時間：2024-01-09 09:52:02
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隨著競爭壓力加劇，企業(yè)在費用成本上可謂是毫厘必爭，財務(wù)、管理、經(jīng)營“三費”成為企業(yè)關(guān)注焦點，隨著“人口紅利”效用遞減，人工成本預(yù)算管理作為成本控制的重要手段呼之欲出，此舉也將倒逼企業(yè)重視“人”這一重要經(jīng)濟增長極的價值回歸，真正釋放“人才紅利”。
關(guān)鍵詞：
ERP思想;線性回歸;“SMART”原則
一、人工成本預(yù)算內(nèi)涵
人工費用由工資總額、社會保險費、職工福利費、職工教育費、勞動保護費等費用組成，人工成本預(yù)算是反映企業(yè)未來一段時期內(nèi)全部人力資源管理活動中人工費用的財務(wù)計劃。
二、人工成本預(yù)算管理的必要性、重要性
原有的企業(yè)人工成本“事后核算”，是“用多少算多少”，對于人工成本開支沒有計劃、合理安排，費用控制較為粗放。隨著競爭的加劇，人工成本對企業(yè)的壓力越來越大（據(jù)不完全統(tǒng)計人工成本一般占企業(yè)總成本8-20%），企業(yè)想要輕裝前行，就不得不收緊錢袋子，實施人工成本“事前預(yù)算”，逐步建立“算多少用多少”的人工成本預(yù)算模式。
三、用ERP的思想來構(gòu)思人工費用預(yù)算管理
ERP的思想要求預(yù)算以數(shù)據(jù)的搜集、使用、分析為出發(fā)點，將各崗、各類人事費用作為數(shù)據(jù)發(fā)生端口，最終鏈接到人工成本預(yù)算管理核心處理器中來，參與核算、分析、監(jiān)控。還沒有E-HR的企業(yè)，可以通過EXCEL表按以上思路建立模型鏈接，由此讓數(shù)據(jù)準確、動態(tài)、全面、符合企業(yè)需求。充分將財務(wù)數(shù)據(jù)采集、統(tǒng)計分析、人力資源管理優(yōu)化和信息化的精髓進行集成，綜合加以利用。
四、人工成本預(yù)算編制操作流程
1.明確企業(yè)的統(tǒng)計指標口徑：數(shù)據(jù)來源于財務(wù)賬目，但是用于人事決策
財務(wù)根據(jù)《會計準則》做賬，與人工成本預(yù)算要求歸類方式差別很大，所以，首先需要摸清人事或財務(wù)口徑下各類人工成本指標歸類方式，不同口徑下的數(shù)據(jù)科目逐一對標。怎樣的人工成本費用控制目的，決定了怎樣的人工成本統(tǒng)計指標口徑，統(tǒng)計口徑設(shè)計時應(yīng)符合預(yù)算監(jiān)控目的，并便于數(shù)據(jù)提取、分析。
2.編制預(yù)算表
通過財務(wù)報表、生產(chǎn)、銷售記錄等，核算歷史各時期人工成本各指標值，并對下一階段人工成本做預(yù)算。人工費用預(yù)算指標編制方法可以固定預(yù)算與彈性預(yù)算結(jié)合進行。固定預(yù)算，通常針對僅與用工人數(shù)掛鉤，收入相對固定部分的人工費用預(yù)算，須在企業(yè)定編基礎(chǔ)上，結(jié)合各職位等級薪酬標準測算；彈性預(yù)算，通常針對與企業(yè)或崗位業(yè)績掛鉤的浮動部分人工費用預(yù)算，可采用按勞動定額的方式正方向推算或通過利潤總額、成本總額逆方向進行增量預(yù)算或零基預(yù)算。運行較為成熟的企業(yè)，在歷史數(shù)據(jù)支撐基礎(chǔ)上，可選取敏感指標做線性回歸模型，模型可設(shè)定為：Y=A+BX+CZ（Y:人工成本總額、A：人工成本固定部分、X：銷售額或產(chǎn)值、Z：利潤、B、C分別為相關(guān)系數(shù)），其中，A、B、C分別為常數(shù)及變量系數(shù)，需要通過相關(guān)度分析測得，工資總額數(shù)學模型在進行擬合檢驗后，即可被作為本企業(yè)的人工成本預(yù)算模型。
3.做好人工成本監(jiān)控指標體系的建立，實時調(diào)控
根據(jù)產(chǎn)業(yè)、行業(yè)、職類為縱軸，各類性質(zhì)預(yù)算監(jiān)控指標為橫軸，縱橫交錯網(wǎng)定各崗位收入水平，立體監(jiān)控職位、部門、各業(yè)務(wù)系統(tǒng)乃至全企業(yè)的人工費用使用情況。筆者從宏觀到微觀、從靜態(tài)到動態(tài)，將預(yù)算監(jiān)控指標劃分為總量指標、結(jié)構(gòu)指標、比率指標。總量指標（反映規(guī)模）：含人工成本總額、銷售收入、企業(yè)增加值、利潤總額等；結(jié)構(gòu)指標（反映比重）：含人事費用率、勞動分配率、人工成本總占比等；比率指標（反映趨勢）：含工資總額增長率、企業(yè)利潤增長率、人均人工成本增長率等。
4.對企業(yè)“體檢”后，需要進行人工成本使用情況的認定
“體檢報告”一般有幾種情況：一是基本符合人工成本預(yù)算使用進度。此種情況視為預(yù)算與實際相符，企業(yè)按預(yù)算計劃開支人工費用，預(yù)算不僅合理，且企業(yè)控費效果較好。二是超過預(yù)算使用進度。此種情況一般為企業(yè)的控費措施不力，導(dǎo)致人工成本透支，須分析費用激增點在哪里，如：生產(chǎn)線上員工加班費陡增，是否是員工的工作效率降低導(dǎo)致；績效獎金增幅太大，是否為績效掛鉤方案不合理導(dǎo)致等，須采取有效措施進行干預(yù)。三是預(yù)算額未按進度用完。此種情況可能是預(yù)算額制定太寬松，或企業(yè)工業(yè)技改、組織變革、員工勞動效率提高所致，當然也不排除企業(yè)的市場萎縮、產(chǎn)能下降等因素。一般來說，預(yù)算執(zhí)行偏差不可以超過5%，否則認定為預(yù)算或預(yù)算的執(zhí)行存在問題，需要及時調(diào)整改進。
5.預(yù)算執(zhí)行獎懲
對于預(yù)算計劃執(zhí)行超額或節(jié)余的企業(yè)應(yīng)予以及時獎懲，獎懲方案具體為：團隊獎懲，超額或節(jié)余預(yù)算直接按比例獎勵被考核企業(yè)，由企業(yè)自行二次分配；對企業(yè)負責人獎懲，將預(yù)算完成指標與企業(yè)負責人的目標獎掛鉤，按比例賞罰；遵循預(yù)算使用效果的遞延原則，預(yù)算超出或節(jié)余部分核減或增加至下一年的預(yù)算中，增加預(yù)算作為企業(yè)擴大生產(chǎn)規(guī)模或提高員工福利待遇等費用自行靈活支配使用。
6.預(yù)算執(zhí)行改進
一是企業(yè)費控問題。預(yù)算是企業(yè)人工成本費用控制的初衷和目的，預(yù)算執(zhí)行有問題，首先從管理上徹查原因。二是企業(yè)預(yù)算調(diào)整。預(yù)算的制定是在企業(yè)特定歷史時期中、經(jīng)營環(huán)境下及財務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上推算出來的，若與實際不符，分析是否有預(yù)算數(shù)據(jù)采集、歸類、計算有誤等問題。
五、人工成本預(yù)算的兩個關(guān)鍵點
1.人工成本預(yù)算指標的選擇遵循“SMART”原則
S（Specific）：預(yù)算指標必須是具體或有代表性的，能充分體現(xiàn)行業(yè)、企業(yè)、崗位的價值特征。M（Measurable）：指標必須是可以衡量的。即通過財務(wù)報表或演算等可以獲得直接、間接的一、二手資料，以確保數(shù)據(jù)的可信度和有效性。A（Attainable）：指標設(shè)定合理。即指標不可定的太緊或太松，既符合實際情況，但又要有一定實現(xiàn)難度，以此不斷刺激企業(yè)挖掘勞動者剩余，提升組織效率。R(Realistic)：指標是現(xiàn)實的。即指標根據(jù)正常的經(jīng)營環(huán)境及人力資源市場情況的變化，具有合理的浮動空間。T（Time-bound）：指標的時效性。即根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段及市場競爭情況，指標類型或指標值需要進行階段性的調(diào)整。
2.根據(jù)“兩低于”、“兩同步”原則審視預(yù)算指標的合理性
人工成本預(yù)算提倡遵循“兩低于”的原則，即工資總額增長幅度低于企業(yè)經(jīng)濟效益增長幅度；職工平均工資增長幅度低于企業(yè)勞動生產(chǎn)率增長幅度。但如果將企業(yè)的發(fā)展放置在相當長或國內(nèi)外人力資源市場當中，就不能僵化理解“兩低于”原則。因企業(yè)規(guī)模化發(fā)展過程中，勢必會大量戰(zhàn)略儲備人力資源，可能會階段性的超標，所以只要5年、10年中長期內(nèi)人工費用與企業(yè)效益指標能融合，也應(yīng)視為合理，結(jié)合遵循“兩同步”原則，即：人工費用總額增長和企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展同步，員工勞動報酬水平增長和勞動生產(chǎn)率提高同步的原則。
六、結(jié)束語
作為企業(yè)的HR不僅需要建立一套契合企業(yè)發(fā)展需要的人工成本預(yù)算模型和方法，還要通過多種配套機制，引導(dǎo)企業(yè)形成內(nèi)部有序競爭，讓資金追逐優(yōu)質(zhì)資源，為企業(yè)釋放“人才紅利”，對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展起到核心帶動作用。本文意在對企業(yè)人工成本預(yù)算工作進行梳理，引導(dǎo)讀者建立一種集成化的人工成本預(yù)算思想，通過不同角度的解構(gòu)、分析，引發(fā)讀者對人工成本預(yù)算管理技術(shù)運用的關(guān)注和興趣。
參考文獻
[1]鄒善童.企業(yè)人力成本控制整體解決方案[M].中國法制出版,2015,7
[2]馬小麗.構(gòu)建企業(yè)人工成本宏觀檢測系統(tǒng)[M].中國勞動社會保障出版社,2014,10
關(guān)鍵詞：責任成本 鐵路施工 預(yù)算管理 應(yīng)用 措施
Abstract: since the reform and opening up, China's railway career development, and its construction cost control is always the problem to be solved, railway construction is a relatively system, large projects, such as can reasonable cost controller, for our country construction will be saved a large amount of human resources and financial resources, to China's socialist modernization will have great stimulative effect. This paper will cost in railway construction in responsibility project budget management application are discussed, aims to promote the smooth progress of railway construction in our country, so as to promote our social each aspect the development of the career.
Key words: railway construction budget responsibility cost management application measures
中圖分類號：U21文獻標識碼：A 文章編號：
目前我國現(xiàn)行體制下，鐵路施工通常是承包給一些具有大型施工資質(zhì)的工程隊，公司與子公司一般是投資與被投資的關(guān)系，公司除了組織、協(xié)調(diào)施工生產(chǎn)外，工程項目的責任成本管理主要由項目隊負責組織實施，項目管理團隊處于責任成本管理的的中心地位。本文著重探討責任成本這種機制的引入在鐵路施工建設(shè)中是如何應(yīng)用的。
一、責任成本的概念與特點
責任成本是指以具體的責任單位為對象，以其承擔的責任為范圍歸集的成本，也就是特定責任中心的全部可控成本。在目前市場經(jīng)濟的大背景下，在我國鐵路施工中引入責任成本是非常必要的。所謂責任成本，關(guān)鍵是以責任為中心的對象進行成本歸集的可控成本，而所謂可控成本是指在責任中心內(nèi)，可以為該責任中心所控制，為其工作好壞所影響的成本，可控性是責任成本的關(guān)鍵所在，只有做到成本的可以控制，才能將責任成本的的有點發(fā)揮出來，做到責任明確，真正意義上的節(jié)約了成本。
另外，責任成本具有可預(yù)計性、可計量性、可控制性、可考核性特點。責任成本的引入是為了歸集責任，將責任明確的歸集，才能提高約束性，為整個項目節(jié)約成本。責任成本具有可預(yù)計性的特點，即在項目發(fā)生前，本責任中心就能預(yù)計到這部分成本發(fā)生的費用以及其他開支；可計量性就是指在成本發(fā)生前控制中心能后大致對這部分成本的耗費進行估量，確定其需要多大的費用；可控制性是責任成本中最為重要的一個特點，即責任中心完全可以通過自己的行動來對這部分成本加以控制與調(diào)節(jié)，最大限度的節(jié)約成本了；最后，可考核性是指項目控制中心能夠?qū)φ麄€項目實施所發(fā)生的費用進行考核與評價，積累經(jīng)驗，為以后得施工奠定堅實的基礎(chǔ)。
二、我國鐵路施工中責任成本的管理現(xiàn)狀
1. 施工管理人員觀念落后，對責任成本管理認識不足
目前我國的一些施工隊伍，雖然具有相應(yīng)的大型施工的資質(zhì)，但其管理人員的觀念仍然比較落后，無法正確的理解責任成本管理，更把我不住責任成本管理的實質(zhì)，造成責任成本管理名存實亡。有的項目施工隊第一進行責任成本管理的嘗試，負責人沒有抓住責任成本管理的實質(zhì)，將其片面的理解為工程承包，出現(xiàn)以包代管的現(xiàn)象，在簽訂責任成本承包合同的時候，權(quán)責關(guān)系不明確，工程數(shù)量、責任單價、工期進度等因素的要求仍然用文件的形勢向下一級責任中心傳達，違背了責任成本管理平等經(jīng)濟合同的管理要求。
2. 責任預(yù)算編制不合理
個別的施工單位只注重公司的效益，忽視員工的利益，對項目核定上繳的費用指標核算過高，造成了現(xiàn)場項目責任單價的過低，施工工人無論如何努力，也只能剛剛完成任務(wù)，獎金更是可望而不可即的，嚴重的影響了施工人員的工作積極性，長此以往，將不利于施工隊伍的建設(shè)，更不利于工程的順利完成，甚至造成工程質(zhì)量不達標的情況。鐵路可謂是一個的命脈，在如今現(xiàn)代化的工業(yè)社會中，鐵路是一個國家貿(mào)易的血管，試想如果鐵路施工不達標，那么會有多么嚴重的后果，因此，責任成本在鐵路施工管理中的應(yīng)用是尤為重要的，更是非常必要的，有利于我國鐵路建設(shè)工程的管理，有利于我國的社會主義現(xiàn)代化建設(shè)。
3. 責任成本劃分的不合理
目前我國的一些施工隊，雖然具備大型施工的能力，但一些重要的設(shè)備和施工必須要用的機械是不具備的的，因為這些設(shè)備的價格較高，不是每個施工隊都有實力去獲取的，因此，通常這些大型設(shè)備都是有公司統(tǒng)一進行調(diào)撥，而在統(tǒng)一調(diào)撥的過程中就存在不合理的責任成本管理，往往是機械存放在那個班組，不管其是否使用或者能否使用，折舊費和維修費用就由這個班組承擔，這就無形中加大的班組的負擔，從而增加了施工人員的負擔。這是完全不符合責任成本可控原則這個特點的。
三、責任成本在鐵路施工項目預(yù)算管理中的應(yīng)用分析
1. 可控成本的確定
根據(jù)責任成本的特點，責任成本具有可預(yù)計性、可控制性和可考核性。而成本的可控制性是責任成本管理的關(guān)鍵。項目隊進行責任成本管理，既要對利潤負責，又要對項目整體的成本負責，因此，責任成本管理是利潤管理和成本管理的混合體。
項目的可控成本包括各個責任中心的預(yù)算和項目費發(fā)生和統(tǒng)籌的各項費用。具體包括人員的開支、施工的費用、工程設(shè)備的維修費用等，這部分成本是完全可以控制的，項目隊確定的各責任中心的責任預(yù)算，是項目隊責任成本的重要內(nèi)容，是施工生產(chǎn)過程中各個責任中心的預(yù)算收入之和。
2. 完善責任成本預(yù)算編制
鐵路建設(shè)是一項完整而又系統(tǒng)的工程，在確定施工后，必須對整個項目及各個環(huán)節(jié)進行必要的預(yù)算，這樣才能夠最低程度的減少浪費，合理規(guī)劃責任成本。而目前我國這方面的預(yù)算制度還不是很完善，還存在諸多問題，因此，責任成本的引入對預(yù)算管理是具有很大的益處的。
責任成本預(yù)算是項目隊確定的各責任中心可控成本支出的最高限額，項目隊控制工程成本的主要依據(jù)，因此，編制責任預(yù)算是項目隊開展責任成本管理的重要職責。所謂知己知彼，一項工程在正式開工前，預(yù)算是非常重要的，因此，完善鐵路建設(shè)中的責任預(yù)算問題迫在眉睫。
3. 加強對施工過程的控制
責任成本的一個要求就是要對施工過程進行嚴格的控制，嚴禁一些資源的不合理使用和人員的消耗。項目隊要根據(jù)成本的可控范圍，不單單對管轄范圍內(nèi)的成本進行控制，還要對其他的責任指標進行控制，不能僅僅從費用上進行控制，責任成本要求不僅僅是以降低費用為目標的，要對工程的工期。質(zhì)量，和周圍的環(huán)境保護進行控制，做到文明施工。要將和工程有關(guān)的所有因素加以控制，最終目標就是要通過責任成本的管理降低一切可以降低的成本，但同時要保證工程的工期和質(zhì)量。
另外，通過制定一些管理辦法和制度，對作業(yè)班組實行全程全方位的控制。可以通過優(yōu)化施工組織、確定施工的合理工期、加強技術(shù)的創(chuàng)新等措施來對整個施工過程進行全程化的責任成本管理，以達到強化質(zhì)量管理，消除質(zhì)量事故的最終目的。
結(jié)束語：
隨著經(jīng)濟的發(fā)展和時代的進步，我國鐵路建設(shè)的正以迅猛的態(tài)勢向前發(fā)展，而鐵路施工建設(shè)更是保證我國鐵路事業(yè)發(fā)展的前提和關(guān)鍵。責任成本管理是鐵路施工建設(shè)中的成本預(yù)算的重要機制，推行責任成本管理，一方面可以增加企業(yè)的效益，另一方面也可以提高員工的可支配收入。職工的經(jīng)濟效益與勞動效果結(jié)合后，可以提高職工工作的積極性，更有利于激發(fā)職工的創(chuàng)造性，有利于企業(yè)的長期發(fā)展，更有利于我國鐵路事業(yè)的發(fā)展，從而促進我國社會主義現(xiàn)代化建設(shè)的順利進行。
參考文獻：
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[4] 張瑞.鐵路預(yù)算管理中責任成本的控制淺析[J].青藏鐵路雜談，2010.
關(guān)鍵詞：人工成本 探討 管理
我國長期受計劃經(jīng)濟的影響，企業(yè)人工費用列支制度不健全，界定范圍不明晰，渠道過多過亂，給工資分配、工資管理帶來許多困難。隨著市場經(jīng)濟體制和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，我國實行了新的會計制度，合理界定了人工成本范圍，規(guī)范了企業(yè)人工成本列支制度，企業(yè)人工成本的管理進入了新的階段。筆者結(jié)合幾年人工成本管理的實踐，談?wù)勛约涸谶@方面的經(jīng)驗和體會。
1.明確人工成本的概念和管理內(nèi)容
人工成本是企業(yè)在一定時期內(nèi)生產(chǎn)、經(jīng)營和提供勞務(wù)過程中因使用勞動力而支付的所有直接和間接的費用。包括從業(yè)人員勞動報酬、社會保險費用、福利費用、教育培訓費、勞動保護費用、住房費用、其他人工成本費用七部分。
人工成本管理是企業(yè)完成生產(chǎn)經(jīng)營整個過程中因勞動者而發(fā)生的所有費用進行界定、支付、核算、分析、調(diào)整等一系列的管理行為。主要內(nèi)容包括人工成本指標體系的建立以及人工成本信息的統(tǒng)計、分析、評價、預(yù)警、預(yù)測和控制等，在確保經(jīng)濟效益和產(chǎn)品競爭力的前提下，在保證員工合法權(quán)益的基礎(chǔ)上，尋求最佳的人工成本投入比率。
2.建立人工成本管理組織機構(gòu)，明確管理職責
人工成本管理特點涉及的點多、面廣、線長，是一個牽一發(fā)動全身的系統(tǒng)性工程，沒有一個決策、協(xié)調(diào)、處理管理過程重大問題的組織機構(gòu)，各個部門的扯皮、推諉將使管理工作落不到實處，這一點對于國有企業(yè)更為明顯。
為此，成立人工成本領(lǐng)導(dǎo)小組。主要負責人工成本管理辦法和政策的審定；人工成本管理重要問題的決策；年度人工成本指標的審定；中期人工成本預(yù)算調(diào)整方案的審議及人工成本管理責任制考核方案的審批。
領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)人工成本管理辦公室，作為領(lǐng)導(dǎo)小組的執(zhí)行機構(gòu)，具體開展人工成本日常管理工作。
3.理順人工成本管理流程，規(guī)范人工成本審批、支出（如圖1）
4.制定人工成本控制措施，合理控制支出
4.1實行人工成本預(yù)算管理，確保 總額受控
①人工成本預(yù)算原則：本著“增收節(jié)
支、量入為出”的原則，精打細算，科
學合理安排各項資金。
②人工成本預(yù)算分類
月度預(yù)算、季度預(yù)算、年度預(yù)算
③預(yù)算方法
采用從下到上和從上到下相結(jié)合的方法，由人工成本領(lǐng)導(dǎo)小組審核、批準后執(zhí)行。
④預(yù)算一經(jīng)批準，一般不予以調(diào)整，如果執(zhí)行中受有關(guān)政策影響或人員機構(gòu)發(fā)生重大變化，確需調(diào)整的，需向人工成本管理辦公室提出書面申請，經(jīng)人工成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組審定后方可執(zhí)行，未經(jīng)批準不予以調(diào)整。
⑤正式批復(fù)的預(yù)算由人工成本管理辦公室分解下達，作為相關(guān)單位的考核指標。
4.2合理設(shè)置人工成本項目，確保規(guī)范列支
①一般人力資源部作為人工成本管理則的責任主體，如果沒有財務(wù)部門的配合，人工成本管理工作很難深入開展下去，往往出現(xiàn)兩張皮的現(xiàn)象。這需要兩家協(xié)商確定人工成本列支的科目、項目，報人工成本領(lǐng)導(dǎo)小組審議、批準，任何部門不得隨意調(diào)整，確需調(diào)整須經(jīng)人工成本領(lǐng)導(dǎo)小組重新審議、批準。
②凡已確定為人工成本列支范圍的費用各單位須到人工成本管理辦公室審批，未經(jīng)審批項目財務(wù)部門不得計入人工成本。
4.3開展人工成本定期分析，構(gòu)建人工成本預(yù)測與控制體系模型
①常用分析指標
采用對比分析、結(jié)構(gòu)分析及投入產(chǎn)出分析的方法，以半年為周期進行人工成本分析。常用的分析指標有：1.人工成本水平指標：人均人工成本、職位人工成本；2.人工成本結(jié)構(gòu)指標：人工成本分項結(jié)構(gòu)比例、人工成本含量；3.人工成本投入產(chǎn)出指標：人事費用率、勞動分配率、人工成本利潤率；4.人工成本水平指數(shù)：年度人均人工成本環(huán)比指數(shù)、年度人均人工成本定比指數(shù)。從四方面分析其變動趨勢及規(guī)律，提出人工成本管理與控制的建議和措施。
②預(yù)測與控制
依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，按照同類企業(yè)薪酬水平領(lǐng)先的原則，以勞動分配率、人事費用率、人工成本利潤率優(yōu)于行業(yè)平均水平為指導(dǎo)，從構(gòu)成指標的因素入手，分析預(yù)測發(fā)展趨勢，構(gòu)建人工成本預(yù)測與控制體系模型。
4.4啟動人工成本預(yù)警，實行及時分析、調(diào)整
一般選用勞動分配率、人事費用率這兩項人工成本效益分析指標，衡量人工成本水平與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展是否相適應(yīng)。結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)管理的特點，勞動分配率和人事費用率偏離同類企業(yè)標準的20%時，人力資源部及時預(yù)警，分析偏離原因，制定偏離控制措施。
4.5加強人工成本管理教育，提高認識
國有企業(yè)因歷史原因，成本管理意識淡薄，作為涉及員工的切身利益的人工成本管理，需要做好宣傳解釋工作，爭取員工的理解和配合，科學定崗、定編、定員，提高生產(chǎn)效率，形成人工成本控制和員工收入提高的協(xié)調(diào)發(fā)展。
5.建立人工成本管理制度，規(guī)范人工成本管理
5.1建立人工成本預(yù)算管理制度
建立預(yù)算制度，采用實際發(fā)生推算法、總量控制法或標準測定法，充分考慮物價增長、企業(yè)效益、行業(yè)競爭力等因素，合理制定人工成本計劃。通過預(yù)算編制，做到人工成本走勢心中有數(shù)。
5.2建立人工成本統(tǒng)計分析和報告制度
嚴肅人工成本填報制度，健全與人工成本有關(guān)的勞動工資、保險福利統(tǒng)計報表制度，建立人工成本統(tǒng)計臺賬。
從人工成本水平指標、效益指標、投入產(chǎn)出指標等方面定期分析，向人工成本領(lǐng)導(dǎo)小組提出建議。
5.3建立人工成本預(yù)警制度
人工成本預(yù)警制度重要內(nèi)容：定期人工成本信息；預(yù)測人工成本走勢；制定人工成本預(yù)警線；運用預(yù)警線，監(jiān)測、調(diào)節(jié)與調(diào)整人工成本。
總之，國內(nèi)開展人工成本管理研究時間較短，還需在實際管理過程中結(jié)合企業(yè)實際，制定出符合自身要求的一些管理制度、管理措施，才能在當前市場競爭日益激烈的情況下，為企業(yè)生存發(fā)展謀得出路。
參考文獻：
現(xiàn)代制造業(yè)的全面預(yù)算應(yīng)包括業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。目的是通過具體的業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，達到生產(chǎn)成本、期間費用成本、產(chǎn)品質(zhì)量成本的有效控制。全面預(yù)算雖然比較麻煩，但在現(xiàn)代制造業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)揮著巨大作用。
一、實施全面預(yù)算管理的必要性
（一）全面預(yù)算管理是成本管控的基礎(chǔ)
降低成本是通過建立控制企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)實現(xiàn)的，而內(nèi)部控制系統(tǒng)的建立主要依靠實施具體且量化的各項計劃指標來實施。通過全面預(yù)算將企業(yè)的戰(zhàn)略計劃細分，具體到生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)和各個部門的管理與控制。就加強企業(yè)的內(nèi)部控制，建立完善的控制體系，形成良好的控制環(huán)境的各項實際要求。全面預(yù)算的“全員”特征，要求企業(yè)培養(yǎng)企業(yè)員工的全面預(yù)算意識，積極參與企業(yè)預(yù)算和更好的發(fā)揮預(yù)算的控制作用。
（二）全面預(yù)算是確定成本指標的依據(jù)
制造業(yè)成本控制有兩層含義，一是指對生產(chǎn)階段產(chǎn)品成本的控制。另一個含義則強調(diào)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各方面、各環(huán)節(jié)以及各階段的所有成本費用的控制。
由成本控制的含義可知，企業(yè)成本既包括產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本，也包括企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營過程的全部成本、費用支出。企業(yè)要加強成本管理，既要突出重點，搞好產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制，又要照顧全面，做好企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個階段的成本控制工作。因此，在現(xiàn)代制造業(yè)的成本管控管理中，企業(yè)要實施全面預(yù)算確定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營總成本，確立標準成本體系，做好事前計劃、事中控制、事后反饋三者的統(tǒng)一。
但僅制定成本指標，并不能保證企業(yè)各種耗費都一定控制在預(yù)算之內(nèi)。因此，要以成本標準為依據(jù)分解預(yù)算，要將成本預(yù)算層層分解，具體到各部門，實行責任制，嚴格控制部門耗費，確保成本不超標。
（三）全面預(yù)算使產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制具體化
現(xiàn)代制造業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)成本主要包括直接材料成本、直接人工成本、制造費用成本。
1.直接材料成本
直接材料是產(chǎn)品生產(chǎn)成本的主要部分，一般占到70%左右，因此，是生產(chǎn)成本控制的重點。直接材料控制首先要區(qū)別產(chǎn)品生產(chǎn)用的材料種類，然后再確定它們在單位產(chǎn)品中的標準用量和標準價格。
2.直接人工成本
直接人工成本簡單地說，就是生產(chǎn)成本中工人的工資。這部分成本的控制也分為“量”和“價”兩個方面。用量是指人工工時，稱為人工效率，價格是指小時工資率。在實際產(chǎn)量下，當直接人工實際工資與直接人工標準工資之間出現(xiàn)差異，我們就要從人工效率差異和小時工資差異兩個方面來計算分析，尋找原因，制訂對策。“量差”即人工效率差異，反映了工作效率的高低，也就是單位產(chǎn)品所負擔的工資的高低。“價差”即小時工資率差異，在非計件制時，當工人的工資等級確定的條件下，“價差”反映了企業(yè)在用人調(diào)度方面的差異，一項工作如果小時工資率在10元/小時的工人就能勝任而安排一個小時工資率在11元/小時的工人去做，就會出現(xiàn)實際成本高于標準成本的現(xiàn)象。因此，全面預(yù)算要優(yōu)化人力資源配置，制定直接人工成本標準，做到控制直接人工成本。
3.制造費用
制造費用的標準成本是按部門分別編制的，各部門制造費用的標準成本，也是分別確定其數(shù)量標準和價格標準。數(shù)量標準通常采用單位產(chǎn)品的直接工時（或機器工時等其他用量標準）。價格標準是指制造費用的分攤率標準。制造費用分攤率標準=制造費用預(yù)算/生產(chǎn)量標準制造費用預(yù)算是指在盡可能的節(jié)約開支和合理支配下，各費用項目的最低支付金額。
明確了企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)成本的組成以后，據(jù)此制定出準確的產(chǎn)品生產(chǎn)成本預(yù)算，并在生產(chǎn)經(jīng)營活動中嚴格按照預(yù)算指標進行成本控制。
（六）全面預(yù)算控制期間費用成本
企業(yè)對某一時期可能發(fā)生的這類費用，事先做出預(yù)算，日后按預(yù)算控制支出。預(yù)算編制后，控制的執(zhí)行要依賴各項開支的審核批準。審核批準的依據(jù)是預(yù)算額，審核批準的權(quán)限劃歸各責任部門，負責審核批準的部門應(yīng)隨時注意預(yù)算限額，不能超過，如有超過預(yù)算的開支，必須事先報上級部門單獨審核批準方可。
（七）全面預(yù)算控制產(chǎn)品質(zhì)量成本
它包括兩方面的內(nèi)容：一是預(yù)防和檢驗成本，二是損失性成本。前者與產(chǎn)品質(zhì)量水平成正比，預(yù)防和檢驗成本增加，也就是相應(yīng)加強了產(chǎn)品質(zhì)量的控制，產(chǎn)品質(zhì)量就會相應(yīng)提高，這時損失性成本也就相應(yīng)降低。而損失性成本則與產(chǎn)品質(zhì)量水平成反比，產(chǎn)品質(zhì)量下降，廢次品及不合格品比率升高，損失性成本就必然增高，相反，若產(chǎn)品質(zhì)量上升，損失性成本就會大大降低，因此，要想使一個企業(yè)的質(zhì)量成本最低，就必須使兩者之和達到最小。
現(xiàn)代制造業(yè)通過實施全面預(yù)算管理，對產(chǎn)品質(zhì)量成本進行定額管理，對產(chǎn)品質(zhì)量成本進行嚴格的分析、計算，找出預(yù)防和檢驗成本與損失性成本之間的平衡點，保證二者之間的和最小，是企業(yè)的質(zhì)量成本最小。
二、全面預(yù)算管理基本框架和實施策略
（一）設(shè)置明確的預(yù)算目標
企業(yè)必須制定明確可行的具體預(yù)算目標。這些目標包括：銷售收入、利潤、資金占用額等。目標要先進、科學、符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和各預(yù)算單位的實際，不能拔高，也不能遷就落后，要讓各預(yù)算執(zhí)行單位經(jīng)過積極努力能夠完成。
（二）建立預(yù)算管理和運營組織
建立預(yù)算管理和運營的三級組織：
1.建立預(yù)算管理委員會。是董事會的一個專門委員會，負責全面預(yù)算管理的決策和控制。由董事會成員和企業(yè)總監(jiān)以上人員組成，對董事會負責。
2.建立預(yù)算管理辦公室，在企業(yè)負責人領(lǐng)導(dǎo)下工作，并向預(yù)算管理委員會報告工作，屬于預(yù)算管理的運營部門。具體負責預(yù)算的編制、考核、監(jiān)督、分析和報告。主任一般由財務(wù)總監(jiān)兼任，企業(yè)各部門作為成員單位。
3.建立各部門的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)體系。各子公司要成立預(yù)算工作小組，負責本單位預(yù)算的編制、控制、執(zhí)行、考核、分析和報告；同時要求各部門設(shè)置預(yù)算管理專員，負責預(yù)算臺賬的等級、和上級預(yù)算管理部門的溝通、預(yù)算的監(jiān)督和控制分析。
摘 要 成本費用預(yù)算管理指的是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中對影響企業(yè)成本的因素進行控制，從而將企業(yè)的各種消耗控制在一定范圍之內(nèi)的活動。成本費用預(yù)算管理中兩個重要的部分，分別是成本費用預(yù)算編制和成本費用預(yù)算分析。文章主要對成本費用預(yù)算編制和分析做了簡單的闡述。
關(guān)鍵詞 成本費用 預(yù)算編制 預(yù)算分析
在目前的全球化經(jīng)濟條件下，企業(yè)要有進一步穩(wěn)定的發(fā)展就需要不斷提高自己的管理水平。預(yù)算管理是企業(yè)管理中的一個重要組成部分，企業(yè)預(yù)算管理是對企業(yè)在一定時期內(nèi)的各種費用計劃、調(diào)節(jié)、控制的活動。成本費用預(yù)算管理指的是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中對影響企業(yè)成本的因素進行控制，從而將企業(yè)的各種消耗控制在一定范圍之內(nèi)的活動，成本費用預(yù)算管理中兩個重要的部分，分別是成本費用預(yù)算編制和成本費用預(yù)算分析。
一、成本費用預(yù)算編制
成本費用預(yù)算編制必須有一定的程序，在預(yù)算編制過程中要按照一定的流程進行。目前企業(yè)在進行預(yù)算編制的過程中采用的主要流程是“分級編制，逐級匯總，上下結(jié)合、統(tǒng)一協(xié)調(diào)”的形式，即企業(yè)根據(jù)自己的實際情況制定相應(yīng)的經(jīng)營目標，然后將自己的成本目標以及成本費用預(yù)算編制政策下發(fā)到企業(yè)的各個部門，各部門將自己的實際情況與預(yù)算費用編制政策相結(jié)合，從而制定出自己的成本費用預(yù)算，并且上報企業(yè)相關(guān)部門審批，通過審批之后企業(yè)就可以根據(jù)這個標準執(zhí)行。
1、制造費用預(yù)算編制
制造費用預(yù)算指的是對除了人工成本和材料費用之外發(fā)生的其他生產(chǎn)費用的預(yù)算。目前制造費用主要包含兩個方面的內(nèi)容，一個是變動制造費用，其中包括維修費、水電費等等。另外一個是固定制造費用 ，其中包括辦公費、折舊費等等。在進行預(yù)算費用編制的過程中要根據(jù)這兩種不同的情況進行編制。在變動制造費用的編制中，要按照企業(yè)預(yù)計生產(chǎn)量乘以單位產(chǎn)品的預(yù)定分配率，如果企業(yè)本身有標準化的成本資料，那么變動制造費用就是預(yù)計生產(chǎn)量乘以標準成本來分配制造性費用。在固定制造費用的編制中，企業(yè)可以結(jié)合上一年度的實施情況，做出相應(yīng)的調(diào)整就可以了。
2、直接材料費用預(yù)算編制
在直接材料費用預(yù)算編制中應(yīng)該包含兩點，一點是直接材料需用量的預(yù)算編制。企業(yè)在計算材料需用量的時候，首先應(yīng)該根據(jù)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝、設(shè)計等確定在生產(chǎn)中各種材料的消耗定額。然后企業(yè)可以按照不同產(chǎn)品中材料消耗定額和預(yù)計生產(chǎn)量，算出企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品需要消耗的直接材料的用量。另外一點是直接材料的采購預(yù)算編制。企業(yè)應(yīng)該首先根據(jù)直接材料的需求量、預(yù)計期末的庫存量等計算出全部材料采購量。然后按照材料的單價和材料的采購數(shù)量計算出采購成本。最后，將企業(yè)在一定時期內(nèi)各種直接材料的采購成本進行匯總，確定總的成本。
3、直接人工費用預(yù)算編制
直接人工費用預(yù)算指的是對一定時期內(nèi)企業(yè)在生產(chǎn)中的各種人工工時消耗以及人工成本的規(guī)劃。在進行直接人工費用預(yù)算編制的過程中需要注意的是標準單位內(nèi)的直接人工工時、標準工資率以及其他的一些計提標準費用。企業(yè)首先確定各種產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的直接人工工時總量，即單位產(chǎn)品消耗的工時定額乘以產(chǎn)品數(shù)量。然后企業(yè)要計算出每一中產(chǎn)品的直接工資，用標準工資率乘以某種產(chǎn)品的直接人工總工時數(shù)就得出了每一種產(chǎn)品消耗的直接工資，最后將這些全部加起來就是產(chǎn)品的直接人工費用。
4、間接費用預(yù)算編制
間接費用主要包含的是管理費用、銷售費用以及財務(wù)費用。管理費用是為了有效保證管理工作的順利進行而產(chǎn)生的費用，企業(yè)的管理費用編制要在過去管理費用的基礎(chǔ)上進行調(diào)整，一般調(diào)整幅度不能超過5%。銷售費用指的是在產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)中發(fā)生的各種費用，銷售費用編制需要注意的是要對過去的銷售費用實際發(fā)生情況做出分析和研究，然后針對當前的產(chǎn)品預(yù)計銷售量來制定合理的成本費用。財務(wù)費用主要指的是在一定時期內(nèi)由于籌措資金而發(fā)生的各務(wù)費用，財務(wù)費用的預(yù)算編制要根據(jù)企業(yè)具體的融資方式進行計算。
二、成本預(yù)算分析
1、直接材料成本分析
直接材料成本分析指的是將實際直接材料的總成本與實際直接材料預(yù)算成本進行對比和分析，從而計算出兩者之間的差異，造成這種差異的可能是直接材料用量的差異，也可以能使直接材料價格的差異。直接材料用量差異是由于實際材料用量與預(yù)算材料用量不同而造成的，有可能是生產(chǎn)工藝、材料質(zhì)量等的影響，也有可能是管理部門管理水平的影響。直接材料價格差異是因為直接材料預(yù)計價格和實際價格不同形成的，影響的因素有材料的價格變動，市場的變化，也有采購部門的責任。總之，通過對直接材料成本分析能更好的掌握材料的使用情況，對于出現(xiàn)的問題能找到相關(guān)的責任部門，從而為以后的工作服務(wù)。
2、直接人工成本分析
直接人工成本分析指的是在實際的生產(chǎn)量一定的情況下，對企業(yè)的實際人工成本與預(yù)計人工成本進行比較和分析，找出存在的差異。這種差異形有可能是工資率差異，也有可能是直接人工效率差異，如果是工資率的差異，那么需要對其負責人的部門是人事部門，如果是直接人工效率差異那么需要負責的是生產(chǎn)部門，因為它由是生產(chǎn)技術(shù)、工作環(huán)境以及設(shè)備等影響形成的。
3、費用預(yù)算完成情況分析
費用預(yù)算完成情況分析指的是對財務(wù)、管理以及銷售費用的分析，企業(yè)應(yīng)該將所發(fā)生的費用與往年進行對比，對費用的合理性做出評估，找出存在差異的原因，并且找出控制的薄弱點，從而采取相應(yīng)的控制措施。
結(jié)論：企業(yè)的成本費用預(yù)算編制和成本費用預(yù)算分析都是企業(yè)成本費用控制的重要環(huán)節(jié)，有助于企業(yè)在競爭激烈的市場中占據(jù)有了的地位。在當前的經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)必須加強對成本費用的管理，從而降低自己的成本，提高自己的經(jīng)濟效益。
參考文獻：
[1]狄麗君.項目成本預(yù)算管理探討——以常州寶菱重工機械有限公司為例.財會通訊.2010（11）.
1.明確人工成本的概念和管理內(nèi)容
人工成本是企業(yè)在一定時期內(nèi)生產(chǎn)、經(jīng)營和提供勞務(wù)過程中因使用勞動力而支付的所有直接和間接的費用。包括從業(yè)人員勞動報酬、社會保險費用、福利費用、教育培訓費、勞動保護費用、住房費用、其他人工成本費用七部分。
人工成本管理是企業(yè)完成生產(chǎn)經(jīng)營整個過程中因勞動者而發(fā)生的所有費用進行界定、支付、核算、分析、調(diào)整等一系列的管理行為。主要內(nèi)容包括人工成本指標體系的建立以及人工成本信息的統(tǒng)計、分析、評價、預(yù)警、預(yù)測和控制等，在確保經(jīng)濟效益和產(chǎn)品競爭力的前提下，在保證員工合法權(quán)益的基礎(chǔ)上，尋求最佳的人工成本投入比率。
2.建立人工成本管理組織機構(gòu)，明確管理職責
人工成本管理特點涉及的點多、面廣、線長，是一個牽一發(fā)動全身的系統(tǒng)性工程，沒有一個決策、協(xié)調(diào)、處理管理過程重大問題的組織機構(gòu)，各個部門的扯皮、推諉將使管理工作落不到實處，這一點對于國有企業(yè)更為明顯。
為此，成立人工成本領(lǐng)導(dǎo)小組。主要負責人工成本管理辦法和政策的審定；人工成本管理重要問題的決策；年度人工成本指標的審定；中期人工成本預(yù)算調(diào)整方案的審議及人工成本管理責任制考核方案的審批。
領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)人工成本管理辦公室，作為領(lǐng)導(dǎo)小組的執(zhí)行機構(gòu)，具體開展人工成本日常管理工作。
3.理順人工成本管理流程，規(guī)范人工成本審批、支出（如圖1）
4.制定人工成本控制措施，合理控制支出
4.1實行人工成本預(yù)算管理，確保 總額受控
①人工成本預(yù)算原則：本著“增收節(jié)
支、量入為出”的原則，精打細算，科
學合理安排各項資金。
②人工成本預(yù)算分類
月度預(yù)算、季度預(yù)算、年度預(yù)算
③預(yù)算方法
采用從下到上和從上到下相結(jié)合的方法，由人工成本領(lǐng)導(dǎo)小組審核、批準后執(zhí)行。
④預(yù)算一經(jīng)批準，一般不予以調(diào)整，如果執(zhí)行中受有關(guān)政策影響或人員機構(gòu)發(fā)生重大變化，確需調(diào)整的，需向人工成本管理辦公室提出書面申請，經(jīng)人工成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組審定后方可執(zhí)行，未經(jīng)批準不予以調(diào)整。
⑤正式批復(fù)的預(yù)算由人工成本管理辦公室分解下達，作為相關(guān)單位的考核指標。
4.2合理設(shè)置人工成本項目，確保規(guī)范列支
①一般人力資源部作為人工成本管理則的責任主體，如果沒有財務(wù)部門的配合，人工成本管理工作很難深入開展下去，往往出現(xiàn)兩張皮的現(xiàn)象。這需要兩家協(xié)商確定人工成本列支的科目、項目，報人工成本領(lǐng)導(dǎo)小組審議、批準，任何部門不得隨意調(diào)整，確需調(diào)整須經(jīng)人工成本領(lǐng)導(dǎo)小組重新審議、批準。
②凡已確定為人工成本列支范圍的費用各單位須到人工成本管理辦公室審批，未經(jīng)審批項目財務(wù)部門不得計入人工成本。
4.3開展人工成本定期分析，構(gòu)建人工成本預(yù)測與控制體系模型
①常用分析指標
采用對比分析、結(jié)構(gòu)分析及投入產(chǎn)出分析的方法，以半年為周期進行人工成本分析。常用的分析指標有：1.人工成本水平指標：人均人工成本、職位人工成本；2.人工成本結(jié)構(gòu)指標：人工成本分項結(jié)構(gòu)比例、人工成本含量；3.人工成本投入產(chǎn)出指標：人事費用率、勞動分配率、人工成本利潤率；4.人工成本水平指數(shù)：年度人均人工成本環(huán)比指數(shù)、年度人均人工成本定比指數(shù)。從四方面分析其變動趨勢及規(guī)律，提出人工成本管理與控制的建議和措施。
②預(yù)測與控制
依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，按照同類企業(yè)薪酬水平領(lǐng)先的原則，以勞動分配率、人事費用率、人工成本利潤率優(yōu)于行業(yè)平均水平為指導(dǎo)，從構(gòu)成指標的因素入手，分析預(yù)測發(fā)展趨勢，構(gòu)建人工成本預(yù)測與控制體系模型。
4.4啟動人工成本預(yù)警，實行及時分析、調(diào)整
一般選用勞動分配率、人事費用率這兩項人工成本效益分析指標，衡量人工成本水平與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展是否相適應(yīng)。結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)管理的特點，勞動分配率和人事費用率偏離同類企業(yè)標準的20%時，人力資源部及時預(yù)警，分析偏離原因，制定偏離控制措施。
4.5加強人工成本管理教育，提高認識
國有企業(yè)因歷史原因，成本管理意識淡薄，作為涉及員工的切身利益的人工成本管理，需要做好宣傳解釋工作，爭取員工的理解和配合，科學定崗、定編、定員，提高生產(chǎn)效率，形成人工成本控制和員工收入提高的協(xié)調(diào)發(fā)展。
5.建立人工成本管理制度，規(guī)范人工成本管理
5.1建立人工成本預(yù)算管理制度
建立預(yù)算制度，采用實際發(fā)生推算法、總量控制法或標準測定法，充分考慮物價增長、企業(yè)效益、行業(yè)競爭力等因素，合理制定人工成本計劃。通過預(yù)算編制，做到人工成本走勢心中有數(shù)。
5.2建立人工成本統(tǒng)計分析和報告制度
嚴肅人工成本填報制度，健全與人工成本有關(guān)的勞動工資、保險福利統(tǒng)計報表制度，建立人工成本統(tǒng)計臺賬。
從人工成本水平指標、效益指標、投入產(chǎn)出指標等方面定期分析，向人工成本領(lǐng)導(dǎo)小組提出建議。
5.3建立人工成本預(yù)警制度
人工成本預(yù)警制度重要內(nèi)容：定期人工成本信息；預(yù)測人工成本走勢；制定人工成本預(yù)警線；運用預(yù)警線，監(jiān)測、調(diào)節(jié)與調(diào)整人工成本。
總之，國內(nèi)開展人工成本管理研究時間較短，還需在實際管理過程中結(jié)合企業(yè)實際，制定出符合自身要求的一些管理制度、管理措施，才能在當前市場競爭日益激烈的情況下，為企業(yè)生存發(fā)展謀得出路。
參考文獻：
1現(xiàn)狀分析
1．1人工成本結(jié)構(gòu)基本合理，薪酬的激勵作用較強
銀行成立之初勞務(wù)工勞動報酬與合同工薪酬差距較大，經(jīng)過逐年逐步調(diào)整，到2012年已基本實現(xiàn)同工同酬。不考慮勞務(wù)工各項保險及管理費因素，2013年人工成本構(gòu)成中職工工資和勞務(wù)性支出占75％，其中固定薪酬占39％左右，人工成本結(jié)構(gòu)比例基本合理，薪酬結(jié)構(gòu)的激勵作用較強。
1．2用工總量嚴重影響員工得利水平
銀行組建以來，人工成本增速較快，人數(shù)較2008年增加了83％，人均人工成本水平6年翻了4倍。2008年～2013年業(yè)務(wù)收入的快速增長掩蓋了增員和增資帶來的人工成本高速增長，人工成本高速增長掩蓋了全員得利水平下降的風險。2014年及時調(diào)整增員政策有效遏制了勞動生產(chǎn)率、人均創(chuàng)效下降的風險，全員得利水平大幅提高。
1．3人均薪酬地區(qū)性差異逐步減弱，人均薪酬基本
接近，在當?shù)貏趧恿κ袌龈偁巸?yōu)勢明顯，但與同業(yè)外部人才競爭仍處于劣勢通過對不同時期的人均人工成本比較分析，各盟市分行人均人工成本逐年提高，人均人工成本地區(qū)性差異逐步減弱，人均人工成本水平基本接近，人均勞動報酬水平也基本接近。本行的人均薪酬水平遠低于同業(yè)機構(gòu)全國水平，吸引優(yōu)秀人才較難，與同業(yè)機構(gòu)人才競爭中仍處于劣勢。
1．4人工成本增長超過了經(jīng)濟效益的提高，人工成本投入產(chǎn)出的經(jīng)濟效益不高，與同業(yè)存在較大差距
人工成本收入比指人工成本占業(yè)務(wù)收入的比重，它表示企業(yè)生產(chǎn)和銷售的總價值中有多少用于人工成本支出，如果業(yè)務(wù)發(fā)展較好，即使人工成本高，也在能夠接受的范圍之內(nèi)；如果業(yè)務(wù)發(fā)展較差，就要適當控制人工成本支出。本行自組建以來，業(yè)務(wù)收入年均增長48％，人工成本收入比保持在37％左右，就目前發(fā)展階段來看，基本合理，但與同業(yè)比較，人工成本收入比長期目標是略高于同業(yè)最高值。勞動分配率指人工成本占附加值的比率，它表示企業(yè)在一定時期內(nèi)新創(chuàng)造的價值中有多少比例用于支付人工成本。勞動分配率比率過高表示兩種情形：①相對附加值而言，不是人均人工成本過高就是人員太多，浪費嚴重；②人均人工成本若僅達一般水平，則表明附加值過少。本行勞動分配率在2011年后穩(wěn)定在50％左右，遠高于同業(yè)，而人均人工成本遠低于同業(yè)水平，說明本行企業(yè)附加值較低。因此，需要建立先進完備的企業(yè)內(nèi)部支持系統(tǒng)，使每一個環(huán)節(jié)、每一個崗位都能高效率、高質(zhì)量地工作，為創(chuàng)造高附加值提供最重要最可靠的保證。人工成本利潤率反映了企業(yè)人工成本投入的獲利水平。2013年人工成本同比增長了24％，利潤僅增長了16％，人工成本利潤率下降，存在兩方面的問題：一方面是盈利能力下降，另一方面是人工成本上升較快。2014年人工成本同比增長了23％，利潤增長了55％，人工成本利潤率上升，表明所采取的措施有效拉動了獲利能力提升。目前，本行結(jié)合歷年人工成本利潤率增長情況來看，人工成本增長遠遠超過了效益的增長，人均創(chuàng)利能力相對不足，遠低于同業(yè)水平，所以人工成本利潤率長期目標應(yīng)確定為突破100％，略低于同業(yè)最低值。人工成本含量指人工成本占總成本的比重，反映活勞動對物化勞動的吸附程度，表示企業(yè)的競爭潛力，人工成本含量低的企業(yè)競爭潛力大，反之，則競爭潛力小。全員勞動生產(chǎn)率指根據(jù)業(yè)務(wù)收入指標計算的平均每一個從業(yè)人員在單位時間內(nèi)的業(yè)務(wù)收入完成量，是企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)水平、經(jīng)營管理水平、職工技術(shù)熟練程度和勞動積極性的綜合表現(xiàn)。本行勞動生產(chǎn)率逐年提高，2012年～2013年業(yè)務(wù)收入累計增長了46％，遠低于2008年～2011年的年度增幅，業(yè)務(wù)收入增幅下降的情況下，增員成為勞動生產(chǎn)率增幅降低的主要因素。2014年及時調(diào)整增員政策，及時遏制了勞動生產(chǎn)率增長變緩，甚至下降的趨勢。每一個從業(yè)人員在單位時間內(nèi)的業(yè)務(wù)收入完成量應(yīng)保持在同業(yè)平均水平，目前，本行遠低于同業(yè)水平，所以勞動生產(chǎn)率長期目標突破100萬元／人、年。人均利潤率，或稱人均創(chuàng)利水平，它表示在一定時期內(nèi)平均每人實現(xiàn)的利潤額。本行人均利潤率逐年提高，2012年～2013年利潤累計增長了59％，遠低于2008年～2011年的年度增幅，利潤增幅下降的情況下，人員增加更加抑制單位員工的創(chuàng)利能力。2014年單位員工的創(chuàng)利能力有效改善，員工總量的負增長，有效促進了員工創(chuàng)利能力提升。與同業(yè)比較，本行人均利潤率遠低于同業(yè)水平，員工創(chuàng)利能力提升空間仍然較大。將上述各項人工成本的效益指標結(jié)合分析可以看出，人工成本收入比遠高于同業(yè)，勞動生產(chǎn)率遠低于同業(yè)，說明投入產(chǎn)出效益遠低于同業(yè)。人工成本利潤率和人均利潤貢獻遠低于同業(yè)，說明人均創(chuàng)利能力較弱，差距較大。人工成本占比與同業(yè)相比略偏高，說明在成本競爭中雖未處于劣勢，但競爭潛力較弱。總體來說，與銀行同業(yè)機構(gòu)差距較大，人工成本投入產(chǎn)出效益有待提高。
2存在問題
目前，本行的人工成本管理，雖然確立了工資總額計劃管理，工資總額“雙低”增長，效益優(yōu)先、兼顧內(nèi)部公平的三大總體原則，但在具體實施中，對合理調(diào)控總額計劃，堅決落實增效增資、減效減資，增人不增資、減人不減資的基本政策、規(guī)范列支渠道和人工成本范圍界定等方面仍缺乏有效的機制和措施。主要表現(xiàn)在以下幾方面。
2．1人工成本管理意識仍然不強，思想認識還不到位
對人工成本控制的理解不全面，體現(xiàn)在缺乏主動用人工成本的理論去指導(dǎo)實際工作，比較多地關(guān)注完成任務(wù)，比較少地關(guān)注成本管理；比較多地關(guān)注人工成本投入數(shù)量，比較少地關(guān)注投入產(chǎn)出質(zhì)量。對人工成本發(fā)揮作用的內(nèi)在規(guī)律認識不深刻，體現(xiàn)在忽視人工成本的邊際收益遞減規(guī)律，不能客觀的分析增人與增效的關(guān)系，對人工成本投入的時效性和持續(xù)性思考較少。薪酬激勵的思想導(dǎo)向不清晰，導(dǎo)致員工只關(guān)心眼前利益，不關(guān)心企業(yè)發(fā)展，不會將個人績效與所在組織以及企業(yè)的整體業(yè)績聯(lián)系起來，也不會因為組織績效提升的需要主動去提升個人的綜合能力，體現(xiàn)在績效激勵目標不清晰，員工不能清醒的把握自我定位，不少員工比較多地關(guān)注薪酬水平與同業(yè)的差距，比較少的關(guān)注自身創(chuàng)效能力與同業(yè)的差距；比較多地關(guān)注短期激勵兌現(xiàn)，比較少的關(guān)注自身能力的長期提高。
2．2人工成本管理受相關(guān)政策制約
用工種類分為合同工和勞務(wù)工，合同工的人工成本列支在職工工資、福利費、工會經(jīng)費、教育經(jīng)費、社會保險、住房公積金和勞動保護費等科目，勞務(wù)工的勞動報酬、社會保險和管理費等列在勞務(wù)性支出科目，人工成本管理受用工種類和財務(wù)核算口徑的制約。人工成本預(yù)算是全面預(yù)算管理的有機組成部分，它的形成和編制必須以財務(wù)及其他專業(yè)預(yù)算數(shù)據(jù)為依據(jù)，同時又需要保持相對的獨立性。一份好的人工成本預(yù)算，其內(nèi)容不僅僅包括費用的支出和使用計劃，更應(yīng)涵蓋人工成本的投入產(chǎn)出效益。現(xiàn)行的預(yù)算管理僅停留在報表制度層面，沒有建立人工成本的預(yù)算、預(yù)測和預(yù)警管理制度，缺乏人工成本預(yù)算目標管理的有效方法，預(yù)算目標管理沒有納入對下級行的經(jīng)營績效考核，同時也缺乏對人工成本預(yù)算管理的有效執(zhí)行，人工成本管理受預(yù)算管理相對薄弱的制約。目前，各業(yè)務(wù)條線及基層行廣泛使用業(yè)務(wù)發(fā)展競賽考核和產(chǎn)品營銷計價考核，競賽辦法層層分解，最終落實到員工形成產(chǎn)品營銷計價考核。并由對營銷人員的考核逐步發(fā)展為對全員的考核。這種基于企業(yè)計件工資分配理念的考核方法，優(yōu)點是調(diào)動員工充分利用廣泛的人際關(guān)系和交際鏈網(wǎng)開展產(chǎn)品的推廣營銷，同時能較大范圍地擴大營銷宣傳面，并調(diào)動員工自覺學習新產(chǎn)品知識，尤其對于某些產(chǎn)品的突擊營銷，可實現(xiàn)產(chǎn)品的高效推廣。但綜觀全局，這種考核激勵簡單粗放，不可避免地會產(chǎn)生一定的負面影響，包括對崗位責任制的影響、對前臺業(yè)務(wù)操作效率的影響、對整體營銷理念和企業(yè)形象的影響、對后臺業(yè)務(wù)風險防控的影響、對客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)的影響和對員工團結(jié)協(xié)作的影響，人工成本管理受業(yè)務(wù)發(fā)展激勵策略的制約。特別是把大量的人工成本資源投入到競賽考核，會造成部門因爭奪資源而形成內(nèi)耗，更會出現(xiàn)激勵過度、激勵不足和激勵不平衡等問題，造成人工成本的浪費，影響大部分員工的工作積極性，引起員工內(nèi)部矛盾，影響員工隊伍的和諧穩(wěn)定，造成企業(yè)發(fā)展動力不足。
2．3人工成本管理不到位
人工成本深層次研究工作亟待加強。人工成本管理整體水平參差不齊，缺少對影響郵儲銀行人工成本效益因素作用的研究，對此還沒有引起足夠的重視。每個員工的人工成本水平除與其個人因素有很大關(guān)系，還受企業(yè)的經(jīng)營效益、經(jīng)營策略、用工計劃、各地區(qū)的GDP、CPI、勞動力市場價格和最低工資標準的影響。人工成本管理就是要完成對生產(chǎn)經(jīng)營整個過程中因為勞動者而發(fā)生的所有費用進行界定、支付、核算、分析、調(diào)整，重點是通過總額管理和投入產(chǎn)出效益管理，確定合理的人工成本水平，在減少無效投入的基礎(chǔ)上，不斷提高人工成本投入產(chǎn)出效益，提高人力資源投入的合理性、科學性，進而提高企業(yè)競爭力。人工成本總量逐年增加但缺乏計劃性。從人工成本增資額度的用途來看，除起到保障作用的崗位工資剛性增長使用了一小部分，絕大部分的增資用于績效薪酬的普調(diào)和業(yè)務(wù)發(fā)展獎勵薪酬。現(xiàn)行工資總額計劃調(diào)控手段過于單一，“效益優(yōu)先，兼顧公平”的分配策略過于粗放，經(jīng)常發(fā)生核增工資總額時，僅以人均創(chuàng)利、勞動生產(chǎn)率指標確定增長幅度，而忽視了人均人工成本、人工成本含量、人工成本收入比和勞動分配率等重要效益指標。人工成本管理缺乏有效的管理手段。在制定績效激勵和福利待遇政策時，不能運用科學的手段來預(yù)測人工成本增長對經(jīng)濟效益增長的影響。預(yù)算內(nèi)容單一、孤立，沒有把人工成本指標體系、預(yù)算體系和調(diào)控體系引入到企業(yè)的績效管理和價值分配中，容易給下級行造成單純追求經(jīng)濟效益而忽視人工成本管理的管理意識。薪酬分配中效益與公平的平衡性需要進一步加強。薪酬與績效指標的掛鉤方式還比較粗放，掛鉤指標也不夠科學合理，僅簡單地與某一個或兩個業(yè)務(wù)規(guī)模或業(yè)務(wù)量指標掛鉤，忽視了風險防控和長遠發(fā)展。不同條線之間薪酬分配差距較大，重資產(chǎn)業(yè)務(wù)輕負債業(yè)務(wù)、重業(yè)務(wù)管理輕職能管理，不利于調(diào)動相關(guān)條線員工的積極性。管理制度不健全，基礎(chǔ)工作比較薄弱。人工成本歸口管理不到位，統(tǒng)計分析標準和規(guī)范還不統(tǒng)一，有關(guān)數(shù)據(jù)不能全面準確地反映人工成本水平。人工成本分析的數(shù)據(jù)來源少，數(shù)據(jù)資源的數(shù)量及質(zhì)量遠遠滿足不了需要，不能與同業(yè)和全國各一級分行進行同期比較。人工成本統(tǒng)計分析、預(yù)測預(yù)警等管理制度還不健全。
3對策及措施
郵政儲蓄銀行作為大型國有銀行重要組成部分，雖然完成了從郵政企業(yè)的一項業(yè)務(wù)向公司化的轉(zhuǎn)變，但長期形成的傳統(tǒng)運行模式?jīng)]有得到根本轉(zhuǎn)變，成本管理簡單粗放，人工成本管理水平亟待提高。針對目前本行存在的問題，提出以下人工成本管理的對策及措施。
3．1加強人工成本管理宣傳，提高人工成本管理認識
充分認識到人工成本管理是關(guān)系企業(yè)在市場競爭中生死存亡的重要戰(zhàn)略因素，是正確處理國家、企業(yè)、員工三者利益的重要經(jīng)濟杠桿，是調(diào)節(jié)勞動者這個利益主體的經(jīng)濟行為，是調(diào)節(jié)勞動力資源配置形成企業(yè)激勵機制的經(jīng)濟因素，同時，也是關(guān)系員工隊伍穩(wěn)定，關(guān)系人才資源開發(fā)，關(guān)系企業(yè)經(jīng)濟效益的提高，關(guān)系到對活勞動消耗進行監(jiān)督、投放的重要工作。以較少的投入獲得較多的經(jīng)濟效益，確保企業(yè)增收增效，企業(yè)效益好，員工收入的增長才有保障，因此，要加強對人工成本管理的宣傳，使各級領(lǐng)導(dǎo)和廣大員工增強人工成本管控的意識。
3．2加強人工成本歸口管理，規(guī)范人工成本口徑管理
人工成本管理的關(guān)鍵是構(gòu)建科學完善的人工成本管理體系。要把全過程發(fā)生的人工費用支出都納入人工成本管理的范疇。針對重復(fù)管理、多重管理造成的人工成本多頭支出，財務(wù)會計核算數(shù)據(jù)與人力資源管理統(tǒng)計口徑不一致等情況，人力資源部作為人工成本管理的執(zhí)行機構(gòu)，應(yīng)落實管理責任，切實履行好人工成本的歸口管理職責，杜絕亂插手、亂干預(yù)的錯位管理和超出責任權(quán)限范圍的越位管理的行為發(fā)生。對于勞務(wù)用工費用由第三方機構(gòu)支付，各單位應(yīng)在勞務(wù)派遣協(xié)議中明確費用總額，實行代繳的，人力資源部應(yīng)對勞務(wù)用工的勞動報酬、管理費用、福利費用、社會保險、工會經(jīng)費、教育經(jīng)費、勞保費用、住房費用和其他項目做好臺賬登記。財務(wù)會計部門要規(guī)范人工成本的列支，在財務(wù)會計的核算科目和統(tǒng)計分析中，應(yīng)將勞務(wù)性支出成本細化，設(shè)置勞務(wù)用工的勞動報酬、管理費用、社會保險和其他費用等次級科目予以體現(xiàn)，還要加強對第三方機構(gòu)勞務(wù)外包的過程和相關(guān)票據(jù)真實性的監(jiān)督管理。在薪酬管控上做到三個一致，即臺賬記錄與集中發(fā)放一致，臺賬記錄與人力資源系統(tǒng)一致，臺賬記錄與財務(wù)列賬一致。
3．3完善人工成本預(yù)算制度
在目前實施全面預(yù)算管理的條件下，要建立人工成本預(yù)算控制責任制度，在編制和執(zhí)行人工成本預(yù)算時，必須在各單位內(nèi)部建立以人力資源部門為主的人工成本管理體系。各項人工成本的預(yù)算、支出和使用都必須建立相應(yīng)的程序，尤其是預(yù)算上報和審批程序，在人工成本預(yù)算管理中，對各項人工成本要嚴格審核，對預(yù)算外費用要嚴格監(jiān)控，履行必要的審批手續(xù)，著重于過程控制。人工成本預(yù)算標桿要根據(jù)當年用工總量和年度經(jīng)營預(yù)算，結(jié)合效益狀況、與地方、同業(yè)人工成本狀況的比較結(jié)果，在總成本預(yù)算控制目標內(nèi)確定。要結(jié)合預(yù)算管理和工效掛鉤總額管理，開展人工成本總額和人均人工成本的預(yù)測，定期進行總量指標、機構(gòu)指標和效益指標的統(tǒng)計分析，動態(tài)監(jiān)測實際達到值與標桿的差距，形成動態(tài)管理機制。通過科學有效的人工成本預(yù)算管理，可以加強人工成本的調(diào)控力度，對人工成本的走勢做到心中有數(shù)，避免粗放管理，確保在增加員工收入，調(diào)動員工積極性的同時，提高經(jīng)濟效益，形成良性循環(huán)。
3．4統(tǒng)籌人工成本管理與績效激勵機制
立足企業(yè)實際，使用兩三年左右的時間，進一步調(diào)整優(yōu)化考核指標和考核方法，兼顧崗位履職和增收創(chuàng)效，通過科學的績效考核方法提高員工工作積極性，激勵員工持續(xù)改善個人業(yè)績和工作效能，使人工成本中的激勵性因素真正起到激勵的作用，保障性因素真正起到保障作用，盡可能減少無效支出。對職能管理和業(yè)務(wù)操作崗位員工的日常工作（模仿性工作）可嘗試推廣崗位履職負激勵，無過便是功，重點工作（創(chuàng)新性工作）正激勵，有功必有賞的激勵機制。對于營銷崗位人員，抓緊建立專職隊伍，確定業(yè)績目標要求，單獨建立考核體系。同時要考慮逐步調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，壯大營銷隊伍，減少非營銷崗位人員的營銷要求。
3．5建立人工成本管理統(tǒng)計分析制度、報告制度和現(xiàn)場檢查制度
人工成本管理統(tǒng)計分析和報告制度主要包括人工成指標體系的設(shè)置及定義、人工成本統(tǒng)計臺賬及報表、人工成本分析指標體系及報告。由區(qū)分行統(tǒng)一制定人工成指標體系的設(shè)置及定義，嚴肅人工成本臺賬填報制度，健全與人工成本有關(guān)的薪酬、保險和福利統(tǒng)計報表制度，基礎(chǔ)是建立人工成本統(tǒng)計臺賬。臺賬主要包括人工成本匯總臺賬、工資內(nèi)外收入臺賬、社會保險臺賬、職工福利費用臺賬、教育培訓費用臺賬、職工住房公積金臺賬、勞務(wù)用工人工成本臺賬、勞保費用臺賬、其他人工成本臺賬。人工成本的分析主要采用總量分析、結(jié)構(gòu)分析、效益分析和彈性分析的方法，并形成定期報告。還要建立現(xiàn)場檢查制度，明確檢查要點，從計劃預(yù)算、制度建設(shè)、執(zhí)行管理、公平分配、規(guī)范列支等幾個方面形成嚴肅的檢查機制，實時監(jiān)控和監(jiān)督。
3．6建立人工成本預(yù)測預(yù)警制度
人工成本預(yù)測是對人均人工成本、人工成本總額和人工成本投入產(chǎn)出指標開展預(yù)測。人工成本預(yù)警制度包括人工成本預(yù)警線的制定、人工成本監(jiān)測、人工成本預(yù)警線的、人工成本預(yù)警線的運用等內(nèi)容。建議人工成本預(yù)警采用“一高三低”的定性模型，即：高人均人工成本，低人工成本含量，低人工成本收入比和勞動分配率的標桿。從投入產(chǎn)出的經(jīng)濟效益角度考慮，一定的人工成本投入應(yīng)帶來一定的產(chǎn)出效益，當企業(yè)人均人工成本增長時，人均增加值和人均業(yè)務(wù)收入也應(yīng)有所增長，且增長幅度應(yīng)高于人均人工成本的增長幅度，才能帶來經(jīng)濟效益的提高，這才是增收增效的人工成本。因此，進行人工成本控制的目的是要降低人工成本在總成本中的比重，增強產(chǎn)品的競爭能力，降低人工成本在業(yè)務(wù)收入中的比重，增強人工成本的支付能力，降低人工成本在勞動分配率中的比重，增強人力資源的開發(fā)能力。對人均人工成本水平增長過快，人工成本含量上升，又同時出現(xiàn)人工成本利潤率下降，勞動分配率、人工成本收入比過高的單位，在年終決算時，要分析具體原因，進行預(yù)報預(yù)警，并根據(jù)分析情況采取措施進行調(diào)控，調(diào)控的關(guān)鍵是加強對工資總額和勞務(wù)性支出總額的管理。對于控制較好的單位，在保持人工成本合理比例的基礎(chǔ)上，允許適度提高工資總額；對于失控的單位，要限制工資總額的增長，并督促采取有力措施調(diào)整各項成本和收入關(guān)系，必要時執(zhí)行成本否決制度。
4相關(guān)配套措施
4．1加強精細化管理與宏觀調(diào)控的結(jié)合
細化控制指標和標準，精細化管理人工成本發(fā)生的整個過程，將人工成本控制指標納入對各級分行領(lǐng)導(dǎo)班子績效考核的內(nèi)容，對人工成本雙向失控的單位要追究領(lǐng)導(dǎo)責任。制定人工成本管理獎懲措施，按照各單位增收節(jié)支程度，提取一定比例工資總額作為獎勵基金，對管理水平突出的應(yīng)在領(lǐng)導(dǎo)班子績效獎勵中體現(xiàn)，對管理水平較差的除核減新增效益工資，還應(yīng)對責任人進行處罰。
4．2加強定員定編工作
開展崗位分析，制定崗位說明書，開展定額、定編、定崗、定員工作，減少冗員、堵塞漏洞，限制人才高消費，減少人工成本無效支出，最大限度降低人力資源的無效損耗。崗位說明書的制定，要區(qū)分開每項工作是屬于模仿性工作，還是創(chuàng)新性工作，模仿性工作具有流程化、制度化、規(guī)范化、僵化、可控、集權(quán)、合作的屬性，創(chuàng)新性工作具有創(chuàng)新性、系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性、變化、失控、放權(quán)、競爭的屬性。對于模仿性工作逐項制定工作流程或業(yè)務(wù)流程記入崗位說明書，對于創(chuàng)新性工作要從決策效度確定工作目標并記入崗位說明書。
4．3建立關(guān)鍵崗位特殊津貼制度
企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵靠人才，要發(fā)揮人才的作用就必須營造良好的環(huán)境，建立關(guān)鍵崗位特殊津貼制度，加強崗位競聘，形成競爭機制，有利于吸引和留住人才，緩解人均人工成本外部競爭劣勢的不足。
4．4創(chuàng)建學習型銀行
指定人工成本管理的組織機構(gòu)及人員
企業(yè)人工成本管理是一項系統(tǒng)工程，要求企業(yè)必須有系統(tǒng)地、全方位、全過程地進行這項工作，在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立以人力資源部門為主的人工成本管理體系，對各項人工成本預(yù)算要嚴格審核，對預(yù)算外費用要嚴格監(jiān)控，實行必須的審批程序，經(jīng)批準后方能執(zhí)行，努力降低人工成本；對下屬各單位、各部門的報表數(shù)字質(zhì)量要負責監(jiān)督檢查，并全企業(yè)的人工成本狀況，提供各單位需要的其他人工成本信息咨詢；指定下屬各單位的人工成本管理責任主體，并通過調(diào)查、收集、整理社會人工成本信息、全企業(yè)人工成本信息，合理確定企業(yè)的人工成本控制指標，定期公開人工成本控制標準；每年召開人工成本結(jié)算會，對有效管理人工成本的單位進行獎勵，對人工成本偏高的單位進行預(yù)警預(yù)報，必要時實行成本否決。
建立人工成本統(tǒng)計報告制度
目前發(fā)電廠系統(tǒng)人工成本統(tǒng)計沒有一個統(tǒng)一的規(guī)范的統(tǒng)計報告制度，以及各單位人工成本構(gòu)成不一致，導(dǎo)致統(tǒng)計的數(shù)據(jù)口徑不一致，缺乏可比性，因此很難判斷企業(yè)人工成本的高低。為便于企業(yè)人工成本分析，必須建立統(tǒng)一的人工成本統(tǒng)計報告制度，對生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)生的工資總額、委托承包費、勞務(wù)費等人工成本支出，全口徑進行統(tǒng)計，并建立人工成本統(tǒng)計臺賬，臺賬主要應(yīng)包括9個部分：人工成本匯總臺賬、工資內(nèi)外收入臺賬（應(yīng)含支付職工的全部勞動報酬）、社會保險臺賬、職工福利費用臺賬、教育培訓費用臺賬、職工住房費用臺賬、非本單位職工的人工成本臺賬、其他人工成本臺賬、勞動保護費用臺賬。
加強人工成本預(yù)算管理
預(yù)算管理是企業(yè)成本管理的重要組成部分，是生產(chǎn)經(jīng)營管理的核心內(nèi)容之一，人工成本是企業(yè)成本重要的組成部分，也是影響企業(yè)核心（人才）競爭力的重要因素，因此企業(yè)需要制定合理的人工成本預(yù)算，確定正確的人工成本控制目標，以保證企業(yè)在產(chǎn)品市場和人才市場的競爭能力。人工成本預(yù)算及分析指標，要與社會平均水平和先進水平進行對標，了解本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，合理把握人工成本發(fā)展計劃與市場水平的關(guān)系，按照人均營業(yè)收入、增加值和人均利潤等指標與社會平均水平及增長幅度的比較結(jié)果，在一定范圍內(nèi)逐步調(diào)整企業(yè)人工成本含量水平，調(diào)整與相關(guān)行業(yè)、地域人工成本水平的關(guān)系。
建立人工成本費結(jié)算制度
發(fā)電廠應(yīng)在每年財務(wù)決算后召開人工成本結(jié)算會，按照有關(guān)財會規(guī)定，按建立的臺賬，及時、準確、完整地對人工成本進行結(jié)算，對比年初的人工成本預(yù)算方案，計算節(jié)約超支的額度，并分析人工成本總量指標、結(jié)構(gòu)型指標和相對比率型指標，對比人工成本控制目標，包括絕對指標和相對指標，看看人工成本是否進行有效控制，看著是否達到了增收節(jié)支。對于人工成本管理得當?shù)膯挝唬瑧?yīng)制訂一些獎勵措施，比如按照各單位增收節(jié)支的程度，提取工資總額的一定比例作為獎勵基金。以調(diào)動各單位人工成本管理的積極性；對于人均人工成本水平過高，又同時出現(xiàn)人事費用率、勞動分配率過高的單位。在年終結(jié)算時，應(yīng)分析具體的原因，并采取措施加以調(diào)整。比如若是工資水平過高、增速過快的單位，可以對其效益工資作必要的核減，并對責任者進行處罰。對人工成本過高的單位要進行預(yù)警預(yù)報，必要時實行成本否決。
加強審計與監(jiān)督
上級人力資源管理部門要依據(jù)國家及企業(yè)薪酬管理規(guī)定，定期對所屬發(fā)電單位的薪酬分配進行指導(dǎo)服務(wù)和監(jiān)督檢查。檢點是薪酬政策的執(zhí)行情況，工資總額、福利總額的提取和支付情況，是否按照上級下達的工資總額基數(shù)和掛鉤辦法提取工資，是否按照國家規(guī)定的工資列支渠道列支工資、企業(yè)經(jīng)營者的薪酬收入情況、人工成本的執(zhí)行情況等。著重過程控制，動態(tài)監(jiān)測實際達到的人工成本與預(yù)算之間的差距，認真分析原因，預(yù)測趨勢，及時采取有效措施，把企業(yè)實際人工成本控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。
嚴格編制管理
加強人工成本控制并不是控制員工的工資增長，而是在人工成本總量不變的前提下，通過優(yōu)化人員構(gòu)成，實現(xiàn)提升單位人工成本效益，因此，各發(fā)電單位必須沖破“人多好辦事”的陳規(guī)陋習，實行精簡高效，將有限的人工成本應(yīng)用到骨干員工隊伍之中。強化考核工作的實際作用，加強員工競爭意識，不斷進行自我提升。同時加強公司系統(tǒng)崗位管理制度，控制好輪崗調(diào)動的頻次，鼓勵員工“先精后升”，改變一味爬升的舊思想，形成“在崗成材、人人成材”的價值取向，培訓更多的技術(shù)能手，以達到穩(wěn)定安全生產(chǎn)的目的。
優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)
管理會計是指為了提高企業(yè)經(jīng)濟效益，會計人員通過一系列專門工具，將相關(guān)資料信息進行加工、整理從而形成報告，使得幫助決策者做出各種專門決策。早在2013年我國財政部長樓繼偉就多次強調(diào)我國要大力發(fā)展管理會計。預(yù)算管理是指企業(yè)圍繞預(yù)算開展的一系列管理活動，是企業(yè)管理的重要組成部分，同時也是管理會計的重要應(yīng)用領(lǐng)域，管理會計通過全面預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算甚至應(yīng)用平衡計分卡等相應(yīng)的管理會計工具對企業(yè)預(yù)算進行有效管理，使得預(yù)算管理更加符合企業(yè)真實情況，從而發(fā)揮出預(yù)算管理的最大效應(yīng)。
二、軟件企業(yè)預(yù)算特點
（一）研發(fā)項目預(yù)算的不確定性
軟件企業(yè)以研發(fā)項目為核心，但研發(fā)項目預(yù)算難以準確，其主要成因如下：首先，軟件公司在進行軟件研發(fā)項目開發(fā)時，是沒有完全相同的先例進行確定；其次，軟件研發(fā)項目是以用戶需求為驅(qū)動的，而用戶需求是一個隨著社會進步而逐漸改變的過程，需求具有多樣性和不確定性；最后軟件研發(fā)項目由多人共同進行，其研發(fā)團隊的合作能力與工作效率也直接影響開發(fā)效率。因此軟件公司開發(fā)項目預(yù)算具有很大的不確定性，其預(yù)算管理必須具有一定的靈活性。
（二）預(yù)算管理中人力預(yù)算是重點
軟件企業(yè)中工程師是主要的生產(chǎn)體，是一個軟件企業(yè)核心競爭力之所在，加之軟件行業(yè)是一個高收入行業(yè)，員工工資、培訓費也一直居高不下，因此人工成本在總體開支中都占有很大的比重。如北京用友軟件股份有限公司2012年人工成本占營業(yè)收入的48.95%，金蝶國際軟件集團公司人工成本占比46.12%，可以看出人工成本在軟件企業(yè)成本構(gòu)成中占據(jù)的重要地位。因此在預(yù)算管理中人力成本預(yù)算是重點，其控制的關(guān)鍵點在于提高生產(chǎn)效率，從而達到減少人工成本支出的目的。
三、軟件企業(yè)預(yù)算管理中管理會計工具的應(yīng)用――以北斗信息公司全面預(yù)算應(yīng)用為例子
（一）北斗信息公司概況
北斗信息公司全稱為北京北斗興業(yè)信息技術(shù)股份有限公司，成立于2005年，是一家具有獨立自主研發(fā)能力，電力系統(tǒng)軟件研發(fā)、銷售、服務(wù)于一體的高新技術(shù)企業(yè)。2015年改成股份有限公司，2016年3月新三板上市，證券簡稱為“北斗信息”，北斗信息公司專注于能源行業(yè)信息化建設(shè)從事電力行業(yè)信息化建設(shè)，參與了北京國華電力有限責任公司90%以上的信息化建設(shè)項目。已通過北京市科學技術(shù)委員會的高新技術(shù)企業(yè)認證、ISO9000質(zhì)量體系認證證書、計算機信息系統(tǒng)集成企業(yè)三級等相關(guān)認證。
（二）全面預(yù)算管理在北斗信息中應(yīng)用的可行性
1、北斗信息公司管理信息化程度能滿足全面預(yù)算數(shù)據(jù)需求
北斗信息公司利用自身軟件公司的優(yōu)勢，對企業(yè)信息化管理很重視，ERP、OA等各類信息化系統(tǒng)一應(yīng)俱全，各項財務(wù)數(shù)據(jù)在信息系統(tǒng)中調(diào)取便利，能滿足全面預(yù)算對歷年基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的需要。
2、北斗信息公司人員素質(zhì)較高
北斗信息公司屬于高新技術(shù)企業(yè)，企業(yè)中人才普遍素質(zhì)較高，同時北斗信息公司對員工培訓較為重視，現(xiàn)今財務(wù)人員對各類管理會計工具（如全面預(yù)算、平衡計分卡等）都有一定了解，人員素質(zhì)滿足全面預(yù)算的應(yīng)用條件，同時領(lǐng)導(dǎo)層對企業(yè)預(yù)算管理也較為重視，為全面預(yù)算的應(yīng)用提供了良好的企業(yè)環(huán)境。
（三）全面預(yù)算管理目標分解
確定預(yù)算目標是預(yù)算編制的起點，不少企業(yè)都普遍存在著預(yù)算目標脫離企業(yè)實際，導(dǎo)致預(yù)算過于激進造成資源浪費或者預(yù)算過于保守阻礙企業(yè)發(fā)展的問題，究其根本是因為確定預(yù)算目標時沒有考慮企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，與戰(zhàn)略脫節(jié)。因此，不少專家都提出了“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理”這一概念，然而戰(zhàn)略是抽象的，需要首先把抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的年度目標。基于此，本文引入目前最流行的管理會計工具――平衡計分卡，筆者認為北斗信息公司可以從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個維度進行目標的分解，然后各個維度又可以細分為不同的目標指標，如圖1所示。
按照平衡計分卡將戰(zhàn)略細分為各個子目標，通過對各指標的篩選和考量，從而確定預(yù)算目標（預(yù)算指標）。這種戰(zhàn)略目標分解方式能夠保證預(yù)算以戰(zhàn)略為出發(fā)點，并且是在戰(zhàn)略指導(dǎo)下確定出的符合企業(yè)實際的行動目標。比如，北斗信息公司的戰(zhàn)略愿景是“為客戶提供最佳、最新的電力信息化產(chǎn)品、技術(shù)及服務(wù)”，那么基于財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個維度，可以將戰(zhàn)略具體化，例如：2017年度預(yù)計實現(xiàn)營業(yè)收入6000萬元；管理費用率下降5%；每月開展一次員工培訓，員工流失率保持在5%以下。
（四）全面預(yù)算的編制
1、編制內(nèi)容
全面預(yù)算管理內(nèi)容廣泛，包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。但軟件企業(yè)區(qū)別于傳統(tǒng)的制造型企業(yè)，北斗信息公司是一個技術(shù)密集型的軟件公司，相比生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、料工費預(yù)算等而言，客戶的滿意程度、企業(yè)的創(chuàng)新能力、員工的成長性等方面可能更應(yīng)該成為企業(yè)關(guān)注的重點。所以，筆者仍然采用平衡計分卡的管理方法，將全面預(yù)算的內(nèi)容劃分為：財務(wù)預(yù)算、客戶預(yù)算、研發(fā)預(yù)算、內(nèi)部經(jīng)營預(yù)算和人力資源預(yù)算。
內(nèi)部經(jīng)營預(yù)算又包括日常的業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算。這種劃分方式跳出了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)至上的束縛，突出了客戶預(yù)算、研發(fā)預(yù)算和人力資源預(yù)算的重要性，符合北斗信息公司重技術(shù)、重人才、重市場的特點。
客戶預(yù)算在編制時可以對不同客戶實施分級分類預(yù)算管理，因為北斗信息公司的客戶主要是各級電力企業(yè)，而全國各個省市電力企業(yè)的情況都不太一樣，所以建立分類客戶預(yù)算會更加科學。而研發(fā)預(yù)算在編制時需要更加動態(tài)靈活，可以按照研發(fā)的不同階段：立項、開發(fā)執(zhí)行、產(chǎn)品測試和驗收采用分階段預(yù)算的方法。
根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，北斗信息公司目前處于成長期，戰(zhàn)略目標應(yīng)是最大可能地擴大市場份額，爭奪客戶，所以采用的預(yù)算模式應(yīng)以客戶預(yù)算為起點。根據(jù)客戶需求確定研發(fā)需求和員工培訓需求，從而制定研發(fā)預(yù)算和人力資源預(yù)算，研發(fā)預(yù)算是重點，人力資源預(yù)算是基礎(chǔ)。內(nèi)部經(jīng)營預(yù)算始終是核心，最終匯總所有預(yù)算形成預(yù)計財務(wù)報表等。
2、編制方法
北斗信息公司目前以軟件項目開發(fā)為主營業(yè)務(wù)，因此在進行預(yù)算編制時除了綜合使用零基預(yù)算、固定預(yù)算、彈性預(yù)算之外，還應(yīng)針對軟件開發(fā)項目采用項目預(yù)算法，以保障預(yù)算編制對軟件項目開發(fā)的針對性。
零基預(yù)算是以零點為基礎(chǔ)，拋開過去實際發(fā)生的各項費用情況，根據(jù)實際需要編制費用預(yù)算，能夠真正地重新審閱每筆費用支出的必要性。例如宣傳費、業(yè)務(wù)招待費、員工培訓費等都可以采用零基預(yù)算來編制。
固定預(yù)算適用于業(yè)務(wù)量基本不變的情況，所以那些與業(yè)務(wù)量聯(lián)系不大的企業(yè)日常管理費用項目可以采用固定預(yù)算的方法，如辦公費、物業(yè)費和折舊費。
彈性預(yù)算與固定預(yù)算相對，適用于與業(yè)務(wù)量聯(lián)系緊密、隨業(yè)務(wù)量水平不斷變動的費用項目，如客戶服務(wù)費、運輸費、差旅費等等。
項目預(yù)算法是指針對項目建設(shè)等一些需要提供長期服務(wù)的公司中，需要根據(jù)項目實際情況編制的預(yù)算，預(yù)算時間框架即為項目期限，同樣也適用于以以軟件項目開發(fā)為主要的北斗信息公司。考慮北斗信息公司軟件開發(fā)的實際情況，可按照以下兩種維度對歷史數(shù)據(jù)進行歸集和分析，制定合理可靠的項目預(yù)算計劃：
（1）按項目類型及規(guī)模
北斗信息公司現(xiàn)有項目類型主要包括軟件開發(fā)項目、推廣實施項目、系統(tǒng)集成項目、研發(fā)類項目及其它項目成本。各項目性質(zhì)不同、規(guī)模不同，項目組的人員構(gòu)成、開發(fā)效率也隨之不同，在對現(xiàn)有歷史數(shù)據(jù)進行分析和統(tǒng)計的基?A上對不同類型的項目進行差異化項目預(yù)算編制，制定不同標準，同時針對北斗信息公司因業(yè)務(wù)繁忙，部分軟件開發(fā)項目采用外包時，也可以采用此預(yù)算編制維度，從而編制出合理的外包成本預(yù)算。
（2）按項目階段
北斗信息公司現(xiàn)已對“代碼開發(fā)、軟件設(shè)計、推廣實施、系統(tǒng)測試、系統(tǒng)集成、需求分析”等6個環(huán)節(jié)的人員設(shè)定了不同水平的日均工資，即計劃人工成本標準，但各環(huán)節(jié)的人員生產(chǎn)效率是不同的，應(yīng)針對不同環(huán)節(jié)同時設(shè)定不同的生產(chǎn)率標準，從而得出較為準確的項目預(yù)算。
綜上，項目預(yù)算編制標準應(yīng)當包括項目類型與項目階段兩個維度的生產(chǎn)率標準和財務(wù)成本標準體系，再依據(jù)各項目的具體情況和詳細的業(yè)務(wù)計劃，即能確定單個項目的預(yù)算計劃。當需求變更等問題導(dǎo)致的預(yù)期成本變更也應(yīng)當被真實反映到項目預(yù)算，保證預(yù)算計劃與實際成本在發(fā)生口徑上的可比。
（五）全面預(yù)算執(zhí)行
執(zhí)行離不開控制，預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)負責預(yù)算的執(zhí)行，北斗信息公司預(yù)算管理部門可預(yù)算控制分為事前控制、事中控制和事后控制。
事前控制是指在業(yè)務(wù)發(fā)生前，由業(yè)務(wù)人員提出預(yù)算申請，若部門預(yù)算額度充足，由部門負責人同意即可，若業(yè)務(wù)申請金額較大超出了規(guī)定的額度，需要按照流程逐級審批，由預(yù)算管理部門同意乃至上報經(jīng)預(yù)算管理委員會或董事會審批同意方能準予實施。
事中控制是指在業(yè)務(wù)活動發(fā)生過程中，通過每一次的收款驗收和付款申請對預(yù)算執(zhí)行實施控制。
事后控制是指在業(yè)務(wù)活動發(fā)生后，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行偏差而采取的糾偏行為。審計部定期對各部門預(yù)算執(zhí)行情況進行統(tǒng)計分析，如果有預(yù)算超支事項，需要及時與責任部門溝通，了解超支原因，在不影響預(yù)算總目標的情況下，由審計部負責在預(yù)算內(nèi)平衡、協(xié)調(diào)，無法平衡的列為預(yù)算外支出。而如果該超支事項影響到預(yù)算總目標的實現(xiàn)，需要由審計部與財務(wù)部商議提出預(yù)算調(diào)整方案，上報預(yù)算管理委員會、董事會、股東大會批準，同時下發(fā)新的預(yù)算方案。
（六）全面預(yù)算分析
預(yù)算差異分析是為了比較實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的差異，了解差異產(chǎn)生的原因以及差異的影響程度，從而發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中存在的問題或是對預(yù)算修正提出積極的反饋建議。北斗信息公司可以采用偏差分析、比率分析、因素分析等方法對全面預(yù)算進行分析，預(yù)算分析的好處，一是及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，予以糾正，保證年度預(yù)算目標的實現(xiàn)；二是作為預(yù)算考核的參考依據(jù)，以便“獎懲分明”；三則是對下一預(yù)算期的預(yù)算編制提供積極反饋，起到增值利用的效果。
（七）全面預(yù)算管理考評
傳統(tǒng)的預(yù)算考評僅僅采用財務(wù)指標，容易導(dǎo)致企業(yè)過分追逐短期的財務(wù)利潤，焚林而田，竭澤而漁，影響未來的長期發(fā)展。既然預(yù)算目標是由企業(yè)戰(zhàn)略分解而來的，那么預(yù)算考核指標也應(yīng)當立足于企業(yè)戰(zhàn)略，綜合短期與長期、財務(wù)與非財務(wù)、過程與結(jié)果、內(nèi)部與外部的平衡。所以，本文引入平衡計分卡為北斗信息公司設(shè)計了如下表1所示的全面預(yù)算考核評價指標體系，并為每個指標設(shè)置了權(quán)重。
考評采用各指標加權(quán)平均計算法，計算方法如下：
考核對象預(yù)算差異率=Σ（權(quán)責范圍內(nèi)的各指標預(yù)算差異率*權(quán)重）
各指標預(yù)算差異率=（實際數(shù)-預(yù)算數(shù)）/預(yù)算數(shù)
根據(jù)考核對象預(yù)算差異率，找到相應(yīng)的獎懲比例從而確定對被考核對象的獎懲金額。其中，獎懲比例由董事會和預(yù)算管理委員會討論確定，可以采用多級分檔制。
