為正式契約的補充來保持聯盟的順利運行(Cullen,Johnson,Tomoaki Sakano,2000)。在聯盟的運行階段,伙伴企業間在長期的并且滿意的合作過程中,慣例與規則慢慢建立起來,合作企業增加了對彼此的了解和認識,行為也更加能夠預測,在互動中逐步建立起情感紐帶,會產生基于了解的信任,超越了簡單的功利關系,關系雙方不僅完全考慮自己利益的最大化,同時也會考慮到對方的利益,容忍對方的過錯,不會因為短期功利而損害長遠利益,帶來的也就是關系的持久化。當然獲得利益是企業合作的最終目的,企業是基于長期的利益的考慮而忍受短期損失,所以在聯盟的運行階段依然存在基于計算的信任。在此過程中,通過頻繁的交流溝通和信息的共享,能夠進一步了解伙伴企業的能力和品德,增強伙伴企業之間對于目標、任務以及責任的理解,提高協同處理問題的能力(Mohr,Spekman,1994),增加合作企業之間的信任。在聯盟的運行過程中,公正是另一個影響該階段信任的因素。聯盟在決策、沖突的解決過程中是否公平合理,即使企業間的力量不對等是否也能體現出平等,重視每個成員企業的意見,將對信任產生直接影響。
3.聯盟結果階段企業間信任的影響因素分析。在克服聯盟組建和運行階段的困難后聯盟進入結果階段。該階段的一個關鍵特征是聯盟的績效可視并且可以通過某些標準進行評估,企業在判斷與伙伴企業之間的信任程度以及下一步的行動都以績效作為判斷標準。當績效與預期相匹配時,企業更加忠于聯盟(Das,Teng, 2002)。聯盟伙伴企業間密切合作的同時保持著各自企業的獨立性,各個伙伴企業也在努力追求自身利益的最大化,這就要求在結果階段分配利益時,必須體現出公正性,即參與合作所得與其投入一定要成正比,所以成本及收益分析仍然是該階段信任的基礎。在這個階段,聯盟可能會成為一個日益感知自己身份和文化的穩定成熟的組織(Marshall,Nguyen,Bryant,2005)?；锇槠髽I在長期合作過程中不斷地積累和沉淀形成共同認可和遵守的價值觀念、經營宗旨、道德行為準則等,即共同的文化。此時企業能夠充分了解合作伙伴的需要、偏好、想法以及行為方式,在某種程度上可以成為合作企業有效的(Lewicki,Bunker,1995),伙伴企業之間產生基于認同的信任。
當然,聯盟的解散或者重組在聯盟的各個階段都可能出現?；锇槠髽I可能建立聯盟來實現某些目標,如技術交易、進入特定的市場或者實現剝離和收購,當目標實現,那么就會解散聯盟。當在短期聯盟中建立了較高的基于計算的信任以及開始建立一定程度的系統的信任,可以增加未來再建立聯盟可能性(Saxton,1997),并且在新建立的聯盟中企業之間直接進入信任發展的第二或者第三階段。當然伙伴企業之間沒有以能夠加強信任的方式運作,即上述各階段中能夠加強伙伴企業之間信任的各因素缺失,伙伴企業之間缺乏必要的信任或者原有的信任降低,也會導致聯盟的解散、衰退或者重構。即使聯盟進入了穩定期,但是隨著資源基礎的收縮或者適應環境能力的下降(Das&Teng,2002),也會發生聯盟的衰退、解散、重組。
三、結論
本文研究的是聯盟發展的一般模式下不同階段信任類型及其影響因素,因為該一般模式具有普遍性,對于希望建立聯盟并且保持聯盟的可持續發展的企業具有普遍的指導意義。戰略聯盟企業間的信任是隨著戰略聯盟的發展不斷的動態演變,在信任的動態演變過程中,下一類信任是上一類信任的發展結果,而在戰略聯盟發展的各不同階段中,可以同時存在多種不同類型的信任,只是各階段不同信任的側重點有所不同,聯盟的不同發展階段信任的影響因素也存在著差異,所以在聯盟的不同階段企業應該有不同的側重點來培育企業間的相互信任。
當然,本文所分析的聯盟不同發展階段的信任影響因素可能有所疏漏,在未來的研究中需要更深入地探討。本文僅考慮了聯盟企業間的信任隨著聯盟的發展而不斷地動態演變,而沒有分析信任的動態演變對于聯盟的發展存在的影響,在未來的研究中也需要進一步的探討。
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關鍵詞：共生理論；籌資戰略；社會責任
一、企業財務戰略及共生理論概述
企業財務戰略是企業戰略的重要組成部分，其終極目標是為確保企業戰略的實現提供均衡而有效的資金流動，即通過確保資金流動環節的風險規避來推動企業戰略目標的實現。長期以來，企業戰略目標是在全局性和長期性視野中實現價值增值及盈利提升，需要面對和克服的是激烈的市場競爭，在優勝劣汰的邏輯中企業戰略目標的實現代價是其他同行或競爭對手的式微或破產。在這種情況下，企業財務戰略的直接目標就是確保自身資金流動情況要優于其他同行或競爭對手，其價值判斷的導向一直以來都是競爭機制。
不過，隨著市場經濟的成熟發展及低碳理論的普及，生態學領域的共生理論跨入經濟學領域。經濟學領域的共生理論主要有兩大內涵，從宏觀學理上說，企業間及企業與利益相關方的競爭博弈和合作是不可分割的幾個方面，或者說彼此之間在特定共生圈內都是共生關系。就具體方面而言，各種企業個體乃至投資者等利益相關方之間在社會責任履行方面是相通的，在向低碳化轉型確保彼此之間的可持續發展方面來說是一致的。
在共生理論境遇下，企業財務戰略在繼續強化對抗確保自身資金流動情況于其他同行或競爭對手的同時，還要注意合作，既注意與競爭伙伴之間的合作，還要注意與投資者等利益相關方的合作，要將合作能力提升到企業核心競爭力層面，力求將雙贏乃至多贏的結果長期延續下去。當然，最終要的是實現競爭機制境遇下向共生理論境遇下的轉型。
二、競爭機制境遇下的籌資戰略分析
在企業財務戰略的各環節和階段中，籌資管理是起點和基礎，也是實現競爭機制境遇下向共生理論境遇下轉型的首要環節。
在企業創始初期，一般面臨著三種因素導致的奇特狀況——投入多、產出小、對出品質量的要求高，這種狀況決定了初創階段的企業只能盡力充分發揮原始資本的應用力度，以有限的原始資本及創始階段的團隊盡力提升出品質量、開拓市場、贏得認可度及基礎信譽；在缺乏過往業績記錄及基礎信譽的情況下，他們缺乏能力也沒有動力通過負債進行融資，所以一般只能選擇負債的資本結構。
在企業發展階段，如上三種要素的情況發生了變化，盡管基于技術研發、員工素質提升、業務橫向開拓等方面事務的需求，投入方面未必減少，但產出方面比創始階段高了，對出品質量的要求因為上一個階段的積淀及基礎信譽的協助也沒那么急迫了。另外，能走進發展階段的企業在初始階段均有良好的業績數據，都培育了一定的市場認可度，并積累了初步的融資經驗。所以，這個階段的企業在依靠原始資本及發展利潤之余，逐漸開始主動選擇通過負債進行融資，以便為企業發展提供更多的可用資本。不過，這個階段的企業在籌資管理方面的經驗尚不充分，面臨著較大的籌資風險。
在企業成熟階段，企業核心競爭力已經形成，一般都具備了一定的品牌效應，籌資渠道也呈現多元化的格局，企業產出或者說現金流入增大。這個階段籌資管理有兩個關鍵事務，一是由企業發展速度制約的籌資需求決定了籌資管理的終極限度，二是要強化分配環節的配合確保籌資管理的可持續發展。另外，為了防止財務戰略風險，相當一部分企業在這個階段還保留有一定額度的資金留存。
三、基于共生理論的籌資戰略關鍵點分析
在共生理論境遇下，籌資戰略領域內的共生主體是企業和資本所有者，二者相互依存的關系決定了企業不斷發展階段籌資戰略的重心所在。
在企業創始初期，重點強化提升與天使投資人的合作關系。如上部分所言，創始階段的企業最關鍵的是最大化的發揮原始資本的效益和功用，對此一個關鍵前提條件就是確保原始資本的穩健，這要求處理好與天使投資人的合作關系，提升二者合作的融洽度。具體說來，一要能有效爭取天使投資人展現天使的姿態，能打造企業發展的第一推動力；二要盡力確保天使投資人所投入資本的價值增值，能確保天使投資人的投資信心和韌性?？傊c天使投資人之間的合作能力是企業創始階段的關鍵核心能力之一。
在企業發展階段，盡力優化與共生面之間的對接面。在由企業和資本所有者或投資者所組成的共生圈中，以資本市場形態呈現出來的共生面是制約二者共生度的關鍵因素。在企業發展階段，企業籌資需求越來越大，籌資途徑日趨多元化，籌資實踐有待豐富。在這個階段，企業能否成功實現從主要依靠天使投資人到籌資多元化的轉型，關鍵要看企業與共生面之間的對接面情況，這個問題往往取決于企業發展過程中形成的基礎信譽。即企業聲譽。對此，有兩個制約因素，一是企業實力，二是企業履行社會責任的情況。因為國有股的股東是以國家為代表的廣大民眾，作為資本實際所有者的廣大民眾同時又是社區人員，相對于私人個人控股者而言更注意企業履行環境責任情況。在這種情況下，國有控股企業在履責方面擔子和責任更重。
在企業成熟階段，要注意主動關注特殊的共生介質問題。在由企業和投資者或者資產所有者組成的共生圈中，主要的共生介質是資本，通俗的說是錢，不過這種主流介質不是全部，甚至可以說在特定企業的特定境遇下稱不上目標介質的首選，尤其是在企業成熟階段資本和融資渠道、能力基本上不成問題的情況下，企業往往會基于某種考慮關注特定的的共生介質。比如，A國有企業需要籌集一定額度資本的時候，面臨著多個戰略投資伙伴選擇時，單從資本數量方面來看無論哪個選擇都能勝任。在這種情況下，在技術、聲譽、環境會計信息披露等方面具有優勢的一方往往成為該企業的首選，換句話說非資本介質成為決定性因素。
企業全面預算是通過全員、全方位、全過程預算，有效規劃生產經營活動、分配企業戰略資源，以實現企業目標的管理系統。從長遠來看，企業目標體現為企業戰略。為了立足長遠，使企業行為對企業戰略目標形成實際支持，實現企業的可持續發展，企業必須以戰略為導向，打造基于戰略的全面預算管理體系。目前，我國國有企業及眾多大中型私有企業普遍采用全面預算管理來運營和管理企業日常經濟活動。然而，隨著市場競爭日益激烈，企業所處的內外部環境不斷變化，企業需要定期對市場、政策環境和競爭狀況進行分析，并據以調整戰略目標。同時，全面預算的目標、模式及指標必須適應和體現這種變化，如果一成不變，或者各責任部門僅根據自身利益制定各自的預算目標，則容易導致資源浪費、短期行為等現象，降低全面預算為實現企業戰略服務的效用。戰略指引著企業的生存與發展，為實現企業戰略，企業制定的全面預算必須與戰略緊密對接，使全面預算目標準確反映和支撐企業戰略目標。因此，企業應充分發揮全面預算的目標實現功能，著力打造基于戰略的全面預算管理。
二、基于企業戰略的全面預算管理
（一）確立基于戰略的全面預算相關理念 具體為：
（1）預算與戰略結合，樹立可持續增長理念。可持續增長是戰略管理的重要目標?？沙掷m增長包括“可持續”和“增長”兩個方面?？沙掷m問題是生存問題，企業只有在實現生存目標的基礎上，才能追求利潤和實現價值增長。企業戰略是基于動態的企業內外部環境制定的，根據環境條件不同，企業戰略可包括發展戰略、維持戰略、收獲戰略和收縮戰略。為實現企業戰略，必須使全面預算反映企業戰略的要求，同時合理規劃企業的行為，為戰略的實現保駕護航?；趹鹇灾贫ǖ娜骖A算，可充分適應企業所處的環境，在實現生存的基礎上，追求企業價值增長。
（2）樹立泛財務資源觀，為長遠發展打下基礎。企業戰略是企業發展的導向，而戰略導向和企業的資源是緊密聯系的。傳統財務中的財務資源即物質資源，企業發展依賴于對物質資本的管理。在新的企業環境下，物質資本不再是決定企業發展的唯一要素，承載著更多經驗、信息、關系的人力資源等軟資源將對打造企業核心競爭力、實現持續發展發揮更加重要的作用。因此，財務資源的內涵應拓展為企業擁有或控制的、在價值創造中起關鍵作用的資源。現代財務學中的財務資源是一種泛財務資源，它包含企業所擁有或控制的物質資源、人力資源、市場資源、基礎結構資源和知識產權資源。企業基于戰略制定全面預算，應統籌規劃現有的硬資源和軟資源，使資源在適當領域中得到充分應用，實現資源的有效配置。
（3）注重全面預算的權變性、可行性。缺乏動態和權變的預算往往是低效率甚至無效的預算。在全面預算執行過程中，企業面臨的內外部環境有可能發生變化，因此企業的預算也應相應調整。結合環境變化調整全面預算，可增強預算科學性和可行性。
（二）理順戰略目標與年度全面預算的關系 戰略是總體目標的概括性描述，具有相對長期性、前瞻性；而全面預算是企業目標的具體化表達，具有相對短期性、現實性。通過全面預算，企業將戰略目標分解到各個部門，對財務、人力及實物等資源進行配置，以強化戰略的可操作性。圖1展示了企業長期戰略目標逐層分解為年度全面預算指標的方式。具體可分為以下三個層次：
圖1 基于企業戰略的全面預算制定流程
（1）基于企業戰略，制定兩大長期目標。企業戰略是基于對環境變化影響戰略取向的分析而調整并確立的，具有權變性。就長期而言，企業戰略由兩大目標共同體現：財務經營目標和資源規劃目標。財務經營目標是企業對戰略規劃期財務狀況、經營成果和現金流量等的規劃，具體可體現為目標收入、目標利潤、目標凈資產收益率等財務指標。目前企業的戰略目標，多為財務經營目標。但是，僅有財務經營目標是片面的，企業還需要制定資源規劃目標。資源規劃目標是企業對戰略資源的系統性籌劃，以利用這些資源創造企業的核心競爭力和利潤。企業戰略資源具有兩大特征：一是企業長期積累的資源，具有創造企業價值的作用，例如政治關聯、供應商關系、銀行關系、稅務關系等；二是不可復制，例如品牌、專利、企業文化等。企業只有積極獲取與合理配置戰略資源，才能實現企業的財務經營目標。對兩大指標的劃分，體現了泛財務資源的觀念，二者相輔相成。
（2）分解長期戰略目標，制定年度戰略計劃。企業的發展不是一蹴而就的，同樣，企業的戰略目標也需要分步走，逐期實現。企業通過對長期戰略目標進行分解，將其轉化為企業年度內可實現的計劃，是使戰略可操作化的起點。
需要注意的是，年度戰略計劃不是對長期目標的簡均分解，也不是一成不變的，而應在上年度計劃的基礎上，對未來內外部環境變化、競爭對手、企業成長表現等進行評估和預測，有計劃地確定本年度計劃，使年度規劃更具科學性。在經濟繁榮、市場需求旺盛、政策向好的年度，企業可制定更積極的年度計劃，以刺激業績增長；而在經濟衰退、市場競爭激烈、企業進行結構性調整的年度，企業可選擇相對保守的年度計劃，暫緩發展步伐。
同樣，年度戰略計劃包括財務與經營計劃以及年度資源開發計劃兩個維度，資源開發計劃為財務經營計劃的實施提供支持與驅動力。富于權變性、成長性和差異性的年度戰略計劃，將為企業戰略的實現提供重要保證。
（3）細化年度計劃，確立年度全面預算指標。年度全面預算是一個系統，涵蓋人、財、物、供、產、銷各個模塊，并且以數字來量化各種行為和要達到的效果。制定全面預算的過程是對年度計劃進一步細化分解的過程，需統籌考慮企業的組織層次，形成各部門的全面預算指標。
在企業的實踐中，平衡計分卡、杜邦分析法等工具均可為確立全面預算指標提供思路，即把目標劃分為不同的維度，然后分別落實為可操作的衡量指標和目標值。本文在將全面預算目標劃分為財務經營和資源開發兩個維度的基礎上，再進一步分解為一系列指標體系：一是由財務與經營計劃形成的經營、投資、籌資等財務指標，二是由資源開發計劃形成的市場開發、內部業務、人力資源開發、產品研發等過程控制指標。每一個指標在其所在的責任部門又可進一步具體化，如市場開發計劃可具體體現為對公司該年度市場占有率、產品知名度、顧客滿意度、投訴次數等的要求，由此打造的這一全面預算指標體系，可強化企業的戰略管理。
（三）基于企業生命周期，選擇全面預算模式 根據企業生命周期理論，可將處于不同發展階段的企業分為初創和成長期、成熟穩定期、衰退期三種不同類型。處于不同發展階段的企業，其發展特點、生存狀態、面臨的問題和挑戰各不相同，所采用的戰略目標也有顯著差異，因而應匹配不同的全面預算模式。根據企業所選擇的戰略不同，可將企業分為規模導向型、收益導向型、生存導向型三種。
（1）規模導向型。處于試營業期與成長期的企業特征是：增長速度快、專業化水平不斷提高、綜合實力日趨增強、管理機制和組織逐步趨于正軌。在這一階段，企業的戰略目標主要圍繞于立足市場，實現生存和規模擴張，為企業發展創造條件。成長期的企業規模擴張主要通過擴大銷售增長、提高市場份額來實現，因此這類企業在制定基于戰略的全面預算時，可以選擇以銷售或收入為起點的全面預算模式，以銷售收入為主導目標，規劃財務經營與企業資源。
（2）收益導向型。處于成熟穩定期的企業，已取得一定的市場地位，資本、資源、能力、商譽也積累到了一定水平，擁有完整的政策、規劃與監控能力。在這一階段，企業應轉變犧牲利潤而追求規模的發展思路，在戰略上以追求收益實現為主，使資源優勢轉變為經濟效益。由于市場競爭日趨激烈，企業僅依靠規模擴張并不能使利潤最大化，而應更多地憑借成本領先來獲取超額利潤。這類企業可選擇以目標利潤或目標成本為起點的預算模式，預算重點為成本或者息稅前利潤及其增長率。
（3）生存導向型。處于衰退期的企業，生產能力出現過剩，企業效益下降，成本開始上升，企業在競爭中的優勢逐步喪失。這一階段的企業所面臨的首要問題是可持續問題，以追求生存為戰略目標。維持企業生存主要通過保證現金流持續來實現。因此，這類企業可以選擇以現金流量為起點的預算模式，即以現金收支平衡為主導目標，采取調整組織，降低成本，減少、出售資產等緊縮策略或退出策略，規避財務危機，防范經營風險，實現企業的可持續發展。
三、結論
綜上所述，本文對現實企業給出以下建議：
（1）管理層要樹立泛財務資源觀和可持續增長觀，科學制定企業戰略。管理層應在泛財務資源觀的指導下，全面統籌包括人財物、市場資源、基礎結構資源、知識產權資源等在內的戰略資源，優化配置，充分發揮資源優勢；同時，結合企業所處的內外部環境，基于打造企業核心競爭力以及維護企業價值持續增長的角度，科學選擇企業戰略，避免短期性、盲目性。
（2）建立預算部門與下級責任部門之間的反饋機制。在制定全面預算的過程中應全員參與，實行“自上而下—自下而上—自上而下”的模式，采用以下程序：全面預算管理委員會或其他預算部門依據戰略目標，編制并下達各部門的年度全面預算目標；下級責任部門制定各部門的預算指標，并將制定過程中發現的問題反饋給預算部門；預算部門測算責任部門的反饋信息，據以修正并確定預算目標，最終下達給各部門。此過程強化了預算部門與責任部門之間的信息溝通，有助于企業根據自身實際制定更為合理的全面預算指標。
（3）正確識別企業所處的發展階段，合理選擇全面預算模式。企業所處的發展階段是動態變化的，管理層應采用適當的指標和方法，正確識別企業的發展階段及預測未來走勢，從而選擇適用的全面預算模式。尤其是當企業處于過渡期時，應注意全面預算模式的轉變，從而使全面預算更好地為實現企業戰略護航。
參考文獻：
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[關鍵詞] 企業文化 人力資源 協同研究
一、企業文化和人力資源管理協同的意義
企業文化是組織成員的共同的價值體系，在每個企業，會因企業的歷史、領導者風格，企業的愿景和所提倡的共同價值觀以及企業中員工個體的不同而不同。良好的企業文化在企業中起著導向、凝聚和規范的作用，是企業發展的催化劑和紐帶。人力資源是企業與員工之間的橋梁，優秀的員工才是企業真正發展的動力所在，如何在組織內部建立與企業的愿景和價值觀所一致的企業文化，使其成為員工行動的動力和共同的價值體系，才是當今人力資源工作的目的所在。良好的企業文化是管理制度的升華，它將外在的制度的約束變為內在的自覺的行為。而其他一切人力資源的管理事務，如良好的薪資福利、績效評估和保留優秀人才體系都是為此目的服務的。人力資源管理的最高境界是文化管理，企業文化與人力資源密不可分的特性使得對企業文化難以落地生根的實踐者們應當清醒過來，企業文化建設者必須更為務實地通過人力資源流程貫徹企業精神文化，而人力資源管理者則必須站在更高的高度上認識到戰略、文化對于人力資源的牽引作用。中國的人力資源管理要與中國的國情聯系起來一定要基于戰略與文化的基礎之上，也就是要建立企業戰略與企業文化高度統一的人力資源管理。沒有目標與方向，就無法激發員工斗志；沒有文化的指引，就無法明晰企業和員工存在的理由。戰略與人力資源的協同主要體現在戰略人力資源管理之中，它的提出賦予了人力資源明確的戰略導向，使人力資源體系各個模塊圍繞戰略統一規劃。戰略的背后是基于文化的假設，人力資源的背后同樣如此。企業文化讓我們重新思考人力資源管理的得與失，也只有企業文化才能使我們的人力資源管理者超脫于現有的人力資源流程看人力資源，更為靈活與有效地使人力資源管理工具發揮更大的能量。
二、企業發展的障礙分析
不同的企業戰略要求不同的企業文化、人力資源管理戰略，而企業文化、人力資源管理戰略對企業績效的影響取決于與其相適應的企業戰略。當企業文化、人力資源戰略與企業戰略相適應時，才能充分發揮企業文化管理、人力資源管理在企業戰略管理中的獨特作用，從而最終達到提高組織績效的目的；才能正確地指導企業文化管理、人力資源管理活動，避免由于企業文化、人力資源管理不善而造成錯誤；才能實現企業的戰略目標，提高組織績效，進而為企業創造
在組織發展的過程中，其組織結構、總體戰略、管理方式、企業文化都必須進行階段式的跨越才能取得成功，企業如果不能及時學會如何發展進入下一階段，就會失去發展的最好時機，不是走向衰亡就是被別人兼并。而希望超越組織發展的特定階段企業，往往會有極大的危機，甚至導致企業失敗。根據調查資料表明，73%的企業在總結組織升級失敗的原因時認為企業文化和管理方式轉變失敗是最重要的因素，而67%的企業認為人力資源跟不上企業升級需要是導致失敗的重要原因。根據格雷納的組織發展五階段論對全國處在不同發展階段的60余家企業進行了研究。發現我國企業組織發展過程中往往存在以下障礙。
1.對企業處于哪個階段缺乏認識
試圖超越企業發展階段的企業很多，但能清醒認識自己的企業很少。調查中經常聽見企業宣傳“二次創業”。而很多企業家在成功的鼓舞下，急于讓自己的企業上一個臺階，進入組織發展的高級階段。盲目的引進各種高級管理技術、方法，卻從來沒有考察自己的企業到底處于哪一個發展階段，具不具有這些管理技術所要求的組織結構、管理方式、人力資源和企業文化積累。最總導致企業發展失敗。國內著名企業實達電腦就是在沒有摸清企業發展階段，盲目采用國外咨詢公司的先進管理技術對企業組織進行再造升級時，遭到了巨大失敗。
2.只注重硬件升級而忽視軟件
企業在發展過程中，往往注重對生產設備、技術等硬件的更新換代，卻對企業組織發展中的管理方式、人才培養、企業文化等軟件的升級相當輕視。而即使改變管理方法，也只是注重對硬管理即管理制度的修改，對管理制度背后的管理理念、管理風格和企業文化不加理睬。對軟管理的輕視造成硬管理即管理制度往往得不到真正的執行，成為一紙空文，而企業的升級也只是表面升級，并沒有達到組織升級、增強組織活力、提高績效的目的。
3.失敗的人力資源戰略
企業組織在向高級階段邁進時，沒有認清現有組織的特點，采用錯誤的人力資源戰略，造成在新的發展階段人才短缺，影響了企業組織升級的過程。如一些小型企業在完成創業后不久，權力架構還沒有穩定的情況下，就在企業中采取參與式的人力資源戰略，結果企業管理層中的權力斗爭使大批高層人員出走，或者投向競爭對手，或者自立門戶，而原來的企業很快分崩離析，走向了死亡。
4.企業文化缺失
大部分的企業在組織發展過程中，由于企業文化養成的長期性和改變的困難性，往往不由自主地沿襲以前的企業文化，不能清醒認識到企業組織升級后，企業組織結構、管理方式、員工特點都有了巨大的變化，原有的企業文化以不再適應現有的企業內外部環境，甚至成為企業發展中的障礙。例如，很多有的家族式企業文化不變，在管理中講交情、講關系，往往造成職業經理人始終不能樹立權威，企業也就始終不能從創業階段跨越到科學管理階段。
三、企業文化和人力資源管理協同
企業之所以不能順利進行企業發展階段的跨越，其主要原因是企業不能對管理中的軟因素即人力資源和企業文化根據企業發展階段進行有效的協同配合。因此，應該找出企業發展階段的人力資源與企業文化配合的方式，以保證企業在組織發展過程中順利度過危機進入下一個發展階段。
1.轉變思想觀念
思想決定觀念，觀念決定思路，有思路才有方法。應著力于打造一支思想型和知識型員工隊伍，圍繞“觀念變－思維變－行動變－效益變”這一思路開展工作，使先進的理念成為企業經營的強大精神動力。在這個機遇與挑戰并存，競爭與合作同在的新世紀，作為一個發展的企業，始終堅持以科學發展觀統攬全局，使企業走持續穩定發展的道路。面對風云變幻的市場環境，因循守舊是沒有出路的，只有與時俱進，不斷吸收和學習各種先進的理念和知識，結合自身特點靈活運用，才能提升和延長企業的生命力和競爭力。在發展路途中，擁有堅韌不拔的意念才能為我們披荊斬棘、開拓進取注入克服困難的勇氣和必勝的信念。工作中，倡導敬業、奉獻、誠信、合作、創新和進取精神，使其成為員工共同的價值觀，將全體員工緊緊的凝聚起來，才能促進企業蓬勃發展。
2.推動企業、員工共同提升與發展
人力既然是資源，其開發與使用就更講求效益和效率，如何快速有效的提升員工的能力素質， 需要以下幾方面的配合：清晰的崗位能力要求;與員工共同規劃職業生涯；配套的績效考評和薪酬激勵體系。目前,多數企業處于人才缺乏的高峰階段，通過與員工共同規劃職業生涯，大面積的培訓人才從成本和效率上不能得到及時有效的回報，因此企業在考慮職業生涯設計和培訓時，需要分期分批，突出重點進行，可以先針對高層管理人員進行規劃，其次是成長過程中的中層及以下管理人員，最重要的是一定要結合企業的發展戰略對人才的需求，這樣才能保證在合適的時間、場合，使合適的人發揮其應有的作用。
3.強化企業文化、塑造統一價值觀
人力資源管理過程中涉及一些“管理硬件”，其實人力資源管理的另一個重要內容還應當包括“企業文化”、“價值觀”、“員工意識”等“管理軟件”，而國內的許多企業恰恰就是忽視了上述這些“管理軟件”。應當看到，企業只有建立真正內在的“文化或價值觀”，公司戰略理念才能得到長期的貫徹，企業也能得到長期穩定的發展，在這一點上，西方先進國家的跨國公司體現得尤為明顯，通過強化企業文化、塑造統一價值觀，以推進公司戰略的順利實施，是人力資源管理部門義不容辭的職責！
