時間：2023-09-12 17:04:34
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行業協會難去行政化陰影
一直以來，行業協會在政府與企業之間、商品生產業與經營者之間發揮著中介作用，雖說不是政府的管理機構，卻成為了政府與企業的紐帶，而值得注意的是中國的許多行業協會行政化問題嚴重。根據1998年修訂后的《社會團體登記管理條例》規定，包括行業協會、商會等在內的社會團體采用雙重管理體制――民政部門為登記管理機關，相關政府部門為業務主管單位。蘇州市工商業聯合會副主席邱良元稱：“行業協會的成立與生存，除了有各級民政部門負責其登記、年審等事務外，還需要有一個政府機關作為其業務主管單位，對行業協會的日常行為實施監管。”
由此一來，許多行業協會、商會就與行政部門產生了千絲萬縷的關系，本來應該是一個中介組織，卻被戲稱為“二政府”。企業或者企業家加入其中最大的好處來自于可以與行政部門建立聯系，讓中國獨特的“關系”變了味道，加入協會的企業就會在一定程度上獲得政策上扶持的可能，進而引起了市場的不正當競爭。中國社會科學院社會政策研究中心副主任楊團說，“某全國性的協會，他們的理事長就是實實在在的行政官員，這些官員不僅出席活動，還是決策的直接敲定者，這不是行政化是什么呢？”
2007年6月，國務院辦公廳下發《關于加快推進行業協會商會改革和發展的若干意見》（簡稱《若干意見》），其中明確規定，現職公務員不得在行業協會、商會兼任領導職務，確需兼任的要嚴格按有關規定審批。文件出臺之后，成效并不明顯。據統計，截至2013年3月，北京市共有1，060個行業協會，行業協會中尚未與政府脫鉤的占10%左右，公職人員在行業協會兼職的人數占整個行業協會在職人員的5%。
就在2013年3月，國務院出臺有關機構改革和職能轉變的方案，其中有關改革社會組織管理制度指出，行業協會商會類等社會組織可直接向民政部門依法申請登記，不再需要業務主管單位審查同意。
這一次改革文件的出臺對去行政化來說，看似“猛藥”，一年過去了，效果并不明顯，各種的利益糾葛讓其在地方上的改革面臨著巨大壓力。盡管進行了兩次改革，但行政化的問題依然是行業協會走入民間的一塊絆腳石，而這塊絆腳石直接影響著一些企業家走入市場的步伐。
從跨行業的圈子到企業自營消費圈
經濟發展到一定階段，企業家的社會影響力開始顯現，中國企業家俱樂部、中國精英俱樂部等跨行業組織開始出現，各大學組織的校友會，以及經濟學院組織的MBA培訓班，也成為了企業家建立圈子的良好機會。圈子的意義在哪？重要性又是什么呢？
以2012年新東方遭受的做空事件為例，由于此起事件，造成新東方在紐約市場的股價大跌了三成，給新東方整個公司造成了巨大壓力，事件平息之后，俞敏洪在接受記者采訪時稱：“出事的當天晚上，聯系了中國企業家的朋友，在會議上向各位企業家保證自己沒有做手腳，第二天國內的這些企業家向新東方注資了2億多美金。”通過這個事件可以看出圈子的重要性，“一人有難八方支援”在新型的商業模式下，得到發揚。
2014年初，本刊記者參加了由北京大學組織的“后EMBA時代”培訓班，該班整合了國內個人資產一億至十億之間的企業家，在北京大學內進行培訓。據組織者介紹，這一培訓班目前的學員已經超過了1，000人，上課的形式也是經濟管理與學員交流并行，最主要的目的是加強學員之間的交流。一位企業家告訴本刊記者：“這里的學費將近70萬，時間為一年，別看費用挺高，花費這點錢認識這么多企業家，還是值得的，只要能與一位建立合作關系，這點錢就賺回來了。”
在行業方面，“朋友圈”模式慢慢地走向跨行業，而由于微信使用人數的增加，為企業與消費者搭建了一個更好的溝通平臺，微信公共平臺也成了企業推介自己和出售商品的新途徑，利用朋友圈籠絡消費者的方式普及開來。“朋友圈讓我的高端珠寶有了定向推送的新途徑。”赫拉珍藏CEO王洋告訴記者。
“現代人的消費習慣開始慢慢轉變，對于服務的要求越來越高，線上交流只是搭建平臺，私人定制珠寶的客戶是定向的，更有針對性，過去的會員制度已經不能滿足頂級服務的消費者習慣，線下建立朋友圈，會讓我的服務做得更好。過去大家購買商品，到商場內，買完就走，會員買東西，最多是打折，高端的服務最多也就是可以預定，然而對于拉近客戶與銷售人員的距離是沒有作用的；珠寶又是一個消費相對較高的產品，要想得到客戶的認可，必須站在客戶的角度，把每一位客戶當做自己的朋友進行服務，才能夠做到最好。因此我們會組織一些線下活動，將客戶請到我們的會所當中，比如說安排沙龍活動，讓彼此不認識的客戶成為朋友，這樣一來二去我的客戶朋友圈就建立了起來。”王洋補充說道。
不僅如此，為了擴大客戶群，王洋還會組織非會員活動，與高端影樓或《新娘》這類雜志合作，把產品理念推介出去，同時將幾個圈子整合起來，這樣朋友圈就會越擴越大。
在“互聯網+”創新思維的形態和信息全球化的共同作用下，利用互聯網平臺的在線旅游網站商業模式應運而生。因此，商業模式的塑造與用戶體驗密切相連，基于用戶體驗的商業模式評價研究就很有必要。而如何從用戶體驗的角度對在線旅游網站商業模式進行評價研究？本文圍繞這一主題，綜合五個維度，從四個方面提出具體的看法，以期能為在線旅游網站商業模式的評價和塑造提供決策參考。
一、在滿足用戶需求的前提下增強創新能力
當前，市場環境下的旅游行業基本可以滿足旅游者吃、住、行、游、娛、購基本旅游需求，但是在線旅游網站要想在日益競爭激烈的互聯網時代搶占較大的市場份額，僅僅滿足基本旅游需求并不能取得顯著成效，必須在滿足用戶基本需求前提下進行全方位的更深層次的創新。攜程作為我國在線旅游網站的成功代表，它的商業模式為塑造在線旅游網站商業模式提供了決策參考。創新性，是攜程商業模式評價的主導因素，而旅游產品和服務的供應創新，流程創新更是區別于其它旅游網站的標志。以直復營銷渠道為推動力，不但滿足了當前用戶的旅游需求，更是激發了潛在的用戶體驗。以漸進的方式來尋找發展的契機，從而獲得更多的盈利。對于更多的在線旅游網站來說，找到用戶的痛點，加強創新能力，找到適合自己的商業模式在當下的激烈的互聯網經營環境下就顯得尤為重要。
二、提供優質產品和服務，加強和鞏固自身的品牌建設
品牌建設是互聯網企業可持續發展的核心競爭力，是企業獲得成功的“無形的資產”。在大數據時代，怎么樣選擇優質的企業為自己服務以達到預期服務效果是旅游者最需迫切解決的問題。與規模較小業務能力較弱沒有核心品牌的中小企業相比，旅游者更加傾向于選擇有完善的管理體系和獨立知名品牌的在線旅游網站。擁有品牌建設的在線旅游網站同傳統的旅游企業相比，發展的潛力和空間更加廣闊。以攜程為例，在不同發展階段，針對性的對旅游者需求進行更深層次的挖掘，滿足旅游者的多樣化需求，借助口碑效應的推廣，迅速搶占了較大的市場份額，在多樣化品牌中對旅游者形成了先入為主的思想攻勢，攜程成功的品牌營銷為塑造在線旅游網站商業模式提供了策略營銷參考。
三、建立保密機制，加強安全性管理
在互聯網開放的環境下，旅游者對自己的個人信息保密性提出了質疑，那么在線旅游網站消除旅游者的顧慮對提高自己的競爭力和市場占有率起著很大的促進作用。在線旅游網站相對于傳統旅游企業來說，旅游者對信息的獲取和交易是一種“看似隱蔽，實質公開”的模式，它對旅游者的信息泄露的危害更大，旅游者對于它的防御并沒有較為有效的措施，而更多的是依賴于為旅游者提供信息的旅游企業。這就要求在線旅游網站要加強自己的安全性管理，首先就是要求提供信息的安全，加強網站自身的網絡安全管理技術，在惡意信息出現之前進行攔截，在旅游者瀏覽網頁，了解產品時可以加強實時動態的檢測，必要時可以采用口令識別、安全追蹤等方法，對旅游者輸入的個人信息應該有統一的第三方進行數據加密和管理；然后是信息傳播方式進行控制和篩選，有選擇的安全有效的信息，實時對自己的信息進行檢測，防止惡意篡改和利用的事件的發生，營造安全的信息環境，取得旅游者的信任度，刺激旅游者的消費需求，從而擴大在線旅游網站的影響力。
四、加強信息的收集和整合，提高產品的性價比
關鍵詞：國有企業；整體上市；風險因素；模糊綜合評判
一、引言
2004年以前，國有企業進行的以上市為目的國有企業改制一般采取“分拆上市”的方式，即大型國有企業集團將旗下某塊主要業務的優良資產進行股份制改造并推向一級市場交易，而集團則成為改造后成立的股份制公司的第一大股東。這種模式在國有企業上市中普遍運用。如今，在中央企業改革的長期探索中，“整體上市”已成為國資委推動央企上市的主要方向。所謂整體上市，是企業集團的整體上市而非只是操作下屬公司進行上市，或是將企業集團的主營業務進行整合從而達到主營業務整體上市而非只剝離出優良資產進行股份制改造。國資委在強調國有大型企業實現產權多元化發展，混合所有制經濟方向不變的同時，表示將會創造條件讓更多的中央企業實現整體上市。可見，在中小型國有企業改革接近尾聲，國有大型企業步入攻堅階段的時期，“整體上市”是國有大型企業改革的著力點。
推進國有企業整體上市有利于發揮企業集團的產業優勢、產品優勢與管理優勢，降低企業與市場的交易成本，進而有利于提升市場的資源配置功能與產業整合功能，提高運行效率與運行質量。但是“挑戰與機遇并存”，整體上市本身具有一定的風險性。目前，對整體上市風險性的判斷主要依賴于人們的主觀意識和經驗理論，具有很強的模糊性、綜合性，難以用數據指標進行量化。因此，本文在全面分析國有企業整體上市的必要性和重要性的基礎上，建立風險因素多級模糊綜合評判模型，提高風險評判的準確性、規范性，為管理者認清企業整體上市風險大小并做出有效決策提供科學依據。
二、國有企業整體上市風險因素實證分析
際華集團股份有限公司是經國務院國有資產監督管理委員會批準，由新興際華集團有限公司和新興發展集團有限公司出資，于2009年6月26日設立的。經中國證券監督管理委員會批準，于2010年8月16日，際華集團（601718）A股在上海證券交易所掛牌上市。截至2013年底，員工總數近4萬人， 2戶分公司，41戶二級全資或控股子公司、26戶三級全資或控股子公司、4戶參股三級子公司，分布在全國22個省、直轄市、自治區。資產規模超百億。是中國最強最大的軍需品生產保障基地，中國最強最大的職業裝研發生產基地，中國最強最大的職業鞋靴研發生產基地。
現以際華集團為例，經過深入研究和分析，影響其整體上市的風險因素可歸納為五個方面：政策風險、市場和經營風險、管控風險、財務風險、其他風險，遵循指標體系構建的科學性、有效性、系統性、客觀性等原則，筆者建立了多層次、多指標的際華集團整體上市風險因素測評體系。
際華集團重組上市風險因素及權重表
三、風險因素模糊綜合評價模型構建
1.建立綜合評價指標集
根據建立的綜合評價指標體系，建立描述整體上市風險因素的評價指標集U，設指標集U中有m個因素，則，代表表1所示的一級評價指標。對，設是如表所示的二級評價指標集。
2.測評指標的權重確定
權重是一個相對的概念，是針對某一指標而言。某一指標的權重是指該指標在整體評價中的相對重要程度，是被評價對象的不同側面的重要程度的定量分配。在此采用層次分析法（AHP法）確定指標權重。通過運用T.L.Saaty教授提出的1-9比例標度法，根據際華集團整體上市風險因素指標體系，構造兩兩比較矩陣，再用方根法或和積法求矩陣的特征向量和特征根，滿足一致性的判斷矩陣對應的特征向量的各分量即為各指標對上層的權重（見表）。
3.建立評語集
評語就是對評價對象優劣程度的定性描述，評語集對各層次指標都是一致的。設是一個評語集，表示由高到低的各級評語。評語集各級名稱和數量可依據實際情況及計算量的大小來確定。在這里我們采用李克特（Likert）五分量表，把風險劃分為五個等級（風險很大，風險大，風險中等，風險小，風險很小）。
4.風險因素綜合評判
對于，對每一組二級評價指標和評價等級之間的關系，即從Y到V的模糊關系，可用模糊評價矩陣R來描述：
其中表示對第i個評價指標做出的第j級評語的隸屬度。
利用模糊矩陣的合成運算，得單因素評價模型，其中，
。表示與比較取最小值，表示在的幾個最小值中取最大值。若則采用“歸一化”處理， 。
經過多層次模糊綜合評判，得到向量B是一個具有5個數據集的評價指標集，筆者已經對際華集團上市風險因素進行了實際計算，得出了合理結果。這些數據反映了整體上市風險等級出現的概率，概率的大小最終決定了風險大小。
四、結論
國有企業實現整體上市是企業生存發展的必然選擇，其重要性與必要性不言而喻。然而部分問題值得思考：一是中央企業整體改制上市雖然是國資委首推模式，大部分央企也在積極探索，但真正一次性實現整體上市的仍然較少。二是上市風險評價體系是一個多級遞階結構，系統復雜，本文構建的風險因素評價指標體系并不能用于所有企業，具有局限性，各企業應根據實際情況提出適合本企業的風險因素評價模型。綜上所述，國有企業整體上市道路復雜曲折，需要運用科學理論和方法進行指導，在推行重組上市之前，做好可行性分析和風險因素分析至關重要，有利于管理者做出科學決策，推動整體上市工作有效開展。
參考文獻：
[1]陳水利，李敬功，王向公.模糊集理論及其應用，科學出版色，2005.9
關鍵詞：動態能力；環境動態性；商業模式創新
一、引言
實業界中，現有很多企業因其獨特之處而使企業在動蕩的環境中獲得高速成長，如獨特的價值主張、獨特的盈利模式、獨特的價值創造、獨特的合作者關系等，即企業通過商業模式創新獲得快速發展。而隨著信息技術的飛速發展、競爭者的競相模仿和消費者需求的變化，企業由商業模式創新所獲取的競爭優勢不斷萎縮，這表明，商業模式創新的成果并不能為企業帶來永恒的價值，企業只有在動蕩的環境中不斷進行商業模式創新，企業才能立于不敗之地。現有關于商業模式創新驅動力的研究大多比較零散，并沒有系統研究企業能力對商業模式創新的影響。
現有關于商業模式的研究眾多，學者們大多從適合自身理論的角度對商業模式做出解釋，因此學術界關于動態能力的定義和構成要素等都沒有達成統一，但學者們普遍認同商業模式由顧客價值主張、關鍵資源、盈利模式和關鍵流程構成，而商業模式創新正是以上四個關鍵要素有機整合的結果。商業模式創新涉及企業價值主張的變化、客戶、供應商、資源和能力的總體重構，描述了企業從如何進行價值創造，到將價值如何傳遞給企業的利益相關者，最終到企業如何從這些活動中獲取價值的全過程的創新。因此，商業模式創新包括價值主張的創新、合作伙伴的創新、產品和服務的創新、盈利模式的創新等。Teece（1997）指出，動態能力是企業整合、建立和重構內外部資源以適應外部環境變化的能力[1]。現有關于動態能力的研究大多認同動態能力與企業績效、技術創新有著密切的關系，而商業模式創新也被認為是企業績效、技術創新的來源，因此，企業動態能力與商業模式創新之間應存在密切的關系。
二、動態能力與商業模式創新關系的分析
Wang和Ahmed（2007）將動態能力劃分為適應能力、學習能力和創新能力[2]。羅珉和劉永俊（2009）認為，動態能力由市場導向的感知能力、組織學習能力、社會網絡的關系能力和整合能力構成[3]。本文通過閱讀大量文獻，將動態能力劃分為四個維度：市場感知能力、創新變革能力、學習能力和協調整合能力，分別是指對企業外部環境變化的識別能力、企業內部進行創新的能力、組織中知識生產的能力、企業對內外部資源的協調能力。
市場感知能力是指企業對外部環境機會的捕捉以及規避威脅的能力。企業能夠感知市場中顧客需求的頻繁變化，能夠迅速識別市場，根據競爭者的變化、需求的變化以及政府政策的變化及時作出反應。在高度動蕩的環境中，市場機會稍縱即逝，市場感知能力能夠幫助企業時時監測外部環境，較競爭者更快發現市場的存在的機會，進行價值主張創新的商業模式創新。
創新變革能力是指企業破除舊事務，不斷進行創新并提升自身能力的能力。創新變革能力較強的企業鼓勵企業員工繼續創新，對有創新的員工有獎勵機制，對創新所帶來的失敗容忍度較高，有著較好的創新氛圍。快速變化的環境是企業現有的資源和能力價值萎縮，而企業進行創新和變革是為了適應外部環境的變化，使企業保持危機意識，并且創新帶來的成就感會鼓舞企業進行下一輪的創新，因此，創新變革能力較強的企業，越有可能繼續商業模式創新。
學習能力是指通過獲取、吸收轉化和利用現有的知識資源來創造新知識的能力。而商業模式創新的本質是知識創新，學習能力較強的企業能從外部市場中獲得有用的信息，能從和競爭者、供應商、合作伙伴等的交往中獲得有益的知識，能有效模仿企業外部信息，并有效將外部信息應用于組織內部，提升組織的知識存量，企業在動蕩環境中會遇到新問題、新情況，而要解決這些問題，企業現有的流程和慣例束手無策，因此需要學習去尋找解決這些問題的方案，不斷提升組織適應外部環境的變化的能力。因此，學習能力越強，企業的知識儲備越足，企業越有可能進行商業模式的創新。
協調整合能力是指企業對內外部資源的協調能力，使企業內部資源與外部環境的變化匹配的能力。董保寶（2011）認為協調整合能力強調了企業對外部環境的反映能力[4]。商業模式的創新包括商業模式創意的階段和商業模式創新的實現階段，企業在提出商業模式創意的基礎上，必須調整組織資源和能力以確保創意能夠得以實現，因此企業的協調整合能力越強，在組織外部環境發生變化時，企業能迅速做出資源的協調整合，較競爭者更快進行商業模式創新。并且，許多企業在進行商業模式創新時，并沒有考慮到自身資源和能力的限制，盲目進行創新，最終為企業帶來滅頂之災。
綜上所述，動態能力影響商業模式創新的關鍵路徑是：企業通過市場感知能力，發現市場中存在的機會并規避市場中的威脅，更快地發現消費者的需求，從而更快進行價值主張創新；創新變革能力使企業通過向市場引入一種新的生產技術、控制一個新的要素供應來源、用多樣化的方式與利益關系著合作等；協調整合能力能夠幫助企業對消費者偏好的變化、競爭者的變化做出快速反應，協調企業內外部資源和能力，更快進行商業模式創新；學習能力提升組織的人力資本和知識資本，創造競爭者難以模仿的知識庫，給企業帶來商業模式創新的資本。
三、結論
本文通過理論分析，得出的主要結論有：市場感知能力、創新變革能力、協調整合能力和學習能力對企業商業模式創新存在積極的影響。商業模式創新并不是一次性的，商業模式創新的成果也不是永恒的，因此，企業為了在動蕩的環境中保持競爭優勢，企業只有不斷進行商業模式。這表明，企業應注重動態能力的培育，企業可以通過時時監測市場的環境，了解對企業所處行業發展運行的規律、預測行業技術變化趨勢、積極了解與企業關系緊密的政策、觀測顧客偏好的變化、和同行、顧客、供應商等利益相關者交流提升組織的市場感知能力。企業可以通過對有創新能力的員工給予激勵、鼓勵員工提出有創意的設想、提高對創新失敗的容忍度、簡化組織的等級等提升組織的學習能力。企業可以通過提高組織戰略柔性，盡快協調組織的資源提升組織的協調整合能力。企業可以通過更新組織過時的知識、從顧客、供應商和競爭者學習知識、融合企業新舊知識等提升組織的學習能力。從根本上提高組織的動態能力，能夠幫助企業在動態環境中不斷進行商業模式創新，保持組織的競爭優勢。（作者單位：中南大學商學院）
參考文獻：
[1]Teece D.J，Pisano G，Shuen A.Dynamic capabilities and strategic management[J].Strategic Management Journal，1997，18（7）：509-533.
[2]Wang C.L，Ahmed P.K.Dynamic capabilities：a review and research agenda[J].International Journal of Management Reviews，2007，9（1）：31-51.
思考和探索
自1913年福特以流水線大規模生產制造T型車開始，由供應商提品給主機廠，主機廠再把產品提供給商，然后由商進行賣車、維修等服務的商業模式已經持續近100年。100年問世界汽車工業格局幾經轉變，日本創造精益模式崛起為汽車大國，但傳統商業模式架構基本沒有重大改變。
2009年，在世界金融危機的沖擊下，克萊斯勒和通用汽車公司先后宣布進入產重組程序。美國汽車市場在這一年僅有1100萬輛汽車銷量，傳統商業模式受到挑戰。相對的是，中國以超過1300萬輛的產銷量成為世界第一大汽車生產和銷售市場。與此同時，新能源汽車吸引了世界汽車產業的關注目光。在中國，各項政策的制定和出臺讓新能源汽車的前景越來越現實。面對現有商業模式的困局和新能源汽車商業模式的未知性，全世界汽車企業都在思考和探索。
汽車工業新的商業模式
王 丹
2009年，美國克萊斯勒和通用汽車公司先后破產，看似強大的汽車帝國在金融危機的考驗中脆弱不堪。世界汽車工業到底怎么了，是舊有的商業模式過時了嗎?
現有模式的是與非
由供應商提品給主機廠，主機廠再把產品提供給商，然后由商進行賣車、維修。這個看起來簡單方便的商業模式已經伴隨著汽車行業運行了100年。100年間，從生產到銷售，人們不斷對這個模式進行著修修補補。從流水線到精益生產，從指定供應商到全球采購，但根本性的商業模式框架從未改變。Nick Gill：對于現有商業模式，我的看法有三點。首先它運作得很好，如果不奏效的話不可能存在這么長時間，給很多公司帶來利潤，而且給消費者帶來很好的產品。
第二，因為這個模式很古老，而且起過很大作用，所以很難改變。
第三，這并不是完美的模式。主機廠很大或者是商很小，商也要利潤等等，這方面有一些不平衡存在，所以需要調整。
Peter Wells：在北美存在一種商業模式，過去三年這個模式出現了什么問題呢?克萊斯勒，還有通用，基本上都倒閉了，他們都需要大規模的政府的支持。在中國情況又完全不一樣，你們并沒有經歷在西方資本主義國家所經歷的那些經濟衰退。對于中國的汽車制造商來講，可以從西方學到很多經驗，但沒有任何一個汽車的商業模式是完全可持續的。
有某一些商業模式可能比其他的商業模式更持久一些，但是不可能永遠持久，這個產業實際上是不斷地在面臨新的挑戰，不斷會有新的變化出現，不管是經濟還是環境。
趙福全：好像因為變革的時代，所以我們就要把所有的東西都掉，因為汽車一百多年，所以以前的東西都是錯的，因為通用和克萊斯勒破產，所以他們的東西是錯的，我持不同的觀點。
通用和克萊斯勒確實在金融危機里面遇到了困難，但是它并沒有滅亡，它實際是重生。也不是說一百年的通用積累的東西一無是處，所以才有通用的衰亡。實際上有太多的東西是優良的，值得中國后來進入汽車行業的，甚至其他的企業學習，尋找適合自己的商業模式。
創新商業模式
現有商業模式的悠久歷史意味著它自身的合理性，但激變的市場環境提出了創新的要求。
Nick Gill：未來的商業模式，我認為有六個方面可以探討創新。
第一、超大的商。比如像保時捷或者其他很多企業的商們很大，大概有三五萬平方米。一些商會成為集團，每個都有一萬多平方米的廠，有電影院還有網吧，甚至有賓館，所以人們可以在那里度過周末。第二、技術在改變，商業模式也在變革。對于各種新能源汽車而言，以過去舊的方式賣新車的話可能不太合適；
第三、可動性。汽車關注的將是軟件而不是硬件，比如電子設備，五年就賣一個產品。我們也應該是賣服務，每個月都給消費者提供各種各樣的服務。
第四、汽車俱樂部。全世界一百多個俱樂部，你可以成為其中的成員，不用買車，但可以購買車的使用權。比如從汽車到機場，俱樂部成員交付成員費，好像租車一樣。
第五、變異，也就是數字化。英特網改變了我們消費和購買的方式，現在潛在的需求就是在中國網絡上購買汽車。不僅如此，還給消費者設計他們所需要的汽車，還有就是根據消費者提出各種各樣的要求，增加一些新的功能等等。
第六是我們不知道一些改變，這個改變是我們不能預測的。中國的汽車市場是每年增長10％或者15％，但是如果繼續增長25到35％會怎么樣呢?假如出現環境問題怎么辦呢?如果發生墨西哥那樣的泄漏事件，我們怎么辦，這是要做好計劃的。
趙福全：沒有固定的商業模式能夠適應所有企業，適應所有時代。任何一個商業模式必須根據時間、企業、文化調整，而且根據商業的特點也要調整。很多國際供應商都沿用國外的模式，到中國來做底盤就做底盤，做空調系統就做空調系統，在中國的亞太全球機構形同虛設。
這種商業模式可能對于很多大的供應商走進中國而言，會有很大的效率降低、成本浪費和溝通不協調。這就是大的供應商把國外的模式拿到中國來不適應的問題。他們已經過份習慣應對國外的巨頭，一個事業部就已經夠了。但是在中國像吉利、奇瑞這些小的自主品牌來說就肯定很不合適。事業部之間的協調對中國的企業來說是非常必要的。比如說外資企業在國外成功了，拿到中國來就照搬照套一定會碰壁。大眾以前在中國是老大，十年前的商業模式在中國應該很成功，現在在調整，五年前新的戰略實現大眾的重生。德國大眾的商業模式可能在過去五年并沒有那么大的改變，但是大眾在中國的商業模式在我自己看來確實有重大的調整，這是我們今天討論商業模式應該學習的。
關鍵詞：企業；商業模式；創新
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-02
一、商業模式定義及構成
目前國外對商業模式的定義可分為三類。1.經濟類：僅描述企業的經濟模式，即企業獲取利潤的方式[1]。2.運營類：描述企業的運營結構，即企業設計何種流程與構造來創造價值[2]。3.戰略類：描述企業的總體戰略，涉及市場、企業行為、外部機會、競爭優勢、可持續性等[3]。Morris et a1.(2003)對商業模式定義如下：商業模式是一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優勢[4]。
Mark W. Johnson et al.認為商業模式由顧客價值、盈利模式、關鍵資源、關鍵過程四個要素構成[5]。顧客價值是指能夠為消費者創造同類產品所無法替代的，獨一無二的消費體驗。如蘋果的商業模式是通過開發硬件、軟件，并整合服務，令消費者體驗到前所未有的輕松下載音樂過程。盈利模式包括企業的收入、成本、利潤結構，以及存貨周轉率等。如美國西南航空通過打折機票吸引網站的高點擊率，公司的主要贏利來源是網站的奢侈品廣告與低成本控制。關鍵資源是企業所擁有的人才、技術、產品、設備、品牌等，企業通過關鍵資源為目標客戶提供價值。關鍵過程則是實現客戶價值的手段，包括培訓、生產、服務等。如亞馬遜每年約28%的運營成本用于開發計算機化供應鏈，技術創新不僅讓用戶體驗提升，又使公司在其他方面節約成本約40%。
二、商業模式創新動力
1.新技術推動
Kodama(2004)、Yovanof和Hazapis(2008)等學者的研究表明，產業模塊化和產業融合等技術變化推動了美國、歐洲國家和日本相關企業的商業模式創新，且商業模式創新有助于企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益[6]。如IBM基于大數據分析技術實施“智慧的地球”戰略，并細分為包括水、交通、醫療、社會治安、安全、教育六大系統的智慧城市，以及智慧的電力、能源、商務、鐵路等領域，進行了數千個“智慧的地球”相關的項目實踐，成功轉型為智慧成長的商業模式。
2.市場需求拉動
隨著研究的深入，學者發現商業模式創新有時是為了抓住特定的市場機會而進行的。Linder .et(2000)認為，挖掘市場機會更能解釋企業商業模式創新行為的動機[7]。如京東抓準用戶對貨品保真、價格便宜、服務完善的需求，成功塑造產品+價格+服務的商業模式。2010年提出“大服務戰略”，實現無間隙客戶服務，并相繼推出“211限時達”超快配送、“售后100分”承諾、全國上門取件、先行賠償等一系列服務舉措，全方位升級了服務能力，在滿足消費者需求的同時還提升了用戶體驗。
3.競爭環境壓迫
Venkatraman， Henderson(2008)在研究中發現技術和經營方式的變化會給企業帶來壓力，當這種壓力累積到一定程度時，企業就會產生商業模式創新的需要[8]。Sosna .et(2010)認為，市場的變化(新競爭者和規則出現時)會使現存的商業模式缺乏盈利性[9]。如在競爭激烈的汽車市場上，上海大眾憑借汽車人性化的配置、高端的駕乘體驗，精準的營銷策略以及對當今國內汽車消費群體的精準定位，其旗下主力車型在細分市場始終保持領先地位。
三、商業模式創新路徑
本研究發現企業商業模式路徑可分為兩個維度，橫向維度是要素創新與價值鏈創新，其中要素創新強調通過改變商業模式組成要素之間的關系來實現商業模式創新，價值鏈創新是企業考慮利潤產生的環節和自身實力，在價值鏈中選擇合理的位置，發展與供應商、分銷商、合作伙伴的聯系，發揮協同效應，形成共同為顧客提供價值的網絡。縱向維度是維持性創新與破壞性創新，其中維持性創新是對現有主流市場上產品性能的改進創新；破壞性創新是使企業顯著改變傳統競爭規則，并改變現有市場需求的創新。見圖1。
1.維持性要素創新
維持性要素創新包括提供特別的產品或服務，創造更好的消費體驗。如果一個企業能夠為顧客創造獨特的和附加的價值，那么它就在能夠主流市場上具有競爭優勢，并有效地保護利潤流。另外，維持性要素創新還包括盈利模式創新，具體指：(1)收入模式創新，如前文提到的美國西南航空公司。(2)成本結構創新，如戴爾的直銷模式，通過高效整合采購、裝配、輸出將電腦直接送到顧客手中，去除了中間商所賺的利潤，從而降低成本，取得巨大的競爭優勢。(3)提高固定資產周轉率，如前文提到的亞馬遜“無限庫存”戰略目標。最后，維持性要素創新還包括關鍵要素及過程創新，路徑涉及人力資源與核心技術開發，渠道建設與合作伙伴關系建設相結合，優化產品的設計、生產，企業合理外包與投資等。
2.破壞性要素創新
一、商業模式創新的內涵、動因和實施
（一）盈利模式論
持此類觀點的研究認為，商業模式的本質就是企業的運營模式、賺錢方式，既包括確保企業獲利的運營機制，也包括企業在動態的環境中為達到持續盈利的目的進行的一系列戰略調整（Stewart，2000； Linder，2000；Amit & Zott，2001王波等，2002；邁克爾·拉帕，2004）。由此認為，商業模式創新即企業在動態環境中為確保持續獲利而進行的降低成本、拓展客戶源、調整產品或服務的供應模式等系列改變。
盈利模式論對商業模式創新動力的解釋也更多偏向于競爭壓力以及新的市場機會等方面。如Malhotra（2000）指出，為適應動態的、不連續的、激進變革的商業環境，就必須創新商業模式。Sosna等（2010）認為，新創新者、競爭者和規則的出現導致現存商業模式缺乏盈利性，迫使企業只能通過持續不斷的商業模式創新保持競爭力。也有一些研究認為，商業模式創新很多時候是為滿足新的市場機會進行的。例如，德勤咨詢公司（2002）在對15家企業的商業模式創新進行研究后發現，商業模式創新的主要動力是為滿足消費者長期擁有但被忽視或未得到滿足的需求，比如美國西南航空提供的廉價短途航空旅行服務等。也有一些創新是為抓住特定時期的市場機會。例如，Lindgardt（2009）認為，商業模式創新能夠幫助企業抓住在經濟倒退時特定的商業機會，那些在經濟倒退時期表現出色的公司都是利用危機提供的機會重新煥發生機。
關于商業模式創新的實施途徑，盈利模式論認為主要是依靠企業制定戰略并付諸實踐實現。Mitchell等（2003）通過研究得出結論，一個成功的企業必須能夠將持續有效的戰略和強有力的商業模式創新密切結合，這些戰略目標包括：建立在低成本基礎上的低價格、更吸引人的產品和服務、更多的選擇和信息、密切的客戶關系。還有一些研究指出，商業模式創新的實施必然經歷一個循序漸進的過程。
（二）價值創造論
價值創造論更強調商業模式創新的外部效益。按照價值創造論的觀點，商業模式創新就是企業及其上下游供應商、客戶以及橫向合作伙伴創造價值模式的改變（Linder、Cantrell，2000），這種轉變可能表現為一系列業務過程的更新、一套新的買賣機制、一種新的營銷方案等（Petrovic，2001；馬格利·杜波森，2002等），核心是能夠通過重新組合資源，不僅能夠超越競爭對手，還能為自己、上下游企業、合作伙伴和客戶創造更多的價值（Afuah、Tucci，2003）。
價值創造論者對驅動商業模式創新的因素歸解為多個方面，即涵蓋前述盈利模式論提出的市場競爭壓力驅動、需求拉動等，也包括新技術產業化的驅動以及具有戰略思維的企業家推動等因素。Christensen（1997）針對“突破性技術”的商業化過程進行研究，認為，與持久性技術相比，突破性技術是一種比較激進的技術創新，依靠傳統的商業模式實現商業化是不可能的。Gambardella和McGahan（2009）分析了生物制藥企業技術授權模式的產生過程：即傳統商業模式下，上游企業只能將其技術出售給為數有限的幾家下游企業，導致上游創新企業的利潤受到限制，并在談判中失去討價還價的能力。為擺脫這種局面，上游企業投資開發出更具普遍應用性的技術，并進行商業模式創新。這樣既確保上游企業增加獲利，又帶動了全行業的技術進步。
也有一些研究分析了富有冒險精神和戰略思維的企業家通過創新商業模式為企業乃至行業創造更多價值的案例。例如，Linder和Cantrell（2000）訪談了約70名企業高管，受調查者表示其至少有30%的創新是集中于商業模式。IBM（2006）對全球765個CEO或公司高管進行調查，結果發現約40%的受訪對象希望自己能夠參與和掌控所在行業的商業模式創新，他們認為，這種創新完全有可能從根本上改變行業發展前景。
與盈利模式論者相類似，價值創造論者也認為商業模式創新的主體是企業，但是更加強調商業模式創新是一個漸進的過程，這一過程可能經歷不間斷的試錯、學習和再實踐，同時，由于知識的擴散可以一定程度上抵消商業模式創新錯誤的負面影響，這種試錯和學習的過程應該得到鼓勵（Sosna，2010）。因此，商業模式創新的實施將至少經歷四個步驟：一是初始商業模式的設計和測試；二是新商業模式的發展過程；三是精煉和改進新商業模式的過程；四是通過組織和學習保持商業模式不斷成長（Sosna，2010；McGrath，2010）。
（三）體系論
體系論者的研究與盈利模式論、價值創造論最顯著的差異在于，強調商業模式創新的主體不限于個別的企業，而是涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源等相關者，圍繞持續獲利、創造價值、鞏固或提高競爭優勢等目標進行資源重組和機制調整等各類制度安排的變革。較早的研究指出，商業模式是對企業至關重要的三種流量——價值流、收益流和物流——的混合體（Mahadevan，2000）。Amit等（2001）認為，商業模式創新是一種利用商業機會創造價值的交易內容、結構和治理架構，包括由公司、供應商、候補者和客戶組成的網絡運作方式。Osterwalder（2005）認為，商業模式是一種建立在許多構成要素及其關系上，用來說明特定企業商業邏輯的概念性工具，可以解釋企業如何通過創造顧客價值、建立內部結構以及與伙伴形成網絡關系來開拓市場、傳遞信息、創造關系資本、獲得利潤并維持現金流。
關于商業模式創新的動力，體系論認為個別的動力都無法解釋企業推動商業模式創新的動機。例如，Mahadevan（2004）考查了不同因素對商業模式創新的影響，結果表明，伴隨行業內競爭加劇和現有客戶需求的變化，企業現有商業模式的價值趨于減小，迫使企業采用新技術或利用外部環境變化帶來的機會實施創造價值的新策略，實現商業模式創新。Venkatraman和Henderson（2008）從壓力逼迫的角度分析了商業模式創新的動力，得出結論認為技術和經營方式的變化會給企業帶來壓力，當這種壓力達到臨界點時，企業就會產生商業模式創新的需要。
體系論者從多個角度探討了商業模式創新實施的途徑。一部分研究側重于強調改變商業模式構成要素及其之間的關系來實現商業模式創新。例如，Weill等（2001）提出了“原子商業模式”概念，指出每個原子商業模式都具有戰略目標、營收來源、關鍵成功因素和必須具備的核心競爭力這四個特征，通過改變原子商業模式的組合方式可以構成新的商業模式。Osterwalder（2004、2007）指出，企業可以通過改變價值主張、目標客戶、分銷渠道、顧客關系、核心能力、價值結構、伙伴承諾、收入流和成本結構等因素激發商業模式創新。Amit和Zott（2009）最近的研究強調從系統的視角研究商業模式創新。他們認為，涉及商業模式活動各環節的參與者應從以下兩個維度著手商業模式創新：一是設計組成因素，包括內容、結構和治理；二是設計主題，包括新穎性、鎖定性、互補性和效率，這部分是商業模式活動系統價值創造的源泉。
（四）小結
商業模式創新的內涵有狹義、廣義之分。狹義的商業模式創新主要指企業為獲利并保持競爭優勢而進行的戰略方向調整以及生產經營模式變革，如前述盈利模式論。廣義的商業模式創新是指企業及其上下游、橫向合作者以及競爭者共同參與的，圍繞創造客戶價值、建立新的供求關系和運營網絡進行的市場開拓、價值傳遞、資本關系創造、利潤獲取等系列活動，如前述價值創造論和體系論。就解釋商業模式創新如何促進新興產業發展這一問題而言，廣義的概念及其對于創新動因、實施路徑的解釋更為合適。
二、商業模式創新與新興產業發展
（一）新興產業發展是商業模式創新的重要動力
關于新興產業發展推動商業模式創新的研究，早期多以總結信息技術驅動商業模式創新的案例為基礎。Timmers（1998）、 Kodama（2004）、Venkatraman（2008）等都強調信息技術體系在推動商業模式創新中的作用。魏江（2012）等指出，正是伴隨信息技術與電子商務的迅猛發展，商業模式創新才成為理論和實踐界的熱門話題。有關商業模式創新的研究從開始聚焦于電子商務領域，到后來互聯網泡沫破滅，大量電子商務企業倒閉，戴爾等一批非互聯網公司依靠其獨特的商業模式崛起，逐漸擴展到非信息領域，從創業型企業擴展到成熟企業。也有一些研究將商業模式分解成客戶價值主張、企業資源和能力以及盈利模式等幾個關鍵環節，逐一分析信息技術對各個環節的影響，進而證明信息技術是商業模式創新的潛在驅動力（王茜，2011）。
（二）新興產業發展壯大迫切需要商業模式創新
苗圩（2011）多次強調，在現代市場條件下，商業模式創新與科技創新、企業的產品創新同等重要，特別是制造業、現代服務業的加速融合，推動生產體系的重構，已經成為新經濟的顯著特點。陳志（2012）認為，商業模式是產業形成的必要條件，因為技術本身沒有任何經濟價值，只有將其商業化才有“產業”的形成；此外，新興產業的技術路線尚未確定，可替代技術之間的激烈競爭、不斷上升的研發成本意味著再先進的技術也需要通過商業化獲得滿意的經濟回報。汪克強（2013）指出，技術進步之后的商業缺失，往往制約了產業利潤的積累和對持續創新的投入，影響了創新能力的再提升和產業發展的良性循環，只有創新商業模式才能為新興產業發展提供持久活力和強大動力。也有一些研究在總結近年來蘋果、谷歌等企業商業模式創新案例的基礎上，認為新興產業發展必然帶來全新的商業模式。
（三）小結
綜上述，商業模式創新有利于推動新技術實現產業化，也有利于基于新技術衍生的新興產業發展壯大并持續保持競爭優勢。反過來，新興產業在經歷科學發現技術發明到產業化、發展壯大的過程中，也不斷激勵企業嘗試創造新的商業模式，以適應新的技術、創造新的客戶價值、塑造新的競爭優勢、形成新的供求關系和產銷網絡。可以認為，商業模式創新與新興產業發展——尤其是基于新技術衍生發展的新興產業——之間具有密切的正相關聯系。但現有研究針對兩者之間如何相互促進發展的機理和路徑方面的研究仍然比較缺乏。
三、新興產業商業模式創新的障礙與制約
（一）來自決策者內部的阻力
一些研究表明，企業管理部門在決策是否改變現有商業模式的過程中，往往會受諸多因素的影響最終放棄計劃創新的初衷。這可能是決策層主觀判斷的結果。例如Sosna（2010）指出，管理層已經形成的基于現有環境的思維方式和不完備的認知反應會對商業模式創新試驗產生阻礙。Chesbrough（2002）認為，企業內已經建立的商業模式會強烈影響管理者在進行創新商業模式決策過程中所需要的信息。也可能是受到企業組織結構、管理層人員變動等客觀因素的影響。例如Sosna（2010）的研究表明，商業模式創新與企業組織結構內部權力結構的現狀有關，分散的權力中心不利于商業模式創新的實施。Chesbrough（2009）指出，一些大公司的部門經理可能推動商業模式創新的實施，但是他們往往頻繁調動，以致商業模式創新的實施缺乏連續性而最終失敗。
（二）來自利益集團、制度安排等外部環境的制約
現有商業模式格局下的利益既得者往往是阻礙商業模式變革的主要阻力。一些研究分析了近期發生在國內移動通訊領域的“微信是否該收費的爭論”案例，認為部分運營商等利益集團聯合打壓騰迅公司的QQ、微信等即時通話業務，正是由于互聯網企業創造的新商業模式觸及了現有移動通信市場商業模式格局下主要參與者的既得利益（竇含章、董江，2012）。此外，不恰當的產業管制、不配套的舊的政策環境等制度安排也在很大程度上阻礙了商業模式的變革。陳志（2012）首先以我國醫藥、汽車等領域準入環節冗長的審批周期和不恰當的準入規定為例，分析其對我國生物制藥、新能源汽車等新興產業發展的嚴重制約；又以美國蘋果公司帶來的全新商業模式為例，認為正是美國具有能夠有力、持續協調資金、人才等要素市場的政策環境，才能激勵新興產業不斷創新商業模式；并指出，商業模式創新無法得到知識產權保護等制度環境的缺失也是造成創新阻礙的重要制約。
當別人攜新商業模式侵入你的領地，為保護好自己的陣地，你直覺的反應是另起爐灶，拷貝它的商業模式、與它對著干。比如，面向中高端客戶的酒店面對快捷酒店的侵入，最簡單直接的應對策略就是模仿快捷酒店的商業模式，做個低端品牌，與入侵者纏斗。然而，這樣做的結果是成少敗多。戰略大師邁克爾?波特認為，在同一個行業同時運營兩種商業模式是件極困難的事情，因為兩者的商業價值鏈會彼此沖突。 正確的反應或許是，你首先需評估別人的商業模式與目標市場、消費群體對你而言是否有足夠的吸引力，這不只是看市場規模、成長性、商業模式的核心競爭力與成功的可能性，還要看自己已有的核心資源能否以某種獨特方式運用于新市場。很多人誤以為新市場只是自己現有市場的延伸，便草率進入這個市場，其實大謬不然。例如，廉價航空所針對的就是一個迥異于傳統航空業的市場，其顧客價值不同，商業模式的成功要素也就有別。傳統航空公司進入廉價航空領域，無異于進入一個新市場。
這不是說你可以任由別人在你床前酣睡，而只是說與別人直接對著干只是策略選項中的一個，其他可能的策略是：你完全可以加大對已有業務的投入，使它與別人的商業模式相比更具競爭力。或者，正如別人試圖蠶食你的地盤一樣，你可以其人之道還治其人之身，以全新的商業模式顛覆別人的市場。 面對價格敏感型的顧客，傳統航空公司當然可以運營一個針對這個群體的子品牌來迎合他們的需要，也可以在現有航班上提供廉價座位和服務來吸引他們。在全球航空業中，很多公司應對低端業務市場挑戰者的策略始于前者，但目前大多轉向于后者。是獨立運營新業務好，還是在現有業務上進行改良好，這沒有絕對正確的答案，它既取決于全新的新市場、現有市場的細分，也取決于新市場的成長性與規模大小。市場越大，成長陛越好，就值得你運營一個子品牌。 開發新市場、進入新領域的最大陷阱是拷貝別人曾經顛覆、破壞過自己的商業模式，這無異于將自己拖入慘烈的紅海競爭。別人之所以取得成功，是因為它曾經顛覆過你的商業模式，你要在這個市場上取得成功，同樣需要顛覆別人的商業模式。正如任天堂在可視化電子游戲市場上對微軟、索尼所做的一樣，微軟、索尼瞄準年輕一代，以速度快、畫面炫、功能強的電子游戲產品侵入任天堂的領地，任天堂則瞄準家庭消費，以簡單易用的產品反攻微軟、索尼的地盤。顛覆“顛覆者”，這是你決定進入一個新市場、運營新業務、新品牌的不二法則。
那么，新業務與已有業務是各自為政、獨立運營好還是合二為一好呢?在倫敦商學院教授馬凱茲(Costas Markides)看來，這不是個好問題，正確的問法是， “哪些事情是應該分開做的，哪些是可以一起做的?”各自為政不利于發揮新老業務的協同作戰、一致對外，合二為一則不利于新業務適應新市場，兩者之間需要一個平衡。
關鍵詞：商業模式；財務報表；信息質量
一、何為商業模式
對于商業模式的定義，學術界存在著不同的觀點：一些學者認為，某種適合特定企業的運行機制或者組織結構，能夠使組織獲得特殊的優勢。這種優勢是長期的，并能使組織獲得現實的經濟利益，這種機制和結構便是商業模式。另外一些學者認為，對商業模式的理解可以從兩個角度出發：一是經營性商業模式，指企業的運營過程是怎樣實現收益的。二是戰略性商業模式，指企業根據環境的變化不斷地調整自身結構，使其適應環境，并且利用這些變化來獲取超額的經濟利益。綜合其觀點，商業模式是在外部條件、內部資源和企業自身能力一定的前提下，立足于組織所處的系統，全面地考慮所有參與者的需求和利益，對所擁有的資源進行整合和合理配置以獲取超額利潤的制度和組織結構。
本文對商業模式的定義是企業基于客戶價值的視角，在有限的資源下，通過對其內部流程的合理構造，及其在整個產業的價值鏈上的準確定位可持續地創造價值的方式。企業獨特的商業模式需要全員的、全面的、全過程的參與才能建立，是難以被模仿的。
二、商業模式與財務報表的關系
透過商業模式的內涵我們可以看到，商業模式與財務報表存在著天然的聯系。首先，商業模式是在有限資源的約束下建立的，這就要求企業合理地配置資源，并且適當地利用外部資源。資產負債表反映了企業資源的配置，以及借用外部資源（負債）的比例 。其次，商業模式包含了企業的內部流程，即企業創造利潤的過程，這個過程反映在現金流量表中。最后，商業模式確定了企業在價值鏈上的位置，即通過何種活動創造價值，這種價值創造是具有持續性的。利潤表則反映了企業創造價值的主要活動（具有持續性的價值創造）和次要活動（不具持續性的價值創造）。然而現行的財務報表體系并不能清晰地反映事業的商業模式。
現行資產負債表信息分類特點是突出性質、淡化功能。現行的分類方式只能反映資產負債表的內容，并不能使投資者了解企業的資產性質和盈利模式。而資產性質和盈利模式可以傳遞給投資者更多的信息，提高投資質量。現行的利潤表存在不同的列報方式來表示收益，從而影響不同會計期間、不同報表主體之間的可比性。現行的現金流量表將現金流量劃分為不同活動形成的幾部分，反映了現金流量的具體來源和流向。但是經營活動、籌資活動、投資活動概念與資產負債表和利潤標的表述方式不一致，不能說明現金流量和利潤之間的差異及聯系。
三、如何從商業模式角度改進財務報表體系
IASB和FASB于2008年6月聯合《討論稿――關于財務報表列報的初步觀點》就財務報表列報方式改進問題提出相關建議。“討論稿”提出了改進財務報表列報的主要原則：：對資產負債表、利潤表、現金流量表的內容進行分類列報：一部分是價值創造方式即營業活動，另一部分是企業獲取資源的方式即融資活動。可以將營業活動進一步分解為經營活動和投資活動；融資活動可以分解為債權融資活動和股權融資活動。
四、新財務分析框架
新財務分析框架的構造理念是將凈資產收益率分解為經營活動收益率和金融活動收益率，并將相關指標做進一步分解。主要公式如下：ROE=經營活動收益率+金融活動收益率=RNOA+FLEV×SPREAD；其中：ROE是凈資產收益率；RNOA是凈經營資產收益率；FLEV是凈財務杠桿；SPREAD是經營差異率；主要指標定義見表1。
其中：NBC（凈利息率）=凈金融費用/凈金融負債RNOA 反映企業經營活動的盈利能力，相對于權益凈利率來說，從凈利潤中剔除金融活動收益的影響表示經營活動的收益。從凈資產中剔除金融資產來表示企業的全部經營凈資產。FLEV與SPREAD的乘積又稱“財務杠桿貢獻率” ，表示企業從金融活動中獲得的收益。FLEV等于凈金融負債（又稱凈有息負債）與股東權益的比值。由于有價證券為金融資產的主要組成部分，便于在證券市場上出售獲得現金。造成企業償債壓力的主要是從外部借入的地金融負債（不包括企業生產活動自發產生的經營負債）。因此，FLEV 能更為準確地反映企業資產對債權人投入資金的保障程度。同時，由于生產經營活動是企業借入資金的主要目的，因此能夠準確地反映企業的真實財務杠桿水平的指標是FLEV。SPREAD表示企業經營資產收益率大于有息負債平均利息率的部分，可以衡量企業當前的財務杠桿的水平是否合理。當SPREAD大于零時，表示企業現有負債水平可以增加ROE，反之，則表示現有負債水平過高，會降低ROE。NBC表示借款費用與有息負債的比值，表示企業的平均債務成本。
五、 改進財務報表存在的問題
（1）由于會計要素的特定性質，通過財務報表不可能完全反映企業的商業模式。要使財務報表完整地反映商業模式，只對報表內容的列報方式重新分類是不夠的，還需要借助報表表外信息披露來實現。
（2）會計信息缺乏可比性是財務報表改進過程中的另一個難題。由于企業的經營環境和經營戰略是不斷變化的。因此企業的盈利模式和資產性質不是一成不變的。例如，將原來用于經營活動的資產投營企業或合營企業。此時，原有固定資產或無形資產變為長期股權投資，導致原來劃入經營活動的資產變為投資活動占用的資產。在企業中，這種資產的變動是很正常的。但是將財務報表按照前述方法改進后，這種活動為管理層認為操縱財務報表提供了便利條件。改進的財務報表會使企業對外披露的信息的主觀性增強，不僅不利于報表使用者，還會造成不同企業之間、同一企業不同時期之間的財務信息缺乏可比性。
（3）改進財務報列報會產生巨大的改革成本。現代會計從產生到現在，一直以現有的會計要素為核算對象，相關理論的發展也是圍繞現有會計體系進行。如果按照商業模式的邏輯重新構建財務報表，必須重新界定報表中的各個要素，并對其結構進行重大調整。這個過程中勢必要花費巨大的人力物力，并且理論的建立和實務的操作需要不斷地調整和適應。同時，會計從業人員也要花費成本來學習心得財務報表體系，這將給企事業單位帶來巨大的支出。不僅如此，研究新的財務報表所披露的信息也需要建立新的分析方法和研究體系，這一成本也需要考慮。（作者單位：北京工商大學商學院）
