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第1篇

關(guān)鍵詞：機場集團 財務 集中管控

一、實施集團財務集中管控的原因及過程

集團財務集中管控模式已經(jīng)成為集團化企業(yè)的一個共同選擇，是企業(yè)集團化、規(guī)?；l(fā)展的一個趨勢。世界500強的公司，實現(xiàn)財務集中控制的已達80%，民航業(yè)界的各大航空公司、機場集團公司也均已經(jīng)實施了集中財務管理。2010年，集團的資產(chǎn)規(guī)模突破了100億，成員單位有30余家，分布在4個省區(qū)14個城市，實施財務集中管控的條件已經(jīng)基本成熟，特別是在二次創(chuàng)業(yè)的過程中，規(guī)模還將進一步擴大，原有的較為分散的財務管控模式已經(jīng)很難適應集團化發(fā)展的形勢，必須和國際上先進的管理模式進行接軌。

基于上述內(nèi)外環(huán)境變化的客觀需要，2009年年底，集團公司提出實施財務集中管控的戰(zhàn)略構(gòu)想，2010年3月9日，集團公司組織召開財務負責人會議，就財務集中管控進行討論，會上集團公司總裁做了重要講話，初步形成了財務集中管控的基本內(nèi)容。3月底4月初，由總裁帶隊，一行五人對海南航空集團公司、中國東方航空集團公司、平安保險集團公司、西門子（中國）有限公司、中國航空集團公司、首都機場集團公司等業(yè)內(nèi)外大型企業(yè)集團進行了調(diào)研考察并形成考察報告。5月，集團公司財務部制定實施辦法初稿并組織召開企業(yè)負責人會議，廣泛征求意見。6月，集團公司經(jīng)討論修改后，集團總裁辦公會、黨委會決定實施。

二、集團財務集中管控的實施原則

（一）價值最大化原則

集團統(tǒng)一規(guī)劃，充分考慮成員企業(yè)差異化和個性化需求，兼顧成員企業(yè)和集團公司的利益，實現(xiàn)集團整體價值最大化。

（二）市場化原則

強化集團公司對成員企業(yè)的服務、指導功能，依據(jù)市場原則處理內(nèi)部交易事項，對集中管控形成的收益按照貢獻大小進行分配。

（三）合法合規(guī)原則

嚴格執(zhí)行《公司法》、《會計法》、《國有資產(chǎn)管理法》等法律法規(guī)，落實《西部機場集團集團化管理基本制度》、《西部機場集團集中采購管理暫行規(guī)定》等，兼顧成員企業(yè)的《公司章程》、《發(fā)起人協(xié)議書》等條款約定，防范市場風險、政策風險，維護企業(yè)的利益和社會形象。

（四）穩(wěn)步推進原則

統(tǒng)一部署，突出重點，分步實施。

三、集團財務集中管控的工作思路

以統(tǒng)一會計制度為基礎(chǔ)，以資金管理為核心，以信息技術(shù)為手段，以財務預警機制與監(jiān)督機制為抓手，以建設(shè)科學務實的財務管控體系為目標，實現(xiàn)集團整體價值最大化。詳見圖1。

四、集團財務集中管控的主要內(nèi)容

財務集中管控的內(nèi)容可概況為“553體系”，即“打造五項會計信息系統(tǒng)，實施五項管理統(tǒng)一，實施三重財務監(jiān)督”。其中，打造五個會計信息系統(tǒng)是基礎(chǔ)，實現(xiàn)五項管理統(tǒng)一是關(guān)鍵，實施三重財務監(jiān)督是保障。詳見圖2。

“五項會計信息系統(tǒng)”是指在啟用網(wǎng)絡(luò)版會計核算系統(tǒng)和收入核算系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，搭建統(tǒng)一的資金結(jié)算系統(tǒng)、財務預算管理系統(tǒng)和財務決策分析支持系統(tǒng)，形成易操作、功能全的財務集中管控操作平臺。“五項管理統(tǒng)一”是指資金、會計制度、財務數(shù)據(jù)、預算和人員的統(tǒng)一。“三重監(jiān)督”是指預警監(jiān)督、總稽核監(jiān)督和內(nèi)部審計監(jiān)督。詳見圖3。

五、集團財務集中管控的具體做法

（一）搭建平臺，提高效率

這是實施財務集中管控的前提和基礎(chǔ)，在集團業(yè)務日趨增加的情況下，利用信息系統(tǒng)是加強財務管理的重要手段。集團有良好的會計信息化基礎(chǔ)。首先，從2003年集團公司成立以來，就把會計信息化基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)作為財務管理的重要內(nèi)容，2005年實現(xiàn)陜西省內(nèi)成員企業(yè)財務網(wǎng)絡(luò)覆蓋。目前，集團公司所有管轄區(qū)域，包括全部的二級和三級成員企業(yè)，網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)實現(xiàn)了全程覆蓋，沒有盲區(qū)。其次，統(tǒng)一集團成員企業(yè)會計核算軟件和管理軟件，從2009年開始實施用友公司NC網(wǎng)絡(luò)版會計核算軟件，實現(xiàn)遠程實時監(jiān)控，并不斷開發(fā)、完善財務信息系統(tǒng)功能，實現(xiàn)部分業(yè)務的協(xié)同和記賬規(guī)則的檢查等。第三，為了滿足提升管理的要求，不斷啟用新的管理軟件，完善系統(tǒng)功能。在大量前期準備工作的基礎(chǔ)上，2010年年初啟用了航空性收入結(jié)算軟件，確保各成員機場收入核算簡便，透明可比；2010年6月初啟用了資金統(tǒng)一結(jié)算系統(tǒng)，實現(xiàn)對資金統(tǒng)籌使用收益按貢獻分配。特別是2010年7月實施會計報表系統(tǒng)，實現(xiàn)了民航快報、民航?jīng)Q算、國資委快報、國資委決算、基建報表、管理月報等快速生成功能，實現(xiàn)報表數(shù)據(jù)實時穿透查詢賬務及合并報表自動生成功能。預算管理系統(tǒng)的建設(shè)方面，2011年5月啟動，經(jīng)過半年的實施，形成了“一個統(tǒng)一、兩種模式”的全面預算管理，即在統(tǒng)一的預算管理報表基礎(chǔ)上，分別形成了以集團公司、咸陽機場為代表的預算管理模式。這些系統(tǒng)的建設(shè)，提高了工作效率和資源配置效率，使財務人員逐步由核算人員向財務管理人員轉(zhuǎn)變。

（二）完善制度，明確職責

《集團化管理基本制度》規(guī)范了集團戰(zhàn)略、安全人力資源、財務管理、投資、機場建設(shè)、資源、質(zhì)量、業(yè)績考核、企業(yè)文化等九個方面的內(nèi)容，其中財務管理部分從職能定位、投資、擔保、融資、資金管理、預算管理、利潤分配、人員管理、財務預警、總稽核監(jiān)督和內(nèi)部審計監(jiān)督、會計信息化建設(shè)等方面做了原則性規(guī)定；配合基本管理制度，財務部完成了27萬余字的支撐性制度規(guī)范，包括集團統(tǒng)一會計制度、財務管理制度、基本建設(shè)會計制度和財務管理制度、會計崗位職責及工作規(guī)范等。另外，制定了配套的管理制度，先后下發(fā)了《西部機場集團財務集中管控實施辦法》、《西部機場集團會計總稽核辦法》、財務負責人委派、業(yè)績考評及信息化管理的系列相關(guān)制度。

（三）統(tǒng)一數(shù)據(jù)，規(guī)范標準

集團成立以來，不斷地進行聯(lián)合重組和托管新機場，而這些新加入的企業(yè)本身都有較為完整的文化理念和財務管理體系，管理基礎(chǔ)參差不齊。為此，需要大量的規(guī)范性基礎(chǔ)工作。在會計報表編制方面，就編制格式、時間、附表、附注說明、預算執(zhí)行分析等提出了規(guī)范性要求；在會計憑證錄入與審核方面，使用規(guī)范會計語言、實行審核責任制等；在會計科目體系方面，設(shè)置專人管理會計科目，堅持“全局性、前瞻性、實用性”的原則，統(tǒng)一會計科目體系。目前，集團在幾分鐘之內(nèi)就可以建立一個完整的會計賬套，實現(xiàn)“復制”功能。通過以上的統(tǒng)一和規(guī)范，形成了數(shù)據(jù)快速集成效果，達到及時分析和提供決策有用信息的目的。

（四）實施全面預算，加強分析引導

圍繞集團“以效益為中心”的工作思路，實施戰(zhàn)略導向型的全面預算管理，建立經(jīng)營計劃與財務預算的協(xié)調(diào)溝通機制，在編制中長期經(jīng)營計劃的基礎(chǔ)上編制年度預算并進行月度分解，明確經(jīng)濟事項，實現(xiàn)預算的短期、中期和長期的有效結(jié)合，使預算管理落到實處。集團公司深入分析主業(yè)、輔業(yè)的利潤構(gòu)成及特點，從年初預算編制開始，在與各成員企業(yè)主要領(lǐng)導進行經(jīng)濟事項溝通的基礎(chǔ)上，以持續(xù)盈利為目標，因地制宜，分解任務和壓力，調(diào)動成員企業(yè)積極性。為促進輔業(yè)發(fā)展，集團公司對輔業(yè)公司提出了“政策給足、改革到位、支持到邊、斷其后路、不生就死”的管理理念，有效促進輔業(yè)公司積極參與市場競爭。

（五）強化隊伍建設(shè)，人員統(tǒng)一調(diào)配和管理

通過嚴把進人關(guān)、強化財務負責人考核和財務人員培訓等方式，加強財務隊伍建設(shè)，統(tǒng)一調(diào)配財務人員，提高財務人員素質(zhì)，打造了一支業(yè)務精湛的高素質(zhì)財務隊伍，這支隊伍是實施財務集中管控的中堅力量，是最大的資產(chǎn)，有效地保證了實施計劃的執(zhí)行和效果的顯現(xiàn)。首先，嚴把進人關(guān)，統(tǒng)一招聘，嚴格控制新員工素質(zhì)，規(guī)定新進員工須是全日制本科以上學歷。其次，加強財務負責人考核。在集團統(tǒng)一委派財務負責人的基礎(chǔ)上，對財務負責人實行統(tǒng)一考核，做出年度考評結(jié)論，實行考核結(jié)果與任免職、獎懲相掛鉤的考核制度，考評結(jié)果記入本人檔案。第三，不斷加強財務人員培訓與考核。培訓內(nèi)容結(jié)合實際，培訓形式多樣，培訓范圍實現(xiàn)全覆蓋，全員考核制度形成。連續(xù)多年進行封閉式業(yè)務技能考試，并進行成績公布，大大提高了員工的學習積極性。第四，財務人員統(tǒng)一調(diào)配。

（六）妥善處理管控與服務的關(guān)系

堅持“宏觀控制，微觀放活，獨立運行，共謀發(fā)展，充分發(fā)揮集團公司、成員企業(yè)和各級政府積極性”的集團化管理理念，牢記“在管理中體現(xiàn)服務，通過服務促進管理”的工作宗旨。一是充分發(fā)揮集團規(guī)模效應，先后組織了合作金融機構(gòu)、合作保險機構(gòu)等招標，將金融機構(gòu)對集團公司的授信額度由5億元提高到過百億元，享受較銀行公布利率降低10%的優(yōu)惠政策；二是對資金集中管理形成的利潤按照貢獻大小歸集分配，切實維護成員企業(yè)的利益；三是在內(nèi)部審計中強化增值服務，對存在的問題提出切實的整改建議或處理意見，讓成員企業(yè)感受到集團規(guī)范管理的良好初衷。

（七）建立三重監(jiān)督體系，防范風險

一是搭建信息系統(tǒng)預警平臺，形成第一道風險防線。建立風險預警平臺，合理設(shè)定超限指標，對不合常規(guī)指標及時提醒和關(guān)注；在預算管理系統(tǒng)中對執(zhí)行偏差情況及時進行反映。二是建立總稽核制度，形成第二道風險防線。設(shè)置總稽核崗位，對企業(yè)會計核算、財務管理等業(yè)務活動進行內(nèi)部稽核，進行服務、指導和監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)重大問題或疑問，要及時查明原因并向財務負責人匯報，如遇重大違章違紀問題和違法犯罪行為，須及時向主要領(lǐng)導匯報。另外，通過持續(xù)開展財務專項檢查，全面落實總稽核監(jiān)督。三是強化內(nèi)部審計，形成第三道風險防線。內(nèi)部審計以企業(yè)負責人的離任審計和經(jīng)濟責任審計為主，適時推進任中審計和過程控制，實現(xiàn)監(jiān)督關(guān)口的前移；創(chuàng)新審計理念，豐富審計手段，運用績效評價和經(jīng)濟增加值（EVA）考核評價方法，以取得良好的效果。

六、實施財務集中管控的幾點體會

（一）要與所在企業(yè)管理實際緊密結(jié)合

財務管理是企業(yè)管理的重要組成部分，集團化財務管理的必須與企業(yè)實際相結(jié)合，既要切合實際，又要有前瞻性。例如，為了確?？蓴U展性，在設(shè)計會計核算系統(tǒng)時，對會計科目編碼的設(shè)計，為了保證未來可擴展性，每個會計科目明細凡存在“其他”時要求不得設(shè)置下級明細，且均作為同級會計科目的第99個，空出因業(yè)務需要增加會計科目的編碼，避免編碼的混亂。

（二）要有公司主要領(lǐng)導的支持

財務集中管理是一個資源再分配的系統(tǒng)工程，必然涉及公司全局性的變革，沒有主要領(lǐng)導的支持，單靠財務部門的力量很難整體推進。筆者所在公司在實際設(shè)計和執(zhí)行中得到了集團總裁和總會計師的大力支持，為項目的整體推進提供了強有力的支持。

（三）要利用好上級單位的政策支持

監(jiān)管政府要求企業(yè)執(zhí)行新會計準則，履行出資人職責，加強分子公司管理，確保國有資產(chǎn)保值增值，并在年報審核、產(chǎn)權(quán)變更、信息化建設(shè)、制度建設(shè)、資產(chǎn)處置等方面提出了系列的規(guī)定和要求。這是推動公司管理提升的重要力量，更是推動財務管理提升的有力后盾，利用好這些政策支持能夠更好的促進和推動財務管理變革。

（四）要有積極務實的工作精神

財務管理是一項基礎(chǔ)性工作，與公司的“亮點工作”相比很難在短時間內(nèi)出效果，沒有務實的工作作風和堅持不懈的精神就不可能達到預期效果。如在實際操作中，最為復雜的部分是會計科目的設(shè)置，當時全集團沒有統(tǒng)一會計科目體系，各單位會計科目合計上萬個，要建立統(tǒng)一的一套會計科目體系，需要對這些科目進行梳理，把內(nèi)容一致的合并，不合理的重新設(shè)置，這些花費的時間遠遠大于軟件上線的時間，也是最為勞神的階段，但在整體的工作總結(jié)中不能算作“亮點”，甚至不能作為工作總結(jié)的一部分，算是公司的“小事”，但實際上沒有這些梳理，根本不可能有后來的報表軟件和預算軟件的上線。

（五）要進行整體規(guī)劃

財務管理是一個長期的過程，面對千變?nèi)f化的外部環(huán)境，復雜多變的內(nèi)部環(huán)境，多種聲音并存的局面，必須要有管理的主線，建立整體規(guī)劃才能達到目標。在設(shè)計整個財務集中管控體系中，進行大量的財務集團化管理理論研究，也進行大量調(diào)研，同時與軟件公司進行了大量的溝通，僅集團化管理體系的形成修改了48次才最終定稿，但這些是非常值得的，因為在實施前就已經(jīng)想好了怎么做，后期僅僅是技術(shù)問題，幾乎沒有出現(xiàn)反復現(xiàn)象。

（六）要充分利用信息化技術(shù)

財務管理需要信息化工作，平臺的搭建、軟件的選擇與深化實施是集中管控實施成敗的基礎(chǔ)。只有用活信息系統(tǒng)，才能有助于提高財務管理水平。信息系統(tǒng)的建設(shè)是提高財務管理效率的重要工具，如報表系統(tǒng)，在之前未聯(lián)網(wǎng)之前，報表的簡單匯總在專人負責的情況下也需要3-5天，系統(tǒng)上線后只需要點擊一下就可以，幾秒鐘就完成，這在以前是不可想象的。

（七）要建立優(yōu)秀的核心團隊