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第1篇

1合同風(fēng)險(xiǎn)識別

根據(jù)合同涉及的業(yè)務(wù)流程，依次在合同招投標(biāo)、合同訂立和合同履行三個主要的環(huán)節(jié)識別了16個風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

2合同管理存在的問題

2.1合同管理往往僅限于合同審查，缺乏全過程管理

合同審查只是合同管理工作中的一部分，雖然在實(shí)際工作中占據(jù)著合同管理工作的大部分時間，但合同管理并不等于合同審查。但在大部分企業(yè)里合同管理往往只局限于合同審查，缺乏對合同的全過程管理。如，對所簽訂合同涉及的相對方的信用評估，缺乏有效事前管控；對已簽訂合同的履行情況，缺乏有效地過程監(jiān)控。在激烈的市場競爭中，為了搶得訂單存在著大量的先干后簽的現(xiàn)象，對于此類合同，合同審查就形同虛設(shè)，無法起到合同審查的事前監(jiān)督作用，無法有效地防控其存在的法律風(fēng)險(xiǎn)，無法使企業(yè)的經(jīng)營行為納入到有效的風(fēng)險(xiǎn)管體系中來，加大了企業(yè)的法律風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。合同管理中存在的法律風(fēng)險(xiǎn)不僅存在于書面的合同中，也存在于合同之外，如合同相對方履約能力的降低、合同履行過程中主體和內(nèi)容的變更及合同欺詐行為都會給企業(yè)的經(jīng)營管理帶來法律風(fēng)險(xiǎn)。

2.2對合同管理缺乏深刻認(rèn)識，部門、人員配備不合理

當(dāng)前，有些企業(yè)還不能從戰(zhàn)略的高度分析和認(rèn)識合同管理對企業(yè)生存和發(fā)展的重要意義，缺乏對合同管理職能的重視，沒有建立完善的合同管理機(jī)構(gòu)，甚至有些企業(yè)對于有關(guān)合同管理工作往往會放到企業(yè)中的綜合辦公室或企管計(jì)劃部中由一個人來負(fù)責(zé)；沒有建立嚴(yán)格的合同管理制度和規(guī)范工作程序，沒有認(rèn)識到合同管理是企業(yè)管理不可或缺的重要組成部分。許多企業(yè)的法務(wù)部門在合同管理工作中處于比較尷尬的境地，其主要表現(xiàn)有：首先，無法介入日常業(yè)務(wù)和管理活動，找不到從“救火”到預(yù)防的有效途徑；其次，在合同審查中提出的問題和審查的周期往往被業(yè)務(wù)部門視為迅速完成業(yè)務(wù)的絆腳石；最后，內(nèi)部法務(wù)工作的深層次價(jià)值受到質(zhì)疑，法務(wù)部門不斷地被事務(wù)化、被動化。由于對合同管理部門的設(shè)置和人員配備的不合理，合同管理最終就僅僅成為了合同審查，被動地成為流于形式審查。

2.3合同管理的信息化程度不高

在合同管理過程中還沒有充分利用好信息網(wǎng)絡(luò)資源，相互協(xié)調(diào)、配合機(jī)制也不完善，對于合同履行中的進(jìn)度控制、問題解決等都產(chǎn)生了不利影響。由于日常合同管理工作缺乏信息化手段的有力支撐，已嚴(yán)重制約合同管理工作的精細(xì)化，其主要表現(xiàn)為：

（1）由于每年簽署的合同類型多、數(shù)量大，對合同簽訂、審核和履行情況進(jìn)行跟蹤控制的難度較大。

（2）由于合同管理缺乏信息化手段的有利支撐，對合同相關(guān)的統(tǒng)計(jì)分析效率低下，無法對各類合同建立風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)制，難以提前采取應(yīng)對措施，防范法律風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

3合同管理實(shí)踐

A公司是一家國際化大型國有控股上市公司，涉足軌道交通、風(fēng)電、工程塑料、絕緣材料、環(huán)保水處理、汽車等行業(yè)，預(yù)計(jì)“十二五”末銷售過百億，該公司采用事業(yè)部制管理方式，其中主營軌道交通減振和風(fēng)電減振行業(yè)的甲事業(yè)部歷年來在營業(yè)收入、回款、利潤等方面都是公司的排頭兵，在經(jīng)營管理方面業(yè)績顯著。該事業(yè)部約有300家客戶和320家供應(yīng)商，客戶、供應(yīng)商規(guī)模參差不齊，屬性各異，即有大型國有企業(yè)，有小型商企業(yè)，也有個體戶，但歷年來合同糾紛甚少。甲事業(yè)部的合同管理模式如下。

3.1建立合同管理的組織保障

設(shè)置專門的部門和人員牽頭對合同進(jìn)行全過程、綜合管理，使合同管理逐步向合同審查前、審查后延伸，把合同管理與企業(yè)的綜合計(jì)劃、績效考核、各部門間職責(zé)協(xié)調(diào)結(jié)合起來，該部門需履行以下職能：

（1）制定合同管理制度，對合同管理工作進(jìn)行評估獎懲。

（2）參與合同的談判、起草、審查和審批，規(guī)范合同文本，制定示范合同文本庫。

（3）定期對合同履行、變更、解除等情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，處理合同糾紛。

（4）開展合同簽訂、履行、協(xié)商、聯(lián)絡(luò)等環(huán)節(jié)證據(jù)的留存與收集工作。

（5）定期分析和提煉合同法律風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，撰寫合同管理年度報(bào)告。

（6）進(jìn)行合同風(fēng)險(xiǎn)管理策略和危機(jī)預(yù)案的制定工作。

3.2建立合同管理的信息化系統(tǒng)

信息技術(shù)是加強(qiáng)合同管理工作的重要手段，其快速的數(shù)據(jù)傳送、準(zhǔn)確的分析統(tǒng)計(jì)和全面的跟蹤功能可以在日常的合同管理工作中發(fā)揮極其重要的作用。因此，借助網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，加強(qiáng)對合同的動態(tài)控制管理、提高履約率是合同管理工作的當(dāng)務(wù)之急。公司按照“集權(quán)決策、分權(quán)管理”的原則，建立了一整套合同管理部門統(tǒng)管、各職能部門分管、具體承辦人專管、上下成線、縱橫成網(wǎng)、相互協(xié)調(diào)配合的公司內(nèi)部合同管理體系，使合同管理工作各司其職、各盡其責(zé)，落到實(shí)處。合同管理系統(tǒng)的主要功能包括：

（1）簽約相對方管理。在對方當(dāng)事人信息中，把對方當(dāng)事人的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)情況，許可證、履約能力等背景資料一并納入程序管理，為談判、合同簽訂等提供依據(jù)，以防止詐騙合同，合同主體不規(guī)范等情況發(fā)生。

（2）合同流轉(zhuǎn)功能。合同流轉(zhuǎn)功能自動地將合同處理事務(wù)傳遞給有關(guān)職能部門實(shí)施工作流管理，使審查人員能隨時簽批合同文件，獲得有關(guān)合同信息和背景資料。合同審查審批簽轉(zhuǎn)表詳細(xì)記錄項(xiàng)目編號、合同編號、名稱、基本情況、類別、價(jià)款、談判成員等合同基本信息以及審查審批各個環(huán)節(jié)對合同文件提出的修改意見，由合同經(jīng)辦人實(shí)施修改，便于日后查詢，理清責(zé)任。

（3）合同履行過程展現(xiàn)功能。可將合同對應(yīng)的發(fā)貨信息、開具發(fā)票、收回款項(xiàng)、對方簽收、合同變更、相對方評價(jià)等以合同編號為維度進(jìn)行展現(xiàn)，提供了全流程監(jiān)督功能。

（4）合同統(tǒng)計(jì)、分析功能。可按合同承辦部門、合同性質(zhì)、合同編號進(jìn)行合同數(shù)量和合同金額的分類統(tǒng)計(jì)，并可按月、季、年來統(tǒng)計(jì)。每個合同都有唯一編號，查詢方便，為做好合同管理工作提供了有效工具。

（5）合同標(biāo)準(zhǔn)文本庫功能。為方便管理人員快速編寫合同而設(shè)置的常用合同范本，包括公司常用合同標(biāo)準(zhǔn)化文本和國家、行業(yè)的合同示范文本。范本門類齊全，規(guī)范有效，即最大程度地減輕了經(jīng)辦人員錄入的工作量，又降低了法律風(fēng)險(xiǎn)。

（6）轉(zhuǎn)授權(quán)功能。人員職位、授權(quán)權(quán)限變化和人員調(diào)動、出差等情況，都可以通過轉(zhuǎn)授權(quán)功能予以解決。

（7）合同歸檔、查詢功能。有關(guān)人員可在權(quán)限范圍內(nèi)查閱合同相關(guān)資料。

4結(jié)語

第2篇

1.合同審核。一般需要對供應(yīng)商的經(jīng)營范圍和經(jīng)營資格進(jìn)行審查，尤其是進(jìn)口儀器設(shè)備，需要對國內(nèi)商的資質(zhì)及其商業(yè)信譽(yù)進(jìn)行調(diào)查評價(jià)。我校有專門的審計(jì)部門對合同對象的法人登記證書、資質(zhì)證明、授權(quán)委托書等證明原件進(jìn)行審查，評估合同簽訂對方的信用狀況以及履約能力，并在其合同履約過程中關(guān)注資質(zhì)、信用有無變化。2.合同簽訂。進(jìn)口設(shè)備的簽訂大多是與國內(nèi)的商簽訂，為了規(guī)避匯率變動，結(jié)算方式主要為人民幣包死價(jià)。但也有少量簽訂條款中涉及外匯結(jié)算，進(jìn)口儀器設(shè)備簽訂合同后免稅辦理、清關(guān)等程序，到貨周期較長，一般為3到6個月，匯率波動較大，出現(xiàn)結(jié)算付款與預(yù)算相差甚遠(yuǎn)，從而導(dǎo)致用戶部門預(yù)算不夠的現(xiàn)象。從而導(dǎo)致合同風(fēng)險(xiǎn)把控不嚴(yán)，違約處理風(fēng)險(xiǎn)增加。3.合同履行。合同簽訂后，合同雙方應(yīng)一起遵循合同約定條款，根據(jù)合同的內(nèi)容、性質(zhì)和目的履行義務(wù)。尤其進(jìn)口儀器設(shè)備，要進(jìn)行設(shè)備性能測試、分析，確保合同全面有效履行。4.合同簽訂后的驗(yàn)收、結(jié)算。合同簽訂后，進(jìn)口儀器設(shè)備需要相關(guān)免稅辦理，清關(guān)到貨后的驗(yàn)收工作一般由職能部門、用戶部門以及供應(yīng)商參與，如果涉及商檢的設(shè)備，還需要海關(guān)等校外單位參與。進(jìn)口儀器設(shè)備由于指標(biāo)的復(fù)雜性、專業(yè)要求，驗(yàn)收有時會需要專業(yè)的場地和條件進(jìn)行設(shè)備性能調(diào)試。并且嚴(yán)格按照合同的標(biāo)的物條款進(jìn)行履約驗(yàn)收。合同結(jié)算是合同履約過程的重要環(huán)節(jié)，既是對合同履約的監(jiān)督，也是對合同條款的審查，一般由用戶部門辦理入庫、財(cái)務(wù)部門辦理結(jié)算手續(xù)。

二、匯率變動對進(jìn)口設(shè)備采購合同的影響

高校的年度預(yù)算是對一年的采購計(jì)劃的總體規(guī)劃。其中進(jìn)口儀器設(shè)備的采購計(jì)劃是年度采購總預(yù)算中較為重要的部分，對年度整體采購預(yù)算計(jì)劃有重要的影響。人民幣匯率的變動不僅會影響采購預(yù)算的執(zhí)行情況，而且對進(jìn)口儀器設(shè)備采購合同的內(nèi)容也會有一定的影響。我校目前采用的一般結(jié)算方式為人民幣包死價(jià)，這樣就最大限度地避免了匯率變動風(fēng)險(xiǎn)。但也有少部分進(jìn)口設(shè)備是采用外匯結(jié)算，采購合同條款一般會注明付款結(jié)算的方式、時間等，合同結(jié)算的時間段不同所對應(yīng)的人民幣匯率就不同，所支付的金額就會隨著匯率的上升或者下降而變化。

三、進(jìn)口儀器設(shè)備采購合同流程管理

目前進(jìn)口儀器設(shè)備普遍金額較高，結(jié)合我校的實(shí)際工作，超過10萬元人民幣的采購項(xiàng)目需要進(jìn)行論證、招標(biāo)采購。大部分的進(jìn)口儀器設(shè)備都需要通過招標(biāo)方式進(jìn)行采購。由于進(jìn)口儀器設(shè)備合同簽訂后采購周期較長，流程中涉及單位較多，因而在實(shí)際工作中可能會遇到更多的問題。合同管理體現(xiàn)了采購合同過程的閉環(huán)管理，包含合同的簽署、辦理免稅、清關(guān)、商檢、資料歸檔等環(huán)節(jié)。

四、進(jìn)口儀器設(shè)備采購合同管理的風(fēng)險(xiǎn)防控

作為政府采購的其中一員，高校進(jìn)口儀器設(shè)備采購活動，也具有商業(yè)性質(zhì)，同樣需要在相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)范下開展。學(xué)校通過建立完善的經(jīng)濟(jì)合同管理制度，用制度法規(guī)約束，施以監(jiān)督，將合同管理工作推向規(guī)范化、法制化，使其更加完善。尤其對于進(jìn)口儀器設(shè)備采購合同，通過規(guī)范合同的標(biāo)的物產(chǎn)地、型號、價(jià)格、到貨時間等具有重要意義。通過對進(jìn)口貨物采購合同的準(zhǔn)備、訂立以及履行階段進(jìn)行合法、規(guī)范管理，我們能夠做到保護(hù)學(xué)校資金、維護(hù)學(xué)校合法權(quán)益，進(jìn)而有效提高進(jìn)口儀器設(shè)備采購效率。

五、合同管理的信息化建設(shè)

我校已經(jīng)實(shí)現(xiàn)集中采購合同統(tǒng)一管理模式，并且已初步建立了合同規(guī)范管理的采購合同管理辦法以及合同章管理辦法，但仍然停留在傳統(tǒng)的手工模式。信息化合同管理系統(tǒng)的缺乏，導(dǎo)致用戶在查閱采購合同時效率低下，也為學(xué)校采購合同整體管理增加潛在風(fēng)險(xiǎn)。合同管理信息化的建設(shè)是合同管理效率提升的重要保障，合同是否及時歸檔、合同檔案分類是否便利、科學(xué)，使得合同管理信息化建設(shè)具有重要的指導(dǎo)意義。

第3篇

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；招投標(biāo)采購；合同管理

招投標(biāo)采購是項(xiàng)目管理工作中的重點(diǎn)內(nèi)容，做好招投標(biāo)采購工作影響著企業(yè)合同項(xiàng)目的發(fā)展效果。但是在實(shí)際項(xiàng)目管理過程中存在著一系列的問題，那么就要求相關(guān)管理人員使用科學(xué)并具有針對性的措施，有效的解決工作過程中遇到的一系列問題，從而使項(xiàng)目管理中招投標(biāo)采購與合同管理能夠正常的運(yùn)行。

一、使用計(jì)劃管理手段控制招投標(biāo)計(jì)劃

當(dāng)今社會發(fā)展迅速，并且各種行業(yè)之間的競爭不斷增大，從項(xiàng)目建設(shè)方面來看，其涉及到類型較為廣泛，在項(xiàng)目進(jìn)行過程中需要實(shí)施復(fù)雜的招投標(biāo)采購準(zhǔn)備，整個過程也涉及了多個項(xiàng)目種類，包括設(shè)備物資、石油工程、建設(shè)工程、機(jī)修加工、安全環(huán)保、信息工程等等。在招投標(biāo)過程中，要求招投標(biāo)管理是合理且有計(jì)劃的，并且保證合同項(xiàng)目招投標(biāo)采購工作可以有序的進(jìn)行，如期完成各個階段的工程。

在項(xiàng)目招標(biāo)計(jì)劃的過程中，招標(biāo)計(jì)劃編制管控是最為重要的環(huán)節(jié)。首先，盡量不存在缺項(xiàng)，以此保證招標(biāo)項(xiàng)目是完整的。招標(biāo)采購的目的就是保證項(xiàng)目完成在規(guī)定的時間，招標(biāo)采購的服務(wù)對象就是項(xiàng)目的現(xiàn)場，所以招標(biāo)計(jì)劃中的內(nèi)容要全面，避免存在缺項(xiàng)，導(dǎo)致招標(biāo)工作出現(xiàn)損失；另外，使招標(biāo)計(jì)劃時間能夠合理，并且還要具備充足的時間。在整個招標(biāo)過程中，具有多個工作環(huán)節(jié)，并且工作復(fù)雜且繁瑣。在進(jìn)行設(shè)計(jì)招標(biāo)計(jì)劃時間的時候，要使每個工作環(huán)節(jié)都具有足夠的時間，保證如果出現(xiàn)問題或者突發(fā)狀況，能夠應(yīng)急。[1]

二、重視招標(biāo)質(zhì)量監(jiān)控

重視招標(biāo)質(zhì)量監(jiān)控影響著招標(biāo)采購工作的效率，招標(biāo)質(zhì)量監(jiān)控的過程中，要使用優(yōu)秀的單位，從而促進(jìn)合同招標(biāo)管理。重視招標(biāo)質(zhì)量控制主要從兩方面進(jìn)行：其一，招標(biāo)方式的確定；其二，完善招標(biāo)方投標(biāo)資質(zhì)要求。

招標(biāo)方式的確定：供應(yīng)商的選擇有多種方式，比如公開招標(biāo)采購、詢價(jià)采購及邀請招標(biāo)采購。可以使用公開招標(biāo)的方式，利于供應(yīng)商之間的選擇，從而提高采購的效率及質(zhì)量，以使采購成本得到有效的控制；

完善招標(biāo)方投標(biāo)資質(zhì)要求：招標(biāo)方通過進(jìn)一步的完善投標(biāo)資質(zhì)要求，選擇合適的供應(yīng)商，其不能夠過高的設(shè)定投標(biāo)資質(zhì)，因?yàn)闀鬼?xiàng)目資源供應(yīng)具有一定的風(fēng)險(xiǎn)，并且還會使采購成本得不到有效控制。但是如果將其設(shè)置過低的話，那么就會導(dǎo)致投標(biāo)局面出現(xiàn)混亂，使招標(biāo)制質(zhì)量得不到控制。因此，在設(shè)置投標(biāo)資質(zhì)以前，要全面掌握并了解市場行情，充分考慮各方面的問題，以此完善投標(biāo)資質(zhì)要求，使采購物質(zhì)質(zhì)量的到保證，并且控制采購資金。

三、使用合同招標(biāo)管理手段

在招投標(biāo)過程中，合同是保證投標(biāo)和招標(biāo)雙方利益的法律保障，所以合同招標(biāo)管理在招投標(biāo)采購過程中有著重要的作用。合同招標(biāo)管理能夠規(guī)范項(xiàng)目各方的行為，維護(hù)各方的權(quán)益，降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

首先，創(chuàng)建完善的實(shí)施合同體系。保證在合同實(shí)施過程中的工作能夠有序的進(jìn)行，并且控制項(xiàng)目中的事件能夠合法的進(jìn)行，那么就要創(chuàng)建完善的實(shí)施合同體系。在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，合同管理涉及了較多的事物并且及其復(fù)雜，不僅要根據(jù)不同的要求和時間進(jìn)行協(xié)調(diào)制度的安排，還要全面考慮各種因素，創(chuàng)建工作程序，使項(xiàng)目合同能夠正常實(shí)施。之后還要創(chuàng)建完善的合同文檔系統(tǒng)，保證合同能夠有序執(zhí)行。如果一方失約，那么就能夠保證自身的切實(shí)利益。項(xiàng)目管理人員要全面掌握合條約，提高自身能力，了解合同規(guī)定的內(nèi)容，在簽訂合同之后，與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行合同交底，以此全面了解合同責(zé)任和相關(guān)法律責(zé)任。在目前經(jīng)濟(jì)市場不斷發(fā)展的背景下，項(xiàng)目還要及時的調(diào)整管理措施，通過合同保障各方的切實(shí)利益，完善合同管理系統(tǒng)，以此促進(jìn)項(xiàng)目的發(fā)展。

另外，增合同實(shí)施整個過程中的控制，能夠保障合同中的內(nèi)容真切的實(shí)施，在此過程中加強(qiáng)雙方的交流溝通，將合同中的安排落實(shí)到位，使用信息技術(shù)進(jìn)行信息管理，使合同能夠順利實(shí)施。

最后，管理合同糾紛。在合同履行過程中，如果發(fā)生糾紛或者爭議，就要使用合理的法律手段，解決這些問題，并且還要避免這些糾紛的出現(xiàn)，管理糾紛，面對索賠。其索賠是雙向的，導(dǎo)致索賠也有多種原因，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)是不可避免的，那么就要有效的規(guī)避及識別風(fēng)險(xiǎn)，從而降低風(fēng)險(xiǎn)，控制資金損失，使利益能夠最大化。[2]

四、結(jié)束語

招投標(biāo)采購和合同管理是項(xiàng)目管理中的重要內(nèi)容，科學(xué)合理的招標(biāo)采購和合同管理影響著整個項(xiàng)目的整體發(fā)展，并且促進(jìn)項(xiàng)目各方面依法履行合同，也是保障項(xiàng)目質(zhì)量的重要手段。優(yōu)秀的供貨商在項(xiàng)目中有著重要的作用，選擇優(yōu)秀的供貨商能夠使項(xiàng)目順利的實(shí)施并運(yùn)行，從而提高項(xiàng)目的質(zhì)量。

參考文獻(xiàn)：

第4篇

【關(guān)鍵詞】：EPC項(xiàng)目管理 業(yè)主 合同管理 實(shí)踐

作為國際工程實(shí)踐中形成并逐漸發(fā)展和成熟的項(xiàng)目管理模式，EPC項(xiàng)目管理模式克服了傳統(tǒng)承發(fā)包模式忽視設(shè)計(jì)、采購與施工內(nèi)在聯(lián)系，將其截然割裂的弊端；充分滿足建設(shè)單位期望獲得成本、工期及項(xiàng)目成功建設(shè)的強(qiáng)烈愿望，受到越來越多的青睞。國家建設(shè)部2003年《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，引進(jìn)并在國內(nèi)大力推進(jìn)這種模式。在政策推動下，國內(nèi)對EPC項(xiàng)目管理模式進(jìn)行了大膽探索和實(shí)踐并得到越來越多的應(yīng)用。

EPC項(xiàng)目管理模式的概念、特征和優(yōu)點(diǎn)

EPC（Engineering、Procurement、Construction）“設(shè)計(jì)-采購-施工” 項(xiàng)目管理模式，指一家公司（承包商）承擔(dān)設(shè)計(jì)、采購、施工直至竣工驗(yàn)收等工作，對項(xiàng)目進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、安全進(jìn)行有效控制，對合同項(xiàng)目實(shí)施全面管理。

該模式的特征：（1）承包商處于核心地位，為其主動經(jīng)營帶來機(jī)會，也使其面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)和更大風(fēng)險(xiǎn)；（2）業(yè)力受到限制。承包商有權(quán)按自己的方式開展工作，業(yè)主只能通過合同控制；（3）分流了業(yè)主的管理工作。項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購和施工及業(yè)主合同管理日常管理由承包商承擔(dān)，減少了業(yè)主管理工作量。

該模式優(yōu)點(diǎn)：過程中的單一合同責(zé)任，有利于設(shè)計(jì)、采購、施工合理交叉與融合，能提高效率、縮短工期、降低成本；通過合同，可有效將項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給承包商，減少業(yè)主索賠的可能；能發(fā)揮承包商技術(shù)和管理優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)最大經(jīng)濟(jì)效益；提高了業(yè)主管理效率并為實(shí)施有效管理創(chuàng)造條件。

EPC項(xiàng)目管理的各種關(guān)系和業(yè)主管理的風(fēng)險(xiǎn)

管理的各種關(guān)系：

（1）業(yè)主與承包商的關(guān)系。業(yè)主是投資者，需要的是合格的建筑產(chǎn)品；承包商是組織和制造者，提供建筑產(chǎn)品、協(xié)調(diào)分包和設(shè)計(jì)、采購、施工各環(huán)節(jié)事宜。

（2）業(yè)主和設(shè)計(jì)的關(guān)系。EPC項(xiàng)目管理是設(shè)計(jì)、采購和施工一體化，設(shè)計(jì)由單純設(shè)計(jì)變?yōu)樘峁┤轿弧⑷^程、多角度的設(shè)計(jì)服務(wù)。

（3）總包和分包的關(guān)系。業(yè)主選定承包商后由承包商選定分包商，避免業(yè)主平行分包導(dǎo)致發(fā)包主體層次不分的混亂狀態(tài)。

（4）法律和合同的關(guān)系。承包商應(yīng)遵守依法辦事原則，積極接受監(jiān)管；同時根據(jù)合同約定，對分包商違法行為承擔(dān)連帶責(zé)任。

主要的業(yè)主管理風(fēng)險(xiǎn)

除其他管理模式面臨的風(fēng)險(xiǎn)，EPC管理模式下業(yè)主應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)有：

（1）進(jìn)度管理風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)度計(jì)劃管理是項(xiàng)目管理基本內(nèi)容之一。業(yè)主和承包商必須結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)，采取有效措施對關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、工序和流程實(shí)施動態(tài)監(jiān)控，及時修正、調(diào)整偏差，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)進(jìn)度管理目標(biāo)。

（2）質(zhì)量管理風(fēng)險(xiǎn)。只有合乎質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目，才能交付使用、投入生產(chǎn)。業(yè)主要督促承包商強(qiáng)化技術(shù)交底、圖紙審核、物資檢驗(yàn)、施工工序等環(huán)節(jié)管理，確保質(zhì)量全面創(chuàng)優(yōu)。

（3）成本費(fèi)用管理風(fēng)險(xiǎn)。成本費(fèi)用管理的關(guān)鍵是承包商要建立責(zé)、權(quán)、利結(jié)合的管理體制，明晰管理職責(zé)和范圍并逐級分解、層層落實(shí)。

（4）安全管理風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目露天高處作業(yè)多、交叉作業(yè)多、手工及繁重體力勞動多、生產(chǎn)工藝和方法多，增加了安全隱患，面臨安全風(fēng)險(xiǎn)非常大。

EPC項(xiàng)目管理模式下業(yè)主合同管理的實(shí)踐

如前所述，EPC模式管理項(xiàng)目的投資規(guī)模大、管理跨度大、協(xié)調(diào)關(guān)系多、技術(shù)環(huán)節(jié)復(fù)雜，面臨風(fēng)險(xiǎn)多。如何使項(xiàng)目各方主動履行義務(wù)、承擔(dān)責(zé)任和行使權(quán)利，是合同管理的主要工作。作為業(yè)主，要充分識別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，在風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)控制和處理基礎(chǔ)上，對可能的危害程度做出客觀評價(jià)，有針對地制定合同管理措施。結(jié)合EPC項(xiàng)目合同管理的實(shí)踐工作，筆者認(rèn)為業(yè)主應(yīng)關(guān)注以下工作：

（1）建立合理、高效的管理組織，配備高素質(zhì)管理人才。通過完善項(xiàng)目管理組織及崗位職責(zé)，編制程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、工作手冊，提高業(yè)主對進(jìn)度、質(zhì)量、造價(jià)、信息、合同的管理和控制能力。機(jī)構(gòu)設(shè)置上應(yīng)按照職能設(shè)置，即招標(biāo)、合同和法律事務(wù)設(shè)置一個部門，強(qiáng)化專業(yè)、一體化管理；進(jìn)度、費(fèi)用和總體協(xié)調(diào)管理由設(shè)置一個部門；施工、采購、設(shè)計(jì)按職能范圍設(shè)置部門。各個崗位上要配備能組織大型項(xiàng)目投標(biāo)、了解合同費(fèi)用管理、熟悉合同文本、掌握驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的高素質(zhì)和復(fù)合型人才。

（2）注重合同策劃工作。“磨刀不誤砍柴工”，在項(xiàng)目定義階段編制合同策劃，明確執(zhí)行策略從而為項(xiàng)目執(zhí)行提供戰(zhàn)略指導(dǎo)，能減少執(zhí)行過程中的重復(fù)和反復(fù)。合同策劃應(yīng)由項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)，相關(guān)管理部門參加。合同策劃的大致過程：詳盡、完善的市場調(diào)查，綜合分析影響項(xiàng)目執(zhí)行各種因素，確定項(xiàng)目定義、執(zhí)行、收尾和關(guān)閉階段各項(xiàng)主要工作、風(fēng)險(xiǎn)源、對項(xiàng)目影響，技術(shù)經(jīng)濟(jì)比選后確定合理的應(yīng)對措施。合同策劃的目的：實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目標(biāo)段合理劃分，既保證市場競爭又易于引入充足的市場資源；為項(xiàng)目尋找合格承包商，也使合格承包商承擔(dān)合適的項(xiàng)目；執(zhí)行階段的職責(zé)劃分明確，重點(diǎn)工作清晰、責(zé)任落實(shí)；有糾正合同偏離的各種技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和管理和合同措施預(yù)案并可行。合同策劃工作成果是標(biāo)段劃分匯總表，項(xiàng)目承包商和供貨商短名單等。

（3）合理設(shè)定合同架構(gòu)，實(shí)行合同界面管理，保證業(yè)主管理職能的充分發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)管理的有序、配合和分工。實(shí)踐中，通過分析項(xiàng)目管理特點(diǎn)、內(nèi)容和業(yè)主管理要求，首先優(yōu)化設(shè)置EPC合同架構(gòu)。如設(shè)計(jì)管理主要通過設(shè)計(jì)基礎(chǔ)、設(shè)計(jì)管理要求和基礎(chǔ)設(shè)計(jì)等3個合同附件來實(shí)現(xiàn)；采購管理主要通過合同條款、采購管理要求附件、供貨商短名單來實(shí)現(xiàn)；施工管理通過合同條款、現(xiàn)場管理要求和施工規(guī)定、施工分包商短名單來實(shí)現(xiàn)，等等。除此之外，在合同中明確各項(xiàng)管理的職責(zé)分工、管理要求、進(jìn)度要求、工作完成定義、考核指標(biāo)和辦法等，使業(yè)主和承包商間責(zé)任界面清晰、工作要求和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)明確，既強(qiáng)化業(yè)主管理，又不影響承包商工作，使雙方通過有序配合共同實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。

（4）引入工程保證擔(dān)保和保險(xiǎn)，有效轉(zhuǎn)移合同風(fēng)險(xiǎn)。合同簽訂后，可要求承包商提供預(yù)付款銀行擔(dān)保、履約銀行擔(dān)保等。如果承包商無法完成合同工作、債務(wù)或義務(wù)，則由銀行代為付出現(xiàn)金補(bǔ)償。這一措施清晰化、價(jià)值化、數(shù)量化界定了承包商市場行為的后果及責(zé)任，能確保合同正常履行。為把項(xiàng)目和承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受范圍內(nèi)，業(yè)主、承包商保險(xiǎn)也需要統(tǒng)籌考慮和安排。

（5）強(qiáng)化合同履行的動態(tài)、過程管理，重點(diǎn)關(guān)注合同收尾管理。合同履行動態(tài)、過程管理涉及合同簽訂到關(guān)閉前的所有工作，包括進(jìn)度與計(jì)劃控制、付款管理、變更索賠管理、保險(xiǎn)管理、保函管理、分包管理和信息管理等。圍繞這些工作制定詳細(xì)的工作細(xì)則和程序，使管理規(guī)范化、程序化和有效化。合同收尾是查驗(yàn)承包商工作是否滿足合同要求的最終環(huán)節(jié)，需要全面核查承包商工作和成果，保證合同得到真實(shí)、準(zhǔn)確履行。

第5篇

[關(guān)鍵詞] 架子隊(duì)公路工程 成本合同管理 做法

中圖分類號：F540.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

引言

隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建設(shè)項(xiàng)目施工現(xiàn)場勞動用工模式已發(fā)生較大變化，為適應(yīng)大規(guī)模鐵路建設(shè)需要，確保鐵路建設(shè)工程質(zhì)量和施工安全，進(jìn)一步規(guī)范鐵路建設(shè)項(xiàng)目施工用工行為，需要采用新型勞動用工管理模式以適應(yīng)建設(shè)發(fā)展要求。“架子隊(duì)”管理模式就是在此背景下提出的。鐵道部于2008年3月25日印發(fā)了《關(guān)于積極倡導(dǎo)架子隊(duì)管理模式的指導(dǎo)意見》（鐵建設(shè)[2008]51號），在鐵路建設(shè)系統(tǒng)全面推廣架子隊(duì)勞動用工管理模式。那么，這種用工管理模式在公路建設(shè)領(lǐng)域應(yīng)用的前景怎樣，中交二公局也專門組織進(jìn)行了調(diào)研，推薦有條件的項(xiàng)目部在施工管理中嘗試應(yīng)用。寧波象山港大橋項(xiàng)目在具體施工管理過程中對這種管理模式進(jìn)行優(yōu)化使用，有效的保證了項(xiàng)目的施工進(jìn)度、質(zhì)量和安全，并明顯降低了施工成本。

1鐵路工程“架子隊(duì)”模式及其直接在公路工程中應(yīng)用的困難

1.1架子隊(duì)模式。架子隊(duì)是鐵路工程建設(shè)項(xiàng)目施工現(xiàn)場的基層施工隊(duì)伍，是以施工企業(yè)自有管理人員、技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干為施工作業(yè)管理與控制層，以勞務(wù)分包企業(yè)的勞務(wù)人員和與施工企業(yè)簽訂勞動合同的其他社會勞動者為主要作業(yè)人員的工程隊(duì)。

1.2直接使用鐵路工程架子隊(duì)模式在公路工程中遇到的困難

1.2.1管理人員不足的問題

鐵路工程“架子隊(duì)”管理模式，每個班組管理層均需要配置隊(duì)長、技術(shù)主管、領(lǐng)工員、安全員、質(zhì)檢員、試驗(yàn)員和材料員及其它管理人員，再與作業(yè)班組配置，才能夠構(gòu)成一個穩(wěn)定的架子結(jié)構(gòu)。但在具體項(xiàng)目實(shí)施過程中，面臨管理人員不足的問題，每個班組不能夠搭建完整的架子。項(xiàng)目部管理人員精簡的政策，也不允許在多個班組同時配備充足的管理人員。

1.2.2務(wù)工人員來源的合法性問題

架子隊(duì)中作業(yè)層務(wù)工人員來源，合法的途徑應(yīng)該是有資質(zhì)的勞務(wù)派遣公司，但市場上可供選擇的合法注冊且符合要求的勞務(wù)公司不能有效滿足需求，社會可利用的有效資源總體上供不應(yīng)求。

1.2.3務(wù)工人員穩(wěn)定性問題

由于務(wù)工人員存在很大的流動性，當(dāng)一個架子結(jié)構(gòu)穩(wěn)定后，如何保持務(wù)工人員相對穩(wěn)定、使得務(wù)工人員逐步成為高工效的熟練工人就成了一個重要的問題。一個不斷流失和更換的架子隊(duì)，必定是松散和沒有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍。

因此，要在公路工程項(xiàng)目施工中應(yīng)用，必須根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際需要，進(jìn)行一定的改革。

2寧波象山港大橋項(xiàng)目概況和應(yīng)用架子隊(duì)模式的可行性

象山港大橋項(xiàng)目是我局2009年6月承接的項(xiàng)目，為雙塔雙索面鋼箱梁斜拉橋施工，采用鉆石形混凝土索塔，索塔高226.5米，主跨688米。主要工程包括6個主墩及輔助墩的鉆孔平臺搭建、大型群樁基礎(chǔ)、鋼套箱吊裝、大體積承臺施工、塔身施工及鋼箱梁及斜拉索安裝。工程造價(jià)8億元。

架子隊(duì)管理模式，并不是對任何一個項(xiàng)目都適合推行，對于目前不適宜或不具備實(shí)施條件的公路施工項(xiàng)目，比如兼有路基橋梁涵洞施工的項(xiàng)目，不宜強(qiáng)制推行。本項(xiàng)目由于是大型獨(dú)立橋梁施工，工序過程相對一般的路基橋梁涵洞合同段而言更加清晰明確，且勞務(wù)使用密集程度較高，故應(yīng)用架子隊(duì)模式管理具備條件。

3改進(jìn)后的寧波象山港大橋項(xiàng)目架子隊(duì)模式做法

經(jīng)過專題研究，確定象山港大橋項(xiàng)目架子隊(duì)管理模式為：以項(xiàng)目部管理、技術(shù)人員為主，構(gòu)成施工作業(yè)管理與監(jiān)控層，以外來務(wù)工人員為主要生產(chǎn)人員，對多個班組進(jìn)行管理。其具體做法如下：

人員引進(jìn)：人員引進(jìn)的原則，應(yīng)是與我公司長期合作的隊(duì)伍，隊(duì)伍成員能力較為全面，能夠適應(yīng)一定勞動強(qiáng)度，從多方面了解來看隊(duì)伍的信用較好，無不良糾紛記錄。基于這個原則，目前我們引進(jìn)兩個長期合作的勞務(wù)隊(duì)伍的組成人員作為架子隊(duì)的主體。

人員配置：班組長仍由原勞務(wù)隊(duì)伍負(fù)責(zé)人擔(dān)任，每個隊(duì)伍獨(dú)立配置項(xiàng)目部技術(shù)人員，并統(tǒng)一由現(xiàn)場副經(jīng)理負(fù)責(zé)管理。其他質(zhì)量、安全、試驗(yàn)、物資、設(shè)備等主要管理人員都由項(xiàng)目部各職能部門的員工擔(dān)任，不獨(dú)立為單個勞務(wù)隊(duì)伍配置，而是負(fù)責(zé)對所有勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)行管理。

勞動關(guān)系：引進(jìn)的勞務(wù)隊(duì)伍由項(xiàng)目部直接管理，勞務(wù)人員與項(xiàng)目部直接簽訂勞動合同，明確與項(xiàng)目部的勞動關(guān)系。勞務(wù)人員與項(xiàng)目部簽訂勞動合同，勞動合同是以完成一定工作任務(wù)為期限的勞動合同。在此之前向公司索取對項(xiàng)目部簽訂勞動合同的授權(quán)。

材料設(shè)備關(guān)系：架子隊(duì)管理模式下，班組在施工中需使用的材料、大型機(jī)械設(shè)備及小型機(jī)具均由項(xiàng)目部配備，架子隊(duì)負(fù)責(zé)使用、維修和保養(yǎng)。項(xiàng)目部根據(jù)施工計(jì)劃和定額消耗限額對班組實(shí)際材料設(shè)備的使用和消耗進(jìn)行考核，納入獎罰管理。

勞務(wù)結(jié)算：由班組長根據(jù)勞務(wù)人員當(dāng)月出勤紀(jì)錄和當(dāng)月完成工作量、崗位難易、強(qiáng)度的不同，初步計(jì)算每位勞務(wù)人員應(yīng)得勞動報(bào)酬，項(xiàng)目部現(xiàn)場管理人員進(jìn)行復(fù)核，現(xiàn)場副經(jīng)理進(jìn)行審核后，由合同部制作工資發(fā)放表。

工資發(fā)放：工資按月發(fā)放，財(cái)務(wù)部統(tǒng)一為工人辦理工資卡，及時、足額將工資存入工人工資卡中。工資到賬后，工人本人持身份證原件到財(cái)務(wù)部領(lǐng)取銀行返回的存款單復(fù)印件，并在工資發(fā)放表上簽字確認(rèn)。

社會保險(xiǎn)：勞務(wù)人員的各項(xiàng)社會保險(xiǎn)因缺乏政府配套體系和制度，勞務(wù)工流動頻繁，社會保險(xiǎn)在異地轉(zhuǎn)移、城鄉(xiāng)對接方面還存在很多障礙，加之勞務(wù)工社會保障意識淡泊，參保積極性不高，操作起來難度較大，但項(xiàng)目部采取專人負(fù)責(zé)，為所有具備條件的勞務(wù)人員繳納了社會保險(xiǎn)。

工傷管理：當(dāng)勞務(wù)人員發(fā)生工傷時，按照項(xiàng)目部制定的上報(bào)程序逐級上報(bào)，同時通知保險(xiǎn)公司到場處理。勞務(wù)人員發(fā)生工傷，由項(xiàng)目部承擔(dān)工傷責(zé)任，項(xiàng)目部根據(jù)《工傷保險(xiǎn)》法律規(guī)定承擔(dān)賠償義務(wù)。由于項(xiàng)目部對所有參加人員均進(jìn)行了人身意外傷害險(xiǎn)投保，項(xiàng)目部可通過保險(xiǎn)公司減低賠償負(fù)擔(dān)。

考核管理：由于現(xiàn)有勞務(wù)隊(duì)伍的引進(jìn)基本上依靠傳統(tǒng)的勞務(wù)分包合作隊(duì)伍，在架子隊(duì)模式下，勞務(wù)分包隊(duì)伍負(fù)責(zé)人沒有傳統(tǒng)分包利潤的獲取。如何保障勞務(wù)分包隊(duì)伍負(fù)責(zé)人合理收入，以確保管理隊(duì)伍的積極性和隊(duì)伍整體的穩(wěn)定性，是較難把握的。項(xiàng)目部為此制定了針對勞務(wù)隊(duì)伍負(fù)責(zé)人的考核方案，原勞務(wù)隊(duì)伍的帶隊(duì)負(fù)責(zé)人將根據(jù)考核方案取得相當(dāng)?shù)墓べY收入。

4實(shí)施架子隊(duì)管理模式對項(xiàng)目成本合同管理的影響

4.1降低了施工成本

眾所周知，項(xiàng)目的標(biāo)后預(yù)算中直接工程費(fèi)分三大部分，即人工費(fèi)、材料費(fèi)和機(jī)械費(fèi)。常規(guī)項(xiàng)目實(shí)施時，人工費(fèi)的預(yù)算一般情況下含入了勞務(wù)分包的成本，而勞務(wù)分包一般分為：清包工勞務(wù)分包和帶小型機(jī)具勞務(wù)分包（注：勞務(wù)隊(duì)伍有合法的資質(zhì)）。無論清包工勞務(wù)分包和帶小型機(jī)具勞務(wù)分包，都含入了勞務(wù)分包人的利潤收入，對項(xiàng)目部而言是不可避免的支出，且這塊支出往往難以把握。而且，項(xiàng)目更多情況下采用了帶小型機(jī)具的勞務(wù)分包，這樣的勞務(wù)分包項(xiàng)目成本更大（因?yàn)閯趧?wù)分包商對小型機(jī)具部分的投入必然要求回報(bào)）。因此，在做標(biāo)后預(yù)算時，人工費(fèi)預(yù)算實(shí)際上不僅僅只是純?nèi)斯べM(fèi)了。

實(shí)施架子隊(duì)管理模式后，人工費(fèi)部分支出變得非常容易理解，即主要用于支付勞務(wù)工人工資。這與以往的勞務(wù)分包相比，顯然剝離了傳統(tǒng)的中間勞務(wù)分包人的利潤成本。而且，項(xiàng)目部自購的小型機(jī)具當(dāng)項(xiàng)目完工后，仍然留有殘值，在規(guī)范管理的前提下，這些殘值仍可以在下個項(xiàng)目發(fā)揮效益。經(jīng)過測算，實(shí)施架子隊(duì)管理模式后，節(jié)約的成本約為原勞務(wù)分包支出的5%~15%。而這不是最主要的，更重要的是項(xiàng)目部可以把握工期，縮短工期產(chǎn)生的效益更大。

4.2確保了施工進(jìn)度、質(zhì)量和安全，也獲得了良好的社會效益

由于本項(xiàng)目工程為海上特大型橋梁施工，項(xiàng)目的特殊性和重要性是不言而喻的。項(xiàng)目的進(jìn)度質(zhì)量以及安全是放在項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子面前重要考量的。這些重要性也決定了實(shí)行的架子隊(duì)模式的必要性，因?yàn)橹挥许?xiàng)目部直接控制勞務(wù)隊(duì)伍，消除中間分包人（即便是允許的有資質(zhì)的分包商）的各種不可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)，才能將工程主體的進(jìn)度、質(zhì)量和安全牢牢的把握在自己手中。

事實(shí)證明，從短短實(shí)施不到一年的時間來看，架子隊(duì)管理模式在象山港大橋項(xiàng)目獲得了巨大的成功。象山港大橋主墩鉆孔平臺設(shè)計(jì)長85米，寬42米。據(jù)同等規(guī)模海上橋梁施工經(jīng)驗(yàn)，搭建類似規(guī)模的鉆孔平臺需要使用6個月左右的時間。象山港大橋73#、74#兩個主墩鉆孔平臺，在短短的兩個月時間內(nèi)就完成護(hù)筒下沉，搭建平臺的目標(biāo)。主墩設(shè)計(jì)的162根直徑3米樁基長度達(dá)到120米，地質(zhì)情況復(fù)雜，鉆孔施工難度很大，但實(shí)際成樁速度已遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于計(jì)劃進(jìn)度，平均單根樁的鉆進(jìn)成孔僅需10-12天（遠(yuǎn)低于常規(guī)計(jì)劃18-20天成孔速度），平均一天至一天半就成孔一根，這些進(jìn)度的提升很大程度得益于架子隊(duì)模式下人員的緊密配合和資源的最大優(yōu)化。由于生產(chǎn)進(jìn)度態(tài)勢持續(xù)迅猛良好，項(xiàng)目在業(yè)主組織的兩次立功競賽活動均名列前茅，創(chuàng)造了外界稱贊的一系列“象山港速度”，為“市長的‘一號工程’創(chuàng)造了一流的速度，展示了二公局一流的形象”。

4.3難點(diǎn)和缺點(diǎn)：增加了人員管理的難度，材料及小型機(jī)具管理的難度

架子隊(duì)管理模式下，要求項(xiàng)目管理力量配備應(yīng)合理和充足，且管理人員帶工經(jīng)驗(yàn)應(yīng)較高。但實(shí)際由于項(xiàng)目管理人員普遍帶工經(jīng)驗(yàn)不足，管理深度不夠，導(dǎo)致隊(duì)伍管理不夠規(guī)范。另外，由于材料設(shè)備及大小機(jī)具設(shè)備均由項(xiàng)目部提供，隊(duì)伍對機(jī)具的愛護(hù)、材料浪費(fèi)情況較難控制。這些缺點(diǎn)項(xiàng)目部可以通過逐步完善一系列考核管理制度來解決。

4.4直接進(jìn)行用工管理存在一定的用工風(fēng)險(xiǎn)

本項(xiàng)目實(shí)行的架子隊(duì)管理模式，由項(xiàng)目部直接與勞務(wù)人員簽訂勞動合同，區(qū)別于鐵路工程架子隊(duì)從勞務(wù)派遣單位獲取勞務(wù)人員。此做法優(yōu)點(diǎn)在于可以隨時補(bǔ)充和獲取勞務(wù)人員，以保持工程需要，但由于新《勞動合同法》的頒布和實(shí)施，勞動用工的合法性就顯的很重要，處理不當(dāng)容易引起一系列的法律責(zé)任問題。這是值得進(jìn)一步探討的。

5結(jié)語

架子隊(duì)管理模式作為一種管理方法，本身有利也有弊，其產(chǎn)生有一定的原因和背景，其形成、發(fā)展和推行也不是一蹴而就，需要在實(shí)踐中不斷提升和完善。作為基層施工單位，我們要保持我公司在多年改革實(shí)踐中總結(jié)積累的先進(jìn)管理方法和優(yōu)良管理傳統(tǒng)。新的管理模式，需要我們?nèi)ミm應(yīng)，去應(yīng)對，卻不能照搬照抄，應(yīng)在實(shí)踐中加以創(chuàng)新，研究探索架子隊(duì)管理模式與我公司管理方法的最佳結(jié)合點(diǎn)，畢竟實(shí)踐才是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

參考文獻(xiàn)：

第6篇

隨著國家電網(wǎng)公司“三集五大”物資集約化進(jìn)程的推進(jìn)，電力物資合同需要進(jìn)行集中簽訂和管理。但是，國家電網(wǎng)公司每年的合同數(shù)量眾多，對于物資合同管理人員來說，工作強(qiáng)度和工作量都非常大，如何提高物資合同管理水平和效率已經(jīng)成為國家電網(wǎng)公司亟待解決的問題。文章針對基于物資集約化模式的國家電網(wǎng)公司物資合同管理進(jìn)行了分析，旨在為國家電網(wǎng)公司物資管理人員提供一定的參考。

關(guān)鍵詞：

國家電網(wǎng)公司；物資集約化模式；物資合同管理

1物資合同管理流程

物資合同管理指的是企業(yè)作為合法主體，依法對本企業(yè)物資合同的簽訂、履行、變更以及結(jié)算等進(jìn)行組織、監(jiān)督、訴訟、協(xié)調(diào)以及控制等一系列活動的總稱。依法簽約和履約物資合同，是保證電力物資供應(yīng)的基礎(chǔ)，同時也是實(shí)施物資集約化管理的前提。國家電網(wǎng)公司創(chuàng)建了一套完善的物資合同管理體系，即以電子商務(wù)平臺為基礎(chǔ)，ERP系統(tǒng)為主線，電子商務(wù)平臺為合同管理系統(tǒng)提供文本、簽約、合同變更、合同履約、資金結(jié)算等業(yè)務(wù)。

2物資合同簽約管理

國家電網(wǎng)公司基于物資集約化模式的物資合同管理模式，物資合同簽約內(nèi)容包括以下幾個方面：合同文本、采購結(jié)果回傳、生成合同、供應(yīng)商信息等，為了提高合同簽訂的準(zhǔn)確性與及時性，應(yīng)該實(shí)施集中管控。物資合同簽約的流程表現(xiàn)為：①電子商務(wù)平臺根據(jù)招標(biāo)采購結(jié)果，自動生成合同草稿；②在電子商務(wù)平臺上，國家電網(wǎng)公司與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)同，并確認(rèn)合同；③合同審批之后，由電子商務(wù)平臺把合同信息傳遞至ERP系統(tǒng)，并生成物資采購訂單；④ERP系統(tǒng)把合同信息傳遞至經(jīng)法系統(tǒng)；⑤物資合同流轉(zhuǎn)會簽之后，自動生成合同號，然后回傳至ERP系統(tǒng)；⑥合同號回傳至ERP系統(tǒng)后，物資合同生效；⑦供應(yīng)商和物資部門簽訂合同；⑧簽訂了物資合同后，正式生成采購訂單；⑨交接和歸檔物資合同資料。

3物資合同履約管理

合同履約的重點(diǎn)在于制定物資供應(yīng)計(jì)劃，及時、準(zhǔn)確掌握物資生產(chǎn)、運(yùn)輸以及交貨的實(shí)際狀況，對供應(yīng)商的履約行為進(jìn)行科學(xué)的評價(jià)，保證物資準(zhǔn)確、及時到貨。合同履約流程表現(xiàn)為以下幾個方面：①制定科學(xué)的物資供應(yīng)計(jì)劃，為了保證物資定期交貨，應(yīng)該根據(jù)物資需求以及供應(yīng)商交貨狀況，制定科學(xué)、合理的物資供應(yīng)計(jì)劃，并根據(jù)現(xiàn)場的實(shí)際狀況，對物資供應(yīng)計(jì)劃進(jìn)行合理調(diào)整，同時，還應(yīng)該制定供貨保障機(jī)制，基于“三集五大”體系的實(shí)際需求，創(chuàng)建配套、完善的物資供應(yīng)保障體系，能夠?qū)崿F(xiàn)三個方面的轉(zhuǎn)變，履約協(xié)調(diào)從分段管理向統(tǒng)籌管理方向轉(zhuǎn)變，物資配送由被動方式向主動方式轉(zhuǎn)變，倉儲由分散管理向集中管理方向轉(zhuǎn)變，這樣能夠保證物資按時交貨；②物資生產(chǎn)管理，物資管理部門應(yīng)該對供應(yīng)商的生產(chǎn)狀況進(jìn)行動態(tài)追蹤，檢查其是否按照既定的物資供應(yīng)計(jì)劃安排生產(chǎn)，并形成生產(chǎn)進(jìn)度報(bào)告；③物資運(yùn)輸管理，在需求單位、供應(yīng)商以及履行專責(zé)三方交貨過程中，履約專責(zé)或者供應(yīng)商應(yīng)該根據(jù)貨期，生成發(fā)貨通知，發(fā)揮通知的內(nèi)容包括：收貨聯(lián)系人、發(fā)貨聯(lián)系人、送貨計(jì)劃以及是否進(jìn)行現(xiàn)場驗(yàn)收等，對于重要物資，供應(yīng)商應(yīng)該制定嚴(yán)格的運(yùn)輸計(jì)劃，同時在運(yùn)輸?shù)倪^程中，履約專責(zé)需要進(jìn)行全程跟蹤；④物資檢驗(yàn)管理，當(dāng)物資到貨之后，需求單位應(yīng)該對物資的數(shù)量、標(biāo)號、外觀等進(jìn)行檢查，如果在驗(yàn)收的過程中發(fā)現(xiàn)問題，應(yīng)該及時與供應(yīng)商聯(lián)系，通過協(xié)商后解決，對于需要開箱驗(yàn)收的物資，應(yīng)該簽署到貨驗(yàn)收單；對于不需要進(jìn)行開箱驗(yàn)收的物資，應(yīng)該簽署貨物交接單；如果物資到貨后現(xiàn)場不具備收貨條件，則需要對物資進(jìn)行臨時儲存；⑤貫徹和落實(shí)質(zhì)量責(zé)任體制，通過電子商務(wù)平臺，能夠創(chuàng)建暢通、便捷的溝通平臺，通過電子商務(wù)平臺，能夠?qū)Σ少徺|(zhì)量要求、配送計(jì)劃、質(zhì)量問題、懲處公示等進(jìn)行及時的傳遞，基于此創(chuàng)建共因傷質(zhì)量責(zé)任追溯機(jī)制，當(dāng)物資存在質(zhì)量問題或者缺陷時，應(yīng)該及時召回，如果供應(yīng)商違反相關(guān)規(guī)定，相關(guān)部門應(yīng)該追究其責(zé)任，例如采取暫停授標(biāo)、限制授標(biāo)、動態(tài)扣分等措施，以此提高供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量。

4物資合同變更管理

物資合同在履行的過程中存在許多不可控因素，導(dǎo)致物資合同出現(xiàn)許多變更，變更管理主要包括以下幾個方面：①設(shè)備類物資，在物資單價(jià)、規(guī)格參數(shù)不變的前提下，合同簽訂數(shù)量以及金額增加，如果超過50萬，需求單位領(lǐng)導(dǎo)審批以及原合同會簽部門審簽之后，需求單位和供應(yīng)商簽訂補(bǔ)充合同；如果小于50萬，由原合同會簽部門審簽之后，需求單位和供應(yīng)商簽訂補(bǔ)充合同；②材料物資，在物資單價(jià)、規(guī)格參數(shù)不變的前提下，合同簽訂數(shù)量增加，如果數(shù)量不超過原合同規(guī)定數(shù)量的15%，由原合同會簽部門審簽之后，需求單位和供應(yīng)商簽訂補(bǔ)充合同；③合同物資型號變更，需要重新納入物資采購計(jì)劃，需求單位領(lǐng)導(dǎo)審批以及原合同會簽部門審簽之后，需求單位和供應(yīng)商簽訂補(bǔ)充合同。

5物資合同交付、驗(yàn)收以及結(jié)算管理

物資交付和驗(yàn)收指的是物資的交接與驗(yàn)收，物資必須在合同規(guī)定期限內(nèi)到貨，在交貨之前應(yīng)該做好物資檢驗(yàn)的相關(guān)工作，不能出現(xiàn)擅自變更交貨時間、交貨地點(diǎn)的現(xiàn)象，在制定的交貨地點(diǎn)，國家電網(wǎng)公司應(yīng)該對到貨物資的數(shù)量、外觀、包裝等進(jìn)行驗(yàn)收，必要時進(jìn)行開箱檢測，在供應(yīng)商、需求部門或者單位、供貨商三方的共同監(jiān)督下進(jìn)行開箱驗(yàn)收，然后辦理《到貨驗(yàn)收單》，以此保證所有到貨物資的質(zhì)量，如果存在質(zhì)量問題、損壞、缺陷或者參數(shù)不符等問題，則由保管單位負(fù)責(zé)。值得注意的是供貨商送貨到達(dá)目的地的方式有兩種，一種為送貨至倉庫，另一種為送貨到現(xiàn)場，不同的送貨方式，其交付和驗(yàn)收的流程也存在一定的差異。國家電網(wǎng)公司對于合同物資支付通常采用統(tǒng)一的預(yù)支付、到貨款、投運(yùn)款以及質(zhì)保金支付方式。因此，物資合同結(jié)算管理主要包括以下幾個方面：①當(dāng)物資合同生效后，供應(yīng)商應(yīng)該提交預(yù)付款、支付履約保證金收據(jù)付款手續(xù)；②合同物資交貨之后，供應(yīng)商憑借增值稅專用發(fā)票、到貨驗(yàn)收單，辦理到貨款支付手續(xù)；③根據(jù)物資合同內(nèi)容，完成物資的安裝、調(diào)試以及驗(yàn)收并投入運(yùn)行后，供應(yīng)商根據(jù)投運(yùn)單，辦理投運(yùn)款支付手續(xù)；④在合同物資質(zhì)保期期間，如果沒有索賠，運(yùn)行單位提供質(zhì)保單，供應(yīng)商根據(jù)質(zhì)保單，辦理質(zhì)保支付手續(xù)。

6結(jié)語

總而言之，國家電網(wǎng)公司基于物資集約化模式的物資合同管理模式，運(yùn)用信息化手段提高物資合同管理效率，同時降低物資管理人員的工作強(qiáng)度。因此，文章針對國家電網(wǎng)公司基于物資集約化模式下物資合同管理的研究具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。

參考文獻(xiàn)：

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第7篇

Abstract： With the effect of project management contracting （PMC） mode become more and more significant in the international arena， mastering the advanced management mode， management ideas and management methods has become the compulsory subject of project managers， but there are no clear rules about how to divide the owners and project management contractors' rights and responsibilities， and the author make suggestions on contract management of PMC mode from this angle.

關(guān)鍵詞： PMC；合同管理；項(xiàng)目管理

Key words： project management contractor；contract management；project management

中圖分類號：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）14-0080-02

0 引言

伴隨著我國建筑業(yè)的發(fā)展，以及業(yè)主們對建筑工程要求的多樣化，我國建筑工程的建設(shè)規(guī)模越來越大，建筑工程的施工技術(shù)也越來越復(fù)雜化，因此，在這種情況下，建筑工程的項(xiàng)目管理就顯得非常的重要。經(jīng)過多年的工作經(jīng)驗(yàn)，一套優(yōu)秀的項(xiàng)目管理模式，對工程建設(shè)的諸多方面都是有好處的。不僅能夠提升工程建設(shè)的質(zhì)量，還有利于工程的工期縮短，另外對工程建設(shè)的成本以及經(jīng)濟(jì)效益的提升都有好的效果。項(xiàng)目管理承包（PMC）模式是目前世界范圍內(nèi)一種新型的管理模式，它伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢而產(chǎn)生，具有良好的發(fā)展前景，但是同樣也帶有一些問題，其中項(xiàng)目管理合同雙方的職權(quán)劃分是這種模式面臨的一個最嚴(yán)峻的問題。

1 PMC項(xiàng)目管理模式

1.1 PMC項(xiàng)目管理的概念 PMC模式包含于項(xiàng)目管理，而項(xiàng)目管理是指在一定的約束條件下，為達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)而對項(xiàng)目所實(shí)施的的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的過程。PMC服務(wù)模式是指工程項(xiàng)目管理承包商（PMC—Project Management Contractor），按照合同約定，在工程項(xiàng)目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報(bào)告，進(jìn)行可行性分析和項(xiàng)目策劃；在工程項(xiàng)目實(shí)施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)、設(shè)計(jì)管理、采購管理、施工管理和試運(yùn)行等建設(shè)項(xiàng)目全過程服務(wù)，代表業(yè)主對工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息等管理和控制。[1-3]

1.2 PMC服務(wù)模式的對象 PMC服務(wù)作為提供專業(yè)化的項(xiàng)目管理服務(wù)，其服務(wù)對象主要是業(yè)主。但在我國目前的環(huán)境下，由于我國工程總承包企業(yè)尚處于發(fā)展過程中，管理水平有待提高，面對復(fù)雜龐大的工程項(xiàng)目可能難以駕馭，因此，項(xiàng)目管理企業(yè)也可以根據(jù)總承包商的需要提供某階段或某幾個階段的項(xiàng)目管理服務(wù)。[4]

1.3 PMC服務(wù)的范圍界定 PMC的服務(wù)范圍是非常的廣泛的，可以說從建筑工程從策劃立項(xiàng)一直到建成運(yùn)行都在PMC的服務(wù)范圍之內(nèi)。具體的服務(wù)范圍需要特定的項(xiàng)目具體來制定，由工程的項(xiàng)目管理企業(yè)和服務(wù)的對象進(jìn)行共同商討來決定服務(wù)的范圍。從服務(wù)的內(nèi)容來說，PMC服務(wù)能夠提供以下這些服務(wù)：項(xiàng)目可行性研究；協(xié)助辦理土地征用、規(guī)劃許可等有關(guān)手續(xù)；建設(shè)工程經(jīng)濟(jì)技術(shù)咨詢；設(shè)計(jì)管理、采購管理等服務(wù)；工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息等管理和控制；處理工程索賠，組織竣工驗(yàn)收；生產(chǎn)試運(yùn)行及工程保修期管理，組織項(xiàng)目后評估。[5]

2 PMC模式下的合同管理

2.1 根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)，選擇合適的PMC合同模式 關(guān)于PMC承包商的選擇，通常的方式是進(jìn)行招標(biāo)，另外也可以通過面試或者談判的方式進(jìn)行選擇。業(yè)主在選擇PMC承包商的之間，最好將合同的格式，條款，報(bào)酬等內(nèi)容提前約定，這些前期工作的準(zhǔn)備能夠有效的降低和承包商談判的難度，也可以節(jié)約談判時間，從而有利于整個工程建設(shè)的實(shí)施。PMC合同一般可分為總價(jià)包干合同、單價(jià)合同、成本加酬金合同等類型。針對工期短的工程項(xiàng)目，需要采用總價(jià)包干合同；而工期比較長的就采用單價(jià)合同或者成本價(jià)酬金合同。在具體的實(shí)施中，需要根據(jù)實(shí)際情況，和項(xiàng)目的特點(diǎn)來確定合同類型。 [6-7]

2.2 根據(jù)PMC服務(wù)內(nèi)容提出具體合同條款（專用條款）建議

2.2.1 立項(xiàng)決策階段 ①協(xié)助甲方進(jìn)行項(xiàng)目建議書的編制及立項(xiàng)報(bào)批；②協(xié)助甲方選擇咨詢單位，并對咨詢單位的編制工作進(jìn)行檢查、管理。

2.2.2 設(shè)計(jì)管理 ①協(xié)助甲方選擇勘察設(shè)計(jì)單位和簽訂勘察設(shè)計(jì)合同；②協(xié)助甲方及時向設(shè)計(jì)單位提供所需的各種資料及外部條件的證明。

2.2.3 前期準(zhǔn)備階段 ①協(xié)助甲方辦理建設(shè)工程規(guī)劃許可證；②配合甲方做好設(shè)計(jì)、施工、管理等招標(biāo)的監(jiān)督、協(xié)調(diào)，并提供相關(guān)服務(wù)；③協(xié)助甲方進(jìn)行設(shè)計(jì)工作的協(xié)調(diào)，提供優(yōu)化建議。

2.2.4 采購管理 ①協(xié)助甲方進(jìn)行整個項(xiàng)目的合同體系策劃，制定采購計(jì)劃；②完成招標(biāo)的全部工作；③協(xié)助甲方進(jìn)行采購合同的管理。

2.2.5 項(xiàng)目實(shí)施階段 ①負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)單位在工程實(shí)施階段的配合工作；負(fù)責(zé)圖紙催交工作；②配合設(shè)備、材料招標(biāo)工作、技術(shù)協(xié)議的簽訂、設(shè)備催交催運(yùn)；③負(fù)責(zé)工程管理的月報(bào)季度年度的工作報(bào)表報(bào)告的收集整理和分析工作；④監(jiān)督監(jiān)理、施工單位合同的履行，負(fù)責(zé)監(jiān)理單位和施工單位的日常管理工作；負(fù)責(zé)基建期的現(xiàn)場協(xié)調(diào)會的主持工作；⑤協(xié)助甲方牽頭組織工程竣工驗(yàn)收；⑥審查承包商的竣工驗(yàn)收報(bào)告，代表甲方組織竣工預(yù)驗(yàn)收；⑦負(fù)責(zé)移交竣工資料并配合甲方辦理備案手續(xù)；⑧協(xié)助甲方完成本工程項(xiàng)目的竣工決算事宜并配合做好項(xiàng)目審計(jì)工作；⑨負(fù)責(zé)施工單位報(bào)審的月度完成工程量的審核。

2.2.6 項(xiàng)目文檔管理 建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施時負(fù)責(zé)文件資料的收集保存，在項(xiàng)目竣工時將工程來往批件，技術(shù)資料和施工圖紙整理完好歸檔移交甲方。

2.2.7 項(xiàng)目后評價(jià)階段 項(xiàng)目竣工后，配合甲方完成項(xiàng)目勘察設(shè)計(jì)，項(xiàng)目施工，項(xiàng)目生產(chǎn)運(yùn)行等方面的后評價(jià)工作及工程項(xiàng)目管理工作的綜合評價(jià)工作。

2.2.8 根據(jù)工程項(xiàng)目特點(diǎn)和實(shí)際情況，甲方與乙方約定的其他管理內(nèi)容。

2.3 違約責(zé)任及爭議解決 由于甲方的原因致使工程項(xiàng)目發(fā)生延誤、暫停或終止，乙方應(yīng)將此情況與可能產(chǎn)生的影響及時通知甲方，甲方應(yīng)采取相應(yīng)的措施。由于甲方未采取相應(yīng)措施，乙方可繼續(xù)暫停執(zhí)行全部或部分工程項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)，直至提出解除合同，甲方承擔(dān)違約責(zé)任。當(dāng)乙方未履行全部或部分工程項(xiàng)目管理義務(wù)，而又無正當(dāng)理由，乙方可發(fā)出警告直至解除合同，乙方承擔(dān)違約責(zé)任。

2.4 獎罰辦法建議 ①乙方通過采取科學(xué)管理辦法，提出合理的建議，優(yōu)化設(shè)計(jì)或施工方案，在達(dá)到設(shè)計(jì)要求、滿足安全、進(jìn)度、質(zhì)量的前提下，甲方根據(jù)相應(yīng)獎懲制度給予乙方適當(dāng)獎勵。②項(xiàng)目建成竣工驗(yàn)收，并經(jīng)竣工財(cái)務(wù)決算審核批準(zhǔn)后，如決算投資額比批準(zhǔn)的投資指標(biāo)有節(jié)余，甲方根據(jù)相應(yīng)獎懲制度給予乙方適當(dāng)獎勵。③由于乙方未按合同約定完成管理工作內(nèi)容，未經(jīng)甲方批準(zhǔn)擅自變更建設(shè)內(nèi)容，擴(kuò)大建設(shè)規(guī)模、提高建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，致使工期延長、投資增加或工程質(zhì)量不合格，甲方有權(quán)扣減乙方項(xiàng)目管理費(fèi)用。

3 展望

由于PMC項(xiàng)目管理模式在我國實(shí)行時間較短，以致我國目前還未有專門的法律法規(guī)來規(guī)定業(yè)主和PMC承包商，PMC承包商與工程監(jiān)理等咨詢單位，PMC承包商和工程項(xiàng)目總的權(quán)利義務(wù)，易導(dǎo)致在部分工程的實(shí)施中發(fā)生爭議，盡快的劃分各個利益方的權(quán)利義務(wù)是我國PMC模式合同管理發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。

參考文獻(xiàn)：

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第8篇

基建項(xiàng)目中簽訂的工程建設(shè)合同內(nèi)容繁多，合同實(shí)施過程中的問題層出不窮。為保證合同的順利實(shí)施，必須建立合同管理架構(gòu)，理清合同管理思路，理順合同關(guān)系，強(qiáng)化合同責(zé)任，從而使合同管理處于良好運(yùn)行的狀態(tài)。通過合約體系架構(gòu)圖可清楚表示出各類合約體系下的合同種類、主從關(guān)系，有利于理清項(xiàng)目管理思路。在代建制管理模式下，高校基建部門通過招標(biāo)或者捐贈人指定方式確定代建單位，與之簽訂代建合同，明確代建范圍、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、移交程序、代建成效評定、代建過程監(jiān)督等關(guān)鍵內(nèi)容，高校在建設(shè)過程中不再是直接參與項(xiàng)目管理，而是協(xié)助和監(jiān)督代建單位代行項(xiàng)目的投資主體職責(zé)。代建單位直接與勘察、設(shè)計(jì)、施工、供貨、咨詢等企業(yè)簽訂合同，高校只與代建單位存在合同關(guān)系，代建制模式下的合約體系架構(gòu).由此可見在代建制模式下，高校合同管理的重點(diǎn)在于代建合同的審核與簽訂。

2代建合同審核

目前，我國政府投資工程代建制管理中采用的“代建合同”主要有三種模式:上海、廣州代建制試點(diǎn)采用的“委托代建合同”模式，深圳、重慶、寧波、廈門代建制試點(diǎn)采用的“指定代建合同”模式，北京、武漢等代建制試點(diǎn)采用的“三方代建合同”模式。高校基建項(xiàng)目與政府投資項(xiàng)目相比，作為業(yè)主的高校既是投資方又是使用方，高校應(yīng)根據(jù)所處地區(qū)的政策要求來選擇采取哪種模式的代建合同。代建合同中需要重點(diǎn)關(guān)注代建范圍、代建單位職責(zé)的明確約定、代建費(fèi)的計(jì)取與核發(fā)、變更管理、履約保函、激勵機(jī)制等方面的內(nèi)容。

2．1確定代建范圍

代建方案的選擇決定了代建合同中對代建范圍的約定。根據(jù)高校基建項(xiàng)目特點(diǎn)、前期立項(xiàng)及設(shè)計(jì)完善程度可選擇全過程代建管理或分階段代建管理兩種模式。對于一些專業(yè)性比較強(qiáng)的項(xiàng)目，可采取項(xiàng)目前期代建和項(xiàng)目實(shí)施階段代建管理兩階段選擇不同的代建單位或部分自行管理、部分委托代建管理的模式。前期代建工作范圍包括組織編制可研報(bào)告、開展勘察設(shè)計(jì)招標(biāo)、協(xié)助高校基建部門辦理征地拆遷、環(huán)保、規(guī)劃、消防、人防、綠化等政府審批手續(xù)、組織施工和監(jiān)理招標(biāo)選擇以及辦理開工前準(zhǔn)備工作等內(nèi)容。實(shí)施階段代建工作范圍包括組織各項(xiàng)招標(biāo)及采購、洽談、簽合同，負(fù)責(zé)對工程進(jìn)度、質(zhì)量、投資、安全、文明施工的統(tǒng)一管理，審核、簽證工程撥款意見，會同高校基建部門組織各項(xiàng)竣工驗(yàn)收，以及編制工程決算報(bào)告和負(fù)責(zé)工程保修期管理等內(nèi)容。對于專業(yè)性不太強(qiáng)的一般性項(xiàng)目，可采用全過程代建管理的模式，全過程代建從頭到尾都是由一家公司執(zhí)行的，統(tǒng)一安排項(xiàng)目執(zhí)行全過程的界面劃分，減少不必要的接口管理，可提高管理的效率、降低管理成本。

2．2規(guī)定代建單位職責(zé)

代建單位是高校基建部門委托的項(xiàng)目建設(shè)階段的項(xiàng)目法人，是項(xiàng)目的建設(shè)管理主體，在高校基建部門委托的職責(zé)范圍內(nèi)對項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行全方位、全權(quán)制、全責(zé)制的管理。代建單位對高校基建部門負(fù)責(zé)，作為建設(shè)方利用自己的專業(yè)技術(shù)力量和嚴(yán)密的管理經(jīng)驗(yàn)，對項(xiàng)目的投資、質(zhì)量和工期進(jìn)行專業(yè)化控制與管理，確保項(xiàng)目建設(shè)按合同目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。需要指出的是，工程建設(shè)是一項(xiàng)龐大而又復(fù)雜的系統(tǒng)工程，高校與代建單位的責(zé)權(quán)在一些具體的工作中勢必形成交叉與重合，因此在代建合同中應(yīng)對代建單位各個環(huán)節(jié)的職責(zé)進(jìn)行具體規(guī)定。

2．3計(jì)取代建費(fèi)用

代建費(fèi)指代建單位承擔(dān)高校基建工程委托代建服務(wù)所應(yīng)獲得的報(bào)酬，目前國家對于代建服務(wù)計(jì)費(fèi)尚無統(tǒng)一規(guī)定。不同地方的政府部門對代建服務(wù)費(fèi)定價(jià)不統(tǒng)一，具體的定價(jià)方式有:1)招投標(biāo)報(bào)價(jià):通過招標(biāo)方式確定代建單位，代建單位的投標(biāo)價(jià)即為合同費(fèi)用，如北京、武漢等;2)政府指導(dǎo)價(jià):由項(xiàng)目審批部門確定一個固定比例，或政府指導(dǎo)價(jià)，例如寧波市規(guī)定最高不能超過建設(shè)單位管理費(fèi)90%;3)固定取費(fèi)區(qū)間:有的地方在試點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)踐中，固定一個取費(fèi)區(qū)間，在此范圍內(nèi)上下浮動，如寧夏自治區(qū)圖書館代建項(xiàng)目;4)代建費(fèi)加節(jié)余獎勵:項(xiàng)目竣工驗(yàn)收后，從項(xiàng)目結(jié)余資金中提取30%～50%獎勵給代建單位，如中國科學(xué)技術(shù)新館工程、國家網(wǎng)球中心、曲棍球場及射箭賽場工程等。由目前代建服務(wù)費(fèi)現(xiàn)狀可見，項(xiàng)目代建費(fèi)宜根據(jù)代建工作內(nèi)容、難度和承擔(dān)的責(zé)任，在政府指導(dǎo)價(jià)的引導(dǎo)下由市場主體確定。可以考慮的具體方法有:在代建單位招標(biāo)過程中，明確要求投標(biāo)單位在投標(biāo)書中詳細(xì)列示費(fèi)用明細(xì)及取費(fèi)依據(jù)，并請?jiān)u標(biāo)專家就代建費(fèi)做出專項(xiàng)評審，但同時也要避免惡劣競爭，防止低于成本中標(biāo)的現(xiàn)象發(fā)生。當(dāng)采用“總投資×費(fèi)率×代建難度系數(shù)”的方法計(jì)取代建費(fèi)時，代建難度系數(shù)應(yīng)綜合考慮委托代建范圍、工程的功能復(fù)雜性、工程實(shí)施管理的負(fù)責(zé)性、協(xié)調(diào)管理的復(fù)雜性等因素。代建費(fèi)可按照前期、實(shí)施期、后期分三階段并結(jié)合績效考核情況進(jìn)行撥付。

2．4規(guī)定變更管理

變更管理是工程合同管理中的重要環(huán)節(jié)，尤其是像高校基建工程委托代建管理這種模式中，對變更的管理更是嚴(yán)格。代建合同發(fā)生變更的情形主要有委托代建工作范圍的變更、相關(guān)工作時間的變更、合同各方責(zé)任、管理、義務(wù)的變更、委托代建費(fèi)及其支付方式的變更以及相關(guān)管理措施的變更等。合同變更應(yīng)經(jīng)過相關(guān)各方協(xié)商一致后，相關(guān)各方簽訂一個附加協(xié)議作為原來合同的一部分，該變更方能生效。高校基建方應(yīng)嚴(yán)格控制變更管理，例如《北京市政府投資建設(shè)項(xiàng)目代建制管理辦法(試行)》第五條就注明:“嚴(yán)禁在施工過程中利用施工洽商或者補(bǔ)簽其他協(xié)議隨意變更建設(shè)規(guī)模、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、建設(shè)內(nèi)容和總投資額。因技術(shù)、水文、地質(zhì)等原因必須進(jìn)行設(shè)計(jì)變更的，應(yīng)由建設(shè)實(shí)施代建單位提出，經(jīng)監(jiān)理和使用人同意，報(bào)市發(fā)改委審批后，再按有關(guān)程序規(guī)定向其它相關(guān)管理部門報(bào)審。”

2．5實(shí)行履約保函

為了有效地控制代建風(fēng)險(xiǎn)，可采用要求代建單位提交履約保函的方式作為約束機(jī)制。代建單位確定后，應(yīng)向高校基建方提供銀行出具的一定金額的履約保函，保函提交后才能簽訂代建合同。代建項(xiàng)目實(shí)施過程中，如果代建單位未能完全履約致使投資增加或工程質(zhì)量不合格，所造成的損失或投資增加額一律從履約保函中補(bǔ)償。

2．6建立獎勵機(jī)制

實(shí)行履約保函是約束代建單位嚴(yán)格履行代建合同的一個重要手段。從增加代建單位做好代建工作內(nèi)在動力出發(fā)，使代建單位嚴(yán)格履行合同，調(diào)動其工作積極性，可建立獎勵機(jī)制。代建單位的經(jīng)濟(jì)收入主要來自兩個方面，即按代建合同約定的代建酬金和工程項(xiàng)目的結(jié)余獎勵。為了激發(fā)代建單位搞好代建工作的積極性，可在招標(biāo)文件和代建合同中，把代建費(fèi)定得低一些，同時把項(xiàng)目竣工驗(yàn)收后，按項(xiàng)目結(jié)余資金獎勵給代建單位的比例定得高些。這樣代建單位為業(yè)主節(jié)省工程建設(shè)資金或增加投資效益，就可以取得較高的工作回報(bào)，從而達(dá)到代建雙方的共贏。

3結(jié)語

第9篇

【關(guān)鍵詞】 PMC模式；業(yè)主；項(xiàng)目管理；合同管理

【中圖分類號】 TU723 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 1727-5123（2012）06-017-02

項(xiàng)目管理承包（Project Management Contract，簡稱PMC）是目前國際上流行的管理模式，即由業(yè)主聘請管理承包商作為業(yè)主代表，對工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC承包商及設(shè)計(jì)、采購、施工過程進(jìn)行全過程管理。在PMC模式下，業(yè)主僅需對一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，絕大部分的項(xiàng)目管理工作都由PMC承包商來進(jìn)行。由于PMC承包商從初期就參與項(xiàng)目，因此可以對項(xiàng)目從全局的角度進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化和技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，從而達(dá)到項(xiàng)目壽命期成本最低；在完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)后，通過合適的方式招標(biāo)，可以加快工程建設(shè)的工期，為業(yè)主創(chuàng)造最大程度的效益。

建設(shè)部在建市[2003]30號文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》明確，要積極推行工程項(xiàng)目管理承包模式，這是深化我國工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平的重要措施，是勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)綜合實(shí)力，加快與國際工程承包和管理方式接軌的必然要求。由于項(xiàng)目管理承包（PMC）在我國尚處起步階段，實(shí)踐過程中難免出現(xiàn)種種問題，如何解決這些問題一直都是大家討論的熱點(diǎn)。因此，本文在研究PMC模式基本內(nèi)容的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)探討在PMC模式下，業(yè)主如何有效地實(shí)施合同管理。

1 關(guān)于PMC模式的基本內(nèi)容

1.1 PMC的概念辨析。根據(jù)《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》（建市[2003]30號文）中的規(guī)定：我國的PM/PMC的主體為工程項(xiàng)目管理企業(yè)，其提供的產(chǎn)品為“專業(yè)化的管理和服務(wù)”。PM是指工程項(xiàng)目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項(xiàng)目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報(bào)告，進(jìn)行可行性分析和項(xiàng)目策劃；在工程項(xiàng)目實(shí)施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)、設(shè)計(jì)管理、采購管理、施工管理和試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息等管理和控制。工程項(xiàng)目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。PMC則是指工程項(xiàng)目管理企業(yè)按照合同約定，除完成PM的全部工作內(nèi)容外，還可以負(fù)責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計(jì)（基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)）等工作。

同時《指導(dǎo)意見》還規(guī)定“工程項(xiàng)目管理企業(yè)不直接與該工程項(xiàng)目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計(jì)、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，但可以按合同約定，協(xié)助業(yè)主與工程項(xiàng)目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計(jì)、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行”。這就意味著PMC模式在我國只屬于“型”的工程咨詢，即PMC不承包工程，在施工中監(jiān)督承包商對承包合同的履行。

這顯然與國際上對于PMC的定義范圍有所背離。國際上的PMC原意為項(xiàng)目管理承包（Project Management Contract），其業(yè)務(wù)范圍與PM模式相仿，但在工程合同鏈中的地位與PM模式截然不同。如果說PM模式的主旨是作為第三方的“服務(wù)”，那么在PMC模式中，其主旨就是作為工程主要參建主體的“承包”。PMC組織與業(yè)主簽訂總承包合同，再與各分包商簽訂分包合同，PMC合同是工程合同鏈中承上啟下的重要環(huán)節(jié)，從事PMC組織不再是獨(dú)立于業(yè)主與實(shí)際承包商之外的第三方責(zé)任人，而是需要保證業(yè)主提出各項(xiàng)指標(biāo)得到完整實(shí)現(xiàn)的主要負(fù)責(zé)人。

國際上的PM與PMC相比較，PM的咨詢管理應(yīng)用更為靈活，根據(jù)業(yè)主的不同需要，PM可以從責(zé)任范圍最小的“只對業(yè)主提供項(xiàng)目咨詢服務(wù)，由業(yè)主自己管控整個工程”，到責(zé)任范圍極大的“全程業(yè)主，對工程進(jìn)行監(jiān)督控制”。而PMC模式本身就是一種工程總承包，主要適用于業(yè)主希望將大部分費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)和工期風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給承包商，并且業(yè)主只對工程進(jìn)行較少控制的工程。

1.2 PMC的類型。按照國際慣例，同時結(jié)合國內(nèi)PMC現(xiàn)狀，我們可以將PMC模式分為三種類型：①代表業(yè)主管理項(xiàng)目，同時還承擔(dān)部分工程的設(shè)計(jì)/采購/施工（即EPC模式）工作，這種模式對PMC來說風(fēng)險(xiǎn)較高，但相應(yīng)的利潤、回報(bào)也較高；②作為業(yè)主管理力量的延伸，管理EPC承包商而不承擔(dān)任何EPC工作，這是我國目前工程建設(shè)領(lǐng)域中常用的模式，也是本文重點(diǎn)介紹的部分，這種PMC模式相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)都較上一類低；③作為業(yè)主的顧問，對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督、檢查，同時將未完工作及時向業(yè)主匯報(bào)。這種PMC模式風(fēng)險(xiǎn)最低，但回報(bào)也低。

1.3 PMC的工作階段和內(nèi)容。根據(jù)國際上普遍流行的項(xiàng)目階段劃分方式，可把PMC項(xiàng)目分前期階段（即定義階段，指詳細(xì)設(shè)計(jì)開始之前的階段）和實(shí)施階段（又稱EPC階段，即設(shè)計(jì)/采購/施工階段）。

前期階段包含了詳細(xì)設(shè)計(jì)開始前所有的工程活動，該階段工作量雖僅占全部工程設(shè)計(jì)工作量的20～25%，但該階段對整個項(xiàng)目投資的影響卻高達(dá)70～90%，因此該階段對整個項(xiàng)目具有重大意義。在項(xiàng)目前期階段，PMC主要負(fù)責(zé)以下工作：項(xiàng)目業(yè)主選案的優(yōu)化；對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)化管理，分散或減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；審查專利商提供的工藝文件，提出項(xiàng)目統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)和總體設(shè)計(jì)；提出項(xiàng)目實(shí)施方案，完成項(xiàng)目投資估算；編制EPC招標(biāo)文件，對EPC投標(biāo)商進(jìn)行資格預(yù)審，完成招標(biāo)、評標(biāo)等相關(guān)工作。

在項(xiàng)目實(shí)施階段，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行設(shè)計(jì)、采購和施工工作。PMC在這個階段，代表業(yè)主負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項(xiàng)目竣工。主要負(fù)責(zé)以下工作：設(shè)計(jì)管理、采購管理、施工管理、投資管理、合同管理、組織工程驗(yàn)收、向業(yè)主移交項(xiàng)目全部資料等。

2 我國PMC模式下的合同關(guān)系

在我國目前工程建設(shè)領(lǐng)域中常用的PMC模式中，業(yè)主、項(xiàng)目管理承包商和施工承包商三方構(gòu)成一定的合同關(guān)系。其中，業(yè)主與項(xiàng)目管理承包和施工承包商分別簽訂合同，而項(xiàng)目管理承包商與施工承包商之間不存在合同關(guān)系，項(xiàng)目管理承包商只是代表業(yè)主來管理和監(jiān)督施工承包商的工作。

通常，業(yè)主和管理承包商之間簽訂帶有風(fēng)險(xiǎn)激勵的合同，以使PMC與業(yè)主的利益一致，并共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。其中PMC承擔(dān)以下風(fēng)險(xiǎn)：工程的安全和質(zhì)量、投資控制目標(biāo)、項(xiàng)目工期目標(biāo)、現(xiàn)金流量目標(biāo)。

業(yè)主與施工承包商簽訂施工總承包合同，由施工承包商承擔(dān)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、完工風(fēng)險(xiǎn)等。通過上述合同安排，業(yè)主由傳統(tǒng)方式下承擔(dān)項(xiàng)目建設(shè)期的全部風(fēng)險(xiǎn)，轉(zhuǎn)為承擔(dān)部分風(fēng)險(xiǎn)。

3 PMC模式下的合同形式選擇

工程建設(shè)項(xiàng)目的合同模式有很多種，有固定價(jià)格合同（分為固定總價(jià)、固定單價(jià)合同）、可調(diào)價(jià)格合同、成本加酬金合同等。一般來說，業(yè)主在選擇合同模式時，通常會考慮如下幾個因素：工作內(nèi)容、工作量及項(xiàng)目最終交付成果的確定與否、業(yè)主合同管理成本的大小、承包商與業(yè)主對風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的理解等。

固定總價(jià)合同適用于工作量和最終交付成果比較明確、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)較高的項(xiàng)目，在這種合同模式下，業(yè)主的合同管理交易費(fèi)用最低，執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)主要由承包商承擔(dān)；固定單價(jià)合同則適用于工作量不確定、但執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較小的項(xiàng)目，相對而言，業(yè)主的合同管理成本較高；可調(diào)價(jià)格合同的總價(jià)或者單價(jià)在合同實(shí)施期內(nèi)，根據(jù)合同約定的辦法調(diào)整，對合同實(shí)施中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)做了分?jǐn)偅瑯I(yè)主承擔(dān)通貨膨脹的風(fēng)險(xiǎn)，而承包商承擔(dān)合同實(shí)施中實(shí)物工程量、成本和工期因素等的其他風(fēng)險(xiǎn)。可調(diào)價(jià)格合同適用于工程內(nèi)容和技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)規(guī)定很明確的項(xiàng)目，由于合同中列有調(diào)值條款，所以工期在一年以上的工程項(xiàng)目較適于采用這種合同計(jì)價(jià)方式；而對于工作量不確定、最終交付成果不明確、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)較大的項(xiàng)目，則應(yīng)采用成本加酬金合同模式，這種情況下，業(yè)主的合同管理交易費(fèi)用較高，且必須自行承擔(dān)實(shí)施過程的大部分風(fēng)險(xiǎn)。

PMC合同屬于委托合同，評定PMC承包商履行合同義務(wù)好壞的標(biāo)準(zhǔn)不僅要考核是否節(jié)約了建設(shè)投資，而且要考察項(xiàng)目管理活動的成效。因此，PMC合同通常采用“成本+酬金”的計(jì)價(jià)方式。該類合同一般對于PMC工時等方面的成本花費(fèi)采用實(shí)報(bào)實(shí)銷的方式支付。另外，業(yè)主可在合同中定義一些里程碑，承包商每完成一個里程碑，將從業(yè)主那里得到一部分酬金作為其利潤。另外，為鼓勵PMC承包商工作的創(chuàng)新性并鼓勵其費(fèi)用節(jié)約，一般在與PMC簽訂的合同中均有獎勵和罰款條款。對于在保證質(zhì)量和安全的前提下，如提前完成工程或有重大的投資節(jié)約并且在項(xiàng)目投產(chǎn)試車考核合格后將得到相應(yīng)比例的獎勵，反之將要對其進(jìn)行罰款。該類合同有益于在PMC與業(yè)主之間形成真正的雙贏關(guān)系。PMC將有機(jī)會根據(jù)其在項(xiàng)目費(fèi)用、進(jìn)度、裝置性能及實(shí)用性等方面做出杰出表現(xiàn)而贏得酬金和獎勵。

4 業(yè)主應(yīng)加強(qiáng)對PMC合同實(shí)施管理

由于PMC合同是成本加酬金合同，很多費(fèi)用采取實(shí)報(bào)實(shí)銷的形式，因此業(yè)主應(yīng)加強(qiáng)對PMC合同執(zhí)行過程中的管理，控制人工時、差旅等費(fèi)用的合理發(fā)生，進(jìn)而控制項(xiàng)目的總體費(fèi)用，是業(yè)主進(jìn)行PMC合同管理的一個重要方面。

4.1 擇優(yōu)選擇PMC承包商。業(yè)主成功選擇綜合能力強(qiáng)、管理水平高、信譽(yù)好、業(yè)績多的、有豐富項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)質(zhì)PMC承包商，這是業(yè)主后面順利實(shí)施PMC合同管理的前提條件。因此，業(yè)主應(yīng)充分調(diào)動國內(nèi)外市場資源，鼓勵競爭，對PMC承包商評估時可采用技術(shù)上可行、評估價(jià)格最低的方式，這樣可以確保選擇到技術(shù)可靠、費(fèi)用最省的承包商，為業(yè)主節(jié)省項(xiàng)目建設(shè)投資；最后，合同談判的重點(diǎn)應(yīng)集中在PMC承包商提出的合同偏離，通過嚴(yán)格而周密的合同條款來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；合同簽訂階段，業(yè)主可以要求要求PMC承包商提供履約保函或母公司擔(dān)保，以轉(zhuǎn)移業(yè)主的管理風(fēng)險(xiǎn)。

4.2 重視PMC合同管理界面。項(xiàng)目是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，業(yè)主必須在項(xiàng)目上設(shè)立專門的界面經(jīng)理，負(fù)責(zé)有效妥善的處理業(yè)主、專利商、項(xiàng)目管理承包商、設(shè)計(jì)承包商、施工單位和其他第三方的界面關(guān)系。對于PMC合同，業(yè)主應(yīng)在合同中合理界定好雙方的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)的范圍，如果界定不清、處理不當(dāng)，就會對項(xiàng)目管理產(chǎn)生阻力，引起不同合同在工期、質(zhì)量、技術(shù)上的矛盾和沖突。因此，業(yè)主必須重視合同界面管理。

4.3 重視對PMC合同價(jià)格的跟蹤控制。PMC合同為成本加酬金合同，除對PMC承包商的實(shí)際費(fèi)用（人工時、差旅、辦公雜費(fèi)）等實(shí)報(bào)實(shí)銷外，再向承包商支付稱為酬金的費(fèi)用。

4.3.1 業(yè)主對PMC成本部分的控制。業(yè)主在PMC合同簽訂時，應(yīng)將項(xiàng)目總?cè)斯r數(shù)和預(yù)估費(fèi)用作為PMC人工時控制的總體目標(biāo)，并根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況實(shí)時予以修正更新。在具體執(zhí)行過程中，PMC提供的項(xiàng)目管理人員應(yīng)先得到業(yè)主的批準(zhǔn)，在實(shí)際派駐之前其工作內(nèi)容、辦公地點(diǎn)、人員級別、適用費(fèi)率、估計(jì)工作起始時間等，業(yè)主與PMC承包商應(yīng)事先達(dá)成一致。在派駐到項(xiàng)目組之后，由項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)其實(shí)際工作小時數(shù)每月核算，進(jìn)行動態(tài)控制，這樣才能從源頭上真正控制人工時的有效利用。在項(xiàng)目總體費(fèi)用達(dá)到臨界值時，業(yè)主有自由裁度權(quán)對人工時進(jìn)行縮減。在這個過程中，合同管理人員應(yīng)與各項(xiàng)目組緊密配合，從總體上把握并時時預(yù)警，使之不超過總?cè)斯r數(shù)及預(yù)估費(fèi)用。

對于加班人工時和差旅費(fèi)用，業(yè)主在合同談判階段，雙方應(yīng)對差旅政策、出差人工時計(jì)算、差旅補(bǔ)助等問題達(dá)成一致，以避免執(zhí)行階段雙方的理解不一致；另一方面PMC承包商的加班和差旅應(yīng)得到業(yè)主的事先批準(zhǔn)。

對于辦公雜費(fèi)，業(yè)主應(yīng)要求PMC提供聯(lián)合辦公室和必要的辦公管理，費(fèi)用由業(yè)主進(jìn)行實(shí)報(bào)實(shí)銷。這部分費(fèi)用由于是雜費(fèi)，包括辦公室租金、網(wǎng)絡(luò)接入、電話費(fèi)用、辦公用品等，經(jīng)常不被人重視，但實(shí)際可占PMC合同總費(fèi)用的5～6%。在對這部分費(fèi)用進(jìn)行管理時，業(yè)主應(yīng)注意與PMC承包商在合同簽訂前商談一致，做好界面劃分，如哪些項(xiàng)目是實(shí)報(bào)實(shí)銷，哪些項(xiàng)目已經(jīng)含在人工時單價(jià)中，只有這樣才能避免執(zhí)行過程中雙方扯皮推諉的現(xiàn)象發(fā)生。

4.3.2 業(yè)主對PMC酬金部分的控制。酬金可以分為兩種：①固定部分，與項(xiàng)目的實(shí)際投資多少不發(fā)生聯(lián)系，只要工程按約定的里程碑進(jìn)度完成，即可獲得相應(yīng)于該部分的酬金；②激勵部分，是對項(xiàng)目完成過程及成果，除了投資控制目標(biāo)以外，與PMC承包商管理能力相對應(yīng)的酬金。待項(xiàng)目結(jié)束時，按合同約定的考核辦法對各項(xiàng)目標(biāo)值進(jìn)行指標(biāo)考核，只有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)部分的約定指標(biāo)值，PMC承包商才可以獲得該部分相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)酬金；若某項(xiàng)指標(biāo)未達(dá)到約定考核值，則業(yè)主不支付相關(guān)指標(biāo)的酬金。同時，也可以在合同中設(shè)置一個對承包商酬金獎勵封頂?shù)淖罡哳~。

4.3.3 項(xiàng)目結(jié)束階段，業(yè)主應(yīng)進(jìn)行PMC執(zhí)行評價(jià)。執(zhí)行評價(jià)主要有兩個目的：①從業(yè)主的角度對PMC承包商的執(zhí)行情況進(jìn)行評估，找出優(yōu)勢劣勢；②進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)，為以后的PMC招標(biāo)和合同管理積累經(jīng)驗(yàn)。

5 結(jié)束語

近年來項(xiàng)目管理承包PMC這一先進(jìn)的管理模式已被我國工程界越來越廣泛地采用，也給我們的工程管理領(lǐng)域注入了一個新興的行業(yè)，但從當(dāng)前項(xiàng)目管理公司的運(yùn)作情況來看尚無成熟經(jīng)驗(yàn)。而筆者對于PMC合同管理的研究，尚需進(jìn)一步完善和細(xì)化。我們希望在工作實(shí)踐中，合同雙方既能堅(jiān)持合同中的各項(xiàng)規(guī)定，又能在實(shí)踐中靈活應(yīng)用，從而最終實(shí)現(xiàn)業(yè)主與PMC承包商的“雙贏”，這是合同雙方合同管理的最終目標(biāo)。

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