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第1篇

【關(guān)鍵詞】建筑企業(yè)；戰(zhàn)略管理；戰(zhàn)略管理會計

對于建筑企業(yè)而言，有效的來制定相應(yīng)的戰(zhàn)略計劃，并據(jù)此來進(jìn)行管理，將更有利于保證建筑企業(yè)的長期利益。而戰(zhàn)略管理會計在建筑企業(yè)中的應(yīng)用，是對原有管理會計不足的一種完善與提升。這樣的會計管理方法，更符合企業(yè)發(fā)展的要求，其將企業(yè)內(nèi)外部因素相結(jié)合，對建筑企業(yè)的資源進(jìn)行了更為合理的分配，更加靈活的、全面的為建筑類企業(yè)提供了相應(yīng)的參考數(shù)據(jù)，為建筑企業(yè)的戰(zhàn)略決策制定提供了準(zhǔn)確的依據(jù)。但是作為管理會計中的新興型領(lǐng)域，在實施的過程中依然存有許多的不足，有待人們進(jìn)一步的去完善、改進(jìn)。

一、建筑類企業(yè)實施戰(zhàn)略管理會計的必要性

“一帶一路”的建設(shè)指導(dǎo)思想提出后，為我國的建筑類企業(yè)創(chuàng)造了更大的發(fā)展空間，同時也提高了對于該類企業(yè)的管理要求。在這樣的大環(huán)境下，建筑類企業(yè)要想在當(dāng)今的市場經(jīng)濟(jì)中走的更遠(yuǎn)，謀得更好的發(fā)展，首先應(yīng)加強自身的內(nèi)部管理，以戰(zhàn)略的角度來重新審視自身的發(fā)展。這便要求企業(yè)應(yīng)以更為科學(xué)的方法來進(jìn)行企業(yè)管理，借以調(diào)控、整合好企業(yè)的內(nèi)外部資源，以增強自身在市場競爭中的優(yōu)勢。而將戰(zhàn)略管理會計應(yīng)用到建筑類企業(yè)的管理中，可轉(zhuǎn)變原有該類企業(yè)，只考慮短期效益，而忽略長遠(yuǎn)利益的弊端性經(jīng)營行為，是非常有利于該類企業(yè)長遠(yuǎn)而穩(wěn)定發(fā)展的。同時還將外部的國際環(huán)境因素考慮進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中，以幫助企業(yè)確定準(zhǔn)確的未來發(fā)展方向。就這一角度而言，戰(zhàn)略管理會計在企業(yè)中的應(yīng)用，完善了其原有的管理機制，整合了內(nèi)外部資源，加強了自身的控制，為企業(yè)在市場未來的經(jīng)營發(fā)展?fàn)幦〉搅烁蟮目臻g，是順應(yīng)時展的一種必要性管理方法。

二、戰(zhàn)略管理會計在建筑企業(yè)應(yīng)用中的具體方法及作用

（一）價值鏈分析法的應(yīng)用

對于建筑企業(yè)而言，將自身的管理提升到戰(zhàn)略角度，將企業(yè)的外在環(huán)境因素考慮其中是非常有必要的。而價值鏈分析法的應(yīng)用，就是根據(jù)外部的市場環(huán)境、企業(yè)競爭對手的實際情況來進(jìn)行評估、分析，進(jìn)而對當(dāng)前自身企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中所存在的不足、缺陷，進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)與提升，以調(diào)整、制定出更具競爭力的企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)。具體來說，建筑類企業(yè)的工程周期較長，在項目的運作過程中，需要對建筑材料進(jìn)行采購，工程的進(jìn)行中需要進(jìn)行相應(yīng)的管理。而該類企業(yè)只有在工程結(jié)束，項目成功運營后，才能收回相應(yīng)款項，實現(xiàn)利潤。而在這個建設(shè)周期內(nèi)，外部的市場環(huán)境可能發(fā)生了極大的變化，此時完工的項目，未必能實現(xiàn)項目實施初期所預(yù)計的利潤。然而，若是將戰(zhàn)略管理會計運用到企業(yè)的管理中，則可將外部環(huán)境因素考慮其中，進(jìn)而通過價值鏈分析法來對企業(yè)的未來戰(zhàn)略管理目標(biāo)的制定進(jìn)行分析，以幫助企業(yè)制定出符合市場發(fā)展規(guī)律，更適合企業(yè)未來發(fā)展，能為企業(yè)謀得更大經(jīng)濟(jì)效益的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）戰(zhàn)略成本動因分析法

對于建筑類企業(yè)而言，恰當(dāng)?shù)摹⒖茖W(xué)的來對企業(yè)的成本動因進(jìn)行分析，可更為全面的、有效的來對企業(yè)進(jìn)行成本管理。在戰(zhàn)略成本動因分析法下，主要是對建筑企業(yè)進(jìn)行兩類的成本動因分析。一類為執(zhí)行性成本動因分析，一類是結(jié)構(gòu)性成本動因分析。其中執(zhí)行性成本動因分析，主要是對建筑類企業(yè)在項目的具體執(zhí)行中所發(fā)生的成本進(jìn)行分析。采用這一方法，可對現(xiàn)有的經(jīng)營策略進(jìn)行完善，更為合理的來分配企業(yè)的現(xiàn)有資源，以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。而結(jié)構(gòu)性成本動因分析，則是對建筑類企業(yè)的基礎(chǔ)性結(jié)構(gòu)成本進(jìn)行分析。換而言之，便是根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特點，結(jié)合市場的經(jīng)濟(jì)走勢，來對項目運營中所產(chǎn)生的相應(yīng)成本進(jìn)行分析，以對項目的合理性、遠(yuǎn)期運營的獲利能力進(jìn)行評估，進(jìn)而為企業(yè)謀得更好的發(fā)展，爭取到更多的利潤。

（三）競爭對手分析法

競爭對手分析法是戰(zhàn)略管理會計中，重要的管理方法之一。建筑類企業(yè)采用這一方法，可及時的了解到競爭企業(yè)的動態(tài)信息。進(jìn)而對相關(guān)的信息進(jìn)行比較、分析，以吸取其他企業(yè)的精髓，改進(jìn)、完善自身的經(jīng)營管理，提升企業(yè)在市場中的競爭力，正所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。而對于企業(yè)而言，在恰當(dāng)?shù)摹⒖茖W(xué)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)指導(dǎo)下，企業(yè)將會得到更加持久的發(fā)展，獲取到更大的經(jīng)濟(jì)效益。

三、戰(zhàn)略管理會計在建筑類企業(yè)實施中所存在的問題

（一）建筑類企業(yè)自身成本管理意識淡薄

雖然在當(dāng)代，建筑類企業(yè)的市場運營已經(jīng)非常的成熟，但是此類企業(yè)的經(jīng)營管理卻處在一種較為落后的狀態(tài)下。這主要是因為，就企業(yè)利潤率而言，該類企業(yè)的獲利能力較強。因而多數(shù)建筑類企業(yè)，并未在思想上重視企業(yè)的成本管理。而戰(zhàn)略管理會計作為一種新型的成本管理方法，更加未能引起其的關(guān)注。而在日趨激烈的市場競爭中，外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變遷，巨大的競爭壓力下，原有的管理方法，將無法為企業(yè)的經(jīng)營、發(fā)展贏得競爭上的優(yōu)勢。

（二）成本管理主體認(rèn)識上存在偏差

在目前的建筑類企業(yè)中，進(jìn)行企業(yè)成本管理的部門主要是財務(wù)部。而成本核算的主體也是圍繞著，相關(guān)的財務(wù)數(shù)據(jù)來進(jìn)行計算、分析的。然而對于企業(yè)而言，成本的核算是一項具有綜合性的指標(biāo)事項。因而成本的核算分析應(yīng)涉及到建筑企業(yè)運營中的每一環(huán)節(jié)，只不過其以貨幣的形式所表達(dá)出來。而由于人們對于成本管理主體認(rèn)識的偏差，進(jìn)而使得戰(zhàn)略管理會計在建筑類企業(yè)中實施較為被動。多數(shù)建筑類企業(yè)并未真正的開展、實施這一管理方法，執(zhí)行力度明顯較差。

（三）戰(zhàn)略管理會計的落實度不高

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，目前我國的建筑類企業(yè)已經(jīng)處在了發(fā)展的成熟期。科學(xué)化的管理對于企業(yè)的進(jìn)一步經(jīng)營、發(fā)展，將起到至關(guān)重要的作用。戰(zhàn)略管理會計有效的、深入的實施，將起到促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營、發(fā)展的作用。然而在當(dāng)今的很多建筑類企業(yè)中，雖然也將戰(zhàn)略管理會計引入到企業(yè)中。

（四)相關(guān)的體系尚不完善

但是在實際的工作進(jìn)行中，未能深入化的實施，依然停留在較為膚淺的表層管理階段。由于戰(zhàn)略管理會計的提出年限尚短，因而很多建筑類企業(yè)圍繞其而實施、建立的相應(yīng)管理制度、體系還不夠完善。進(jìn)而影響到了戰(zhàn)略管理會計，在建筑類企業(yè)中的順利實施，也未能對企業(yè)提供出有效的、恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略管理方面的信息內(nèi)容。

（五）相關(guān)人員的素質(zhì)不高

企業(yè)戰(zhàn)略管理會計的最終實際操作，是需要相關(guān)專業(yè)人員來完成的。因而此類人員的專業(yè)素養(yǎng)、道德修養(yǎng)的高低，將直接影響到戰(zhàn)略管理會計的最終實施效果。而就目前建筑類企業(yè)此一方面的人員素養(yǎng)來看，多數(shù)人員專業(yè)水平較低，進(jìn)而無法準(zhǔn)確的來完成相應(yīng)的戰(zhàn)略管理會計工作，無法為企業(yè)提供有效地、恰當(dāng)?shù)南鄳?yīng)數(shù)據(jù)，以幫助企業(yè)的管理層人員來準(zhǔn)確的完成戰(zhàn)略目標(biāo)的制定。

（六）原有的成本管理方法落后

在戰(zhàn)略管理會計的應(yīng)用過程中我們發(fā)現(xiàn)，原有的成本管理方法，并不能有效的來完成企業(yè)戰(zhàn)略管理相關(guān)的數(shù)據(jù)分析、收集、處理，進(jìn)而無法有效的為企業(yè)提供出戰(zhàn)略角度下的相關(guān)參考信息，以幫助企業(yè)制定出更有利于企業(yè)經(jīng)營、發(fā)展的戰(zhàn)略方針。

四、如何來應(yīng)對當(dāng)前建筑類企業(yè)戰(zhàn)略管理會計實施中所存在的問題

（一）提升自身對于戰(zhàn)略管理會計的認(rèn)識

雖然建筑類企業(yè)從事的是一種相對粗線條的工作，但是對于任何企業(yè)而言，在對自身的管理上都應(yīng)是精細(xì)化的。這與行業(yè)的性質(zhì)不發(fā)生任何的沖突，而對于建筑類企業(yè)而言，要想強化自身的管理，首先應(yīng)提高對于戰(zhàn)略管理會計的認(rèn)識。充分的去對戰(zhàn)略管理會計進(jìn)行了解，在理解的基礎(chǔ)上來應(yīng)用戰(zhàn)略管理會計，以推動企業(yè)的經(jīng)營與持續(xù)化發(fā)展。

（二）端正企業(yè)管理主體的認(rèn)識

戰(zhàn)略管理會計的實施，將管理范圍擴(kuò)大到了企業(yè)的各個環(huán)節(jié)上。不單單只局限在財務(wù)管理的范圍內(nèi)，而是站在企業(yè)戰(zhàn)略的角度上來對企業(yè)的各環(huán)節(jié)進(jìn)行管控，此時戰(zhàn)略管理會計的主體也擴(kuò)展到了企業(yè)的各領(lǐng)域。因而，要想高效的對建筑類企業(yè)來實施戰(zhàn)略管理會計，首先應(yīng)端正對于管理主體認(rèn)識上的偏差，明確成本的管理是一項綜合性的事物，應(yīng)該由企業(yè)的多部門協(xié)調(diào)、配合來完成。

（三）深入化的進(jìn)行戰(zhàn)略管理會計在建筑類企業(yè)中的應(yīng)用

建筑類企業(yè)應(yīng)真正的將戰(zhàn)略管理會計應(yīng)用到企業(yè)的各環(huán)節(jié)中去，不單單只是停留在管理的表層，將其深入到企業(yè)的管理內(nèi)部，此時才能將戰(zhàn)略管理會計的作用發(fā)揮出來。進(jìn)而促進(jìn)建筑類企業(yè)以戰(zhàn)略的角度來進(jìn)行發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)化經(jīng)營、發(fā)展的目標(biāo)。

（四）完善相關(guān)體系，健全相應(yīng)制度

對于建筑類企業(yè)而言，制度的健全、體系的完善是對戰(zhàn)略管理會計有序化實施的保證。完善的制度體系，規(guī)范了企業(yè)的管理流程，使得戰(zhàn)略管理會計在進(jìn)行相關(guān)數(shù)據(jù)的分析、總結(jié)的過程中，有章可依。就這一層面而言，規(guī)范性的建筑企業(yè)管理，將管理提升到了戰(zhàn)略的角度，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。

（五）提高相關(guān)人員的素質(zhì)

建筑類企業(yè)應(yīng)加強企業(yè)內(nèi)部相關(guān)人員專業(yè)技能、道德素質(zhì)的培養(yǎng)，以滿足企業(yè)管理上的需求，使其更為專業(yè)的來完成相關(guān)數(shù)據(jù)的核算、分析、評估等工作。進(jìn)而為企業(yè)提供出更有價值的戰(zhàn)略管理數(shù)據(jù)，更好的來服務(wù)于企業(yè)。

（六）采用先進(jìn)的管理方法

建筑類企業(yè)應(yīng)改善原有的相關(guān)管理方法，將如BOT管理模式引入到企業(yè)的經(jīng)營管理中。該方法的使用，于一定程度上提高了項目的運作效率，加大了企業(yè)的獲利能力。同時也彌補了原有管理方法的不足，完善、提高企業(yè)管理，進(jìn)一步的推動企業(yè)的持續(xù)化經(jīng)營、發(fā)展。

五、結(jié)語

戰(zhàn)略管理會計在建筑類企業(yè)中的實施，既保證了財務(wù)管理工作的有序化進(jìn)行，又在一定程度上加深了企業(yè)的管理，將企業(yè)管理提升到了戰(zhàn)略化層面，于一定程度上起到了促進(jìn)企業(yè)持續(xù)化發(fā)展的作用，順應(yīng)了當(dāng)代的國際化發(fā)展，為完成“一帶一路”的建筑戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)打下了來良好的基礎(chǔ)，因而建筑類企業(yè)應(yīng)加深戰(zhàn)略管理會計的應(yīng)用。

參考文獻(xiàn)：

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[2]蘆燕.建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究[D].河南大學(xué)，2009.

第2篇

關(guān)鍵詞：水電建筑 企業(yè) 戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)為了在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展、實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)所制定的一系列策略，在一定程度上體現(xiàn)出企業(yè)在市場環(huán)境中的狀態(tài)。近年來，我國水電建筑施工企業(yè)取得了顯著發(fā)展，然而在當(dāng)前激烈的市場競爭中，很多水電施工企業(yè)缺乏健全的戰(zhàn)略管理，制約了企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。本文就對水電建筑施工企業(yè)的戰(zhàn)略管理進(jìn)行了探討。

一、水電建筑施工企業(yè)現(xiàn)狀

近年來，隨著水電建筑施工行業(yè)的快速發(fā)展，對于促進(jìn)我國國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展發(fā)揮了重要作用，已經(jīng)逐步發(fā)展成為社會生產(chǎn)力中的一支不可或缺的力量。水電建筑施工企業(yè)在建筑行業(yè)中居于基礎(chǔ)地位，不僅穩(wěn)定了經(jīng)濟(jì)，還有效地解決了城鎮(zhèn)人口的就業(yè)問題。從總體上來分析，我國水電施工企業(yè)取得了顯著發(fā)展，但是企業(yè)不能夠持續(xù)經(jīng)營是當(dāng)前很多企業(yè)面臨的難題。根據(jù)有關(guān)資料表明，我國有約24%的中小企業(yè)的壽命不足2年，有約60%的企業(yè)壽命不足5年；在美國的《紐約》雜志中也曾經(jīng)對企業(yè)的生命周期進(jìn)行過調(diào)查和研究，得出。造成企業(yè)破產(chǎn)的原因是多樣的，包括企業(yè)未建立規(guī)范的會計核算、經(jīng)營管理不善等。據(jù)國家統(tǒng)計局調(diào)查表明，產(chǎn)生企業(yè)破產(chǎn)這一現(xiàn)象的重要原因就是企業(yè)缺乏健全的戰(zhàn)略管理，從而制約了企業(yè)的健康且持續(xù)地發(fā)展。

總而言之，企業(yè)戰(zhàn)略管理對企業(yè)的發(fā)展具有舉足輕重的作用，它決定了企業(yè)在市場環(huán)境中的地位和生存狀態(tài)，尤其是對于那些嚴(yán)格遵守現(xiàn)代企業(yè)管理制度建立起來的大型公司制企業(yè)，只有制定出明確的企業(yè)戰(zhàn)略，才能夠規(guī)范企業(yè)的正常運作以及促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。然而當(dāng)前我國水電建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略管理嚴(yán)重不足，發(fā)展過程中也存在很多不足，比如說經(jīng)營管理不完善、技術(shù)水平較低、戰(zhàn)略管理缺位、經(jīng)濟(jì)效益較低等，這些因素都阻礙了水電建筑施工企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

二、水電建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略管理的必要性

如今，在我國的宏觀調(diào)控政策下，導(dǎo)致很多企業(yè)出現(xiàn)了不充分建設(shè)和中小水電建筑項目下馬，約占水電建筑企業(yè)總數(shù)的90%。由于這些企業(yè)資金不足、管理不善、規(guī)模較小等，在市場環(huán)境中面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化趨勢日益發(fā)展，行業(yè)貿(mào)易壁壘不斷降低，國內(nèi)外市場逐步融合，國內(nèi)市場呈現(xiàn)出國際化發(fā)展趨勢，外國企業(yè)憑借著自身資金、技術(shù)、管理和人才等優(yōu)勢，搶占我國國內(nèi)市場，特別是建筑工程承包市場。所以，水電建筑施工企業(yè)面臨著國內(nèi)外市場的雙重壓力。由于水電施工企業(yè)自身的不足，所從事的工作多屬于工程項目中基礎(chǔ)性工作，建筑施工企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展對于促進(jìn)我國建筑業(yè)具有重要的意義。此外，隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，伴隨而來的競爭也日益激烈，但是當(dāng)前很多水電建筑施工企業(yè)危機意識較薄弱，未考慮到企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)營管理理念也不能夠與時代同步，在市場中處于被動的地位。水電建筑施工企業(yè)要想從根本上解決這一現(xiàn)狀，就需要實施企業(yè)戰(zhàn)略管理，這樣才能夠不斷提高企業(yè)的創(chuàng)新能力，從而增強企業(yè)的優(yōu)勢。

在新經(jīng)濟(jì)形勢下，市場環(huán)境發(fā)生了很大變化，從而企業(yè)面臨的市場環(huán)境也復(fù)雜多變，然而在這樣的現(xiàn)狀下，很多水電施工企業(yè)缺乏戰(zhàn)略管理，從而使得企業(yè)在經(jīng)營管理、技術(shù)革新方面不能夠滿足發(fā)展需求。因此，水電建筑施工企業(yè)要想具備自身的核心競爭力，強化企業(yè)的戰(zhàn)略管理是很重要的。

三、水電建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略管理實施

（一）水電建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略分析

一般而言，進(jìn)行戰(zhàn)略分析的目的就是評價影響企業(yè)當(dāng)前和未來的關(guān)鍵因素。通常戰(zhàn)略是指：一、確定企業(yè)的經(jīng)營理念。企業(yè)的經(jīng)營理念是企業(yè)戰(zhàn)略管理制定的基礎(chǔ)，同時也是企業(yè)制定戰(zhàn)略管理的出發(fā)點；二、外部環(huán)境分析。企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略分析了解當(dāng)前所處的市場環(huán)境是很有必要的，這樣才能夠分析出企業(yè)面臨的機遇和挑戰(zhàn)；三、企業(yè)自身條件。正確認(rèn)識自身的優(yōu)勢以及在市場上所處的地位對企業(yè)來講也是很重要的。一般而言，對企業(yè)自身條件的分析可以從水電建筑企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和水電施工企業(yè)競爭者兩個方面來分析。

從戰(zhàn)略態(tài)勢分析，企業(yè)戰(zhàn)略包括發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略。其中發(fā)展型戰(zhàn)略又可劃分為集中經(jīng)營戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略等；緊縮型戰(zhàn)略又可劃分為放棄型戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)變型戰(zhàn)略和破產(chǎn)清算戰(zhàn)略等。

（二）水電建筑企業(yè)戰(zhàn)略決策

制定戰(zhàn)略是實施戰(zhàn)略管理的核心，水電建筑施工企業(yè)在自身發(fā)展?fàn)顩r不佳的情況下，應(yīng)用采取積極的戰(zhàn)略措施來改變自身被動的地位。通常適合企業(yè)的戰(zhàn)略方案有：

1、品牌戰(zhàn)略。品牌作為企業(yè)的一項無形資產(chǎn)，逐步成為企業(yè)核心競爭力的一部分。在技術(shù)、市場日漸飽和的情況下，企業(yè)之間的競爭逐步進(jìn)入了品牌競爭時代。品牌是企業(yè)在長期的經(jīng)營活動中形成的被社會各界認(rèn)可的項目，因此，品牌具備很強的影響力和感召力。水電建筑施工企業(yè)要時刻將“質(zhì)量就是生命”這一理念作為自己的使命，時刻將施工質(zhì)量放在首位。水電建筑施工企業(yè)為了樹立自身良好的信譽和形象，就應(yīng)該樹立質(zhì)量意識，把質(zhì)量經(jīng)營作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵，倘若遇到工程質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益相互沖突的情況時，要樹立起長遠(yuǎn)利益，不能夠為眼前短暫的經(jīng)濟(jì)效益誘惑；

2、專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略。當(dāng)前，中小水電建筑施工企業(yè)普遍存在的一個問題就是點多面廣，經(jīng)營較分散。市場環(huán)境是不斷變化的，企業(yè)要改變固有的經(jīng)營管理理念，實施靈活的經(jīng)營方式，充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，逐步向著專業(yè)化和規(guī)模化方向發(fā)展，優(yōu)化資源組合，從而獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。同時要打造出具有自身特色的主導(dǎo)產(chǎn)品，即使是勞務(wù)分包，也應(yīng)該接受專業(yè)的培訓(xùn)，從而逐步形成自身的競爭優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展；

3、差異化戰(zhàn)略。“差異化戰(zhàn)略”也被稱為“特色取勝戰(zhàn)略”，它的關(guān)鍵是憑借施工經(jīng)營特色取勝。也就是說企業(yè)通過創(chuàng)立具有自身特色的產(chǎn)品和服務(wù)，憑借在市場中獨一無二的地位得到消費者的信賴和支持，幫助企業(yè)在這個行業(yè)中占據(jù)有利的市場地位，從而盡量避免外界的沖突，改變企業(yè)在市場中被動的地位這樣就可以保持企業(yè)在經(jīng)營過程中的主導(dǎo)地位；

4、聯(lián)合戰(zhàn)略。由于當(dāng)前很多水電建筑施工企業(yè)的規(guī)模較小，經(jīng)濟(jì)實力有限，僅僅憑借自身的能力在市場中占據(jù)地位是很困難的。所以，水電施工企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)采取戰(zhàn)略聯(lián)盟措施促進(jìn)自身實力提高的有效途徑。一般而言，采取戰(zhàn)略聯(lián)盟政策多是與其他企業(yè)共同開展多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，促進(jìn)社會化分工和專業(yè)化生產(chǎn)，這樣不僅降低了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，提高了生產(chǎn)質(zhì)量，還提高了企業(yè)在市場上的競爭力。同時我們要明確，對于不同的企業(yè)需要不同的經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)在制定經(jīng)營戰(zhàn)略的時候要正確認(rèn)識自身所處的位置以及具體發(fā)展?fàn)顩r是很重要的。

（三）水電建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略的實施和控制

水電建筑施工企業(yè)要結(jié)合自身的實際狀況制定出適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略管理和控制體系，為促進(jìn)戰(zhàn)略的實施，可以從以下兩點入手：1、加大戰(zhàn)略執(zhí)行力度。科學(xué)的戰(zhàn)略是需要正確的執(zhí)行才能發(fā)揮作用。水電建筑施工企業(yè)不僅要注重企業(yè)戰(zhàn)略的制定，加大戰(zhàn)略執(zhí)行力度也是很有必要的；2、要時刻將創(chuàng)新戰(zhàn)略融入到戰(zhàn)略制定和實施環(huán)節(jié)中。眾所周知，戰(zhàn)略管理對水電建筑施工企業(yè)的長期發(fā)展發(fā)揮著重要的作用，要想適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境，就需要企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新，這樣才能夠不斷地超越自我。水電建筑施工企業(yè)要加強對經(jīng)營理念和企業(yè)的創(chuàng)新，建立起能夠滿足現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展要求的組織架構(gòu)，健全決策機制，重視企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，為提高企業(yè)整體技術(shù)管理水平而不斷努力。

總而言之，企業(yè)戰(zhàn)略管理是水電建筑施工企業(yè)自身發(fā)展的需求，在一定程度上決定企業(yè)的發(fā)展命脈。因此，水電施工企業(yè)要立足于市場中，就應(yīng)該加強企業(yè)戰(zhàn)略管理，牢固樹立戰(zhàn)略管理意識，注重戰(zhàn)略管理的分析和總結(jié)，不斷革新經(jīng)營理念，統(tǒng)籌規(guī)劃，構(gòu)建起具有自身特色的戰(zhàn)略管理模式，認(rèn)真做好企業(yè)戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的實施，這樣才能夠不斷地提高自身的優(yōu)勢，幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中不斷強大。

參考文獻(xiàn)：

[1]李寶成.對國有大型施工企業(yè)開展戰(zhàn)略管理的思考[J].四川建筑.2011年6月

第3篇

關(guān)鍵詞：中小建筑企業(yè)；內(nèi)部環(huán)境；戰(zhàn)略管理

Abstract: the development of small and medium-sized construction enterprise for our national life has a direct influence on gross. This paper expounds the construction of the small and medium-sized enterprise internal environment, and discusses in detail the construction of the small and medium-sized enterprise strategic choice, through to the small and medium enterprise strategic management research building, be helpful for an accurate determination of enterprise purpose and mission, in the business field of benefit to the enterprise to the right choice of businesses and advantages of location.

Key words: small and medium-sized construction enterprise; The internal environment; Strategic management

中圖分類號： F279.23文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：

1 引言

建筑業(yè)對國家經(jīng)濟(jì)的影響是重大的，其已經(jīng)成為國民生活總值的主要貢獻(xiàn)者之一。在我國，建筑業(yè)可以視為國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)。在整個建筑業(yè)的發(fā)展過程中，我國的國民收入有了很大程度的提升，國家實力也有了較大的增強。但是與國外發(fā)達(dá)國家相比，我國建筑企業(yè)的競爭力普遍較低，尤其是一些中小型的建筑企業(yè)更是如此。

面對經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時代，我國中小建筑企業(yè)如果不能正視存在的問題，不積極地實施有效的戰(zhàn)略管理，則直接影響到中小建筑企業(yè)在市場上的立足。因此，探討我國中小建筑企業(yè)的戰(zhàn)略管理具有十分重要的意義。

2中小建筑企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境

我國中小建筑企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境涉及到了物質(zhì)及文化，應(yīng)該從內(nèi)部管理、財務(wù)以及市場營銷等多角度進(jìn)行管理，從而制定有針對性的戰(zhàn)略，發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，提高核心競爭力。

2.1企業(yè)內(nèi)部管理

中小建筑企業(yè)通過內(nèi)部管理，要保證企業(yè)有秩序地使用內(nèi)部相關(guān)資源，要根據(jù)企業(yè)的實際情況，處理好分工與協(xié)作、集權(quán)與分權(quán)等工作之間的關(guān)系。管理層負(fù)責(zé)人應(yīng)該通過各種獎懲措施充分調(diào)動員工的積極性，因為只有員工懷有積極的支持態(tài)度，才能更好地開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略制訂、實施等一系列工作。

2.2企業(yè)財務(wù)管理

中小建筑企業(yè)的財務(wù)管理主要目標(biāo)是為了更好地利用企業(yè)的資金，通過適當(dāng)?shù)姆绞綇钠髽I(yè)內(nèi)部或者外部籌集到所需要的資金。企業(yè)的財務(wù)狀況指標(biāo)對于企業(yè)的戰(zhàn)略制訂也是極其重要的，如：負(fù)債比例、利潤率、資產(chǎn)利用率等等。

企業(yè)也可以通過分配決策來管理企業(yè)一部分財務(wù)資金，也就是借助于股利的分配實施決策，對于分紅以及利潤留成的比例進(jìn)行決策，這是權(quán)衡利益的關(guān)鍵點。因為如果分紅比例太大的話，就會影響企業(yè)今后持續(xù)發(fā)展的資金供足；但如果分紅比例太小的話，又會影響到企業(yè)股東的相關(guān)權(quán)益。

2.3市場營銷的管理

中小建筑企業(yè)市場營銷的管理主要從市場定位以及市場營銷組合兩個方面著手。其中，市場定位是依據(jù)企業(yè)自身可提供的服務(wù)確定有針對性的目標(biāo)市場，從而創(chuàng)造定位優(yōu)勢。而市場營銷組合則主要是指用于影響市場需求及競爭的所有營銷方法，主要有價格策略、分銷策略等。

3中小建筑企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

中小建筑企業(yè)跟大型建筑企業(yè)相比，由于資信較差，不易獲得銀行貸款，融資渠道又少、資本積累緩慢，企業(yè)自有設(shè)備較少，影響企業(yè)的施工能力和企業(yè)的年產(chǎn)值。中小建筑企業(yè)管理不夠規(guī)范，體制不夠健全，一向以粗放式經(jīng)營為主，妨礙企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

和大型建筑企業(yè)相比，中小建筑企業(yè)的資質(zhì)低，使得企業(yè)不能直接承攬較大的工程建設(shè)項目，只能承接規(guī)模小、利潤低的一些項目，企業(yè)的創(chuàng)優(yōu)工程少，致使企業(yè)的信譽度不夠高。忽視制定中長期發(fā)展戰(zhàn)略是很多中小建筑企業(yè)的通病。致使企業(yè)老板只看到眼前的利益，看不到未來的發(fā)展變化，缺乏應(yīng)對特殊情況的措施，使得一個企業(yè)可能在遇到特別困難的時候，轉(zhuǎn)眼間就會變得一團(tuán)糟。因此，我們必須正視中小建筑企業(yè)存在的諸多問題，分析問題的源由，提出針對性的戰(zhàn)略，這才是保證中小建筑企業(yè)健康發(fā)展的良策。

3.1構(gòu)建協(xié)作化、專業(yè)化的戰(zhàn)略方案

中小建筑企業(yè)的工程業(yè)務(wù)大部分是從大型建筑企業(yè)分包過來的，可見與大型建筑企業(yè)建立穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系是極其重要的。中小建筑企業(yè)應(yīng)該極極接受大型建筑企業(yè)的分包業(yè)務(wù)，并做好所有相關(guān)的配套工作，努力構(gòu)建專業(yè)化經(jīng)營模式，以“小而精、小而專”的基本發(fā)展宗旨，不斷提高企業(yè)本身的裝備水平，可以將一些工程做精、做強，這也是促進(jìn)中小建筑企業(yè)在激烈競爭市場環(huán)境中立于不敗之地的重要舉措。

3.2加強聯(lián)營戰(zhàn)略的實施

一般情況下，中小建筑企業(yè)的實力相對較強，技術(shù)水平也不是很高，規(guī)模優(yōu)勢更無從談起，但是中小建筑企業(yè)之間可以基于平等互利的原則聯(lián)合起來，實施聯(lián)營的戰(zhàn)略方案。中小建筑企業(yè)之間可以通過取長補短，共同求得生存與發(fā)展。通常情況下，聯(lián)營方式主要有三種：

法人型聯(lián)營戰(zhàn)略：該聯(lián)營戰(zhàn)略方式是最緊密，最穩(wěn)定的形式，主要讓聯(lián)營的中小建筑企業(yè)方以財產(chǎn)、技術(shù)以及勞務(wù)等形式進(jìn)行出資，并由法人企業(yè)獨立承擔(dān)相關(guān)的民事責(zé)任。而合伙型聯(lián)營戰(zhàn)略則是根據(jù)出資比例以及協(xié)議合同的約定承擔(dān)相就的民事責(zé)任。另外一種是合同型聯(lián)營戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略是指聯(lián)營的中小建筑企業(yè)方都不出資，也不組成新的經(jīng)濟(jì)組織，只是根據(jù)合同約定進(jìn)行協(xié)作，民事責(zé)任也是由各方承擔(dān)。

3.3加強風(fēng)險控制與管理

風(fēng)險管理主要實現(xiàn)對風(fēng)險的識別、評價以及控制，力求使用最小的成本讓風(fēng)險損失達(dá)到最低。加強風(fēng)險控制與管理主要研究風(fēng)險發(fā)生的規(guī)律以及風(fēng)險控制技術(shù)，采用多種管理方法以及技術(shù)手段，對風(fēng)險進(jìn)行有效控制。

對我國中小建筑企業(yè)來說，要樹立科學(xué)的發(fā)展觀，立足于企業(yè)自身的比較競爭優(yōu)勢，不斷提高企業(yè)的核苦已競爭力。只有這樣，中小建筑企業(yè)才會做大做強，我國建筑業(yè)才會得到可持續(xù)的發(fā)展。

4總結(jié)

總之，為了生存和發(fā)展，中小建筑企業(yè)要以企業(yè)的現(xiàn)行現(xiàn)狀和行業(yè)未來發(fā)展為切入點，正確分析和把握企業(yè)的外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部資源，明確企業(yè)發(fā)展的機會和威脅。制定切實可行的戰(zhàn)略目標(biāo)，充分發(fā)揮好自身的比較竟?fàn)巸?yōu)勢、避免自身劣勢，選擇合適的戰(zhàn)略對策，并且在實施的過程中加強控制和調(diào)整。這樣對于解決大部分地方的中小建筑企業(yè)存在的戰(zhàn)略管理問題具有廣泛的實際意義。

參考文獻(xiàn)

第4篇

戰(zhàn)略人力人力資源管理理論起源于上世紀(jì)80年代，最早由美國管理學(xué)界提出，早期研究側(cè)重于人力資源理論與組織行為學(xué)理論領(lǐng)域，后來逐漸轉(zhuǎn)變到轉(zhuǎn)為宏觀的戰(zhàn)略導(dǎo)向，著重研究人力資源管理與組織績效的整體關(guān)系。90年代，Wright和Mcmanhan把戰(zhàn)略人力資源管理定義為為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的具有戰(zhàn)略意義的人力資源規(guī)劃和部署工作；而Snell則提出人力資源管理與組織戰(zhàn)略系統(tǒng)整合理論，他指出戰(zhàn)略人力資源管理通過組織內(nèi)各類人員自我提升和自我控制來達(dá)到協(xié)同企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的目的；Delery和Doty進(jìn)一步明確了戰(zhàn)略人力資源管理實踐的組成內(nèi)容，即內(nèi)部職業(yè)機會、正規(guī)培訓(xùn)體系、業(yè)績評測體系、利潤分享、就業(yè)安全、員工意見反饋及工作規(guī)劃等內(nèi)容。 

根據(jù)上述理論，現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理通常會側(cè)重于三個方面：人才選拔、人才培養(yǎng)和績效管理。人才選拔方面，目前有很多企業(yè)有著嚴(yán)格而富有特色的人才選拔機制，通過不同的戰(zhàn)略發(fā)展需求制定不同的富有側(cè)重點的人才招聘策略，確保迅速有效得從人才市場中找到迅速滿足當(dāng)前企業(yè)運營需求的人才；人才培養(yǎng)方面，通過建設(shè)企業(yè)文化和完善員工培訓(xùn)制度，激發(fā)員工潛能，營造差別化和競爭氛圍，促使員工不斷提升和超越自我；績效管理方面，企業(yè)通常會采用股權(quán)激勵的方式吸引人才為其貢獻(xiàn)聰明才智，使得員工與企業(yè)成為命運共同體，互相投資，權(quán)責(zé)一致。 

通過上述分析，我們可以看到現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理中，人力資源管理的重要性已經(jīng)提升到前所未有的高度，人力資源管理不再作為一個孤立的、微觀層面的部門，而是作為企業(yè)管理工作中的核心工作，要求充分發(fā)揮其引導(dǎo)和推動作用，從各個方面影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的系統(tǒng)框架。 

二、當(dāng)前我國的建筑設(shè)計企業(yè)人力資源管理普遍存在的問題 

建筑設(shè)計行業(yè)作為一種知識密集型服務(wù)業(yè)，對其人力資源管理水平有著更高的要求。因為設(shè)計行業(yè)本身從業(yè)人員是在從事一項需要有高度的創(chuàng)造性和統(tǒng)籌性的工作，需要在從業(yè)環(huán)境和工作條件上獲得較高的自主性。另外，由于我國長期以來的計劃經(jīng)濟(jì)和市場經(jīng)濟(jì)雙軌體制下，許多具有較大影響力的大型設(shè)計院一時間都難以轉(zhuǎn)變計劃經(jīng)濟(jì)體制下的人事管理思想，對現(xiàn)代人力資源管理的理念接受和運用程度還有待進(jìn)一步提高，而多數(shù)市場經(jīng)濟(jì)體制下的建筑設(shè)計企業(yè)由于社會資源的積累處于起步階段，無心、無力更無勇氣去部署戰(zhàn)略人力資源管理的各項建設(shè)內(nèi)容。具體而言，筆者主要歸納了以下幾方面問題： 

1.人才招聘和儲備缺乏戰(zhàn)略層面規(guī)劃，結(jié)構(gòu)失衡 

當(dāng)前設(shè)計院的人力資源儲備普遍存在結(jié)構(gòu)性問題，由于各大建筑院校對于建筑設(shè)計專業(yè)的培養(yǎng)普遍采取精英式教育，對于建筑設(shè)計一些基礎(chǔ)性教育普遍缺乏，所以院校培養(yǎng)并提供的應(yīng)屆畢業(yè)生普遍存在與設(shè)計院實際工作需求脫節(jié)的問題，簡而言之就是大量在設(shè)計院所需要的工作技能在學(xué)校并沒有得到培養(yǎng)和鍛煉。在這樣的背景下，設(shè)計院應(yīng)該在人力資源儲備工作中做好充分準(zhǔn)備，，并采取針對性措施，優(yōu)化人力資源儲備結(jié)構(gòu)，否則就會出現(xiàn)招收的人才不能滿足實際需求；另一方面，當(dāng)前院校培養(yǎng)出的方案設(shè)計能力固然是建筑師職業(yè)素養(yǎng)的重要組成部分，但是由于設(shè)計企業(yè)人員組成結(jié)構(gòu)決定了方案設(shè)計工作只能由少數(shù)人來完成，大多數(shù)人從事的是方案細(xì)化工作，對于這兩方面人員配比、人員儲備和人員轉(zhuǎn)換等工作缺乏戰(zhàn)略層面統(tǒng)籌和規(guī)劃。 

2.人力資源管理理念還有待加強 

建筑設(shè)計企業(yè)的人力資源是該企業(yè)乃至該行業(yè)最寶貴的核心資源，但是由于長期的體制慣性，很多建筑設(shè)計院以及完成改制的建筑設(shè)計企業(yè)仍然或多或少存在計劃經(jīng)濟(jì)的人事管理意識。一方面表現(xiàn)在沒有在領(lǐng)導(dǎo)層樹立現(xiàn)代人力資源管理理念，有的設(shè)計企業(yè)甚至沒有專門的人力資源開發(fā)和管理部門。 

3.績效管理手段單一 

設(shè)計企業(yè)普遍采取的是薪資激勵的績效管理手段，簡而言之就是產(chǎn)值提成。對于已經(jīng)具有職業(yè)資格和豐富設(shè)計經(jīng)驗的小有成就的設(shè)計師而言，薪資激勵使得其大部分的工作和精力放在無休止的重復(fù)性勞動上，難以抽出時間進(jìn)行創(chuàng)新，從而影響企業(yè)品牌和創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略的實施；對于新入職的年輕設(shè)計師而言，由于職業(yè)經(jīng)驗的缺乏導(dǎo)致產(chǎn)值產(chǎn)出較低，在整個設(shè)計公司內(nèi)難以獲得認(rèn)同感，需要通過隱形福利及培訓(xùn)制度予以彌補。 

三、建筑設(shè)計企業(yè)人才管理體系的戰(zhàn)略構(gòu)建 

基于戰(zhàn)略人力人力資源管理理論，并結(jié)合建筑設(shè)計企業(yè)的人力資源管理特點，筆者建議從人才選拔儲備、內(nèi)部成長機會、績效管理創(chuàng)新、組織文化創(chuàng)新等四個方面進(jìn)行人才體系構(gòu)建： 

1.人才選拔儲備方面 

從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度去重視人力資源規(guī)劃的核心地位，將人力資源規(guī)劃納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境和戰(zhàn)略目標(biāo)，及時調(diào)整人力資源規(guī)劃，并構(gòu)建靈活而不拘一格的人才招聘和選拔機制，與高校建立良好的合作關(guān)系，與高校進(jìn)行雙向評估，選定人才輸送穩(wěn)定和適應(yīng)性更高的高校作為戰(zhàn)略人才儲備基地，建立長期的實習(xí)培訓(xùn)關(guān)系，延長培訓(xùn)實習(xí)期，做到應(yīng)屆畢業(yè)生和企業(yè)工作需求的無縫對接。 

2.內(nèi)部成長機會方面 

設(shè)計企業(yè)應(yīng)當(dāng)給員工構(gòu)建多層次系統(tǒng)性的培訓(xùn)體系，特別是職業(yè)資格培訓(xùn)體系，幫助員工提升業(yè)務(wù)素養(yǎng)和創(chuàng)造能力；為員工提供多方面的成長機會和職業(yè)發(fā)展方案，設(shè)立員工培訓(xùn)專項費用，通過多種渠道使得員工獲得成長，需要注意的是，這種成長絕不專指職務(wù)或者薪資的提升，而是員工全方位的晉升通道，為員工提供多元的價值取向，比如推行合伙人晉升制度等。 

3.績效管理創(chuàng)新方面 

首先是創(chuàng)新績效評價體系，打破以“唯產(chǎn)值論英雄”的管理思路，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展定位，不斷提升員工創(chuàng)新環(huán)境，大力推進(jìn)創(chuàng)新驅(qū)動，打造核心競爭力。同時要建立和加強股權(quán)激勵制度，實施企業(yè)剩余價值分享，使得個人的薪酬激勵同企業(yè)發(fā)展和利潤增長同步，不斷增強企業(yè)對員工的吸引力、領(lǐng)導(dǎo)力。 

4.組織文化創(chuàng)新方面 

基于知識型員工和創(chuàng)新型工作的特點，創(chuàng)造新型的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化，賦予各個項目團(tuán)隊較為充分的決策權(quán)和自我管理權(quán)，加強團(tuán)隊協(xié)作精神塑造，實施以效率和成果為考核關(guān)鍵指標(biāo)的彈性工作制度，加強創(chuàng)新在企業(yè)文化建設(shè)中的核心地位，通過組織化的各項文化建設(shè)和后勤保障制度，不斷豐富和強化員工和企業(yè)之間的契約，使得員工在組織中獲得較強的心理認(rèn)同感，感受到企業(yè)對員工的關(guān)心和承諾。 

【參考文獻(xiàn)】 

[1] 趙曙明. 論戰(zhàn)略人力資源管理[M]， 中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)出版社， 1996（4） 

[2] 波特. 競爭戰(zhàn)略[M]， 華夏出版社， 1998 

[3] 宋典， 袁勇志， 彭紀(jì)生. 戰(zhàn)略人力資源管理、公司創(chuàng)業(yè)與企業(yè)績效關(guān)系的實證研究[J]， 科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理， 2009（12）： 134-139 

第5篇

【關(guān)鍵詞】企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略 資金投放 后金融危機

一、引言

企業(yè)要得以在市場經(jīng)濟(jì)條件下博取生存和發(fā)展，勢必要對企業(yè)財務(wù)管理及經(jīng)營策略進(jìn)行精細(xì)化管理。而財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)為在市場上得以生存和發(fā)展籌集資本、組織管理、運用資本的策略。如上所述，企業(yè)制定實施財務(wù)戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展客觀性和緊迫性的要求。

（一）財務(wù)戰(zhàn)略管理的特性

財務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理理論在財務(wù)學(xué)上的應(yīng)用，所以，它必須具備一般戰(zhàn)略管理基本特征（全局性、長遠(yuǎn)性和相對穩(wěn)定性）。同時，財務(wù)戰(zhàn)略研究的對象是流動資金，因此，財務(wù)戰(zhàn)略又有其自身的特征。

這主要表現(xiàn)在如下幾個方面:

1. 動態(tài)支持性

財務(wù)戰(zhàn)略是對企業(yè)資金營運的全面分析后制定出的。財務(wù)戰(zhàn)略動態(tài)性要求，當(dāng)企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境和基礎(chǔ)隨宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展的變化而變化時，企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略也必須做出相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化。因此，企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略必須支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，進(jìn)而為企業(yè)整體戰(zhàn)略提供財務(wù)保障。

2.全員性

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略涉及企業(yè)多方面的利益，不僅涉及企業(yè)整體還涉及財務(wù)資源在企業(yè)內(nèi)的配置與整合。因此，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)內(nèi)各部門和各個人之間有著緊密的關(guān)系。

3.綜合導(dǎo)向性

財務(wù)戰(zhàn)略不僅以價值尺度全面衡量企業(yè)戰(zhàn)略期間的人、財、物和供、產(chǎn)、銷的總需求、使用方向、耗費水平以及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)期產(chǎn)生的效果，而且還明確了戰(zhàn)略期間企業(yè)重大財務(wù)活動預(yù)期實現(xiàn)的總目標(biāo)和主要行動方案。因此財務(wù)戰(zhàn)略管理具有綜合導(dǎo)向性。

4.風(fēng)險性

由于企業(yè)的理財環(huán)境隨市場環(huán)境發(fā)生變化，這就給企業(yè)制定財務(wù)戰(zhàn)略帶來困難。如何使企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略與不可控的理財環(huán)境相適應(yīng)，是財務(wù)戰(zhàn)略制定的難點之一。而解決這一難點企業(yè)主要是依靠財務(wù)決策者的知識、經(jīng)驗和判斷力。只有正確的財務(wù)戰(zhàn)略，才能給整個企業(yè)帶來生機和活力，使企業(yè)得以迅速發(fā)展；反之，則會給企業(yè)帶來損失。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略管理影響因素

1.資本市場與財務(wù)戰(zhàn)略

資本市場為企業(yè)籌集資金提供了寬闊的平臺，它不僅使企業(yè)籌集資本在數(shù)量上有保障，而且在效率和質(zhì)量上也符合企業(yè)擴(kuò)張的及時性安排和低成本意圖。因而，資本市場是制定籌資戰(zhàn)略首先必須考慮的前提。

2.管理者風(fēng)險偏好與財務(wù)戰(zhàn)略

由于每個建筑企業(yè)的管理者對風(fēng)險都持有不同的態(tài)度，那么也就會在財務(wù)戰(zhàn)略的選擇上存在較大的差異。如表1所示。

3.公司治理結(jié)構(gòu)與財務(wù)戰(zhàn)略

公司治理與財務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系主要體現(xiàn)在公司的內(nèi)外部治理環(huán)境上。由于董事會和管理者存在權(quán)責(zé)劃分的不同，則財務(wù)戰(zhàn)略的選擇的方式亦有所差異。

（三）財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)定位

科學(xué)系統(tǒng)的設(shè)置財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)，有利于企業(yè)創(chuàng)造價值，實現(xiàn)財務(wù)管理的良性循環(huán)。當(dāng)前財務(wù)管理理論所運用的財務(wù)管理的目標(biāo)主要有：利潤最大化、每股收益最大化、利益相關(guān)者價值最大化和股東財富最大化（企業(yè)價值最大化）。由于建筑企業(yè)有其自身的經(jīng)營特殊性，所以本文認(rèn)為企業(yè)利潤最大化是建筑施工企業(yè)的短期財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)；而涵蓋利益相關(guān)企業(yè)的利益最大化和股東價值最大化是其長期財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、財務(wù)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容

財務(wù)戰(zhàn)略是以企業(yè)資金的籌集和運用為基礎(chǔ)，把協(xié)調(diào)和平衡企業(yè)資金的合理流動為目標(biāo)。因此，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容是：資金籌集戰(zhàn)略、資金投放戰(zhàn)略、資本收益分配戰(zhàn)略等。

（一）資金籌集戰(zhàn)略

資金籌集戰(zhàn)略是在企業(yè)依據(jù)當(dāng)前和未來宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的科學(xué)判斷下，對企業(yè)需要籌集資金的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、方式以及渠道等進(jìn)行的系統(tǒng)長期的規(guī)劃。旨在為企業(yè)戰(zhàn)略實施和企業(yè)長期競爭力提供資金保證。

（二）資金投放戰(zhàn)略

企業(yè)把籌集到的資金投入到生產(chǎn)經(jīng)營活動中的行為被稱為資金投放戰(zhàn)略。資金投放戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略體系中的一個主要組成部分。資金投放戰(zhàn)略是在科學(xué)分析企業(yè)內(nèi)外部理財環(huán)境的狀況、及其變化趨勢后，對企業(yè)資金投放所制定的整體性和長遠(yuǎn)性戰(zhàn)略部署，而資金投放戰(zhàn)略必須在企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的指導(dǎo)下制定，否則會事倍功半。

（三）資本收益分配戰(zhàn)略

資本收益分配戰(zhàn)略，是明確企業(yè)獲利程度的戰(zhàn)略目標(biāo)。這方面的內(nèi)容，主要包括資本收益的管理、股份公司股利分配政策的制定等。

三、建筑施工企業(yè)資金投放戰(zhàn)略的制定

建筑施工企業(yè)的資金投放戰(zhàn)略就是在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，依據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境狀況及其趨勢對企業(yè)擁有的資金所進(jìn)行的整體性和長期性謀劃，是建筑施工企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略體系中不可缺少的重要組成部分之一。

（一）資金投放戰(zhàn)略原則

建筑施工企業(yè)制定資金投放的總體原則應(yīng)該有：從實際情況出發(fā)的原則，系統(tǒng)權(quán)衡風(fēng)險收益原則。建筑施工企業(yè)制定資金投放戰(zhàn)略目標(biāo)，首先要充分考慮國家中長期發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)政策。其次，要科學(xué)分析和判斷企業(yè)自身資金需求量、籌資難易程度、經(jīng)營能力、管理水平等。再次，企業(yè)要對本行業(yè)的發(fā)展和市場總需求及成長性進(jìn)行科學(xué)判斷和預(yù)測。最后，要對目標(biāo)行業(yè)中企業(yè)的競爭對手的技術(shù)能力和營銷渠道等進(jìn)行綜合評價。只有經(jīng)過上述科學(xué)的分析判斷之后，企業(yè)才能制定出符合企業(yè)自身的資金投放戰(zhàn)略，才能避免企業(yè)在投資部署上的失誤。

（二）資金投放戰(zhàn)略選擇

建筑施工企業(yè)的產(chǎn)品是在建項目，而項目投資一般具有投資周期長、投資額度大等特點。這就使得企業(yè)必須合理安排資金投放，以保證各個項目順利完工。因此，建筑企業(yè)應(yīng)該合理運用自身的資金，最大限度的發(fā)揮資金的優(yōu)勢，以實現(xiàn)建筑施工企業(yè)長期和短期經(jīng)營目標(biāo)。

1.一體化經(jīng)營

建筑施工企業(yè)應(yīng)著力發(fā)展自身的主營業(yè)務(wù)，加強“一體化經(jīng)營”策略。建筑企業(yè)經(jīng)營投資戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的首要重點是投資戰(zhàn)略。借鑒國外建筑企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，我國建筑企業(yè)目前可采取的“一體化經(jīng)營”的投資戰(zhàn)略的模式如下：

（1）設(shè)計、采購、施工總承包。工程總承包公司按照與業(yè)主的合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、試運行服務(wù)等工作，并與承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價負(fù)全責(zé)。

（2）設(shè)計、施工總承包。工程總承包公司按照業(yè)主的合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。

（3）施工總承包。工程總承包公司根據(jù)合同關(guān)系、承包范圍、風(fēng)險劃分、計價方式的不同，還存在多種工程總承包的變型。

2. 一業(yè)為主，多元發(fā)展

“一業(yè)為主，多元發(fā)展”是建筑企業(yè)分散經(jīng)營風(fēng)險，整合內(nèi)部資源優(yōu)勢，提高經(jīng)營效益的重要手段。當(dāng)建筑施工企業(yè)具備了核心競爭力后，應(yīng)在加強核心競爭力產(chǎn)業(yè)為主營業(yè)務(wù)的同時，適時采取多元化經(jīng)營的經(jīng)營思路。建筑施工企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整進(jìn)行多元化經(jīng)營時，應(yīng)充分發(fā)揮自身的品牌效應(yīng)和資源整合的能力（如管理資源和財務(wù)資源），從而達(dá)到分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的目標(biāo)。

3. 兩化一聚

建筑施工企業(yè)應(yīng)發(fā)展專業(yè)化投資和產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，并采取聚焦戰(zhàn)略。對于利潤高、專業(yè)性強的大型工程（比如地下隧道工程、高墩大跨橋梁工程等）其內(nèi)在要求投標(biāo)的施工企業(yè)具有“專、特、精”的優(yōu)勢和能力。因此，加大科研開發(fā)投入，攻克行業(yè)技術(shù)制高點，提升企業(yè)核心技術(shù)，逐步形成建筑施工企業(yè)自身的核心專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)主營業(yè)務(wù)標(biāo)識化、專業(yè)化，從而形成企業(yè)產(chǎn)品差別化優(yōu)勢。而實施“兩化一聚”戰(zhàn)略的重要支撐點是技術(shù)創(chuàng)新。

四、資金投放戰(zhàn)略實施和評價

（一）資金投放戰(zhàn)略實施

戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略管理中最耗時且最復(fù)雜的環(huán)節(jié)，為了使得戰(zhàn)略實施順利進(jìn)行，建筑施工企業(yè)必須全面權(quán)衡管理活動的各方面，和企業(yè)組織內(nèi)部的所有因素。其次，還要專門設(shè)立戰(zhàn)略實施組織機構(gòu)以確保戰(zhàn)略成功實施。最后，要建立激勵機制，將目標(biāo)與收益結(jié)合起來考核，充分調(diào)動內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)層的積極性。

綜上所述，建筑企業(yè)應(yīng)注意以下幾個戰(zhàn)略實施要點：

1. 構(gòu)筑以財務(wù)管理為核心的管理系統(tǒng)

眾所周知，對于任何一個蓬勃發(fā)展的經(jīng)濟(jì)體，資金短缺是其面臨的最大難題之一。在有限的資源中，企業(yè)如何才能求的生存和發(fā)展是企業(yè)高管所必須面對的現(xiàn)實。我國建筑企業(yè)普遍存在懂技術(shù)人員的不懂財務(wù)，懂財務(wù)人員的不懂技術(shù)，這就限制了企業(yè)戰(zhàn)略決策的準(zhǔn)確性。這就要求公司高層管理人員必須學(xué)財務(wù)，懂財務(wù)，用財務(wù)來分析和解決企業(yè)面臨的種種問題從而提高決策能力。

2. 樹立后金融危機時代的理財觀

建筑施工企業(yè)財務(wù)管理要抓住機遇，趨利避害，同時也要協(xié)調(diào)好本企業(yè)與其他企業(yè)之間的財務(wù)關(guān)系，只有這樣才能使各方利益達(dá)到最佳平衡，以達(dá)到雙贏。

3. 財務(wù)人員委派制度

財務(wù)管理人員委派制度是指母公司在各子、分公司和各項目部的財務(wù)人員應(yīng)由母公司下派到各下屬單位，以實行人員、資金的集中管理，從而減少下屬公司資金管理混亂的機會。

4. 強化成本控制，保持成本領(lǐng)先優(yōu)勢。

在市場價格一定的條件下，建筑施工企業(yè)要想要占領(lǐng)更大的市場份額，取得盈利，只有憑借自身的成本優(yōu)勢和管理水平。因此，企業(yè)必須牢固樹立低成本、高質(zhì)量、短工期和高效率的經(jīng)營觀念。

（二）資金投放戰(zhàn)略評價體系構(gòu)建

建筑施工企業(yè)在財務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中必須建立科學(xué)的評價體系評價資金投放戰(zhàn)略。企業(yè)必須利用戰(zhàn)略評價體系對戰(zhàn)略進(jìn)行不斷修正，以確保財務(wù)戰(zhàn)略不偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。如圖1所示。

建筑施工企業(yè)應(yīng)從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度出發(fā)，構(gòu)建資金投放戰(zhàn)略評價體系。而評價體系的核心內(nèi)容為財務(wù)指標(biāo)，企業(yè)選取的財務(wù)指標(biāo)必須具備綜合性，也就是說該指標(biāo)要便于反映企業(yè)的營利能力、資金狀況、變現(xiàn)能力和管理水平。

本人認(rèn)為，由于建筑企業(yè)運營方式及其組織結(jié)構(gòu)的特殊性，應(yīng)分別對母公司下屬的子、分公司和項目部分別構(gòu)建其評價體系。

1. 工程項目部執(zhí)行財務(wù)戰(zhàn)略的評價體系構(gòu)建

對于建筑企業(yè)工程項目部應(yīng)采取項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，并對其項目進(jìn)行質(zhì)量、成本和工程進(jìn)度的進(jìn)行控制。項目部必須以母公司下達(dá)的責(zé)任成本承包合同和工程項目的實際情況，對項目的運作進(jìn)行全面動態(tài)管理。項目部對項目目標(biāo)成本應(yīng)進(jìn)行層層分解，層層簽定經(jīng)濟(jì)風(fēng)險承包合同，實行責(zé)任目標(biāo)成本風(fēng)險抵押承包，調(diào)動全項目工作人員參與目標(biāo)成本管理、并調(diào)動全員責(zé)任共擔(dān)、利益共享的積極性。

成本控制和投入資本使用效率是建筑施工企業(yè)項目部的重要財務(wù)指標(biāo)，因此，可以將成本費用利潤率和營業(yè)利潤率作為項目部的主要評價指標(biāo)。

（1）成本費用利潤率

（1.1）

成本費用總額=工程直接費用+工程間接費用+營業(yè)費用

+管理費用+財務(wù)費用（1.2）

由上式可知：成本費用利潤率指標(biāo)越高，表明建筑企業(yè)為取得利潤而付出的代價越小；反之亦然。該指標(biāo)便于不同的工程項目之間進(jìn)行比較。

（2）營業(yè)利潤率。

營業(yè)利潤率=營業(yè)利潤÷營業(yè)收入×100% （1.3）

由上式可以得出營業(yè)利潤率越高，表明建筑企業(yè)市場競爭能力越強，獲利能力越強。不同的工程項目投入資本不同的情況下，該比率可以綜合反映各項目的資金運用效率和盈利能力，便于各項目的橫向比較。

2. 子、分公司執(zhí)行財務(wù)戰(zhàn)略的評價體系構(gòu)建

母公司對其下屬的子分公司施行資金投放戰(zhàn)略后，為及時準(zhǔn)確了解子分公司資本運作的效率和盈利能力，必須及時構(gòu)建資金投放戰(zhàn)略評價體系。評價子分公司資金投放效率的評價指標(biāo)有：公司業(yè)績財務(wù)評價指標(biāo)和EVA評價指標(biāo)。

（1）公司業(yè)績財務(wù)評價指標(biāo)。

①凈收益。凈收益是企業(yè)一定時期的收入減去費用后的剩余部分。作為業(yè)績計量指標(biāo)，凈收益屬于普通股股東的凈收益。

凈收益=凈利潤－優(yōu)先股股利（1.4）

凈收益指標(biāo)反映了子公司工程施工控制、財務(wù)管理等方面的工作質(zhì)量，因而在一定程度上反映了子公司的經(jīng)營管理水平。

②投資報酬率。投資報酬率是公司收益與所使用資產(chǎn)的比值。作為業(yè)績評價指標(biāo)，投資和收益由多種不同的解釋。最常用的投資報酬衡量指標(biāo)是總資產(chǎn)凈利率和權(quán)益乘數(shù)。

總資產(chǎn)凈利率=凈利潤÷總資產(chǎn)（1.5）

該指標(biāo)反映了公司管理人員綜合利用資產(chǎn)創(chuàng)造凈利潤的業(yè)績，能綜合描述公司整體的經(jīng)營效率。

權(quán)益凈利率=凈利潤÷股東權(quán)益（1.6）

該指標(biāo)反映了每一元股東權(quán)益所賺取的凈利潤，可以衡量企業(yè)的總體盈利能力。

（2）EVA評價指標(biāo)。EVA是經(jīng)濟(jì)增加值模型（Economic Value Added）的簡稱，是Stern Stewart咨詢公司開發(fā)的一種新型的價值分析工具和業(yè)績評價指標(biāo)，EVA是基于剩余收益思想發(fā)展起來的新型價值模型。

該體系指標(biāo)是全面衡量企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營真正盈利或創(chuàng)造價值的一個指標(biāo)或一種方法。附加經(jīng)濟(jì)價值是指從稅后利潤中扣除資本成本或資本費用后的余額，它的一般計算公式是：

附加經(jīng)濟(jì)價值=稅后利潤－資本費用（1.7）

上式中的稅后利潤為營業(yè)利潤減去所得稅額。

資本費用=總資本×平均資本費用率（1.8）

其中：平均資本費用率=資本或股本費用率×資本構(gòu)成率+負(fù)債費用率×負(fù)債構(gòu)成率

五、結(jié)論與展望

我國建筑行業(yè)起步較晚，與世界一流建筑承包商相比，在資金、技術(shù)、管理水平等各個方面都存在著一定的差距。因此，我國建筑企業(yè)只有依靠自身的不懈努力，提升管理水平與轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，著力培育企業(yè)核心競爭力，只有這樣才能在殘酷的競爭中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)

[1]傅仁章.中國建筑業(yè)的興起[M].中國建筑工業(yè)出版社, 2005.4.

[2]劉志遠(yuǎn).企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略[M].大連:東北財經(jīng)大學(xué)出版社, 1997.

[3]曾肇河.建筑公司戰(zhàn)略管理[M].中國建筑工業(yè)出版社, 2005.

第6篇

    【論文摘 要】知識管理是指通過特定的組織、設(shè)施、機制、模式、原則等管理方法實現(xiàn)企業(yè)對所有知識資源的管理,使得企業(yè)中的員工能便捷的獲取、共享和重復(fù)使用企業(yè)的顯性知識和隱性知識,同時借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、信息技術(shù)等軟硬件實現(xiàn)企業(yè)知識收集、整理、存儲、共享、應(yīng)用和創(chuàng)新以及顯、隱性知識之間的相互轉(zhuǎn)化,最終提高企業(yè)的知識創(chuàng)新能力和核心競爭力。文章主要分析了建筑企業(yè)的知識資源以及知識管理的策略。 

    我國建筑企業(yè)在長期的計劃經(jīng)濟(jì)體制下經(jīng)營,在改革開放后仍存在許多問題,具體表現(xiàn)在:技術(shù)水平低;業(yè)務(wù)多以施工為主;資金薄弱,經(jīng)營管理落后;經(jīng)濟(jì)組織偏小,生產(chǎn)能力分散,強勢企業(yè)不明顯;國際建筑市場上承包份額少,業(yè)務(wù)多是分包等等。因此,重視企業(yè)的知識資源,在企業(yè)中有效的實現(xiàn)對知識的管理是我國建筑業(yè)發(fā)展的必然選擇。知識的創(chuàng)新、共享和應(yīng)用使原來技術(shù)水平低、素質(zhì)參差不齊的工人慢慢成長為掌握知識和技能的知識員工。同時,知識管理能及時的共享以及應(yīng)用,避免了因時間和人員的流失而流失,及時有效的將企業(yè)的核心知識整理、積累、存儲和共享[1]。 

    1.建筑企業(yè)知識資源 

    建筑企業(yè)含有豐富的知識資源。建筑企業(yè)的專業(yè)水平的提高以及行業(yè)分工的細(xì)化,企業(yè)在工程項目的可行性分析、規(guī)劃、設(shè)計、發(fā)包、采購、施工、使用維護(hù)過程中產(chǎn)生和需求大量的管理信息、法規(guī)信息、合同信息、圖像信息、技術(shù)信息、材料信息、采購信息等,這都使得建筑企業(yè)逐漸具備的知識型企業(yè)的特征。建筑企業(yè)的顯性知識包括建筑產(chǎn)品、施工工法、生產(chǎn)工藝、建筑材料、施工設(shè)備、客戶群以及企業(yè)擁有資質(zhì)和專利,這類知識易通過信息技術(shù)手段整理、存儲以及管理。建筑企業(yè)的隱性知識主要是員工的專業(yè)技能、技巧、工作經(jīng)驗、解決問題的方式、方法等。公司高層管理人員、項目經(jīng)理、工程師、財務(wù)人員,甚至是普通的工作人員都是企業(yè)的隱性知識資源。 

    2.知識管理策略分析 

    2.1 調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 

    現(xiàn)階段建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在許多的問題:組織結(jié)構(gòu)層次多,集團(tuán)公司下直接管理眾多職能部門,又下設(shè)不同的分公司,企業(yè)機構(gòu)臃腫,管理剛性強,信息傳遞速度緩慢失真;各個層次部門重疊,易發(fā)生多頭指揮,引起企業(yè)內(nèi)部管理的混亂; 企業(yè)資源難以合理分配,人力資源分布極不科學(xué);權(quán)力過分集中在企業(yè)上層,基層員工參與決策程度低、積極性差;員流動性大,企業(yè)的知識流失嚴(yán)重,難以構(gòu)建組織記憶。這些都不利于知識管理的開展,因此,進(jìn)行知識管理首先要調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)[2]。 

    首先,進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的扁平化調(diào)整。剔除只起信息傳遞而不產(chǎn)生附加值的中間管理層,適當(dāng)?shù)脑黾硬块T工作的自主性。其次,將輔助生產(chǎn)的后勤服務(wù)部門以及勞務(wù)部門從企業(yè)分離出去,構(gòu)建專門的知識管理部門,維護(hù)和升級企業(yè)開展知識管理的軟硬件設(shè)施,建立電子檔案室,實現(xiàn)企業(yè)文檔電子化存檔和檢索,為進(jìn)行知識管理創(chuàng)造條件。最后,調(diào)整人員結(jié)構(gòu),提升員工素質(zhì)。審查現(xiàn)有人員配置情況,引進(jìn)關(guān)鍵崗位的核心人才,對已有的技術(shù)人員和經(jīng)營管理人員實行在崗培訓(xùn),建立人才儲備庫,對不符合企業(yè)要求的員工進(jìn)行分流,轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)后安排其他工作。

    2.2 明確知識管理主體 

    建筑企業(yè)在知識管理開展前首先要從企業(yè)的最高管理者的知識行為開始,他們?yōu)橹R管理總負(fù)責(zé),負(fù)責(zé)制定企業(yè)內(nèi)部知識管理的方針、目標(biāo)和戰(zhàn)略,同時對組織機構(gòu)和管理制度、創(chuàng)新機制進(jìn)行改革以適應(yīng)知識管理的需求,此外還要監(jiān)督知識管理的實施、評價與改進(jìn)。項目經(jīng)理、技術(shù)工程師、財務(wù)人員、物資管理人員、信息人員等人掌握著建筑企業(yè)的強大知識技術(shù)資本,具有較強的創(chuàng)新能力,他們通過改革管理機制、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、營造企業(yè)文化來保障知識管理的推行,同時監(jiān)督和評審知識管理效果。建筑企業(yè)不同崗位的員工在圍繞著企業(yè)主營業(yè)務(wù)的知識管理活動中都扮演著重要的角色,發(fā)揮著各自重要的作用。因此,在知識管理中,我們也不能忽略基層施工的勞務(wù)工人的作用。作為基礎(chǔ)操作工人,他們是知識和技能的基礎(chǔ)使用者,是一手?jǐn)?shù)據(jù)的來源,同時這些人員中也不乏自學(xué)成才的創(chuàng)新者。 

    3.注重企業(yè)文化建設(shè) 

    企業(yè)文化是以人為本的管理思想在企業(yè)管理中的體現(xiàn),它的核心內(nèi)容是在組織的所有成員中培育并形成共同遵循的目標(biāo)、價值、標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范。不適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化是推行知識管理的最大障礙。通過文化的構(gòu)建來改變企業(yè)和員工對知識的認(rèn)識,在企業(yè)中強化“以人為本”的理念[3]。 

    建筑企業(yè)目前最需解決的文化架構(gòu)問題就是要在企業(yè)中營造有效的知識共享氛圍,首先要通過教育和引導(dǎo)轉(zhuǎn)變員工觀念。將知識共享通過相關(guān)的文件制度固化下來,成為工作的一部分; 設(shè)計知識共享工作的績效考評體系,對員工知識活動給予量化評價,將評價結(jié)果同薪酬掛鉤,實現(xiàn)獎罰分明;充分發(fā)揮高層管理者知識共享的表率作用,收集企業(yè)運營中知識共享的成功案例,激發(fā)員工知識共享的意識。其次要建立學(xué)習(xí)型組織,轉(zhuǎn)變企業(yè)和員工的學(xué)習(xí)方式。建筑企業(yè)應(yīng)強化員工的終身學(xué)習(xí)的理念和意識,各個層級包括駐外項目施工組建立學(xué)習(xí)小組,工作之余由小組成員輪流擔(dān)任學(xué)習(xí)委員,帶領(lǐng)成員就目前工作的進(jìn)展提出相關(guān)知識的學(xué)習(xí)和問題的解決;開發(fā)企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)體系,將管理者的角色從發(fā)號施令者轉(zhuǎn)換成員工培訓(xùn)的協(xié)助者,實現(xiàn)員工的在崗學(xué)習(xí)。第三要營造寬松的工作氛圍。建筑企業(yè)可以對本組織內(nèi)的核心知識員工提供彈性工作時間和寬松的人際氛圍。第四要追求企業(yè)和員工的共同進(jìn)步。企業(yè)要與知識型員工共同設(shè)立職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,不斷的提供教育和晉升機會,滿足這部分員工的學(xué)習(xí)需求和事業(yè)成就感,從而調(diào)動員工的工作積極性、創(chuàng)造性,實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。 

    4.合理選擇知識管理技術(shù)工具 

    在選擇技術(shù)工具時最重要的是要將技術(shù)工具同企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、文化以及人力資源的特點相結(jié)合,使企業(yè)知識管理體系成為一個有機整體。建筑企業(yè)由于信息化程度低、人員水平不高、企業(yè)經(jīng)費有限等原因,在選擇知識管理技術(shù)工具時必須結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)特點,選擇操作簡便、易于普及維護(hù)、價格合理的技術(shù)工具。 

    第一,因特網(wǎng)。建筑企業(yè)的工程項目往往沒有固定地點,同時和企業(yè)總部相聚甚遠(yuǎn),因此可以采用價格經(jīng)濟(jì),功能強大的因特網(wǎng)。通過因特網(wǎng)提供的:E-mail、聊天室等工具實現(xiàn)信息溝通和交流。企業(yè)也可以在因特網(wǎng)上架構(gòu)企業(yè)的網(wǎng)站,介紹企業(yè),提高聲譽和知名度。第二,企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)。建筑企業(yè)可以通過內(nèi)部網(wǎng)的文檔管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)多媒體、電子郵件系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)聊天室等工具實現(xiàn)企業(yè)的無紙化管理,員工對內(nèi)部核心文件、規(guī)章制度的獲取與學(xué)習(xí),內(nèi)部員工的網(wǎng)絡(luò)化培訓(xùn),員工的意見交流、項目討論、工作會議管理等更安全的信息溝通。另外,諸如:群件系統(tǒng)、數(shù)據(jù)倉庫等也是比較好的知識管理工具,企業(yè)可以根據(jù)自身實際情況進(jìn)行選擇。 

    【參考文獻(xiàn)】 

    [1]任紅亞,武建章,閆軍印.建筑企業(yè)知識管理實施模式研究[J].中小企業(yè)管理與科技,2009,9. 

第7篇

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；戰(zhàn)略；成本管理；概念；必要性；方法

一、戰(zhàn)略成本管理的涵義

時代的發(fā)展導(dǎo)致了企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，推動了管理科學(xué)的發(fā)展，順應(yīng)這一發(fā)展趨勢。戰(zhàn)略成本管理應(yīng)運而生。戰(zhàn)略成本管理最早由英國學(xué)者西蒙德在1981年發(fā)表的《戰(zhàn)略管理會計》一文中提出，美國管理會計學(xué)者杰克、桑克等人1993年出版的《戰(zhàn)略成本管理》一書使戰(zhàn)略成本管理更加具體化。我國對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的明確研究是從20世紀(jì)90年代開始的。目前，從發(fā)表的論文看，從事戰(zhàn)略成本管理專門研究的學(xué)者(如陸正飛、卓敏、楊雄勝、林萬祥等)對戰(zhàn)略成本管理的一些基本問題(如概念、目的、特點、內(nèi)容和方法等)尚存在不同的認(rèn)識，筆者認(rèn)為：所謂戰(zhàn)略成本管理就是強調(diào)在成本管理過程中不僅要降低成本而且要提高企業(yè)的戰(zhàn)略地位，實施戰(zhàn)略成本管理的目的就是要使企業(yè)在競爭中取得競爭優(yōu)勢。增強企業(yè)競爭能力，獲取超過平均水平的效益。戰(zhàn)略成本管理包括兩個層面的內(nèi)容：一是從成本角度分析、選擇和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略：二是對成本實施控制的戰(zhàn)略。前者是企業(yè)戰(zhàn)略中的成本側(cè)面，后者是在前者的基礎(chǔ)上為了提高成本管理的有效性而對成本管理制度、方法和措施等所進(jìn)行的謀劃。

綜上所述，戰(zhàn)略成本管理具有以下特點：對影響企業(yè)成本的內(nèi)部和外部因素分析的全面性和管理的整體性：戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)確定的長期性與短期性的結(jié)合：企業(yè)戰(zhàn)略成本決策的重大性。

二、我國建筑企業(yè)實行戰(zhàn)略成本管理的必要性

自20世紀(jì)80年代起，已有超過80％的美國和日本企業(yè)運用和開始運用戰(zhàn)略成本管理手段，如通用汽車、波音公司、IBM、松下電器和國際商用機器等著名企業(yè)。戰(zhàn)略成本管理已成為各國先進(jìn)企業(yè)持續(xù)經(jīng)營，不斷擴(kuò)大發(fā)展所必須重視和使用的管理手段。我國建筑業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)。近20年來，建筑企業(yè)所面臨的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、技術(shù)和自然環(huán)境發(fā)生了很大的變化，迫切需要企業(yè)順應(yīng)國際潮流，引入戰(zhàn)略成本管理新理念。

(一)顧客需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化

近幾年來，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展?jié)u趨緩和，大中城市商品房空置率高居不下，建筑業(yè)顧客基本居住需求已達(dá)飽和。社會已從對建筑物“數(shù)量”的需要轉(zhuǎn)向?qū)ㄖ铩百|(zhì)量”和“價格”的需要。在提高產(chǎn)品質(zhì)量的條件下保持或降低建筑施工成本操作難度較大，迫切需要企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略成本規(guī)劃。

(二)科學(xué)技術(shù)水平不斷提高

近幾年來，計算機及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在施工管理中得到廣泛應(yīng)用。計算機提高了工程管理效率。為成本核算提供了技術(shù)基礎(chǔ)：網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的產(chǎn)生，尤其是大量建筑材料網(wǎng)站的出現(xiàn)，使項目施工成本日益透明化。科學(xué)技術(shù)水平不斷提高加劇了建筑企業(yè)的市場競爭，迫切需要高級成本管理水平――戰(zhàn)略成本管理與之匹配。

(三)全球性競爭日益激烈

跨國公司的迅猛發(fā)展，既給國內(nèi)建筑企業(yè)提供了新的機遇，同時也帶來了巨大風(fēng)險。在經(jīng)濟(jì)全球化和電子商務(wù)沖擊下的微利時代，國內(nèi)建筑市場存在許多經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營方式和管理水平相近的施工單位，大量生產(chǎn)力閑置，要繼續(xù)保持國內(nèi)建筑企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢，就必須從戰(zhàn)略高度來強化成本領(lǐng)先的核心競爭優(yōu)勢。

(四)社會、政府和顧客等對建筑企業(yè)的要求和限制逐步提高

由于經(jīng)濟(jì)波動、通貨膨脹、壟斷行為、環(huán)境污染等，引起了社會、政府、顧客對建筑企業(yè)的不滿，從而提高了對企業(yè)的要求和限制。近20年，我國建筑業(yè)先后實施了項目法人責(zé)任制、招標(biāo)投標(biāo)制和建設(shè)監(jiān)理制。項目法人責(zé)任制明確了項目法人在工程建設(shè)中的責(zé)任，提高了建筑企業(yè)的“尋租成本”：招標(biāo)投標(biāo)制度有效建立了工程建設(shè)的競爭機制，規(guī)范了建筑企業(yè)工程承接行為：建設(shè)監(jiān)理制促使業(yè)主的技術(shù)力量與建筑企業(yè)平衡，減少了其在施工中以損害業(yè)主利益的行為來降低成本的可能性。社會成本的提高迫切需要戰(zhàn)略成本管理與之適應(yīng)。

(五)工程計價體制實施了重大改革

隨著工程量清單計價體制在全國的實施，工程造價領(lǐng)域發(fā)生了重大變革，同時市場對企業(yè)管理的要求也越來越高。據(jù)有關(guān)資料顯示：實行工程量清單計價體制比實行傳統(tǒng)的定額計價體制，能使工程造價降低5％～15％，這就意味著建筑施工企業(yè)的利潤空問更小了。工程量清單計價體制要求企業(yè)統(tǒng)籌兼顧內(nèi)部條件和外部環(huán)境進(jìn)行報價，迫切需要建筑企業(yè)引入戰(zhàn)略管理理念，不斷改進(jìn)成本管理。

(六)建筑資源日益短缺

建筑業(yè)產(chǎn)成品中物質(zhì)消耗高達(dá)60％～70％左右，這種由供應(yīng)商發(fā)生的成本在項目實際發(fā)生中浪費現(xiàn)象還比較嚴(yán)重，有數(shù)據(jù)顯示：我國在工程造價和材料預(yù)算中至少10％的損耗成為慣例，和國外發(fā)達(dá)國家93％至97％的利用率相差較大，在建筑資源緊缺，建材價格猛漲的情況下，迫切需要建筑企業(yè)將供應(yīng)商和顧客成本與產(chǎn)品制造成本一視同仁，實施戰(zhàn)略成本管理。

三、建筑企業(yè)實行戰(zhàn)略成本管理的方法步驟

在整個國民經(jīng)濟(jì)中。沒有一個部門不需要建筑產(chǎn)品，而幾乎所有的部門都向建筑業(yè)提供不同的材料、設(shè)備、生活資料、知識或各種服務(wù)。據(jù)統(tǒng)計，僅房屋工程所需要的建筑材料就有76大類、2500多個規(guī)格、1800多個品種，包括建筑材料、冶金。化工、森工、機械、儀表、紡織、輕工……等幾十個物質(zhì)生產(chǎn)部門。龐大的前后關(guān)聯(lián)度，使建筑企業(yè)內(nèi)外部成為一種特別復(fù)雜的、變化的、難以預(yù)料的環(huán)境，因而建筑企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)也更加嚴(yán)峻。在這種情況下，企業(yè)必須對環(huán)境、市場、顧客、政府等進(jìn)行深入分析，以便知己知彼，百戰(zhàn)不殆。必須制定合理的戰(zhàn)略成本控制方法，以保證成本管理戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)；必須建立健全戰(zhàn)略成本管理保障和績效評價體系，以便使企業(yè)戰(zhàn)略成本管理長期持續(xù)下去。

(一)戰(zhàn)略成本環(huán)境分析

建筑企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略成本分析的內(nèi)容包括三個方面：

1、影響企業(yè)成本的外部環(huán)境分析，該分析包括宏觀環(huán)境分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析等。凡是對建筑企業(yè)成本有影響的企業(yè)外部因素都是企業(yè)的外部環(huán)境因素，這些因素有政治、法律、經(jīng)濟(jì)、社會文化、技術(shù)和自然環(huán)境因素等，分析的主要目的是揭示企業(yè)在成本方面面臨的機會與威脅。

2、企業(yè)內(nèi)部條件分析，建筑企業(yè)內(nèi)部基本環(huán)境因素有經(jīng)營者與所有者的利益、生產(chǎn)經(jīng)營活動、企業(yè)管理、企業(yè)資源、企業(yè)文化等。由于影響成本的因素紛繁復(fù)雜，分析的重點是找出具有關(guān)鍵性影響的優(yōu)勢與弱點。

3、競爭對手成本分析，該分析的主要目的是分析競爭對手的成本及其戰(zhàn)略，以確定企業(yè)和競爭對手的相對成本地位，以便企業(yè)采取相應(yīng)的競爭措施。實際應(yīng)用中，影響成本的因素是多重的，關(guān)鍵因素是特定的，這要求分析人員和決策者具有良好的判斷力。由于影響因素的復(fù)雜性和戰(zhàn)略措施發(fā)揮效能的滯后性與長期性，決策者對關(guān)鍵因素的判斷正確與否存在某種不可驗證性，這要求分析人員和決策者具有較高的專業(yè)知識、豐富的經(jīng)驗和對企業(yè)發(fā)展的信念。

(二)戰(zhàn)略成本實施控制

建筑企業(yè)戰(zhàn)略成本分析為明確應(yīng)該采取的戰(zhàn)略方法和措施提供了依據(jù)。為了滿足獲取成本優(yōu)勢、提高企業(yè)利潤和降低成本的要求，建筑企業(yè)常采取以下有力措施控制成本：

1、以改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件為目的的方法措施，主要包括重構(gòu)價值鏈、控制成本動因、長期成本計劃與目標(biāo)成本管理。

2、以日常成本管理為主要目的和方法措施，主要是一些制度性控制方法，如建筑企業(yè)責(zé)任成本制度、標(biāo)準(zhǔn)成本(或定額成本)制度等。戰(zhàn)略控制的基本方式有前饋控制和反饋控制，控制過程包含研究控制因子，確定控制標(biāo)準(zhǔn)、及時處理與傳送控制信息等。當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)已實現(xiàn)或內(nèi)、外部條件發(fā)生重大變化，超過了建筑企業(yè)控制能力時，則需進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，即重新開始進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境分析。戰(zhàn)略成本管理進(jìn)入新一輪循環(huán)。

第8篇

關(guān)鍵詞:國有建筑企業(yè);戰(zhàn)略人力資源管理;企業(yè)文化建設(shè)

中圖分類號:F407?9;C962 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1006-4311(2009)12-0132-03

0引言

我國國有建筑業(yè)企業(yè)受計劃經(jīng)濟(jì)時期管理體制的影響,企業(yè)的人力資源生產(chǎn)效率遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國家的大型建筑企業(yè)。國有建筑企業(yè)中,中央及發(fā)達(dá)地區(qū)的國有建筑企業(yè)人力資源管理水平明顯優(yōu)于欠發(fā)達(dá)地區(qū)的國有建筑企業(yè)。總體來看,國有建筑人力資源管理存在的主要問題是人力資源隊伍龐大,人員構(gòu)成復(fù)雜、人才結(jié)構(gòu)不合理,人員素質(zhì)整體偏低、人力資源管理水平落后等。關(guān)于人力資源管理改革方面,我國國有建筑企業(yè)也開始探索建立符合自身發(fā)展的人力資源管理體系,其中有關(guān)戰(zhàn)略人力資源管理的研究也是國有建筑企業(yè)人力資源改革中重要的一個方向。

隨著以波特競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢理論為代表的企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的成熟,人力資源管理開始轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略人力資源管理[1]。1981年戴瓦納(Devanna)在《人力資源管理:一個戰(zhàn)略觀》一文中提出了戰(zhàn)略人力資源管理的概念,1984年比爾(Beer)等人的《管理人力資本》一書的出版標(biāo)志著人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理的飛躍[2]。舒勒(Schuler)認(rèn)為戰(zhàn)略性人力資源管理包括企業(yè)尋求通過人來達(dá)到目標(biāo)有關(guān)的各個方面,是在員工們努力完成企業(yè)戰(zhàn)略的過程中,影響他們的行為的所有管理活動[3]。我國魏明將其定義為一個以組織持續(xù)競爭優(yōu)勢為目標(biāo),與組織經(jīng)營戰(zhàn)略互動的管理系統(tǒng)。但Wright對戰(zhàn)略人力資源管理的界定具有一定的代表性,Wright將戰(zhàn)略人力資源管理定義為“為使企業(yè)達(dá)成目標(biāo)所進(jìn)行的一系列有計劃的,具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為”[4]。

為了實現(xiàn)對人力資源管理的變革,提升組織競爭優(yōu)勢,學(xué)者們從不同的視角提出構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)模型如Wright等人(2001)認(rèn)為戰(zhàn)略性人力資源管理由三部分構(gòu)成:一是人力資源管理實踐系統(tǒng),包括招聘、職位分析、薪酬設(shè)計、培訓(xùn)、考核評價等所有的人力資源管理實踐活動;二是人力資本存量,包括組織的管理型人力資本、知識型人力資本、技能型人力資本和普通型人力資本的總和;三是組織成員關(guān)系和行為,強調(diào)組織中成員之間的協(xié)作關(guān)系、個人意愿、相互情感和認(rèn)知能力等[5]。我國文躍然教授提出運用GREP模型對企業(yè)的競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力進(jìn)行評價和診斷,將其評價和診斷結(jié)果和企業(yè)的人力資源及其管理機制進(jìn)行對比分析,得出需要改進(jìn)的地方,并作為企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計的策略要點,從而有針對性的改進(jìn)和增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。其中GREP是指:企業(yè)治理結(jié)構(gòu)(Governance)、企業(yè)資源(Resource)、企業(yè)的企業(yè)家(Enterprise)和企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)(Product & Service)[6]。

1構(gòu)建國有建筑企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)模型

本文從戰(zhàn)略人力資源管理的角度,構(gòu)建能夠提升企業(yè)核心競爭能力的國有建筑企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)模型。如圖1所示,該系統(tǒng)包括基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于企業(yè)激勵機制的薪酬系統(tǒng)、基于企業(yè)競爭優(yōu)勢的人力資源開發(fā)系統(tǒng)、企業(yè)文化建設(shè)四個子系統(tǒng),它們形成一個相互聯(lián)系、相互作用的完整體系。

1.1基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)

戰(zhàn)略人力資源管理強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理的相互聯(lián)系、相互作用的雙向互動關(guān)系。因此,人力資源規(guī)劃系統(tǒng)應(yīng)圍繞產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營業(yè)務(wù)規(guī)劃來制定人力資源規(guī)劃系統(tǒng),包括基于組織變革的人力資源組織規(guī)劃和基于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源需求規(guī)劃。

1.1.1 基于組織變革的人力資源組織規(guī)劃

國有建筑企業(yè)應(yīng)深化體制改革,完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu),明確母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系,減少獨立法人層次,強化母公司管理監(jiān)督職能,建立以母公司為管理核心的扁平化的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。基于組織變革的人力資源組織規(guī)劃包括兩個方面:一方面,完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。建立以董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層為決策主體的法人治理結(jié)構(gòu),企業(yè)如果是國有獨資公司,一般不設(shè)立股東大會;另一方面,調(diào)整企業(yè)人力資源組織結(jié)構(gòu)。國有建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革就是要理清母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,減少管理機構(gòu),縮短管理鏈條,形成“決策層-職能層-事業(yè)部(子公司)”這種扁平化的管理結(jié)構(gòu)。

1.1.2基于經(jīng)營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的人力資源需求規(guī)劃

企業(yè)人力資源需求規(guī)劃是對企業(yè)未來某一段時間內(nèi)人力資源總量、專業(yè)結(jié)構(gòu)、學(xué)歷層次、技能結(jié)構(gòu)等進(jìn)行事前預(yù)測并做出相應(yīng)的規(guī)劃。制定人力資源需求規(guī)劃包括:人力資源總量規(guī)劃和人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃。對于人力資源總量規(guī)劃要做到控制和精煉普通管理人員隊伍,吸引和擴(kuò)大企業(yè)緊缺專業(yè)技術(shù)人才和中高級運營管理人才;對于人力資源需求規(guī)劃要重點建設(shè)三支隊伍即建立以董事長、總經(jīng)理為核心的高素質(zhì)管理團(tuán)隊,樹立全新的市場營銷意識,打造高級營銷人員、市場營銷人員、市場營銷輔助人員的三維一體專業(yè)化營銷團(tuán)隊,完善管理技術(shù)團(tuán)隊結(jié)構(gòu),積極吸收高層次的管理技術(shù)人才,并使得各級各類管理技術(shù)人才隊伍達(dá)到合理比例。

1.2基于企業(yè)激勵機制的薪酬系統(tǒng)

基于企業(yè)激勵機制的薪酬系統(tǒng)就是將激勵機制運用到企業(yè)的薪酬系統(tǒng)的構(gòu)建當(dāng)中,通過建立科學(xué)的報酬體系,來有效激勵員工的工作積極性、工作效率和創(chuàng)新能力等。國有建筑企業(yè)薪酬系統(tǒng)可分為工資系統(tǒng)、福利系統(tǒng)和員工持股計劃三個部分。

1.2.1工資系統(tǒng)

工資是指員工按月或按年度領(lǐng)取的相對固定的勞動報酬,一般由基本工資和績效工資兩個部分組成。依據(jù)國有建筑企業(yè)員工的職位劃分和工作性質(zhì)的不同,工資可分為年薪制、職位工資制和彈性工資制等不同形式。

第一,年薪制。年薪制是國有建筑企業(yè)普遍適用的高層管理人員收入分配制度。年薪制根據(jù)高層管理人員的經(jīng)營管理業(yè)績和所承擔(dān)的責(zé)任風(fēng)險,確定其年度收入。年薪制將高層管理人員的個人收入同企業(yè)經(jīng)營效益和管理者的工作業(yè)績聯(lián)系起來,對高層管理人員可起到了一定的激勵約束作用。

第二,職位工資制。對于企業(yè)的普通管理人員和專業(yè)技術(shù)人員,我們可采用職位工資制。薪點制是一種較為科學(xué)的職位工資設(shè)計辦法,薪點工資結(jié)構(gòu)首先依據(jù)員工的職位或職稱劃分確定工資等級,稱為薪級,明確每一薪級的工資范圍;然后,在同一薪級中依據(jù)員工學(xué)歷、資歷等不同條件劃分不同的工資點,稱為薪點,在薪級范圍內(nèi)明確薪點的具體數(shù)額。

第三,彈性工資制。對于企業(yè)中一些特殊崗位和特殊員工,為了加大激勵力度,增強工作業(yè)績,提高工作積極性,我們可采用彈性工資制度。如國有建筑企業(yè)的項目經(jīng)理應(yīng)采用項目提成工資制,并繳納一定的風(fēng)險保證金,確保其工資收入的合理性、合法性。

1.2.2 福利系統(tǒng)

福利是指企業(yè)向員工提供的除工資、獎金之外的各種保障、補貼、服務(wù)或?qū)嵨飯蟪甑取薪ㄖ髽I(yè)的現(xiàn)代薪酬體系中,福利是工資的有效補充,是體現(xiàn)企業(yè)有意改善員工生存質(zhì)量,關(guān)心員工個人發(fā)展的重要途徑。

1.2.3員工持股計劃

員工持股計劃是指由國有建筑企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購本公司部分股權(quán),并委托員工持股會管理運作,員工持股會代表職工持股員工進(jìn)入董事會參與表決和分紅的一種新型股權(quán)形式。員工持股計劃是將員工由雇員身份轉(zhuǎn)化為企業(yè)所有者,員工和企業(yè)共享收益,共擔(dān)風(fēng)險,因此,員工持股計劃具有良好的長期激勵效果。目前在發(fā)達(dá)地區(qū),國有大型建筑企業(yè)的二級企業(yè)中產(chǎn)權(quán)多元化已逐步推進(jìn),如北京建工集團(tuán)同民營企業(yè)浙江廣廈集團(tuán)合作新建二建公司,注冊資本6000萬元,其中廣廈以現(xiàn)金入股占總股本56%,原二建公司以實物資本入股占34%,經(jīng)營者群體以現(xiàn)金入股占10%[7]。

1.3 基于企業(yè)競爭優(yōu)勢的人力資源開發(fā)系統(tǒng)

有效的人力資源開發(fā)系統(tǒng)為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動輸入有力的人才支持,保證企業(yè)各項戰(zhàn)略規(guī)劃順利實施,是企業(yè)核心競爭力得以形成和保持的重要手段。人力資源開發(fā)系統(tǒng)可分為員工職業(yè)生涯規(guī)劃、員工培訓(xùn)計劃、創(chuàng)新用人機制三個方面:

1.3.1員工職業(yè)生涯規(guī)劃

員工職業(yè)生涯規(guī)劃是指員工的工作經(jīng)歷以及未來的發(fā)展路徑的設(shè)計。員工職業(yè)生涯同個人素質(zhì)、個人工作能力以及個人努力程度有很大關(guān)系外,組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)從根本上也決定了員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。國有建筑企業(yè)正處于產(chǎn)業(yè)重組、制度改革、人事調(diào)整的重要時期,做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃,給員工制定一個科學(xué)的個人發(fā)展規(guī)劃,對吸引和留住人才都有很重要的作用。

1.3.2 員工培訓(xùn)計劃

相比其他行業(yè),建筑企業(yè)更需要一專多能,適應(yīng)能力強,知識面廣的復(fù)合型人才。建立科學(xué)完整的培訓(xùn)體系包括:①做好員工培訓(xùn)需求分析。員工培訓(xùn)需求分析主要是建立在人力資源規(guī)劃基礎(chǔ)上,在企業(yè)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)中,我們明確勾畫出企業(yè)未來的人力資源結(jié)構(gòu)和對人力資源各個方面的總體需求,并確定相關(guān)的培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)對象以及培訓(xùn)所要達(dá)到的目標(biāo);此外,培訓(xùn)需求分析還應(yīng)做好與員工的溝通協(xié)調(diào),調(diào)查員工個人的學(xué)習(xí)要求,做到因人而異,因材施教,符合員工個人的發(fā)展需要。②建立長效培訓(xùn)激勵機制。國有建筑企業(yè)向員工提供培訓(xùn),要建立相應(yīng)的競爭制度,盡可能提供機會讓有能力,有潛質(zhì)的員工早日享受培訓(xùn)機會,并且建立培訓(xùn)與員工的考核、晉升等個人發(fā)展相掛鉤的激勵機制,激發(fā)員工追求進(jìn)步,參與學(xué)習(xí)的積極態(tài)度。③建立培訓(xùn)結(jié)果反饋機制。定期對員工的培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行評估和總結(jié),為做好下一階段的培訓(xùn)工作提供參考。如調(diào)查收集員工對整體培訓(xùn)安排的滿意度;對以接受培訓(xùn)的員工要進(jìn)行測試與考核;定期測算培訓(xùn)回報率、勞動生產(chǎn)率、人均利潤貢獻(xiàn)等相關(guān)指標(biāo),衡量企業(yè)的培訓(xùn)投資是否能夠給企業(yè)帶來應(yīng)有的回報等。

1.3.3 創(chuàng)新用人機制

為了有效利用優(yōu)勢人力資源,增強國有建筑企業(yè)的凝聚力,創(chuàng)新人才機制要堅持公平、公開、競爭和擇優(yōu)的原則;建立重真才實學(xué),重工作業(yè)績的用人標(biāo)準(zhǔn);積極推行“干部聘任制”、“職務(wù)任期制”、“任前公示制”等制度;保障企業(yè)職工在選人用人上的知情權(quán)、參與權(quán)和監(jiān)督權(quán)等。

1.4 企業(yè)文化建設(shè)

國有建筑企業(yè)要實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),成為國內(nèi)外知名的現(xiàn)代化工程建筑企業(yè),就必須加強柔性管理,建設(shè)、培育富有企業(yè)自身發(fā)展特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化建設(shè)要做好以下幾個方面:①創(chuàng)新文化理念,推進(jìn)全體員工思想理念的更新。在企業(yè)文化上要確立明確的企業(yè)使命,培育、弘揚先進(jìn)的企業(yè)精神;在員工思想上要樹立全新的服務(wù)觀和積極進(jìn)取的生產(chǎn)經(jīng)營觀;要實現(xiàn)用制度管事,用文化樹人,改造經(jīng)營者和員工的思想觀念,以觀念更新不斷推動企業(yè)的變革和創(chuàng)新。②積極宣傳,利用各種方式傳播全新的企業(yè)文化。企業(yè)文化是知識、是理念,而員工是企業(yè)文化建設(shè)實踐的主體,企業(yè)要真正實現(xiàn)良好的文化氛圍,就要建立一個與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)、與人力資源管理相配套的全員文化培訓(xùn)和傳播體系。③建設(shè)學(xué)習(xí)型組織,提升員工整體能力素質(zhì)。企業(yè)要倡導(dǎo)“全員學(xué)習(xí)”、“終身學(xué)習(xí)”、“全過程學(xué)習(xí)”理念;制定各種學(xué)歷培訓(xùn)、繼續(xù)教育、崗位培訓(xùn)計劃等學(xué)習(xí)制度;建立學(xué)習(xí)型組織評估指標(biāo)體系,把創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的著力點,放在提高企業(yè)的創(chuàng)新能力上,推動企業(yè)內(nèi)部的不斷變革與知識創(chuàng)新。

2結(jié)束語

國有建筑企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)中,人力資源規(guī)劃系統(tǒng)是基礎(chǔ),是對企業(yè)發(fā)展環(huán)境分析的前提下,結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,對未來一段時間人力資源管理工作做出的系統(tǒng)描述和規(guī)劃;人力資源開發(fā)系統(tǒng)和薪酬激勵系統(tǒng)是實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略的保障措施,保證人力資源規(guī)劃能夠順利實現(xiàn),從而為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃提供人才支持;企業(yè)文化建設(shè)可以為企業(yè)創(chuàng)造品牌優(yōu)勢,實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,是企業(yè)核心競爭力得以維持的重要保障。

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第9篇

關(guān)鍵詞:現(xiàn)代建筑 施工企業(yè) 戰(zhàn)略成本管理

中圖分類號:TU723.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1672-3791(2012)08(a)-0079-01

1 現(xiàn)代建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)狀

戰(zhàn)略成本管理是以經(jīng)濟(jì)環(huán)境和新型管理理念為基礎(chǔ)建立起來的,傳統(tǒng)的造價管理模式越來越不適應(yīng)新形勢的需要,在激烈的競爭環(huán)境下,施工階段是建筑施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的最主要的階段,現(xiàn)代建筑施工企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理作為企業(yè)管理中的一個重要組成部分,是以提高經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)的,采用有效的決策技術(shù),是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的最佳路徑。戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容是戰(zhàn)略成本管理理論框架的重要組成部分,只有對戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容進(jìn)行較為準(zhǔn)確的理解和把握,才能較好地構(gòu)建起戰(zhàn)略成本管理理論與方法體系,通過戰(zhàn)略成本管理增強企業(yè)的核心競爭力。

建筑業(yè)是我國的傳統(tǒng)支柱型產(chǎn)業(yè),我國建筑施工企業(yè)要想根據(jù)外部環(huán)境及其變化趨勢,必須實行戰(zhàn)略成本管理。施工企業(yè)成本管理是為了降低成本,提高企業(yè)利潤服務(wù)的。成本優(yōu)勢是戰(zhàn)略成本管理的核心,成本管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程,以達(dá)到降低成本和加強戰(zhàn)略地位之目的。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,建筑施工企業(yè)競爭的日趨激烈。長期以來,建筑企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理受傳統(tǒng)管理模式的制約,我國建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理還存在著諸多亟待解決的問題,盡管有些企業(yè)戰(zhàn)略方案的實施要求的成本很低,但缺乏競爭力,仍不利于企業(yè)的長期發(fā)展。因此,制定科學(xué)的成本管理目標(biāo)、采取科學(xué)的成本管理手段、創(chuàng)新成本管理的多元化格局,加強現(xiàn)代建筑施工企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理勢在必行。

2 我國建筑施工企業(yè)成本管理存在的問題

建筑業(yè)屬于國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè),也是拉動國民經(jīng)濟(jì)快速增長的重要力量,但是,建筑施工企業(yè)的現(xiàn)狀卻不容樂觀,與現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略成本管理思想有較大差距。主要存在以下幾個方面的問題。

(1)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理。

我國建筑行業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理,市場集中度低,行業(yè)內(nèi)廠家多處于低水平競爭階段,屬于易產(chǎn)生過度競爭的市場結(jié)構(gòu)。我國建筑業(yè)中大中小企業(yè)數(shù)量分布不均勻,是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理的主要原因。而大型或者特大型企業(yè)數(shù)量遠(yuǎn)多過于小型企業(yè),形成了不合理的組織結(jié)構(gòu)體系。在行業(yè)內(nèi)部,大中小企業(yè)合作分工不合理,造成同等級或者臨近等級企業(yè)之間競爭激烈,在專業(yè)做承包的企業(yè)越來越多的參加市場競爭下,其他企業(yè)的中標(biāo)率越來越低。

(2)市場需求多元化。

建筑市場在投資商和客戶需求越來越多元化的影響下逐漸成熟。在過去,我國建筑投資主體一般以單一的國有投資為主。我國民營經(jīng)濟(jì)也隨著市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速,投資主體也不再單一,而投資主體的多元化轉(zhuǎn)變,也表明客戶的需求的變化。另外,經(jīng)營差異必須同時控制實現(xiàn)差異經(jīng)營的成本,以便將差異性轉(zhuǎn)化為顯著的盈利能力。客戶要求的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)正在進(jìn)一步提高,對服務(wù)方式的要求越來越呈現(xiàn)出一種多元化的趨勢。

(3)成本競爭集中化。

我國建筑施工企業(yè)成本管理呈現(xiàn)成本競爭集中化的特點,成本競爭越來越成為建筑施工企業(yè)競爭的焦點。隨著建筑業(yè)競爭日益激烈,競爭焦點日益向成本價格集中。現(xiàn)代建筑企業(yè)自身管理水平不斷提高,社會和法律監(jiān)督的不斷健全完善,對于大多數(shù)建設(shè)工程而言,質(zhì)量、安全、工期、技術(shù)保證等是客戶必須重點考慮的因素,企業(yè)的經(jīng)營差異戰(zhàn)略必須為客戶所認(rèn)同,成本和價格也日益成為客戶選擇的重點,成本管理水平成為衡量建筑施工企業(yè)競爭力的重要標(biāo)志。

3 建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的分析方法

戰(zhàn)略成本管理是尋求企業(yè)競爭力的提高與成本持續(xù)降低的最佳路徑。建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的方法主要有價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和戰(zhàn)略成本動因分析三種,其具體分析方法如下。

(1)價值鏈分析。

企業(yè)基本價值鏈分為企業(yè)的基礎(chǔ)活動和企業(yè)的支持活動。企業(yè)可以通過整合設(shè)計單位的價值鏈和施工企業(yè)的價值鏈,形成新的工程總承包模式的價值鏈,使管理人員對成本控制的每一個環(huán)節(jié)充分了解。建筑施工企業(yè)通過價值鏈的整合,工程總承包企業(yè)可以提供比施工單位、設(shè)計單位更加廣泛的產(chǎn)品和服務(wù),實現(xiàn)全員、全方位、全過程的成本控制。另外,通過與上下游關(guān)系的改善也可以優(yōu)化建筑施工企業(yè)行業(yè)價值鏈,如改善與上游建材及設(shè)備商的關(guān)系,可以使公司穩(wěn)定的獲得物美價廉的建筑施工所需的建材及設(shè)備。

(2)戰(zhàn)略定位分析。

戰(zhàn)略定位分析即分別從行業(yè)維、市場維和戰(zhàn)略維來確定企業(yè)在市場競爭中應(yīng)采用的戰(zhàn)略,并制定相應(yīng)的成本策略。在總體戰(zhàn)略確定的基礎(chǔ)上,建筑施工企業(yè)需通過產(chǎn)品分析來確定企業(yè)采取何種總體戰(zhàn)略,通過對企業(yè)優(yōu)勢劣勢的分析來確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。建筑施工企業(yè)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,需要根據(jù)自身條件和企業(yè)所處的環(huán)境,聯(lián)系企業(yè)經(jīng)營目的,正確分析和判斷競爭對手的成本費用水平,確立目標(biāo)成本,樹立成本標(biāo)桿,在技術(shù)開發(fā)、項目設(shè)計、項目管理、售后服務(wù)等領(lǐng)域把成本降到最低,使企業(yè)的生產(chǎn)成本低于同行中的其他企業(yè)。通過企業(yè)外部價值鏈與企業(yè)內(nèi)部價值鏈的整合和優(yōu)化,使企業(yè)始終保持成本的領(lǐng)先地位,確保企業(yè)長期的生存和發(fā)展,取得長期的競爭優(yōu)勢。

(3)戰(zhàn)略成本動因分析。

戰(zhàn)略成本動因與站在更高的角度來管理成本,企業(yè)的特點不同,具有戰(zhàn)略地位的成本動因也不同。一旦企業(yè)的競爭戰(zhàn)略得以確定,企業(yè)就要進(jìn)行成本動因分析,從戰(zhàn)略上找出影響成本的因素,然后尋求降低成本的戰(zhàn)略途經(jīng),為改善價值活動和強化成本控制提供有效途徑,以配合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)想要追求收入最大化和利潤最大化,可以通過成本動因分析,找出影響企業(yè)成本的結(jié)構(gòu)性動因和執(zhí)行性動因,控制成本動因、重組價值鏈來管理成本。

4 結(jié)語

綜上所述,現(xiàn)代建筑施工企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理深化了建筑工程成本管理的內(nèi)容,雖然目前建筑施工企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理存在一些不足之處,但隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入,我國建筑施工企業(yè)實行戰(zhàn)略成本管理勢在必行。只有從戰(zhàn)略層面對成本進(jìn)行管理,在制度上為建筑施工企業(yè)成本管理提供保障,不斷地改進(jìn)和完善企業(yè)戰(zhàn)略成本管理內(nèi)容,豐富建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵,才能為增強建筑施工企業(yè)的市場競爭力提供了保證。

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