時間：2022-01-29 01:18:25
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(一)現(xiàn)代企業(yè)成本控制管理的變化
隨隨著改革開放不斷深入，我國的社會主義市場經(jīng)濟體制也日趨完善，很多企業(yè)也慢慢地認(rèn)識到成本控制管理的重要性，采取了一些積極的措施來控制企業(yè)的發(fā)展，在一定程度上取得了一些成效。[1]
企企業(yè)的成本控制管理更加的法治化。在我國的社會主義市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)是市場競爭的主體，在企業(yè)自主發(fā)展的過程中，國家用稅收等對企業(yè)的成本、費用進行控制，國家正式成立了成本法規(guī)，使得企業(yè)的成本控制管理更加的法治化。
(二)企業(yè)成本控制管理的不成熟
1.企業(yè)成本控制管理比較片面，全局觀比較缺乏
我國企業(yè)存在著這樣一個問題，對成本控制管理的策略和價值鏈分析不夠重視，更多的是偏向成本控制的單一化，這樣會使得產(chǎn)品不能很好的實現(xiàn)利益的最大化。
2.缺乏市場觀念，成本控制管理與市場脫節(jié)
我我國許多企業(yè)按照成本習(xí)性劃分和核算產(chǎn)品成本，通過提升產(chǎn)量降低單位產(chǎn)品分擔(dān)的固定成本，這種提高產(chǎn)量來降低產(chǎn)品成本的做法是非常片面的，這樣做的后果其實就是進行成本轉(zhuǎn)移，甚至更嚴(yán)重的是把這些成本寄存在存貨中，這樣做只會短期的提高企業(yè)的利潤，不能使企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。
3.企業(yè)成本控制管理觀念陳舊
我我國真正實行企業(yè)成本控制管理的時間還不長，在成本控制管理方面的觀念比較陳舊，沒有看到事情的本質(zhì)，他們認(rèn)為成本控制管理僅僅是表面上的各種開支的節(jié)約。[2-3]雖然這樣陳舊的管理方式可以降低企業(yè)的成本，可是降低的彈性小，效果不夠明顯，技術(shù)才是科學(xué)的第一生產(chǎn)力，用發(fā)現(xiàn)的眼睛把科技轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力，這樣的成本控制管理才會高效。
二、企業(yè)成本控制中存在的問題
(一)成本控制管理的理論研究滯后
與改革之前的有關(guān)成本控制管理的理論研究相比，改革之后的理論研究有了長足進步，但目前的成本控制管理還存在的問題是系統(tǒng)性差。[4]傳統(tǒng)的成本控制管理方面的研究都是針對單個成本控制管理進行研究的，缺少了方法之間的聯(lián)系研究，未能構(gòu)成系統(tǒng)的成本控制管理體系。在實際應(yīng)用過程中各種成本控制管理方法的應(yīng)用的缺少聯(lián)系，我們在引進新成本控制管理方法時就通常導(dǎo)致原有方法大部分失效，使成本控制管理缺少連貫性，同時加大了管理成本。
(二)成本控制管理方法陳舊
當(dāng)以前生產(chǎn)發(fā)展的趨勢是多品種小批量的生產(chǎn)方式，這是因為購買者的偏好并不完全相同，隨著生產(chǎn)的進一步發(fā)展，購買者完全能根據(jù)自己需要來要求生產(chǎn)商設(shè)計、生產(chǎn)自己認(rèn)為最滿意的商品，廠方也能取得較高效益，同時保證他們在短時間內(nèi)得到理想的商品，這時工廠的一條生產(chǎn)線上就可能僅僅只有幾臺相同甚至沒有完全相同的產(chǎn)品。[5]這種生產(chǎn)方式將適用分批法來計算成本，而我國目前只有5.7%的企業(yè)是采用這種分批法來計算成本的，這些都表明我國的生產(chǎn)組織比較粗放，對消費個性不夠重視，成本核算方法的選擇上也比較簡單化。
三、企業(yè)成本控制的相關(guān)對策
(一)樹立企業(yè)管理的系統(tǒng)觀念
市市場經(jīng)濟環(huán)境中的企業(yè)需要樹立系統(tǒng)的成本管理觀念，把成本控制管理視為一項系統(tǒng)工程，注意整體與全局，同時對成本管理的內(nèi)容、對象、方法等進行全方位分析研究，這樣來了解各種成本控制管理方法的本質(zhì)及特色，構(gòu)建出系統(tǒng)的管理方法體系。為了增強企業(yè)產(chǎn)品的強大競爭力，進行成本控制管理就不能僅僅局限在產(chǎn)品生產(chǎn)過程，而應(yīng)該將視野延伸到相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析、產(chǎn)品的市場需求分析及產(chǎn)品的設(shè)計。對這些成本管理的內(nèi)容都應(yīng)進行嚴(yán)格、細(xì)致的管理，來增強產(chǎn)品的市場競爭力，使企業(yè)能夠在激烈市場競爭中立于不敗之地。
(二)企業(yè)根據(jù)自身特點選擇適當(dāng)?shù)某杀究刂品椒?/p>
成成本控制方法多種多樣，既有通過差異分析進行的傳統(tǒng)價值控制方法，又有利用組織結(jié)構(gòu)的協(xié)作、技術(shù)革新的非價值控制方法。由于在進行成本控制管理的戰(zhàn)略選擇時成本控制方法沒有固定模式，所以必須要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實基礎(chǔ)，考慮企業(yè)的文化、組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)方式等來制定合理的成本控制方法與此同時還應(yīng)意識到傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)成本法、責(zé)任成本法、預(yù)算控制法等成本控制方法同現(xiàn)代的成本企劃法、作業(yè)成本控制法等方法并沒有完全相互排斥，相反，在一定條件下通常可以融為一體。
四、結(jié)論
隨隨著改革開放和全球經(jīng)濟一體化的不斷發(fā)展，企業(yè)之間的競爭變得越來越激烈，在這種激烈的競爭中，企業(yè)的成本控制管理的重要性在企業(yè)管理中越來越得到體現(xiàn)，加強企業(yè)的成本控制管理，改善企業(yè)成本控制管理現(xiàn)狀是必然趨勢。首先要樹立企業(yè)成本控制管理的觀念，還要在在成本控制管理中引入戰(zhàn)略成本控制管理思想，引入先進的成本控制管理方法和手段，把這些方法和手段與企業(yè)自身的特點相結(jié)合，制定更好的成本控制方法，我相信，在我們的努力下，我們企業(yè)的成本控制管理一定會越做越好，企業(yè)的效益也會越來越高。
關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)；成本控制管理；對策
中圖分類號：F275 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-0210-01
近年來，隨著市場經(jīng)濟改革進程的不斷推進與國家調(diào)控能力的不斷提升，煤炭市場得以規(guī)范，與此同時，煤炭企業(yè)獲得快速發(fā)展，而成本控制工作逐漸引起企業(yè)的重視。因煤炭企業(yè)產(chǎn)品具有一定特殊性，各大企業(yè)間產(chǎn)品質(zhì)量無明顯差異，難以依賴質(zhì)量的差異取得競爭優(yōu)勢，因此，怎樣在保證質(zhì)量的同時，以低成本、高收益戰(zhàn)略贏得產(chǎn)品競爭，成為煤炭企業(yè)內(nèi)部成本控制與管理工作的重點。
一、煤炭企業(yè)成本管理現(xiàn)狀
（一）成本控制觀念薄弱
雖然部分煤炭企業(yè)管理層與決策層對企業(yè)成本控制與管理的重要性有所了解，但并未將該理念付諸實踐，且基層崗位對其重要性未引起足夠的重視。在企業(yè)的實際工作中，出現(xiàn)重視生產(chǎn)成本，忽略銷售成本的現(xiàn)象，成本控制觀念薄弱，難以使企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營獲得真正的統(tǒng)一。另外，企業(yè)在運轉(zhuǎn)過程中，將大量資金投入不必要領(lǐng)域，成本浪費現(xiàn)象嚴(yán)重。
（二）成本管理手段落后
目前，大多煤炭企業(yè)成本預(yù)算的確定主要以歷史成本為依據(jù)，同時參照企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備及地質(zhì)條件等，通過一定系數(shù)確定。成本分解未對區(qū)域內(nèi)各項目的成本差異進行充分考慮，成本控制主要依靠獎懲制度與行政約束，未對成本動因與現(xiàn)場現(xiàn)場等進行全面審視，造成人為預(yù)算產(chǎn)生嚴(yán)重偏差。
（三）成本控制范圍狹窄
煤炭企業(yè)的成本控制主要圍繞成本構(gòu)成要素，然而對于外部因素對企業(yè)內(nèi)部成本的影響缺乏考慮。從廣度上講，煤炭企業(yè)成本控制環(huán)節(jié)存在脫節(jié)現(xiàn)象，對于事前預(yù)測決策及事中的協(xié)調(diào)控制較少，而對于事后成本核算較多；從深度上講，煤炭企業(yè)往往對生產(chǎn)成本控制過于重視，而嚴(yán)重忽略安全、技術(shù)及質(zhì)量等因素與成本的最佳配合。
二、加強煤炭企業(yè)成本控制與管理的意義
（一）有利于提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理水平
企業(yè)成本控制水平可使企業(yè)管理理念、經(jīng)營水平及經(jīng)營成果等得以綜合體現(xiàn)，同時促進企業(yè)內(nèi)部技術(shù)改造，提高生產(chǎn)自動化水平。通過對企業(yè)成本的控制與管理，可對經(jīng)營管理弊病及生產(chǎn)過程的浪費現(xiàn)象及時發(fā)現(xiàn)，并及時采取有效策略，以減少資源浪費，降低企業(yè)成本，提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理水平。
（二）有利于謀求企業(yè)利潤最大化
煤炭企業(yè)在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)營規(guī)模以及技術(shù)水平等因素均一定的情況下，加強成本控制與管理，可有效減少企業(yè)資源消耗，進一步提高勞動生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)升本，從而促進企業(yè)利潤的增加。利用成本價格、質(zhì)量及銷量等多種因素的相互關(guān)系，在成本升高與降低為企業(yè)創(chuàng)造利潤增長額度間科學(xué)權(quán)衡、取舍，加強企業(yè)成本控制與管理，從而實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。
（三）有利于提高企業(yè)核心競爭力
近幾年，隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，煤炭市場逐漸從賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場，產(chǎn)品售價逐漸由市場決定售價代替?zhèn)鹘y(tǒng)的成本決定售價。在競爭如此激烈的煤炭市場中，要想進一步提高企業(yè)的市場占有率，就必須強化企業(yè)內(nèi)部成本控制與管理，降低企業(yè)成本，以低成本優(yōu)勢搶占市場份額，從而提高企業(yè)核心競爭力。
三、煤炭企業(yè)成本控制與管理對策
（一）強化成本控制管理意識，建立成本管理體系
企業(yè)內(nèi)部各級干部及技術(shù)人員應(yīng)進一步樹立成本意識，對安全、技術(shù)及質(zhì)量等因素與成本間的關(guān)系正確處理，將技術(shù)性與經(jīng)濟性進行有機結(jié)合。另外，由于企業(yè)成本管理與各部門活動關(guān)系密切，成本管理貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程，因此，應(yīng)建立健全成本管理體系，完善企業(yè)內(nèi)部管理制度，將成本分析與預(yù)算管理均納入企業(yè)各部門職責(zé)范圍內(nèi)，對企業(yè)主要產(chǎn)品實施目標(biāo)成本控制與管理。
（二）完善企業(yè)考核制度，實施成本管理獎懲措施
在企業(yè)成本控制與管理過程中，應(yīng)進一步完善企業(yè)考核制度，明確企業(yè)各部門、各班組及個人的責(zé)任，健全原始憑證及原始記錄。例如企業(yè)內(nèi)部安全管理部門，若為難以達(dá)成成本指標(biāo)，則應(yīng)按照獎懲標(biāo)準(zhǔn)進行嚴(yán)格處罰，不可視其完成情況給予處理。
（三）創(chuàng)新成本管理，降低運營成本
一方面，實行定額管理。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，對于人力、物力及財力的利用與消耗等方面均應(yīng)遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)，即實施定額管理，使其成為成本核算、控制與分析的基礎(chǔ)，通過實施定額管理，節(jié)約資源，降低成本消耗，最終實現(xiàn)高收益。
另一方面，強化材料成本管理。因煤炭企業(yè)的材料消耗量較大，因此要想控制企業(yè)成本，強化材料成本管理尤為重要。加強材料計劃管理，在滿足生產(chǎn)需要的基礎(chǔ)上，促進資金利用的合理性；完善采購制度，保證材料質(zhì)優(yōu)價廉；全面分析計劃與實際消耗材料的差距，完善材料領(lǐng)用事后分析制度。
（四）提高企業(yè)信息化管理水平
對于煤炭企業(yè)而言，財務(wù)管理信息系統(tǒng)的高效、便捷是企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)管理現(xiàn)代化的主要推動力，而財務(wù)管理水平由企業(yè)信息化水平?jīng)Q定。因此，要想實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)代化，就應(yīng)進一步提高企業(yè)的信息化管理水平，為企業(yè)管理人員提供真實、準(zhǔn)確的財務(wù)信息，及時發(fā)現(xiàn)管理問題，并給予有效處理，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
關(guān)鍵詞：石油企業(yè) 成本控制 管理
在經(jīng)濟全球化發(fā)展背景下，石油企業(yè)市場競爭壓力不斷加大。而成本控制管理作為石油企業(yè)管理不可缺少的一部分，對石油企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。通過成本控制管理，不僅能夠增強石油企業(yè)核心競爭力，同時能夠降低石油企業(yè)成本，提高石油企業(yè)經(jīng)濟效益，促進石油企業(yè)健康發(fā)展。但是石油企業(yè)在成本控制管理中還存在很多的不足之處，并受到各種因素的影響。因此，如何完善石油企業(yè)成本控制管理措施成為現(xiàn)階段石油企業(yè)研究的重要課題。
一、石油企業(yè)成本控制管理問題與影響因素
（一）成本控制管理問題
從現(xiàn)階段石油企業(yè)成本控制管理現(xiàn)狀來看，其還存在以下幾個問題：
1、 觀念過于落后、系統(tǒng)性不足
有些石油企業(yè)在成本控制管理過程中，未能從全面管理角度出發(fā)，僅局限于企業(yè)內(nèi)部成本控制上。雖然對先進性的成本控制管理措施進行研究和探索，但是從整體上來看，管理水平較低，系統(tǒng)性不足。
2、 分工職責(zé)不明確，信息失真現(xiàn)象嚴(yán)重
很多石油企業(yè)人員對成本控制管理認(rèn)知不足，認(rèn)為成本控制管理是企業(yè)財務(wù)人員和管理人員的職責(zé)，與其他部門人員無關(guān)，企業(yè)人員成本控制管理積極性較差，財務(wù)信息嚴(yán)重失真，對企業(yè)成本控制管理工作造成嚴(yán)重影響。
3、 企業(yè)管理成本較高
導(dǎo)致企業(yè)管理成本過高的原因由兩個：其一，石油企業(yè)向著集團化企業(yè)發(fā)展的趨勢越來越顯著；其二，石油企業(yè)在內(nèi)部采取了精細(xì)化的分工管理模式。在兩者發(fā)展情況下，石油企業(yè)必須通過高強度協(xié)調(diào)合作管理進行發(fā)展，由此增加了企業(yè)管理成本。同時在精細(xì)化分工實施下，對企業(yè)管理效率造成嚴(yán)重影響，并引發(fā)不合理物資配置問題的產(chǎn)生，導(dǎo)致管理成本大大升高。
（二）成本控制管理影響因素
石油企業(yè)成本控制管理影響因素主要體現(xiàn)在以下幾個方面：組織結(jié)構(gòu)。隨著規(guī)模化運營模式在石油企業(yè)中的運用，使其逐漸向著集團化運營方向發(fā)展的趨勢較為顯著。所以，石油企業(yè)組織結(jié)構(gòu)層次變得更加繁多和復(fù)雜，對企業(yè)成本管理、信息傳遞造成嚴(yán)重影響，導(dǎo)致成本信息對企業(yè)生產(chǎn)運營決策的只能作用未能得到有效發(fā)揮，甚至使得石油企業(yè)成本費用大大增加；油氣資源。成本控制管理水平和經(jīng)濟效益高低均容易受到石油勘探、石油開發(fā)及油氣生產(chǎn)等作業(yè)成本的影響。由于油田地區(qū)油藏位置不同、勘探開發(fā)不同、投入效率不同，其對成本大小也有所不同。新勘探開發(fā)的油田地下能量相對較高，如果僅僅利用地層內(nèi)自然能量進行開發(fā)，其生產(chǎn)期的成本雖小，但是勘探期、開發(fā)期的成本費用則很大。當(dāng)油田生產(chǎn)到后期時，會追加很多的生產(chǎn)投入費用，使得石油開采成本不斷加大；技術(shù)水平。石油企業(yè)技術(shù)水平對油田勘探、開采及生產(chǎn)等階段成本有著密切的關(guān)系，當(dāng)新技術(shù)、新方法投入使用時，在一定程度上會增加石油企業(yè)成本，但是隨著石油投入和產(chǎn)出結(jié)構(gòu)不斷變化，其油田開采成本將有所減少；國家政策。在石油企業(yè)運營毛利低、油價低、債務(wù)高等情況下，利息負(fù)債成為影響石油企業(yè)發(fā)展的負(fù)擔(dān)。同時在國家匯率、產(chǎn)業(yè)政策、稅賦政策的不斷革新情況下，對石油企業(yè)運用發(fā)展造成很大的影響。
二、石油企業(yè)成本控制管理對策
（一）提高全員成本控制管理意識
首先，要提高石油企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者成本控制管理意識，領(lǐng)悟到成本控制管理的意義和重要性，并加大企業(yè)成本控制管理力度。其次，成本控制管理工作并不是財會部門或者財會人員的事情，而是整個企業(yè)必須參與的事情。所以，必須提高企業(yè)全體人員成本控制管理意識，使其能夠積極參與到成本控制管理活動中，并將降低成本作為一個良好的行為習(xí)慣。再者，將成本控制管理與企業(yè)員工切身利益進行有效結(jié)合，使企業(yè)員工樹立正確的成本控制管理理念和責(zé)任感，以提高企業(yè)成本控制管理效率和經(jīng)濟效益。
（二）完善成本控制管理基礎(chǔ)工作
首先，石油企業(yè)必須通過管理咨詢、統(tǒng)計分析及經(jīng)驗借鑒等方式，以建立屬于自己的個性化成本控制管理體系，其內(nèi)容主要包括成本管理方案顎成本管理制度，并實踐企業(yè)實際管理情況進行不斷的調(diào)整和完善，以使企業(yè)成本控制管理工作更加的規(guī)范化。其次，石油企業(yè)必須建立一個完善的成本標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫，并對成本標(biāo)準(zhǔn)進行有效統(tǒng)一。同時，對企業(yè)實際成本核算情況進行嚴(yán)密審查，以保證成本數(shù)據(jù)信息的真實性，并為企業(yè)發(fā)展決策提供重要的參考依據(jù)。再者，在成本控制管理中，要求企業(yè)人員要遵守相關(guān)的法律法規(guī)，并及時解決控制管理過程中的問題，加大財務(wù)監(jiān)督和內(nèi)外審計力度。財會人員必須與審計人員進行協(xié)調(diào)合作，共同對成本核算數(shù)據(jù)信息進行審查，并將審查結(jié)果反饋給企業(yè)決策部門。
（三）健全成本分析與考核機制
首先，石油企業(yè)必須健全成本控制管理預(yù)警分析制度，對成本控制目標(biāo)影響因素進行有效的分析，并把分析結(jié)果匯報至責(zé)任部門，將其作為成本控制管理考核的重要依據(jù)，同時提出科學(xué)合理性的改進建議。其次，石油企業(yè)必須健全內(nèi)部績效考核機制，對每個部門和人員成本控制管理績效進行有效考核，同時將員工薪酬與成本控制管理相掛鉤，以形成全員參與的成本控制管理體系，讓企業(yè)人員能夠自主加入到成本控制管理行列中，充分挖掘降低成本，提高經(jīng)濟效益的方法，使企業(yè)成本控制管理工作得到有效落實，核心競爭力得到顯著性提高。
（四）實施成本控制管理責(zé)任制度
成本控制管理工作并不是石油企業(yè)的獨立活動，而是融合于各個運營環(huán)節(jié)，同時與員工工作績效有著密切關(guān)系。因此，要求石油企業(yè)必須實施成本控制管理責(zé)任制度，以調(diào)動企業(yè)員工積極性，共同參與到成本控制管理活動中，以提高成本控制管理工作的效率和質(zhì)量。首先，明確企業(yè)成本控制管理關(guān)鍵點，落實管理方法，同時將責(zé)任制度與每個控制點進行有效結(jié)合，以達(dá)到精細(xì)化成本控制管理的目的。通過明確生產(chǎn)成本、生產(chǎn)工藝、物資采購等物質(zhì)消耗責(zé)任和價格責(zé)任，以使企業(yè)生產(chǎn)毛利率得到有效提高。其次，建立完善激勵機制。按照責(zé)任制度分配原則，以明確量化數(shù)據(jù)，同時定期對其進行審查和考核。將成本控制管理與員工績效、薪資進行有效結(jié)合，并對超額任務(wù)給予適當(dāng)獎勵，對浪費現(xiàn)象給予相應(yīng)處罰，以營造良好的成本控制管理氛圍。
（五）創(chuàng)新企業(yè)成本控制管理方法
在激烈的市場競爭環(huán)境中，石油企業(yè)必須不斷提高自身的技術(shù)實力和創(chuàng)新能力，才能獲得長遠(yuǎn)發(fā)展。首先，要求石油企業(yè)在成本控制管理過程中，要不斷創(chuàng)新管理方式，提高生產(chǎn)技術(shù)，以減少能源消耗量，達(dá)到降低成本的目的。其次，石油企業(yè)在成本控制管理中，要將質(zhì)量成本作為主要控制目的，并通過精益生產(chǎn)、批量采購、庫存計劃等新管理方式來實現(xiàn)。再者，推廣和應(yīng)用ERP系統(tǒng)，以實現(xiàn)提高成本控制管理信息化程度，使其能偶與企業(yè)各項系統(tǒng)進行有效的結(jié)合，并達(dá)到成本預(yù)算和產(chǎn)品生產(chǎn)同步進行的效果。同時能夠?qū)ζ髽I(yè)生產(chǎn)、銷售及供給等方面，有效降低企業(yè)成本，提高企業(yè)毛利率，使得整個企業(yè)盈利水平得到有效改善。
三、結(jié)束語
成本控制管理是石油企業(yè)增強核心競爭力，提高經(jīng)濟效益，促進自身發(fā)展的重要手段。因此要求石油企業(yè)必須提高企業(yè)全員成本控制管理意識，使企業(yè)人員積極參與到成本控制管理工作中；做好每項成本控制管理基礎(chǔ)工作，以保證成本信息真實性和傳遞性；健全成本分析與考核機制，使得成本控制管理工作得到落實；實施成本控制管理責(zé)任制度，營造良好的成本控制管理氛圍；創(chuàng)新企業(yè)成本控制管理方法，使企業(yè)成本控制管理水平得到有效提高，并切實達(dá)到降低企業(yè)成本的目的。
參考文獻：
[1]方進榮.石油企業(yè)成本控制方法探討[J].中國外資，2011
關(guān)鍵詞:財務(wù)管理;成本控制管理;現(xiàn)代企業(yè)制度
中圖分類號:F275 文獻標(biāo)志碼:A文章編號:1673-291X(2010)29-0126-02
隨著我國市場經(jīng)濟的逐漸完善、經(jīng)濟體制改革的不斷加深,各行各業(yè)都更加關(guān)注自身的管理。其中財務(wù)管理成為企業(yè)管理的核心,逐步確立了以指標(biāo)為核心、以管理為控制的體系。為大幅度提高企業(yè)的利潤,企業(yè)管理者往往把成本管理納入財務(wù)管理的指標(biāo)和范圍。由于現(xiàn)代企業(yè)制度的完善,全過程的、全方位的、多角度的成本控制已滲透到企業(yè)的各個領(lǐng)域。實踐證明,只有當(dāng)產(chǎn)品的壽命周期的全部成本得到有效控制,成本才會顯著降低。因此,為真正實現(xiàn)全社會的資源合理配置,達(dá)到社會效益的最大化,要把企業(yè)財務(wù)管理和成本控制相結(jié)合,以實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)、企業(yè)目標(biāo)和社會目標(biāo)。
一、財務(wù)管理與成本控制管理的機理
(一)財務(wù)管理
財務(wù)管理是在一定的整體目標(biāo)下,關(guān)于資產(chǎn)的購置、資本的融通和經(jīng)營中現(xiàn)金流量,以及利潤分配的管理,是對通過價值形態(tài)對企業(yè)資金的一種控制和管理。一般包括財務(wù)預(yù)測、財務(wù)分析、財務(wù)計劃、財務(wù)決策、財務(wù)控制、財務(wù)監(jiān)督、財務(wù)檢查、財務(wù)診斷等環(huán)節(jié)。財務(wù)管理是企業(yè)管理的一個組成部分,它是根據(jù)我國財經(jīng)的法律法規(guī),按照財務(wù)管理的原則,組織企業(yè)財務(wù)活動,處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作。在計劃經(jīng)濟時代,我國企業(yè)的財務(wù)管理不是以追求企業(yè)效益為目標(biāo),而是以實現(xiàn)收益的平均分配為目標(biāo)。隨著經(jīng)濟體制的改革,特別是經(jīng)過國有企業(yè)的改革和現(xiàn)代企業(yè)制度的完善,企業(yè)對財務(wù)管理提出了更高的要求。財務(wù)管理與企業(yè)各方面具有廣泛聯(lián)系,能迅速反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況,是一項綜合性管理工作。它通過對資金運動和價值形態(tài)的管理,像血液一樣滲透貫通到企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營等一切管理領(lǐng)域,因此對于企業(yè)有很大的作用。財務(wù)管理使企業(yè)明確投資是一項經(jīng)濟行為,應(yīng)從經(jīng)濟規(guī)律中去尋找依據(jù),從而作出正確的投資決策,同時使企業(yè)能嚴(yán)格地按照法律法規(guī)辦事、按照國際管理辦事,為企業(yè)的投資決策的科學(xué)化和民主化提供程序的保證。
(二)成本控制管理
成本領(lǐng)先是企業(yè)在競爭中取勝的關(guān)鍵戰(zhàn)略之一,成本控制是所有企業(yè)都必須面對的一個重要管理課題。傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本的含義一般只是指產(chǎn)品的制造成本,即包括產(chǎn)品的直接材料成本、直接人工成本和應(yīng)該分?jǐn)偟闹圃熨M用,因此相對應(yīng)的成本控制管理比較簡單。但是,現(xiàn)代企業(yè)都面臨競爭,傳統(tǒng)的成本概念的理解已不能使企業(yè)獲得有效的成本控制,因此,需要對成本概念有廣義的理解。廣義的成本概念,既包括產(chǎn)品的制造成本(中游),也包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計成本(上游),同時包括使用成本、維護保養(yǎng)成本和廢棄成本(下游)等一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費。成本控制管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱。一般包括成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。企業(yè)無論采取何種改革、激勵措施都代替不了強化成本管理、降低成本這一工作,它是企業(yè)成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每個企業(yè)都必須重視的問題,抓住它就可以帶動全局。
二、財務(wù)管理與成本控制管理中存在的問題
隨著企業(yè)改革的加深,財務(wù)管理在企業(yè)競爭中的地位越來越明顯,但是其在企業(yè)管理中的核心地位卻一直沒有落到實處,現(xiàn)代成本管理的思想沒有得到創(chuàng)新。
(一)企業(yè)缺乏現(xiàn)代財務(wù)管理和成本控制管理的觀念
企業(yè)傳統(tǒng)的管理注重降低成本而不是控制成本。傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)約來實現(xiàn)的,即保證在工作現(xiàn)場不浪費資源和改進工作方式以節(jié)約成本,主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以較低價格采購原材料或設(shè)備,這種財務(wù)管理的方法是企業(yè)的一種戰(zhàn)術(shù)的改進,屬于降低成本的一種初級形態(tài)而不具有成本的控制理念?，F(xiàn)代企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法,力圖從根本上避免成本的發(fā)生。財務(wù)管理與成本管理相結(jié)合,可以現(xiàn)代的手段避免部分成本的發(fā)生,比如,“零庫存”的形式可以有效避免存貨成本;“零缺陷”的形式可以有效避免維修和售后成本等等。現(xiàn)代成本控制管理的觀念在于從管理的角度去探索成本降低的潛力,避免不必要的成本發(fā)生。這種高級形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計階段,通過重組生產(chǎn)流程來避免不必要的環(huán)節(jié),達(dá)到成本控制的目的,而多數(shù)企業(yè)管理者缺乏這樣的思想。
(二)高素質(zhì)財務(wù)管理人員的缺乏影響財務(wù)及成本控制管理的效果
企業(yè)在實踐中普遍對科研技術(shù)人員的招聘、培養(yǎng)和提高非常重視,但是對企業(yè)管理人員素質(zhì)的提高往往重視不夠,造成財務(wù)人員學(xué)歷不高,只是滿負(fù)荷地被動處理企業(yè)的日常事務(wù),很難有精力和能力主動鉆研企業(yè)深層次的管理問題和成本控制管理的問題。由于缺乏高素質(zhì)的財務(wù)管理人員,造成企業(yè)缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)管理制度,不能很好地將經(jīng)營利潤達(dá)到最大化,也無法實現(xiàn)企業(yè)價值最大化這一目標(biāo)。如果對工作人員沒有一個相對嚴(yán)格的約束機制監(jiān)控,其行為得不到規(guī)范,就有可能在員工中產(chǎn)生消極怠工現(xiàn)象,嚴(yán)重影響員工的積極性和創(chuàng)造性。同時,企業(yè)財務(wù)管理與會計核算往往不能正確處理,導(dǎo)致重核算輕管理,重視資金運作和會計結(jié)構(gòu)輕視會計資料的加工處理和經(jīng)濟活動分析,淡化了財務(wù)管理自身在企業(yè)管理的核心地位和參謀決策作用。高素質(zhì)財務(wù)管理人員的缺乏直接影響到企業(yè)財務(wù)管理和成本控制管理的效果,因此亟待改善。
(三)現(xiàn)代企業(yè)制度尚未建立,部門間信息傳遞不規(guī)范
由于沒有完全建立現(xiàn)代企業(yè)制度,大多數(shù)企業(yè)廠長、經(jīng)理既是企業(yè)資產(chǎn)的代表者,又是企業(yè)經(jīng)營的負(fù)責(zé)者,因此未能形成良好的監(jiān)督體系,財務(wù)部門只是一個為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)的部門,未發(fā)揮應(yīng)有的監(jiān)督作用,有時財務(wù)信息還會按領(lǐng)導(dǎo)的意思變化,其管理職能和成本控制職能受到限制。同時,由于企業(yè)未形成現(xiàn)代企業(yè)的管理形式,部門間信息傳遞也存在不規(guī)范的問題,也對企業(yè)的成本控制造成一定的影響。生產(chǎn)部門與財務(wù)部門之間存在錯位的信息鏈,各個部門銜接不夠規(guī)范和緊密,這樣就造成生產(chǎn)經(jīng)營過程中的鋪張浪費得不到有效控制。
三、加強財務(wù)管理和成本控制管理的措施
為使財務(wù)管理成為企業(yè)管理的核心, 使之真正發(fā)揮核心作用,有效控制企業(yè)成本,就必須做好企業(yè)財務(wù)管理工作。
(一)更新觀念,建立科學(xué)合理的財務(wù)制度
加強成本管理離不開科學(xué)合理的預(yù)算制度,建立科學(xué)合理的預(yù)算制度就必須對預(yù)算管理與控制的機構(gòu)進行合理的設(shè)置,做到事前有預(yù)算,事中有控制,事后有分析。如果不能準(zhǔn)確核算可以根據(jù)本量利之間有規(guī)律的數(shù)量關(guān)系和一系列業(yè)務(wù)量的伸縮性制定彈性預(yù)算方法,用于各種期間費用的預(yù)算與控制。經(jīng)過選擇業(yè)務(wù)量的計量單位、確定適用的業(yè)務(wù)量范圍和逐項研究并確定各項成本和業(yè)務(wù)量之間的數(shù)量關(guān)系來計算各項預(yù)算成本。
同時,為了加強企業(yè)的成本控制和管理,設(shè)立一個完全獨立于財務(wù)部門的管理部門。其主要職責(zé)是,根據(jù)企業(yè)內(nèi)部各部門、隊組等機構(gòu)的設(shè)置情況,依據(jù)成本費用的發(fā)生情況,將這些部門、隊組分類劃成不同的費用核算單位;確定合理的費用標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)實際發(fā)生的每筆成本費用,結(jié)算時先經(jīng)過該部門的審查,達(dá)到成本控制的要求再進行財務(wù)結(jié)算;每月該部門與財務(wù)部門聯(lián)合核對實際發(fā)生的費用支出情況,以保證成本控制的實現(xiàn)。
(二)提高財務(wù)管理人員的素質(zhì),加強監(jiān)督和控制
財務(wù)管理人員是財務(wù)管理和成本控制管理的核心與關(guān)鍵,提升財務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)水平和能力是做好企業(yè)財務(wù)工作的重要內(nèi)容。有組織、有計劃地給財務(wù)人員創(chuàng)造學(xué)習(xí)條件,促使其知識水平和業(yè)務(wù)能力的提高,培養(yǎng)財會人員不僅要懂得會計核算,更重要的是善于理財,善于管理。以會計核算為基礎(chǔ),開展全面的經(jīng)濟核算,以強化成本核算為手段,促進企業(yè)管理基礎(chǔ)工作的加強和提高,建立以財務(wù)為中心的成本考核體系,努力降低耗費,促進效益提高。同時,完善企業(yè)的深化改革,建立現(xiàn)代企業(yè)制度,使監(jiān)督機制和控制機制在財務(wù)管理和成本管理中發(fā)揮作用。
(三)加強財務(wù)管理和成本控制管理的宣傳工作
成本是企業(yè)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的,企業(yè)的每個環(huán)節(jié)都在形成成本。成本控制具有全員性、整體性和全面性?？刂瞥杀臼敲總€部門、每名職工的職責(zé),僅憑財務(wù)部門是很難做好此項工作的。因此企業(yè)的宣傳部門、工會組織等相關(guān)部門還應(yīng)加大成本控制的宣傳力度,將成本控制意識作為企業(yè)文化的一部分。消除認(rèn)為成本無法再降低的錯誤思想,對企業(yè)全體員工進行培訓(xùn)教育,要求企業(yè)各級管理人員及全體員工充分認(rèn)識到企業(yè)成本降低的潛力是無窮無盡的,人人應(yīng)對成本管理和控制有足夠的重視。營造全員參與成本管理的氛圍,使每位職工有成本控制的意識,才能真正把成本管理好,提高企業(yè)經(jīng)濟效益。當(dāng)然做好成本控制工作僅著眼于年度、月度成本費用的管理是不夠的,企業(yè)還必須用發(fā)展的戰(zhàn)略眼光從更大的市場范圍和更長遠(yuǎn)的生存發(fā)展角度來考慮企業(yè)面臨的成本費用管理問題。但是根本上還是讓財務(wù)管理和成本控制管理的意識深入人心,提升企業(yè)的整體實力和管理水平。
總之,完善的財務(wù)管理和成本控制管理是一個企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和實現(xiàn)價值的核心,貫穿于企業(yè)一切經(jīng)濟活動之中。在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和市場經(jīng)濟逐漸完善的情況下,良好的財務(wù)管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。因此,我們應(yīng)該從成本控制管理出發(fā),把財務(wù)管理目標(biāo)推向一個新階段,以實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。
參考文獻:
[1] 范偉.傳統(tǒng)成本管理與現(xiàn)代成本管理的比較[J].吉林工程技術(shù)師范學(xué)院學(xué)報:教育研究版,2004,(11).
一、BPR的基本思想與現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)要素重構(gòu)
（一）BPR的基本思想
BPR即Businessprocessreengineering，業(yè)務(wù)過程重構(gòu)之意。源于1993年邁克爾。海默在《企業(yè)流程重構(gòu)—管理革命的宣言》一書。是生產(chǎn)運作系統(tǒng)設(shè)計的新思想和新方法。BPR的基本思想是過程導(dǎo)向，即打破傳統(tǒng)的思維方式，不再將精力集中在狹義的任務(wù)上。突破企業(yè)中部門間的界限，將分散的在各功能部門的任務(wù)整合成過程流。過程是一組有界的相互之間緊密聯(lián)系和活動集合，每個活動都有明確的輸入和輸出。每種輸入和輸出都是通過特定的轉(zhuǎn)換機構(gòu)實現(xiàn)的。怎樣運用BPR的基本思想，重構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)要素呢？
（二）現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)要素重構(gòu)
傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素僅指原材料、機器設(shè)備、土地、勞動力等要素，與傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境相適應(yīng)。而在今天的知識經(jīng)濟條件下的信息時代，在企業(yè)生產(chǎn)要素中，科學(xué)技術(shù)的含量和信息要素顯得愈來愈重要。
企業(yè)是個生產(chǎn)經(jīng)營體系。企業(yè)為了從事生產(chǎn)或勞務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，就必須具備實現(xiàn)目標(biāo)的特殊功能，即必須擁有生產(chǎn)某種產(chǎn)品、提供某種勞務(wù)需要的人力、物力、財力，以及反映這種要素相互結(jié)合運動的各種信息。因此，企業(yè)系統(tǒng)主要是由人、財、物、信息、目標(biāo)等五個要素所組成。（見圖1）
（三）現(xiàn)代企業(yè)系統(tǒng)是生產(chǎn)要素輸入和輸出的特定轉(zhuǎn)換機構(gòu)
由上述要素組成的企業(yè)系統(tǒng)，可以抽象地看作是一個轉(zhuǎn)換機構(gòu)。這個轉(zhuǎn)換機構(gòu)的功能是將輸入轉(zhuǎn)換為輸出（見圖2）
企業(yè)系統(tǒng)輸入原材料、能源、勞動力、技術(shù)、資金、信息等資源，經(jīng)過轉(zhuǎn)換機構(gòu)的加工處理，輸出物質(zhì)產(chǎn)品、增殖了的資金、局部革新了的技術(shù)、以及具有新作用的信息等。企業(yè)是社會經(jīng)濟的基本生產(chǎn)單位。社會經(jīng)濟、社會環(huán)境的發(fā)展變化，影響、制約著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。例如，國際形勢、社會變動、政府的方針政策、經(jīng)濟動向、市場狀況等，都會對企業(yè)發(fā)生直接或間接的影響。企業(yè)必須使自己的活動與社會經(jīng)濟活動協(xié)調(diào)吻合，密切銜接，以適應(yīng)環(huán)境的要求和變化，并對整個社會經(jīng)濟體系起積極的推動作用。
（四）現(xiàn)代企業(yè)系統(tǒng)的流程重構(gòu)
現(xiàn)代企業(yè)系統(tǒng)的流程包括四大流程：企業(yè)的產(chǎn)品流程、企業(yè)的價值流程、企業(yè)的人事流程、企業(yè)的信息流程。
1.企業(yè)的產(chǎn)品流程
在商品市場經(jīng)濟條件下，產(chǎn)品作為商品，具有兩重性：有用性和價值。產(chǎn)品的有用性由三方面組成，一是物質(zhì)實體，即產(chǎn)品由何種原材料制成；二是效用特征，即產(chǎn)品的用途、性能等，它是根據(jù)社會需求通過設(shè)計、加工制造而成的；三是外觀，即產(chǎn)品的形狀、涂色、包裝等，使產(chǎn)品不但能用，而且外觀要美。產(chǎn)品形成、生產(chǎn)出來之后，就可投入市場銷售。社會需求不斷發(fā)展變化，產(chǎn)品也要不斷更新變革。產(chǎn)品更新變革之后，生產(chǎn)過程也必須相應(yīng)地進行或多或少的調(diào)整、改造，或根本性的改造。這個過程的運動程序是：根據(jù)市場預(yù)測和企業(yè)決策，進行產(chǎn)品的研究、設(shè)計和制造，生產(chǎn)出產(chǎn)品；經(jīng)過銷售供用戶使用和消費；在使用過程中為用戶提供各種必要的服務(wù)，并了解和研究使用中的要求，進一步改進產(chǎn)品的設(shè)計和制造，以便生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品投入市場。這個過程就是企業(yè)的產(chǎn)品流程。
2.企業(yè)的價值流程
企業(yè)的產(chǎn)品流程，同時隨著資金的籌措、投入運用、耗費，獲得資金成果的價值流程。產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中，要耗費各種各樣的資源，產(chǎn)品銷售之后，要對各種耗費進行補償，同時要獲得盈利。所以對整個產(chǎn)品流程要用貨幣形式，從價值方面進行核算、監(jiān)督、控制，使產(chǎn)品在充分利用資源和最經(jīng)濟、最合算的條件下生產(chǎn)出來。這就需要有一個價值系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)來表現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)品流程。伴隨產(chǎn)品流程，并以貨幣形態(tài)來反映、監(jiān)督、控制產(chǎn)品流程的資金運動過程，就是企業(yè)的價值流程。
3.企業(yè)的人事流程
生產(chǎn)經(jīng)營活動的客體是物質(zhì)產(chǎn)品及其生產(chǎn)經(jīng)營過程，而主體是勞動者。勞動者的錄用、調(diào)配、培訓(xùn)、考核、工資、福利、獎懲、升遷，以及質(zhì)量要求、數(shù)量控制、各類勞動者相互之間的比例關(guān)系等，都應(yīng)按照企業(yè)產(chǎn)品流程各部分的客觀要求合理安排，在勞動過程中，通過建立科學(xué)的組織機構(gòu)和合理的規(guī)章制度，協(xié)調(diào)人事行為，以勞動的數(shù)量、質(zhì)量、管理方式、勞動技能、勞動者的工作效率，來主導(dǎo)產(chǎn)品流程正常、有效地進行，這樣的人事發(fā)展變化過程，就是企業(yè)的人事流程。
4.企業(yè)的信息流程
企業(yè)的經(jīng)營管理活動，都是通過信息進行的。通過信息收集、信息傳輸、信息控制為管理服務(wù)。企業(yè)的計劃系統(tǒng)也包括在企業(yè)信息系統(tǒng)之內(nèi)。由于它的作用重要，因而在企業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖中單列出來。反映產(chǎn)品流程、價值流程、人事流程的運動過程，并對上述過程進行調(diào)節(jié)、控制，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行的管理信息運動過程，就是企業(yè)的信息流程。企業(yè)作為一個系統(tǒng)，從屬于更大的系統(tǒng)。企業(yè)要根據(jù)國家法律、法令，根據(jù)國內(nèi)與國際形勢、市場狀況、經(jīng)濟動向、國家計劃等方面的變化，不斷地進行調(diào)整、改革、適應(yīng)外部需求，滿足社會需要，促進社會發(fā)展。
二、現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)成本控制系統(tǒng)重構(gòu)
（一）現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的特征
1.企業(yè)系統(tǒng)是人機系統(tǒng)
企業(yè)是由提供勞動力資源的人和形成勞動手段的機器設(shè)備、設(shè)施、工具以及資金、信息、其他物質(zhì)資料等構(gòu)成的。企業(yè)功能的發(fā)揮，要通過人的作用，以人為主體實現(xiàn)人機結(jié)合。企業(yè)系統(tǒng)中的問題主要是人與物、人與人、人與工作之間的關(guān)系問題。只有發(fā)揮人的積極性、創(chuàng)造性，才能發(fā)揮勞動力手段的效能，在人的合理結(jié)合中，創(chuàng)造企業(yè)效益。
2.企業(yè)是動態(tài)的開放系統(tǒng)
外部環(huán)境的變化，經(jīng)常影響企業(yè)系統(tǒng)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。建立內(nèi)部、外部的信息反饋網(wǎng)絡(luò)，就是為了適時調(diào)整結(jié)構(gòu)和行為，更好地適應(yīng)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，提高企業(yè)自身適應(yīng)能力。同時，對環(huán)境施加影響，爭取更有利于企業(yè)發(fā)展的外部條件。
3.企業(yè)是多層次、多目標(biāo)的系統(tǒng)
如果企業(yè)作為一個系統(tǒng)，它可以劃分為若干個分系統(tǒng)，如科技開發(fā)分系統(tǒng)、生產(chǎn)分系統(tǒng)、營銷分系統(tǒng)、財務(wù)分系統(tǒng)、人力資源分系統(tǒng)、后勤服務(wù)分系統(tǒng)等。分系統(tǒng)又可劃分為若干個更細(xì)的子系統(tǒng)等，例如，生產(chǎn)分系統(tǒng)可以劃分為各種產(chǎn)品的生產(chǎn)體系，每種產(chǎn)品的生產(chǎn)可能就是一個分廠，分廠中設(shè)有車間、科室、工段、班組等。由上所述，企業(yè)是個多層次的系統(tǒng)。企業(yè)系統(tǒng)與分系統(tǒng)、分系統(tǒng)與子系統(tǒng)、分系統(tǒng)與分系統(tǒng)、子系統(tǒng)與子系統(tǒng)之間的關(guān)聯(lián)，表現(xiàn)為總目標(biāo)、分目標(biāo)與各項具體目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，因而企業(yè)系統(tǒng)又是個多目標(biāo)系統(tǒng)。根據(jù)企業(yè)系統(tǒng)的層次和目標(biāo)，來設(shè)計企業(yè)的結(jié)構(gòu)和功能，并使其合理化，是企業(yè)活動正常運行的必要條件。
（二）現(xiàn)代企業(yè)制度下成本控制的特征
現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征是產(chǎn)權(quán)明晰，企業(yè)對出資者資產(chǎn)的保值、增殖負(fù)有責(zé)任。如何反映和控制這種責(zé)任呢？在產(chǎn)品經(jīng)濟條件下，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)為：銷，且供銷環(huán)節(jié)的外部經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定。因而，成本控制僅限于“制造成本”領(lǐng)域。
在市場經(jīng)濟條件下，生產(chǎn)經(jīng)營是根據(jù)“訂單”進行生產(chǎn)，根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)進行原料采購，其經(jīng)營環(huán)節(jié)為：銷產(chǎn)供，且供銷渠道變化，價格波動頻繁。因此對成本控制的研究，應(yīng)沖破偏狹的“制造成本”領(lǐng)域，在更廣闊的范圍進行研究。
（三）企業(yè)成本控制系統(tǒng)功能重構(gòu)
建立現(xiàn)代企業(yè)制度，主要目標(biāo)是追求投資者資產(chǎn)達(dá)到最大的增殖能力，這就要求經(jīng)營者創(chuàng)造出經(jīng)營資產(chǎn)的最佳獲利能力。其對策是建立責(zé)任成本控制系統(tǒng)。責(zé)任成本控制系統(tǒng)不應(yīng)是封閉系統(tǒng)，更不是孤立系統(tǒng)，應(yīng)屬于一個環(huán)境適應(yīng)性很強的開放系統(tǒng)。因此，該系統(tǒng)從空間角度分析，不僅包括生產(chǎn)成本而且還應(yīng)涉及到設(shè)計成本和流通成本；從時間角度分析，不僅包括責(zé)任成本的事中控制，還應(yīng)包括事前、事后控制。具體講，該系統(tǒng)應(yīng)具備如下功能：
1.決策預(yù)控功能
系統(tǒng)的決策預(yù)控功能是指企業(yè)不同層次的經(jīng)濟責(zé)任單位，在該責(zé)任單位經(jīng)營權(quán)力所能調(diào)節(jié)和控制的責(zé)任成本范圍內(nèi)，對各種經(jīng)營方案進行比較、選擇、把傳統(tǒng)的事后控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A(yù)控行為。這種事前預(yù)控應(yīng)包括的內(nèi)容為：第一，決策風(fēng)險的預(yù)知性。市價的波動性帶來決策的風(fēng)險，這種風(fēng)險必須在正式經(jīng)營生產(chǎn)之前，予以充分揭示。因此，各責(zé)任單位的決策者，應(yīng)充分考慮各種不利因素，擬定出最不利條件下的經(jīng)營方案。把決策風(fēng)險，預(yù)先控制在正式生產(chǎn)經(jīng)營之前；第二，決策單位的層次性。責(zé)任單位的層次，也許是車間，也許是廠部，也許是某一企業(yè)集團。不同的責(zé)任單位，有不同的責(zé)任預(yù)控目標(biāo)。銜接各個不同類型、不同層次責(zé)任單位的利益所使用的計算工具——科學(xué)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格；第三，決策方案的可行性。判斷決策方案是否可行所依據(jù)的原則只能是經(jīng)濟評價的原則，即不僅要評價該方案生產(chǎn)技術(shù)上的可行性，而且要評價市場上的可銷售性，更要評價經(jīng)營方案的可獲利性；第四，決策過程的科學(xué)性。企業(yè)實施責(zé)任成本的預(yù)警系統(tǒng)。決策過程，正是各責(zé)任單位，根據(jù)確定的決策目標(biāo)，不斷發(fā)現(xiàn)、補充、優(yōu)選方案的過程，即科學(xué)化決策過程。
2.成本預(yù)測功能
企業(yè)全面的成本預(yù)測，是使企業(yè)“內(nèi)部”生產(chǎn)能力適應(yīng)于“外部”市場狀況的橋梁和紐帶，是實現(xiàn)資源優(yōu)化配置的最佳途徑。傳統(tǒng)的責(zé)任成本控制理論，對責(zé)任成本控制的研究，停留在“制造成本”領(lǐng)域。其責(zé)任成本的層次關(guān)系。如圖3所示。
傳統(tǒng)的責(zé)任成本控制理論與產(chǎn)品經(jīng)濟條件下企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境是相適應(yīng)的。這是因為在產(chǎn)品經(jīng)濟條件下，企業(yè)的供、銷環(huán)境相對穩(wěn)定，抓住了“制造成本”，就等于抓住了經(jīng)濟效益的“源頭”。
當(dāng)企業(yè)的銷經(jīng)營模式被銷產(chǎn)供模式所取代時，客觀上宣告了傳統(tǒng)的責(zé)任成本控制理論的過時。
企業(yè)實施現(xiàn)代企業(yè)制度所建立的責(zé)任成本控制系統(tǒng)，必須從“源頭”控制，即從設(shè)備選型、產(chǎn)品設(shè)計開始。因為“源頭”控制的缺陷，對于產(chǎn)品制造成本而言，是一種先天不足?！霸搭^”控制，直接影響“制造成本”的料、工、費、責(zé)任成本控制，應(yīng)以“源頭”控制為起點?！霸搭^”控制，離不開市場調(diào)查和成本預(yù)測。責(zé)任成本“源頭”控制制及成本預(yù)測功能如圖4所示。責(zé)任成本控制系統(tǒng)的預(yù)測功能，是建立在設(shè)計、生產(chǎn)，銷售各部門的責(zé)任成本預(yù)算的基礎(chǔ)上，具有準(zhǔn)確性、可信性、全面性的特征。
3.責(zé)任預(yù)算功能
責(zé)任預(yù)算是責(zé)任目標(biāo)的具體化，是責(zé)任成本控制的分項展開，其實施步驟為：
第一，計算責(zé)任成本的預(yù)算差異。責(zé)任成本預(yù)算差異＝責(zé)任成本實際發(fā)生額－責(zé)任成本預(yù)算成本其中：責(zé)任成本預(yù)算額＝（實際產(chǎn)量×單位變動項目的責(zé)任預(yù)算成本＋固定項目的責(zé)任預(yù)算成本）
第二，分析責(zé)任成本預(yù)算差異。按財務(wù)分析的“連環(huán)替代法”或“差額計算法”分析責(zé)任成本預(yù)算差異并分析計算出“量差”和“價差”，查找產(chǎn)生差異的各種原因。
第三，追溯責(zé)任成本預(yù)算差異。責(zé)任成本預(yù)算差異的追溯過程，是各經(jīng)濟責(zé)任單位所負(fù)責(zé)任的追蹤過程。例如，銷貨部門反饋的信息是：產(chǎn)品質(zhì)量差、次品廢品多，退貨、退款頻繁，其追蹤過程，如圖5所示。
第四，責(zé)任預(yù)算、績效考評。各經(jīng)濟責(zé)任單位的凈收益＝該責(zé)任單位提供的實物量或勞務(wù)量×內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格－責(zé)任成本實際發(fā)生額4.產(chǎn)銷預(yù)調(diào)功能
在市場經(jīng)濟體制的大環(huán)境中企業(yè)實施現(xiàn)代企業(yè)制度，建立責(zé)任成本控制系統(tǒng)的出發(fā)點，應(yīng)是追求投資者資產(chǎn)達(dá)到最大的獲利能力，而最大獲利能力的取得，有賴于從“工廠”到“市場”的全方位的銜接平衡。從某種意義上講，企業(yè)的產(chǎn)品僅屬于獲利的載體。因此，從生產(chǎn)到流通全方位降低獲利載體的勞動消耗，使產(chǎn)品從“工廠”到“市場”的“驚險跳躍”中，風(fēng)險最小，獲利最大?！绑@險的跳躍”的全過程，正是產(chǎn)銷預(yù)調(diào)功能發(fā)揮作用的過程。產(chǎn)銷預(yù)調(diào)功能，如圖6所示。
「參考文獻
1、陳榮秋。生產(chǎn)與運作管理。北京：高等教育出版社，1999.
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1、施工項目成本控制的原則
施工項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證降低成本目標(biāo)的實現(xiàn)。
全面控制原則
全面控制包括全員和全過程控制。
（1）全員控制：施工項目成本是考核施工項目經(jīng)濟效益的綜合性指標(biāo)，它涉及到與施工項目形成有關(guān)的各部門、各單位，也與每個職工切身利益有關(guān)，因此，施工項目成本的控制需要大家共同關(guān)心。
（2）全過程控制：施工項目成本的發(fā)生涉及到項目整個周期。因此，項目成本形成的全過程（從投標(biāo)開始至中標(biāo)后的實施及竣工驗交）都要有成本控制的意識。在投標(biāo)階段，做好成本的預(yù)測，簽好合同；在中標(biāo)后的施工過程中，要制訂好成本計劃和成本目標(biāo)，并采取技術(shù)和經(jīng)濟相結(jié)合的有效手段，控制好事中成本；在竣工驗收階段，要辦理工程結(jié)算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，使施工自始至終處于有效控制之下。
1.2 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則
這是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負(fù)有一定的成本責(zé)任，從而形成了整個項目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。要使成本責(zé)任得以落實，責(zé)任人應(yīng)享有一定的權(quán)限，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，以行使對項目成本的實質(zhì)控制。如物資采購人員在采購材料時，應(yīng)享有選擇供應(yīng)商的權(quán)力，以確保材料成本相對最低。最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，才能使成本控制真正落到實處。
1.3 節(jié)約原則
節(jié)約人力、物力、財力是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。應(yīng)作好三方面的工作：一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度，對各項成本費用的支出進行限制和監(jiān)督；二是提高施工項目科學(xué)管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率；三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施，制止可能發(fā)生的浪費。真正做到向管理要效益，向技術(shù)要效率，確保成本目標(biāo)的實現(xiàn)。
2、施工項目成本控制的有效途徑
施工項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降價成本，增加收入兩方面著手，確保項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。
2.1 按照“量、價”分離原則，控制工程直接成本
工程直接成本主要是指在施工項目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費、按照“量、價”分離原則，應(yīng)從以下幾個方面著手進行有效控制。
2.1.1 材料成本控制
包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。
材料用量的控制包括：①堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施；②改進施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；③在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；
材料價格控制包括：①買價控制。通過市行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；②運費控制。合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；③考慮資金、時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。
2.1.2 人工費控制
主要從用工數(shù)量方面進行控制。
第一，根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%―10%）一起包給領(lǐng)工員或班組，進行包干控制；第二，要提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員；第三，對于技術(shù)含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。
2.1.3 機械費控制
充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備、內(nèi)部合理調(diào)度，力求提高主要機械的利用率，在設(shè)備選型配套中，注意一機多用，減少設(shè)備維修養(yǎng)護人員的數(shù)量和設(shè)備零星配件的費用。
2.2 精簡項目結(jié)構(gòu)、合理配置項目部成員、降低間接成本
合理的組織結(jié)構(gòu)將為企業(yè)提高市場應(yīng)變和生存發(fā)展能力，建立一個有效的運轉(zhuǎn)平臺，是企業(yè)培育核心競爭力的基礎(chǔ)和載體。不斷強化和完善現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，已成為提高我國大中型建筑企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)性工作。不同的企業(yè)以及同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段都應(yīng)當(dāng)根據(jù)當(dāng)時具體的企業(yè)發(fā)展策略來變革組織結(jié)構(gòu)。
2.3 加強質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本
質(zhì)量成本是指項目為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用，以及未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的一切損失費用之和。它包括兩個主要方面：控制成本和故障成本?？刂瞥杀景A(yù)防成本和鑒定成本，屬于質(zhì)量保證費用，與質(zhì)量水平成正比關(guān)系；故障成本包括內(nèi)部故障成本和外部故障成本，屬于損失性費用，與質(zhì)量水平成反比關(guān)系。
2.4 組織連續(xù)、均衡有節(jié)奏的施工，合理使用資源，降低工期成本
在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此，在安排工期時，要注意處理工期與成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系，均衡有節(jié)奏地進行施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。
2.5 從“開源”原則出發(fā)，增加預(yù)算收入
2.5.1 認(rèn)真研究招標(biāo)文件，樹立明確的時間和成本觀念
在招標(biāo)中，使用有效報價技巧，以保證報價在具有競爭力的條件下，最終獲取盡可能大的經(jīng)濟效益。如在執(zhí)行單價合同時，通過對工程數(shù)量變化趨勢的分析，在維持總價不變的前提下，相對于正常報價水平，策略地降低實際施工時數(shù)量可能減少的分項工程單價，以便在驗工計價時獲得可觀的額外收入；同時考慮資金的時間價值適當(dāng)提高前期費用的報價，降低后期費用的報價，以便達(dá)到盡早收回建設(shè)資金，加強資金周轉(zhuǎn)的目的。
2.5.2 強化索賠觀念，加強索賠管理
在競爭日趨激烈的市場中，施工企業(yè)面臨著施工風(fēng)險，特別是承包國際工程時，更離不開索賠。通過索賠，以彌補承包商不應(yīng)承受的風(fēng)險損失，使承包工程的合同風(fēng)險分擔(dān)程度趨于合理。為使索賠意識、合同意識、時間和成本觀念，培養(yǎng)索賠的管理能力，提高合理管理水平。
一、建立、憲善采購制度，做好采購成本控制的基礎(chǔ)工作
采購工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，如果企業(yè)不制定嚴(yán)格的采購制度和程序，不僅采購工作無章可依，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。完善采購制度要注意以下幾個方面：
1、建立嚴(yán)格的采購制度。建立嚴(yán)格、完善的采購制度，不僅能規(guī)范企業(yè)的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預(yù)防采購人員的不良行為。采購制度應(yīng)規(guī)定物料采購的申請、授權(quán)人的批準(zhǔn)權(quán)限、物料采購的流程、相關(guān)部門（特別是財務(wù)部門）的責(zé)任和關(guān)系、各種材料采購的規(guī)定和方式、報價和價格審批等。比如，可在采購制度中規(guī)定采購的物品要向供應(yīng)商詢價、列表比較、議價，然后選擇供應(yīng)商，并把所選的供應(yīng)商及其報價填在請購單上；還可規(guī)定超過一定金額的采購須附上三個以上的書面報價等，以供財務(wù)部門或內(nèi)部審計部門稽核。
2、建立供應(yīng)商檔案和準(zhǔn)入制度。對企業(yè)的正式供應(yīng)商要建立檔案，供應(yīng)商檔案除有編號、詳細(xì)聯(lián)系方式和地址外，還應(yīng)有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質(zhì)評級、銀行賬號等，每一個供應(yīng)商檔案應(yīng)經(jīng)嚴(yán)格的審核才能歸檔。企業(yè)的采購必須在已歸檔的供應(yīng)商中進行，供應(yīng)商檔案應(yīng)定期或不定期地更新，并有專人管理。同時要建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度。重點材料的供應(yīng)商必須經(jīng)質(zhì)檢、物料、財務(wù)等部門聯(lián)合考核后才能進入，如有可能要實地到供應(yīng)商生產(chǎn)地考核。企業(yè)要制定嚴(yán)格的考核程序和指標(biāo)，要對考核的問題逐一評分，只有達(dá)到或超過評分標(biāo)準(zhǔn)者才能成為歸檔供應(yīng)商。
3、建立價格檔案和價格評價體系。企業(yè)采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應(yīng)首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要作出詳細(xì)的說明。對于重點材料的價格，要建立價格評價體系，由公司有關(guān)部門組成價格評價組，定期收集有關(guān)的供應(yīng)價格信息，來分析、評價現(xiàn)有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。這種評議視情況可一季度或半年進行一次。
4、建立材料的標(biāo)準(zhǔn)采購價格，對采購人員根據(jù)工作業(yè)績進行獎懲。財務(wù)部對所重點監(jiān)控的材料應(yīng)根據(jù)市場的變化和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本定期定出標(biāo)準(zhǔn)采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。標(biāo)準(zhǔn)采購價格亦可與價格評價體系結(jié)合起來進行，并提出獎懲措施，對完成降低公司采購成本任務(wù)的采購人員進行獎勵，對沒有完成采購成本下降任務(wù)的采購人員，分析原因，確定對其懲罰的措施。
通過以上四個方面的工作，雖然不能完全杜絕采購人員的暗箱操作，但對完善采購管理，提高效率，控制采購成本，確實有較大的成效。
二、降低材料成本的方法和手段
1、通過付款條款的選擇降低采購成本。如果企業(yè)資金充裕，或者銀行利率較低，可采用現(xiàn)金交易或貨到付款的方式，這樣往往能帶來較大的價格折扣。此外，對于進口材料、外匯幣種的選擇和匯率走勢也是要格外注意的。如去年我公司從荷蘭進口生產(chǎn)線，由于考慮了歐元的弱勢走勢，于是選擇了歐元為付款幣種（我公司外幣存款為美元），從而降低了設(shè)備成本。
2、把握價格變動的時機。價格會經(jīng)常隨著季節(jié)、市場供求情況而變動，因此，采購人員應(yīng)注意價格變動的規(guī)律，把握好采購時機。如我公司的主要原材料聚碳酸酯（PC塑料），去年年初的價格為2.8美元／公斤，而到了八九月份，價格上升到3.6美元／公斤。如果采購部門能把握好時機和采購數(shù)量，會給企業(yè)帶來很大的經(jīng)濟效益。
3、以競爭招標(biāo)的方式來牽制供應(yīng)商。對于大宗物料采購，一個有效的方法是實行競爭招標(biāo)，往往能通過供應(yīng)商的相互比價，最終得到底線的價格。此外，對同一種材料，應(yīng)多找?guī)讉€供應(yīng)商，通過對不同供應(yīng)商的選擇和比較使其互相牽制，從而使公司在談判中處于有利的地位。
4、向制造商直接采購或結(jié)成同盟聯(lián)合訂購。向制造商直接訂購，可以減少中間環(huán)節(jié)，降低采購成本，同時制造商的技術(shù)服務(wù)、售后服務(wù)會更好。另外，有條件的幾個同類廠家可結(jié)成同盟聯(lián)合訂購，以克服單個廠家訂購數(shù)量小而得不到更多優(yōu)惠的矛盾。
5、選擇信譽佳的供應(yīng)商并與其簽訂長期合同。與誠實、講信譽的供應(yīng)商合作不僅能保證供貨的質(zhì)量、及時的交貨期，還可得到其付款及價格的關(guān)照，特別是與其簽訂長期的合同，往往能得到更多的優(yōu)惠。
6、充分進行采購市場的調(diào)查和信息收集。一個企業(yè)的采購管理要達(dá)到一定水平，應(yīng)充分注意對采購市場的調(diào)查和信息的收集、整理，只有這樣，才能充分了解市場的狀況和價格的走勢，使自己處于有利地位。如有條件，企業(yè)可設(shè)專人從事這方面的工作，定期形成調(diào)研報告。
三、實行戰(zhàn)略成本管理來指導(dǎo)采購成本控制
關(guān)鍵詞：施工單位；施工企業(yè)；成本核算；
Abstract: The construction unit has been closely following its cost control and management, in order to be able to improve the core competitiveness of enterprises, it related to the survival and development and the business units, this paper put out the point of view to project cost control.Key words: construction units; construction enterprises; costing
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引言
一、事前控制――目標(biāo)成本的管理
目標(biāo)成本的管理主要包括確定目標(biāo)成本和進行成本預(yù)測，參與經(jīng)營決策、編制成本計劃，建立責(zé)任成本中心、實行成本歸口管理等內(nèi)容。對各項生產(chǎn)活動進行具體指導(dǎo)，限制和監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)偏差；采取糾正錯誤的措施，使各項具體的和全部的生產(chǎn)耗費控制在原來規(guī)定范圍內(nèi)；確保規(guī)定的目標(biāo)成本。
建立責(zé)任成本中心、加強業(yè)績考核。責(zé)任成本中心，是指具有一定的管理權(quán)限，責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的，對所發(fā)生的成本費用能夠加以控制，并承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟責(zé)任的企業(yè)內(nèi)部單位。由施工企業(yè)經(jīng)理、總會計師、總工程師、總經(jīng)濟師，以及各個職能部門負(fù)責(zé)人組成，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的經(jīng)濟效果負(fù)完全責(zé)任。按照不同的成本要將目標(biāo)成本進行細(xì)分，分解落實到每個階段，縱向分解到各施工班組，橫向分解到項目部領(lǐng)導(dǎo)、職能部門，建立縱向到底，橫向到邊的目標(biāo)責(zé)任制體系，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局。嚴(yán)格考核、獎罰分明。通過成本指標(biāo)，可以發(fā)現(xiàn)施工企業(yè)經(jīng)營管理中存在的缺點和薄弱環(huán)節(jié)，以便總結(jié)經(jīng)驗克服缺點，提高施工企業(yè)的管理水平，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
確定目標(biāo)成本、進行成本預(yù)測。工程中標(biāo)后，應(yīng)及時組織有關(guān)人員對項目進行評估。根據(jù)項目合同條款，施工條件，各種材料的市場價格等因素，測評該項目的經(jīng)濟效益。施工組織設(shè)計的編制，在不斷優(yōu)化施工技術(shù)方案和合理配置生產(chǎn)要素的基礎(chǔ)上，通過工料機消耗分析和制定節(jié)約措施之后，制定現(xiàn)場的目標(biāo)成本。施工預(yù)算成本總額應(yīng)控制在責(zé)任目標(biāo)成本范圍之內(nèi)，并留有余地。并應(yīng)確定目標(biāo)利潤，施工預(yù)算與投標(biāo)預(yù)算進行對比，其差額實際就是計劃施工盈利。為了編制合理的施工預(yù)算，可根據(jù)企業(yè)自身的管理水平和技術(shù)力量，材料市場價格變化等因素進行分析，也可制定內(nèi)部施工定額。同時還要編制施工管理費支出預(yù)算，嚴(yán)格控制分包費用，避免效益流失，項目預(yù)算員要協(xié)助項目經(jīng)理審核和控制分包單位的預(yù)算，避免 “低進高出”，保證項目獲得預(yù)期效益。
二、事中控制――成本計劃執(zhí)行過程中的管理
成本計劃執(zhí)行過程，實際上就是工程項目從開工到竣工的生產(chǎn)全過程，成本計劃執(zhí)行過程中的管理是對照成本計劃進行日?？刂啤Ｆ渲饕獌?nèi)容包括生產(chǎn)資料耗費的控制、人工消耗的控制和現(xiàn)場施工進度、質(zhì)量、安全的控制，以及其他管理費用的控制等內(nèi)容
1、加強業(yè)內(nèi)管理
工程項目開工時，認(rèn)真做好圖紙會審工作。在圖紙會審時對于結(jié)構(gòu)復(fù)雜，施工難度高的項目，要認(rèn)真仔細(xì)看透圖紙。從方便施工、有利于加快工程進度、確保工程質(zhì)量又能降低資源消耗、增加工程造價等方面考慮，積極提出修改意見。及時調(diào)整和優(yōu)化施工組織設(shè)計，也是工程成本有效控制的途徑，對施工組織設(shè)計進行細(xì)化優(yōu)化，選擇適合的施工機具，滿足施工的同時又具經(jīng)濟性；合理調(diào)度周轉(zhuǎn)材料，精心布置場布圖；合理分配工作面，既能加快工程進度，又能確保工程質(zhì)量。編制出技術(shù)上先進，工藝上合理，組織上精干的施工方案。項目部位嚴(yán)格按照合同條款抓質(zhì)量、安全、進度，施工現(xiàn)場技術(shù)管理人員責(zé)任到人。按合同約定按時編制進度計劃和進度款報表。對于工程變更，應(yīng)及時出具工程變更聯(lián)系單并請監(jiān)理、甲方簽證工程量及價款。由于不可抗力影響，導(dǎo)致工程停工應(yīng)及時進行工期簽證。由于開發(fā)商原因造成工期延誤及損失，應(yīng)及時辦理書面簽證手續(xù)。加強內(nèi)業(yè)管理是成本計劃執(zhí)行過程中管理的重要環(huán)節(jié)之一。
2、生產(chǎn)資料耗費的控制
在項目生產(chǎn)過程中，材料成本和機械設(shè)備使用占整個工程成本的60%左右，有較大的節(jié)約潛力。往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料的節(jié)約來彌補。因此，建立完善的采購和收發(fā)料制度十分必要，一般在不影響正常施工的前提下，減少材料儲存量，以加速資金周轉(zhuǎn)。材料采購應(yīng)通過市場調(diào)查，論質(zhì)比價；對于耗量大、價款總額較大的材料應(yīng)采取招標(biāo)方式，公開競價，擇優(yōu)選定。這樣做，既有利于保證質(zhì)量，又有利于杜絕暗箱操作和腐敗現(xiàn)象。同時，要加強現(xiàn)場管理，合理堆放材料，減少二次搬運和攤基損耗。并嚴(yán)格收發(fā)料制度，進場要認(rèn)真點驗、保質(zhì)保量，發(fā)料要嚴(yán)格按照計劃發(fā)放，做到帳物相符，臺帳清楚，特別要注意各個環(huán)節(jié)之間的相互監(jiān)督，相互制約。對周轉(zhuǎn)材料，如：鋼管、扣件、方木、九夾板等應(yīng)包死基數(shù)、實行限額領(lǐng)料。對余料堅持回收、廢物再利用，這也是材料成本不可忽視的最終環(huán)節(jié)。設(shè)備管理部門要根據(jù)工程質(zhì)量、進度和設(shè)備能力的要求，合理地配備機械，外租機械設(shè)備，如：塔吊、吊車、發(fā)電機、施工電梯等，分別采取按臺班，按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。要按油料消耗定額進行抽查。并合理安排機械設(shè)備的進、退場時間，合理調(diào)度和充分利用，提高利用率。自備小型機具，也要合理使用，減少機具閑置。對于機械設(shè)備應(yīng)建立日常定期保養(yǎng)和檢修制度，確保機械設(shè)備的完好，杜絕機械事故的發(fā)生，努力降低機械使用成本。
3、分包成本及人工成本的控制
分包成本本著“量入為出”的原則，分包單位的選定可進行招標(biāo)方式，對分包項目結(jié)算，嚴(yán)格按分包合同執(zhí)行；各專業(yè)分項工程都需經(jīng)過各責(zé)任部門驗收合格后方可進行結(jié)算。對于包清工，工程項目應(yīng)選擇實力強、技術(shù)精、工人素質(zhì)高的隊伍。其中低值易耗材料、零星材料等采取一次包死的辦法。無論是專業(yè)分包還是包清工，合同的簽訂都應(yīng)詳細(xì)、嚴(yán)謹(jǐn)、獎罰嚴(yán)明。同時，為提高全員勞動生產(chǎn)率，開展技術(shù)比武，加強勞動紀(jì)律，改善勞動組織，把施工人員的勞動成果與經(jīng)濟效益緊密結(jié)合起來，充分調(diào)動職工的積極性，發(fā)揮人的智能與潛力，節(jié)約勞動消耗。還可學(xué)習(xí)國內(nèi)外工程項目管理的先進經(jīng)驗，積極開展技術(shù)革新和技術(shù)改造，采用先進的生產(chǎn)技術(shù)和先進的生產(chǎn)工藝，提高勞動者的技術(shù)裝備程度、操作熟練程度和科學(xué)文化水平，從而全面提高項目施工人員的技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)。
4、在項目施工過程中的其他方面的控制與管理
在項目施工過程中，強化經(jīng)濟觀念，樹立全員經(jīng)濟意識，狠抓思想作風(fēng)，注重廉政建設(shè)是十分必要的。節(jié)約現(xiàn)場管理費用，精簡管理機構(gòu)，提高工作質(zhì)量和效率。強化索賠意識，抓好索賠工作，找準(zhǔn)索賠的切入點，抓住在規(guī)定時間限度內(nèi)提高索賠的詳細(xì)額外費用計算清單和資料，據(jù)理力爭，提高索賠效果。因此，索賠也是相對降低成本的措施之一。
三、事后控制――及時竣工結(jié)算、加強成本核算
1、技術(shù)資料的準(zhǔn)備與竣工決算的管理
合同條款對工程竣工驗收有十分明確的界定，因此，要做好工程技術(shù)資料的收集、整理、匯總、歸檔，以確保工程竣工時技術(shù)資料的完整性、可靠性。技術(shù)資料是否齊全、是否及時交付甲方和歸檔，將影響工程的竣工決算。在竣工決算階段，項目部將有關(guān)決算資料提交預(yù)算部門，對中標(biāo)預(yù)算，材料實耗，人工費等進行分析、比較、查漏補缺，確保工程竣工決算的正確性、完整性。
2、加強應(yīng)收帳款的管理
工程竣工后要及時進行結(jié)算，以明確債權(quán)、債務(wù)關(guān)系。項目部要專人負(fù)責(zé)與開發(fā)商聯(lián)系，力爭盡快收回資金，對不能在短期內(nèi)清償債務(wù)的甲方，通過協(xié)商簽訂還款計劃的協(xié)議，明確還款時間、違約責(zé)任等，以增強對債務(wù)單位的約束力。
3、成本核算、分析與考核
強化成本核算管理，堅持預(yù)算成本核算原則，堅持實際成本核算的原則，提高核算質(zhì)量。通過對工程項目成本構(gòu)成和影響成本因素的分析，弄清未來成本管理工作的方向和尋求降低成本的途徑。根據(jù)項目部制定的考核制度，對責(zé)任部門、相關(guān)人員進行考核，實行獎優(yōu)罰劣的原則，以提高成本的節(jié)約意識。綜上所述，加強施工企業(yè)項目管理中的成本控制既是企業(yè)積極適應(yīng)WTO的規(guī)則要求，又是向科學(xué)管理要效益的具體舉措，在激烈的市場競爭中不斷地自我完善，增強企業(yè)的生命力， 才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中可持續(xù)發(fā)展。
四、結(jié)束語
在施工單位中，加強對工程成本管理，不斷降低成本，具有十分重要的意義。首先，工程成本的降低表明單位在建筑安裝施工過程中的活勞動和物化勞動的節(jié)約?；顒趧拥墓?jié)約說明單位勞動生產(chǎn)率的提高，物化勞動的節(jié)約，說明施工單位機械設(shè)備利用率的提高和建筑材料消耗率的降低。由此可見，工程成本是反映施工單位經(jīng)營效果的綜合指標(biāo)。
參考文獻：
關(guān)鍵詞：建筑工程；預(yù)算；成本控制
工程預(yù)算是建筑工程管理體系的主要組成部分，該項管理主要強調(diào)的就是各個施工環(huán)節(jié)的預(yù)算，要嚴(yán)格依照國家相關(guān)定額指標(biāo)費用規(guī)定對各項新建、擴展建或者是重建的工程所涉及的全部資金進行提前預(yù)算。而成本控制主要強調(diào)的就是嚴(yán)格依照預(yù)算方案進行資源的投入，并在保證施工質(zhì)量的同時，盡可能提升資源的有效利用率，降低資源的消耗量。成本控制管理與工程預(yù)算管理有著較強的關(guān)聯(lián)性，可以說成本控制屬于一種提升工程預(yù)算精準(zhǔn)度的管理方式。
1提升建筑工程企業(yè)內(nèi)部工程預(yù)算管理人員的綜合素質(zhì)
在專業(yè)的建筑工程工程預(yù)算管理團隊支持下，可以有效提升工程預(yù)算工作中的成本控制質(zhì)量。這主要是因為工程預(yù)算管理人員屬于成本控制管理計劃實施的第一執(zhí)行者，其綜合素質(zhì)水平會直接影響到建筑工程企業(yè)工程預(yù)算管理的精準(zhǔn)度。基于這一情況，建筑工程企業(yè)內(nèi)部管理人員在實際工作期間就必須重視提升相關(guān)管理人員的綜合素質(zhì)水平。為此，首先，必須鼓勵每一位工程預(yù)算工作人員樹立起成本控制意識，引導(dǎo)其自主探索一些現(xiàn)代化成本控制方法、成本控制理念，并在工作研討會當(dāng)中重點強調(diào)查成本控制對于提升工程預(yù)算質(zhì)量的重要性，設(shè)置激勵機制，驅(qū)動管理人員進行自我提升。其次，要構(gòu)建完善的人才培訓(xùn)機制，對企業(yè)內(nèi)部工程預(yù)算管理人員進行專業(yè)的成本控制培訓(xùn)，將工程預(yù)算與成本控制的聯(lián)系、成本控制的重要性、工程預(yù)算成本的控制要點、工程預(yù)算成本的控制方法、創(chuàng)新管理能力等作為主要培訓(xùn)內(nèi)容，從而保證每一位管理人員的綜合素質(zhì)水平都能夠滿足各項成本控制工作的需求。
2完善建筑工程企業(yè)內(nèi)部工程預(yù)算成本控制管理制度
在建筑工程企業(yè)中，完善的管理制度是保證各項施工環(huán)節(jié)持續(xù)有效且規(guī)范進行的關(guān)鍵，同時也是影響施工安全度、施工成本耗費量、施工進度以及施工質(zhì)量的最為關(guān)鍵的影響因素?；谶@一情況，相關(guān)的建筑工程預(yù)算管理人員在實際工作期間就必須重視完善工程預(yù)算成本控制管理制度。為此，首先，需要落實定額管理制度，在準(zhǔn)確地預(yù)算出各個施工環(huán)節(jié)所需要耗費的成本之后，對施工環(huán)節(jié)成本消耗量進行精準(zhǔn)的量化、定額處理，明確規(guī)定出每一個施工環(huán)節(jié)所需要的成本，并實施節(jié)獎超罰的管理模式。其次，需要落實獎懲制度，對于能夠嚴(yán)格依照規(guī)定進行成本控制，并有突出貢獻的管理人員要給予一定的物質(zhì)獎勵，而對于經(jīng)常做出違規(guī)管理行為，并造成成本浪費問題的管理人員要給予一定的懲處措施，從而提升每一位管理人員的成本控制積極性。最后，必須落實連帶責(zé)任追究管理制度，明確每一位管理人員所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，賦予其相應(yīng)的管理權(quán)限，出現(xiàn)任何問題，都要找到相關(guān)負(fù)責(zé)人分析問題出現(xiàn)的原因。如果屬于人為原因就需要追究相關(guān)負(fù)責(zé)人相應(yīng)的責(zé)任，從而提升每一位管理人員的成本控制責(zé)任意識。
3加大建筑工程企業(yè)施工安全及施工質(zhì)量管理力度
安全管理以及質(zhì)量管理與工程預(yù)算中的成本控制管理有著較強的關(guān)聯(lián)性，如果安全管理以及質(zhì)量管理精準(zhǔn)度得到提升，那么返工問題或者賠償問題都將得到有效的控制，進而可以有效地避免一些不必要的成本支出，有效控制工程預(yù)算成本。基于這一情況，相關(guān)的管理人員必須重視對于安全管理以及施工質(zhì)量管理的強化工作。為此，首先，必須有效地宣傳安全管理以及質(zhì)量管理對于工程預(yù)算成本控制管理的重要影響，使相關(guān)管理人員能夠更加地重視安全及質(zhì)量管理優(yōu)化工作。其次，需要重點宣傳安全管理信息，將安全施工原則、安全施工要點、質(zhì)量管控要點、質(zhì)量管控方法等信息進行有效的宣傳，同時還要將安全元素融入企業(yè)文化中，定期開展工作研討會，強調(diào)安全及質(zhì)量管理對于企業(yè)發(fā)展的重要影響。最后，必須實施全過程安全及質(zhì)量監(jiān)督管理模式，對于各個施工環(huán)節(jié)進行準(zhǔn)確的風(fēng)險預(yù)估，排查出施工現(xiàn)場的安全隱患問題，并及時消除這些安全隱患，避免安全施工問題出現(xiàn)，從而有效實現(xiàn)對于資金預(yù)算的成本控制。
