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第1篇

[關(guān)鍵詞]投資管理 內(nèi)部控制 流程設(shè)計(jì) 集團(tuán)公司

1、內(nèi)部控制的涵義

內(nèi)部控制是以專業(yè)管理制度為基礎(chǔ)，以防范風(fēng)險(xiǎn)、有效監(jiān)管為目的，對(duì)企業(yè)內(nèi)部重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，從決策、執(zhí)行、監(jiān)督等全方位地梳理優(yōu)化制度流程、辨識(shí)評(píng)估關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，制定風(fēng)險(xiǎn)控制策略，最終實(shí)現(xiàn)防范和控制企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的一系列活動(dòng)。內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。內(nèi)部控制包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等五個(gè)相互聯(lián)系的要素。

內(nèi)部控制體系作為企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的自我調(diào)節(jié)和自我約束的內(nèi)在機(jī)制，在企業(yè)管理系統(tǒng)中具有舉足輕重的作用。內(nèi)部控制體系的建立、健全及實(shí)施狀況，關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部控制已經(jīng)成為企業(yè)管理公司的重要手段。

企業(yè)的投資活動(dòng)，作為企業(yè)盈利的主要途徑之一，是企業(yè)在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中贏得優(yōu)勢(shì)的核心環(huán)節(jié)，因此在企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系中的管控尤為重要，即關(guān)系集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，也影響集團(tuán)公司的資產(chǎn)安全。科學(xué)設(shè)計(jì)集團(tuán)投資風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制流程，既能確保集團(tuán)公司快速發(fā)展，也可保證集團(tuán)公司健康運(yùn)營。

2、QC集團(tuán)投資活動(dòng)流程設(shè)計(jì)

QC集團(tuán)公司是我國精密機(jī)床制造行業(yè)的龍頭企業(yè)。是以機(jī)床、工具、功能部件制造為主的多個(gè)產(chǎn)業(yè)的綜合性大型企業(yè)集團(tuán)。

集團(tuán)總部設(shè)有23個(gè)職能部門，擁有全資和控股子公司13家。業(yè)務(wù)多元化和投資控股經(jīng)營是QC集團(tuán)長期堅(jiān)持的發(fā)展戰(zhàn)略，在此發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，集團(tuán)的經(jīng)營業(yè)績和實(shí)力在近年得到了大幅提升。

2.1 企業(yè)投資活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)影響因素

2.1.1 外部影響因素

投資項(xiàng)目可行性分析主要是分析研究投資項(xiàng)目所在的政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境和自然環(huán)境、目標(biāo)市場(chǎng)和市場(chǎng)需求等，屬于不可控制因素，對(duì)企業(yè)來說是難以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)和把握，具有不確定性，這勢(shì)必給企業(yè)帶來投資風(fēng)險(xiǎn)。

2.1.2 內(nèi)部影響因素

內(nèi)部因素是企業(yè)自身的影響因素，其構(gòu)成了企業(yè)核心競(jìng)爭力，是企業(yè)核心競(jìng)爭力的體現(xiàn)，包括財(cái)務(wù)狀況、技術(shù)創(chuàng)新力、人力資源管理、生產(chǎn)能力、營銷策略、綜合管理能力等。

企業(yè)在投資過程中，管理者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、經(jīng)營的單一性、規(guī)模的有限性、組織治理結(jié)構(gòu)不健全、資金來源有限等，往往是造成整體企業(yè)投資效率不高的關(guān)鍵因素。

2.2 投資活動(dòng)內(nèi)部控制目標(biāo)

企業(yè)投資項(xiàng)目內(nèi)部控制目標(biāo)就是以投資信息為基礎(chǔ)，以主要影響企業(yè)投資的內(nèi)外部影響因素為依據(jù)，建立健全投資管理制度和投資活動(dòng)的流程，避免投資活動(dòng)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，保證投資活動(dòng)的合法性、投資的安全性，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證投資的效益性和投資信息披露的準(zhǔn)確可靠。

2.3 投資活動(dòng)內(nèi)部控制流程

企業(yè)投資活動(dòng)的業(yè)務(wù)流程一般包括：擬定投資方案、投資方案可行性論證、投資方案決策、投資計(jì)劃編制與審批、投資計(jì)劃實(shí)施、投資項(xiàng)目的到期處置。

根據(jù)QC集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置，投資活動(dòng)流程設(shè)計(jì)如圖1所示，并做簡要分析。

2.3.1 授權(quán)批準(zhǔn)

（1）Qc集團(tuán)投資管理部門根據(jù)董事會(huì)批準(zhǔn)的發(fā)展戰(zhàn)略、結(jié)合企業(yè)資金狀況以及籌資可能性，擬定投資方案，并根據(jù)投資方案編制投資項(xiàng)目可行性方案和投資計(jì)劃。

（2）重大項(xiàng)目由集團(tuán)戰(zhàn)略委員會(huì)對(duì)投資方案進(jìn)行可行性論證。

（3）投資管理部門按照投資項(xiàng)目的審批權(quán)限規(guī)定，提交投資可行性方案，由集團(tuán)董事會(huì)及股東大會(huì)進(jìn)行審議、決策，并上報(bào)集團(tuán)上級(jí)主管部門審批。

（4）集團(tuán)董事會(huì)或股東大會(huì)、上級(jí)主管部門批復(fù)投資方案。

2.3.2 實(shí)施

（1）投資管理部門根據(jù)審批通過的投資方案，編制詳細(xì)的投資計(jì)劃，投資活動(dòng)需要簽訂合同的，由相關(guān)投資方簽訂投資協(xié)議。

（2）投資管理部門推動(dòng)投資計(jì)劃的執(zhí)行，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤管理和有效管控；根據(jù)市場(chǎng)條件和政策變化，準(zhǔn)確對(duì)投資價(jià)值進(jìn)行評(píng)估；財(cái)務(wù)部門以直接或間接的方式實(shí)行財(cái)務(wù)控制，核算收益或減值情況，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（3）內(nèi)部審計(jì)部門對(duì)投資活動(dòng)實(shí)施狀況及經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行后評(píng)價(jià)。

2.3.3 處置

（1）依據(jù)后評(píng)價(jià)結(jié)果，根據(jù)投資協(xié)議或投資單位的情況，投資管理部門對(duì)于投資效益差、投資回報(bào)率低的項(xiàng)目提出處置意見。

（2）投資管理部門按照投資項(xiàng)目的審批權(quán)限規(guī)定，對(duì)于1000萬元以下項(xiàng)目，由Qc集團(tuán)董事會(huì)審議批準(zhǔn)；對(duì)于1000萬元（含1000萬元）以上項(xiàng)目，要經(jīng)上級(jí)主管部門批復(fù)后進(jìn)行處置。

（3）投資管理部門組織清理小組，按照投資清理程序?qū)嵤┣謇怼⑻幹谩?/p>

（4）QC集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)部門對(duì)于投資項(xiàng)目清理過程、清理程序、清理結(jié)果處置等環(huán)節(jié)的合法性、合規(guī)性進(jìn)行審計(jì)。

2.4 關(guān)注投資活動(dòng)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)

2.4.1 投資決策控制

投資部門要根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境變化和內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃，提出投資計(jì)劃；對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算控制，確保投資計(jì)劃符合企業(yè)整體資金安排；加強(qiáng)投資可行性研究、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和科學(xué)決策，確保投資決策合法、科學(xué)、合理；對(duì)被投資單位進(jìn)行實(shí)地調(diào)查；委托具有資質(zhì)專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行可行性研究，重點(diǎn)對(duì)投資項(xiàng)目目標(biāo)、規(guī)模、投資方式、投資風(fēng)險(xiǎn)與收益等做科學(xué)的評(píng)價(jià)；董事會(huì)實(shí)行對(duì)投資項(xiàng)目集體決策，嚴(yán)禁任何個(gè)人擅自決策；建立投資責(zé)任追究制度，追究決策失誤、決策程序不符合規(guī)定的相關(guān)部門或個(gè)人責(zé)任。

2.4.2 投資后的管理風(fēng)險(xiǎn)控制

投資后，投資風(fēng)險(xiǎn)并不因取得投資收益而消失，而是風(fēng)險(xiǎn)才釋放出來。要重視投資的追蹤分析，建立一套完整有效的投資后評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。將分析和投資評(píng)價(jià)結(jié)果及時(shí)反饋到?jīng)Q策層，便于及時(shí)調(diào)整投資策略。相關(guān)管理控制措施包括：對(duì)被投資單位管理層受托責(zé)任履行情況進(jìn)行監(jiān)控；投資決策與國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策導(dǎo)向差異及其影響；對(duì)被投資單位財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營業(yè)績分析。評(píng)估經(jīng)營活動(dòng)對(duì)本企業(yè)受益影響；后續(xù)投資策略評(píng)估。

2.5 投資控制措施設(shè)定

2.5.1 崗位分工控制

建立投資活動(dòng)崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)、權(quán)限，確保對(duì)外投資業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。包括投資項(xiàng)目可行性研究與評(píng)估分離、投資決策與執(zhí)行分離、投資處置的審批與執(zhí)行分離。

2.5.2 授權(quán)批準(zhǔn)控制

建立投資活動(dòng)授權(quán)批準(zhǔn)制度，明確授權(quán)批準(zhǔn)的方式、程序和相關(guān)控制措施，規(guī)定審批人的權(quán)限、責(zé)任以及經(jīng)辦人的職責(zé)范圍和工作要求。嚴(yán)禁未經(jīng)授權(quán)的部門和人員辦理和接觸投資業(yè)務(wù)相關(guān)協(xié)議、副本和會(huì)議紀(jì)要的保管。

2.5.3 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與決策控制

投資不當(dāng)，輕則無法實(shí)現(xiàn)投資收益目標(biāo)，嚴(yán)重的則無法收回投資成本，造成重大經(jīng)濟(jì)損失。控制投資風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)由專業(yè)投資部門或委托專業(yè)機(jī)構(gòu)研究和評(píng)價(jià)投資規(guī)模、投資方式、投資時(shí)機(jī)、投資風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)措施，制定科學(xué)、合理、可行的投資決策。同時(shí)，應(yīng)建立投資業(yè)務(wù)集體決策制度、投資實(shí)施責(zé)任制度和決策責(zé)任追究制度。

2.5.4 投資執(zhí)行控制

首先是方案實(shí)施與合同控制。QC集團(tuán)根據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的投資計(jì)劃實(shí)施投資，投資活動(dòng)設(shè)計(jì)協(xié)議經(jīng)法律顧問審批；對(duì)股權(quán)投資項(xiàng)目，指定專門部門對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤管理，掌握被投資單位財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營情況，及時(shí)報(bào)告異常情況并采取針對(duì)措施。其次是會(huì)計(jì)處理控制。投資業(yè)務(wù)應(yīng)配備業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)的財(cái)務(wù)人員，依據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則進(jìn)行計(jì)量和核算；加強(qiáng)保管投資業(yè)務(wù)和各種文件、憑據(jù)，定期檢查與核對(duì)。最后是權(quán)證保管控制。QC集團(tuán)及時(shí)將投資業(yè)務(wù)權(quán)證交由檔案部門管理，防止投資權(quán)證丟失和未經(jīng)許可的接觸。

2.5.5 投資處置控制

企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略和主業(yè)情況。對(duì)失效或無效投資進(jìn)行積極清理，收回、轉(zhuǎn)讓、核銷無效投資。

2.5.6 投資監(jiān)督檢查控制

投資監(jiān)督檢查主要通過業(yè)務(wù)部門內(nèi)部自查，不同業(yè)務(wù)部門對(duì)上道流程要求復(fù)核和內(nèi)部審計(jì)的專項(xiàng)檢查。重點(diǎn)檢查投資業(yè)務(wù)不相容職務(wù)混崗現(xiàn)象；檢查投資活動(dòng)中各類程序是否健全，制度執(zhí)行情況是否及時(shí)和完整。

3、投資活動(dòng)內(nèi)控流程日常管理與優(yōu)化

集團(tuán)公司應(yīng)嚴(yán)格按投資流程進(jìn)行投資活動(dòng)日常管理，對(duì)投資活動(dòng)中出現(xiàn)的新問題及時(shí)匯總，報(bào)集團(tuán)公司內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)修訂有關(guān)流程，每年應(yīng)對(duì)內(nèi)控活動(dòng)進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，按要求出具內(nèi)控自我評(píng)價(jià)報(bào)告。對(duì)存在的問題，提出整改建議，不斷完善優(yōu)化流程，持續(xù)提升集團(tuán)管控水平。

4、結(jié)束語

第2篇

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)管理 流程會(huì)計(jì)核算 優(yōu)化

一、引言

進(jìn)入21世紀(jì)，市場(chǎng)客戶的需求瞬息萬變，產(chǎn)品生產(chǎn)周期變短，以及市場(chǎng)競(jìng)爭加劇是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展不得不直面的現(xiàn)實(shí)，它們對(duì)企業(yè)的管理流程和模式提出了更高的要求，企業(yè)財(cái)務(wù)管理流程是否優(yōu)化得當(dāng)，管理模式是否與市場(chǎng)變化相適應(yīng)，都將對(duì)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，保持生命活力具有決定性作用。如何應(yīng)對(duì)客戶的個(gè)性化需求，如何在越來越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中保持企業(yè)自身的良好發(fā)展是現(xiàn)代企業(yè)必須解決的問題。因此，以管理流程梳理為核心的管理流程優(yōu)化是現(xiàn)代企業(yè)在發(fā)展過程中必須實(shí)施的。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)管理流程問題分析

企業(yè)財(cái)務(wù)管理流程可以劃分為4個(gè)部分，分別是會(huì)計(jì)核算流程、計(jì)劃與預(yù)算管理流程、資金管理流程以及投資管理流程。會(huì)計(jì)核算流程中出現(xiàn)的問題。第一，采購付款流程中財(cái)務(wù)部門和風(fēng)險(xiǎn)控制部門的權(quán)限規(guī)定不清晰，甚至有重疊的部分。部門間工作內(nèi)容的重疊有可能導(dǎo)致重復(fù)性勞動(dòng)和管理疏漏，降低了管理效率，帶來風(fēng)險(xiǎn)。第二，采購付款支付運(yùn)雜費(fèi)過程中，成本核算監(jiān)控管理不及時(shí)。對(duì)合同成本核算表的執(zhí)行力度不足，忽視過程監(jiān)督的作用。第三，銷售收款的開票流程中相關(guān)聯(lián)的部門過多，導(dǎo)致會(huì)計(jì)核算通道不流暢，效率低下，帶來風(fēng)險(xiǎn)。關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)部門過多，財(cái)務(wù)信息的滯后，導(dǎo)致財(cái)務(wù)報(bào)表制作不及時(shí)，擴(kuò)大信息誤差，為會(huì)計(jì)核算帶來不必要的麻煩。最后，財(cái)務(wù)缺乏對(duì)企業(yè)實(shí)物資產(chǎn)的管控。企業(yè)財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)核算流程中，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)部門存貨的賬單和業(yè)務(wù)存貨臺(tái)賬未能及時(shí)審核、對(duì)賬，無法確保存貨賬單一一吻合對(duì)應(yīng)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息不匹配，而且無法及時(shí)更新更正，并作出合理合規(guī)的財(cái)務(wù)處理，加大了企業(yè)對(duì)實(shí)物資產(chǎn)的管理難度。計(jì)劃和預(yù)算管理流程中的問題。第一，制度建立不完善，管理流程不規(guī)范。企業(yè)缺乏全面的管理規(guī)章制度對(duì)流程進(jìn)行規(guī)范化。相關(guān)制度基本上都是原則性的規(guī)定，而企業(yè)財(cái)務(wù)管理需要細(xì)致的具體的可操作性的指導(dǎo)，對(duì)預(yù)算流程的管理未作細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化。第二，預(yù)算流程還是依賴于員工手工完成。個(gè)別企業(yè)由于各個(gè)方面的原因，并未及時(shí)引入現(xiàn)代化信息技術(shù)系統(tǒng)設(shè)備，預(yù)算的執(zhí)行和分析基本依賴于員工的手工操作，這導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門需要把大量的人力精力投放到數(shù)據(jù)的加工、核算和分析等非效益工作上，預(yù)算報(bào)表的編制和項(xiàng)目計(jì)劃的銜接不及時(shí)，對(duì)數(shù)據(jù)的分析評(píng)價(jià)效果也有一定的負(fù)面影響。資金管理流程中的問題。企業(yè)一般都有具體的年度資金利用計(jì)劃，但對(duì)中期資金計(jì)劃缺少詳盡的安排，導(dǎo)致資金利用計(jì)劃管理不全面，資金利用不細(xì)致，對(duì)不同資金計(jì)劃模塊之間的協(xié)作調(diào)度不靈活，資金利用不能進(jìn)行及時(shí)有效的規(guī)劃，主要體現(xiàn)在收付款的短期規(guī)劃，各個(gè)季度和月度的資金計(jì)劃，短期投資項(xiàng)目規(guī) 劃，貸款的歸還，應(yīng)收款款項(xiàng)的落實(shí)，資金在部門業(yè)務(wù)間的調(diào)度等計(jì)劃不到位，不利于企業(yè)對(duì)自身財(cái)務(wù)狀況的實(shí)際掌握。投資管理流程主要由投資規(guī)劃、投資決策、投資實(shí)施與監(jiān)控以及投資后評(píng)價(jià)等4個(gè)部分組成。在投資管理流程中存在以下問題。首先，企業(yè)中長期投資計(jì)劃不清晰，投資管理過于被動(dòng)。企業(yè)在自身戰(zhàn)略計(jì)劃中對(duì)未來的業(yè)務(wù)拓展以及財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行了指導(dǎo)性規(guī)劃，但其對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)、各個(gè)投資模塊很難做出具體可操作性的規(guī)定。其次，未建立起完善健全的規(guī)章制度規(guī)范投資決策流程。投資項(xiàng)目的具體執(zhí)行需要通過企業(yè)的項(xiàng)目評(píng)審，以確保企業(yè)在進(jìn)行該投資項(xiàng)目時(shí)進(jìn)可攻退可守，在有效的風(fēng)險(xiǎn)管控中使企業(yè)效益最大化。但在實(shí)際操作中，項(xiàng)目評(píng)審有時(shí)候過于形式化，并未對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行系統(tǒng)性的論證，甚至項(xiàng)目遠(yuǎn)離了企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，最終對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展帶來長期的負(fù)面影響。再次，投資實(shí)施與監(jiān)控不到位，加大投資風(fēng)險(xiǎn)。目前企業(yè)利用預(yù)算管理和內(nèi)部審計(jì)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)投資實(shí)施和監(jiān)控，這導(dǎo)致監(jiān)控力度不足，對(duì)企業(yè)重大投資項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管控，財(cái)務(wù)報(bào)告謹(jǐn)慎核對(duì)，企業(yè)的經(jīng)營的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，行業(yè)環(huán)境以及金融環(huán)境，企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理狀況，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警等方面的監(jiān)控不全面。最后，對(duì)于投資后評(píng)價(jià)的關(guān)注意識(shí)不強(qiáng)。評(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)置不規(guī)范，對(duì)投資項(xiàng)目的資產(chǎn)價(jià)值不能實(shí)時(shí)跟蹤分析，信息把握不準(zhǔn)確都將對(duì)企業(yè)投資管理流程帶來不利影響。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)管理流程的優(yōu)化策略

規(guī)范企業(yè)業(yè)務(wù)流程中會(huì)計(jì)核算，提高財(cái)務(wù)對(duì)企業(yè)實(shí)物資產(chǎn)的監(jiān)控。首先，針對(duì)具體的業(yè)務(wù)流程完善相應(yīng)的會(huì)計(jì)核算流程，嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則以及其他相關(guān)規(guī)則制度。規(guī)范會(huì)計(jì)核算時(shí)點(diǎn)和會(huì)計(jì)處理統(tǒng)一流程，使企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理具有統(tǒng)一性、透明性、科學(xué)性，保證會(huì)計(jì)信息的及時(shí)準(zhǔn)確。其次，財(cái)務(wù)部門要及時(shí)和存貨管理部門對(duì)賬，對(duì)企業(yè)的實(shí)物資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)倉庫貨物出入進(jìn)行核算，使財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確地反映出企業(yè)的存貨信息。預(yù)算程序規(guī)范化，加強(qiáng)企業(yè)資金管理。各個(gè)子規(guī)劃與企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)有效銜接。預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致可以保證業(yè)務(wù)的開展不會(huì)脫離企業(yè)戰(zhàn)略，可以強(qiáng)化財(cái)務(wù)部門的計(jì)劃、核算、審核作用。資金管理流程優(yōu)化可以有效地防范風(fēng)險(xiǎn)，提高資金利用效率。加強(qiáng)企業(yè)投資的監(jiān)控和后期評(píng)價(jià)工作。嚴(yán)格落實(shí)投資項(xiàng)目的定期檢查，實(shí)現(xiàn)投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)報(bào)告、年度總結(jié)報(bào)告的有效傳遞并提交至企業(yè)投資分析部門對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行分析，由投資分析部門形成投資項(xiàng)目分析報(bào)告向企業(yè)各相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門反饋。項(xiàng)目后評(píng)價(jià)需要分析企業(yè)投資項(xiàng)目的概況、項(xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題以及解決方法、項(xiàng)目為企業(yè)帶來的效益、項(xiàng)目的可持續(xù)性與總體評(píng)價(jià)以及投資項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)等，使企業(yè)的投資管理能力不斷提升。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉志遠(yuǎn).企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略[M].大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，1997.

第3篇

關(guān)鍵詞：IT投資；企業(yè)生產(chǎn)率；影響因素

[中圖分類號(hào)]F273.1　[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A　[文章編號(hào)]1671－7287(2011)03－0054－06

IT投資是否必然能提高企業(yè)生產(chǎn)率?近年來，這一命題引起了學(xué)界的廣泛關(guān)注，不少學(xué)者試圖從不同角度，提出概念模型，對(duì)IT投資如何提高企業(yè)生產(chǎn)率進(jìn)行解釋，包括基于資源的解釋、基于價(jià)值鏈的解釋、基于轉(zhuǎn)化過程的解釋等，但這些研究的結(jié)論往往不盡相同，存在著爭議。之所以出現(xiàn)這樣的狀況，其中一個(gè)很重要原因在于這些研究結(jié)論的假定前提是IT投資能對(duì)企業(yè)生產(chǎn)率產(chǎn)生直接的影響，而忽略了IT投資作用于企業(yè)生產(chǎn)率的中間過程，沒有考慮到IT投資的實(shí)施環(huán)境對(duì)企業(yè)生產(chǎn)率的影響。基于以上原因，本文試圖利用權(quán)變理論的思想來剖析IT投資是如何影響企業(yè)生產(chǎn)率，從理論上為“IT生產(chǎn)率悖論”進(jìn)行解釋，為企業(yè)進(jìn)行相關(guān)的IT投資決策和管理提供理論參考。

一、IT投資與企業(yè)生產(chǎn)率之間的內(nèi)在關(guān)系：基于權(quán)變理論的分析

權(quán)變理論認(rèn)為，組織具有良好的生產(chǎn)率是基于組織的所有構(gòu)成必須具有良好的相互適應(yīng)。權(quán)變理論的關(guān)鍵概念是“適應(yīng)”，可以從相互作用、選擇、系統(tǒng)等角度對(duì)其加以界定。從相互作用角度看，“適應(yīng)”被假定為企業(yè)或組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)和其控制因素之間的相互作用，這種相互作用會(huì)影響企業(yè)或組織的生產(chǎn)率；從選擇的角度看，“適應(yīng)”被假定為組織內(nèi)部因素的聯(lián)系和其結(jié)構(gòu)的適合性；從系統(tǒng)的角度看，“適應(yīng)”被視為多個(gè)權(quán)變因素和多個(gè)結(jié)構(gòu)特征在內(nèi)部的結(jié)合，這種結(jié)合影響到企業(yè)或組織生產(chǎn)率。在管理實(shí)踐中應(yīng)依據(jù)環(huán)境和內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變，靈活地采取相應(yīng)的管理方法。如果一個(gè)企業(yè)或組織的結(jié)構(gòu)符合權(quán)變理論，將會(huì)得到較高的生產(chǎn)率，否則將適得其反。

權(quán)變理論表明每個(gè)企業(yè)或組織都應(yīng)當(dāng)有自己的最佳權(quán)變因素組合方式，一旦偏離這個(gè)最佳組合方式，企業(yè)或組織內(nèi)部將缺乏協(xié)調(diào)性、出現(xiàn)信息傳達(dá)失真，最終導(dǎo)致企業(yè)或組織生產(chǎn)率的低效。因此，企業(yè)或組織一定要避免各種權(quán)變因素之間的相互不適應(yīng)，通過各種權(quán)變因素相互吻合，最終達(dá)到提高企業(yè)或組織生產(chǎn)率的目的。權(quán)變理論認(rèn)為，企業(yè)進(jìn)行IT投資提高企業(yè)生產(chǎn)率，需要有與IT投資相“適應(yīng)”的相關(guān)企業(yè)特征因素的配合，否則很有可能會(huì)成為“生產(chǎn)率悖論”的又一例證。眾多學(xué)者的研究結(jié)論也佐證了這一觀點(diǎn)。例如，Bergeron等于2001年調(diào)查了126家企業(yè)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)純粹的IT投資對(duì)企業(yè)生產(chǎn)率的提高并不顯著。Anandarajan等發(fā)現(xiàn)任務(wù)特征和客戶服務(wù)器系統(tǒng)(IT的一種形式)之間的恰當(dāng)搭配能夠?qū)ο到y(tǒng)效率的發(fā)揮起到重要作用。Chang等研究了會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)(AIS)特征與權(quán)變變量(認(rèn)知、技術(shù)和組織等)之間的吻合程度對(duì)使用者滿意度的影響，發(fā)現(xiàn)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)特征與組織分權(quán)管理程度之間的搭配與用戶滿意度存在顯著的相關(guān)性。為了提高生產(chǎn)率，企業(yè)必須采取較有力的IT戰(zhàn)略定位，同時(shí)加以IT戰(zhàn)略管理。根據(jù)權(quán)變理論與學(xué)者們的研究，本文認(rèn)為IT投資與企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境必須相吻合，才能提高企業(yè)的生產(chǎn)率。

研究者在研究IT投資與企業(yè)生產(chǎn)率之間的關(guān)系時(shí)，根據(jù)各自的理解對(duì)IT投資做了分類。Weil根據(jù)IT投資的作用，把企業(yè)IT投資分為：旨在降低成本的交易性IT投資、旨在提供競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性IT投資、旨在提高信息和通信能力的IT投資以及模仿競(jìng)爭對(duì)手而不計(jì)回報(bào)的門檻IT投資。Weil還提出了IT投資“轉(zhuǎn)化效果”研究方法，將調(diào)節(jié)IT投資和組織生產(chǎn)率之間關(guān)系的因素統(tǒng)稱為“轉(zhuǎn)化效果”，其中包含4種因素：一是來自高層管理人員的貢獻(xiàn)；二是來自原有的管理經(jīng)驗(yàn)對(duì)IT的貢獻(xiàn)；三是來自系統(tǒng)滿意度；四是來自企業(yè)政策環(huán)境穩(wěn)定性的貢獻(xiàn)。Weill的觀點(diǎn)如圖1所示，為后人研究IT投資與企業(yè)生產(chǎn)率的關(guān)系搭建了橋梁，具有極其重要的意義，本文將秉承這一研究思路。

二、IT投資轉(zhuǎn)化為企業(yè)生產(chǎn)率的過程

本文認(rèn)為Weil所指的轉(zhuǎn)化過程更多的是指企業(yè)經(jīng)營管理中的流程。從福特的流水線，到精益制造，到流程再造，無不體現(xiàn)出流程對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理的重要性。IT投資對(duì)企業(yè)流程的支撐作用，也已經(jīng)被大家普遍接受。IT對(duì)信息快速而廉價(jià)的存儲(chǔ)、處理、交換、共享能力，成為優(yōu)化流程的利器。特別是IT投資對(duì)交易成本以及對(duì)業(yè)務(wù)合作伙伴之間活動(dòng)的優(yōu)化分工的影響，被頻繁論述。Davenport等把流程定義為“是企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)過程中的一個(gè)或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動(dòng)”，并確定了IT投資改變流程的9大能力(見表1)。

企業(yè)的流程尤其是業(yè)務(wù)流程大多非常復(fù)雜。以工程機(jī)械行業(yè)的生產(chǎn)模式為例，工程機(jī)械行業(yè)的需求特點(diǎn)是多品種、小批量、多配置，其生產(chǎn)模式包括基于庫存生產(chǎn)、訂單生產(chǎn)、設(shè)計(jì)生產(chǎn)。這3種生產(chǎn)作業(yè)流程需要高度集成化和自動(dòng)化，需要高度的計(jì)劃管理能力，同時(shí)，對(duì)供應(yīng)鏈管理流程，需要高度集成化與可視化。而IT系統(tǒng)可以從眾多復(fù)雜的數(shù)據(jù)源中整合數(shù)據(jù)，獲得所有內(nèi)部、外協(xié)操作和全流程的完整流程圖，從而更透徹地了解客戶、合作伙伴和員工的相關(guān)信息。

因此，IT投資除了Davenport等總結(jié)的9大能力之外，對(duì)企業(yè)流程來說還有一個(gè)重要能力，即企業(yè)安排生產(chǎn)能力。IT投資對(duì)于企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃管理，具有至關(guān)重要的作用。在同等生產(chǎn)條件下，利用IT技術(shù)可以降低資源約束的影響，合理安排生產(chǎn)，釋放企業(yè)產(chǎn)能，從而提高企業(yè)生產(chǎn)率。例如，浙江杭叉工程機(jī)械股份有限公司在2000年，員工有2000人，叉車年產(chǎn)量2128臺(tái)，就當(dāng)時(shí)銷售量而言，企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)已經(jīng)非常緊張。此后幾年，通過體制改革、推行信息化改造、提升計(jì)劃與流程銜接能力等，到2010年，企業(yè)員工還是2000人，但叉車年產(chǎn)量已達(dá)26000多臺(tái)，是2000年的13倍。

IT投資對(duì)企業(yè)流程的最大貢獻(xiàn)是：IT投資可以把企業(yè)擁有的最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐固化在信息系統(tǒng)中，使優(yōu)化業(yè)務(wù)流程成為企業(yè)保持競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的不竭動(dòng)力源泉，而不僅僅是一個(gè)優(yōu)質(zhì)的結(jié)果。對(duì)于不斷擴(kuò)張的企業(yè)來說，以IT投資來統(tǒng)一新收購、新建立、新兼并企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，是最節(jié)省整合時(shí)間的手段之一。

Handfield通過對(duì)AT&T、通用電器、惠普、北方電信、豐田、精工等公司的研究發(fā)現(xiàn)，時(shí)間是全球競(jìng)爭的關(guān)鍵因素，縮短產(chǎn)品開發(fā)和供貨時(shí)間可以幫助企業(yè)獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的目的是占領(lǐng)市場(chǎng)的制高點(diǎn)，搶占產(chǎn)品定價(jià)的主導(dǎo)權(quán)，展示企

業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的實(shí)力，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭力。IT技術(shù)已經(jīng)滲透到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、管理、銷售服務(wù)的全過程。IT投資在制造業(yè)企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新方面起到了重要的支撐作用。眾多制造企業(yè)積極投資設(shè)計(jì)數(shù)字化領(lǐng)域，通過產(chǎn)品設(shè)計(jì)手段與設(shè)計(jì)過程的數(shù)字化和智能化，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，促進(jìn)產(chǎn)品的數(shù)字化，提高企業(yè)產(chǎn)品的創(chuàng)新能力。

需要指出的是，IT投資促成的業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新給企業(yè)帶來的益處，可能需要多年時(shí)間才能體現(xiàn)出來，這一觀點(diǎn)早在20世紀(jì)90年代就有學(xué)者預(yù)見。這主要是因?yàn)槠髽I(yè)業(yè)務(wù)流程的改造是一個(gè)復(fù)雜的過程，組織和員工都需要時(shí)間來適應(yīng)新的業(yè)務(wù)流程，再加上企業(yè)員工對(duì)改變?cè)泄ぷ鞣绞疆a(chǎn)生天然的抵觸，因此，新流程的作用往往需要時(shí)間的檢驗(yàn)。尤為重要的是，客戶和市場(chǎng)在業(yè)務(wù)流程的最末端，更需要時(shí)間來驗(yàn)證業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新給企業(yè)帶來的效果。

三、IT投資轉(zhuǎn)化為企業(yè)生產(chǎn)率的影響因素分析

IT投資轉(zhuǎn)化為企業(yè)生產(chǎn)率受多種因素的影響。IT投資有且只有與其他相關(guān)因素達(dá)到一種適配的組合才能提高企業(yè)的生產(chǎn)率。而決定IT投資與企業(yè)生產(chǎn)率之間關(guān)系的因素可以歸納為內(nèi)部因素和外部因素。內(nèi)部因素主要包括：企業(yè)管理特征、企業(yè)員工特征、企業(yè)結(jié)構(gòu)特征；外部因素主要指企業(yè)所面臨的外部環(huán)境，如市場(chǎng)競(jìng)爭激烈程度等。

1、內(nèi)部因素

①企業(yè)管理特征。造成“IT生產(chǎn)率悖論”的原因之一是對(duì)IT投資的錯(cuò)誤管理。Bryjofsson等認(rèn)為在企業(yè)或組織流程中，如果IT投資沒有得到足夠的、有效的管理和利用，那么將難以實(shí)現(xiàn)Ⅱ投資收益。Cron等認(rèn)為IT投資能使成功管理的公司獲得更有效的業(yè)績，使管理不當(dāng)?shù)墓靖釉愀狻trassman則認(rèn)為企業(yè)管理方式是決定IT投資回報(bào)的一個(gè)關(guān)鍵因素。因此，IT投資能否轉(zhuǎn)化為企業(yè)生產(chǎn)率，企業(yè)管理因素至關(guān)重要，這些管理因素包括以下幾個(gè)方面：

第一，企業(yè)高層管理者的觀念與行動(dòng)。1992年，DeLone等對(duì)加利福尼亞的93家小型制造型企業(yè)進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)CEO介入的潛在影響力是實(shí)現(xiàn)IT投資的關(guān)鍵。1994年，Cupta研究發(fā)現(xiàn)大部分美國公司認(rèn)為信息系統(tǒng)(IS)只不過是一個(gè)簡單的決策支持技術(shù)，他們依舊采用的是過時(shí)的管理模式。于是IS相關(guān)員工被排除在系統(tǒng)開發(fā)的規(guī)劃之外，從而導(dǎo)致技術(shù)孤立于管理系統(tǒng)的門外。高層管理人員的支持是決定IT能否發(fā)揮作用的關(guān)鍵，這就要求企業(yè)擁有敢于應(yīng)用IT來提高企業(yè)生產(chǎn)率的高層管理人員，并根據(jù)IT的特點(diǎn)在實(shí)踐中進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的改造以及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革，進(jìn)行人員的配置、培訓(xùn)，使組織結(jié)構(gòu)、人員配置、業(yè)務(wù)流程、培訓(xùn)等與IT應(yīng)用的要求相匹配。企業(yè)高層管理者的支持力度與其對(duì)信息化的理解程度和自身IT技能成正比。在大型企業(yè)中，IT投資僅僅有高層管理者的支持是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須獲得企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的支持。

第二，設(shè)置合適的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)采用分權(quán)或集權(quán)模式，對(duì)IT執(zhí)行效果具有決定性的作用。過度集權(quán)或分權(quán)都不利于企業(yè)生產(chǎn)率的提高。過度集權(quán)會(huì)打擊員工的積極性和創(chuàng)造性，而過度分權(quán)則會(huì)增加企業(yè)的協(xié)調(diào)成本。然而，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與IT轉(zhuǎn)化為企業(yè)生產(chǎn)率之間到底是否存在正相關(guān)關(guān)系或負(fù)相關(guān)關(guān)系，同樣的研究得出的結(jié)論卻大相徑庭，因此，是采用集權(quán)還是分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)形式，仍然存在爭議，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)踐需要選擇適合自身的組織結(jié)構(gòu)形式，以期從IT投資中獲得收益。

第三，配置專門的IT管理人員。企業(yè)配置專門的IT管理人員，對(duì)企業(yè)IT資源進(jìn)行集中管理，確保IT作用的充分發(fā)揮，使IT投資與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)率的貢獻(xiàn)顯得非常重要。Lee在1999年測(cè)試了美國州政府應(yīng)用IT產(chǎn)生的效率，研究結(jié)果顯示：具有CIO(首席信息官)的企業(yè)或組織Ⅱ效率要高于不具有CIO企業(yè)或組織，這表明CIO對(duì)IT效率的提高發(fā)揮了一定的作用。同時(shí)，他的研究還發(fā)現(xiàn)，在規(guī)模較小的企業(yè)或組織中，IT集中管理并不能顯著地影響企業(yè)效率；而在規(guī)模較大的企業(yè)或組織中，IT集中管理卻顯著地影響企業(yè)或組織效率。Cupta也認(rèn)同不同部門之間缺乏協(xié)同性是造成IS實(shí)施缺乏效率的主要原因，IS具備良好的規(guī)劃性才能發(fā)揮其貢獻(xiàn)。由此可見，企業(yè)或組織配備IT管理專員對(duì)IT資源進(jìn)行集中管理至關(guān)重要。對(duì)中國企業(yè)來說，企業(yè)配置專門的IT管理人員對(duì)IT投資的重要性不言而喻，但是，由于這些企業(yè)中的大多數(shù)高層管理者不熟悉IT，因此，選擇一位既懂管理、又懂IT的勇于承擔(dān)、敢于創(chuàng)新的CIO就顯得更為重要。

第四，良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化也是影響IT投資的重要因素，一個(gè)浪漫型的企業(yè)文化和一個(gè)講究數(shù)據(jù)分析、以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化，對(duì)IT投資的影響是顯而易見的。同時(shí)，IT系統(tǒng)在改造原有的流程時(shí)，在守舊、傳統(tǒng)企業(yè)文化影響下會(huì)遇到很大的困難，而在一個(gè)開放創(chuàng)新的企業(yè)文化氛圍中，碰到的困難就會(huì)少很多。IT系統(tǒng)的有效運(yùn)行，要求采集的數(shù)據(jù)必須及時(shí)、準(zhǔn)確、完整，這需要良好的企業(yè)文化為保障，要求企業(yè)內(nèi)部持之以恒的執(zhí)行力。

②企業(yè)員工特征。企業(yè)員工在應(yīng)用IT方面是否有經(jīng)驗(yàn)以及受培訓(xùn)的程度等因素，將會(huì)影響員工對(duì)IT有用性的認(rèn)識(shí)，影響員工應(yīng)用IT的積極性和主動(dòng)性，最后影響企業(yè)的生產(chǎn)率。Montazemi等認(rèn)為，對(duì)員工的培訓(xùn)將會(huì)對(duì)IS生產(chǎn)率產(chǎn)生影響。Zinatelli的研究發(fā)現(xiàn)：對(duì)員工進(jìn)行教育和訓(xùn)練，提高員工的計(jì)算機(jī)應(yīng)用水平，對(duì)IT應(yīng)用具有較強(qiáng)的間接影響。Park的研究顯示，對(duì)員工進(jìn)行無論是正式還是職業(yè)的多種IT技能培訓(xùn)，都將會(huì)有助于企業(yè)生產(chǎn)率的提高。

③企業(yè)結(jié)構(gòu)特征。企業(yè)能否通過IT投資獲得較高的生產(chǎn)率，受到規(guī)模大小、對(duì)信息整合的依賴度、生產(chǎn)的復(fù)雜程度以及企業(yè)生產(chǎn)組織形態(tài)等企業(yè)結(jié)構(gòu)特征因素的影響。

第一，企業(yè)規(guī)模。規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論認(rèn)為，規(guī)模較大的企業(yè)，投資于任何一方面都很容易形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。IT投資也存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)問題，即規(guī)模較大的企業(yè)，如果其信息資源被充分地利用，讓IT的潛能充分發(fā)揮，則有利于提高企業(yè)生產(chǎn)率。部分學(xué)者的研究也驗(yàn)證了這一觀點(diǎn)，例如，Soh等以銀行為研究對(duì)象進(jìn)行研究，結(jié)果表明：規(guī)模較大的銀行對(duì)IT投資獲得的回報(bào)比規(guī)模較小的銀行要高，這說明IT投資回報(bào)受到企業(yè)規(guī)模大小的限制，企業(yè)規(guī)模大才有利于IT作用的充分發(fā)揮。

第二，信息整合。提高信息的傳遞速度并迅速獲得信息整合是IT投資的重要作用之一。對(duì)銀行、保險(xiǎn)、航空等高度依賴信息整合的企業(yè)來說，IT投資將容易獲得較高的企業(yè)生產(chǎn)率；而對(duì)農(nóng)業(yè)、部分工業(yè)等對(duì)信息整合度依賴程度相對(duì)較低的企業(yè)來說，企業(yè)生產(chǎn)率受IT投資的影響相對(duì)較弱。

第三，企業(yè)產(chǎn)品和工藝的復(fù)雜程度。當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)線的寬度和深度導(dǎo)致人工統(tǒng)計(jì)效率低下，甚至成為不可能時(shí)，IT投資對(duì)企業(yè)正常運(yùn)營的幫助變得非常必要。例如，對(duì)月產(chǎn)2000臺(tái)、由13000個(gè)零部件和10層物料清單組成，需要經(jīng)過車、銑、刨、磨、油漆等多工藝處理的起重機(jī)生產(chǎn)企業(yè)來說，只能由IT系統(tǒng)完成采購、生產(chǎn)計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)零部件、核算成本等基礎(chǔ)管理工作，否則，企業(yè)生產(chǎn)率將會(huì)大大降低。

第四，企業(yè)的生產(chǎn)組織形式。不同類型的企業(yè)之間的生產(chǎn)組織形式存在差異，企業(yè)的生產(chǎn)組織形式大體可以分為離散型和流程型。從調(diào)查來看，IT投資對(duì)離散型制造業(yè)企業(yè)實(shí)施難度大，成功率低；對(duì)流程型企業(yè)實(shí)施難度小，容易獲得成功，但是IT投資離散型企業(yè)顯得更為重要。

2、外部因素

IT投資能否提高企業(yè)生產(chǎn)率，除了以上內(nèi)部影響因素外，還受到企業(yè)所面臨的外部環(huán)境因素影響。例如，如果同行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭加劇，相應(yīng)地會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格下降，所占市場(chǎng)份額也有可能會(huì)下降。這時(shí)，IT投資對(duì)企業(yè)生產(chǎn)率提高的貢獻(xiàn)將會(huì)被抵消或者難以體現(xiàn)。行業(yè)協(xié)會(huì)、政府相關(guān)政策的鼓勵(lì)、樣本工程、經(jīng)驗(yàn)推廣活動(dòng)等外在影響因素，也都可能促進(jìn)IT投資在企業(yè)的落實(shí)，提高企業(yè)生產(chǎn)率。

四、結(jié)論

通過以上研究，本文得出如下結(jié)論：

第一，以權(quán)變理論為依據(jù)，考察了IT投資與企業(yè)生產(chǎn)率之間的內(nèi)在關(guān)系，IT投資必須與企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)環(huán)境相吻合才能提高企業(yè)生產(chǎn)率。企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)環(huán)境包括企業(yè)管理流程、企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)。

第4篇

要找出企業(yè)的并購基因,首先要明確企業(yè)并購重組的目標(biāo)要求是什么?筆者認(rèn)為,可以歸納為三種,即企業(yè)自身的價(jià)值訴求、產(chǎn)業(yè)的成長規(guī)律要求,及并購協(xié)同性提出的要求。要實(shí)現(xiàn)這三方面要求,企業(yè)必須在投資管理能力、融資管理能力、決策支持能力和風(fēng)險(xiǎn)管理能力方面達(dá)到一定水平,因此,可以從這四個(gè)方面對(duì)企業(yè)是否具備并購基因進(jìn)行測(cè)試評(píng)估。(見圖1)

測(cè)試1:投資管理能力

要測(cè)試企業(yè)是否具備并購基因,先看企業(yè)的投資管理能力如何。投資管理能力體現(xiàn)的是一個(gè)企業(yè)是否能夠以“正確的方式”去把握“正確的投資機(jī)會(huì)”的一種素質(zhì)。它包括機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)、機(jī)會(huì)識(shí)別、機(jī)會(huì)捕捉和機(jī)會(huì)延伸,可以通過投資管理組織和投資管理流程兩個(gè)維度來進(jìn)行具體測(cè)試。

投資并購一定要有很好的組織保障作為基礎(chǔ)。可能很多企業(yè)都設(shè)置了投資管理部或資本運(yùn)營部,但是,僅有職能層面的組織安排還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,還需要進(jìn)行系統(tǒng)、深入地評(píng)估。包括:評(píng)估投資管理的各個(gè)環(huán)節(jié),組織設(shè)計(jì)是否到位;是否由于組織不到位,造成管理不到位;是否存在投資決策組織不健全、投資管理部門分散、投資后的監(jiān)管缺失、多頭立項(xiàng)多頭管理等問題。

投資流程包括投資規(guī)劃、投資立項(xiàng)評(píng)估、投資效果分析等方面。通過投資流程的評(píng)估,會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)投資并購存在的核心問題,以及一些重大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。(見圖2)

投資流程中投資規(guī)劃環(huán)節(jié)的評(píng)估,主要應(yīng)圍繞投資決策依據(jù)、投資規(guī)模、投資方向等因素進(jìn)行。在并購決策前,決策依據(jù)在決策層是否達(dá)成一致?并購初衷是為了擴(kuò)大規(guī)模還是為了迅速進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域、新市場(chǎng)或是其他原因?至于投資規(guī)模和投資方向,是否明確了未來的投資規(guī)模?是否有科學(xué)的、具體的投資預(yù)測(cè)和分析?對(duì)企業(yè)歷史性的投資是否系統(tǒng)分析了投資發(fā)展變化的軌跡等。

投資立項(xiàng)評(píng)估是投資流程管理的關(guān)鍵。在投資立項(xiàng)環(huán)節(jié)中,有的企業(yè)出現(xiàn)的是管理問題,例如多頭立項(xiàng)多頭管理、立項(xiàng)缺少總體控制等問題,導(dǎo)致“該投的項(xiàng)目可能沒投、不該投的卻投了”。另一方面是投資立項(xiàng)的技術(shù)問題,也就是投資項(xiàng)目評(píng)估體系存在的問題。投資項(xiàng)目評(píng)估主要是評(píng)估投資并購項(xiàng)目的“好壞”,不同的企業(yè)采用不同的方法,不同行業(yè)、不同類型企業(yè)的投資項(xiàng)目用的評(píng)估指標(biāo)也不盡相同。

企業(yè)需要有一套屬于自己的投資評(píng)估工具。例如,企業(yè)可以采用國際通用的投資項(xiàng)目優(yōu)度模型(DMOI),然后結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)和行業(yè)特征進(jìn)行優(yōu)化,形成企業(yè)自己的投資評(píng)價(jià)體系。投資項(xiàng)目優(yōu)度模型之所以成為世界銀行推薦的投資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的量化模型,就在于它通過系統(tǒng)分析潛在并購項(xiàng)目的市場(chǎng)吸引力、業(yè)務(wù)競(jìng)爭力、客戶開發(fā)難度、市場(chǎng)競(jìng)爭狀況以及并購項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)能力等多因素,來衡量一個(gè)項(xiàng)目的投資并購潛力。

最后,投資流程中很多企業(yè)往往忽略投資效果評(píng)估環(huán)節(jié)。很多企業(yè)在投資并購后,對(duì)并購企業(yè)也關(guān)注業(yè)務(wù)整合和管理整合,但更多的是經(jīng)營層面的,往往忽略投資并購效果評(píng)估,這對(duì)未來的新項(xiàng)目投資決策是很大的損失和缺陷。

測(cè)試2:融資管理能力

融資管理能力評(píng)估根本的目的是挖掘潛力和控制風(fēng)險(xiǎn)。再好的投資機(jī)會(huì),如果沒有能力駕馭就可能變成企業(yè)發(fā)展的毒藥。通過融資能力的構(gòu)建,可以優(yōu)化資本結(jié)構(gòu),降低資金成本,控制資金風(fēng)險(xiǎn)。在此,我們需要用更為具體的手段來測(cè)試這一抽象的管理能力,簡單來說,就是測(cè)試融資流程是否合理?融資渠道是否順暢?融資規(guī)模是否能滿足投資并購的需要?融資模式設(shè)計(jì)是否夠科學(xué)?

融資流程的合理性評(píng)估,就是要通過對(duì)融資流程各環(huán)節(jié)的分析,評(píng)估目前的流程設(shè)計(jì)是否存在控制風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)等問題?是否存在進(jìn)一步優(yōu)化的必要?(見圖3)

融資規(guī)模的評(píng)估,主要是評(píng)估目前的融資能力是否能滿足企業(yè)投資并購的需要?如果投資需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出企業(yè)目前的融資能力,企業(yè)經(jīng)營性現(xiàn)金流就肯定會(huì)出現(xiàn)負(fù)值;如果投資現(xiàn)金流不能盡快產(chǎn)生回報(bào),就會(huì)給企業(yè)正常的生產(chǎn)運(yùn)營埋下定時(shí)炸彈,長此以往肯定會(huì)出問題。

合理可行的融資渠道是企業(yè)資本運(yùn)作的重要基礎(chǔ)條件之一。對(duì)融資渠道的評(píng)估是指,面對(duì)企業(yè)的投資并購資金需求,目前的融資渠道是夠能滿足資金需要?針對(duì)資金缺口,是否能開拓新的融資渠道、挖掘現(xiàn)有融資資源?融資渠道的評(píng)估重在創(chuàng)新,只有敢于創(chuàng)新,才能發(fā)現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)勢(shì)的機(jī)遇,才能發(fā)現(xiàn)資金成本降低的可能,才能把企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)控制在合理的范圍內(nèi)。現(xiàn)在很多企業(yè)過于依賴傳統(tǒng)的融資渠道,造成企業(yè)負(fù)債率居高不下,企業(yè)資金成本成為企業(yè)成長的沉重包袱。融資渠道評(píng)估的目的在于通過發(fā)現(xiàn)問題,提出優(yōu)化的措施和路徑,從根本上提升企業(yè)并購的自主性和潛力。

融資模式評(píng)估是指融資方案的評(píng)估,主要是評(píng)估融資結(jié)構(gòu)和融資成本的合理性、科學(xué)性。企業(yè)要通過對(duì)融資模式的評(píng)估和實(shí)施,最終實(shí)現(xiàn)融資管理能力的優(yōu)勢(shì)。

測(cè)試3:決策支持能力

并購是典型的非程序性決策,既需要有準(zhǔn)確的把控能力,也需要有快速的決策能力。很多時(shí)候,決策快慢甚至可以決定并購的最終成敗。一個(gè)企業(yè)的決策支持能力,通常包括決策支持信息、決策支持組織、決策支持報(bào)告體系等因素。

決策支持信息評(píng)估,指企業(yè)決策者是否了解最真實(shí)、最及時(shí)、最充分的決策信息。很多企業(yè)會(huì)忽略這個(gè)問題,例如有的企業(yè)的投資并購信息是分散在各部門各層面的,那么,投資立項(xiàng)也是由各部門主體提出的,立項(xiàng)主體都有一大套看似很合理充分的投資理由,而企業(yè)的決策者在沒有全盤信息支持的情況下,如缺少資金鏈信息或者業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信息,不可能做出科學(xué)的判斷,這樣的投資決策不可避免地存在很大風(fēng)險(xiǎn)。

決策支持組織是企業(yè)決策體系中重要的保障,企業(yè)的決策信息不可避免地分布在不同的位置,需要有信息收集系統(tǒng)能夠進(jìn)行合理的歸口管理和統(tǒng)計(jì)匯總。企業(yè)的決策信息通常是隱性的數(shù)據(jù)和事實(shí),需要有科學(xué)的分析才能夠顯示出支持決策的價(jià)值,因此,需要有決策分析部門負(fù)責(zé)對(duì)相應(yīng)的信息進(jìn)行處理。企業(yè)的決策信息需要有效的傳輸途徑,才能在有效時(shí)間內(nèi)為決策者的決策服務(wù),這就要求設(shè)置決策支持信息系統(tǒng)以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)等等。總之,決策支持組織就像是一個(gè)企業(yè)的神經(jīng)一樣,應(yīng)該無處不在、高度敏感。

企業(yè)的決策支持體系同樣需要有一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臎Q策支持報(bào)告體系,形成決策支持信息樹。不同層級(jí)的決策者可以獲得不同層級(jí)、不同時(shí)效的決策信息,為群體決策提出支持。

測(cè)試4:風(fēng)險(xiǎn)管理能力

前三項(xiàng)能力更多關(guān)注的是,企業(yè)是否能夠把握并購的機(jī)遇。而第四項(xiàng)能力關(guān)注的是,企業(yè)是否能夠有效控制并購風(fēng)險(xiǎn)。并購的要義在于抓住能夠抓住的機(jī)會(huì),承受能夠承受的風(fēng)險(xiǎn),從這個(gè)意義上講,風(fēng)險(xiǎn)管理能力至關(guān)重要。投資并購的風(fēng)險(xiǎn)究竟在哪里?如何識(shí)別?如何掌握并控制風(fēng)險(xiǎn)?這是評(píng)估企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理能力的主要關(guān)注點(diǎn)。

快速發(fā)展中的大中型企業(yè)可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)管理問題有:1.風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)淡薄,片面追求發(fā)展速度,制定不切實(shí)際的目標(biāo)或盲目擴(kuò)展投資,使企業(yè)承受無謂的風(fēng)險(xiǎn)。2.公司治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范,不能有效制衡管理層的強(qiáng)大權(quán)力,董事會(huì)沒有或者不能負(fù)起監(jiān)督管理層的責(zé)任。3.企業(yè)管控模式不合理,無法有效控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn);組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理,不能建立有效的內(nèi)控和相互制衡的機(jī)制。4.缺乏包含決策、管理和具體執(zhí)行層在內(nèi)的完整的風(fēng)險(xiǎn)管理組織;內(nèi)部審計(jì)限于財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì),缺乏對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理情況的檢查和監(jiān)督。5.缺乏系統(tǒng)的套風(fēng)險(xiǎn)管理體制,沒有將風(fēng)險(xiǎn)管理的手段和內(nèi)控程序融入到管理與業(yè)務(wù)的制度與流程中。

風(fēng)險(xiǎn)控制已成為國內(nèi)企業(yè)界關(guān)注的熱點(diǎn)。2008年,財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合了《企業(yè)內(nèi)部控制基礎(chǔ)規(guī)范》,要求上市公司在2009年7月1日前(后推遲到2010年),必須建立企業(yè)內(nèi)部控制體系;對(duì)內(nèi)部控制的要求在國有企業(yè)及其他類型企業(yè)中逐步推進(jìn)。

企業(yè)可以因?yàn)樨?cái)政部等相關(guān)部門的要求而去加緊推進(jìn)內(nèi)控建設(shè),但是,絕不要“為建而建”。內(nèi)控建設(shè)中“外因是急”,但“內(nèi)因才是本”。對(duì)于意圖推進(jìn)企業(yè)并購,進(jìn)行外延式擴(kuò)張的企業(yè)來說,內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制體系的建設(shè)才是當(dāng)務(wù)之急。對(duì)企業(yè)推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理能力的建設(shè),可以從四個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估。

第一個(gè)方面,對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理能力進(jìn)行評(píng)估。當(dāng)前中國企業(yè)大多數(shù)都還沒有建立起內(nèi)部控制體系,通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的梳理,包括集團(tuán)管控、業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及業(yè)務(wù)環(huán)境等的識(shí)別,可以明確企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)內(nèi)部控制體系建設(shè)的要求是什么。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略,了解企業(yè)內(nèi)部控制的特點(diǎn),風(fēng)險(xiǎn)集中體現(xiàn)在哪些區(qū)域。然后進(jìn)行針對(duì)性地規(guī)劃,確定內(nèi)部控制體系建設(shè)的重心。

第二個(gè)方面,在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下,圍繞內(nèi)部控制的控制環(huán)境建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督等五個(gè)方面的具體要求,評(píng)估公司級(jí)的內(nèi)部控制。通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別,發(fā)現(xiàn)上述幾個(gè)方面存在的問題,并通過對(duì)公司內(nèi)部控制管理的測(cè)試,全面解決這些問題。

第三個(gè)方面,流程級(jí)和IT級(jí)內(nèi)部控制體系的建設(shè),這是風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制評(píng)估的重點(diǎn),也是難點(diǎn)。把通過戰(zhàn)略梳理確定的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域歸結(jié)成流程地圖,對(duì)現(xiàn)有的流程進(jìn)行描述,并找到這些流程中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、現(xiàn)有的控制措施以及控制的缺失,從而制定內(nèi)部控制措施、風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)等。對(duì)于IT(信息系統(tǒng))而言,主要關(guān)注的是一般性控制缺陷,例如安全性的缺陷、硬件管理的缺陷等。通過流程級(jí)和IT級(jí)內(nèi)部控制體系的建設(shè),要形成企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣,系統(tǒng)性地發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)并制訂相應(yīng)的控制措施。

前三個(gè)方面主要針對(duì)公司內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)缺陷,比如公司沒有戰(zhàn)略,或者缺失流程,或者流程不合適存在風(fēng)險(xiǎn),就通過上述過程解決。但是我們發(fā)現(xiàn),有很多企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)不是由于設(shè)計(jì)缺陷造成的。它有制度、有流程,只是沒有去嚴(yán)格執(zhí)行。所以,需要進(jìn)行第四個(gè)方面的評(píng)估:通過測(cè)試發(fā)現(xiàn)運(yùn)行缺陷,并針對(duì)內(nèi)控建設(shè)的基本要求提出整改意見。不僅流程要整改、制度要整改,組織、文化也要整改,管理要系統(tǒng)提升。通過一到兩次的測(cè)試,彌補(bǔ)內(nèi)控體系運(yùn)行的缺陷,讓企業(yè)的內(nèi)控真正做實(shí)。

第5篇

在構(gòu)建過程中主要遵循以下原則:一要有法律嚴(yán)謹(jǐn)性。國家對(duì)國有企業(yè)股權(quán)投資控制相對(duì)較嚴(yán)格,股權(quán)投資要嚴(yán)格履行企業(yè)內(nèi)部決策,還要受到國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門的監(jiān)管,如國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)備案等,因此流程的構(gòu)建要符合國家和企業(yè)關(guān)于股權(quán)投資相關(guān)法律、法規(guī)、制度的規(guī)定要求,使流程具有法律嚴(yán)謹(jǐn)性;二要具備科學(xué)性。股權(quán)投資的系統(tǒng)性、復(fù)雜性決定了在流程構(gòu)建過程中要全方位考慮各方面因素,按照股權(quán)投資操作過程科學(xué)地設(shè)計(jì)各部門和相關(guān)人員的職責(zé),高效融合各方資源,以提高股權(quán)投資操作效率。三要實(shí)用性。流程要符合國有企業(yè)自身實(shí)際情況,使股權(quán)投資參與人員及部門能夠清晰、明確自身在投資實(shí)施過程中的職責(zé)和責(zé)任,保證操作過程合理、流暢,使流程對(duì)長期股權(quán)投資實(shí)際操作具有切實(shí)可行的指引作用。

二、某國有企業(yè)股權(quán)投資全過程操作流程的構(gòu)建

某國有企業(yè)將股權(quán)投資項(xiàng)目全過程操作流程劃分為項(xiàng)目立項(xiàng)、論證決策、實(shí)施、日常運(yùn)營、后評(píng)價(jià)、清退六個(gè)階段,各階段都要設(shè)計(jì)嚴(yán)格、合理的操作流程,股權(quán)投資全過程操作流程簡圖見圖1,各階段具體流程內(nèi)容淺析如下。

(一)股權(quán)投資項(xiàng)目的立項(xiàng)

企業(yè)選擇的股權(quán)投資項(xiàng)目必須從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā),選擇有前瞻性、超前性,能夠掌握產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的項(xiàng)目進(jìn)行投資,從源頭確保股權(quán)投資項(xiàng)目高質(zhì)量。因此股權(quán)項(xiàng)目提出要從建立全方位信息收集渠道開始,設(shè)計(jì)嚴(yán)格的項(xiàng)目甄別管控程序,對(duì)于有意向的投資項(xiàng)目,進(jìn)行初步調(diào)研論證,編制項(xiàng)目建議書。初步調(diào)研有助于企業(yè)決策機(jī)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目作出初步?jīng)Q策,可以減少項(xiàng)目選擇的盲目性,為下一步可行性研究打下基礎(chǔ)。

(二)對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行論證、決策

項(xiàng)目的各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)的論證、決策,對(duì)股權(quán)投資以及項(xiàng)目建成投產(chǎn)后的經(jīng)濟(jì)效益,有著決定性的影響,是股權(quán)投資控制的重要階段。一個(gè)股權(quán)投資若出現(xiàn)前期論證決策失誤,則不管后期建設(shè)實(shí)施階段運(yùn)營管理如何努力,也無法彌補(bǔ)其損失。因此,項(xiàng)目通過立項(xiàng)審批后,就應(yīng)該組建項(xiàng)目工作組,項(xiàng)目工作組應(yīng)包括投資管理部門、財(cái)務(wù)部門、法律部門、技術(shù)部門等,重大投資項(xiàng)目還需聘請(qǐng)外部專家、權(quán)威中介機(jī)構(gòu)參與。項(xiàng)目的投資論證由項(xiàng)目工作組組織完成。論證工作主要對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究,組織專家論證,編寫可行性研究報(bào)告。可行性報(bào)告編制完成后交由決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行審批,只有審批后的投資項(xiàng)目才可予以實(shí)施。

(三)投資項(xiàng)目的實(shí)施階段

對(duì)于審批通過的投資項(xiàng)目,投資工作組應(yīng)著手草擬投資合同(協(xié)議)和章程,其中境外并購、投資項(xiàng)目的合同還需聘請(qǐng)權(quán)威律師、注冊(cè)會(huì)計(jì)師、注冊(cè)評(píng)估師等專業(yè)人員進(jìn)行審核。一般在投資合同或協(xié)議中要載明,只有取得企業(yè)決策機(jī)構(gòu)對(duì)股權(quán)投資項(xiàng)目批準(zhǔn),及按規(guī)定取得相關(guān)政府部門審核、備案后,合同或協(xié)議方可生效。如果是合資合作項(xiàng)目,根據(jù)草擬的投資合同(協(xié)議)和章程,與合作方進(jìn)行商定,雙方達(dá)成一致后,投資合同(協(xié)議)應(yīng)由法定代表人或授權(quán)人員簽署。合同生效后,進(jìn)行資本金投入,貨幣資本投入要做好財(cái)務(wù)審批流程,非貨幣資本投入首先要進(jìn)行審計(jì)、資產(chǎn)評(píng)估后,資產(chǎn)管理部門做好資產(chǎn)移交、過戶手續(xù)。項(xiàng)目實(shí)施過程中,投資工作組應(yīng)安排專人掌握資金使用情況、工程進(jìn)度和存在的問題。

(四)股權(quán)投資日常運(yùn)營管理

企業(yè)股權(quán)投資形成的子企業(yè)、參股企業(yè)如何管控,是實(shí)現(xiàn)預(yù)期投資目標(biāo)的關(guān)鍵。在股權(quán)投資完成后移交日常管理過程中,一定要銜接好,企業(yè)管理部門要在投資過程中參與進(jìn)來,對(duì)子企業(yè)的管理架構(gòu)預(yù)先設(shè)定好,在后期移交后,能夠順利將投資目的貫徹到日常運(yùn)營管控中。在日常運(yùn)營過程中,某國有企業(yè)根據(jù)被投資企業(yè)特性不同,分別構(gòu)建了不同日常運(yùn)營管控模式,企業(yè)股權(quán)投資完成后,根據(jù)被投資企業(yè)特性,直接劃入與之相適應(yīng)的日常管控模式,其中主要的管控模式有:境內(nèi)全資、控股子企業(yè)管控體系,境內(nèi)參股企業(yè)管控體系,境外全資、控股企業(yè)管控體系,境外參股企業(yè)管控體系。

(五)股權(quán)投資項(xiàng)目后評(píng)價(jià)

股權(quán)投資項(xiàng)目后評(píng)價(jià)承擔(dān)了重要的項(xiàng)目總結(jié)及評(píng)價(jià)工作。股權(quán)投資項(xiàng)目后評(píng)價(jià)工作主要是對(duì)項(xiàng)目的決策是否正確、執(zhí)行效果如何、效果是否達(dá)到預(yù)期要求所進(jìn)行的總結(jié)和評(píng)價(jià),并通過信息反饋,指導(dǎo)股權(quán)投資主體的投資活動(dòng),達(dá)到提高股權(quán)投資效益、規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)的目的。股權(quán)投項(xiàng)目后評(píng)價(jià)一般進(jìn)行一整個(gè)會(huì)計(jì)年度后進(jìn)行,其內(nèi)容主要包括四方面,一是對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程的評(píng)價(jià),二是對(duì)股權(quán)投資項(xiàng)目投資效果后評(píng)價(jià),三是對(duì)股權(quán)投資項(xiàng)目的影響評(píng)價(jià),四是對(duì)股權(quán)投資項(xiàng)目的綜合后評(píng)價(jià)。

(六)長期股權(quán)投資的終止、清算和處置

第6篇

關(guān)鍵詞期貨風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制

期貨投資最主要的意義之一就是幫助企業(yè)轉(zhuǎn)移、規(guī)避價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，它是一種預(yù)防措施，它通過在期貨市場(chǎng)與現(xiàn)貨市場(chǎng)同時(shí)做方向相反而數(shù)量相同的交易，如果現(xiàn)貨市場(chǎng)上由于價(jià)格波動(dòng)給交易者造成了損失，可以被期貨市場(chǎng)的交易盈余抵補(bǔ)，因此，也起到了價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖的效果。但是期貨投資業(yè)務(wù)本身是高收入高風(fēng)險(xiǎn)的投資業(yè)務(wù)，近年來發(fā)生過多起由于風(fēng)險(xiǎn)控制不當(dāng)，而發(fā)生巨額虧損的事件，如巴林銀行倒閉案以及中航油巨額虧損事件。那么，企業(yè)如何去規(guī)避在進(jìn)行期貨投資時(shí)可能面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)，如何將風(fēng)險(xiǎn)置于可控制的范圍內(nèi)，從而獲取高額回報(bào)？筆者認(rèn)為，建立完善的內(nèi)控體系，是規(guī)避期貨投資風(fēng)險(xiǎn)的有效途徑。

1內(nèi)部控制的基本含義

內(nèi)部控制理論是隨著企業(yè)內(nèi)控實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的豐富而逐漸發(fā)展起來的，大致經(jīng)歷了內(nèi)部牽制、內(nèi)部控制系統(tǒng)、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制整體框架四個(gè)理論階段。1992年，COSO委員會(huì)提出了一個(gè)內(nèi)部控制的專題研究報(bào)告《內(nèi)部控制：整體框架》，即COSO內(nèi)部控制框架。該報(bào)告將內(nèi)部控制定義為，“由企業(yè)董事會(huì)、經(jīng)理階層和其他員工實(shí)施的，為營運(yùn)的效率效果、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、相關(guān)法令的遵循性等目標(biāo)而提供合理保證的過程”，并認(rèn)為內(nèi)部控制包含控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息溝通以及監(jiān)督等5個(gè)方面。內(nèi)部控制的目的就是幫助企業(yè)正確地管理和控制風(fēng)險(xiǎn)，而非減少風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部控制的目標(biāo)是通過建立企業(yè)內(nèi)部控制體系，梳理公司的主要業(yè)務(wù)流程，對(duì)關(guān)鍵控制流程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，找出風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和控制缺口，通過強(qiáng)化相關(guān)部門控制職責(zé)，實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制，完善制度規(guī)范，建立測(cè)試方法和標(biāo)準(zhǔn)，保證內(nèi)控體系有效運(yùn)行。

2企業(yè)期貨投資業(yè)務(wù)流程及其風(fēng)險(xiǎn)管理

期貨投資風(fēng)險(xiǎn)是指由于未來的不確定性而產(chǎn)生的期貨投資收益的可能值偏離期望值的可能性和幅度。對(duì)于期貨投資活動(dòng)而言，風(fēng)險(xiǎn)伴隨于整個(gè)期貨投資活動(dòng)。也就是說，控制期貨投資風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)確定期貨投資業(yè)務(wù)流程，進(jìn)而找出流程中的重要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)并制定相應(yīng)的控制措施，是有效規(guī)避期貨投資風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵所在。

2.1業(yè)務(wù)流程的基本含義及基本特征

業(yè)務(wù)流程的基本含義是指業(yè)務(wù)操作過程中的全部線路和環(huán)節(jié)，即產(chǎn)品從開始接收操作直到最后完工所經(jīng)歷的全部業(yè)務(wù)手續(xù)，包括業(yè)務(wù)流程所涉及的全部人工工藝、計(jì)算機(jī)操作工藝、管理工藝、監(jiān)護(hù)工藝過程。

企業(yè)期貨投資業(yè)務(wù)的流程：投資者在進(jìn)入期貨市場(chǎng)前，要與所選定的經(jīng)紀(jì)人結(jié)合定期制定投資計(jì)劃。當(dāng)決定從事期貨交易時(shí)，首先要向期貨交易所的會(huì)員經(jīng)紀(jì)商開立帳戶，同時(shí)建立印鑒卡，簽妥合約書，此后投資者資金進(jìn)出全憑印鑒。交易投資者通常以電話通知的方式給經(jīng)紀(jì)人交易訂單，訂單上包括買或賣商品種類、契約數(shù)量、提運(yùn)月份及價(jià)格等。當(dāng)經(jīng)紀(jì)人應(yīng)下訂單時(shí)，即以口頭復(fù)誦一遍，或以書面郵寄方式確認(rèn)訂單。該交易訂單立即被送到經(jīng)紀(jì)商辦公室的電訊室，登記、打戳?xí)r間，然后立即由電訊室以電話通知交易所的交易廳內(nèi)該公司的電話員，電話員記下訂單傳給柜臺(tái)的交易經(jīng)紀(jì)人，在交易廳內(nèi)進(jìn)行交易。成交后，經(jīng)紀(jì)人即在該訂單的價(jià)格上背書，如果該訂單沒有價(jià)格限制，則經(jīng)紀(jì)人填上成交價(jià)格以后，再由電話員傳回公司電訊室。客戶經(jīng)紀(jì)人立即以電話口頭方式通知客戶交易已經(jīng)完成，隨后再以書面確認(rèn)完成。每天交易結(jié)束時(shí)，會(huì)員經(jīng)紀(jì)商再將當(dāng)日所有交易，報(bào)給結(jié)算單位，由結(jié)算單位進(jìn)行當(dāng)天的結(jié)算工作。

2.2企業(yè)期貨投資業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)

從期貨投資業(yè)務(wù)流程中可以看出，期貨交易不是客戶之間面對(duì)面的交易，它需要通過期貨交易所的交易經(jīng)紀(jì)人，按照交易所規(guī)定的操作程序和結(jié)算方式進(jìn)行交易和結(jié)算。期貨投資業(yè)務(wù)流程表現(xiàn)出直觀性、人際性、流程具有嚴(yán)格的流程方向和步驟秩序的特征、流程沒有完全封閉的時(shí)間界限及隱含著路線風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)的基本特征。經(jīng)過對(duì)企業(yè)期貨投資流程過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及分析后，得出企業(yè)期貨投資業(yè)務(wù)流程面對(duì)如下幾種重要風(fēng)險(xiǎn)：

(1)期貨投資方案未經(jīng)有效審批。指企業(yè)期貨投資部門編寫的期貨投資方案（期貨投資建議、可研報(bào)告），未得到經(jīng)理辦公會(huì)議、企業(yè)內(nèi)相關(guān)部門、專業(yè)公司及法律事務(wù)部的有效審批的風(fēng)險(xiǎn)。投資計(jì)劃是對(duì)未來投資行動(dòng)的一種說明，是對(duì)投資活動(dòng)的指引，它告訴管理者以后的目標(biāo)是什么，為管理者提供了管理的依據(jù)，計(jì)劃是否得當(dāng)，直接影響到企業(yè)整個(gè)投資活動(dòng)的結(jié)果。對(duì)于企業(yè)期貨投資計(jì)劃，首先應(yīng)嚴(yán)格按照規(guī)定以套期保值為目的，并應(yīng)列明擬選擇的期貨經(jīng)紀(jì)公司，需保值的現(xiàn)貨品種、數(shù)量、月份和持倉部位，說明所需期貨保證金或財(cái)務(wù)支持等內(nèi)容。例如在中航油事件中，中航油公司基本上是陳久霖一人說了算，相關(guān)部門未對(duì)期貨投資進(jìn)行有效審批，黨委書記在新加坡兩年多，一直不知道陳久霖從事場(chǎng)外期貨投機(jī)交易，最終導(dǎo)致中航油在新加坡折戟沉沙。

(2)合作機(jī)構(gòu)選擇不當(dāng)，造成損失。由于期貨經(jīng)紀(jì)公司是投資者和交易所之間的紐帶，參與期貨交易只能通過期貨經(jīng)紀(jì)公司進(jìn)行，因此選擇一個(gè)服務(wù)規(guī)范、運(yùn)作優(yōu)良、綜合實(shí)力較強(qiáng)的期貨經(jīng)紀(jì)公司是十分重要的。若選擇了管理不規(guī)范、信譽(yù)不好、業(yè)務(wù)素質(zhì)不高的經(jīng)紀(jì)公司，會(huì)對(duì)企業(yè)的投資帶來一定的交易風(fēng)險(xiǎn)。選擇期貨經(jīng)紀(jì)公司應(yīng)注意經(jīng)紀(jì)公司應(yīng)具備的一些基本條件，包括注冊(cè)資本、從業(yè)人員、辦公設(shè)備、完善的管理制度以及必須提供給客戶的基本交易服務(wù)等等。

(3)沒有按規(guī)定的程序與合作機(jī)構(gòu)簽訂合同的風(fēng)險(xiǎn)。有交易就有風(fēng)險(xiǎn)，一個(gè)企業(yè)的對(duì)外交易行為主要是由合同來規(guī)范的，所以其面臨最大的風(fēng)險(xiǎn)就是合同中的種種陷阱，尤其是在對(duì)方缺少履行合同的誠信時(shí)，大量無效和內(nèi)容不規(guī)范的合同就會(huì)給守約企業(yè)造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失。所以應(yīng)該嚴(yán)格按照規(guī)定的程序與合作機(jī)構(gòu)簽訂合同來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

(4)開戶未經(jīng)有效審批。開設(shè)帳戶，企業(yè)便可進(jìn)行期貨交易。但是，企業(yè)若開立了不合規(guī)的帳戶，對(duì)期貨投資將帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。例如，中石油海外資金賬戶由海外子公司分別設(shè)立，戶頭林立、管理松散，曾導(dǎo)致屢屢出現(xiàn)資金流失的現(xiàn)象。

(5)資金劃撥未經(jīng)有效審批。資金的管理是投資成敗的關(guān)鍵。資金劃撥沒有履行相關(guān)審批手續(xù)，或沒有授權(quán)的相關(guān)管理人員的書面簽字審批，這可能會(huì)造成資金的濫用，對(duì)企業(yè)帶來嚴(yán)重的后果。例如，中航油公司造成巨虧的一個(gè)原因就是，中航油公司原先的核心業(yè)務(wù)是中國進(jìn)口航油采購和國際石油貿(mào)易，然而公司卻將大量的資金用于期貨投資，這其中的大部分投資資金是沒有得到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的審批，致使由于期貨投資業(yè)務(wù)的失敗，使整個(gè)企業(yè)承受巨額虧損。

2.3基于期貨投資風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制設(shè)計(jì)

2.3.1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

完善的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部監(jiān)控體系的運(yùn)行，必須建立在職責(zé)分明的組織結(jié)構(gòu)之上。組織設(shè)置要權(quán)責(zé)分明、相互制衡。一個(gè)結(jié)構(gòu)良好的組織不僅可以促使組織中每一個(gè)人為完成既定的組織目標(biāo)——通過期貨交易來保值或盈利而盡職盡責(zé)，而且依賴組織內(nèi)的嚴(yán)格分工，做到相互稽核、牽制，避免挪用資金和越權(quán)交易的風(fēng)險(xiǎn)，并可及時(shí)發(fā)現(xiàn)期貨投資風(fēng)險(xiǎn)和采取相應(yīng)對(duì)策。期貨投資應(yīng)實(shí)行權(quán)力集中原則，決策權(quán)應(yīng)由企業(yè)的最高決策層掌握，總經(jīng)理負(fù)責(zé)。投資關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，是企業(yè)戰(zhàn)略的體現(xiàn)，是全局性的工作，權(quán)力不宜分散。針對(duì)于期貨投資業(yè)務(wù)應(yīng)分別設(shè)立期貨投資事業(yè)部與監(jiān)督控制部門。期貨投資部門其職責(zé)為，收集研究期貨市場(chǎng)信息，明確其變化趨勢(shì)，制定期貨投資計(jì)劃；具體操作期貨投資交易。監(jiān)督控制部門的人員主要是監(jiān)察員，其職責(zé)是定期或不定期地查核信息員、會(huì)計(jì)、出納等處的交易記錄和資金收支記錄，核實(shí)其記錄是否相符，并監(jiān)督全部交易是否處于原定監(jiān)控計(jì)劃之中。

2.3.2建立期貨投資管理制度

建立期貨投資管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行以控制操作風(fēng)險(xiǎn)。

（1）規(guī)定企業(yè)期貨投資的原則。主要有專人負(fù)責(zé)原則，選擇與現(xiàn)貨相關(guān)產(chǎn)品進(jìn)行套期保值原則，以防御現(xiàn)貨經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)為目的原則，交易方向相反、商品種類相同、商品數(shù)量相等、交貨月份相同或相近原則，考慮成本和預(yù)期利潤水平原則。

（2）規(guī)定期貨投資程序。期貨投資程序分為投資前期、投資期及投資事后評(píng)價(jià)。①在投資前期的工作：制定期貨投資計(jì)劃、選擇合作機(jī)構(gòu)、簽訂合作合同。投資計(jì)劃的制定要盡量詳盡，包括市場(chǎng)分析，可行性研究報(bào)告，投資數(shù)量及規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的一些措施。選擇期貨經(jīng)紀(jì)公司要注意以下幾個(gè)問題：首先，應(yīng)選擇一個(gè)能提供準(zhǔn)確的市場(chǎng)信息和正確的投資方案的經(jīng)紀(jì)公司。其次，應(yīng)選擇一個(gè)能保證資金安全的經(jīng)紀(jì)公司。最好的辦法是獲得有關(guān)資料證明該公司實(shí)力雄厚、商業(yè)信譽(yù)良好，而且在以前的經(jīng)營中，沒有嚴(yán)重的自營虧損，沒有經(jīng)濟(jì)訴訟案件。最后，應(yīng)選擇一個(gè)運(yùn)作規(guī)范的經(jīng)紀(jì)公司。經(jīng)紀(jì)公司應(yīng)嚴(yán)格按照有關(guān)的法律、法規(guī)、規(guī)則的要求，規(guī)范經(jīng)濟(jì)行為，不損害客戶的利益，保證金和手續(xù)費(fèi)的收取合理；②期貨投資期指投資計(jì)劃的執(zhí)行過程，包括期貨價(jià)格趨勢(shì)分析，下單、交易、結(jié)算。其中也包括財(cái)務(wù)部門對(duì)交易帳務(wù)的處理，登記并進(jìn)行盈虧平衡分析；③投資事后評(píng)價(jià)指通過審計(jì)發(fā)現(xiàn)投資管理中的弊病，為各種弊病的治理提出有效的辦法幫助企業(yè)完善內(nèi)部控制增強(qiáng)控制能力預(yù)防各種弊病的再次發(fā)生。

（3）嚴(yán)格制定各崗位職能，對(duì)各崗位職能描述做到權(quán)責(zé)明確、責(zé)任分離。在實(shí)行過程中要加強(qiáng)審批授權(quán)工作，對(duì)于審批授權(quán)應(yīng)留有相關(guān)記錄，監(jiān)督部門不定期核查。

（4）加強(qiáng)經(jīng)營活動(dòng)的復(fù)查、業(yè)務(wù)活動(dòng)的批準(zhǔn)和授權(quán)、責(zé)任分離、保證對(duì)資產(chǎn)記錄的接觸和使用的安全、獨(dú)立稽核等控制活動(dòng)的實(shí)施。

2.3.3期貨投資管理報(bào)告格式化、程序化和制度化

要求報(bào)告人能理解自己在控制系統(tǒng)中所處的位置以及相互關(guān)系，將期貨投資各環(huán)節(jié)有關(guān)活動(dòng)、事件進(jìn)行報(bào)告，報(bào)告內(nèi)容要求既包括期貨投資環(huán)節(jié)的，如項(xiàng)目選擇報(bào)告、可行性研究報(bào)告等，也包括守規(guī)和財(cái)務(wù)方面的報(bào)告，這樣使得對(duì)期貨投資的事中控制成為可能，是期貨投資內(nèi)部控制很重要的一環(huán)，同時(shí)針對(duì)突發(fā)事件做非程式化報(bào)告。

內(nèi)部控制的目標(biāo)就是幫助企業(yè)管理及控制風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于企業(yè)的期貨投資業(yè)務(wù)，可通過建立完善有效的內(nèi)部控制體系，幫助企業(yè)評(píng)估期貨投資業(yè)務(wù)中的風(fēng)險(xiǎn)，并可針對(duì)期貨投資的風(fēng)險(xiǎn)，建立風(fēng)險(xiǎn)控制體系，通過設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格的控制制度等控制手段，達(dá)到企業(yè)進(jìn)行期貨投資的目的。

參考文獻(xiàn)

1陳京民.期貨交易風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)部監(jiān)控體系[J].當(dāng)代財(cái)經(jīng)，1996(5)

2徐忠實(shí).期貨投資如何控制風(fēng)險(xiǎn)[J].管理精粹，2004(4)

3廖進(jìn)中，承杰.強(qiáng)化期貨投資風(fēng)險(xiǎn)約束機(jī)制規(guī)范企業(yè)交易行為[J].國際貿(mào)易問題，1996(4)

4趙新杰.透析中航油期權(quán)投機(jī)事件[J].焦點(diǎn)觀察，2005(2)

第7篇

關(guān)鍵詞 期貨 風(fēng)險(xiǎn) 內(nèi)部控制

期貨投資最主要的意義之一就是幫助企業(yè)轉(zhuǎn)移、規(guī)避價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，它是一種預(yù)防措施，它通過在期貨市場(chǎng)與現(xiàn)貨市場(chǎng)同時(shí)做方向相反而數(shù)量相同的交易，如果現(xiàn)貨市場(chǎng)上由于價(jià)格波動(dòng)給交易者造成了損失，可以被期貨市場(chǎng)的交易盈余抵補(bǔ)，因此，也起到了價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖的效果。但是期貨投資業(yè)務(wù)本身是高收入高風(fēng)險(xiǎn)的投資業(yè)務(wù)，近年來發(fā)生過多起由于風(fēng)險(xiǎn)控制不當(dāng)，而發(fā)生巨額虧損的事件，如巴林銀行倒閉案以及中航油巨額虧損事件。那么，企業(yè)如何去規(guī)避在進(jìn)行期貨投資時(shí)可能面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)，如何將風(fēng)險(xiǎn)置于可控制的范圍內(nèi)，從而獲取高額回報(bào)？筆者認(rèn)為，建立完善的內(nèi)控體系，是規(guī)避期貨投資風(fēng)險(xiǎn)的有效途徑。

1 內(nèi)部控制的基本含義

內(nèi)部控制理論是隨著企業(yè)內(nèi)控實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的豐富而逐漸發(fā)展起來的，大致經(jīng)歷了內(nèi)部牽制、內(nèi)部控制系統(tǒng)、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制整體框架四個(gè)理論階段。1992年，COSO委員會(huì)提出了一個(gè)內(nèi)部控制的專題研究報(bào)告《內(nèi)部控制：整體框架》，即COSO內(nèi)部控制框架。該報(bào)告將內(nèi)部控制定義為，“由企業(yè)董事會(huì)、經(jīng)理階層和其他員工實(shí)施的，為營運(yùn)的效率效果、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、相關(guān)法令的遵循性等目標(biāo)而提供合理保證的過程”，并認(rèn)為內(nèi)部控制包含控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息溝通以及監(jiān)督等5個(gè)方面。內(nèi)部控制的目的就是幫助企業(yè)正確地管理和控制風(fēng)險(xiǎn)，而非減少風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部控制的目標(biāo)是通過建立企業(yè)內(nèi)部控制體系，梳理公司的主要業(yè)務(wù)流程，對(duì)關(guān)鍵控制流程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，找出風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和控制缺口，通過強(qiáng)化相關(guān)部門控制職責(zé)，實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制，完善制度規(guī)范，建立測(cè)試方法和標(biāo)準(zhǔn)，保證內(nèi)控體系有效運(yùn)行。

2 企業(yè)期貨投資業(yè)務(wù)流程及其風(fēng)險(xiǎn)管理

期貨投資風(fēng)險(xiǎn)是指由于未來的不確定性而產(chǎn)生的期貨投資收益的可能值偏離期望值的可能性和幅度。對(duì)于期貨投資活動(dòng)而言，風(fēng)險(xiǎn)伴隨于整個(gè)期貨投資活動(dòng)。也就是說，控制期貨投資風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)確定期貨投資業(yè)務(wù)流程，進(jìn)而找出流程中的重要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)并制定相應(yīng)的控制措施，是有效規(guī)避期貨投資風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵所在。

2.1 業(yè)務(wù)流程的基本含義及基本特征

業(yè)務(wù)流程的基本含義是指業(yè)務(wù)操作過程中的全部線路和環(huán)節(jié)，即產(chǎn)品從開始接收操作直到最后完工所經(jīng)歷的全部業(yè)務(wù)手續(xù)，包括業(yè)務(wù)流程所涉及的全部人工工藝、計(jì)算機(jī)操作工藝、管理工藝、監(jiān)護(hù)工藝過程。

企業(yè)期貨投資業(yè)務(wù)的流程：投資者在進(jìn)入期貨市場(chǎng)前，要與所選定的經(jīng)紀(jì)人結(jié)合定期制定投資計(jì)劃。當(dāng)決定從事期貨交易時(shí)，首先要向期貨交易所的會(huì)員經(jīng)紀(jì)商開立帳戶，同時(shí)建立印鑒卡，簽妥合約書，此后投資者資金進(jìn)出全憑印鑒。交易投資者通常以電話通知的方式給經(jīng)紀(jì)人交易訂單，訂單上包括買或賣商品種類、契約數(shù)量、提運(yùn)月份及價(jià)格等。當(dāng)經(jīng)紀(jì)人應(yīng)下訂單時(shí)，即以口頭復(fù)誦一遍，或以書面郵寄方式確認(rèn)訂單。該交易訂單立即被送到經(jīng)紀(jì)商辦公室的電訊室，登記、打戳?xí)r間，然后立即由電訊室以電話通知交易所的交易廳內(nèi)該公司的電話員，電話員記下訂單傳給柜臺(tái)的交易經(jīng)紀(jì)人，在交易廳內(nèi)進(jìn)行交易。成交后，經(jīng)紀(jì)人即在該訂單的價(jià)格上背書，如果該訂單沒有價(jià)格限制，則經(jīng)紀(jì)人填上成交價(jià)格以后，再由電話員傳回公司電訊室。客戶經(jīng)紀(jì)人立即以電話口頭方式通知客戶交易已經(jīng)完成，隨后再以書面確認(rèn)完成。每天交易結(jié)束時(shí)，會(huì)員經(jīng)紀(jì)商再將當(dāng)日所有交易，報(bào)給結(jié)算單位，由結(jié)算單位進(jìn)行當(dāng)天的結(jié)算工作。

2.2 企業(yè)期貨投資業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)

從期貨投資業(yè)務(wù)流程中可以看出，期貨交易不是客戶之間面對(duì)面的交易，它需要通過期貨交易所的交易經(jīng)紀(jì)人，按照交易所規(guī)定的操作程序和結(jié)算方式進(jìn)行交易和結(jié)算。期貨投資業(yè)務(wù)流程表現(xiàn)出直觀性、人際性、流程具有嚴(yán)格的流程方向和步驟秩序的特征、流程沒有完全封閉的時(shí)間界限及隱含著路線風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)的基本特征。經(jīng)過對(duì)企業(yè)期貨投資流程過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及分析后，得出企業(yè)期貨投資業(yè)務(wù)流程面對(duì)如下幾種重要風(fēng)險(xiǎn)：

(1)期貨投資方案未經(jīng)有效審批。指企業(yè)期貨投資部門編寫的期貨投資方案（期貨投資建議、可研報(bào)告），未得到經(jīng)理辦公會(huì)議、企業(yè)內(nèi)相關(guān)部門、專業(yè)公司及法律事務(wù)部的有效審批的風(fēng)險(xiǎn)。投資計(jì)劃是對(duì)未來投資行動(dòng)的一種說明，是對(duì)投資活動(dòng)的指引，它告訴管理者以后的目標(biāo)是什么，為管理者提供了管理的依據(jù)，計(jì)劃是否得當(dāng)，直接影響到企業(yè)整個(gè)投資活動(dòng)的結(jié)果。對(duì)于企業(yè)期貨投資計(jì)劃，首先應(yīng)嚴(yán)格按照規(guī)定以套期保值為目的，并應(yīng)列明擬選擇的期貨經(jīng)紀(jì)公司，需保值的現(xiàn)貨品種、數(shù)量、月份和持倉部位，說明所需期貨保證金或財(cái)務(wù)支持等內(nèi)容。例如在中航油事件中，中航油公司基本上是陳久霖一人說了算，相關(guān)部門未對(duì)期貨投資進(jìn)行有效審批，黨委書記在新加坡兩年多，一直不知道陳久霖從事場(chǎng)外期貨投機(jī)交易，最終導(dǎo)致中航油在新加坡折戟沉沙。

(2)合作機(jī)構(gòu)選擇不當(dāng)，造成損失。由于期貨經(jīng)紀(jì)公司是投資者和交易所之間的紐帶，參與期貨交易只能通過期貨經(jīng)紀(jì)公司進(jìn)行，因此選擇一個(gè)服務(wù)規(guī)范、運(yùn)作優(yōu)良、綜合實(shí)力較強(qiáng)的期貨經(jīng)紀(jì)公司是十分重要的。若選擇了管理不規(guī)范、信譽(yù)不好、業(yè)務(wù)素質(zhì)不高的經(jīng)紀(jì)公司，會(huì)對(duì)企業(yè)的投資帶來一定的交易風(fēng)險(xiǎn)。選擇期貨經(jīng)紀(jì)公司應(yīng)注意經(jīng)紀(jì)公司應(yīng)具備的一些基本條件，包括注冊(cè)資本、從業(yè)人員、辦公設(shè)備、完善的管理制度以及必須提供給客戶的基本交易服務(wù)等等。

(3)沒有按規(guī)定的程序與合作機(jī)構(gòu)簽訂合同的風(fēng)險(xiǎn)。有交易就有風(fēng)險(xiǎn)，一個(gè)企業(yè)的對(duì)外交易行為主要是由合同來規(guī)范的，所以其面臨最大的風(fēng)險(xiǎn)就是合同中的種種陷阱，尤其是在對(duì)方缺少履行合同的誠信時(shí)，大量無效和內(nèi)容不規(guī)范的合同就會(huì)給守約企業(yè)造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失。所以應(yīng)該嚴(yán)格按照規(guī)定的程序與合作機(jī)構(gòu)簽訂合同來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

(4)開戶未經(jīng)有效審批。開設(shè)帳戶，企業(yè)便可進(jìn)行期貨交易。但是，企業(yè)若開立了不合規(guī)的帳戶，對(duì)期貨投資將帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。例如，中石油海外資金賬戶由海外子公司分別設(shè)立，戶頭林立、管理松散，曾導(dǎo)致屢屢出現(xiàn)資金流失的現(xiàn)象。

(5)資金劃撥未經(jīng)有效審批。資金的管理是投資成敗的關(guān)鍵。資金劃撥沒有履行相關(guān)審批手續(xù)，或沒有授權(quán)的相關(guān)管理人員的書面簽字審批，這可能會(huì)造成資金的濫用，對(duì)企業(yè)帶來嚴(yán)重的后果。例如，中航油公司造成巨虧的一個(gè)原因就是，中航油公司原先的核心業(yè)務(wù)是中國進(jìn)口航油采購和國際石油貿(mào)易，然而公司卻將大量的資金用于期貨投資，這其中的大部分投資資金是沒有得到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的審批，致使由于期貨投資業(yè)務(wù)的失敗，使整個(gè)企業(yè)承受巨額虧損。

2.3 基于期貨投資風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制設(shè)計(jì)

2.3.1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

完善的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部監(jiān)控體系的運(yùn)行，必須建立在職責(zé)分明的組織結(jié)構(gòu)之上。組織設(shè)置要權(quán)責(zé)分明、相互制衡。一個(gè)結(jié)構(gòu)良好的組織不僅可以促使組織中每一個(gè)人為完成既定的組織目標(biāo)——通過期貨交易來保值或盈利而盡職盡責(zé)，而且依賴組織內(nèi)的嚴(yán)格分工，做到相互稽核、牽制，避免挪用資金和越權(quán)交易的風(fēng)險(xiǎn)，并可及時(shí)發(fā)現(xiàn)期貨投資風(fēng)險(xiǎn)和采取相應(yīng)對(duì)策。期貨投資應(yīng)實(shí)行權(quán)力集中原則，決策權(quán)應(yīng)由企業(yè)的最高決策層掌握，總經(jīng)理負(fù)責(zé)。投資關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，是企業(yè)戰(zhàn)略的體現(xiàn)，是全局性的工作，權(quán)力不宜分散。針對(duì)于期貨投資業(yè)務(wù)應(yīng)分別設(shè)立期貨投資事業(yè)部與監(jiān)督控制部門。期貨投資部門其職責(zé)為，收集研究期貨市場(chǎng)信息，明確其變化趨勢(shì)，制定期貨投資計(jì)劃；具體操作期貨投資交易。監(jiān)督控制部門的人員主要是監(jiān)察員，其職責(zé)是定期或不定期地查核信息員、會(huì)計(jì)、出納等處的交易記錄和資金收支記錄，核實(shí)其記錄是否相符，并監(jiān)督全部交易是否處于原定監(jiān)控計(jì)劃之中。

2.3.2 建立期貨投資管理制度

建立期貨投資管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行以控制操作風(fēng)險(xiǎn)。

（1）規(guī)定企業(yè)期貨投資的原則。主要有專人負(fù)責(zé)原則，選擇與現(xiàn)貨相關(guān)產(chǎn)品進(jìn)行套期保值原則，以防御現(xiàn)貨經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)為目的原則，交易方向相反、商品種類相同、商品數(shù)量相等、交貨月份相同或相近原則，考慮成本和預(yù)期利潤水平原則。

（2）規(guī)定期貨投資程序。期貨投資程序分為投資前期、投資期及投資事后評(píng)價(jià)。①在投資前期的工作：制定期貨投資計(jì)劃、選擇合作機(jī)構(gòu)、簽訂合作合同。投資計(jì)劃的制定要盡量詳盡，包括市場(chǎng)分析，可行性研究報(bào)告，投資數(shù)量及規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的一些措施。選擇期貨經(jīng)紀(jì)公司要注意以下幾個(gè)問題：首先，應(yīng)選擇一個(gè)能提供準(zhǔn)確的市場(chǎng)信息和正確的投資方案的經(jīng)紀(jì)公司。其次，應(yīng)選擇一個(gè)能保證資金安全的經(jīng)紀(jì)公司。最好的辦法是獲得有關(guān)資料證明該公司實(shí)力雄厚、商業(yè)信譽(yù)良好，而且在以前的經(jīng)營中，沒有嚴(yán)重的自營虧損，沒有經(jīng)濟(jì)訴訟案件。最后，應(yīng)選擇一個(gè)運(yùn)作規(guī)范的經(jīng)紀(jì)公司。經(jīng)紀(jì)公司應(yīng)嚴(yán)格按照有關(guān)的法律、法規(guī)、規(guī)則的要求，規(guī)范經(jīng)濟(jì)行為，不損害客戶的利益，保證金和手續(xù)費(fèi)的收取合理；②期貨投資期指投資計(jì)劃的執(zhí)行過程，包括期貨價(jià)格趨勢(shì)分析，下單、交易、結(jié)算。其中也包括財(cái)務(wù)部門對(duì)交易帳務(wù)的處理，登記并進(jìn)行盈虧平衡分析；③投資事后評(píng)價(jià)指通過審計(jì)發(fā)現(xiàn)投資管理中的弊病，為各種弊病的治理提出有效的辦法幫助企業(yè)完善內(nèi)部控制增強(qiáng)控制能力預(yù)防各種弊病的再次發(fā)生。

（3）嚴(yán)格制定各崗位職能，對(duì)各崗位職能描述做到權(quán)責(zé)明確、責(zé)任分離。在實(shí)行過程中要加強(qiáng)審批授權(quán)工作，對(duì)于審批授權(quán)應(yīng)留有相關(guān)記錄，監(jiān)督部門不定期核查。

（4）加強(qiáng)經(jīng)營活動(dòng)的復(fù)查、業(yè)務(wù)活動(dòng)的批準(zhǔn)和授權(quán)、責(zé)任分離、保證對(duì)資產(chǎn)記錄的接觸和使用的安全、獨(dú)立稽核等控制活動(dòng)的實(shí)施。

第8篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)集中管理；財(cái)務(wù)流程再造

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1673-0992（2010）11-0000-01

一、某某企業(yè)集團(tuán)概況

某某企業(yè)集團(tuán)是國有企業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司，于2004年4月8日注冊(cè)成立，注冊(cè)資本為1.2億元。公司以集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，發(fā)揚(yáng)“愛國、敬業(yè)、求實(shí)、奉獻(xiàn)”的企業(yè)精神， 依托煤炭工業(yè)資源、人才、技術(shù)優(yōu)勢(shì)，確立主營業(yè)務(wù)。定位是：建立一個(gè)以國內(nèi)外煤炭貿(mào)易為主導(dǎo)，以物業(yè)經(jīng)營為基礎(chǔ)，房地產(chǎn)開發(fā)綜合發(fā)展的區(qū)域性企業(yè)。

二、某某企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制流程的現(xiàn)狀

2.1 資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析

固定資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)某某企業(yè)集團(tuán)“固定資產(chǎn)”、“工程物資”、“在建工程”、“無形資產(chǎn)”賬戶的日常核算與管理。負(fù)責(zé)制定各項(xiàng)折舊及減值準(zhǔn)備的標(biāo)準(zhǔn)。目前某某企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)管理中對(duì)于固定資產(chǎn)在集團(tuán)內(nèi)各單位之間的調(diào)撥管理較為松散。實(shí)物資產(chǎn)從一個(gè)單位調(diào)入到另一個(gè)使用單位，無需上報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)中心進(jìn)行協(xié)調(diào)和審批，在核算上，資產(chǎn)調(diào)撥的雙方財(cái)務(wù)部門進(jìn)行各自的帳務(wù)處理，反映的是交易雙方資產(chǎn)項(xiàng)目的變化。致使集團(tuán)公司對(duì)于資產(chǎn)的管理較為混亂，不能做到賬實(shí)相符。比如在現(xiàn)行的管理框架下，某某企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)單位與投資單位獨(dú)立管理，是不同的會(huì)計(jì)實(shí)體。投資單位按照分配的投資預(yù)算，在生產(chǎn)單位的區(qū)塊上進(jìn)行開發(fā)投資。投資完成形成資產(chǎn)后，資產(chǎn)需交給集團(tuán)財(cái)務(wù)中心，集團(tuán)財(cái)務(wù)中心匯總投資單位的投資信息，將轉(zhuǎn)入的投資支出費(fèi)用化或轉(zhuǎn)資。最后，集團(tuán)財(cái)務(wù)中心將完成轉(zhuǎn)資的資產(chǎn)和固定資產(chǎn)下轉(zhuǎn)給資產(chǎn)使用方二級(jí)單位，再由其二級(jí)單位財(cái)務(wù)部轉(zhuǎn)給資產(chǎn)的具體使用單位。目前，某某企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)中心對(duì)于投資項(xiàng)目的前期管理不到位，沒有對(duì)投資項(xiàng)目的可行性進(jìn)行前期的調(diào)研和分析，只注重對(duì)項(xiàng)目投資后資產(chǎn)的管理和核算。

2.2 預(yù)算控制流程現(xiàn)狀分析

利用現(xiàn)在的內(nèi)部結(jié)算體系，現(xiàn)在的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)也被用來作為資金控制系統(tǒng)。某某企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制主要包括收入預(yù)算控制、成本/費(fèi)用預(yù)算控制和資金預(yù)算控制三部分。每年年初，通過集團(tuán)公司的預(yù)算會(huì)議，審議并批準(zhǔn)年度預(yù)算。被批準(zhǔn)的年度預(yù)算被分解成為各個(gè)二級(jí)單位的預(yù)算指標(biāo)。各二級(jí)單位再根據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)最后分解成為各個(gè)三級(jí)單位的年度預(yù)算指標(biāo)。

2.3 收付款業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析

某某集團(tuán)收付款業(yè)務(wù)主要分為采購付款、其他付款、各種收款三大類。采購付款是指由集團(tuán)內(nèi)各單位處理的生產(chǎn)資料采購和服務(wù)采購的支付過程。目前的采購付款流程中，集團(tuán)內(nèi)各單位根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)獨(dú)立完成了整個(gè)采購付款循環(huán)，由各單位采購部門提交采購申請(qǐng)，經(jīng)各單位總經(jīng)理審核確認(rèn)后，報(bào)到其財(cái)務(wù)部門，由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)確認(rèn)金額對(duì)外付款，采購的貨物和服務(wù)到位后，由采購部門持相應(yīng)的發(fā)票到財(cái)務(wù)部報(bào)賬。由于各項(xiàng)經(jīng)營板塊之間的關(guān)聯(lián)度不大，各項(xiàng)收入由各單位獨(dú)立完成款項(xiàng)入賬及賬務(wù)處理，集團(tuán)的管理方式往往是采取事后審計(jì)監(jiān)督，沒有實(shí)現(xiàn)過程控制，特別是一些大宗采購是否合理，集團(tuán)沒有起到應(yīng)有的管理、指導(dǎo)和監(jiān)督作用。

三、 某某企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)流程再造的設(shè)計(jì)體系構(gòu)建

3.1 資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)流程再造設(shè)計(jì)

企業(yè)集團(tuán)在2008年設(shè)計(jì)了新的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)流程，其中固定資產(chǎn)管理負(fù)責(zé)“固定資產(chǎn)”、“工程物資”、“在建工程”、“無形資產(chǎn)”賬戶的日常核算與管理。對(duì)固定資產(chǎn)增減變化情況進(jìn)行核算。計(jì)提固定資產(chǎn)折舊、大修費(fèi)用。編制在建工程報(bào)表和工程項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況表并辦理完工項(xiàng)目的工程竣工手續(xù)。投資管理子流程負(fù)責(zé)長、短期投資賬戶的日常核算與管理。計(jì)算和提取“投資跌價(jià)準(zhǔn)備”。計(jì)算投資收益、現(xiàn)金股利和利息。對(duì)“股權(quán)投資差額”攤銷會(huì)計(jì)事項(xiàng)進(jìn)行處理。針對(duì)目前對(duì)投資項(xiàng)目的前期調(diào)查分析工作的欠缺，對(duì)于投資管理在做好項(xiàng)目投資后的日常核算與管理的前提下，增加審核集團(tuán)對(duì)外投資協(xié)議，進(jìn)行初始投資核算和項(xiàng)目可行性的研究、分析，對(duì)投資項(xiàng)目的半年度和年度效果進(jìn)行分析的職責(zé)。

3.2 預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程再造設(shè)計(jì)

企業(yè)集團(tuán)2008年在已有的收入預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算及資金預(yù)算的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步通過加強(qiáng)預(yù)算管理來提高企業(yè)的整體管理水平，增加了利潤預(yù)算。其優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程再造設(shè)計(jì)主要分為以下三個(gè)方面。(1)收入成本費(fèi)用預(yù)算：新的財(cái)務(wù)系統(tǒng)提供了預(yù)算管理功能。預(yù)算數(shù)據(jù)可以按照各級(jí)單位和收入成本/費(fèi)用明細(xì)科目的架構(gòu)，將預(yù)算數(shù)據(jù)定義到非常詳細(xì)的層次。預(yù)算管理可以分級(jí)授權(quán)，各單位負(fù)責(zé)自身的預(yù)算數(shù)據(jù)維護(hù)。但是，各單位的預(yù)算數(shù)據(jù)匯總應(yīng)當(dāng)與財(cái)務(wù)中心下達(dá)給各單位的總體預(yù)算指標(biāo)一致。因此，財(cái)務(wù)中心不再需要輸入各單位的預(yù)算數(shù)據(jù)，各單位的匯總預(yù)算數(shù)據(jù)通過匯總各單位的明細(xì)預(yù)算數(shù)據(jù)取得。在新系統(tǒng)中，各單位可以直接生成本單位的預(yù)算實(shí)際對(duì)比報(bào)表，而無需借助系統(tǒng)外的工具。財(cái)務(wù)中心也可以分析各單位的預(yù)算完成情況，而且對(duì)比分析可以更加詳細(xì)。詳細(xì)的數(shù)據(jù)分析有利于集團(tuán)財(cái)務(wù)直接發(fā)現(xiàn)收入成本業(yè)績變化的原因。(2)資金預(yù)算新的信息系統(tǒng)還增加了預(yù)算指標(biāo)的提示功能，在資金預(yù)算中，將各單位被批準(zhǔn)的月度預(yù)算資金總額作為預(yù)算控制的指標(biāo)。各單位在實(shí)際付款時(shí)，將信息輸入到系統(tǒng)中，當(dāng)其累計(jì)付款額超過了其預(yù)算資金總額，系統(tǒng)會(huì)顯示相關(guān)提示信息，財(cái)務(wù)中心可以據(jù)此拒絕支付相應(yīng)款項(xiàng)，達(dá)到資金總額控制的目的。(3)利潤預(yù)算：利潤預(yù)算是以企業(yè)利潤為目標(biāo)的預(yù)算管理。集團(tuán)財(cái)務(wù)中心的預(yù)算管理業(yè)務(wù)部在整體效益最優(yōu)的原則下，采用彈性預(yù)算或零基預(yù)算為編制方法，編制集團(tuán)公司年（月）利潤預(yù)算、經(jīng)集團(tuán)總裁辦審議確定后，下達(dá)二、三級(jí)單位（部門）執(zhí)行，并對(duì)集團(tuán)各單位的預(yù)算執(zhí)行情況，分項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)分析，提交綜合分析報(bào)告、專題分析報(bào)告和預(yù)算考核報(bào)告。每月提供上月預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告和本月預(yù)算調(diào)整方案，下月月度預(yù)算報(bào)告。

3.3收付款業(yè)務(wù)流程再造設(shè)計(jì)

集團(tuán)公司在2008年確立了新的收付款業(yè)務(wù)流程再造，其中收款業(yè)務(wù)流程為：收款業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)“應(yīng)收賬款”、“其他應(yīng)收款”和“應(yīng)收票據(jù)”賬戶的日常核算和清理工作。銷售業(yè)務(wù)辦理銷售發(fā)票的領(lǐng)、購和保管工作審核業(yè)務(wù)部門報(bào)送的“產(chǎn)品銷售出庫憑證”、“委托加工物資發(fā)貨單”和“實(shí)物出庫憑證”等各項(xiàng)單證，審核無誤后并開具相關(guān)正式銷售發(fā)票。收到款項(xiàng)后確認(rèn)為收入，對(duì)于應(yīng)收款項(xiàng)及時(shí)登記入賬，月度終了，編制應(yīng)收賬款分析匯總表，在次月10日前報(bào)送單位相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，然后單位相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)上報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)中心。付款業(yè)務(wù)流程為：審核各類外購材料、零配件發(fā)票和貨倉入庫單，審核無誤后付款并填制記賬憑證。填制后的記賬憑證，經(jīng)單位財(cái)務(wù)部門審核蓋章后登記相關(guān)明細(xì)賬。

通過2009年的實(shí)際運(yùn)行分析，重新設(shè)計(jì)的某某企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程以及財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，有效地提高了財(cái)務(wù)管理的效率、加強(qiáng)了財(cái)務(wù)的監(jiān)督和決策支持職能、降低了財(cái)務(wù)管理的成本。

參考文獻(xiàn)：

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第9篇

同國際電信企業(yè)一樣，在不斷地兼并剝離的過程中，中國電信企業(yè)也在設(shè)計(jì)并實(shí)施流程重組。從1995年起，電信管理論壇（簡稱TMF）總結(jié)歸納了電信運(yùn)營圖（Telecom Operations Map，簡稱TOM），為國際電信企業(yè)的流程重組提供了整合規(guī)范的流程架構(gòu)，并為最終實(shí)現(xiàn)流程自動(dòng)化打下了基礎(chǔ)。2000年，TOM逐漸發(fā)展成為eTOM（Enhanced TOM），成為新一代運(yùn)營系統(tǒng)與軟件（簡稱NGOSS）的重要組成部分。2003年，TMF將eTOM遞交給國際電信聯(lián)盟，成為國際電信行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

eTOM的特點(diǎn)

eTOM流程架構(gòu)是一套以客戶為中心的戰(zhàn)略、運(yùn)營與管理的流程組合。

雖然eTOM為電信企業(yè)的流程重組提供了框架性的指導(dǎo)，但在中國電信企業(yè)的實(shí)施過程中，我們深刻地認(rèn)識(shí)到，并非所有的流程都對(duì)企業(yè)普遍適用，也并非所有的流程都對(duì)企業(yè)同等重要。因此，在eTOM的基礎(chǔ)上，我們?cè)O(shè)計(jì)了具有中國特色的流程架構(gòu)，來指導(dǎo)實(shí)施中國電信企業(yè)的流程重組。

中國電信企業(yè)的流程架構(gòu)同國際電信行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的eTOM流程架構(gòu)相比，有三個(gè)顯著的特點(diǎn)：

首先，中國電信企業(yè)的流程架構(gòu)是eTOM流程架構(gòu)的子集，反映了中國電信企業(yè)現(xiàn)階段最為關(guān)注的流程，即客戶管理、產(chǎn)品管理、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)四大業(yè)務(wù)流程，與戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理三大管理流程。每一個(gè)業(yè)務(wù)和管理流程在eTOM流程架構(gòu)中都有相應(yīng)的位置。

其次，與eTOM流程架構(gòu)所不同的是，中國電信企業(yè)的流程架構(gòu)將戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理與人力資源管理等管理流程提高到了與業(yè)務(wù)流程同等重要的位置。這些在歐美電信企業(yè)已經(jīng)運(yùn)行得相當(dāng)成熟的管理流程，在國內(nèi)尚在逐漸完善的過程中，并為廣大電信企業(yè)所關(guān)注。

第三，在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)流程與組織結(jié)構(gòu)相輔相成。近三年來，很多中國電信企業(yè)，例如中國電信的本地網(wǎng)與中國移動(dòng)的省公司，已經(jīng)完成或正在進(jìn)行前后端型的組織結(jié)構(gòu)再造。前后端型的組織結(jié)構(gòu)分為客戶端與服務(wù)端，客戶端為前端，服務(wù)端為后端。市場(chǎng)營銷的職能集中在前端，面對(duì)客戶可以統(tǒng)一界面，并根據(jù)市場(chǎng)導(dǎo)向統(tǒng)一調(diào)度后端資源。網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與管理的職能集中在后端，通過流程化的管理模式支持前端業(yè)務(wù)。與前后端型的組織結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)，流程架構(gòu)中的業(yè)務(wù)流程分為客戶管理、產(chǎn)品管理等前端流程，與網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)等后端流程。

電信企業(yè)流程重組的內(nèi)容

跨入新世紀(jì)以來，中國電信企業(yè)也在逐漸探索嘗試著流程重組，普遍采用的是“先試點(diǎn)、后推廣”的模式。中國電信選取本地網(wǎng)作為試點(diǎn)，而中國移動(dòng)則以省公司為單位來推行。流程重組的主要范圍在于客戶管理、產(chǎn)品管理、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)、戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理與人力資源管理七大流程。流程實(shí)施通常按照“先業(yè)務(wù)、后管理”，“先客戶、后網(wǎng)絡(luò)”的順序。

客戶管理流程

在客戶管理流程中，電信企業(yè)普遍關(guān)注的是大客戶的管理。對(duì)于中國電信而言，大客戶通常指集團(tuán)大客戶；而對(duì)中國移動(dòng)而言，大客戶則包括集團(tuán)大客戶及個(gè)人高端客戶。少數(shù)的大客戶為電信企業(yè)帶來了大量的收入與利潤。我們?cè)诳蛻艄芾砹鞒讨械闹攸c(diǎn)舉措包括：

1按地域、按行業(yè)、按產(chǎn)品等分類對(duì)大客戶進(jìn)行多維度細(xì)分，并通過定期、定性、定量的分析制定個(gè)性化的需求方案；

2對(duì)大客戶所處行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和未來業(yè)務(wù)需求進(jìn)行分析，從大客戶自身發(fā)展戰(zhàn)略、所處競(jìng)爭環(huán)境等多個(gè)角度出發(fā)設(shè)計(jì)嚴(yán)謹(jǐn)和持續(xù)的客戶發(fā)展計(jì)劃，以提供前瞻性的服務(wù)和產(chǎn)品；

3通過成本盈利分析，根據(jù)大客戶所能帶來的收入、利潤以及增長趨勢(shì)針對(duì)性地進(jìn)行差異化的大客戶管理。

成功實(shí)施的大客戶管理流程可以為電信企業(yè)挖掘大客戶的消費(fèi)潛力，使得大客戶能夠帶來平均5%~10%的額外收入。

產(chǎn)品管理流程

在產(chǎn)品管理流程中，電信企業(yè)普遍關(guān)注的是新產(chǎn)品的管理。對(duì)于中國電信而言，新產(chǎn)品通常指ADSL、IP等寬帶或數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)；而對(duì)中國移動(dòng)而言，新產(chǎn)品則指GPRS、MMS等數(shù)據(jù)或多媒體業(yè)務(wù)。成功的新產(chǎn)品是電信企業(yè)的收入與利潤增長點(diǎn)。我們?cè)诋a(chǎn)品管理流程中的重點(diǎn)舉措包括：

1建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向，客戶需求細(xì)分為基礎(chǔ)的新產(chǎn)品開發(fā)體系，并輔以相應(yīng)的管理制度和組織架構(gòu)，如產(chǎn)品管理委員會(huì)；

2分析競(jìng)爭對(duì)手的新產(chǎn)品策略與企業(yè)自身的成本盈利狀況，制定相應(yīng)的新產(chǎn)品開發(fā)策略；

3建立新產(chǎn)品開發(fā)和推廣的評(píng)估機(jī)制，衡量新產(chǎn)品的成功率和銷售渠道的有效性。

成功實(shí)施的新產(chǎn)品管理流程可以幫助電信企業(yè)促進(jìn)新產(chǎn)品的增長率，使得新產(chǎn)品帶來的收入占總收入的比例在一年內(nèi)翻番。

網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)流程

在網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)流程中，電信企業(yè)普遍關(guān)注的是網(wǎng)絡(luò)的投資與工程項(xiàng)目的管理。對(duì)于中國電信而言，主要是固線網(wǎng)絡(luò)的計(jì)劃建設(shè)；而對(duì)中國移動(dòng)而言，主要是無線網(wǎng)絡(luò)的計(jì)劃建設(shè)。計(jì)劃建設(shè)的網(wǎng)絡(luò)包括戰(zhàn)略性與滾動(dòng)性兩種，戰(zhàn)略性的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)為的是提供新的產(chǎn)品與服務(wù)，滾動(dòng)性的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)為的是升級(jí)擴(kuò)容與維護(hù)現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)。合理的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)可以提高投資效益。我們?cè)诰W(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)流程中的重點(diǎn)舉措包括：

1基于集團(tuán)戰(zhàn)略與資本市場(chǎng)的要求，建立網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)投資收入比，每個(gè)用戶投資額等國內(nèi)外標(biāo)桿，預(yù)測(cè)網(wǎng)絡(luò)投資范圍與投資結(jié)構(gòu)；

2從市場(chǎng)需求出發(fā)，根據(jù)投資回報(bào)率與收入增長率等維度將投資區(qū)域與投資項(xiàng)目分級(jí)，確定優(yōu)先投資的區(qū)域與項(xiàng)目；

3建立網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)的立項(xiàng)、采購、設(shè)計(jì)、施工、驗(yàn)收與評(píng)估等項(xiàng)目管理流程與項(xiàng)目考核指標(biāo)。

成功實(shí)施的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)流程，可以給電信企業(yè)帶來更高的回報(bào)，平均節(jié)省資本支出達(dá)10%~30%.

網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)流程

網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)流程的最大挑戰(zhàn)在于一方面要提高市場(chǎng)響應(yīng)速度，另一方面要提高網(wǎng)絡(luò)資源利用率，而這兩方面在網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)中是一對(duì)矛盾。高效的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)可以同時(shí)提高客戶滿意度并節(jié)省網(wǎng)絡(luò)資源。我們?cè)诰W(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)流程中的重點(diǎn)舉措包括：

1協(xié)調(diào)和規(guī)范營銷中心與網(wǎng)絡(luò)中心之間的關(guān)系，引入服務(wù)水平協(xié)議（簡稱SLA），其內(nèi)容包括協(xié)議量與服務(wù)等級(jí)。協(xié)議量在于將市場(chǎng)預(yù)測(cè)信息反饋至網(wǎng)絡(luò)中心；服務(wù)等級(jí)，如開通時(shí)間，價(jià)格和限制條件等對(duì)營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心都具有約束性，從而平衡市場(chǎng)響應(yīng)時(shí)間同資源利用率；

2設(shè)計(jì)本地網(wǎng)，本省及跨省調(diào)度流程，建立信息反饋機(jī)制，形成流程的閉環(huán)；

3通過網(wǎng)絡(luò)資源信息數(shù)據(jù)庫和管理系統(tǒng)，對(duì)網(wǎng)絡(luò)資源進(jìn)行集中管理。

成功實(shí)施的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)流程，可以幫助電信企業(yè)提高市場(chǎng)響應(yīng)速度與網(wǎng)絡(luò)資源利用率。例如，將跨省電路開通從60余天縮短到30余天，接近國際領(lǐng)先的電信企業(yè)四周開通的水平。

戰(zhàn)略管理流程

四十余年中國電信行業(yè)的壟斷，使得戰(zhàn)略管理流程成為中國電信企業(yè)最為缺乏的流程。嚴(yán)格的戰(zhàn)略管理可以增強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行的聯(lián)系。我們?cè)趹?zhàn)略管理流程中的重點(diǎn)舉措包括：

1建立完整的，由長期戰(zhàn)略規(guī)劃，三年滾動(dòng)規(guī)劃和年度計(jì)劃，執(zhí)行跟蹤及控制，評(píng)估及調(diào)整這五個(gè)關(guān)鍵步驟組成的戰(zhàn)略管理體系；

2建立“戰(zhàn)略管理委員會(huì)”，在公司層面對(duì)戰(zhàn)略、計(jì)劃和執(zhí)行集中管控，完善與預(yù)算和績效流程的接口。通過規(guī)范和質(zhì)詢，明確戰(zhàn)略、計(jì)劃、目標(biāo)、行動(dòng)和績效指標(biāo)的邏輯關(guān)系，作為跨部門和單位之間溝通的依據(jù)；

3結(jié)合戰(zhàn)略績效的管理，建立月度跟蹤，季度行動(dòng)方案調(diào)整，和半年度的運(yùn)營目標(biāo)調(diào)整，貫徹戰(zhàn)略的執(zhí)行。

成功實(shí)施的戰(zhàn)略管理流程，可以幫助電信企業(yè)從基于經(jīng)驗(yàn)的決策轉(zhuǎn)化為基于分析的決策，幫助前端、后端、職能與區(qū)域各部門從分散化的運(yùn)作轉(zhuǎn)化為整體化的運(yùn)作。

財(cái)務(wù)管理流程

在財(cái)務(wù)管理流程中，電信企業(yè)近三年來的努力主要集中于全面預(yù)算與成本核算。專業(yè)的財(cái)務(wù)管理是戰(zhàn)略規(guī)劃的信息基礎(chǔ)，也是戰(zhàn)略執(zhí)行的資源保障。我們?cè)谪?cái)務(wù)管理流程中的重點(diǎn)舉措包括：

1建立預(yù)算管理流程，對(duì)營業(yè)收入、資產(chǎn)投資、運(yùn)營成本以及財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行預(yù)算編制、跟蹤、分析、調(diào)整與考核，通過財(cái)務(wù)模型模擬不同戰(zhàn)略環(huán)境下的可能成效；同時(shí)建立預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理、績效管理之間的接口，使其三位一體，確保戰(zhàn)略與年度計(jì)劃的執(zhí)行；

2通過作業(yè)成本法（Activity Based Costing）將電信企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)成本與作業(yè)成本，分?jǐn)偟礁鱾€(gè)地域、客戶與產(chǎn)品，分析其盈利狀況，以效益為目標(biāo)，為戰(zhàn)略決策與績效考核提供依據(jù)；

3結(jié)合成本核算的結(jié)果進(jìn)行全面預(yù)算，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性，并減少不盈利的成本支出。