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第1篇

     論文提要兗礦職業(yè)教育自上世紀年代開始以來，逐漸發(fā)展成高等職業(yè)教育、中等技工學(xué)校教育、職工培訓(xùn)等多層次、多種形式的完整的教學(xué)培訓(xùn)體系，本文在分析了兗礦目前職業(yè)教育發(fā)展現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，分析了當(dāng)前職業(yè)教育所面i臨的5個方面的問題，提出了作者對兗礦現(xiàn)代職業(yè)教育的發(fā)展理念，發(fā)展定位、管理體系運行模式的認識和見解，供決策者參考。

    充州礦區(qū)開發(fā)始于上世紀60年代末期，1976年7月成立充州礦務(wù)局，1996年3月整體改制為國有獨資公司，1999年5月成立充礦集團。經(jīng)過40多年開發(fā)建設(shè)，已發(fā)展為員工近10萬，以煤炭、煤化工、煤電鋁及機電成套裝備制造為主業(yè)，跨地區(qū)、跨行業(yè)發(fā)展的國際化的特大型煤炭企業(yè)集團。職業(yè)教育也從70年代末成立充州煤炭建設(shè)指揮部技校開始起步，由原來的單一技工教育，發(fā)展到后來的職大、電大、函大等高等職業(yè)學(xué)歷教育、高級技工教育、崗位技能培訓(xùn)和安全培訓(xùn)等多種形式的職業(yè)培訓(xùn)教育，至今已經(jīng)形成由職工大學(xué)、黨校、高級技工學(xué)校為主體的多層次的教育體系。職業(yè)教育培訓(xùn)也從以集團公司為主，深人到基層各單位。30多年來，充礦職業(yè)教育體系為充礦培養(yǎng)和培訓(xùn)了近10萬名優(yōu)秀員工，其中不少已成為中高級管理人才和技術(shù)骨干，為充礦的發(fā)展做出了巨大的貢獻。總結(jié)這30多年來集團職業(yè)教育培訓(xùn)事業(yè)的發(fā)展，可以用四句話、20個字來概括，即“形式多樣，層次完備，體系龐大，功能齊全、成績斐然。”

    1目前集團職業(yè)教育體系現(xiàn)狀

    (1)目前集團公司擁有完備的職教學(xué)校2所:黨校、山東工貿(mào)學(xué)院籌備處(包括職工大學(xué)、技工學(xué)校、環(huán)保安全培訓(xùn)中心)。其中，黨校以干部培訓(xùn)為主，學(xué)歷教育為輔;職工大學(xué)以學(xué)歷教育為主，培訓(xùn)為輔;技工學(xué)校以職業(yè)技術(shù)和技工教育為主;環(huán)保安全培訓(xùn)中心全部為培訓(xùn)業(yè)務(wù)。教職工1200人左右，辦學(xué)規(guī)模8410人，設(shè)備總價值1570.57萬元。

    (2)獨立設(shè)置的礦處培訓(xùn)單位17所:南屯礦教培中心、興隆莊礦教培中心、鮑店礦教培中心、東灘礦教培中心、濟二礦教培中心、濟三礦教培中心、北宿礦教培中心、楊村礦教培中心、鐵運處職教中心、唐村公司教培中心、三十七處教培中心、新陸公司教培中心、機電廠教培中心、水泥廠教培中心、焦化廠教培中心、濟東新村教培中心、鐵東社區(qū)教培中心。這17所礦處培訓(xùn)單位有獨立的機構(gòu)、場所、設(shè)備。教職工287人，辦學(xué)規(guī)模4530人，設(shè)備總價值534.82萬元。

    其中有一所國家一級煤礦安全培訓(xùn)基地一“中國煤炭工業(yè)環(huán)保安全培訓(xùn)中心”;一所國家二級地面安全培訓(xùn)基地;四所國家三級煤礦安全培訓(xùn)基地，即:南屯礦教培中心、興隆莊礦教培中心、鮑店礦教培中心、東灘礦教培中心，四所國家四級煤礦安全培訓(xùn)基地，即:濟二礦教培中心、濟三礦教培中心、北宿礦教培中心、楊村礦教培中心。

    (3)未獨立設(shè)置的礦處職業(yè)教育部門6個:物資部勞動人事科、開發(fā)公司人力資源部(教培中心)、地質(zhì)公司教培中心、大陸公司人力資源部(培訓(xùn))、魯南化肥廠人力資源處、華聚能源公司人力資源部(職教辦)。這6個未獨立設(shè)置的職業(yè)教育部門有專職教育人員20人，辦學(xué)規(guī)模880人，設(shè)備總價值24.3萬元。其培訓(xùn)計劃列人集團公司總計劃。

     2集團公司現(xiàn)行的職業(yè)教育管理體制

    集團公司教育培訓(xùn)工作實行“一級決策”、“兩級管理”的體制。一級決策:教育委員會是公司教育的一級決策機構(gòu)，對教育培訓(xùn)的重大問題進行統(tǒng)一研究部署。兩級管理:一級是公司教委和教育培訓(xùn)部，二級是公司所屬各教育部門。

    3目前集團公司職業(yè)教育存在的問題和困境

     3.1管理體制不順，運行機制不暢

    集團公司從2002年進行了專業(yè)化改革，將集團教育體系劃為物業(yè)公司管理，使得原先建立的“一級決策”、“兩級管理”的體制難以實施，教育委員會名存實亡，職能缺失。集團公司教育培訓(xùn)部也掛靠在物業(yè)公司，難于在全集團公司實行統(tǒng)一管理。

   3.2集團公司職業(yè)教育定位不準，過分市場化導(dǎo)致職業(yè)教育失去應(yīng)有的方向

    集團公司職業(yè)教育定位應(yīng)該是為集團公司發(fā)展提供人才支撐和保障。為此，應(yīng)該承擔(dān)起員工職業(yè)培訓(xùn)、文化素質(zhì)水平的提高以及為集團公司輸送所需要的具有一定專業(yè)技能和水平的初中高級技術(shù)工人的任務(wù)，這是企業(yè)自身發(fā)展所必須做好的一項工作，也是企業(yè)對員工應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。但從這幾年的運行體制來看，集團公司職業(yè)教育沒有把握好這個責(zé)任定位，過分強調(diào)教育要面向市場，而把集團公司職業(yè)教育全面向市場化推進，導(dǎo)致職業(yè)教育失去應(yīng)有的方向。學(xué)校不去想如何設(shè)置專業(yè)、改進教學(xué)內(nèi)容、提高教學(xué)質(zhì)量以滿足集團快速發(fā)展對各類人才的需求，而是花費很大的精力去想著創(chuàng)收，用創(chuàng)收來維持職業(yè)教育的運行，千方百計的尋找生源、財源和安排學(xué)生的去向，以維持學(xué)校的生存，事實上已嚴重的影響了正常的職業(yè)教育工作，迷失了職業(yè)教育發(fā)展的方向。

   3.3職業(yè)教育經(jīng)費不足，職業(yè)教育發(fā)展面臨極大困境

    由于職業(yè)教育定位不準，教育市場化理念的引導(dǎo)，導(dǎo)致集團投人的教學(xué)經(jīng)費嚴重不足，教學(xué)設(shè)施得不到改善，教師工資待遇相對其他學(xué)校差距很大，甚至難以保障，這嚴重的影響了教師們的教學(xué)熱情和積極性，教學(xué)質(zhì)量下滑嚴重，職業(yè)教育發(fā)展面臨著極大的困境。

    3.4職業(yè)教育發(fā)展與集團人才發(fā)展規(guī)劃要求脫節(jié)

      由于管理體制機制的原因，分管人力資源部門與分管卑  業(yè)教育部門不歸同一領(lǐng)導(dǎo)管理，也不歸屬于同一管理部門，招  此之間沒有溝通機制，使得職業(yè)教育發(fā)展與集團人才需求}r  劃相脫離，技工學(xué)校和職工大學(xué)招生專業(yè)、招生規(guī)模、課程is  置以及培養(yǎng)方向難以與集團發(fā)展要求相統(tǒng)一，與社會需求性  難以適應(yīng)，許多學(xué)生畢業(yè)后難以就業(yè)，礦區(qū)大量的畢業(yè)生在易  待業(yè)，嚴重影響了礦區(qū)的穩(wěn)定和發(fā)展。

    3.5人才資源配里體制住化，導(dǎo)致從事職業(yè)教育人員數(shù)龐大、結(jié)構(gòu)失衡

    全集團公司人才資源管理條塊限制嚴重，人才資源配置體制僵化，流動不暢，職業(yè)教育領(lǐng)域大量行政人員及富余教歸  閑置不能發(fā)揮作用，而一些緊缺的專業(yè)教師引進不進來，導(dǎo)彩從事職業(yè)教育人員數(shù)量龐大，結(jié)構(gòu)失衡。

    這些問題的存在已嚴重地制約著充礦的發(fā)展，不利于伍進集團人才的成長和礦區(qū)子女就業(yè)，影響礦區(qū)的安全和穩(wěn)定不利于科學(xué)發(fā)展。

    4新時期充礦職業(yè)教育發(fā)展的理念和模式探討

      當(dāng)前我國正處于工業(yè)化中期，工業(yè)化、城鎮(zhèn)化建設(shè)進程力「快，一方面帶來了對煤炭等能源資源的需求量不斷加大，另一方面也加劇了我國長期存在著的人口眾多，就業(yè)壓力大的傾題，同時我國的環(huán)境問題也越來越嚴重。未來“十二五”期間，我國將實施高效低耗減排的低碳經(jīng)濟，并建設(shè)資源節(jié)約型私環(huán)境友好社會，對我國能源產(chǎn)業(yè)特別是煤炭行業(yè)，將產(chǎn)生深遠的影響。他要求我國煤炭等能源產(chǎn)業(yè)，一要加快發(fā)展，保障能源供給;二要轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，節(jié)能減排，保護環(huán)境，實施低碳經(jīng)濟，三要優(yōu)化調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，大力發(fā)展新能源等新型戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)。在煤炭行業(yè)特別要求加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，加快大基地、大集團建設(shè)，淘汰落后的中小煤礦，提高產(chǎn)業(yè)集中度。伴隨著“十二五”煤炭產(chǎn)業(yè)布局和結(jié)構(gòu)的調(diào)整，資源和市場爭奪將進一步加劇，競爭激烈。面對這快速變化的形勢和要求，充礦集團職業(yè)教育必須做進行相應(yīng)的調(diào)整，加快管理體制機制和發(fā)展觀念的轉(zhuǎn)變，盡快建立適合集團快速發(fā)展需要的職業(yè)教育體系，以適應(yīng)新形勢的要求。針對充礦目前職業(yè)教育發(fā)展存在的問題，本文對新時期充礦現(xiàn)代職業(yè)教育發(fā)展的理念和模式提出作者自己的一些觀點作為探討，以期得到?jīng)Q策者的關(guān)注。

    4.1職業(yè)教育理念

    貫徹“以人為本，教育為先”的思想，樹立“教育興企，教育立企”的理念，通過加強職業(yè)教育，提升員工的素質(zhì)和技能水平，為員工發(fā)展提供機會，為企業(yè)發(fā)展提供所需的各類技術(shù)和管理人才，做好人才和知識的儲備。

    4.2職業(yè)教育的定位

    突出充礦現(xiàn)代職業(yè)教育的特色，以現(xiàn)代采煤技術(shù)、現(xiàn)代機電加工制造、現(xiàn)代煤化工、電力、電鋁、建筑、物流等專業(yè)為主，圍繞著充礦集團和當(dāng)?shù)亟?jīng)濟、社會發(fā)展的需求，以內(nèi)為主，以外為輔，為充礦和社會培養(yǎng)大批具備良好職業(yè)道德，具有初中級以上知識和技能的技術(shù)工人，同時為在職員工提供各種繼續(xù)教育服務(wù)，為集團發(fā)展提供人才和智力支持。

    4.3發(fā)展思路

    貫徹落實“科學(xué)發(fā)展觀”，以服務(wù)為宗旨，以就業(yè)為導(dǎo)向，以能力培養(yǎng)為本位，堅持職業(yè)教育為促進集團公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展服務(wù)，為經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和技術(shù)進步服務(wù)，為促進就業(yè)和再就業(yè)服務(wù)，堅持體制創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，深化辦學(xué)體制、管理體制和教育教學(xué)改革，著力構(gòu)建職業(yè)教育服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系，認真實施技能型人才培養(yǎng)培訓(xùn)工程、實用人才培訓(xùn)工程、成人繼續(xù)教育和再就業(yè)培訓(xùn)工程，全面提高礦區(qū)勞動者的綜合素質(zhì)，為推動充礦集團又好又快發(fā)展提供人力資源保障。

    4.4集團公司職業(yè)教育體系管理運行模式

    鑒于目前充礦職業(yè)教育存在的管理體制和運行模式不適應(yīng)集團發(fā)展的問題，本文作者認為，應(yīng)結(jié)合集團公司管控體系建設(shè)與調(diào)整的契機，抓住當(dāng)前充礦大發(fā)展的機會，調(diào)整和理順好充礦現(xiàn)代職業(yè)教育管理體系，建立起功能完備、體系完整、管理運行順暢、教學(xué)效果有保障的良好的現(xiàn)代職業(yè)教育管理運行模式。為此，本文作者提出以下模式供決策者參考。

    充礦現(xiàn)代職業(yè)教育管理運行模式見圖1:

    幾點需要說明的問題:①充礦職業(yè)教育應(yīng)以滿足集團發(fā)展為根本目的;②辦學(xué)方式:以集團統(tǒng)籌為主、市場化為輔;③管理方式:集團統(tǒng)一管理，礦處分級負責(zé);④教育資源分享方式:職業(yè)教育資源全集團共享，培養(yǎng)對象面向全集團公司所有員工及其子女，集團內(nèi)各單位員工均享有職業(yè)再教育培訓(xùn)的權(quán)利，各單位用人均可跟集團職業(yè)教育機構(gòu)簽訂委托培養(yǎng)協(xié)議，獲得培訓(xùn)合格的技術(shù)工人;⑤招生及培養(yǎng)方式:高等職業(yè)學(xué)校面向社會招生，自主就業(yè);高等技工學(xué)校實行“訂單式”培養(yǎng)、以內(nèi)為主，以外為輔，優(yōu)先滿足充礦集團發(fā)展對各類各級技工人才的需求。⑥教學(xué)質(zhì)量評估:以人力資源、技能鑒定單位和用人單位評價考核為準。

    關(guān)于教學(xué)經(jīng)費問題需要說明的是:充礦集團職業(yè)教育是支撐企業(yè)發(fā)展的一項重要工作，其經(jīng)費來源應(yīng)該主要由集團公司承擔(dān)，集團公司每年應(yīng)根據(jù)辦學(xué)規(guī)模、教師數(shù)量以及招生人數(shù)，在保障教師工資水平的基礎(chǔ)上，根據(jù)辦學(xué)規(guī)模和需要增減辦學(xué)經(jīng)費。

第2篇

目前，中央企業(yè)在集團管控方面存在以下八個問題：

第一，集團戰(zhàn)略決策能力、專業(yè)認知水平的不足對管控功能的發(fā)揮形成制約。

在針對央企開展的管控問題調(diào)查中，28.85％的企業(yè)反映出集團所具備的戰(zhàn)略決策能力、專業(yè)認知水平與其在集團管控體系中應(yīng)有的功能定位缺乏足夠匹配。

首先，集團作為戰(zhàn)略決策中心的功能定位還比較模糊；其次，部分央企集團戰(zhàn)略仍體現(xiàn)為成員企業(yè)戰(zhàn)略的加總；最后，集團層面的實際戰(zhàn)略管理能力還相對不足。盡管目前過半數(shù)(61家)央企建立起了董事會制度，公司治理體系在戰(zhàn)略決策上的作用日益加強，但調(diào)查反映的事實是，僅有10％左右的央企在發(fā)揮集團戰(zhàn)略管理中心的作用，整體而言，央企在制定發(fā)展戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略規(guī)劃、進行業(yè)務(wù)組合管理等方面的戰(zhàn)略管理能力還十分欠缺，尤其是協(xié)調(diào)各子公司的業(yè)務(wù)發(fā)展、促使協(xié)同效應(yīng)發(fā)生的戰(zhàn)略統(tǒng)籌能力還亟待加強，集團層面戰(zhàn)略決策和管理人員的專業(yè)認知水平需要著力彌補。

第二，集團各層面管控理念、管控行動的協(xié)調(diào)一致與實際管控要求存在差距。

29.81％的央企在這方面存在明顯不足，未能實現(xiàn)“政令通暢，上行下效”，對集團管控目標的認知不明確、不清晰、不統(tǒng)一，對整個集團管控體系的建立及其運作缺乏足夠的理解。

第三，集團下屬企業(yè)的本位主義傾向與集團管控的整體價值最大化還有沖突。

下屬企業(yè)的本位主義傾向與集團管控的整體價值最大化還有沖突所帶來的現(xiàn)實問題是集團整體價值創(chuàng)造優(yōu)勢的發(fā)揮受到限制；集團下屬企業(yè)的本位主義傾向過于突出；集團上下之間的戰(zhàn)略統(tǒng)籌未能充分得到切實執(zhí)行。

第四，集團管控制度建設(shè)、流程優(yōu)化對支撐集團管控體系高效運作缺乏力度。

制度流程設(shè)計不到位使得集團管控陷入“暗箱”操作。集團管控界面宏大、線條復(fù)雜、路徑模糊，導(dǎo)致實際管控執(zhí)行力下降，從根本上凸顯了制度流程設(shè)計不到位乃至缺失的問題。

制度流程體系性不強使得集團管控實施出現(xiàn)混亂。不少央企管控模式尚未顯規(guī)則化，對于下屬成員企業(yè)的管控要求和權(quán)責(zé)界面散落在領(lǐng)導(dǎo)講話和制度條款當(dāng)中，不成體系，缺乏系統(tǒng)書而的不同層級公司之間的管控界面劃分設(shè)定。

管控制度和流程執(zhí)行不力的主要原因：制度流程運轉(zhuǎn)尚未機制化導(dǎo)致集團管控乏力。管控制度看似一應(yīng)俱全，但流于原則性要求、空洞不實操和統(tǒng)一要求一刀切不適應(yīng)兩個極端。制度是“死”的，只有把制度機制化，使之成為動態(tài)的“功能團”，才能為“死”的制度注入“活”的靈魂。因此，搭建系統(tǒng)的集團管控體系是央企夯實管控基礎(chǔ)，實現(xiàn)更快、更好發(fā)展的重要推動因素。

第五，集團績效管理與薪酬激勵機制的建設(shè)對集團管控體系的運行保障不足。

央企集團一體化經(jīng)營帶來的資源共享和戰(zhàn)略協(xié)同使得成員企業(yè)績效邊界模糊化，央企集團對下屬企業(yè)的業(yè)績考核較為籠統(tǒng)，未能充分體現(xiàn)差異性，分別有55％和30％的央企存在下屬企業(yè)跨行業(yè)和跨地域較多，而很難依據(jù)行業(yè)和區(qū)域特性差異化設(shè)定考核指標；集團層面對下屬子公司的業(yè)績考核在分類、分層、分級上還未形成標準規(guī)范的制度機制。

第六，集團信息化水平與信息管理能力對集團管控決策的支撐作用有待挖潛。

央企信息化建設(shè)涉及的面廣但深度不夠，絕大部分央企的信息化建設(shè)主要集中在辦公、財務(wù)、人力資源等職能上，但對涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的物流管理、采購招標、客戶關(guān)系管理、知識管理等職能的信息化系統(tǒng)存在明顯不足；央企信息化建設(shè)的理念、方法、工具、技能、能力建設(shè)等各方面還較為被動，缺乏創(chuàng)新性，使得信息化對集團管控的持續(xù)提升顯得乏力。

第七，集團復(fù)合型及專家型人才資源的缺乏成為集團管控實施的重要瓶頸。

央企面向集團戰(zhàn)略推進和管控實施的綜合型管理人才相當(dāng)緊缺；上掛下派、多向流動的集團職業(yè)生涯體系有待打通，精英人才在集團內(nèi)部有序流動尚在健全當(dāng)中，“長、家、匠”等多職業(yè)通道設(shè)計在部分央企已先行一步，但也有不少企業(yè)存在單項流動現(xiàn)象。

第八，集團風(fēng)控體系建設(shè)、風(fēng)險管理能力尚未充分對接管控體系運作要求。

集團型企業(yè)內(nèi)部有聯(lián)通性，風(fēng)險有放大的危險，風(fēng)控體系與集團原有管控體系之間存在一定程度上的不兼容性，如何平衡二者的目標導(dǎo)向是當(dāng)前央企風(fēng)控和管控建設(shè)方面需要前瞻性考慮的一個問題；部分央企全面風(fēng)險管理體系有形無實，與企業(yè)經(jīng)營管理活動存在“多張皮”現(xiàn)象。

那么，央企到底該選擇什么樣的管控模式呢?

第一，主要思路

央企的管控模式建設(shè)主要著眼于：前瞻性，市場性，突破性。在企業(yè)實踐過程中，集團管控體系設(shè)計具體目標有：協(xié)調(diào)統(tǒng)一，高效運作；定位清晰，各司其責(zé)；集約控制，價值紐帶；專業(yè)決策，高效執(zhí)行；信息通暢，風(fēng)險可控。

央企集團管控是本著“集團一盤棋”思維推動內(nèi)部整合和管控深化，基于下屬公司對集團戰(zhàn)略貢獻的差異分層分類對待管控定位和管控運作，促使下屬公司由內(nèi)部人控制的“野蠻生長”狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)榕杈笆郊舨冒l(fā)展，集團內(nèi)部對生態(tài)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈予以定向解構(gòu)重組。

第二，“治理+控制+宏觀”——集團管控三維度，解決“怎么管”的問題

第3篇

【關(guān)鍵詞】民營施工企業(yè) 管控體制 構(gòu)建 績效

一、前言

我國的民營施工企業(yè)異軍突起，發(fā)展迅猛，已在國民經(jīng)濟中占據(jù)重要地位，并逐漸形成了以私營建筑企業(yè)和原國有、集體轉(zhuǎn)制企業(yè)為核心的兩大類民營施工企業(yè)集團。這兩大類集團在非常規(guī)、跨躍式、多元化的發(fā)展過程中，也不可避免地出現(xiàn)了一些問題：①企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)過于單一，決策缺乏民主，“一言堂”現(xiàn)象普遍存在。企業(yè)的董事會、監(jiān)事會缺乏應(yīng)有的地位和職權(quán)。②統(tǒng)分結(jié)合的管理模式施行當(dāng)中統(tǒng)分之度把握不準，統(tǒng)分比較隨意。存在過度放權(quán)和過度集權(quán)的現(xiàn)象，特別是過度集權(quán)的問題尤為嚴重。③集團管理層級多，機構(gòu)多，績效低，民營企業(yè)顯現(xiàn)國有企業(yè)的某些弊端。④管監(jiān)不分，以管代監(jiān)，集團成員企業(yè)經(jīng)營缺乏應(yīng)有的自。⑤企業(yè)管理上重外延、輕內(nèi)涵，忽視以人為本和自主創(chuàng)新。

通過對以上存在問題的分析，筆者根據(jù)自己在不同企業(yè)集團的管理工作經(jīng)歷，結(jié)合國內(nèi)對企業(yè)集團管理的研究成果，通過分析、比較，就民營施工企業(yè)管控體制的建設(shè)提出了一些見解，對民營施工企業(yè)集團管理具有一定的借鑒意義。

二、企業(yè)集團管控體制設(shè)計

筆者以集團下轄集團母公司和子公司等成員公司類型的企業(yè)集團為例來闡述集團管控體制的設(shè)計，其他類型的企業(yè)集團可以此作為參考。

1、管控體制的設(shè)計原則

（1）股權(quán)多元化原則。分析當(dāng)前民營企業(yè)存在的許多問題，最根本的原因，是企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)過于單一。因此，民營企業(yè)要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)管理現(xiàn)代化，必須要從產(chǎn)權(quán)制度入手，優(yōu)化企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)。一是可以建立股權(quán)激勵機制。通過實權(quán)獎勵、期權(quán)獎勵等方式，吸收企業(yè)經(jīng)營管理骨干和技術(shù)骨干以及對企業(yè)有重大貢獻的員工入股；二是可以吸收社會資金入股，提高企業(yè)的資金實力；三是可以吸收技術(shù)、品牌、管理等無形資產(chǎn)入股，提高企業(yè)的軟實力；四是可以通過并購、重組等方式，改善企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。

通過優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)股權(quán)多元化，以改善股東會的構(gòu)成，提高股東會對重大問題的決策、管理和監(jiān)督能力，促進企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等法人治理機構(gòu)結(jié)構(gòu)優(yōu)化以及治理和管理能力的提高。

（2）公司治理原則。集團對各成員公司、母公司對子公司的管控一般要通過公司治理機制來實現(xiàn)，具體體現(xiàn)在集團或母公司通過其在被管控公司股東會和董事會中的表決權(quán)來實現(xiàn)管控。

（3）內(nèi)部交易市場化原則。集團成員公司、母子公司之間相互提品、服務(wù)和便利，在人、財、物上相互共用等內(nèi)部交易應(yīng)遵守市場規(guī)律，實行內(nèi)部市場機制，不能強制，否則將會影響各公司的市場競爭力。

（4）效率原則。企業(yè)集團管控體制的設(shè)計要將效率作為關(guān)注的焦點，要圍繞企業(yè)核心競爭力，設(shè)計出有助于提高管理效率，減少管理層次，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展同時兼顧效率的扁平化管控架構(gòu)。

（5）開放原則。企業(yè)集團管控體制的設(shè)計要有利于本集團與外界（如市場）保持密切聯(lián)系，提高對市場反映的靈敏度。

（6）體制與法律的一致性原則。公司法及其他相關(guān)法律法規(guī)對公司的管理體制的建立具有法定約束力，依法建立的管理體制的實施是有法律作為其保障的，具有法定效力。因此，在規(guī)劃管理體制時應(yīng)以經(jīng)營戰(zhàn)略和企業(yè)價值創(chuàng)造的效率為核心，建立適用、有效的管理體制，并將管理體制（如管理組織結(jié)構(gòu)）融入法律構(gòu)架的框架中，確保管理體制與法律的一致性。

2、管控體制的形式設(shè)計

筆者認為民營施工企業(yè)集團的管控可以按合并型及分立型兩種形式建立。

形式一：合并型。集團與集團的核心企業(yè)（或稱母公司）――集團公司合署辦公，實行“一套班子，兩塊牌子”的形式。集團公司職能機構(gòu)既行使作為母公司的職能，又行使企業(yè)集團的職能。其他管理與分立型基本相同。

形式二：分立型。集團與集團公司分設(shè)，采用“兩塊牌子，兩套班子，交叉任職”的形式。具體如下：

（1）各成員公司按公司法和企業(yè)章程的規(guī)定各自設(shè)立股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層等公司法人治理機構(gòu)，并根據(jù)《公司法》規(guī)定賦予各法人法理機構(gòu)相應(yīng)的法人治理權(quán)，明確其應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)。

（2）集團成立董事會（或稱董事局）、監(jiān)事會，集團董事會和監(jiān)事會成員主要由各成員企業(yè)的董事會、監(jiān)事會成員構(gòu)成。不設(shè)經(jīng)理層。

（3）職能機構(gòu)設(shè)置。各成員公司職能機構(gòu)根據(jù)實際工作需要設(shè)置。集團一般只設(shè)秘書處，負責(zé)集團的日常工作。如果需要，集團除設(shè)秘書處外，也可再設(shè)若干職能機構(gòu)，但考慮的集團及其職能機構(gòu)的職能，機構(gòu)名稱冠以××委員會比較妥當(dāng)，如人力資源委員會、發(fā)展戰(zhàn)略委員會、財務(wù)審計委員會、生產(chǎn)管理委員會等，成員由集團和成員公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)以及職能部門負責(zé)人組成。

（4）人員交叉任職。集團董事會、監(jiān)事會及職能機構(gòu)與成員公司相關(guān)機構(gòu)的人員交叉任職。集團可以根據(jù)母公司在各成員公司的出資比例或?qū)嶋H工作需要，在董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等機構(gòu)中派遣一定比例的任職人員，以達到絕對控制或相對控制的效果。各成員公司相關(guān)人員又在集團董事會、監(jiān)事會及職能機構(gòu)任職，以起到上下溝通的橋梁和紐帶的作用，確保信息傳遞便捷、全面、準確。

3、治理機構(gòu)職能定位

董事會：整個企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃的制訂，集團品牌的宏觀管理，集團與成員公司、成員公司與成員公司之間關(guān)系協(xié)調(diào)，對成員公司實施監(jiān)督與控制，開展決策咨詢與建議。集團通過召開董事會會議，形成相關(guān)決議，再通過集團董事會成員在各成員公司董事會的影響力，將集團的決議轉(zhuǎn)變成成員公司董事會的決定，成為成員公司的法人意志。

監(jiān)事會：管理整個集團的監(jiān)事隊伍，督促指導(dǎo)各成員公司監(jiān)事會照章行使職權(quán)。集團董事會、監(jiān)事會的相關(guān)主張也應(yīng)通過法定程序轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞒蓡T公司監(jiān)事會的主張，不能越職行事。

集團各職能機構(gòu)負責(zé)執(zhí)行集團董事會的決定或命令，并與成員公司相應(yīng)機構(gòu)加強溝通，協(xié)調(diào)整合。

4、控制功能建設(shè)

（1）股權(quán)控制。股權(quán)控制是企業(yè)集團對其核心企業(yè)的子公司實行控制的最根本、最有效的手段。通過出資的多少，實行股權(quán)的絕對或相對控制，可以對子公司戰(zhàn)略、人事和經(jīng)營管理等方面實施自己的主張，達到控制的目的。

（2）人事控制。根據(jù)法律和公司章程規(guī)定的程序，集團參與各成員公司人事安排，使成員公司所安排的人事能極大地體現(xiàn)集團的意志，并從激勵、考核、獎懲等現(xiàn)代人力資源管理的角度出發(fā)，去設(shè)計控制方式。

（3）權(quán)限控制。明確各成員公司經(jīng)營層、董事會、監(jiān)事會和股東會的權(quán)限，明確哪些重大事項的決策須經(jīng)集團有關(guān)部門討論（或參與討論）。

（4）業(yè)績控制。通過業(yè)績指標考核的形式，來對成員公司實施控制，引導(dǎo)成員公司的經(jīng)營行為，實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略規(guī)劃。

（5）財務(wù)控制。財務(wù)控制在集團實施的各項控制手段中居于關(guān)鍵地位，是落實其他各項控制手段的保證。集團可以通過向成員公司派駐財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)監(jiān)事，專門負責(zé)監(jiān)督成員公司的財務(wù)活動。

（6）審計稽核控制。集團可以組織內(nèi)部審計人員或委托社會中介審計組織，定期或不定期地對成員公司開展綜合審計或?qū)ｍ棇徲嫽顒印?/p>

第4篇

一、財務(wù)集中管理模式下集團公司預(yù)算管理組織體系構(gòu)建

集團公司預(yù)算管理組織是公司實行預(yù)算管理的基礎(chǔ)，它既是公司組織框架的組成部分，也是整個公司經(jīng)營運行體系的重要基礎(chǔ)，要構(gòu)建集團公司預(yù)算管理組織體系需要優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，科學(xué)定位職能。

（一）集團公司預(yù)算管理組織機構(gòu)與職能 具體如圖1所示：

（1）預(yù)算管理決策機構(gòu)――董事會。董事會是公司預(yù)算決策結(jié)構(gòu)，《公司法》規(guī)定董事會擁有財務(wù)預(yù)算的制定權(quán)，股東大會行使預(yù)算的批準權(quán)，但實際工作中公司的年度財務(wù)預(yù)算一般由預(yù)算管理部門制定，董事會行使審批權(quán)。

（2）預(yù)算管理組織機構(gòu)――預(yù)算管理委員會。目前普遍采用的三種預(yù)算管理組織模式有專門的預(yù)算管理委員會、經(jīng)理辦公會議、公司CEO、CFO等組成臨時預(yù)算管理小組。財務(wù)集中管理模式下公司預(yù)算管理的范圍進一步擴大，編制、協(xié)調(diào)、監(jiān)督子公司、分公司及公司職能部門預(yù)算管理的工作量大大增加，對預(yù)算管理的系統(tǒng)性和權(quán)威性提出了更高的要求，因此，成立專門的預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)更能符合集團公司財務(wù)集中管理模式下預(yù)算管理對預(yù)算權(quán)威性、系統(tǒng)性的要求。

預(yù)算管理委員會的組織模式。公司成立專門的預(yù)算管理委員會來系統(tǒng)負責(zé)公司預(yù)算管理工作，在組織形式上有兩種選擇，一種是直接對董事會負責(zé)，另一種是由公司財務(wù)總監(jiān)直接領(lǐng)導(dǎo)。由董事會領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算管理部門，雖然在形式上具有更高的權(quán)威性，但是董事會并不負責(zé)企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動，對于企業(yè)預(yù)算管理的執(zhí)行情況并不完全了解，相比之下，財務(wù)總監(jiān)作為公司整個財務(wù)運行體系的負責(zé)人，熟知公司財務(wù)運行狀況，以及公司預(yù)算管理運行情況，能夠?qū)嵭小皠討B(tài)”、“全面”的預(yù)算管理，使預(yù)算管理成為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的有效工具。

預(yù)算管理委員會的職能。預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理的核心管理機構(gòu)主要履行以下職能：制定集團公司的預(yù)算管理制度，圍繞公司經(jīng)營目標和年度發(fā)展計劃制定預(yù)算目標，組織集團公司各部門，以及各子公司、分公司開展預(yù)算管理工作，審議調(diào)整和協(xié)調(diào)公司年度預(yù)算方案，審議集團公司及下屬公司的預(yù)算執(zhí)行分析和評估報告等。

（3）預(yù)算管理日常管理機構(gòu)――預(yù)算管理辦公室。從預(yù)算管理委員會的職能來看，預(yù)算管理委員會主要針對預(yù)算管理的重大問題、關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行決策和審議，例如年度預(yù)算的調(diào)整和協(xié)調(diào)的具體方案并不是由預(yù)算管理委員會制定，而是由負責(zé)日常事務(wù)的預(yù)算管理辦公室，預(yù)算管理部門對方案進行審議以決定是否通過調(diào)整方案，預(yù)算管理辦公室目前有兩種模式，一種是由集團公司財務(wù)部門行使相關(guān)職能，將預(yù)算管理辦公室作為預(yù)算科來運作，另一種是設(shè)立獨立的預(yù)算管理辦公室，由財務(wù)經(jīng)理負責(zé)，財務(wù)部門與其他部門選派人員參與，第二種方式下能夠避免預(yù)算管理限于財務(wù)部門，而在集團公司內(nèi)部推行真正意義上的全面預(yù)算管理，因此，更加符合現(xiàn)代預(yù)算管理的發(fā)展要求。預(yù)算管理辦公室的主要職責(zé)包括擬定集團公司年度預(yù)算編制方案，為預(yù)算管理委員會的會議提供必要材料，匯總預(yù)算及預(yù)算調(diào)整草案并進行初步調(diào)整協(xié)調(diào)，組織預(yù)算分析小組開展預(yù)算考評。

預(yù)算管理委員會屬于非常設(shè)的議事機構(gòu)，一般下設(shè)一個日常工作部門，目前有兩種模式，一是直接由財務(wù)部門履行職責(zé)，二是依托財務(wù)部，設(shè)立預(yù)算管理辦公室，由財務(wù)部門經(jīng)理擔(dān)任辦公室主任，相關(guān)部門參加。筆者比較認同后一種模式，因此，前者容易在企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生“預(yù)算是財務(wù)部門的事情”的現(xiàn)象，并形成預(yù)算與業(yè)務(wù)脫節(jié)；后者一方面便于與預(yù)算工作協(xié)調(diào)和對預(yù)算管理的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，另一方面有利于預(yù)算與業(yè)務(wù)相協(xié)調(diào)，并能有針對性地提出預(yù)算改進意見。預(yù)算管理辦公室主要負責(zé)預(yù)算管理的日常組織工作。

（4）預(yù)算管理執(zhí)行機構(gòu)――各預(yù)算責(zé)任中心。預(yù)算管理執(zhí)行機構(gòu)是指負責(zé)執(zhí)行預(yù)算的各級預(yù)算責(zé)任中心，包括集團公司的各個職能部門、業(yè)務(wù)部門以及下屬子公司、分公司的相關(guān)部門。

（5）預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)――財務(wù)部和審計部。預(yù)算管理委員會具有監(jiān)督預(yù)算實施的權(quán)限，但由于預(yù)算管理委員會并非常設(shè)機構(gòu)，其日常職能的形式一般由財務(wù)部門和審計部門來完成，財務(wù)部門主要負責(zé)信息的實時反饋，以讓決策部門了解預(yù)算執(zhí)行的真實情況，而審計部門則負責(zé)預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)察和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的審計。

（6）預(yù)算分析機構(gòu)――預(yù)算分析小組。集團公司財務(wù)集中管理模式下，預(yù)算管理與公司業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，預(yù)算范圍擴大到整個集團公司，企業(yè)面臨的內(nèi)外部因素的不確定性大大增加，在錯綜復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境下，預(yù)算分析必須具有動態(tài)性、實時性，預(yù)算分析需要做好三方面的工作，一是通過設(shè)定預(yù)算指標及預(yù)警線來發(fā)現(xiàn)偏差，二是通過分析評估偏差程度，三是提出方案協(xié)助解決偏差。

（7）預(yù)算考評機構(gòu)――人力資源部。預(yù)算管理以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)，以企業(yè)績效考評為支撐，前者形成預(yù)算管理的引力，后者形成預(yù)算管理的推力，預(yù)算考評的任務(wù)就是分析預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是否達成預(yù)期目標從而符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，而將預(yù)算與績效考核結(jié)合起來則是保證預(yù)算得以執(zhí)行的必然要求，因此，預(yù)算考評應(yīng)作為公司績效考核的一部分，由人力資源部門根據(jù)設(shè)定的指標進行考評以保證公司考評體系的完整性。

（二）財務(wù)集中管理模式下集團公司預(yù)算管理結(jié)構(gòu) 財務(wù)集中管理模式下，預(yù)算管理委員會參與公司長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃的制定，在全面分析公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上制定集團公司預(yù)算管理目標，并分解到部門、業(yè)務(wù)層面，組織集團公司預(yù)算管理的編制，做好預(yù)算編制過程中的溝通、協(xié)調(diào)工作，在預(yù)算執(zhí)行過程中，發(fā)揮監(jiān)督管理職能，適時進行調(diào)整，組織預(yù)算管理考評等工作。子公司、分公司預(yù)算管理部門負責(zé)完成集團公司預(yù)算管理委員會分配的預(yù)算管理任務(wù)，全程參與本公司、部門的預(yù)算編制、執(zhí)行、考評工作。由此形成一個以集團公司預(yù)算管理委員會、子（分）公司預(yù)算管理部門、公司職能業(yè)務(wù)部門組成的三級預(yù)算管理結(jié)構(gòu)。如圖2所示：

圖2 財務(wù)集中管理下集團公司預(yù)算管理結(jié)構(gòu)

二、財務(wù)集中管理模式下集團公司預(yù)算管理基本流程

財務(wù)集中管理模式并沒有改變公司預(yù)算管理的基本流程，只是對預(yù)算管理提出了更高的要求，從而使得集團公司預(yù)算管理在一些方面需要進一步改進，下文將按照預(yù)算管理的基本流程進行分析。

（一）預(yù)算編制 具體如圖3所示：

（1）預(yù)算編制原則。預(yù)算編制要與公司財務(wù)集中管理模式相適應(yīng)，就要按照以下原則進行預(yù)算編制：

一是全員參與全程管理。集團公司財務(wù)集中管理模式下，預(yù)算管理工作更多地需要依靠子公司、分公司業(yè)務(wù)部門、職能部門的支持，依靠財務(wù)部門或者預(yù)算管理部門的人力、物力無法實現(xiàn)預(yù)算管理的各項職能，必須讓集團公司員工從思想上、行動上參與到預(yù)算管理的過程中來。只要全體員工都參與進來，使預(yù)算管理貫穿集團公司整個業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)全程預(yù)算管理也就順理成章。

二是一致性原則。保持預(yù)算管理制度、流程、考核指標等在集團公司一致，是集團公司預(yù)算管理工作的基本要求，這樣便于協(xié)調(diào)集團公司預(yù)算目標與子公司、分公司的目標，保持預(yù)算口徑的一致，使得預(yù)算更加具有合理性、權(quán)威性。財務(wù)集中管理為實現(xiàn)預(yù)算管理的一致性原則提供了便利條件。

三是彈性原則。集團公司預(yù)算管理涉及的預(yù)算項目多，由于經(jīng)濟、市場等因素變化導(dǎo)致預(yù)算編制基礎(chǔ)發(fā)生改變的情況不可避免，因此，必須考慮在預(yù)算執(zhí)行過程中可能遇到的問題以及不可預(yù)知的突發(fā)事件，保持預(yù)算留有適度的彈性，既要避免預(yù)算管理僵化，也要避免預(yù)算管理失控。

（2）預(yù)算編制流程。預(yù)算編制要按照“自上而下、自下而上”相結(jié)合的原則，先由預(yù)算管理部門制定各部門的預(yù)算，然后下達至子公司、分公司討論，需要調(diào)整的由各部門提出申請，由集團公司預(yù)算管理委員會審批，申請通過的予以調(diào)整，未通過的按照原預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算編制的內(nèi)容主要包括：收入預(yù)算、費用預(yù)算、采購預(yù)算和項目預(yù)算等。

一是收入預(yù)算。收入預(yù)算主要由銷售部門根據(jù)以往的銷售數(shù)據(jù)，結(jié)合市場環(huán)境的變化，分析集團公司確定預(yù)算年度的目標利潤、市場銷售額是否能夠?qū)崿F(xiàn)，具體內(nèi)容包括主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算、企業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算、營業(yè)外收入預(yù)算、投入收入預(yù)算等。

二是費用預(yù)算。費用預(yù)算包括企業(yè)為開展生產(chǎn)經(jīng)營活動而發(fā)生的期間費用、研發(fā)費用，其中，業(yè)務(wù)招待費、廣告宣傳費、差旅費是費用預(yù)算的重點，應(yīng)詳細編列。具體由預(yù)算責(zé)任部門根據(jù)集團公司的年度費用計劃，根據(jù)以往年度的數(shù)據(jù)來編寫，經(jīng)預(yù)算管理委員會批準后實施。

三是采購預(yù)算。采購預(yù)算包括材料采購、商品采購、大宗設(shè)備采購等，采購預(yù)算應(yīng)由使用部門提供采購標準，由預(yù)算管理辦公室、財務(wù)部門審核，以確定預(yù)算范圍及預(yù)算價格。

四是項目預(yù)算。專項建設(shè)支出應(yīng)該立項建設(shè)，并在財務(wù)部門按照項目建立專門的預(yù)算，預(yù)算編制過程應(yīng)由預(yù)算責(zé)任部門提供項目分析報告、項目資金計劃書等內(nèi)容。

（二）預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算執(zhí)行過程包括預(yù)算申請與支付、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整等四個方面的內(nèi)容，是整個預(yù)算執(zhí)行的核心。

（1）預(yù)算申請與支付。集團公司預(yù)算編制完成之后應(yīng)將最終的年度預(yù)算下達到各個預(yù)算執(zhí)行部門，但是，預(yù)算下達并不是單向的命令下達，而是雙向的溝通交流，集團公司各部門的預(yù)算申請有專門的申報流程，應(yīng)由執(zhí)行部門申請，預(yù)算管理辦公室報預(yù)算管理委員會審批，然后再由預(yù)算辦公室將批準的預(yù)算下達至申請部門執(zhí)行、下達至財務(wù)部門備案，并作為日后核算預(yù)算執(zhí)行是否符合規(guī)定的依據(jù)。這一過程主要涉及三個主體的活動：一是預(yù)算申請部門，二是預(yù)算管理辦公室，三是財務(wù)核算部門，預(yù)算申請部門的采購、市場開拓、項目研發(fā)等活動需要在預(yù)算批準的范圍內(nèi)進行，并且項目支出金額需符合預(yù)算規(guī)定。例如，研發(fā)部門擬采購一套研發(fā)設(shè)備，需要研發(fā)部門向預(yù)算管理辦公室提出采購申請，并向財務(wù)部門提供相關(guān)材料，說明采購的型號、用途、價格等，預(yù)算管理辦公室主要審核采購是否符合預(yù)算已經(jīng)審批的范圍，財務(wù)部門主要審核預(yù)算支出是否超額，經(jīng)預(yù)算管理辦公室、財務(wù)部門審批通過后交由采購部門辦理，設(shè)備購回后由申請部門查驗是否符合申請標準，驗收合格后交付使用。對于事先沒有采購申請、用途、型號、價格未經(jīng)預(yù)算管理辦公室、財務(wù)部門批準的預(yù)算支付申請不予辦理。

（2）預(yù)算分析。預(yù)算分析是預(yù)算執(zhí)行過程中非常重要的環(huán)節(jié)，其目的在于保證預(yù)算管理體系的動態(tài)性、實時性。預(yù)算分析由預(yù)算辦公室下的預(yù)算分析小組在財務(wù)部門以及其他相關(guān)部門的支持下開展。預(yù)算執(zhí)行過程不可避免會出現(xiàn)預(yù)算偏差，只有及時糾正偏差才能保證預(yù)算目標的實現(xiàn)，預(yù)算分析就是通過預(yù)算指標的觀測及時發(fā)現(xiàn)新問題、新狀況，會同財務(wù)部門、預(yù)算責(zé)任部門找出原因，并提出解決措施和建議。例如研發(fā)部門的一項未經(jīng)預(yù)算管理辦公室、財務(wù)部門批準、未經(jīng)采購部門詢價的緊急采購，如果緊急情況屬實，確實屬于關(guān)系公司發(fā)展的重大項目，在經(jīng)預(yù)算管理委員會批準后，預(yù)算分析小組可向采購部門征詢采購價格的合理性，如果價格合理，則要求研發(fā)部門向預(yù)算管理辦公室補交申請，并將采購的相關(guān)資料提交財務(wù)部門，如果符合預(yù)算規(guī)定的從預(yù)算中劃撥，不符合預(yù)算規(guī)定的列入預(yù)算外支出。

（3）預(yù)算調(diào)整。預(yù)算的作用是保證集團公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動按照既定的計劃來執(zhí)行，但是，由于公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境的諸多變化，在企業(yè)據(jù)以進行預(yù)算編制的基礎(chǔ)發(fā)生變化時，再按照原有的預(yù)算可能不利于公司預(yù)算目標的實現(xiàn)，因此，在這種情況下，預(yù)算責(zé)任部門可以提出預(yù)算調(diào)整的申請。預(yù)算調(diào)整申請應(yīng)詳細闡述預(yù)算執(zhí)行的情況、客觀因素的變化以及對預(yù)算造成的影響、預(yù)算調(diào)整的初步方案等（見圖4）。例如研發(fā)部門按照預(yù)算管理流程申請采購的一套研發(fā)設(shè)備在實際采購時，該設(shè)備價格上漲，此時，就需要研發(fā)部門向預(yù)算管理辦公室提出預(yù)算調(diào)整，說明設(shè)備價格的上漲情況，預(yù)算管理辦公室委托采購部門進行核實后，如果情況屬實再報經(jīng)預(yù)算管理委員會審批，最后，由預(yù)算管理辦公室將審批后的預(yù)算調(diào)整方案下達至研發(fā)部門執(zhí)行。

（三）預(yù)算考評 預(yù)算考評的目的在于促使預(yù)算責(zé)任部門更好地改進預(yù)算、更好地執(zhí)行預(yù)算，預(yù)算考評由人力資源部門統(tǒng)一組織，并將預(yù)算執(zhí)行情況作為績效考評的重要組成部分，與部門獎勵、人員評優(yōu)掛鉤。為保證預(yù)算考評對預(yù)算單位的促進作用，集團公司預(yù)算考評可以按季度來開展，季度考評由預(yù)算分析小組根據(jù)預(yù)算執(zhí)行實際情況匯總編制預(yù)算考核表報送人力資源部門備查，預(yù)算管理辦公室根據(jù)預(yù)算考核情況向預(yù)算責(zé)任部門提出預(yù)算整改方案，并在下一季度重點審核預(yù)算的整改效果。年度預(yù)算考評比季度考評更加全面，是對季度考評的匯總，季度考評的目的是督促各單位做好預(yù)算，季度考核的任務(wù)是根據(jù)預(yù)算考評結(jié)果貫徹獎懲措施。要執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)問責(zé)制度，并將業(yè)績考評層層分解落實，動態(tài)監(jiān)控，確保各級預(yù)算指標的實現(xiàn)。集團公司的績效考評指標多、范圍大，可以采用“4R”業(yè)績評價體系優(yōu)化業(yè)預(yù)算考評體系，其基本流程如圖5所示，4R預(yù)算考評體系將預(yù)算考評指標貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理全過程，通過與標桿企業(yè)的對比制定獎勵方案，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)執(zhí)行情況制定差異化的獎勵懲罰機制，形成正向激勵與負向激勵相結(jié)合的預(yù)算考評體系。

第5篇

集團公司根據(jù)公司內(nèi)外部的各類風(fēng)險信息，借鑒已有風(fēng)險管理行業(yè)的經(jīng)驗，經(jīng)過風(fēng)險識別評估，得出了戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運營風(fēng)險和合規(guī)風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險與其他風(fēng)險的相互影響，是企業(yè)運營活動風(fēng)險的主要集中表現(xiàn)。集團公司的規(guī)模大，公司組成復(fù)雜，子公司區(qū)域分散，一家企業(yè)或者企業(yè)個別部門的風(fēng)險，會直接產(chǎn)生明顯的連鎖效應(yīng)，影響到企業(yè)的其他部門，甚至是其在供應(yīng)生產(chǎn)鏈條上的其他伙伴，因此它所面臨的風(fēng)險比普通企業(yè)更大，面臨的財務(wù)風(fēng)險壓力尤為突出，因而集團公司更要重視財務(wù)風(fēng)險的控制，提前防止財務(wù)危機，使得企業(yè)財務(wù)管理活動能夠有效進行，進行實現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略目標。

二、目前集團公司財務(wù)風(fēng)險控制呈現(xiàn)的特點及問題：

1.集團公司管理制度不建全造成財務(wù)風(fēng)險

當(dāng)前一些集團公司的管理制度僅是從集團的整體角度出發(fā)進行制訂，管理內(nèi)容相對宏觀，缺乏對子公司業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險管理具體的約束和監(jiān)督。而子公司制訂的制度通常又基于擴大自身經(jīng)營的靈活性，試圖盡可能少的被集團公司控制，各子公司之間制訂的制度也可能產(chǎn)生內(nèi)容沖突，無法有效執(zhí)行。因此造成集團公司在制度管理上沒有形成母子公司互動，企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展整體協(xié)調(diào)性不夠。制度管理缺失導(dǎo)致無法保障集團整體的經(jīng)營戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，也增大集團公司的財務(wù)風(fēng)險。

2.集團戰(zhàn)略目標不均衡、單一化形成的財務(wù)風(fēng)險

當(dāng)前許多集團企業(yè)為了在市場競爭中取勝，不斷追求企業(yè)規(guī)模、銷售收入、利潤的增長速度，這種單一化的戰(zhàn)略發(fā)展目標，表現(xiàn)為急功近利，通常會導(dǎo)致經(jīng)營管理者忽視集團長期的戰(zhàn)略發(fā)展和經(jīng)營方針，忽視對整體財務(wù)狀況健康的管理。不能全面分析財務(wù)數(shù)據(jù)，注重短期效益的財務(wù)指標，比如只關(guān)注幾個主要的資產(chǎn)、利潤指標。當(dāng)發(fā)現(xiàn)市場上哪種業(yè)務(wù)盈利性高，集團資源就向哪種業(yè)務(wù)傾斜，頻繁化的轉(zhuǎn)移主營業(yè)務(wù)。有的集團甚至為擴大資產(chǎn)規(guī)模和市場影響力，采取跨地區(qū)、跨行業(yè)進行收購兼并或者新建子公司，造成集團公司財務(wù)資源浪費，財務(wù)風(fēng)險隱患逐漸積累并且潛伏起來。

3.集團資金使用效率低下、資金沉淀浪費造成的財務(wù)風(fēng)險

目前，有的集團公司已經(jīng)通過設(shè)立內(nèi)部銀行、財務(wù)公司等形式，建立了資金集中化管理體系。但也有不少集團公司資金使用效率低下，母子公司資金運用各自為政，資金沉淀浪費。集團內(nèi)某些子公司經(jīng)營業(yè)績好，賬面的資金余額多，但又缺乏有效途徑提高現(xiàn)金管理收益。而有的子公司由于生產(chǎn)經(jīng)營急需流動資金，只能去找銀行申請貸款，看起來是解決了企業(yè)需要的資金，卻增加了集團公司整體的財務(wù)成本，也增大了集團的債務(wù)風(fēng)險。有的子公司賬戶管理薄弱，多頭開戶現(xiàn)象比比皆是。因此集團公司資金信息不對稱，導(dǎo)致資金管理缺乏統(tǒng)籌安排，加大集團資金的機會成本和財務(wù)成本，形成資金管理財務(wù)風(fēng)險。

4.集團公司債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，債務(wù)多級擔(dān)保導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險加大

通常集團公司子公司較多，關(guān)聯(lián)企業(yè)眾多，一些子公司為實現(xiàn)融資規(guī)模最大化，常常向多家銀行進行分散融資，而且有時候為加快融資速度，降低融資成本，也使用短期融資支持資本性投資，造成債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理。在貸款過程中，由于子公司的信用評級不過關(guān)，也需要集團信用或其他子公司進行擔(dān)保，或者母子公司互保，這種多級產(chǎn)權(quán)主體擔(dān)保和過度負債造成企業(yè)借款主體和擔(dān)保主體過多，加大了集團的財務(wù)風(fēng)險。由于債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理、多級擔(dān)保交織的影響，一旦某個子公司發(fā)生經(jīng)營不當(dāng)，產(chǎn)生財務(wù)信貸風(fēng)險，這些風(fēng)險有可能會引起集團公司整體的信貸影響，造成企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險高度膨脹，對整體集團形成巨大威脅。

5.集團公司內(nèi)部控制和內(nèi)部監(jiān)督還有待加強

目前，大部分集團公司的內(nèi)部控制還不夠完善，企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督流于形式，影響集團整體經(jīng)營結(jié)果。集團管理職能部門、各子公司職能分工定位不夠清晰，權(quán)利責(zé)任交叉重疊。有些國有企業(yè)集團所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)相分離，監(jiān)管不到位，也容易出現(xiàn)損害公司利益的情況。集團公司財務(wù)部門、人員設(shè)置還不夠科學(xué)，容易造成各子公司財務(wù)工作目標與集團整體財務(wù)目標沖突。

三、集團公司財務(wù)風(fēng)險控制措施

1.完善集團公司內(nèi)部風(fēng)險控制制度

財務(wù)風(fēng)險控制需要有健全的風(fēng)險控制制度來保障，要提高集團高層對制度管理的重視程度及自覺維護，從集團的頂層設(shè)計入手，全范圍、全體系建立完善的風(fēng)險控制制度。從保障集團公司整體戰(zhàn)略目標的角度出發(fā)，為集團各職能部門及子公司劃分明確的風(fēng)險責(zé)任，按照責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)相統(tǒng)一的原則，細化分解明確各級部門及子公司承擔(dān)的風(fēng)險控制目標，制訂相應(yīng)的內(nèi)部風(fēng)險管理控制制度，用制度保障降低集團財務(wù)風(fēng)險。另外完善集團財務(wù)內(nèi)控制度，要對所有經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行梳理和明確，規(guī)定各個機構(gòu)和崗位的職責(zé)權(quán)限，使各個職位之間相關(guān)進行監(jiān)督和制約，達到內(nèi)部牽制的效果，這樣保證內(nèi)部管理有效，同時企業(yè)的會計信息真實。制定授權(quán)管理制度和審批程序，建立授權(quán)審批體系，編制常規(guī)授權(quán)的權(quán)限指引，避免權(quán)限的過度行使。

2.制訂科學(xué)的集團戰(zhàn)略目標

集團公司在注重制訂戰(zhàn)略經(jīng)濟效益指標的同時，也需要把集團戰(zhàn)略風(fēng)險目標結(jié)合起來，從而形成整體的多元化、合理化目標定位，避免選擇單一化的經(jīng)營戰(zhàn)略目標。注重長遠經(jīng)營展和公司整體財務(wù)狀況健康，全面分析并綜合應(yīng)用各項財務(wù)指標反映企業(yè)資源效率運營程度。結(jié)合各子公司優(yōu)勢特點，利用現(xiàn)有的集團公司優(yōu)勢資源，向行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈縱向延伸，全面收縮或摒棄與集團戰(zhàn)略不相關(guān)的子公司或部門，優(yōu)化資源的利用效率，控制財務(wù)目標風(fēng)險。

3.提高資金使用效率，加強資金集中管理

目前資金集中管理方式主要有四種形式，分別為設(shè)立內(nèi)部銀行方式，撥付備用金方式，財務(wù)公司方式，結(jié)算中心模式。財務(wù)公司是集團公司發(fā)展到較高程度采用的一種形式，優(yōu)點是可以運用同業(yè)拆借、發(fā)行債券等手段，為集團籌措資金，也可以實現(xiàn)對子公司投資項目資金的監(jiān)控，但該種方式要求集團公司具有較高的資質(zhì)能力。結(jié)算中心是在集團母公司財務(wù)部門設(shè)立，具體辦理集團各子公司的現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的機構(gòu)，可以為各子公司核定最高現(xiàn)金限額，由結(jié)算中心集中管理各子公司的現(xiàn)金收入，根據(jù)各子公司業(yè)務(wù)需求資金進行撥付，從而實現(xiàn)對集團貨幣資金的監(jiān)控。該種方式下沒有將子公司資金全部集中到集團，各子公司也有獨立的賬號進行核算，有一定程度的資金經(jīng)營權(quán)。上述兩種方式也可以實現(xiàn)集團公司對貸款擔(dān)保實現(xiàn)整體控制，避免擔(dān)保失控產(chǎn)生融資風(fēng)險。集團公司可以根據(jù)自身業(yè)務(wù)的特點，選擇不同的資金集中管理方式，從而提高集團資金使用效率，降低資金管控風(fēng)險。

第6篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；內(nèi)部審計；外包；動因

中圖分類號：F239.45 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X(2008)12-0109-02

集團企業(yè)內(nèi)部審計外包指集團企業(yè)管理層將本企業(yè)的內(nèi)部審計職能全部或部分地委托給會計師事務(wù)所或其他專業(yè)人員實施。內(nèi)部審計的外包作為集團內(nèi)部審計發(fā)展進程中的一個新動向，是集團企業(yè)理性選擇的結(jié)果，同時也體現(xiàn)了內(nèi)部審計部門與外部審計組織之間的競爭。內(nèi)部審計外包的程度一方面受一國經(jīng)濟管理和審計發(fā)展水平的限制，另一方面要通過內(nèi)部審計部門與外部審計組織的競爭來實現(xiàn)。

一、我國集團公司內(nèi)部審計的特點

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，我國集團公司內(nèi)部審計基本走上制度化、規(guī)范化的道路，為規(guī)范集團經(jīng)營和促進集團健康發(fā)展做出了重大貢獻。但總體上看，我國集團公司內(nèi)部審計仍存在不完善、不適應(yīng)形勢發(fā)展之處，呈現(xiàn)出以下特點：

(一)內(nèi)部審計獨立性較低 　獨立性是內(nèi)部審計的靈魂，是內(nèi)部審計工作的必要條件，內(nèi)部審計人員只有具備應(yīng)有的獨立性，才能正確地實施審計，才能做出公正、不偏不倚的鑒定與評價。要保證內(nèi)部審計的獨立性，首先就要保證內(nèi)部審計機構(gòu)獨立，而我國集團公司普遍采取的是總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)模式，內(nèi)部審計直屬總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，有些隸屬于監(jiān)事會、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)甚至紀檢書記，內(nèi)部審計部門與其他部門并行。此模式下使得內(nèi)審機構(gòu)一般不對同處一級的總公司財務(wù)部門及其他經(jīng)營管理部門進行審計，而只審計子公司、分公司等二級單位；即便對總公司財務(wù)部門進行審計，也因為利益關(guān)系的影響，不能客觀、真實、公正、深入地開展工作，更不能對集團總經(jīng)理的經(jīng)濟責(zé)任、經(jīng)營行為進行有力的監(jiān)督，發(fā)表真實客觀的評價，也不能及時防止重大問題的出現(xiàn)；這不僅削弱了內(nèi)部審計結(jié)果及審計建議的執(zhí)行力度，也不利于內(nèi)部審計監(jiān)督、評價與控制職能的履行。中航油集團新加坡公司巨虧事件就是一個很好的例證。中航油集團公司是中國國有大型航空運輸服務(wù)保障企業(yè)，為國內(nèi)外100多家航空公司提供航油采購、存儲和加注服務(wù)。中國航油(新加坡)股份有限公司是中國航油集團公司的海外控股子公司，2003--2004年，該公司原總裁陳久霖違反我國政府禁令，擅自從事石油衍生品期權(quán)交易，結(jié)果造成5.54億美元的巨額虧損。在此事件中，陳久霖權(quán)力過大，致使內(nèi)部審計等監(jiān)控制度形同虛設(shè)，是一個重要原因。

(二)內(nèi)部審計職能定位較低

內(nèi)部審計職能是由社會經(jīng)濟條件和經(jīng)濟發(fā)展的客觀要求決定的。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展與完善，企業(yè)規(guī)模的擴大、分支機構(gòu)和管理層次的增多，內(nèi)部審計的職能已經(jīng)由以查錯防弊為主要目標的評價和監(jiān)督職能轉(zhuǎn)向以提高企業(yè)風(fēng)險管理和內(nèi)部控制水平、完善公司治理結(jié)構(gòu)、幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標為目的鑒證與服務(wù)職能。這一轉(zhuǎn)變體現(xiàn)在內(nèi)部審計工作的重點上，就是從財務(wù)審計轉(zhuǎn)向以經(jīng)營活動的評價與改進為主導(dǎo)的經(jīng)營審計，并逐步向管理審計過渡。目前，雖然我國一些集團公司內(nèi)部審計的職能正在向鑒證和服務(wù)功能轉(zhuǎn)變，并在集團內(nèi)逐步開展了管理審計，如青島港(集團)有限公司。但從總體上看，我國集團公司的內(nèi)審仍然主要以監(jiān)督和評價為主要職能，而不是對集團管理作出分析、評價和提出管理建議，內(nèi)審工作的重心仍然集中在財務(wù)領(lǐng)域而沒有深入到集團管理與經(jīng)營領(lǐng)域。體現(xiàn)在審計項目上，內(nèi)部審計經(jīng)常開展的審計項目中有80.63％是財務(wù)收支審計，經(jīng)濟效益審計、經(jīng)濟合同審計等其他項目則較少。

(三)內(nèi)部審計力量薄弱，審計手段落后

我國集團公司內(nèi)部審計力量薄弱體現(xiàn)在兩個方面：一是內(nèi)部審計人員數(shù)量相對不足；二是內(nèi)審人員素質(zhì)不高，知識結(jié)構(gòu)單一，多為財務(wù)部門或其他部門改行而來，缺乏計算機、法律、工程技術(shù)、生產(chǎn)經(jīng)營與管理方面的知識和經(jīng)驗。我國信息化事業(yè)的發(fā)展日新月異，無紙貿(mào)易與網(wǎng)絡(luò)化管理在企業(yè)中正日益普及，許多大型的集團公司也已經(jīng)實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)化，這在客觀上要求集團公司的內(nèi)部審計人員必須掌握聯(lián)機數(shù)據(jù)庫、微型計算機和網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，能夠熟練運用計算機等輔助手段進行審計，而且集團審計部內(nèi)必須至少有一名掌握最新技術(shù)的計算機專家，此專家可以協(xié)助集團開發(fā)計算機審計軟件、培訓(xùn)和幫助其他審計人員使用計算機審計軟件進行審計等。但目前，審計技術(shù)以手工處理、紙面文件或計算機處理、電子文件為主，我國集團的內(nèi)部審計機構(gòu)不僅缺乏計算機信息技術(shù)方面的專家，而且在實際審計中應(yīng)用的還是傳統(tǒng)的手工測試，計算機輔助審計等先進技術(shù)應(yīng)用較少。審計技術(shù)的落后，既不能緩解集團公司內(nèi)審人員人手少而任務(wù)重的矛盾，又使得一些新的審計程序難以在集團中應(yīng)用，嚴重影響了集團公司內(nèi)部審計的效率與質(zhì)量，使得許多集團公司的內(nèi)部審計至今仍徘徊在對財務(wù)數(shù)據(jù)真實性、合法性的事后審計上，而不能發(fā)揮對集團經(jīng)營管理及業(yè)務(wù)過程的事前預(yù)防與事中控制作用，更缺乏對整個審計工作全過程的參與和監(jiān)督，這些因素已經(jīng)嚴重影響了集團公司內(nèi)部審計的效率和效果，不利于內(nèi)部審計職能層次的提升。

二、集團公司內(nèi)部審計外包的優(yōu)勢

集團公司內(nèi)部審計的發(fā)展是一項系統(tǒng)工程，它受到公司治理結(jié)構(gòu)的完善、公司職員特別是決策層對內(nèi)部審計的重視程度、內(nèi)部審計人員素質(zhì)等諸多因素的制約。筆者認為，內(nèi)部審計外包可在一定程度上緩解集團公司內(nèi)審發(fā)展中面臨的突出矛盾，其優(yōu)勢體現(xiàn)在以下方面：

(一)提高內(nèi)部審計的獨立性

內(nèi)部審計機構(gòu)作為公司的一個職能部門，可能直接或間接地受到管理層的影響，很難有真正的獨立性，甚至可能和管理者共同欺騙所有者。而內(nèi)部審計外包中的外部機構(gòu)與管理層沒有太大利益關(guān)系，有助于提高內(nèi)部審計的獨立性。外部審計主體根據(jù)與企業(yè)簽訂的協(xié)議開展內(nèi)部審計工作，直接接受所有者領(lǐng)導(dǎo)，審計的獨立性和權(quán)威性也隨之提高。從形式上看，審計主體擺脫了經(jīng)營者的領(lǐng)導(dǎo)，他們屬于平等的主體，他們獨立于公司的所有者和經(jīng)營者，能夠站在一個客觀公正的立場上，對公司的財務(wù)狀況進行審計，對公司的經(jīng)營管理進行評價，能夠毫無顧忌地指出公司經(jīng)營和控制中存在的漏洞，從而使內(nèi)部審計獨立性增強，審計范圍也可以涉及到管理高層的經(jīng)營決策。

(二)改善內(nèi)部審計工作的質(zhì)量

外部審計組織擁有大批管理咨詢、資產(chǎn)評估、稅務(wù)服務(wù)等領(lǐng)域的專業(yè)人才，能針對不同行業(yè)不同企業(yè)的不同審計項目選用合適的人才，他們會為了維護自身的信譽而千方百計地為客戶著想。外部審計咨詢機構(gòu)由各方面的專家組成，他

們具有先進的審計技術(shù)，優(yōu)秀的審計人員，在專業(yè)提供審計咨詢服務(wù)的過程中積累了豐富的經(jīng)驗，可借鑒吸收其他先進企業(yè)的管理經(jīng)驗，為企業(yè)出謀劃策，在一定程度上起到文化融合的作用，而且部分一流的會計公司還擁有獨特的質(zhì)量控制與保障制度。同時，外部審計組織執(zhí)業(yè)行為不僅受到法律的約束和相關(guān)部門監(jiān)管，還要受到社會公眾的監(jiān)督，為維護自身信譽，會千方百計為客戶著想，“以質(zhì)量求生存，以信譽求發(fā)展”是外部審計組織的動力和壓力。這些條件的存在都會大大提高內(nèi)部審計的工作質(zhì)量。

(三)促進內(nèi)部審計理念與技術(shù)的更新

集團公司內(nèi)部審計外包使內(nèi)部審計師有機會與外部審計師交流知識與經(jīng)驗，外部人員能為內(nèi)部審計帶來嶄新視角，拓展內(nèi)部審計人員的視野，轉(zhuǎn)變其傳統(tǒng)的審計觀念，從而使內(nèi)審人員更加關(guān)注公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)和風(fēng)險管理領(lǐng)域。站在增加組織價值的角度提出更具建設(shè)性的審計意見。同時，合作交流也會使內(nèi)部審計人員發(fā)現(xiàn)自身的不足，自覺學(xué)習(xí)先進的審計方法與技術(shù)，另外集團企業(yè)內(nèi)部審計外包后，會計師事務(wù)所將面對各行各業(yè)的眾多客戶，這就要求它們必須在保證內(nèi)部審計質(zhì)量的同時提高審計效率，從而使它們投入大量的資金對員工進行培訓(xùn)，研究開發(fā)更先進的審計技術(shù)。外部審計機構(gòu)的專業(yè)人員在競爭的壓力下，也必然時刻關(guān)注國際審計領(lǐng)域的新發(fā)展，能夠最先接受各種新思想、新技術(shù)和先進的管理經(jīng)驗。

第7篇

1.1組建鄭州煤電股份公司，上市公司實現(xiàn)股權(quán)多元化

鄭煤集團公司以其下屬的超化礦、米村礦、東風(fēng)電廠的優(yōu)良資產(chǎn)發(fā)起設(shè)立“鄭州煤電股份有限公司”，經(jīng)中國證監(jiān)會批準，公開發(fā)行A種股票8000萬股，鄭州煤電股票在上海證券交易所成功上市（股票簡稱：鄭州煤電；股票代碼：600121）。鄭州煤電成為國有煤炭企業(yè)第一家上市公司，也是第一家混合所有制經(jīng)濟的煤炭企業(yè)。鄭州煤電公司總股本30000萬股，其中鄭煤集團公司持國有法人股22000萬股，占總股本73.33%；社會公眾股8000萬股，占26.67%。上市發(fā)行的股票面值1元，發(fā)行價5.50元，上市后成功募集資金44000萬元。組建股份公司，發(fā)行股票并上市，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化，由國有經(jīng)濟改變?yōu)榛旌纤兄平?jīng)濟。鄭州煤電公司通過募集資金建設(shè)了告成煤礦和東風(fēng)電廠二期工程，新增煤炭產(chǎn)量90萬t，發(fā)電量4億kWh[1]。鄭州煤電股份公司上市發(fā)行的社會公眾股中，經(jīng)批準，其中10%可由公司高管和職工購買。股份制企業(yè)職工購買本企業(yè)股票，確認了對企業(yè)資產(chǎn)擁有了與其份額相應(yīng)的部分所有權(quán)，使職工依此分享企業(yè)的經(jīng)營利潤，加深了企業(yè)職工與企業(yè)相互依存的關(guān)系，也增強了職工的主人翁責(zé)任感和對企業(yè)經(jīng)營行為約束的意識。股票上市從證券市場融資，是發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的最佳選擇。上市公司最大的特點在于可利用證券市場進行籌資，廣泛地吸收社會上的閑散資金，從而迅速擴大企業(yè)規(guī)模，促進企業(yè)快速發(fā)展，同時，使國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化，成為混合所有制經(jīng)濟，為企業(yè)增強活力。鄭州煤電上市時，由于受證券市場發(fā)行規(guī)模限制，當(dāng)時只將兩個煤礦和一個電廠的資產(chǎn)投入上市公司，另外還有5個煤礦沒有上市。2011年，上市公司與控股股東鄭煤集團公司實施重大重組和增發(fā)新股同時進行。一是向社會投資者增發(fā)1億股，每股10.19元，可募集資金10.19億元；二是將趙家寨、白坪煤礦等價值44億元的煤炭資產(chǎn)裝入上市公司，把上市公司中的房地產(chǎn)資產(chǎn)，經(jīng)評估價值11億元置換給集團公司，使上市公司煤炭主業(yè)更加精干，實現(xiàn)集團公司煤炭類資產(chǎn)整體上市。整體上市后通過增發(fā)新股再次募集資金，擴大了社會公眾股的股份，鄭煤集團公司持有股份由73.33%降為63.83%。國有股份逐步降低，使混合所有制經(jīng)濟成份更趨合理化，更加有利于企業(yè)發(fā)展[2]。

1.2新建煤炭企業(yè)實現(xiàn)股權(quán)多元化

新建礦井項目實行投資主體多元化，吸收社會股東參與煤礦建設(shè)。由集團公司與外部法人采取股份制等多種形式，共同組建有限責(zé)任公司，通過內(nèi)部職工持股，吸收法人投資向社會募集資金，引進資本，是發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的又一種形式。鄭煤集團白坪煤礦是首個采用股份制形式建設(shè)的新井，注冊資本2億元。鄭煤集團公司控股55%，出資11000萬元，其余45%由社會股東和公司職工共同投資。白坪公司按投資比例，組建公司董事會和監(jiān)事會，以確保各方股東利益。企業(yè)重大事項由股東大會和董事會作出決議。各方股東都派人員參與企業(yè)管理。白坪礦井概算94647萬元，各方注冊資金2億元，礦井建設(shè)資金不足部分由新公司向銀行借款，各股東按比例對貸款進行擔(dān)保。白坪礦井建設(shè)由于采用新模式、新機制，僅用45個月建成年產(chǎn)180萬t的礦井，且當(dāng)年投產(chǎn)、當(dāng)年達產(chǎn)，3年實現(xiàn)利潤4.5億元，股東都得了豐厚的回報，創(chuàng)造了混合所有制經(jīng)濟建設(shè)新井的典型范例。此后，鄭煤集團所有新建礦井都采取股權(quán)多元化形式建設(shè)[3]。1.3輔業(yè)改制單位國有股份退出或部分退出國有大中型企業(yè)在進入市場中，還面臨經(jīng)營范圍過寬、主業(yè)不突出、核心競爭力不強等問題。按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標，煤炭企業(yè)以煤為主業(yè)，也可以發(fā)展煤、電、煤化工等為主業(yè)。主業(yè)確定后，其他如水泥廠、修造廠、建筑公司等多種經(jīng)營單位為輔業(yè)。根據(jù)國家相關(guān)政策，為了使主業(yè)盡快做大做強，企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，對輔業(yè)進行改制。通過改制，輔業(yè)單位國有資本退出或部分退出，國有企業(yè)改制成為混合所有制經(jīng)濟，促使輔業(yè)單位走向市場，自負盈虧。自2005年起，鄭煤集團公司對確認的25家輔業(yè)單位先后進行了改制。在改制過程中，確定改制形式及股權(quán)設(shè)置方案是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。1）國有股權(quán)退出方案。具備一定市場生存能力的改制企業(yè)，但與集團公司主業(yè)關(guān)聯(lián)度不大，可直接改制為非國有企業(yè)，國有股份全部退出。集團公司不再參股和入股，由改制企業(yè)員工持股，經(jīng)營者管理層持大股，改制后的企業(yè)為獨立法人、獨立核算、面向市場、自負盈虧[3]，如商業(yè)公司、燃氣公司、印刷廠等。2）國有股份部分退出方案。部分企業(yè)與集團公司主體企業(yè)有關(guān)聯(lián)，其產(chǎn)品還要依賴主體企業(yè)的內(nèi)部市場，如機械加工、礦山配件、水泥制品等。改制時要考慮企業(yè)的生產(chǎn)狀況和發(fā)展前景，可以保留部分國有股份，一般在20%左右，給企業(yè)較大的經(jīng)營權(quán)。股權(quán)設(shè)置要以調(diào)動持股者的最大積極性為原則，一方面股權(quán)不能過于集中，管理層不能超過50%，過于集中不利于調(diào)動廣大職工積極性或可能損害小股東利益。另一方面也不能過于分散，股東人數(shù)太多影響企業(yè)重大決策，也可能導(dǎo)致在監(jiān)督、控制方面缺乏動力和激勵[4]。經(jīng)過5年的時間，25家輔業(yè)單位與改制前相比，銷售收入大幅提高，增長9.7倍；企業(yè)實現(xiàn)利潤大幅提高，由虧損全部扭虧為盈；職工收入大幅提高，增長2.7倍；企業(yè)從業(yè)人數(shù)下降2%。實踐證明，國有企業(yè)改制為混合所有制經(jīng)濟是成功的，而股權(quán)結(jié)構(gòu)、持股比例及法人治理結(jié)構(gòu)是改革成功的關(guān)鍵。

2煤炭企業(yè)深化國企改革是解危脫困的必然選擇

經(jīng)過多年的探索，鄭煤集團公司在集團層面或者在上市公司實現(xiàn)了股權(quán)多元化，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模迅速擴大，走向了良性發(fā)展道路。但還要看到，由于煤炭企業(yè)自身特點和歷史形成因素，集團公司內(nèi)企業(yè)間還存在著發(fā)展不平衡，很多問題在此次產(chǎn)能過剩危機中暴露出來。鄭煤集團公司與大多數(shù)煤炭企業(yè)一樣，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，沒有形成產(chǎn)業(yè)鏈條，抵御市場風(fēng)險能力差。當(dāng)煤炭市場出現(xiàn)波動，對集團公司的生產(chǎn)和經(jīng)營造成很大影響。非煤產(chǎn)業(yè)規(guī)模小且未形成規(guī)模生產(chǎn)，沒有完全和真正走向市場。另外，部分“僵尸企業(yè)”和因去產(chǎn)能而關(guān)閉的資源整合企業(yè)，涉及大量負債，這些債務(wù)都是集團公司統(tǒng)借統(tǒng)貸，礦井關(guān)閉退出后，留下大量負債，集團公司背起了大量債務(wù)，導(dǎo)致集團公司財務(wù)狀況進一步惡化。當(dāng)前，盡管煤炭市場呈階段性企穩(wěn)向好的態(tài)勢，但煤炭企業(yè)生存發(fā)展嚴峻復(fù)雜的局面并沒有得到根本性好轉(zhuǎn)。面臨著改革脫困和轉(zhuǎn)型發(fā)展的雙重壓力，必須站在戰(zhàn)略高度，繼續(xù)推進國企改革向縱深發(fā)展。繼續(xù)深化改革，也成為鄭煤集團公司的必然選擇。

3煤炭企業(yè)要在重點領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)取得突破

當(dāng)前，國有企業(yè)改革正從頂層設(shè)計邁向施工階段，處于關(guān)鍵時期。2017年在產(chǎn)權(quán)制度改革、組織結(jié)構(gòu)改革、僵尸企業(yè)處置、過剩產(chǎn)能化解、企業(yè)兼并重組、剝離企業(yè)辦社會職能等重點改革工作，必須加大力度，有序推進。深化改革以產(chǎn)權(quán)制度改革為核心、以法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)為關(guān)鍵，在重組盤活資產(chǎn)上有新招數(shù)，在管理創(chuàng)新上有新突破。基本工作思路是：堅持“以煤為主”，煤炭主業(yè)通過優(yōu)化生產(chǎn)，去雜歸核，擴大利潤，做好加法；化解過剩和落后產(chǎn)能，分離企業(yè)辦社會，處置不良資產(chǎn)，清理欠款債務(wù)，做好減法；構(gòu)建創(chuàng)新驅(qū)動機制，提高質(zhì)量效益，提升運營水平，做好乘法；樹立人均功效概念，分流安置富余人員，倒逼減人提效做好除法。

3.1全面深化改革與解危脫困、轉(zhuǎn)型發(fā)展相結(jié)合

1）繼續(xù)發(fā)揮鄭州煤電在證券市場的融資優(yōu)勢。鄭州煤電作為鄭煤集團公司控股的上市公司，已經(jīng)實現(xiàn)煤炭板塊整體上市，要充分發(fā)揮鄭州煤電在證券市場的融資平臺，加快發(fā)展，做大做強。鄭州煤電總股本10.15億元，其中集團公司持有6.48億股，占總股本的63.83%。目前鄭州煤電國有股份在絕對控股的情況下，仍有13%的減持空間，待股票價格達到一定高度，再減持股票，在證券市場出售，預(yù)計可再融資10億元，使國有股權(quán)戰(zhàn)略性減持。同時上市公司規(guī)范經(jīng)營，業(yè)績良好，創(chuàng)造條件，可以再次配股和增發(fā)新股，再次募集建設(shè)資金。推進資產(chǎn)證券化，拓寬融資渠道。擬將鄭州煤電應(yīng)收賬款7.3億元資產(chǎn)證券化，發(fā)行債券。2）堅持新建項目實現(xiàn)股權(quán)多元化，建立相適應(yīng)的法人治理機構(gòu)。推進煤電一體化戰(zhàn)略，已與華潤電力簽訂登封電廠和告成煤礦煤電一體化合作項目，與大唐集團簽訂合作建設(shè)三門峽1×100萬KW機組項目。積極推進內(nèi)蒙古錫盟煤電基地2×100萬KW超超臨界空冷低排放坑口電廠建設(shè)。這些新建項目，一開始就是股份制企業(yè)，混合所有制產(chǎn)權(quán)。全面深化與電力企業(yè)的戰(zhàn)略合作，以資產(chǎn)資本為紐帶，建立完善“供煤、供水、供熱＋煤炭供需長期協(xié)議”合作模式，積極發(fā)展“煤炭＋優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)”，推進與其他電力企業(yè)、燃煤電廠、地方供暖企業(yè)資產(chǎn)重組。大平礦鋁資源開采項目已完成資產(chǎn)評估工作。本項目擬出售49%的產(chǎn)權(quán)，引進主業(yè)匹配、管理規(guī)范、具有資金和技術(shù)優(yōu)勢的戰(zhàn)略投資者，組建股份公司，實現(xiàn)股權(quán)多元化。以上國有控股企業(yè)，在實現(xiàn)投資主體多元化的同時，完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，實行外部董事派出制度和外派監(jiān)事制度，培養(yǎng)一批德才兼?zhèn)洹I(yè)務(wù)精通、勇于擔(dān)當(dāng)?shù)亩潞捅O(jiān)事隊伍；打造一批政治堅定、善于經(jīng)營、充滿活力的職業(yè)經(jīng)理人。

3.2加快化解過剩產(chǎn)能工作

鄭煤集團公司已關(guān)閉礦井29對，去產(chǎn)能516萬t，完成國家下達計劃。在保證生產(chǎn)經(jīng)營秩序、職工利益、企業(yè)穩(wěn)定的前提下，通過內(nèi)部分流、外部就業(yè)、內(nèi)部退養(yǎng)、分離移交、離崗長休等措施，多渠道、多途徑分流安置職工，努力做到轉(zhuǎn)崗不下崗，轉(zhuǎn)業(yè)不失業(yè)，已經(jīng)分流安置8475人。其中，內(nèi)部退養(yǎng)3865人，轉(zhuǎn)崗安置1276人，解除勞動合同1651人，其他（退休、再就業(yè)中心托管、傷病致殘）1683人。

3.3以改革促管理，以創(chuàng)新促管理

鄭煤集團公司轉(zhuǎn)變管理職能邁出關(guān)鍵步伐。進一步明確集團功能定位，集團層面管戰(zhàn)略、管方向、管指標、管考核、管監(jiān)督，職能定位是服務(wù)基層，支持基層。集團公司將構(gòu)建“決策中心——利潤中心——資金中心”組織體系。總部職能部門實行大部制，機關(guān)實行4大部管理，即生產(chǎn)部、經(jīng)營部、政工部、后勤部，部處室減少90%，機關(guān)管理人員由598人減至100人，壓減83%。處級領(lǐng)導(dǎo)干部由71人減至10人，壓減86%。每年可減少管理費用近4000萬元。從一般職員到部門領(lǐng)導(dǎo)，全部公開招聘，打破行政級別，實行任期制，按崗定薪，崗變薪變，年度考核，末位淘汰。全面清理和規(guī)范集團公司管理職權(quán)，簡政放權(quán)，放管結(jié)合，優(yōu)化服務(wù)。分批下放安全生產(chǎn)、人事管理、薪酬管理、物資采購、銷售管理等11個方面管理權(quán)限。激發(fā)二級單位自我改革、自主發(fā)展的積極性。

3.4處置“僵尸企業(yè)”

鄭煤集團公司下屬企業(yè)戶數(shù)123家，其中二級單位84家，三級以下的非煤產(chǎn)業(yè)多數(shù)處于停產(chǎn)、半停產(chǎn)狀態(tài)。經(jīng)過摸底排查，決定重組整合一批，股份制改造一批，轉(zhuǎn)讓一批，剝離移交一批，依法清理一批，堅持有進有退，加大國有經(jīng)濟布局戰(zhàn)略調(diào)整和企業(yè)戰(zhàn)略性改組力度。把處置“僵尸企業(yè)”作為深化企業(yè)改革、提質(zhì)增效和結(jié)構(gòu)調(diào)整的重點工作，集團公司成立了處置“僵尸企業(yè)”工作領(lǐng)導(dǎo)小組，負責(zé)研究“僵尸企業(yè)”相關(guān)對策，指導(dǎo)和組織有關(guān)單位開展處置“僵尸企業(yè)”工作。制定了工作方案，力爭用2年的時間基本完成“僵尸企業(yè)”處置任務(wù)。對關(guān)停企業(yè)逐一進行排查梳理，研究論證，初步確定15家企業(yè)為“僵尸企業(yè)”，分別按照4種類型處置。1）兼并重組類。通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓，引入戰(zhàn)略投資者，設(shè)施兼并重組，盡快盤活有效資產(chǎn)，如龍力水泥公司等。2）轉(zhuǎn)讓退出類。對資產(chǎn)規(guī)模較小的企業(yè)，經(jīng)過評估公開轉(zhuǎn)讓，職工安置要到位；對資產(chǎn)規(guī)模較大的企業(yè)，利用河南省資產(chǎn)經(jīng)營公司處置不良資產(chǎn)平臺，運用市場化方式進行處置，實現(xiàn)資產(chǎn)價值最大化。如商丘中亞化工公司、穎青化工公司、連云港療養(yǎng)院3家。3）清算注銷類。對嚴重資不抵債、沒有前景的企業(yè)，按照“養(yǎng)人不養(yǎng)單位”的原則，對有效資產(chǎn)進行盤活處理，對職工進行分流安置，對債權(quán)債務(wù)進行清理，對公司進行清算后依法進行注銷。如水泥廠、特種水泥廠、錦都飯店、輕化公司、鄭銀礦業(yè)公司等。4）破產(chǎn)清算類。對已關(guān)閉退出的兼并重組礦井，依法加快破產(chǎn)清算工作進度，通過人民法院實施關(guān)閉破產(chǎn)程序，完成破產(chǎn)程序后依法注銷。

3.5剝離和移交企業(yè)辦社會職能

1）企業(yè)退休人員移交社會化管理。企業(yè)退休人員社會化管理是指職工辦理退休手續(xù)后，其管理服務(wù)工作與原企業(yè)分離，人員移交街道（鄉(xiāng)鎮(zhèn)）和社區(qū)實行屬地管理，由社區(qū)提供養(yǎng)老金領(lǐng)取資格認證、退休人員重癥慢性病申報、走訪慰問、社會公益、困難救助等服務(wù)。原則上按企業(yè)退休人員的戶口所在地或常年居住地進行移交。通過推進社會化管理服務(wù)，使退休人員晚年生活質(zhì)量得到組織管理和服務(wù)上的保障。鄭煤集團公司現(xiàn)有退休職工25508人，分布在全國17個省（直轄市）和104個縣，僅河南省內(nèi)就分布在79個縣（市）區(qū)。所有退休人員都要按照《企業(yè)退休人員移交社區(qū)管理花名冊》《企業(yè)退休人員移交地情況調(diào)查表》《企業(yè)退休人員社會化管理服務(wù)基本信息表》三表規(guī)定逐一進行信息填寫核對，且要與本人見面、簽字確認。企業(yè)退休人員社會化管理是解決企業(yè)辦社會問題，增強企業(yè)活力和競爭力的重要措施，也是2017年深化國企改革，剝離企業(yè)辦社會職能的重點任務(wù)。此項工作計劃2017年8月底前完成。2）“三供一業(yè)”分離移交。是指國有企業(yè)將家屬區(qū)水、電、暖和物業(yè)管理職能從國有企業(yè)剝離，轉(zhuǎn)由社會專業(yè)單位實施管理。國有企業(yè)職工家屬區(qū)供水、供電、供熱（供氣）及物業(yè)管理分離移交，是剝離國有企業(yè)辦社會的重要內(nèi)容，有利于國有企業(yè)減輕負擔(dān)，集中精力發(fā)展主營業(yè)務(wù)，也有利于改善職工居住環(huán)境。鄭煤集團公司的“三供一業(yè)”移交工作，供水涉及25613戶，供電涉及38489戶，供熱涉及12139戶，物業(yè)25662戶。結(jié)合實際情況研究制定了《“三供一業(yè)”維修改造管理辦法》《“三供一業(yè)”維修改造資金管理辦法》，明確維修改造資金實行專戶、專賬、專人、專管、專審、專用，明確管理責(zé)任，加速推進。目前，“三供一業(yè)”維修改造工作正在有序進行，21個家屬區(qū)11404戶居民已完成物業(yè)改造設(shè)計及方案會審。“三供一業(yè)”維修改造共爭取中央和省級補助資金7.03億元，資金已全部到位。要求2017年年底前完成改造，盡快移交。3）企業(yè)的醫(yī)療機構(gòu)改革。隨著國企改革的深入推進，對煤炭企業(yè)特有的職工醫(yī)院也要加快進行，作為深化改革、剝離企業(yè)辦社會的一項重要工作來抓。經(jīng)過多方調(diào)研，最終選定天津民生醫(yī)院管理有限公司作為集團公司總醫(yī)院混合所有制改革的合作伙伴，雙方舉行了合作簽約儀式。通過引進天津民生醫(yī)院管理集團的專業(yè)管理、學(xué)科建設(shè)、品牌植入、資金支持，使鄭煤集團總醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)多元化，同時獲得長期發(fā)展所需的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療品牌、專業(yè)的醫(yī)院管理、充沛的資金和醫(yī)師隊伍等，引進國內(nèi)外優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源，快速提升鄭煤集團總醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平，從而形成“大綜合”“強專科”的現(xiàn)代綜合醫(yī)院，把鄭煤集團總醫(yī)院建成鄭州西區(qū)的區(qū)域醫(yī)療中心。合作協(xié)議還約定了兩個保持：保持現(xiàn)有總醫(yī)院管理團隊及職工隊伍穩(wěn)定，職工待遇在現(xiàn)有基礎(chǔ)上只增不減，逐步提高；保持醫(yī)院服務(wù)于鄭煤集團的職責(zé)不變，繼續(xù)全力以赴為鄭煤集團安全生產(chǎn)、應(yīng)急搶險救援、離退休人員提供醫(yī)療保障服務(wù)。總醫(yī)院作為改革的試點，另有7家職工醫(yī)院的改革都在抓緊推進中。4）幼兒教育剝離改制。幼兒教育剝離改制工作方案制定，7家幼教機構(gòu)將全部在產(chǎn)權(quán)交易中心掛牌，出讓股權(quán)。

作者:張玉東 單位:鄭州煤炭工業(yè)（集團）有限責(zé)任公司

參考文獻：

[1]張海鵬，張玉東.新常態(tài)下煤炭企業(yè)完善法人治理結(jié)構(gòu)的對策探討[J].煤炭經(jīng)濟研究，2015，35（11）：36-40.

[2]張玉東.多元融資做大做強——鄭煤集團全方位融資轉(zhuǎn)型模式[J].煤炭經(jīng)濟研究，2013，33（1）：57-59.

第8篇

關(guān)鍵詞:民營企業(yè)集團;財務(wù)風(fēng)險;防范

中圖分類號:F253.7

文獻標識碼:A

一、相關(guān)概念界定

(一)民營企業(yè)集團

對民營企業(yè)集團理論界尚未有明確的定義。本文定義民營企業(yè)集團為:民營企業(yè)發(fā)展到一定階段,以母公司為主體,通過投資及生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式,組成的多級法人結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟聯(lián)合體。

(二)企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險

企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險是指由于企業(yè)集團內(nèi)部的制度架構(gòu)下的信息缺陷導(dǎo)致的貫穿于其生產(chǎn)經(jīng)營過程中的有關(guān)資金籌集、投資使用、收益分配等財務(wù)活動所面臨的不確定性及造成損失的可能性。

二、民營企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險的現(xiàn)狀

(一)投資分散化,非相關(guān)多元化

受多元化投資可分散風(fēng)險觀念的影響,許多民營企業(yè)集團缺乏一個明確的戰(zhàn)略目標,盲目進行非相關(guān)多元化擴張,涉足陌生的領(lǐng)域,忽視商品市場非相關(guān)多元化經(jīng)營的特殊性,不僅沒有形成核心競爭能力,卻帶來管理成本的提高、資金分散,甚至資金鏈的斷裂。

(二)資本充足率不足,盲目產(chǎn)業(yè)整合

許多民營企業(yè)集團在資本不充足的情況下,甚至不深入細致研究被兼并企業(yè)的資產(chǎn)狀況,草率進行并購實行產(chǎn)業(yè)整合。并購后雖然資產(chǎn)規(guī)模迅速擴大,但財務(wù)風(fēng)險增加的程度高于資本規(guī)模增加的幅度,且并購后的整合成本也非常高,人、財、力需要投入很大的資本,易造成企業(yè)集團負債率更高,出現(xiàn)“四兩撥千斤”或稱之為“螞蟻吞大象”的可怕后果。

(三)大股東或其他關(guān)聯(lián)方惡意占用資金

為解決企業(yè)集團發(fā)展的瓶頸問題資金不足,民營企業(yè)常常通過收購,取得上市公司控制權(quán),投資控股具有充足現(xiàn)金流和融資能力的公司,導(dǎo)致集團相關(guān)方的經(jīng)濟來往頻繁,普遍相互持股,形成復(fù)雜的債權(quán)債務(wù)資金鏈。如果大股東或其他相關(guān)方惡意占用對方資金,就會導(dǎo)致其資金鏈緊張或者惡化。

(四)子公司數(shù)量繁多,關(guān)聯(lián)交易錯綜復(fù)雜

關(guān)聯(lián)交易可以優(yōu)化配置集團內(nèi)部資源、降低交易成本、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,但在實際經(jīng)濟業(yè)務(wù)運作中,關(guān)聯(lián)交易更多地成為集團內(nèi)部進行報表操縱和資產(chǎn)轉(zhuǎn)移的工具。這些行為可能造成潛在的財務(wù)風(fēng)險,損害公司所有者、中小股東或債權(quán)人的利益。

三、民營企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險的原因

(一)產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜,財務(wù)風(fēng)險控制主體不明確

我國目前民營企業(yè)集團存在產(chǎn)權(quán)模糊的現(xiàn)象。一些企業(yè)的前身與國家相關(guān)部門、機構(gòu)有密切的關(guān)系,經(jīng)過企業(yè)重組改革成為股份公司或民營企業(yè),但產(chǎn)權(quán)還是比較模糊,造成責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的模糊,形成矛盾沖突的隱患。在公司治理上,沒有依據(jù)母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系建立規(guī)范化、法制化公司治理結(jié)構(gòu)。母子公司職能定位不明確,沒有按照資本型或混合型母子公司構(gòu)成關(guān)系界定各自的責(zé)權(quán)利范圍。

(二)籌資渠道狹窄,融資風(fēng)險高

對于外部融資,民營企業(yè)面臨很多障礙:一是直接融資渠道堵塞,私人權(quán)益資本市場聯(lián)接資本供給方和需求方的渠道尚未溝通,長期票據(jù)市場發(fā)育程度很低;二是銀行貸款期限結(jié)構(gòu)短,投資項目審批制度改革尚未到位。外部融資的正規(guī)渠道基本上被堵截,這就意味著民營經(jīng)濟只得主要依靠內(nèi)部融資。但由于受民營經(jīng)濟自身發(fā)展狀況的限制,依賴這種融資形式融通的資金非常有限。

(三)對資金運動規(guī)律缺乏充分認識、對財務(wù)風(fēng)險認識不足

許多企業(yè)日常營運資金不足、缺少基礎(chǔ)性的資金管理,對財務(wù)補償?shù)臏笮試乐卣J識不足,許多企業(yè)既沒有資金計劃、也沒有現(xiàn)金流量管理,平時不能對進貨與銷售中的資金結(jié)算實施有效控制、對銷售客戶缺少信用管理,一旦經(jīng)營稍有不順就會引起應(yīng)收帳款風(fēng)險存貨風(fēng)險收支平衡困難。

(四)內(nèi)控制度不健全、用人制度存在缺陷

目前我國極少數(shù)民營企業(yè)集團建立良好的內(nèi)部控制管理機制。大部分民營企業(yè)要么沒有內(nèi)部審計人員,要么也只是形同虛設(shè)。由于民營企業(yè)缺乏約束與激勵機制、任人唯親的用人方式根深蒂固,企業(yè)難以形成科學(xué)合理理財文化氛圍和財務(wù)運作,極易導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)風(fēng)險,影響企業(yè)連續(xù)經(jīng)營。

四、防范和化解民營企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險的對策與措施

(一)規(guī)范戰(zhàn)略管理體系,引導(dǎo)投資

民營企業(yè)家要轉(zhuǎn)變思想觀念,重視戰(zhàn)略管理部門在集團企業(yè)發(fā)展過程中的重要性。合理設(shè)置企業(yè)戰(zhàn)略管理部門并賦予其相應(yīng)的職責(zé)權(quán)限,形成企業(yè)發(fā)展的智囊建立機構(gòu),真正擔(dān)負起經(jīng)營環(huán)境分析、戰(zhàn)略信息搜集、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃制定,為企業(yè)采取正確的投資項目提出合理建議,避免盲目投資分散資金脫離集團發(fā)展方向。

(二)建立健全有效的財務(wù)控制機制

選擇合理的企業(yè)集團財務(wù)管理模式,處理好集團和子公司之間的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系。在適度集權(quán)的基礎(chǔ)上,企業(yè)集團應(yīng)建立權(quán)責(zé)利相結(jié)合的機制。從集團全局出發(fā),針對不同的職能部門規(guī)定不同的經(jīng)濟責(zé)任,劃分不同的經(jīng)濟職能。集團財務(wù)部門加強對投資決策、成本控制等方面問題的研究,通過各種形式的內(nèi)部市場化建設(shè),以及內(nèi)部結(jié)算中心的建設(shè)來優(yōu)化財務(wù)管理行為。

(三)加強企業(yè)集團的財務(wù)預(yù)算管理

根據(jù)集團公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略,按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序,在決策的基礎(chǔ)上,提出企業(yè)集團財務(wù)預(yù)算目標。各預(yù)算執(zhí)行部門按照財務(wù)預(yù)算目標和政策,提出詳細的本部門財務(wù)預(yù)算方案。財務(wù)預(yù)算委員會應(yīng)當(dāng)進行充分協(xié)調(diào)對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見,并反饋給有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門予以修正。再逐級下達各預(yù)算執(zhí)行部門執(zhí)行,做好預(yù)算的事前、事中和事后控制。

(四)充分利用實時信息系統(tǒng)進行財務(wù)監(jiān)制

建立、健全內(nèi)部財務(wù)監(jiān)控機制,是防范和化解財務(wù)風(fēng)險的有效措施。集團財務(wù)監(jiān)控工作建立在各項財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上,保證子公司的資本結(jié)構(gòu)良好,財務(wù)運作符合企業(yè)集團的整體利益,從而更好地防范和控制財務(wù)風(fēng)險,促進企業(yè)集團的可持續(xù)性發(fā)展。企業(yè)集團充分運用實時財務(wù)信息來跟蹤監(jiān)督和控制資金流,以消除無效的資金占用,提高資金使用效率,確保集團財務(wù)目標的實現(xiàn)。

參考文獻:

1　朱燕杰,淺析企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險管理,財會通訊,2007,6

2　柯科,企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險識別與控制研究,會計之友,2007,3

第9篇

關(guān)鍵詞：煤電企業(yè) 轉(zhuǎn)型發(fā)展 經(jīng)驗總結(jié) 探索

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）01-289-02

近年來，同煤集團在轉(zhuǎn)型跨越的道路上不斷探索、奮進，發(fā)展戰(zhàn)略由單一的煤炭主業(yè)發(fā)展成煤炭、電力兩大產(chǎn)業(yè)并舉，多種產(chǎn)業(yè)并行的發(fā)展大格局。同煤集團電力產(chǎn)業(yè)以做大做強、打造優(yōu)勢電力板塊為目標，搶抓機遇，果敢作為，穩(wěn)步推進，在項目建設(shè)、生產(chǎn)運營、經(jīng)營管理等方面進行了積極的探索，并取得了輝煌的成績。下面就結(jié)合幾年來的實踐，談?wù)勎覀兊捏w會。

一、創(chuàng)新思維促轉(zhuǎn)型

同煤集團從“十一五”發(fā)展規(guī)劃起步，在電力產(chǎn)業(yè)立項、建設(shè)等方面，傾注了大量心血，將發(fā)展非煤產(chǎn)業(yè)，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，主攻電力，構(gòu)建同煤集團大能源體系，作為集團公司的新起點，新思維，新舉措，全力做大做強電力產(chǎn)業(yè)。到“十一五”末，電力產(chǎn)業(yè)的發(fā)展凸現(xiàn)出：1、工程建設(shè)起點高、質(zhì)量優(yōu)、亮點多。塔山電廠一流的安全文明施工現(xiàn)場、軒崗電廠一塵不染的潔凈生產(chǎn)車間、王坪電廠的嚴細流程化管理，都受到了社會各界的一致好評。2、項目實現(xiàn)投產(chǎn)與穩(wěn)定并行。熱電機組自2006年投產(chǎn)以來，已經(jīng)安全穩(wěn)定運行2000余天；塔山電廠自2008年投產(chǎn)發(fā)電已經(jīng)安全運行1800余天；軒崗電廠自2010年7月雙機投產(chǎn)以來，實現(xiàn)了一次并網(wǎng)、一次通過168小時、一次進入試生產(chǎn)的良好效果。3、經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)步提升。2010年，熱電廠發(fā)電量突破13億度，實現(xiàn)銷售收入4億元，盈利1390萬元；塔山電廠發(fā)電量創(chuàng)歷史新高，完成71.28億度，銷售收入18億元，實現(xiàn)利潤1.1億元；軒崗電廠作為新投產(chǎn)機組，完成發(fā)電量38億度，實現(xiàn)銷售收入8.3億元，盈虧持平。目前，同煤集團已擁有熱電、塔山、同華、王坪四個發(fā)電公司，裝機容量實現(xiàn)314萬千瓦，電力產(chǎn)業(yè)占據(jù)同煤集團相當(dāng)比重，煤電一體的發(fā)展格局逐步形成。

在“十二五”規(guī)劃中，集團公司把電力產(chǎn)業(yè)的定位擺得更加突出；做強六大產(chǎn)業(yè)，電力是非煤主業(yè)，再建八個電力項目，電力為業(yè)推進更加強勢。

二、取勢謀遠抓戰(zhàn)略

集團公司“十二五”電力產(chǎn)業(yè)目標是1000萬千瓦，著重抓好“四個轉(zhuǎn)變”：

一是由條塊管理向集團化統(tǒng)一管理轉(zhuǎn)變。自從2010年成立電力能源公司以來，主抓高端定位：以戰(zhàn)略管理、投資管理、經(jīng)營管理和目標考核為主，以生產(chǎn)運營適度控制為輔，建立了電力公司新型的管理模式，實現(xiàn)了“六統(tǒng)一”，即：統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃、統(tǒng)一市場布局、統(tǒng)一技術(shù)開發(fā)、統(tǒng)一資源配置、統(tǒng)一人事管理、統(tǒng)一財務(wù)管理。

二是從依靠增加資源消耗，向注重技術(shù)創(chuàng)新和提高勞動者素質(zhì)轉(zhuǎn)變。針對現(xiàn)有電廠投入產(chǎn)出比例小，盈利水平低，通過技術(shù)革新，技術(shù)改造，優(yōu)化設(shè)計等技術(shù)手段，提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力，將目前企業(yè)依靠增加物質(zhì)資源消耗向主要依靠科技進步、勞動者素質(zhì)提高、管理創(chuàng)新轉(zhuǎn)變，大力發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟，推進節(jié)能減排工作，進一步增強企業(yè)市場競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力。

三是由煤電分離經(jīng)營向煤電聯(lián)合運營轉(zhuǎn)變。對一些區(qū)位好、與集團公司燃料供應(yīng)密切相關(guān)的地方電廠，通過兼并、收購、參股等途徑，彌補電廠項目建設(shè)短處，擴大現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)規(guī)模，解決煤炭市場一旦疲軟、銷售不景氣帶來的問題，煤與電雙拳出擊，緊密聯(lián)動，開拓更大的市場空間。

四是從重視生產(chǎn)經(jīng)營，向注重資本運營轉(zhuǎn)變。依托品牌優(yōu)勢，擴大與國內(nèi)大型電企合作，揚長避短，建設(shè)大型坑口火電和新能源發(fā)電項目，努力打造電力融資板塊，實現(xiàn)資產(chǎn)資本化。

三、科學(xué)管理增活力

以電力產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，集團公司借鑒電力興業(yè)先進管理經(jīng)驗，明確電力能源公司及所屬電廠之間的權(quán)限劃分與業(yè)務(wù)流程。重點是探索組織模式、合理組織機構(gòu)、明確責(zé)權(quán)劃分、完善考核體系。

一是建立合理的集分權(quán)、高效率的組織模式。按照電力能源公司目前的實際情況，公司內(nèi)部管理采取集戰(zhàn)略導(dǎo)向型、運營導(dǎo)向型、財務(wù)導(dǎo)向性為一體的混合型的公司組織模式，更好地達到政令的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，便于公司統(tǒng)一進行戰(zhàn)略管理、經(jīng)營管理、財務(wù)管理等。

二是建立以子公司為主的混合型組織結(jié)構(gòu)。建立一種以資產(chǎn)為聯(lián)結(jié)關(guān)系，兼顧戰(zhàn)略、投資、預(yù)算、利潤等管理的混合型組織結(jié)構(gòu)，發(fā)揮電力能源公司職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，有效地進行目標管理，使各發(fā)電子公司有較強的責(zé)任感和經(jīng)營積極性，集中注意力履行自己的經(jīng)營職責(zé)。

三是建立規(guī)范的責(zé)權(quán)體系。按照可控、對等、統(tǒng)一指揮、分層決策、分級授權(quán)的原則，在明確電力能源公司及下屬企業(yè)權(quán)限劃分的前提下，通過實現(xiàn)“四種核心管理流程”，即戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、人力資源管理、投資管理的流程設(shè)計，制定電力能源公司戰(zhàn)略、計劃、績效及投資等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理制度，最后將管理制度落實到職能管理部門，變成員工的自覺行動，達到?jīng)Q策層政令暢通，管理層有法可依，執(zhí)行層行為規(guī)范，統(tǒng)領(lǐng)電力公司健康發(fā)展。

四是建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理考核體系。為確保新的管理架構(gòu)能切實有效地運轉(zhuǎn)，并促進與之相適應(yīng)的行為和觀念，建立科學(xué)合理的目標體系，加大對各子公司的考核力度，同同行業(yè)具有先進管理經(jīng)驗電力企業(yè)進行對標，堅持工作與業(yè)績掛鉤，堅持生產(chǎn)與安全兼顧，逐步建立起對決策層和經(jīng)營管理層的績效考核體系，對執(zhí)行層實行薪隨效題的考核體系。

四、目標引領(lǐng)創(chuàng)一流

集團公司要求電力產(chǎn)業(yè)“十二五”末銷售收入達到230億元，再造一個新電力。為了實現(xiàn)這一宏偉目標，集團公司高層多次強調(diào)，要創(chuàng)新機制體制，著力把同煤電力打造成“管理一流、技術(shù)一流、文化一流、創(chuàng)新一流、效益一流、合作一流”的同行業(yè)先進企業(yè)，建設(shè)一支有作為、有能力的電力團隊。

管理一流，就是要建立集團化管理體系，采用能源管理新思維，優(yōu)化和提升現(xiàn)有規(guī)章制度，充分發(fā)揮協(xié)調(diào)效應(yīng)，實現(xiàn)“管理更嚴密、運作更順暢、人員更精干、服務(wù)更到位、績效更明顯”五個目標，真正實現(xiàn)電力能源公司與各發(fā)電公司之間“統(tǒng)一模式管理、統(tǒng)一思路經(jīng)營”。技術(shù)一流，一是建立長效的人才培養(yǎng)機制。采取“引進、教育、培訓(xùn)”的人才創(chuàng)新機制，加快培養(yǎng)生產(chǎn)、技術(shù)、管理人才，創(chuàng)新適合電力長遠發(fā)展的人才培養(yǎng)、人才激勵、人才儲備、人才管理的機制，爭取“十二五”末實現(xiàn)所有電力項目都由公司自己培養(yǎng)的電力人才運營管理。二是建立吸引人才的薪酬“雙軌”激勵機制。鼓勵員工勤鉆研、敢創(chuàng)新，廣泛吸納外部高素質(zhì)的電力專業(yè)技術(shù)人才，迅速提升公司電力技術(shù)水平，培養(yǎng)一支容量1000人，具有專業(yè)水平的電力隊伍。文化一流：拓展同煤文化，融合合作單位文化精髓，打造具有同煤電力特色文化。加強電力文化的戰(zhàn)略研究，以推行培育企業(yè)價值觀為核心，以規(guī)范員工的行為準則為內(nèi)容，以提高職工的文化素養(yǎng)、培育職工的創(chuàng)新意識、增強企業(yè)的競爭力為目的，全面整合凝練電力企業(yè)文化理念，努力構(gòu)建適應(yīng)時代要求、切合企業(yè)實際、獨具企業(yè)特色、員工廣泛認同的電力公司的企業(yè)文化體系。創(chuàng)新一流：調(diào)動員工積極性，發(fā)揮員工創(chuàng)造力，積極滲透“做到更好，追求更好”工作理念，力求把工作目標做到最大限度的精致，把工作過程做成最大限度的精美，把工作結(jié)果做到最大限度的精品。推進各項工作不斷創(chuàng)新、不斷完善、不斷升級、不斷超越，進一步提升同煤電力產(chǎn)業(yè)的影響力、輻射力。效益一流：在十二五期間，集中資源，優(yōu)先發(fā)展煤電，加快重組兼并進程，重點推進現(xiàn)有電廠二期擴建以及其他技術(shù)領(lǐng)先、規(guī)模效益好的項目。到“十二五”末，實現(xiàn)總裝機容量1000萬千瓦以上。主要經(jīng)濟指標，“十二五”末，總體實現(xiàn)年銷售收入200億元以上，利潤額達到20億元的目標；通過上市融資、兼并重組、股份合作等形式，在保證電力公司控股地位的基礎(chǔ)上，擴大融資規(guī)模。合作一流：同煤和央企及一些大企業(yè)今后要繼續(xù)擴大合作領(lǐng)域，尋找結(jié)合點，營造靈活寬松的合作環(huán)境，真正形成“共識在交流中積累，共贏在合作中實現(xiàn)”。