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商業(yè)銀行人力資源篇1

一、我國國有商業(yè)銀行人力資源管理方面存在的問題

（一）人力資源管理與銀行的經營理念脫節(jié)

我國國有商業(yè)銀行的人力資源管理還未擬定長期規(guī)劃，其職能主要是制定工資分配方案和人員的培訓、調配和晉升，仍處于人事管理的傳統(tǒng)階段。人才管理部門在開發(fā)人力資源、設計員工職業(yè)生涯規(guī)劃等方面缺乏考慮，在行政和事務性工作上花費了大量的時間。近年來，我國國有商業(yè)銀行的職工素質方面雖有提高，但仍不適應銀行業(yè)務發(fā)展的要求。以中國建設銀行為例，2010年本科學歷的員工占全體員工比重由兩年前的22%上升到40%，而中級以上職稱的員工比重還不到4.8%，很難完成智力密集型業(yè)務，不適應銀行業(yè)務發(fā)展的需要。圍繞銀行人力資源開發(fā)與管理問題，筆者對內蒙古呼和浩特市部分銀行員工進行了問卷調查，在283份有效問卷中，有31.45%的人認為銀行現(xiàn)有員工的素質不能滿足業(yè)務發(fā)展的需要，有56.90%的人認為基本能滿足業(yè)務發(fā)展的需要，只有8.5%的人認為能滿足業(yè)務發(fā)展的需要，其他人則不予回答。可見，國有商業(yè)銀行一方面缺乏高素質人才，另一方面冗員太多，這成為拓展銀行業(yè)務的一個重要制約因素。陳舊的管理理念、僵化的用人機制、不健康的退出通道以及社會各方面的干預都是造成這些現(xiàn)象的重要原因。

（二）人力資源結構不合理

銀行業(yè)的改革歷程表明，變化的競爭環(huán)境引起的持久性壓力改變著國有銀行的經營模式，同時也挑戰(zhàn)著人力資源及其管理。2009年，央行針對銀行從業(yè)人員狀況問題對四大國有商業(yè)銀行開展了專項調查，結果見表。以中國建設銀行為例，從表中可以看出，該行擁有過多的從業(yè)人員；離職員工數(shù)目每年增加，調入人員數(shù)量有限，員工流失嚴重，人員結構調整的改革遇到極大挑戰(zhàn)。銀行在市場經營壓力下，對員工進行精簡分流。但在這個過程中，不該被精簡的員工被精簡掉了，而應該被精簡分流的人員卻留在銀行內。這些離職的員工中包括年輕、學歷高、技能好、專業(yè)結構合理的管理人才，銀行對這些員工的控制力相當有限。尤其是高素質、深悉銀行業(yè)務、有較好的交際能力、良好的社會關系和豐富實戰(zhàn)經驗、掌握各種資源的人才的流失，使得該行在激烈的市場競爭中處于不利地位。中國加入世貿組織后，外資銀行大舉搶灘中國，中資民營股份制銀行也蓬勃發(fā)展，優(yōu)質人才大多流向了外資銀行和中資民營股份制銀行，國有商業(yè)銀行對行業(yè)競爭中的人力資源管理改革提出了更迫切和更艱巨的要求。

（三）人力資源的邊際成本大，沒形成好的用人環(huán)境

首先，支出的員工費用太高。銀行業(yè)務的管理費占其非利息營業(yè)費用支出總額的比重偏高。其次，人力資源的邊際成本遠遠大于邊際收益。主要表現(xiàn)為銀行員工個體成本增加的速度大于其給銀行帶來的經濟利益增長的速度。我國商業(yè)銀行2004年到2010年員工減少了8.54萬人，費用卻增加了182.58億元；銀行的收益額從2004年到2010年下降了20.3%，費用卻上漲了98.7%。國有商業(yè)銀行還未制定出一套完整的崗前培訓或中長期的教育培訓計劃，沒有一個有利于員工成才的環(huán)境。一味地向管理要效益，重管理輕培養(yǎng)、重使用輕開發(fā)，沒有落實好員工的前期培訓工作。在人才儲備方面，缺少發(fā)展創(chuàng)新的理念，造成人才儲備不足。

（四）激勵約束制度不健全

國有商業(yè)銀行忽視了建立和健全激勵約束機制，只側重于制定管理制度和程序。人才的成長受到員工身份和收入水平差距的嚴重制約，專業(yè)技術職務終身制不能有效激勵專業(yè)技術人才，高級管理人員的考核、薪酬等制度階段仍然處在摸索試行中。員工的激勵形式單一，以工資報酬激勵居多，較少關注員工在工作上的成就感、成長機會、工作挑戰(zhàn)性，不能有效調動員工的積極性。

二、完善我國國有商業(yè)銀行人力資源管理的建議

（一）牢固樹立“以人為本”的用人理念，做好人力資源規(guī)劃

應該在充分考慮外部因素和內部環(huán)境的基礎上，對企業(yè)未來的人力資源需求進行科學預測，制定出系列的人才培養(yǎng)方案。在此基礎上，制定人員的補充與使用計劃、接替與提升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等。消除選人、用人方面的隨機性，要深謀遠慮，使人力資源配置科學合理。同時，在總體人才培養(yǎng)的大框架下，重視每個職員的發(fā)展需求，因人而異，協(xié)助員工制定和實現(xiàn)個人職業(yè)發(fā)展計劃，做到企業(yè)與員工共同發(fā)展。

1.整合人力資源，穩(wěn)步實行市場化人事管理制度。讓員工在行業(yè)人才市場里自由流動，對其進行動態(tài)管理,重點配置，統(tǒng)一規(guī)劃，確保重點業(yè)務拓展和公關。

2.實施人力資源優(yōu)先戰(zhàn)略，增強人力資源競爭力。必須實施人力資源優(yōu)先戰(zhàn)略，才能增強競爭優(yōu)勢，增強可持續(xù)發(fā)展能力。可以市場化分配為導向，調整薪酬策略，在嚴格控制人工成本、保證本行權益最大化與吸引并留住優(yōu)秀人才之間取得有機平衡。

3.努力構建學習型銀行，實行終身教育。科學發(fā)展觀要求加強新技術新業(yè)務學習，必須把崗位培訓作為知識更新的重要途徑。要提高管理效率，人力資源是最基本的因素。特別是在體制和機制沒有完全到位的情況下，必須強化培訓，優(yōu)化隊伍結構，提高和激活隊伍的素質和能力。只有強化員工培訓，提高員工的素質和能力，才能使員工創(chuàng)造出更高的價值。

（二）完善市場化用人制度建設，塑造良好的人力資源管理機制

在用人制度改革中，應以建立員工內部等級為基礎，完善領導人員聘任制，建立適合商業(yè)銀行經營管理發(fā)展需求的員工內部等級系統(tǒng)，規(guī)范崗位職務序列和職務稱謂，設定崗位職務序列與工資級別的對應關系，淡化行政級別。在改革員工等級的同時，實施領導人員聘任制，導入競爭機制，拓寬選人用人渠道。應以控制用工總量、優(yōu)化人員結構為重點，挑選幾個有代表性的分行進行調研。同時，要以住房分配貨幣化改革為突破口，以工資總額管理、員工工資分配、一級分行行級領導年薪制、企業(yè)年金、補充醫(yī)療保險等為主要內容，成立薪酬管理委員會。

（三）建立淘汰機制，優(yōu)化我國商業(yè)銀行的用人環(huán)境

把最合適的人才配置到最適合的崗位上，同時建立以能力和業(yè)績?yōu)閷虻娜瞬旁u價機制，按照德才兼?zhèn)涞囊螅⒂善返隆⒅R、能力等要素構成的以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的各類人才評價指標體系。深化改革勞動用工制度，促進由固定用人向合同用人、由身份管理向崗位管理的轉變，規(guī)范按需設崗、競聘上崗、以崗定酬、合同管理等管理環(huán)節(jié)。不適合員工要調離、降級、降職直至辭退，其他員工可在《勞動法》、《合同法》等法律框架下，內部退養(yǎng)或買斷工齡，從而健全銀行人力資源結構，使人才隊伍保持適度的流動性。

（四）完善分配體系，增強激勵和約束機制

雖然銀行是特殊企業(yè)，但它的分配依然要受到國家分配制度和相關勞動法律的制約。要在國家有關分配制度的保證下實施健全的激勵約束機制，實施以薪酬為中心的分配制度。國有企業(yè)實施高層管理人員年薪制無疑為國有商業(yè)銀行的薪酬制度改革帶來了機遇，國有商業(yè)銀行的股份制改革有助于實現(xiàn)銀行費用自主權。在對高管層的激勵約束機制方面健全和完善時，應先尋求董事會、監(jiān)事會和高管層之間平衡的治理機制。同時，改進包括分工機制、協(xié)商機制等在內的治理機制，保障有效實施激勵約束機制。其次，要以市值、總資產收益率和凈資產收益率的持續(xù)逐步增長為目標，加強對高管層的業(yè)績評價體系；明確個人回報與企業(yè)經營未來收益掛鉤的預期；加強董事會和監(jiān)事會的相關職能，形成對高管人員的問責機制。再次，按照國家有關要求進行信息披露。完善的市場治理本身就是一種激勵和約束，它使市場“獎優(yōu)罰劣”機制的作用完全得以體現(xiàn)。

1.分配機制要以權、責、利結合為目標。一是構建績效掛鉤的考評機制，實行目標責任制。建立年度經營目標責任書制度是方法之一。行長與各機構負責人簽訂責任書。根據(jù)計分制，按得分兌現(xiàn)，與個人收入掛鉤。二是推行業(yè)務量計酬考核辦法，突出崗位的權、責、利統(tǒng)一，實現(xiàn)服務與增資增效、責任與權力的緊密結合，增強業(yè)務經營上的能動性。在結合雙向聘用制開展業(yè)務量考核辦法時，增強業(yè)務量大的網點人員配置，使其年輕專業(yè)化，逐步優(yōu)化人員配置。三是在業(yè)務量考核指標中包含服務效率和質量。優(yōu)質服務的軟指標要轉變?yōu)槲沾婵睢⑥k理業(yè)務的硬指標，激發(fā)人才潛能，拉開收入檔次，靠利益杠桿的動力提高服務效率、優(yōu)化服務技能。

2.控制人才管理的成本，完善績效考核制度。健全績效評估和考核制度，使收入分配制度能夠體現(xiàn)崗位差別，并以崗位和績效為導向。要優(yōu)化機構，精簡人員，建立績效掛鉤工資制，將工資與效益直接掛鉤，逐步形成重實績、重貢獻，重視優(yōu)秀人才和關鍵崗位的分配激勵機制。

3.建立分配激勵制度，增強績效管理。績效管理是激勵約束機制的重要組成部分。個人績效目標要體現(xiàn)其所在職位的核心職責要求，整體績效目標則要以團隊、員工業(yè)績和貢獻度等結果性指標為主。員工績效的考核結果要與個人潛力開發(fā)結合起來，同時與績效工資掛鉤。通過考核結果的全面運用，根據(jù)不同的個人情況，采取職位調整、加強培訓、監(jiān)督改進、強制退出等措施，促使員工改進工作方法，提高工作質量與效率，增強自我能力與素質，使個人職業(yè)發(fā)展水平與銀行整體績效一起進步。

作者:吳玲鳳

商業(yè)銀行人力資源篇2

一、人力資源的概念

有關人力資源的定義，國內外的專家、學者站在不同的角度和立場有著不同的說法。聯(lián)合國教科文組織資助召開的中國人力資源開發(fā)研討會的提法是：從狹義上講人力資源是指全部人口中能以合法勞動創(chuàng)造財富、推動社會向前的那部分人口的總稱；從廣義上來說，人力資源包括從出生到死亡的所有人。廈門大學廖泉文先生的觀點是：人力資源是能夠推動整個經濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總稱，應該包括數(shù)量和質量兩個指標。

二、商業(yè)銀行人力資源開發(fā)管理機制的現(xiàn)狀

（一）缺乏統(tǒng)一的與商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展

目標相匹配的人力資源管理體系第一，國有商業(yè)銀行人力資源管理觀念帶有計劃經濟的烙印，把人力資源管理與傳統(tǒng)人事工作等同，沒有從根本上把人力資源管理當作是現(xiàn)代商業(yè)銀行對人力資源進行合理配置，不斷開發(fā)提高人力資源整體素質，在激烈的市場競爭中求生存求發(fā)展、保持生機和活力的重要手段。管理觀念落后，不能適應銀行體制改革轉換經營機制的需要。第二，國有商業(yè)銀行人力資源管理模式主要沿襲傳統(tǒng)計劃經濟時期行政事業(yè)單位人事管理模式，單位人事變動、員工崗位調整和職務提升等方面還存在論資排輩、過分看重文憑、領導個人說了算的現(xiàn)象，有的地方甚至還存在拉關系、走后門、任人唯親的現(xiàn)象。這給銀行經營管理造成不利影響。有的銀行人事部門及管理人員習慣于從事行政事務性管理，缺乏人力資源開發(fā)管理的創(chuàng)新意識和能力，處理問題習慣于運用傳統(tǒng)的行政手段，不能及時有效地組織人力資源開發(fā)，挖掘人力資源潛力，發(fā)揮人力資源的能動性和創(chuàng)造性，制約了銀行的發(fā)展。第三，有的銀行領導干部綜合素質差、管理水平低、管理方法簡單粗暴，存在官僚主義現(xiàn)象；有的甚至欺上瞞下，對員工動輒以“下崗”相威脅，挫傷員工的積極性。一些有真才實學的員工得不到應有的重用，對前途喪失信心，辭職到外資銀行、股份制銀行和一些地方性金融機構去謀求發(fā)展。因為這些金融機構在管理體制、管理手段和內部經營機制方面都比較靈活，對人才十分重視，在人才市場競爭中處于有利的地位。國有商業(yè)銀行人才的流失將會給其帶來難以估量的損失。

（二）人事安排不合理，人員冗余且素質不高

國有銀行的現(xiàn)行管理體制比照國家機關，實行干部人事制度，員工存在干部身份和行政級別，人員變動機制死板，干部“能上不能下”。這必將打壓有工作能力的年輕一代的人才。但是，隨著社會形勢的變化，高科技的廣泛應用，原來適應銀行工作的員工，現(xiàn)在要面對越來越殘酷的市場競爭。有的人由于文化基礎和專業(yè)技術水平不高，呈現(xiàn)出難以勝任的局面。銀行系統(tǒng)內部大量缺乏懂業(yè)務，會管理，有宏觀經濟、金融分析能力，熟悉國內國際金融市場的高中層次管理人員以及懂經濟、金融，會外語和電腦，有會計和法律基礎的復合型人才。真正具有開發(fā)市場能力的高層次人才更少。也就是說，一般素質的員工比例很大，高學歷、高層次專業(yè)技術人員和復合型人才嚴重不足。

（三）缺乏長期有效的激勵手段和科學的績效評估手段

我國商業(yè)銀行普遍缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效評估體系。現(xiàn)在基本上沿用的傳統(tǒng)以經驗判斷為主的績效評估手段，導致了考核獎懲缺乏針對性和公平性。分配方式未能充分體現(xiàn)效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，職工的業(yè)績、貢獻與工資收入、福利待遇未能有機結合，拉開差距，不能最大限度地調動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能。員工在商業(yè)競爭和科技進步方面所取得的業(yè)績與員工個人收入未能很好地結合，影響到員工積極參與商業(yè)競爭、追求科技進步的積極性。個人收入分配主要與上級下達的考核指標完成情況以及個人的職務、職稱、工齡、學歷等相聯(lián)系，助長“重指標、要職務、考職稱、混文憑”的現(xiàn)象，缺乏科學的績效考核、公平合理的分配、有效的激勵機制，人力資源的效用沒有得到充分發(fā)揮。這種薪酬分配制度較難為關鍵崗位上的業(yè)務骨干提供具有市場競爭力的工資，而股份制商業(yè)銀行和外資銀行則以優(yōu)厚的薪酬和福利待遇挖走了許多國有商業(yè)銀行的優(yōu)秀人才。

（四）人力資源管理投入少，培訓開發(fā)不足

人力資源培訓開發(fā)是保持人才持續(xù)發(fā)展的重要途徑。國外企業(yè)十分注重教育培訓工作，在費用方面也舍得花大本錢。在ＩＢＭ，每年用于培訓的費用是其營業(yè)額的２％，大概是全世界投入最大的；而大通曼哈頓銀行，每年的培訓經費也在５０００萬美元以上，據(jù)稱也是銀行業(yè)投資最大的。目前，我國商業(yè)銀行普遍重視眼前利益，忽視長遠利益，認為人力資源投入周期長，見效慢，因而不給員工提供必要的培訓機會。國有商業(yè)銀行員工隊伍整體素質偏低，專業(yè)水平參差不齊，部分員工知識陳舊，對傳統(tǒng)業(yè)務比較熟悉，對一些新興業(yè)務比較陌生，對商業(yè)銀行管理理論、管理模式和管理方法缺乏系統(tǒng)全面的了解，對金融新產品開發(fā)和金融市場開拓的能力不強。

三、商業(yè)銀行人力資源管理存在的問題

（一）人才出現(xiàn)斷層

人才斷層主要體現(xiàn)在年齡斷層和知識斷層上。由于人員引進機制的局限，全方位人才引進機制沒有建立，近年來進入各商業(yè)銀行的大學生數(shù)量不多，而且基本集中在管理行機關，基層經營行人員青黃不接，出現(xiàn)斷層現(xiàn)象。同時對員工培訓、培養(yǎng)機制不科學，缺乏科學合理、具有長遠規(guī)劃的培訓計劃，現(xiàn)有員工知識老化現(xiàn)象嚴重，帶來隱性的知識與能力斷層。

（二）人才流動失控

在我國商業(yè)銀行中，人才只進不出，或只出不進，或不出不進，人事管理行政化，選拔任用透明度差、干部能上不能下等情況，制約了人才的正常流動，扼殺了良性競爭；同時由于激勵機制不完善，高學歷、高素質人才流出近年來越來越多，嚴重破壞了人力資源穩(wěn)定性，擾亂了工作連續(xù)性。人才的無序流動，還引發(fā)了客戶、市場等流失，最終將導致國有商業(yè)銀行在國際競爭中的總體能力下降。

（三）人才浪費與人才缺乏并存

缺乏對人力資源的分類管理，員工配置上具有明顯的傳統(tǒng)人事工作的調配特征。一方面，各級行管理機關聚集著大量高學歷人才，而基層經營行則人才匱乏，人力資源分布呈現(xiàn)倒金字塔型，與商業(yè)銀行的金字塔型組織機構正好相反，出現(xiàn)人力資源分布的不科學性。另一方面，各級行人治思想嚴重，缺乏優(yōu)秀人才脫穎而出的機會和環(huán)境，人才閑置，壓抑、壓制人才的現(xiàn)象屢見不鮮，管理部門只注重人才的開源，不重視人才的節(jié)流，出現(xiàn)極大的人才浪費，最終只能導致人才流失，出現(xiàn)人才匱乏的現(xiàn)象。

（四）人才缺乏與人才使用不當并存

在我國商業(yè)銀行中，由于人才結構的不合理，人才局部缺乏現(xiàn)象成為困擾商業(yè)銀行管理者的一大難題。傳統(tǒng)銀行業(yè)務人才相對過剩，現(xiàn)代金融專業(yè)人才卻相對稀缺；低級操作人員較為充足，而高級管理人才相對缺乏；單一素質人才較為豐富，復合型人才相對較少。這種現(xiàn)象的存在大大影響了銀行的管理和創(chuàng)新。而同時，我國商業(yè)銀行一方面缺乏人才，一方面又對現(xiàn)有人才使用不當，缺乏有效的內部法人治理結構，制度約束軟化，考核機制、分配機制、激勵機制和方式單一，缺乏活力，從而表現(xiàn)為員工的內在整合力不夠，凝聚力、忠誠度不夠，局部人才嚴重缺乏。

四、新時期商業(yè)銀行人力資源管理的對策

（一）牢固樹立以人為本的經營管理理念

人是生產力第一要素，也是最寶貴的資源。人力資源相對于自然資源、資本資源、信息資源來說是最活躍、最重要的資源。不論是什么類型的組織，也不論其規(guī)模大小，其興衰成敗的關鍵在人。商業(yè)銀行人力資源管理必須牢固樹立以人為本的經營理念，真正把人力資源作為最重要、最寶貴的第一資源，加強其經營管理與開發(fā)利用，使其為決策服務、為改革服務、為業(yè)務發(fā)展服務，保持人力資源管理的戰(zhàn)略性、前瞻性、整體性和人性化等特點，努力創(chuàng)造使人力資源能夠充分發(fā)揮作用的環(huán)境和條件。

（二）營造學習型組織，形成良好的人才培養(yǎng)機制

１、在金融企業(yè)里，無論對員工還是對企業(yè)來說，學習都是至關重要的。學習不僅決定著員工個人的終身能力和個人發(fā)展，而且也決定著金融企業(yè)的核心能力和競爭優(yōu)勢。這就在客觀上要求商業(yè)銀行把組織學習當作人力資源管理的根本任務。科學技術的發(fā)展對人員素質提出了更高的要求，“終身教育”的觀念已深入人心。員工希望在工作的同時能學到新的知識和技術，提高自己的適應能力和競爭能力。商業(yè)銀行應從戰(zhàn)略設計、培訓開發(fā)等方面入手，把企業(yè)營造成一種有機的、柔性的并能持續(xù)發(fā)展的“學習型組織”，將學習轉化為企業(yè)的日常行為。

２、在激勵重點上，應做到既強調個人發(fā)展，又兼顧利益驅動；在激勵方式上，應做到既強調個人激勵，又兼顧團隊激勵和組織激勵；在激勵時效上，應將長期激勵與短期激勵相結合；在激勵報酬機制設計上，應從價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配等三個環(huán)節(jié)出發(fā)設計激勵報酬機制。

３、推行人力資本化，鼓勵個人持股或實行期股獎勵，將它作為促進金融領域股份化改革的重要途徑。激勵只有建立在公正、科學的績效評估的基礎之上，才能達到設計的初衷。商業(yè)銀行應以績效考核、責任追究為重點，實施人才考評機制創(chuàng)新。一是要建立人才績效考核檔案。商業(yè)銀行要對中層干部、各崗位業(yè)務骨干、具有助師以上職稱以及全體員工，建立人才績效考核檔案，將每位員工階段工作情況及時記錄存檔，重點考核指標完成情況、工作業(yè)績、研究成果、所獲得的榮譽、工作中出現(xiàn)的失誤以及由此造成的后果等，將其作為晉級、晉職的重要依據(jù)。二是要嚴格實行責任追究制度，堅決打破干部終身制、職稱終身制，真正做到能者上、庸者下。

４、目前，商業(yè)銀行中懂經營、善管理的復合型人才比較缺乏，制約了銀行的發(fā)展，因此要有緊迫感和使命感，并采用新觀念、新標準、新方法，選拔、培養(yǎng)、造就大批適應現(xiàn)代商業(yè)銀行經營管理與業(yè)務發(fā)展需要的新型管理人才。銀行必須制定人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，根據(jù)現(xiàn)有人力資源的數(shù)量和質量，以及未來人力資源需求和來源渠道，從戰(zhàn)略的高度對人力資源的開發(fā)、培養(yǎng)與使用做出安排。要通過建章立制和計劃管理，結合運用激勵手段，使所有在職人員，從一般員工、部門經理到各級行長，都能夠積極參加定期和不定期的培訓學習，提高員工隊伍的整體素質，為銀行業(yè)務發(fā)展提供強有力的人才保證。

（三）全面引入競爭機制

貫徹公平、公開、公正原則，不拘一格地選拔人才，以確保人力資源在數(shù)量和質量上充分滿足銀行的需要。建立各類專業(yè)人才庫，不論是現(xiàn)有員工還是向社會招聘的人員，都要一視同仁、競爭上崗、量才使用，真正做到人盡其才，充分發(fā)揮人力資源的效用。要通過職位競爭，造就一批高素質的管理人才。搞好經營管理，使其在競爭中生存和發(fā)展。通過實行各級領導職位公開競爭，給每位員工公平競爭的機會。以這種形式產生的領導層，素質好、威信高、凝聚力強，員工心服口服。通過崗位競爭、競聘上崗，讓每個員工找到合適的工作崗位。優(yōu)化人力資源配置，充分發(fā)揮每個員工的聰明才智，改變目前員工的工作崗位主要由少數(shù)領導決定的現(xiàn)狀，防止用人不當造成個人才能無法充分發(fā)揮、自身價值得不到實現(xiàn)、人力資源浪費、頻繁“跳槽”等現(xiàn)象的發(fā)生。

（四）改革銀行經營管理制度，建立適應市場

經濟發(fā)展要求的機制長期以來，商業(yè)銀行行長由黨的組織部門挑選，黨委決定，行政任命，屬于官員型行長。而市場經濟條件下真正的商業(yè)銀行行長，作為金融企業(yè)的領導者和管理者，必須是銀行家，即通過公開公平競爭，從那些善經營、懂管理的金融專家當中產生出來。由銀行家當行長，才能擔當起商業(yè)銀行改革與發(fā)展的重任，完成把商業(yè)銀行辦成真正意義上的現(xiàn)代商業(yè)銀行的歷史使命。因此，必須改革商業(yè)銀行經營管理制度，建立起適應市場經濟發(fā)展要求的銀行家行長產生機制。銀行行長的選拔任命應由銀行董事會來進行，真正選拔任命在市場經濟條件下經過商業(yè)銀行經營管理實踐鍛煉的銀行家來當行長。人才不是天生的，關鍵是如何使用。Ｉｎｔｅｌ公司的用人原則很值得借鑒：“如果員工做得不好，那是因為我們沒有把他放在一個合適的位置上。”通過一個比較合適的人力資源管理模式，銀行可以追求到較高的工作效率和良好的業(yè)績以及可持續(xù)發(fā)展的潛力，還可以達到提高員工的忠誠度和良好的信譽等目的；而員工則可得到穩(wěn)定的工作關系和對報酬的認可，會達到尊重和實現(xiàn)自身價值等目標。這樣，我國商業(yè)銀行就會進入到一個良性循環(huán)的軌道上來，就會在開放的金融市場上有較大的競爭力。

作者:李信安 單位:哈爾濱金融 高等專科學校會計系

商業(yè)銀行人力資源篇3

現(xiàn)代市場經濟的競爭主要是人才的競爭，誰擁有了高素質的人才，誰就擁有了參與市場競爭的實力，誰就贏得了競爭的主動權，商業(yè)銀行也不例外。現(xiàn)代商業(yè)銀行經營和發(fā)展的關鍵在于人，而不在于資產負債表中所反映的資產，員工的才智、積極性和創(chuàng)造性才是商業(yè)銀行的第一財產，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，才是對商業(yè)銀行資產最有效的使用，才能實現(xiàn)商業(yè)銀行利潤最大化，才能提高商業(yè)銀行的市場競爭能力。目前，商業(yè)銀行人力資源管理中仍存在一些問題，亟待研究解決。

一、存在的問題

（一）對加強人力資源管理的重要性認識不足。目前，部分商業(yè)銀行大都多多少少感到了競爭的壓力，但仍將注意力放到業(yè)務方面，注重任務指標的下達與考核，注重外部加壓，而忽視了人力資源的管理，忽視從根本上解決發(fā)展與競爭的問題，缺乏人力資源管理的長遠規(guī)劃與目標，使人力資源管理未能發(fā)揮應有的作用。

（二）人力資源管理理念陳舊。目前，部分商業(yè)銀行對員工的管理理念只停留在西方國家20世紀二三十年代的水平，即將員工看作純粹的經濟人，認為員工的行為只由經濟因素推動和激發(fā)，員工個人在組織中處于被動的受控制的地位，激勵員工的主要手段也只是運用獎勵和懲罰來激發(fā)和誘導員工作出管理者所期望和要求的行為。因此，管理者把加強管理僅僅與嚴明紀律、節(jié)約開支、末位淘汰、競爭上崗等相等同。

（三）管理手段與激勵措施單一。由于在管理手段與激勵措施上主要依靠懲罰與獎勵，缺乏其他工作的配合，不注重交流與溝通，不注重員工潛能的發(fā)揮和價值實現(xiàn)的要求，又缺乏科學公平合理的績效評價與考核機制，缺乏強有力的組織文化的感染和熏陶，致使獎懲的作用越來越小，員工的積極性和創(chuàng)造性受到壓抑，員工的凝聚力減弱，對商業(yè)銀行的發(fā)展缺乏信心，員工中間普遍存在著一種消極應付而不是積極進取的情緒。

二、對策建議

（一）培養(yǎng)員工歸屬感。要正確判斷和認識人的需求、工作動機和目的的多樣性。人的需求和工作動機與目的是復雜多樣的，人的行為既受經濟因素的推動和激發(fā)，又受社會需要激勵，并且追求自我價值的實現(xiàn)，要求提高和發(fā)展自我，期望獲取社會的承認和個人的成功。因此，在激勵的手段上，就不能僅僅只用獎勵和懲罰的手段，而且要注重培養(yǎng)員工的歸屬感，為員工提供實現(xiàn)自我價值和自我發(fā)展的機會和舞臺，使工作成為富有挑戰(zhàn)性和吸引力的引以為自豪的事業(yè)，使組織的目標和員工個人的目標很好地結合并都能得以實現(xiàn)，從而激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造性，以留住和吸引優(yōu)秀人才。

（二）合理進行勞動組合。重新評估和認識現(xiàn)有員工，挖掘現(xiàn)有員工的潛能，合理進行勞動組合。從人力資源管理的角度看，管理者應該把多年培養(yǎng)的員工看作一種寶貴的資源，充分挖掘現(xiàn)有員工的潛能，樹立全新的人才觀念，加強內部的人才培養(yǎng)，既不將學歷、職稱、職務簡單地等同于人才，也不單單以吸收存款多少論英雄，而是要以綜合素質，專業(yè)水平、工作能力和工作業(yè)績來綜合衡量人才，確立正確的人才衡量標準。要認識到銀行競爭實力的決定因素將不再是單純的資金、網點，而是員工的整體素質，人才將是銀行最寶貴的資本。因此要多方位、多角度地發(fā)掘和培養(yǎng)人才，避免人才的浪費，避免高素質人才的流失，盡最大可能把現(xiàn)有人才存量盤活，把所有能利用的人才充分利用起來。要不拘一格選好用好人才，小才大用、大才小用，都不是理想的用人準則，唯有適才專用，才能使人才發(fā)揮最大潛能。每個人都不可能是全才，但有可能都是專才，在選用人才時，要盡量做到揚長避短，人盡其才，合理進行勞動組合。

（三）營建愉快積極的工作環(huán)境。通過營建愉快的積極工作環(huán)境來提高競爭能力。愉快的工作環(huán)境不僅指基本的工作硬件條件，更重要的是工作的軟環(huán)境，即使身處其間的員工能夠輕松愉快積極地投入工作，將工作看成是一種快樂的、有吸引力的、有成就感的事業(yè)，從而為成為該組織的一員而感到驕傲和自豪，為實現(xiàn)組織的目標而努力工作。這就要求商業(yè)銀行在人力資源管理中充分尊重和重視每位員工的勞動和價值，將每位員工看作是本單位成功和發(fā)展的貢獻者，對員工的努力給予承認、贊賞和獎勵，給予每位員工公平的待遇；注重領導者和員工的平等的溝通和交流，弱化職位和等級的差別，做好每位員工的思想方面的工作，關心和傾聽員工的心聲，讓每位員工對工作和本組織的發(fā)展充分發(fā)表自己的意見和建議，并對其中有益的可行的建議積極采納；在員工之間形成一種互相關心、互相協(xié)調、互相配合，共同合作的家庭般的工作氛圍，從而培養(yǎng)起集體協(xié)作的團隊精神，使本行的競爭力因員工的努力工作和積極參與而日益提高，員工因此也得到物質上和精神上的雙重激勵。

（四）鼓勵和引導員工加強學習。只有學習型的組織才是最具創(chuàng)造力和競爭力的組織。當今世界科技發(fā)展日新月異，銀行新業(yè)務的創(chuàng)新層出不窮，銀行業(yè)的競爭日趨激烈，只有不斷提高員工的整體素質和業(yè)務水平才能適應競爭的需要，這一方面需要不斷加強業(yè)務培訓，更重要的則是鼓勵員工利用業(yè)余時間自覺加強學習，這就需要創(chuàng)造一種激勵員工不斷加強學習的環(huán)境和氛圍，提供機會和條件使員工不斷自我完善和發(fā)展，從而為商業(yè)銀行自身目標的實現(xiàn)和競爭力的提高準備條件。

（五）建立科學的績效考核激勵機制。在商業(yè)銀行人力資源管理中，要對員工進行很好的激勵必須對員工的工作業(yè)績進行公平、科學的考核，并據(jù)此進行工資獎金的分配，使員工的報酬與其貢獻相匹配，保持員工的滿意感，激發(fā)和保護員工的工作積極性。考核激勵機制是否科學、公平、合理，是否公正反映了員工的貢獻就至關重要。這就要求建立定性、定量的指標體系，科學、公平、公正地對每個人的全部工作進行考核，根據(jù)考核結果對工作業(yè)績、工作能力和貢獻做出公正、合理的評價，確定工資獎金，并作為員工晉升的標準之一，使敬業(yè)愛崗、貢獻突出的員工受到激勵，使優(yōu)秀人才脫穎而出。

作者:李媛 單位:內蒙古大學政治學系