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第1篇

關(guān)鍵詞：網(wǎng)絡(luò)測(cè)試；網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控；網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行

Research of the System and Standard of the Course“Technology of Network Testing ＆ Monitoring”

（Wuhan Institute ofTechnology CHEN QingZhangYing）

Abstract: Through analyzing the cabling technology, testing and evaluating the certification of network, fault diagnosis and the orientation of students’ employment, this article discusses the necessity of opening the course “Technology of Network Testing ＆ Monitoring” from the lifecycle of network and 3 aspects of network technology.

Key Words:Network Testing Network MonitoringNetwork Running

1 引言

隨著用戶對(duì)網(wǎng)絡(luò)依耐程度的增加，網(wǎng)絡(luò)的正常運(yùn)行變得越來越重要。當(dāng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備配置與調(diào)試完成、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)化布線工程測(cè)試并驗(yàn)收后，網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入正常運(yùn)行階段。然而，大量的故障隱患、安全漏洞，包括操作不當(dāng)?shù)?，都?huì)造成網(wǎng)絡(luò)癱瘓，所以，洞悉可能的故障隱患，發(fā)現(xiàn)潛在的安全漏洞，判斷問題的發(fā)生原因，或者防患于未然，或者挽狂瀾于既倒，或者亡羊補(bǔ)牢，都需要對(duì)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行有效的測(cè)試和監(jiān)控。

2 課程體系設(shè)置的動(dòng)因分析及其課程標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)的研究

2.1 課程體系設(shè)置的動(dòng)因分析

從網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的演變和發(fā)展分析

隨著計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)日新月異，一些新技術(shù)已經(jīng)或即將成為熱點(diǎn)：如無線WIFI、IPV6、LAT（局域網(wǎng)驗(yàn)收）、全光網(wǎng)絡(luò)、LTE/4G以及IP語音和視頻等等技術(shù)。我們知道一個(gè)網(wǎng)絡(luò)的生命周期應(yīng)包括四個(gè)過程：

規(guī)劃設(shè)計(jì)：良好的網(wǎng)絡(luò)性能是從規(guī)劃開始的，應(yīng)從未來實(shí)際應(yīng)用的響應(yīng)需求，分析網(wǎng)絡(luò)的性能需求，規(guī)劃和設(shè)計(jì)系統(tǒng)體系架構(gòu)。

部署（安裝與驗(yàn)收）：即指網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的采購、安裝與驗(yàn)收等各個(gè)環(huán)節(jié)的有效布局。

管理與優(yōu)化：網(wǎng)絡(luò)生命周期過程的90%以上的時(shí)間是處于管理與優(yōu)化階段，就是網(wǎng)絡(luò)根據(jù)應(yīng)用需求的不斷變化而進(jìn)行調(diào)整，以保障應(yīng)用的安全、穩(wěn)定和速度。

故障診斷與排查：在網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營階段，出現(xiàn)各種各樣的故障是不可避免的，當(dāng)出現(xiàn)故障時(shí)，如何盡快查明責(zé)任和原因，在最短時(shí)間里排查，且預(yù)防性地的采取一些措施，并主動(dòng)避免故障地發(fā)生，以保障網(wǎng)絡(luò)不間斷地、安全地高速運(yùn)行。

對(duì)于網(wǎng)絡(luò)而言，可以簡單地分為三個(gè)層面，應(yīng)用層、網(wǎng)絡(luò)層、基礎(chǔ)設(shè)施層（不能完全與

OSI七層協(xié)議對(duì)應(yīng)），無論未來技術(shù)如何演變發(fā)展，都是在這三個(gè)層面上不斷進(jìn)化的：

應(yīng)用層：是指從各個(gè)過程點(diǎn)（路由器、交換機(jī)、服務(wù)器等）的時(shí)間響應(yīng)，判斷應(yīng)用性能瓶頸或故障出現(xiàn)在什么部位或由什么原因?qū)е隆?/p>

網(wǎng)絡(luò)層：若由于網(wǎng)絡(luò)本身原因，則應(yīng)該判斷是由于什么原因?qū)е鹿收系陌l(fā)生或性能的下降，如某種流量、某個(gè)端口、某條鏈路或某臺(tái)服務(wù)器出現(xiàn)何種故障導(dǎo)致。

基礎(chǔ)設(shè)施層：包括承載網(wǎng)絡(luò)的銅纜、光纖、無線、移動(dòng)通信等，如果這些基礎(chǔ)設(shè)施本身存在著不符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范的情況，則無法保證運(yùn)行在其上的網(wǎng)絡(luò)及其應(yīng)用的穩(wěn)定高速和安全。

因此，如何使學(xué)生能夠清晰地掌握三個(gè)層面的知識(shí)點(diǎn)，在未來的工作中能夠舉一反三，保持知識(shí)體系的與時(shí)俱進(jìn)是非常重要的。

通過調(diào)研，我們還了解到：結(jié)構(gòu)化布線技術(shù)已經(jīng)由一代的簡單安裝提升到了二代的設(shè)計(jì)、測(cè)試、監(jiān)理及維護(hù)的全面結(jié)構(gòu)化布線系統(tǒng)的層面上來，因此，我們?cè)谡n程設(shè)置方面僅僅只是涉及綜合布線內(nèi)容是不夠的。

另外，在高級(jí)的局域網(wǎng)管理方面也由早期的只針對(duì)單一互聯(lián)設(shè)備的調(diào)試和配置提升到包括全網(wǎng)級(jí)的測(cè)試評(píng)估、網(wǎng)絡(luò)故障診斷以及協(xié)議分析等的層面上來。

新增加數(shù)據(jù)中心的管理與維護(hù)是目前IT行業(yè)最關(guān)注的事情之一，其涵蓋了從布線技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、測(cè)試技術(shù)以及電學(xué)、熱學(xué)空調(diào)等諸多技術(shù)及其組合的問題。

新增加的局域網(wǎng)認(rèn)證測(cè)試、故障診斷與協(xié)議分析也是面對(duì)實(shí)際工作中的大量網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)問題而提出的新的技術(shù)問題！

不論網(wǎng)絡(luò)技術(shù)如何發(fā)展，歸根結(jié)底，都是在基礎(chǔ)設(shè)施層、網(wǎng)絡(luò)層和應(yīng)用層上不斷演變的過程。增加《網(wǎng)絡(luò)測(cè)試與監(jiān)控技術(shù)》課程，恰恰能使學(xué)生掌握從不同視角去透視整個(gè)網(wǎng)絡(luò)，全面地了解整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行狀態(tài)；同時(shí)也能讓其運(yùn)用所學(xué)的網(wǎng)絡(luò)知識(shí)綜合分析以提高解決問題的能力。

從學(xué)生就業(yè)的崗位和方向分析

根據(jù)調(diào)研和統(tǒng)計(jì)，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)相關(guān)專業(yè)畢業(yè)生的就業(yè)方向，大致可以分為四個(gè)主要方向：

系統(tǒng)集成商和運(yùn)營商及專網(wǎng)的公司

其主要職責(zé)和工作范圍是:

綜合布線和網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)、安裝、配置、測(cè)試、驗(yàn)收、維護(hù)工作；

網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的售后維護(hù)及故障診斷；

運(yùn)營商及專網(wǎng)的布線系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的安裝調(diào)試、驗(yàn)收；

運(yùn)營商接入和，包含不同級(jí)別用戶網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)、測(cè)試和故障診斷。

工作崗位和職責(zé)為：

一是綜合布線技術(shù)，這不僅僅要求其會(huì)安裝、會(huì)打線、打模塊、走線這些初級(jí)的技術(shù)，而且還要求了解國家相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)（GB50312/GB50311），具有設(shè)計(jì)能力，測(cè)試監(jiān)理能力以及維護(hù)能力的全面綜合布線技術(shù)；

二是網(wǎng)絡(luò)管理和維護(hù)技術(shù)，要求網(wǎng)絡(luò)維護(hù)人員不光要熟悉網(wǎng)絡(luò)互連設(shè)備的配置安裝，還要了解國家標(biāo)準(zhǔn)(GBT21671)，熟練掌握網(wǎng)絡(luò)測(cè)試、網(wǎng)絡(luò)驗(yàn)收、網(wǎng)絡(luò)故障診斷技術(shù)；

三是網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)中心的設(shè)計(jì)、建設(shè)與維護(hù)技術(shù)，數(shù)據(jù)中心的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)建設(shè)和維護(hù)，是幾年前開始在國外流行，我國也于今年正式推出(GBT50174)數(shù)據(jù)中心標(biāo)準(zhǔn)。只有了解掌握數(shù)據(jù)中心的設(shè)計(jì)安裝維護(hù)技術(shù)，才有可能真正滿足目前用人單位對(duì)于這種新技術(shù)的人才需求。

第三方檢測(cè)機(jī)構(gòu)或監(jiān)理公司

主要職位是網(wǎng)絡(luò)監(jiān)理師或監(jiān)理員

第三方檢測(cè)機(jī)構(gòu)和監(jiān)理公司在國內(nèi)是一個(gè)比較新興的行業(yè)，在這個(gè)行業(yè)里往往是一些有名望的老技術(shù)專家主導(dǎo)，他們迫切的需要已經(jīng)掌握計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、綜合布線新技術(shù)的新鮮血液，這個(gè)職位的主要工作職責(zé)是對(duì)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和綜合布線從項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、實(shí)施流程、設(shè)備的入場(chǎng)檢測(cè)、施工驗(yàn)收、項(xiàng)目驗(yàn)收等全系列的技術(shù)把關(guān)。

企事業(yè)單位的信息中心

第三就業(yè)方向是企事業(yè)單位的信息中心，主要職位是網(wǎng)絡(luò)管理員，網(wǎng)絡(luò)維護(hù)工程師，他們的主要職責(zé)就是對(duì)企事業(yè)單位內(nèi)部的布線系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的調(diào)試，驗(yàn)收。企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的測(cè)試和故障診斷，桌面系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)終端的維護(hù)。只有能夠全面掌握前面所說的綜合布線技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)測(cè)試故障診斷和維護(hù)技術(shù)以及數(shù)據(jù)中心技術(shù)才有可能滿足崗位要求。

運(yùn)營商的數(shù)據(jù)部門

主要的職位是網(wǎng)絡(luò)工程師

由于現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的流行，基于IP網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用越來越多，各大運(yùn)營商現(xiàn)在都在進(jìn)行著技術(shù)轉(zhuǎn)型，將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到IP網(wǎng)絡(luò)上來，這個(gè)職位的主要職責(zé)是各種數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的性能評(píng)估，WLAN業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的安裝調(diào)試及維護(hù)，重要鏈路的故障診斷、故障排查、日常維護(hù)等，因而對(duì)從業(yè)人員的要求更高，不僅要求掌握上述的基本網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、測(cè)試技術(shù)、維護(hù)故障診斷的技能，還要求了解掌握最新的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展動(dòng)向和技術(shù)。

因而，對(duì)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)相關(guān)專業(yè)的課程設(shè)置首先應(yīng)以市場(chǎng)為導(dǎo)向；且能夠提升學(xué)生職業(yè)技能知識(shí)的實(shí)用性和潛在價(jià)值，讓學(xué)生在畢業(yè)后可以從容應(yīng)對(duì)復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和狀況，；另外還應(yīng)具有前瞻性， 學(xué)生畢業(yè)后面對(duì)不斷發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)新技術(shù)可以迅速理解掌握，成為“即插即用型”人才。

綜上所述，開設(shè)《網(wǎng)絡(luò)測(cè)試與監(jiān)控技術(shù)》課程并按實(shí)踐要求構(gòu)建課程體系，開發(fā)其標(biāo)準(zhǔn)是非常有必要的。

2.2課程標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)和實(shí)踐

鑒于調(diào)研情況和我校實(shí)際情況，經(jīng)過認(rèn)真分析，我們認(rèn)為本課程的目標(biāo)應(yīng)該以網(wǎng)絡(luò)工程和網(wǎng)絡(luò)管理職業(yè)崗位的知識(shí)技能為基礎(chǔ)，將職業(yè)崗位要求的知識(shí)與技能融入本課程的教學(xué)內(nèi)容。教學(xué)目的是使學(xué)生通過對(duì)線纜測(cè)試、光纜測(cè)試、局域網(wǎng)測(cè)試等可以熟練的掌握網(wǎng)絡(luò)工程中的各種測(cè)試工具和測(cè)試方法；通過對(duì)交換機(jī)端口監(jiān)控、路由器端口監(jiān)控等使學(xué)生學(xué)會(huì)使用一些常用的監(jiān)控軟件，以確保網(wǎng)絡(luò)能健康快速的運(yùn)行。

所以課程的體系和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該從實(shí)際運(yùn)用的角度出發(fā)，按照工程應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)，以項(xiàng)目為導(dǎo)向，通過線纜測(cè)試、光纜測(cè)試、局域網(wǎng)測(cè)試、交換機(jī)端口監(jiān)控、路由器端口監(jiān)控等知識(shí)的整合，達(dá)到與實(shí)際工程測(cè)試與網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控有機(jī)銜接的目的。具體內(nèi)容為：

在整個(gè)教學(xué)實(shí)踐中，我們把重點(diǎn)放在網(wǎng)絡(luò)測(cè)試項(xiàng)目上，如將IP鏈路測(cè)試、網(wǎng)絡(luò)性能和帶寬測(cè)試、網(wǎng)絡(luò)安全測(cè)試等內(nèi)容加大學(xué)時(shí)量，并增加案例分析；同時(shí)將網(wǎng)絡(luò)流量監(jiān)控、服務(wù)器管理和監(jiān)控、遠(yuǎn)程監(jiān)視等控制內(nèi)容整合其中，學(xué)生邊做邊學(xué)，收效明顯。

3 結(jié)論

目前，尚有很多學(xué)校并未開此課程，相關(guān)的教材也不多。這僅僅是一些探索和嘗試，還需在今后的實(shí)踐中不斷完善。

參考文獻(xiàn)

[1] 劉曉輝. 網(wǎng)管工具使用與技巧大全. 電子工業(yè)出版社.北京.2009.3

[2] 曹慶華. 網(wǎng)管測(cè)試與故障診斷實(shí)驗(yàn)教程. 清華大學(xué)出版社.北京.2006.10

第2篇

關(guān)鍵詞：過程激勵(lì) 知識(shí)型員工 情感管理 機(jī)制構(gòu)建

一、知識(shí)型員工過程激勵(lì)的理論基礎(chǔ)

本文對(duì)知識(shí)型員工的過程激勵(lì)研究主要基于弗魯姆的期望理論、洛克的目標(biāo)設(shè)置理論以及亞當(dāng)斯的公平理論，他們理論的核心理念也構(gòu)成了本文對(duì)知識(shí)型員工情感管理的探索和思考的理論基礎(chǔ)。

期望理論認(rèn)為，個(gè)體以某種特定方式采取活動(dòng)的強(qiáng)度，取決于個(gè)體對(duì)該行為能為自己帶來某種結(jié)果的期望程度，以及該結(jié)果對(duì)個(gè)體的吸引力。個(gè)體如果清楚地意識(shí)到“個(gè)人努力個(gè)人績效組織獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人需要”這一前提，內(nèi)部潛力能被激發(fā)出來。

目標(biāo)理論認(rèn)為，目標(biāo)本身就具有激勵(lì)作用，目標(biāo)能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)機(jī)，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標(biāo)相對(duì)照，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和修正，從而能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

公平理論認(rèn)為，個(gè)體的工作動(dòng)機(jī)，不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且也受到相對(duì)報(bào)酬的影響。即個(gè)體發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與他人的收支比例相等，或者現(xiàn)在的收支比例與過去的收支比例相等時(shí)，便認(rèn)為是應(yīng)該的、正常的，因而心情舒暢、努力工作。反之，就會(huì)產(chǎn)生不公平感和工作挫折感。

二、知識(shí)型員工的行為動(dòng)機(jī)和情感需求特征

第一，知識(shí)型員工喜歡在復(fù)雜和多變的環(huán)境中從事挑戰(zhàn)性的工作，發(fā)揮主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性潛力，以實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和滿足對(duì)自身成就的需要。但挑戰(zhàn)性工作對(duì)個(gè)體心理而言是相對(duì)孤單的探索過程，他們渴望在這個(gè)過程中能得到組織的物質(zhì)支持和精神關(guān)注。

第二，知識(shí)型員工的工作過程難以實(shí)施監(jiān)控，他們以靈活性和創(chuàng)新性的腦力勞動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)造活動(dòng)，工作規(guī)則和流程不是固定的。他們希望組織能提供較為寬松的并且不受工作場(chǎng)所、工作時(shí)間的限制工作環(huán)境。

第三，知識(shí)型員工有自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)烈愿望。他們具有較高的個(gè)人追求個(gè)性特征，他們注重的是工作努力和付出能公平地得到組織的激勵(lì)和認(rèn)同，以此為目的來實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展和知識(shí)價(jià)值。

第四，知識(shí)型員工有自我工作引導(dǎo)和自我管理的期望。他們知道該怎么做能達(dá)到自我期望的工作結(jié)果，要求被賦予自，期望按照自己認(rèn)為最有效的工作方式出色和創(chuàng)造性地完成工作任務(wù)。

第五，知識(shí)型員工有被尊重和信任情感訴求。他們希望組織尊重個(gè)人的付出和工作結(jié)果，在薪酬待遇、職業(yè)晉升和參與管理等方面能提供公平的職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)會(huì)和環(huán)境；希望組織能信任他們并在業(yè)務(wù)上委以重任，以此提升他們的業(yè)務(wù)能力和知識(shí)水平，實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯的目標(biāo)價(jià)值。

三、以過程激勵(lì)為導(dǎo)向知識(shí)型員工情感管理的激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建

知識(shí)型員工擁有某些共同的特質(zhì)和動(dòng)機(jī)需求，且認(rèn)知行為和目標(biāo)選擇趨于一致。由于他們的情感需求來源于其心理活動(dòng)并直接產(chǎn)生一定的行為和動(dòng)機(jī)，因此組織在進(jìn)行知識(shí)型員工管理時(shí)，應(yīng)塑造以人為本的管理理念，通過工作過程管理和激勵(lì)，引導(dǎo)或改變他們的工作行為和動(dòng)機(jī)，以滿足其情感訴求，以此實(shí)現(xiàn)個(gè)體自我價(jià)值并推動(dòng)組織發(fā)展。

1.構(gòu)建個(gè)人績效評(píng)價(jià)、溝通和激勵(lì)機(jī)制，引導(dǎo)知識(shí)型員工情感動(dòng)機(jī)的選擇

對(duì)于從事復(fù)雜性、結(jié)構(gòu)化程度較低、工作結(jié)果量化程度較低的知識(shí)型員工來說，工作行為在其總體績效中所占比例較大。因此，構(gòu)建良好的個(gè)人績效評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，有助于引導(dǎo)知識(shí)型員工情感動(dòng)機(jī)選擇。

（1）建立公開、明顯性的個(gè)人績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。知識(shí)型員工注重個(gè)人的努力和業(yè)績能得到組織的認(rèn)同和尊重，組織應(yīng)建立公開、明顯性的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使知識(shí)型員工的努力和業(yè)績得到多維度評(píng)價(jià)。通過公開、明顯性的個(gè)人多維度績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施，組織能引導(dǎo)知識(shí)型員工的心理預(yù)期收益、工作動(dòng)機(jī)與組織所期望的個(gè)體行為和精神狀態(tài)保持一致。

（2）建立良好的個(gè)人績效評(píng)價(jià)溝通渠道。知識(shí)型員工之間在知識(shí)、技能、智力、經(jīng)歷和教育等方面存在個(gè)體差異，他們?cè)诠ぷ髦兴憩F(xiàn)的個(gè)人績效水平亦有所差別。因此應(yīng)建立良好的個(gè)人績效評(píng)價(jià)溝通渠道，對(duì)不同績效水平的個(gè)體采取不同的情感溝通措施。通過情感溝通的方式，使知識(shí)型員工意識(shí)到個(gè)人績效中存在的盲點(diǎn)和差距，使之有意識(shí)提高行為認(rèn)知水平，進(jìn)而使他們?cè)谇楦袦贤ㄖ心茏晕乙龑?dǎo)地改進(jìn)個(gè)人績效水平。

（3）正向激勵(lì)的個(gè)人績效情感關(guān)注。美國著名管理學(xué)教授斯蒂芬·羅賓斯在《管理學(xué)》一書中認(rèn)為，視個(gè)人績效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，激勵(lì)效果會(huì)最大。組織應(yīng)在知識(shí)型員工付出努力并做出工作實(shí)績時(shí)，及時(shí)對(duì)個(gè)人績效結(jié)果進(jìn)行正向情感激勵(lì)，以達(dá)到個(gè)人效用和激勵(lì)效果最大化。正向情感激勵(lì)的重要方式是情感關(guān)注。知識(shí)型員工是人力資本的載體，從事著創(chuàng)造性勞動(dòng)，他們承受著工作和生活雙重壓力。因此，組織應(yīng)對(duì)知識(shí)型員工實(shí)施情感關(guān)注：一方面要關(guān)注他們的創(chuàng)造性工作進(jìn)程，尊重個(gè)人發(fā)展要求，信任并在業(yè)務(wù)上委以重任，對(duì)某個(gè)階段的個(gè)人績效及時(shí)進(jìn)行有效激勵(lì)，以持續(xù)提高他們對(duì)工作的興趣和工作結(jié)果的期望度；另一方面組織應(yīng)關(guān)注他們包括家庭在內(nèi)的生活狀態(tài)，用溫情的方式使知識(shí)型員工無生活方面的后顧之憂，專心致力于工作。通過情感關(guān)注，使知識(shí)型員工在行為知覺上認(rèn)為組織及其所提供的工作對(duì)其效用很大，引導(dǎo)他們更加努力工作，并心甘情愿地為組織發(fā)展貢獻(xiàn)力量，最終實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人價(jià)值雙贏。

2.構(gòu)建個(gè)人目標(biāo)管理機(jī)制，通過對(duì)目標(biāo)修正和改變，激發(fā)知識(shí)型員工的情感動(dòng)機(jī)

知識(shí)型員工傾向于從事復(fù)雜并且具有挑戰(zhàn)性的工作，因此需設(shè)定一定能調(diào)整和修正的目標(biāo)作為誘因，激發(fā)他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的欲望。

（1）設(shè)定明確的工作目標(biāo)，引導(dǎo)個(gè)體進(jìn)行行為和績效評(píng)價(jià)。知識(shí)型員工有自我引導(dǎo)式的工作行為，其行為具有很強(qiáng)的目的性和成就性。組織應(yīng)針對(duì)此種工作行為設(shè)定明確的工作目標(biāo)，在施以情感關(guān)懷的同時(shí)，給予他們寬松的工作環(huán)境和工作自，提高建立在行為矯正和自我績效評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上的自我工作控制能力，從而激發(fā)他們的情感力量完成工作目標(biāo)。

（2）設(shè)定難易適中的工作目標(biāo)，影響不同個(gè)體的自我效能感。知識(shí)型員工有足夠的能力和高度的承諾完成工作目標(biāo)，但由于存在個(gè)體性差異，因此組織應(yīng)針對(duì)差異性的個(gè)體分別設(shè)定不同的工作目標(biāo)。對(duì)能力強(qiáng)和承諾度高的知識(shí)型員工設(shè)置難度較大的工作目標(biāo)，滿足其從事挑戰(zhàn)性工作的心理需求；對(duì)能力較弱和承諾度較低的知識(shí)型員工設(shè)置期望度較低的工作目標(biāo)，消除其工作緊張情緒，避免情緒感染并影響群體行為。通過難易適中工作目標(biāo)的設(shè)置，組織能較好地滿足不同人員的自我效能感，亦能分別激發(fā)不同人員的工作努力程度以及獲得結(jié)果的不同滿意度。

（3）設(shè)定可修正和改變的動(dòng)態(tài)工作目標(biāo)。美國心理學(xué)家塞利格曼在研究中提出“習(xí)得性無助”心理動(dòng)機(jī)模式，習(xí)得性無助是指?jìng)€(gè)人經(jīng)歷了挫折與失敗后，面臨問題時(shí)會(huì)產(chǎn)生無能為力的心理狀態(tài)和行為。知識(shí)型員工所從事的是復(fù)雜且具有挑戰(zhàn)性工作，往往會(huì)遇到瓶頸性困難，挫折與失敗在所難免。組織管理者應(yīng)根據(jù)知識(shí)型員工的精神狀態(tài)及時(shí)修正和改變工作目標(biāo)，達(dá)到恰當(dāng)目標(biāo)與個(gè)體能力相稱、身心健康和精神狀態(tài)協(xié)調(diào)動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理的目的，避免出現(xiàn)習(xí)得性無助現(xiàn)象，使他們的情感和工作行為表現(xiàn)出積極樂觀的心理狀態(tài)，順利實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人工作目標(biāo)。

3.構(gòu)建公平激勵(lì)機(jī)制，通過組織公平環(huán)境的塑造，強(qiáng)化知識(shí)型員工的情感動(dòng)機(jī)。

公平感是個(gè)體對(duì)所付出的勞動(dòng)與所獲得的收益是否相當(dāng)?shù)闹庇X行為感受。組織要充分挖掘知識(shí)型員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)和發(fā)展，應(yīng)構(gòu)建公平的激勵(lì)機(jī)制，通過塑造公平的組織環(huán)境，強(qiáng)化他們的情感動(dòng)機(jī)，影響其認(rèn)知心理和工作行為。

（1）公平承諾激勵(lì)。公平承諾是組織與員工之間達(dá)成的口頭或書面性要約。由于知識(shí)型員工有強(qiáng)烈的被信任和尊重的情感訴求，因此組織應(yīng)回應(yīng)這種訴求，公開承諾在薪酬待遇、晉升渠道和參與組織管理等政策方面將為他們提供公平與平等的個(gè)人職業(yè)發(fā)展環(huán)境。通過公平承諾激勵(lì)，能使知識(shí)型員工在心理上產(chǎn)生被尊重和信任的感覺，進(jìn)而強(qiáng)化他們與組織的心理契約關(guān)系。

（2）公平的工作結(jié)果薪酬激勵(lì)。物質(zhì)需求是知識(shí)型員工的基本生存需要，也是作為人力資本載體能持續(xù)進(jìn)行創(chuàng)造性勞動(dòng)和衡量其價(jià)值的重要手段。組織在知識(shí)型員工獲得創(chuàng)造性工作結(jié)果時(shí)，應(yīng)對(duì)不同個(gè)體按貢獻(xiàn)價(jià)值大小進(jìn)行薪酬激勵(lì)，使不同個(gè)體在估價(jià)并在與其他人進(jìn)行報(bào)酬和貢獻(xiàn)比較時(shí)，更多地獲得的是“能者多勞”、“多勞多得”的公平感受。通過公平的工作結(jié)果薪酬激勵(lì)，組織能使工作結(jié)果優(yōu)異者繼續(xù)保持昂揚(yáng)斗志的心態(tài)，使稍遜者產(chǎn)生奮起直追的自我覺醒工作行為，進(jìn)而達(dá)到建立在薪酬激勵(lì)基礎(chǔ)上的正向情感管理效果。

（3）公平的情感干預(yù)激勵(lì)措施。知識(shí)型員工存在著自我意識(shí)和情感控制、調(diào)節(jié)的差異，當(dāng)自己和參照物對(duì)象的報(bào)酬和投入比例有主觀感受差距較大時(shí)，會(huì)引起心理失衡，產(chǎn)生滿腹怨氣、工作不努力、消極怠工甚至離職等工作負(fù)行為。針對(duì)于此，組織管理者應(yīng)理解和尊重因個(gè)體差異性所產(chǎn)生的差別性績效結(jié)果，通過量化的個(gè)人績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，公平地衡量其價(jià)值貢獻(xiàn)大?。煌瑫r(shí)對(duì)不同的個(gè)體采取公平的言行關(guān)懷、溫暖撫慰、成就分享等情感激勵(lì)干預(yù)措施，使其自尊和自信心在認(rèn)知感覺上得到保持或升華。通過情感干預(yù)激勵(lì)措施，使知識(shí)型員工的工作行為不偏離組織的期望和動(dòng)機(jī)容忍范圍。

（孫巖，工作于中國船舶重工集團(tuán)公司第七一八研究所，工程師，工商管理碩士在讀，研究方向?yàn)槿肆Y源管理；宋巖，工作于河北長城傳媒有限公司，運(yùn)行總監(jiān)，高級(jí)工程師，工商管理碩士在讀，研究方向?yàn)槠髽I(yè)運(yùn)營、組織管理和績效。）

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第3篇

比如，面對(duì)工作時(shí)總是精神萎頓、思維混沌、抑郁焦慮，極度排斥工作之余，又不得不考慮生計(jì)，在公司不敢輕易發(fā)作，回到家中就負(fù)面情緒大爆發(fā)，導(dǎo)致家庭關(guān)系緊張。被這些過重的精神負(fù)擔(dān)困擾，勢(shì)必會(huì)引發(fā)身體不適，頭昏腦脹、肌肉疼痛，甚至連累免疫力下降及消化系統(tǒng)失調(diào)。

工作倦怠與否關(guān)鍵在于是否有正確的態(tài)度。只要有正確的態(tài)度，就能化沮喪、挫敗為樂觀、自信與成功。事業(yè)上有一些起伏是正?，F(xiàn)象，影響因素是很復(fù)雜的，也不完全是個(gè)人的問題，沒必要太過介意。心理寬容一點(diǎn)，工作才能更有激情。

具體講，在工作中可采取以下措施改變自己：

一、盡可能使工作變得令人愉快

1. 對(duì)工作保持合適的期望和積極的態(tài)度。工作期望過高會(huì)導(dǎo)致失望，工作期望過低會(huì)降低工作的動(dòng)力。在工作中應(yīng)當(dāng)以平常的心態(tài)和實(shí)際的想法塑造自己的工作期望。

積極的心態(tài)可以減少人的許多恐懼和憂慮的心理，使人看到事情好的方面，把消極的壓力變成積極的動(dòng)力。當(dāng)遇到麻煩和困難的時(shí)候，持積極心態(tài)的人往往能靈活應(yīng)變，有效地解決問題。如果工作中出現(xiàn)失利，也不要輕易否定自己，而是要調(diào)節(jié)好心態(tài)，善于從失利中吸取教訓(xùn)，使失利變成一次很好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。

2. 享受應(yīng)得的贊譽(yù)。對(duì)于成就感高的人而言，如長時(shí)間得不到工作上的肯定，就極易誘發(fā)個(gè)人成就感喪失，繼而出現(xiàn)工作倦怠的癥狀。所處的環(huán)境如無法給予自己應(yīng)得的贊譽(yù)，你不妨對(duì)自己經(jīng)常性地給予嘉許。

3. 同他人發(fā)展積極關(guān)系。工作不僅可以滿足個(gè)體的生存需要和成就需要，而且也可以滿足社交需要。建立良好的同事關(guān)系，共同創(chuàng)造一個(gè)相互信任、相互支持、相互幫助的集體，可以使自己的社交需求更好地得到滿足。在這種環(huán)境中工作，可以承認(rèn)錯(cuò)誤，交流經(jīng)驗(yàn)，分享成功，時(shí)刻保持輕松愉快的心情，也有助于工作效率的提高。

4. 美化工作環(huán)境。明亮整潔的工作環(huán)境會(huì)令人愉快，個(gè)人物品擺放整齊、有條理也可以使心情愉快，效率提高。如果條件允許，可以在室內(nèi)擺放一些綠色植物，也有助于保持心情的愉快。

二、管理好時(shí)間

1. 切合實(shí)際制定有彈性的工作目標(biāo)。制定合理的工作目標(biāo)對(duì)于順利完成工作非常重要。目標(biāo)不能太高，那樣只會(huì)導(dǎo)致失敗，增加挫折感，也不能太低，那樣會(huì)缺乏工作的動(dòng)力。應(yīng)該根據(jù)自身的具體情況，制定只要做出努力就有可能實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)。如果工作目標(biāo)宏大，可以把它分成幾個(gè)階段性目標(biāo)，每當(dāng)完成階段性目標(biāo)后，就會(huì)產(chǎn)生成就感，有助于增強(qiáng)自信，實(shí)現(xiàn)大目標(biāo)的最終完成。

2. 確定工作的優(yōu)先順序。面對(duì)每天都有的許多繁雜工作，不能“眉毛胡子一把抓”，而是首先要根據(jù)工作的輕重緩急來做一個(gè)合理的安排。

3. 掌握工作的節(jié)奏。避免浪費(fèi)時(shí)間和拖延時(shí)間的有效辦法就是制定切實(shí)可行的時(shí)間表。不要奢望在一天內(nèi)把所有的工作都做完，也不要認(rèn)為自己能夠滿足所有人的要求。

4. 不要把工作帶回家。把工作帶回家會(huì)干擾個(gè)人和家人的生活，所以應(yīng)該要制定科學(xué)合理的工作計(jì)劃，而且要嚴(yán)格按計(jì)劃完成各項(xiàng)工作任務(wù)。這樣不僅可以提高工作效率，而且能讓自己有時(shí)間去享受工作之余的樂趣，達(dá)到調(diào)節(jié)情緒，放松神經(jīng)的目的，也使自己能夠保持良好旺盛的工作精力。

三、明確職責(zé)

第4篇

[關(guān)鍵詞] 員工激勵(lì) 心理期望 期望管理

一、問題的提出

在組織活動(dòng)中，員工通過付出勞動(dòng)取得績效而獲得報(bào)酬，滿足自身的需要，同時(shí)也保證了組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。作為具有主觀能動(dòng)性的個(gè)體，員工在工作中的績效和努力程度大小相聯(lián)系，而其努力程度又與員工對(duì)未來所獲報(bào)酬的心理期望高低相關(guān)。因此從激勵(lì)的角度進(jìn)行員工的心理期望管理，不論對(duì)于滿足員工個(gè)體的需要，還是滿足組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的需要都是至關(guān)重要的。

美國心理學(xué)家弗魯姆（Victor Vroom）1964年在他的著作《工作與激勵(lì)》一書中首先提出了比較完備的期望理論。弗魯姆認(rèn)為，一種激勵(lì)因素，其激勵(lì)作用的大小，受到個(gè)人從組織中取得報(bào)酬的價(jià)值判斷以及對(duì)取得該報(bào)酬可能性的預(yù)期雙重因素的影響，前者為效價(jià)，后者稱為期望概率。效價(jià)和期望概率都是個(gè)人的一種主觀判斷，是對(duì)未來所得的一種心理期望。

對(duì)人的行為的激勵(lì)涉及到三部分心理過程：報(bào)酬本身是否能夠吸引員工為之付出努力？付出努力的行為是否能夠取得預(yù)期的結(jié)果？努力和工作績效的結(jié)果是否能夠帶來期望的報(bào)酬？因此從期望理論角度分析，管理者對(duì)激勵(lì)的管理實(shí)質(zhì)上就是對(duì)員工心理期望的管理。

二、員工心理期望分析

員工參與組織活動(dòng)，其心理期望復(fù)雜多樣。不同的員工之間心理期望會(huì)表現(xiàn)不同，同一員工在不同的時(shí)期心理期望也會(huì)不同?？偟膩碇v，員工的心理期望歸納起來主要包括三個(gè)方面：

1.員工對(duì)工作本身的期望

員工所在的工作崗位、所從事的工作內(nèi)容是否符合員工的心理期望，是否與員工的興趣、能力相匹配，工作環(huán)境是否能滿足員工的基本要求，都直接影響著員工工作的積極性。

2.員工對(duì)工作績效的期望

工作績效是員工工作的結(jié)果，是員工付出時(shí)間、精力后所取得的成效。工作績效往往代表著員工工作能力的高低、工作態(tài)度的好壞，并且常常會(huì)與所得報(bào)酬、晉升機(jī)會(huì)、個(gè)體在組織中的地位等相關(guān)聯(lián)，因此在工作中員工是否能取得預(yù)期的工作績效，對(duì)員工的心理起著很強(qiáng)的影響作用。

3.員工對(duì)工作薪酬的期望

薪酬的意思是平衡、彌補(bǔ)、補(bǔ)償，暗含著交換的意思。是員工在工作中付出后獲得的回報(bào)，一般包括基本工資、績效工資、激勵(lì)工資、養(yǎng)老金、醫(yī)療保險(xiǎn)、安全、個(gè)人地位、晉升機(jī)會(huì)、富于挑戰(zhàn)性的工作等。工作薪酬是員工為組織提供勞動(dòng)的直接動(dòng)力，但是組織中不同層次的人員薪酬期望是不同的。

三、員工心理期望的管理

1.員工心理期望管理的原則

在對(duì)員工心理期望分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行員工心理期望的管理，首先要遵循以下幾個(gè)原則：

第一，要量才適用。員工能力、興趣與工作的匹配性會(huì)影響員工對(duì)工作及上級(jí)的認(rèn)知，從而會(huì)影響員工工作的效率和積極性。作為管理者能否有效的識(shí)別員工的興趣和能力是用人的前提條件之一，因此管理者應(yīng)該了解員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)、個(gè)性特征，針對(duì)性的安排員工，最大限度地使員工和工作匹配，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

第二，工作目標(biāo)的挑戰(zhàn)性。不同的員工都有各自的工作目標(biāo)，工作目標(biāo)的高低及完成程度是員工能力水平的外在表現(xiàn)，常常與員工的薪酬相連，因此工作目標(biāo)對(duì)于員工來講同樣具有激勵(lì)作用。為員工制定的工作目標(biāo)首先應(yīng)該是可以實(shí)現(xiàn)的，其次是目標(biāo)需要員工通過努力才能實(shí)現(xiàn)，要有挑戰(zhàn)性。

第三，工作報(bào)酬的合理性。報(bào)酬是員工在組織中獲取利益的重要組成部分，能夠滿足員工的物質(zhì)需要和精神需要。報(bào)酬過高會(huì)增加組織的經(jīng)營成本，不利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；報(bào)酬過低會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生不滿情緒，積極性降低甚至離職，同樣不利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此應(yīng)將報(bào)酬和員工的心理期望協(xié)調(diào)起來，合理的進(jìn)行設(shè)計(jì)，充分發(fā)揮報(bào)酬的激勵(lì)作用。

2.員工物質(zhì)報(bào)酬心理期望的管理

在員工心理期望的各項(xiàng)因素中，物質(zhì)報(bào)酬的期望是最直接的，也是最為重要的。因?yàn)槲镔|(zhì)報(bào)酬不但能滿足員工基本的生存需要，是員工所付勞動(dòng)的補(bǔ)償，同時(shí)物質(zhì)報(bào)酬的高低還是個(gè)體在組織中地位重要性的外在表現(xiàn)，因此管理者要注意加強(qiáng)員工物質(zhì)報(bào)酬心理期望的管理。

第一，員工薪酬公平性的心理期望管理。世界經(jīng)理人網(wǎng)站2006年8月份所作的“最影響員工敬業(yè)度的因素是什么”調(diào)查顯示，“缺乏公平一致的薪酬標(biāo)準(zhǔn)”以27.84％的比例位居第一。由此可以看出薪酬公平對(duì)員工的影響是巨大的。因此可以在效率至上的原則基礎(chǔ)上采取以下幾種措施，使員工對(duì)薪酬有一個(gè)合理的期望判斷。

首先，組織在進(jìn)行社會(huì)平均工資水平和本行業(yè)平均水平調(diào)查的基礎(chǔ)上，根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)匹配的薪酬戰(zhàn)略，在考慮社會(huì)文化、風(fēng)俗習(xí)慣、市場(chǎng)競(jìng)爭壓力、政府政策、法律法規(guī)、工作設(shè)計(jì)、組織人力資源政策、員工的接受程度等因素的前提下，確定合理的薪酬結(jié)構(gòu)，以消除或降低員工在薪酬方面的外部公平問題。

其次，在處理內(nèi)部公平的問題上，可以從兩方面入手，一方面在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，要根據(jù)組織的實(shí)際和發(fā)展要求確定相應(yīng)的薪酬等級(jí)和薪酬級(jí)差，利用崗位評(píng)價(jià)法、職位分類法、因素比較法、評(píng)分法等方法，確定組織內(nèi)部崗位的設(shè)置及不同崗位之間相對(duì)價(jià)值的大小，以發(fā)揮薪酬結(jié)構(gòu)的競(jìng)賽效用。另一方面是進(jìn)行人員評(píng)價(jià)，即對(duì)員工的人才素質(zhì)和實(shí)際績效進(jìn)行評(píng)估，以區(qū)分相同崗位的員工對(duì)組織的不同貢獻(xiàn)。

再次，合理利用多種手段和方法消除或降低薪酬分配帶來的不公平。在組織活動(dòng)中，除通過自己的勞動(dòng)獲得工資獎(jiǎng)金等物質(zhì)報(bào)酬來滿足需求之外，員工還有職業(yè)發(fā)展和心理方面的需要，比如升職、工作安排、信念、領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)等，合理的利用這些因素滿足員工的多層次需要，能平衡員工因薪酬帶來的不平感。

另外，我們知道，公平是一種心理現(xiàn)象，是每個(gè)人心理的一種反映，不同的人對(duì)于同一件事情的公平判斷是不一樣的，同一個(gè)人對(duì)于不同事情的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)也可能不同。因此管理人員必須要注意對(duì)員工的心理疏導(dǎo)，引導(dǎo)大家樹立正確的公平觀。

第二，員工獎(jiǎng)酬水平高低的心理期望管理。在員工的薪酬中，基本薪酬由于其具有穩(wěn)定性特點(diǎn)，因此對(duì)員工的心理期望、員工行為影響較小；而獎(jiǎng)勵(lì)薪酬因其不固定性，對(duì)員工的心理會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的刺激作用，進(jìn)而影響員工的行為。

心理期望影響員工當(dāng)前的實(shí)際行為、積極性，現(xiàn)實(shí)獎(jiǎng)勵(lì)影響員工未來的行為。報(bào)酬心理期望是員工對(duì)未來所獲報(bào)酬的一種心理預(yù)期，現(xiàn)實(shí)獎(jiǎng)勵(lì)與心理期望的差異會(huì)導(dǎo)致員工心理反應(yīng)的不同。

一方面，要防止員工對(duì)報(bào)酬的心理期望過低。過低的報(bào)酬心理期望不會(huì)對(duì)員工心理產(chǎn)生強(qiáng)烈的刺激作用，進(jìn)而不會(huì)產(chǎn)生較大的激勵(lì)作用，直接影響到員工的工作行為和績效。

另一方面，要防止員工對(duì)報(bào)酬的心理期望過高。過高的報(bào)酬心理期望會(huì)使員工在目前的工作中積極努力，但是這種期望一旦不能如期得到滿足，員工的心理會(huì)受到重大打擊，會(huì)導(dǎo)致員工在未來工作中的積極性喪失殆盡。

四、結(jié)論

通過以上分析可以看出，從員工的心理期望角度對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)管理，要注意：

1.管理者要從工作、績效、薪酬等多方面，幫助員工設(shè)置合理的心理期望，使員工保持一種良好的工作狀態(tài)。

2.管理者對(duì)員工的承諾要慎重。因?yàn)楣芾碚叩某兄Z會(huì)影響和改變員工的心理期望，如果最后不能兌現(xiàn)的話，管理者的權(quán)威性和員工的工作積極性都會(huì)受到極大影響。

3.在薪酬水平不變的情況下，管理者應(yīng)采用一定的方法和技巧，利用相關(guān)因素調(diào)整員工心理期望，發(fā)揮更大的激勵(lì)作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]雷萬里:薪酬支付的心理效應(yīng)[J].中國人力資源開發(fā),2001,(12):25-27

第5篇

關(guān)鍵詞:業(yè);工;效;理

中圖分類號(hào):F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:B文章編號(hào):009-9166(2010)011(C)-0100-01

引言:工作績效是個(gè)體或群體實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)過程中所采取的有效行為以及實(shí)現(xiàn)的有效工作成果,也就是其行為表現(xiàn)、工作成績及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。企業(yè)績效管理就是以目標(biāo)為導(dǎo)向,通過對(duì)員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進(jìn)行考核、分析,改善員工在企業(yè)工作中的行為,充分發(fā)揮員工的潛能和積極性,更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)的程序和方法。

一、績效管理

(一)績效計(jì)劃。績效計(jì)劃是一個(gè)確定企業(yè)對(duì)員工的績效期望并得到員工認(rèn)可的過程?？冃в?jì)劃必須清楚地說明期望員工達(dá)到的結(jié)果以及為達(dá)到該結(jié)果所期望員工表現(xiàn)出來的行為和技能,即確定工作目標(biāo)。工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)是一個(gè)自下而上的目標(biāo)確定過程,通過這一過程將個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來。目標(biāo)設(shè)計(jì)也是一個(gè)員工全面參與管理、明確自己的職責(zé)和任務(wù)的過程,是績效管理的一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。因?yàn)?員工只有知道了企業(yè)或部門對(duì)自己的期望是什么,他們才有可能通過自己的努力達(dá)到期望的結(jié)果。

(二)績效評(píng)價(jià)。工作績效評(píng)價(jià)是一個(gè)按照事先確定的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn),考查員工實(shí)際完成的績效情況的過程。擁有企業(yè)特殊人力資本的員工有可能擁有的技能是企業(yè)所獨(dú)特具有的,在一個(gè)員工的職業(yè)生涯早期,則應(yīng)對(duì)其進(jìn)行較多的考核,因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)一位新員工的了解畢竟太少,需要較多的考核。時(shí)間越長,員工與公司的配合越好,員工流向另一企業(yè)的可能性越少。

(三)績效溝通?？冃贤ㄖ腹芾碚吆蛦T工共同工作,以分享有關(guān)信息的過程。這些信息包括工作進(jìn)展情況、潛在的障礙和問題、可能的解決問題的措施以及管理者如何才能幫助員工等。由此看來績效管理是一種雙向的交互過程。而且這種交互溝通必須貫穿于績效管理的整個(gè)過程?？冃гu(píng)價(jià)后,上下級(jí)之間也應(yīng)該對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行溝通,以便找出每個(gè)人工作的優(yōu)點(diǎn)、差距,并確定改進(jìn)的方向和措施,然后設(shè)定新目標(biāo)。

(四)績效反饋。績效評(píng)價(jià)完之后,要及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)或懲處?？冃гu(píng)價(jià)能否持續(xù)不斷的有效進(jìn)行,及時(shí)獎(jiǎng)懲是一個(gè)非常關(guān)鍵的因素。需要是產(chǎn)生動(dòng)機(jī)以及行為過程的起點(diǎn),每個(gè)人都有這樣或那樣的需要,不同層次的員工有不同層次的需要,比如金錢、地位、成就感、某種愿望等,只有通過努力滿足了自己的需要,才會(huì)不斷去追求更高的目標(biāo)。通過績效反饋,發(fā)現(xiàn)員工需要改進(jìn)的地方,促使員工不斷學(xué)習(xí),更關(guān)注員工未來績效的改善,最終目的在于為企業(yè)績效的提高。

二、績效管理過程中應(yīng)注意的問題

(一)建立不同類別、不同層次人員的評(píng)估體系。績效管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,要建立分類分層的績效管理系統(tǒng),開發(fā)個(gè)性化的評(píng)估體系。不同類別的員工對(duì)應(yīng)著不同的職位,承擔(dān)著不同的責(zé)任,對(duì)他們所采用的績效管理制度也相互有所不同。即使是同類人員,由于層級(jí)不同,考核的方法與要求也應(yīng)有所差異。高層管理者的要求是“做正確的事”,考核內(nèi)容主要是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的關(guān)鍵業(yè)績和管理狀態(tài),不僅強(qiáng)調(diào)“會(huì)做事”,更要關(guān)注“戰(zhàn)略清晰”;對(duì)中層管理者的要求是“把事做正確”,考核的內(nèi)容主要是工作目標(biāo)完成情況;業(yè)務(wù)人員主要是“正確的做事”,考核內(nèi)容不僅強(qiáng)調(diào)工作計(jì)劃完成情況、工作職責(zé)情況,還要考核工作執(zhí)行過程中的規(guī)范性、主動(dòng)性、責(zé)任心等關(guān)鍵行為。同時(shí),要實(shí)行考評(píng)分離制度,“考”的對(duì)象是“業(yè)績”,考核結(jié)果作為薪酬的依據(jù);“評(píng)”的對(duì)象是“能力”、“態(tài)度”、“表現(xiàn)”,其結(jié)果作為晉升的依據(jù)。

(二)建設(shè)適合運(yùn)用績效管理的企業(yè)文化。良好的企業(yè)文化,將會(huì)對(duì)企業(yè)的績效產(chǎn)生強(qiáng)大的推動(dòng)作用:良好的企業(yè)文化能夠帶動(dòng)員工樹立與組織一致的目標(biāo),并在個(gè)人奮斗的過程中與企業(yè)目標(biāo)保持步調(diào)一致;能為員工營造出一種積極的工作氛圍,且共享的價(jià)值觀念和管理機(jī)制,從而產(chǎn)生了一個(gè)合適的鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作環(huán)境。因此,要成功實(shí)施績效管理,必須建設(shè)一種與企業(yè)的績效管理制度相融合的企業(yè)文化:①獎(jiǎng)懲分明,創(chuàng)造一種公平考核的環(huán)境,制造一種主動(dòng)溝通的氛圍;②鼓勵(lì)員工積極學(xué)習(xí)的文化,為員工提供必要的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機(jī)會(huì),使員工不斷提高素質(zhì);③使工作豐富化的文化;④提倡多變,鼓勵(lì)承擔(dān)責(zé)任的文化。

(三)最高管理者的支持和各部門的配合?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過程,任何一個(gè)環(huán)節(jié)的缺失或阻礙都有可能導(dǎo)致管理的失敗?？冃Ч芾淼墓δ艹隽巳肆Y源管理部門的職能范圍,最高管理者的支持、各部門管理人員的配合等均為成敗的關(guān)鍵因素,要建立企業(yè)高層經(jīng)理掛帥的績效管理推行工作小組,確?？冃Ч芾碇贫扔行?shí)施。

績效管理的實(shí)施過程是一個(gè)教育、培訓(xùn)和溝通的過程,為了糾正考評(píng)過程中的種種誤區(qū),要對(duì)所有管理者和員工進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)、宣傳。要將績效管理列為各主管的職能之一,使之真正發(fā)揮績效管理者的角色;其次要在觀念上進(jìn)行創(chuàng)新,員工和主管的關(guān)系由上下級(jí)關(guān)系轉(zhuǎn)為伙伴關(guān)系,給員工更大的自主和民主,相互之間有更多的互助,共同進(jìn)步,這也是績效管理致力要做到的工作和完成的任務(wù)。

結(jié)束語:隨著規(guī)模的增大、管理理念的提升和競(jìng)爭壓力的加大,國內(nèi)企業(yè)越來越重視績效管理。雖然經(jīng)過了多年的努力探索,大多數(shù)企業(yè)還是在績效管理方面遇到困難。原因在于,不同的企業(yè)有不同的經(jīng)營環(huán)境、核心能力、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化,人員的素質(zhì)、管理理念和方式也有較大的差異。而績效管理與企業(yè)的情況切合得好壞直接決定了績效管理的有效性。所以不同的企業(yè)應(yīng)在績效管理方法、程序等方面針對(duì)性的提出管理方法才能保證員工績效管理工作發(fā)揮最大的作用。

作者單位:潞安新疆煤化工(集團(tuán))有限公司勞動(dòng)工資處

作者簡介:張新剛:工程師、經(jīng)濟(jì)師、高級(jí)人力資源管理師

參考文獻(xiàn):

第6篇

同事是我的內(nèi)部客戶

客戶滿意

假設(shè)一個(gè)大客戶來你公司簽協(xié)議或談判，你可能的做法是：

找一輛高檔車，親自去機(jī)場(chǎng)迎接。如果來的是總經(jīng)理或其他高級(jí)別的人物，你會(huì)請(qǐng)公司老總出面，然后給客人安排下榻的地方，陪客人在公司參觀。主動(dòng)為客人介紹公司的宣傳品、產(chǎn)品樣品、試驗(yàn)報(bào)告、權(quán)威機(jī)構(gòu)認(rèn)證、產(chǎn)品等等。然后，陪客人吃飯、觀光……

每一個(gè)細(xì)節(jié)都考慮得很周詳，使客戶滿意。客戶滿意主要指下面三個(gè)方面： 內(nèi)部客戶滿意

1.部門間的相處

企業(yè)里，部門之間交往，主要有兩種方式：

（1）各部門按照職責(zé)要求去完成工作，也就是各司其職。這是傳統(tǒng)的做法。

（2）在履行自己職責(zé)的同時(shí)，獲知其它部門的滿意度。這是本課程提倡的內(nèi)部客戶的觀念。

2.內(nèi)部供應(yīng)鏈

(1)內(nèi)部供應(yīng)鏈的內(nèi)容

企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上是一個(gè)內(nèi)部供應(yīng)鏈，包含三個(gè)方面：

①信息流

例如，銷售部門向財(cái)務(wù)部門報(bào)告銷售情況，以及提供收款、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款等資料，就是一個(gè)信息流。如果銷售部門把財(cái)務(wù)部門作為內(nèi)部客戶，那么，它提供這個(gè)信息流時(shí)考慮的就是使財(cái)務(wù)部門滿意，也就是要及時(shí)、準(zhǔn)確地提供各種數(shù)據(jù)。

②服務(wù)流

服務(wù)供應(yīng)鏈的特征有二：首先，這種供應(yīng)鏈一般不是以物流形式，而是以服務(wù)形式向內(nèi)部客戶提供。例如行政部向各部門提供辦公用品是一種服務(wù)，而不是提品。其次，這些服務(wù)供應(yīng)常常會(huì)被公司規(guī)定或上司指示的形式所掩蓋。

③物流

例如，從生產(chǎn)部門到儲(chǔ)運(yùn)部門再到銷售部門，供應(yīng)是依據(jù)原材料和產(chǎn)品增值方向的物的流動(dòng)。這種供應(yīng)鏈形式和外部供應(yīng)鏈完全一致。

(2)內(nèi)部供應(yīng)鏈的特征

①內(nèi)部客戶是按內(nèi)部供應(yīng)鏈次序形成的。像外部供應(yīng)鏈一樣，上游是下游的供應(yīng)商，下游是上游的客戶。在公司內(nèi)部，誰是誰的客戶的關(guān)系是固定的。

②三種形式的供應(yīng)鏈交織在一起，特別是服務(wù)供應(yīng)鏈和信息供應(yīng)鏈容易交織在一起，容易引起人們對(duì)內(nèi)部客戶關(guān)系的誤解。

【事例】

按服務(wù)供應(yīng)鏈：財(cái)務(wù)部柴經(jīng)理是供應(yīng)商，銷售部肖經(jīng)理是客戶。

按信息供應(yīng)鏈：財(cái)務(wù)部柴經(jīng)理是客戶，銷售部肖經(jīng)理是供應(yīng)商。

兩種供應(yīng)鏈交織，形成公司內(nèi)部各部門、各職業(yè)經(jīng)理在角色上既是客戶，又是供應(yīng)商。服務(wù)有明確的對(duì)象，信息有明確的流向。只有確定前提，才能判斷誰是客戶，誰是供應(yīng)商。

為銷售部門提供報(bào)銷、借支、承兌、核算等服務(wù)時(shí)，財(cái)務(wù)部是供應(yīng)商，銷售部是客戶，財(cái)務(wù)部應(yīng)當(dāng)從客戶服務(wù)的角度為銷售部服務(wù)。當(dāng)統(tǒng)計(jì)銷售額、銷量、區(qū)域銷售狀況、銷售合同執(zhí)行信息、款項(xiàng)回收信息、經(jīng)銷商返點(diǎn)信息等情況時(shí)，財(cái)務(wù)部是客戶，銷售部是供應(yīng)商。

3.內(nèi)部客戶滿意

在內(nèi)部供應(yīng)鏈上，下游應(yīng)是上游的內(nèi)部客戶，上游部門有義務(wù)使下游部門滿意。

如果公司經(jīng)理，都能夠以下游為客戶，將下游的滿意度視為自己職責(zé)履行好壞的標(biāo)準(zhǔn)，那么，這個(gè)企業(yè)一定是一個(gè)不可戰(zhàn)勝的、高績效的團(tuán)隊(duì)，是一個(gè)"夢(mèng)之隊(duì)"、一個(gè)"勝利之師"。

下面是如何使內(nèi)部客戶滿意的幾個(gè)事例：

①根據(jù)計(jì)劃，研發(fā)中心經(jīng)理想在下月度招聘幾個(gè)工程師。還沒有等你去找，人力資源部經(jīng)理已經(jīng)打來電話："老顏，你們部門原來計(jì)劃在下個(gè)月招聘幾名工程師，這個(gè)計(jì)劃有沒有變化，需要我這里做些什么準(zhǔn)備……"

②銷售部經(jīng)理接到行政部邢經(jīng)理的電話："肖經(jīng)理嗎？下一周公司要召開董事會(huì)，車輛比較緊張，你們下周如果有什么接送工作，這周就把單子給我們，以防我這里誤了你的事…?quot;

③研發(fā)中心經(jīng)理拿著那張收據(jù)去報(bào)銷，財(cái)務(wù)部柴經(jīng)理說："根據(jù)公司規(guī)定，一律憑發(fā)票報(bào)銷，你剛才也介紹了這張收據(jù)屬于很特殊的情況，這樣吧，你放在這里，我回頭請(qǐng)示一下老總，好不好？你們不要來回跑了……" 常見誤區(qū)

誤區(qū)：其他部門為我提供服務(wù)是應(yīng)該的

有的銷售人員、銷售經(jīng)理認(rèn)為"公司的收入、利潤是我們掙回來的，所有人都靠我們養(yǎng)活，所以你們?yōu)槲覀冏鍪裁炊际菓?yīng)該的。"

去酒店吃飯，為了保證有座位，應(yīng)打電話預(yù)約，而不是去后蠻橫地拿著鈔票大聲嚷嚷："老子花錢來了，還不趕快伺候？"

內(nèi)部客戶也是一樣的，不要認(rèn)為其他部門為你提供服務(wù)是應(yīng)該的。財(cái)務(wù)部門為你報(bào)銷費(fèi)用，你應(yīng)有禮貌。例如，規(guī)定周一是報(bào)銷發(fā)票的時(shí)間，而你周二下午嚷嚷著要報(bào)銷，你責(zé)怪財(cái)務(wù)部不給你報(bào)銷就是沒有道理的。這時(shí)你就像一個(gè)沒有禮貌、不懂規(guī)矩的食客：原來訂的是周一下午去吃飯，結(jié)果周二下午去了，看人家座位滿了，便大聲嚷嚷，責(zé)備人家服務(wù)不周，為什么沒有給自己留座位。這些都是錯(cuò)誤的做法。

誤區(qū)：在公司內(nèi)部，常常會(huì)發(fā)生這種情況

·不提前約定，推門進(jìn)來就要求辦事。

·早就簽了給供應(yīng)商打款的合同，卻不及時(shí)同財(cái)務(wù)部門溝通，到打款時(shí)才到財(cái)務(wù)部要支票，財(cái)務(wù)部正好現(xiàn)金緊張，于是就指責(zé)財(cái)務(wù)部"早干什么去了"。

·某部門讓人力資源部在十天之內(nèi)招聘一位美國MBA畢業(yè)生，并且要有IT行業(yè)五年工作經(jīng)歷。招聘不到就指責(zé)人力資源部不支持、工作不到位："到時(shí)候，誤了工作可不能怪我們。"

誤區(qū)：各司其職

不論企業(yè)是"金字塔式"的或是"扁平式"的組織結(jié)構(gòu)，都有高層、中層和低層之分。從公司的規(guī)章制度和職能分工看，每一個(gè)員工都直接對(duì)上司負(fù)責(zé)，不需要對(duì)其它部門負(fù)責(zé)。

實(shí)際上每個(gè)部門的運(yùn)營完全是圍繞著上司的計(jì)劃進(jìn)行的，這種做法不能說是不對(duì)，只能說是不夠。

公司的總目標(biāo)必須通過各個(gè)部門的分目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)，一方面需要分工，一方面需要良好的協(xié)作。 如何讓"內(nèi)部客戶"滿意

1.讓用戶訂貨

過去的情況是上司訂貨（制定你的工作目標(biāo)），把用戶排除在外，現(xiàn)在應(yīng)該讓其他部門也參與到你的工作目標(biāo)的制定中來。你要根據(jù)其他部門經(jīng)理的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃，相應(yīng)地制定出你的相關(guān)工作目標(biāo)和工作計(jì)劃。也就是，你的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃是以配合和支持其他部門經(jīng)理的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃為前提的。

1.共同制定公司目標(biāo)

讓所有的職業(yè)經(jīng)理參加，共同制定公司的年度目標(biāo)。這種共同制定不僅僅是各部門經(jīng)理介紹關(guān)于本部門的工作設(shè)想，而且是共同研究公司的狀況（STATE分析）、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅（SWOT分析），充分了解公司和其他部門的期望和需求。

2.目標(biāo)對(duì)話

在制定工作目標(biāo)時(shí)，與你的內(nèi)部客戶進(jìn)行目標(biāo)對(duì)話。充分了解其他部門的工作目標(biāo)，并介紹自己的工作目標(biāo)，從中了解其他部門的工作方式、工作進(jìn)程和期望值。

【事例】

通過與研發(fā)中心顏經(jīng)理進(jìn)行目標(biāo)對(duì)話，人力資源部任經(jīng)理了解到：研發(fā)中心今年在人力資源方面的需求有兩個(gè)：一是能否在計(jì)劃時(shí)間內(nèi)招聘到合適的工程師；二是如何將核心技術(shù)人員留住，別讓人挖走。人力資源部任經(jīng)理就是在與各個(gè)部門經(jīng)理進(jìn)行這樣的目標(biāo)對(duì)話中，制定自己的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃。

從內(nèi)部客戶處發(fā)現(xiàn)商機(jī)

商業(yè)機(jī)會(huì)是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的，工作目標(biāo)和工作內(nèi)容也是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的。工作不僅僅來自于上司的指示，更多地來自于內(nèi)部客戶（上司、下屬，特別是其他部門的職業(yè)經(jīng)理）的需求。然后，根據(jù)他們的需求調(diào)整和制定工作目標(biāo)和計(jì)劃。

（1）讓職業(yè)經(jīng)理明白：如果不能從內(nèi)部客戶那里，特別是從其他職業(yè)經(jīng)理那里發(fā)現(xiàn)你的工作重心和工作內(nèi)容。那么，你為什么還要工作？或者，為什么還要你工作？

（2）通過科學(xué)的績效考核，使職業(yè)經(jīng)理的工作成果指向其服務(wù)的對(duì)象，而不僅僅指向上司。

（3）建立定期的、有效的溝通機(jī)制，幫助職業(yè)經(jīng)理互相了解對(duì)方的需求。 讓內(nèi)部客戶滿意

1.讓內(nèi)部客戶滿意要做到的兩個(gè)方面

（1）管理上讓上司滿意；

（2）服務(wù)上讓其它部門滿意。

將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在"讓內(nèi)部客戶滿意"上。也就是說，你做得好不好，行不行，不是由你自己說了算，而是由你的內(nèi)部客戶說了算。你不能說："我已經(jīng)盡到了責(zé)任"、"我做了我份內(nèi)的事"、"該我做的我已經(jīng)做了，不該我做的，我也做了不少"。這些說法還是以你自己為中心，以你自己對(duì)自己的評(píng)估為標(biāo)準(zhǔn)，顯然是不行的。

你也不可以說："老總都說我做得不錯(cuò)"、"上司交辦的工作都做完了"、"年初制定的工作目標(biāo)都圓滿完成了"。即使你完成得很好，也只能說你向一個(gè)重要的內(nèi)部客戶--你的上司可以交待了，這個(gè)客戶滿意了。但是，這樣是不夠的。

只有你也讓其他部門、其他職業(yè)經(jīng)理也滿意了，他們對(duì)你的工作的評(píng)價(jià)也很高，表示滿意，才算是你"盡到了責(zé)任"，達(dá)成了工作目標(biāo)，完成了工作計(jì)劃。就是說，所有的內(nèi)部客戶滿意是你工作成果優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。

2.內(nèi)部客戶是否滿意的兩種評(píng)估方式

（1）日常性工作，按照內(nèi)部供應(yīng)鏈，用"好"或"不好"來評(píng)價(jià)

比如財(cái)務(wù)部為公司各部門報(bào)銷費(fèi)用，這項(xiàng)工作做得怎樣呢？其他部門的當(dāng)事人用"好"或"不好"或五分制評(píng)價(jià)即可。

許多經(jīng)理會(huì)說，這種評(píng)價(jià)方式太主觀，一是可能有一次"沒伺候好"，他們可能就否定多次的好，給你評(píng)個(gè)"不好"；二是其中會(huì)有一些其他的個(gè)人恩怨影響評(píng)價(jià)；三是有些無理的要求得不到滿足就可能導(dǎo)致"不好"評(píng)價(jià)；四是可能在其他事情上怕財(cái)務(wù)部，所以不好也不敢說"不好"，而只能說"好"。

這種評(píng)價(jià)方式是科學(xué)的，被國際上普遍采用

（2）共同設(shè)定的目標(biāo)，用事先約定的標(biāo)準(zhǔn)衡量

比如，為了配合研發(fā)中心的研發(fā)工作，人力資源部與研發(fā)中心進(jìn)行目標(biāo)對(duì)話后，設(shè)定的工作目標(biāo)是：在研發(fā)項(xiàng)目啟動(dòng)前三十天，符合招聘條件的五名系統(tǒng)工程師必須到崗。

這種方式的客戶滿意標(biāo)準(zhǔn)與上司對(duì)下屬工作目標(biāo)達(dá)成的評(píng)價(jià)方式是相同的，均是以事實(shí)評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)。

【自檢】

以前你如何看待與平級(jí)部門的關(guān)系，學(xué)習(xí)了本講課程后，你有什么新的認(rèn)識(shí)和打算？

【本講總結(jié)】

第7篇

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 員工培養(yǎng) 激勵(lì)制度

“激勵(lì)”主要指通過某些刺激激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝著所期望的工作目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)過程。國有企業(yè)設(shè)立和完善激勵(lì)制度，為員工創(chuàng)造優(yōu)越的生存和發(fā)展環(huán)境，提供高于同行業(yè)平均水平的薪酬，根本動(dòng)因在于通過激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，降低產(chǎn)品或服務(wù)中的物化勞動(dòng)的比例，通過產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，獲得比社會(huì)平均成本利潤率更高的產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)格，進(jìn)而創(chuàng)造更多的剩余價(jià)值，使員工與國有企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中一起成長，以形成國有企業(yè)的凝聚力和員工的歸屬感。如何努力提高國有企業(yè)激勵(lì)制度的有效性，是非常值得探討的問題。

1.設(shè)立恰當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫?/p>

熱愛，是最好的工作前提。為員工設(shè)立一個(gè)既充滿熱情又充滿挑戰(zhàn)的崗位對(duì)于激勵(lì)員工的工作熱情是非常必要的。首先要做的是創(chuàng)設(shè)一個(gè)良好和諧的工作環(huán)境。員工的工作環(huán)境是員工每天工作和休息的主要地方，環(huán)境的好壞不僅影響工作的心情，同樣會(huì)影響到工作的效率，持續(xù)惡劣的工作環(huán)境會(huì)帶給員工身心的壓力和職業(yè)倦怠感；其次工作的內(nèi)容要豐富而富有挑戰(zhàn)。簡單乏味的工作并不能滿足員工的工作熱情，調(diào)查表明：當(dāng)員工按部就班地工作一段時(shí)間以后，積極性會(huì)有很大的下滑趨勢(shì)。對(duì)工作內(nèi)容的設(shè)計(jì)，可以緩解這一問題。如流水線上的工人，每天從事同樣的工作，較長時(shí)間后，積極性就會(huì)下降，如果適當(dāng)調(diào)整其工作內(nèi)容，采用工作輪換等方式，就會(huì)再次提起他們對(duì)工作的興趣；最后給員工提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，新技術(shù)、新思想層出不窮，員工深知如果不及時(shí)補(bǔ)充新知識(shí)，掌握新技能，就要被淘汰，他們對(duì)培訓(xùn)的需要已變得越來越強(qiáng)烈，針對(duì)員工的這一需要，建立符合員工需要的培訓(xùn)體系就顯得十分重要。

2.制定激勵(lì)性的薪酬和福利制度

任何員工進(jìn)入國有企業(yè)工作的主要目的就是要獲得與工作強(qiáng)度和價(jià)值相匹配的報(bào)酬。在國有企業(yè)里，報(bào)酬的高低甚至可以代表員工個(gè)人價(jià)值的高低，所以，合理的薪酬系統(tǒng)具有很大激勵(lì)效果。首先，激勵(lì)性薪酬政策的制定。薪酬要想有激勵(lì)性，公平是首先要保證的，這一點(diǎn)說起來容易在現(xiàn)實(shí)中做起來卻很難。在制定制度時(shí)要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅(jiān)持。其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣才能激發(fā)員工的競(jìng)爭意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能。最后在制定制度時(shí)要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，國有企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

3.人性化的管理手段

人性化管理是現(xiàn)代化國有企業(yè)管理的所必須要有的管理手段，它也是激勵(lì)員工的重要手段。國有企業(yè)要實(shí)施人性化管理，可以從以下幾個(gè)方面入手：首先，給予員工必要的權(quán)利。現(xiàn)代人力資源的實(shí)踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求和愿望。放權(quán)的過程中一定要注意，放權(quán)一定要恰當(dāng)。權(quán)利過大，員工無法駕馭；權(quán)利過小，員工無法完成工作，只有恰當(dāng)?shù)姆艡?quán)才有激勵(lì)作用。放權(quán)的過程中還要注意，放權(quán)后，不要對(duì)員工的權(quán)力亂加干涉，否則會(huì)使員工產(chǎn)生不信任的感覺。放權(quán)還要避免重復(fù)交叉，一個(gè)權(quán)力只授予特定的員工。其次，工作目標(biāo)激勵(lì)。工作目標(biāo)之所以能夠起到激勵(lì)的作用，是因?yàn)楣ぷ髂繕?biāo)是員工奮斗的方向，完成工作目標(biāo)是工作結(jié)果的體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。工作目標(biāo)激勵(lì)的關(guān)鍵在于工作目標(biāo)的設(shè)置，只有科學(xué)恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)才會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)的效果。再次，鼓勵(lì)良性有機(jī)競(jìng)爭。在國有企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)公平的競(jìng)爭環(huán)境，對(duì)于國有企業(yè)中的后進(jìn)員工，管理者要鼓勵(lì)他們迎頭趕上；對(duì)于國有企業(yè)里的先進(jìn)員工，管理者要勉勵(lì)他們繼續(xù)領(lǐng)先。在國有企業(yè)內(nèi)提倡個(gè)人競(jìng)爭，團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭，時(shí)時(shí)想著激發(fā)員工的工作激情，可以使國有企業(yè)形成良好的競(jìng)爭氛圍。第三，營造良好的國有企業(yè)文化。國有企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化國有企業(yè)精神激勵(lì)的重要手段。實(shí)踐表明：有著良好文化的國有企業(yè)，員工的流失就會(huì)明顯低于那些不重視國有企業(yè)文化塑造的國有企業(yè)。當(dāng)國有企業(yè)的文化和員工的價(jià)值觀一致時(shí)，員工就會(huì)與國有企業(yè)融為一體，員工會(huì)為自己的國有企業(yè)感到驕傲，愿意為國有企業(yè)奉獻(xiàn)自己的智慧。有凝聚力的企業(yè)是非常值得員工為之奉獻(xiàn)和為其創(chuàng)造價(jià)值的；第四，關(guān)懷激勵(lì)。關(guān)注員工的期望，了解員工的需求，然后盡可能去滿足，如今已成為國有企業(yè)行之有效的留人方法。關(guān)懷激勵(lì)的內(nèi)容是多種多樣，從關(guān)懷員工的政治進(jìn)步，支持和保護(hù)員工的首創(chuàng)精神，到幫助其解決工作上與生活上的困難，都能起到激勵(lì)的作用。最后，要注意實(shí)行人性化的管理。真正人性化的管理是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)“家”氛圍的重要保障。尊重人就是要關(guān)心人、理解人,對(duì)員工要以誠相待，充分理解員工的情感,關(guān)心員工的疾苦，使員工感受到企業(yè)的溫暖，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，使員工在工作中得到心理的滿足和價(jià)值的體現(xiàn),逐步實(shí)現(xiàn)員工的自主管理。

第8篇

關(guān)鍵詞:績效;績效管理

中圖分類號(hào):F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:B文章編號(hào):1009-9166(2010)014(C)-0130-01

一、績效管理的內(nèi)涵

績效管理一般是指對(duì)一個(gè)行為個(gè)體實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的過程控制和結(jié)果考評(píng)。行為個(gè)體可以是一個(gè)組織、一個(gè)作業(yè)團(tuán)隊(duì)或者一個(gè)人。

績效管理有別于績效考核,績效管理強(qiáng)調(diào)通過計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理手段來使企業(yè)、部門(集體)及員工個(gè)人績效提高,以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而績效考核只不過是績效管理其中一個(gè)環(huán)節(jié)的工作,是對(duì)員工在某一時(shí)期中的行為表現(xiàn)及工作結(jié)果,運(yùn)用某種方式方法進(jìn)行評(píng)估。

二、某企業(yè)績效管理的方法

有效績效管理的核心是一系列活動(dòng)連續(xù)不斷的循環(huán)過程,一個(gè)績效管理過程的結(jié)束,是另一個(gè)績效管理過程的開始,具體包括績效計(jì)劃、管理績效、績效考核和獎(jiǎng)勵(lì)績效四個(gè)環(huán)節(jié)。

1、績效計(jì)劃?？冃в?jì)劃是一個(gè)確定組織對(duì)員工的績效期望并得到員工的認(rèn)可的過程。由于績效包括結(jié)果績效和行為績效兩個(gè)部分,因此,績效計(jì)劃必須清楚地說明期望員工達(dá)到的結(jié)果以及為達(dá)到該結(jié)果所期望員工表現(xiàn)出來的行為和技能,即確定工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)。2、管理績效。管理員工的績效是績效管理中最重要一個(gè)階段,也是常常被忽視的一個(gè)過程。在績效管理實(shí)踐中,管理的主要功能是保證員工能夠按照第一階段設(shè)定的目標(biāo),順利地在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工作任務(wù)。管理績效主要有四種形式:(1)輔導(dǎo)。輔導(dǎo)是一個(gè)改善員工知識(shí)、勝任特征(行為)和技能的過程。輔導(dǎo)的主要目的是及時(shí)幫助員工了解自己工作進(jìn)展情況如何,確定哪些工作要改善和學(xué)習(xí),并指導(dǎo)員工完成特定的工作任務(wù)。(2)咨詢。有效地咨詢是績效管理的一個(gè)重要組成部分。進(jìn)行咨詢的主要目的是在員工沒能達(dá)到預(yù)期的績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí),管理者借助咨詢來幫助員工克服工作過程中遇到的障礙。(3)進(jìn)展回顧?？冃нM(jìn)展回顧應(yīng)該是一個(gè)直線管理過程,工作日標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對(duì)組織的成功都是至關(guān)重要的,應(yīng)該定期對(duì)其進(jìn)行監(jiān)測(cè)。(4)自我監(jiān)控。由于組織的扁平化和分散化,必須鼓勵(lì)員工進(jìn)行自我管理,員工應(yīng)該能夠管理自己的績效,而不過多地依賴領(lǐng)導(dǎo)。3、績效考核。工作績效考核可以根據(jù)具體情況和實(shí)際需要進(jìn)行月考核、季考核、半年考核和年度考核。績效考核包括工作結(jié)果考核和工作行為評(píng)價(jià)兩個(gè)方面。其中,工作結(jié)果考核是對(duì)考核期內(nèi)員工工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的測(cè)量和評(píng)價(jià),一般由員工的直接上級(jí)對(duì)員工的每一個(gè)工作目標(biāo)實(shí)際完成情況進(jìn)行等級(jí)評(píng)定;工作行為的考核一般采用自評(píng)和綜合評(píng)定相結(jié)合的方式,由員工本人及其上級(jí)、同事、下級(jí)對(duì)被考核的員工在考核期內(nèi)的可觀察到的具體行為進(jìn)行等級(jí)評(píng)定。4、獎(jiǎng)勵(lì)績效。一般情況下,無論是結(jié)果績效還是行為績效,只要達(dá)到或超過了績效考核期開始時(shí)確定的績效標(biāo)準(zhǔn),都應(yīng)該給予獎(jiǎng)勵(lì)。但是,獎(jiǎng)勵(lì)的方式不一定都與錢有關(guān)。而且,獎(jiǎng)勵(lì)只有符合下列兩個(gè)條件時(shí)才具有激勵(lì)作用:一是為被獎(jiǎng)勵(lì)者重視;二是與被獎(jiǎng)勵(lì)者付出的努力和取得的績效相一致。由于人的需要是千差萬別的,對(duì)一個(gè)人具有較大激勵(lì)作用的事情,對(duì)另一個(gè)人來說也許會(huì)毫無激勵(lì)作用,因此,有效地獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)應(yīng)能反映不同員工的需要。

三、某績效管理的實(shí)施效果

某企業(yè)結(jié)合自身實(shí)際,將績效管理模式的核心歸結(jié)為績效管理是一個(gè)不斷上升的:

PDCA循環(huán)。P(Plan)計(jì)劃,指方針和目標(biāo)的確定;D(Do)執(zhí)行。就是具體運(yùn)作,實(shí)施計(jì)劃中的內(nèi)容;C(Check)檢查,分析執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果;A(Action)行動(dòng),對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理。

(1)經(jīng)濟(jì)效益不斷提高。通過實(shí)施績效管理,2005―2006年的產(chǎn)量、人均收入、實(shí)現(xiàn)利潤指標(biāo)居集團(tuán)公司首位。(2)員工素質(zhì)普遍提高。通過實(shí)施績效管理,管理人員堅(jiān)持“在崗要受控,升遷靠競(jìng)爭,職責(zé)要量化,末位要淘汰”的原則,各類人員實(shí)行公開招聘,競(jìng)爭上崗,雙向選擇,形成了自己獨(dú)特的人才隊(duì)伍,培養(yǎng)了一大批懂生產(chǎn)、會(huì)管理的復(fù)合型人才。(3)職工潛能得到激發(fā),創(chuàng)新意識(shí)不斷增強(qiáng)?？冃Ч芾砟Ｊ綄?shí)施以來,由于將創(chuàng)新作為激勵(lì)項(xiàng),使員工的目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合,激發(fā)了員工潛能.引導(dǎo)了員工創(chuàng)新,有120多項(xiàng)創(chuàng)新項(xiàng)目受到表彰,有20多項(xiàng)成果在省級(jí)獲獎(jiǎng)。(4)提升了企業(yè)形象。

四、結(jié)論

本文通過對(duì)績效管理的探討和研究,提出以下觀念:

(1)有效地績效管理的核心是一系列管理活動(dòng)的連續(xù)不斷的循環(huán)過程,具體包括績效計(jì)劃、管理績效、績效考核和獎(jiǎng)勵(lì)績效四個(gè)環(huán)節(jié)。一個(gè)績效管理過程的結(jié)束,是另一個(gè)績效管理過程的開始,通過這種循環(huán),個(gè)體和組織績效得以持續(xù)發(fā)展。(2)績效管理是一個(gè)強(qiáng)調(diào)全體員工參與的自下而上的過程,每一個(gè)員工都應(yīng)該設(shè)計(jì)自己的績效目標(biāo),并與領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成一致。高層管理者的支持和參與是決定績效管理成敗的關(guān)鍵。(3)績效管理是一個(gè)強(qiáng)調(diào)溝通的過程,包括:溝通組織的價(jià)值、使命和戰(zhàn)略目標(biāo);溝通組織對(duì)每一個(gè)員工的期望結(jié)果和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及如何達(dá)到該結(jié)果;溝通組織的信息和資源,員工之間相互支持,相互鼓勵(lì)。(4)績效管理是一個(gè)強(qiáng)調(diào)發(fā)展的過程,通過為每一個(gè)員工提供支持、指導(dǎo)和培訓(xùn),提高員工的勝任特征。每一個(gè)員工都應(yīng)該主動(dòng)地學(xué)習(xí),相互學(xué)習(xí),績效管理的目標(biāo)之一是建立學(xué)習(xí)型組織。(5)績效管理是一種績效導(dǎo)向的管理思想,其最終目標(biāo)是建立企業(yè)的績效文化,形成具有激勵(lì)作用的工作氣氛。

第9篇

關(guān)鍵詞：目標(biāo)管理；績效考核系統(tǒng)

目標(biāo)管理（Management By Object）是國際流行的一種先進(jìn)的科學(xué)管理方式，它來源于20世紀(jì)60年代初國際流行的全面質(zhì)量管理（Total Quality Control；TQC）。幾十年來在國際上眾多的企業(yè)中使用均獲得了良好的效果。目標(biāo)管理提倡以員工為中心以及員工參與管理，并力圖實(shí)現(xiàn)員工利益與公司利益一致。實(shí)施目標(biāo)管理可以促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營管理，激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的工作積極性?？冃Э己耸瞧髽I(yè)為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)采取的對(duì)各級(jí)部門、員工工作績效進(jìn)行評(píng)估的制度。它通過系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果?？冃Э己艘彩瞧髽I(yè)管理者與員工之間的溝通橋梁，促進(jìn)管理者和員工的理解和協(xié)作，績效考核的結(jié)果可以直接影響到企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。

目標(biāo)管理是企業(yè)對(duì)員工實(shí)施績效考核的基礎(chǔ)。績效考核的最終目的是通過改善員工的工作表現(xiàn)、提升員工的工作能力來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。雖然目標(biāo)管理作為一種先進(jìn)的科學(xué)管理方式已經(jīng)過幾十年的歷程，然而由于國內(nèi)企業(yè)管理水平的落后，眾多企業(yè)在運(yùn)用目標(biāo)管理理論實(shí)施企業(yè)的績效考核過程中仍然不能得其要領(lǐng)。筆者在管理咨詢過程中為企業(yè)推廣該工具時(shí)發(fā)現(xiàn)了一些企業(yè)管理者的誤區(qū)，下面就此粗淺地談?wù)勼w會(huì)。

一、注重形式，思想不變

目標(biāo)管理下的績效考核系統(tǒng)建立在平等溝通的理念基礎(chǔ)上。建立績效考核系統(tǒng)的短期價(jià)值是改變企業(yè)各級(jí)工作目標(biāo)的制定程序，使得目標(biāo)更貼近企業(yè)實(shí)際，避免企業(yè)發(fā)展計(jì)劃流于形式。長期價(jià)值則是激發(fā)員工自我管理、參與企業(yè)經(jīng)營的積極性，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的民主決策，根除家長式管理為企業(yè)未來發(fā)展造成的障礙，確保企業(yè)能夠做大、做強(qiáng)。實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的長期價(jià)值，領(lǐng)導(dǎo)思路和工作作風(fēng)必須轉(zhuǎn)變，即要在工作中建立平等協(xié)商的關(guān)系，下屬要勇于進(jìn)言，領(lǐng)導(dǎo)要敢于承認(rèn)錯(cuò)誤，同級(jí)間要勇于開展批評(píng)與自我批評(píng)。

系統(tǒng)運(yùn)行的初期，參與者抱著一種新鮮感，容易轉(zhuǎn)變個(gè)人長期的工作作風(fēng)與習(xí)慣，然而，隨著時(shí)間的推移，新鮮感逐漸消失，工作中的矛盾與問題開始出現(xiàn)，參與者很容易退回到原來的工作狀態(tài)。解決這個(gè)問題的關(guān)鍵首先是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須保持穩(wěn)定的心態(tài)、開放的胸襟與旺盛的精力，時(shí)刻用企業(yè)家的標(biāo)準(zhǔn)衡量自己的行為，鼓舞企業(yè)各級(jí)管理人員保持健康的工作狀態(tài)和強(qiáng)烈的事業(yè)心；其次是人力資源部必須充當(dāng)系統(tǒng)運(yùn)行的組織者與維護(hù)者，發(fā)揮溝通媒介與橋梁的作用，及時(shí)發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)運(yùn)行中的隱患并根除；再者是各級(jí)參與者必須保持對(duì)績考系統(tǒng)、個(gè)人進(jìn)步及企業(yè)發(fā)展的信心，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)合作精神，以主人翁的姿態(tài)參與到企業(yè)中。

二、設(shè)置目標(biāo)，不重實(shí)效

績效考核中的工作目標(biāo)設(shè)置至關(guān)重要，也是最不容易統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的環(huán)節(jié)。容易發(fā)生以下問題：一是目標(biāo)設(shè)置太多，主次不清；二是定性目標(biāo)偏多；三是長、短期目標(biāo)搭配不合理。這些現(xiàn)象最終都導(dǎo)致工作目標(biāo)考核困難。為解決以上問題，工作中，目標(biāo)設(shè)置應(yīng)遵循如下原則：一是目標(biāo)不能多于6條；二是可量化目標(biāo)不應(yīng)少于4條；三是本期完成的目標(biāo)不應(yīng)少于4條。在設(shè)置目標(biāo)時(shí)，還要為目標(biāo)賦權(quán)重，從而進(jìn)一步讓被考評(píng)人明確了解工作的主要方面。工作目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該避免同部門職責(zé)、崗位職責(zé)混淆。職責(zé)是對(duì)部門、崗位日常工作的描述，是必須要做的。這些工作做得不好會(huì)給企業(yè)帶來損失，因而企業(yè)往往對(duì)做得不好的部門和個(gè)人采取處罰的做法，而對(duì)完成得好的部門和個(gè)人也不一定進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；而工作目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的要求以及企業(yè)對(duì)部門、員工工作績效提升的期望，做得好必須進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

這兩項(xiàng)內(nèi)容混淆會(huì)導(dǎo)致工作目標(biāo)沒有挑戰(zhàn)性。但這里也有例外，如財(cái)務(wù)、倉庫、人力資源、行政等部門和員工的工作目標(biāo)可以適當(dāng)反映職責(zé)內(nèi)容，但即便如此也不能超過兩條。同時(shí)，把定性的目標(biāo)量化是必不可少的一步，如將“保證客戶滿意”轉(zhuǎn)化為“客戶滿意度達(dá)99%”；將“財(cái)務(wù)工作準(zhǔn)確、及時(shí)、完整”轉(zhuǎn)化為“財(cái)務(wù)帳表報(bào)送及時(shí)、準(zhǔn)確、完整，達(dá)標(biāo)率達(dá)100%”等。

三、抓小放大，層級(jí)混亂

績效考核中體現(xiàn)的是一級(jí)考核一級(jí)，一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)，每個(gè)考評(píng)人的考評(píng)對(duì)象不應(yīng)太多，否則就做不到對(duì)被考評(píng)人關(guān)注、了解與溝通。工作中，尤其系統(tǒng)運(yùn)行初期，有的考評(píng)人往往直接關(guān)注間接下級(jí)的工作績效，理由經(jīng)常是對(duì)工作的完成不放心，然而實(shí)際原因則是不愿放權(quán)。這種做法的后果是考核層級(jí)混亂，處于中間層級(jí)的考評(píng)責(zé)任人不能發(fā)揮作用。為解決這一問題，要求考評(píng)人從關(guān)注業(yè)務(wù)的歷史轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注業(yè)務(wù)的發(fā)展；從發(fā)揮自我的能力轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)揮所有人的能力；從單純對(duì)事的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)做事的人的關(guān)注與管理；從管理者的角度去容忍、鼓勵(lì)下屬的工作進(jìn)步，以達(dá)到企業(yè)整體績效的提升以及企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

四、強(qiáng)調(diào)速度，忽視溝通

績效管理系統(tǒng)要求各級(jí)嚴(yán)格遵守時(shí)限要求，特別是上一輪總結(jié)和下一輪目標(biāo)制定工作，要求考評(píng)人集中時(shí)間精力，按時(shí)完成。然而，一些考評(píng)人由于主客觀原因，在工作不能及時(shí)完成的情況下，為了提高速度，對(duì)工作偷工減料。這時(shí)，最容易受到忽視的是溝通工作。實(shí)踐證明，工作目標(biāo)的溝通至少應(yīng)兩輪，每一輪的溝通結(jié)果都必須得到考評(píng)人、被考評(píng)人的認(rèn)同。

在實(shí)際工作中，中層主管如果只重視與高層的溝通而忽視同員工的溝通，則易成為領(lǐng)導(dǎo)的“傳聲筒”，部門工作目標(biāo)很難分解落實(shí)；反之則容易給高層留下部門“抱團(tuán)”的印象，對(duì)工作目標(biāo)執(zhí)行極為不利。員工如果忽視溝通，則容易形成對(duì)主管的依賴，不利于部門工作績效的提升；或者形成單打獨(dú)斗的情形，不利于個(gè)人工作績效的提升。高層忽視溝通的后果則更為嚴(yán)重，忽視第一輪的溝通則打擊了中層主管獨(dú)立思考，各司其職的積極性；忽視第二輪溝通則容易形成對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的主觀臆斷，造成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)脫離實(shí)際，形成巨大的隱患。

五、二級(jí)目標(biāo)，目的混淆

績效考核中設(shè)置有兩類工作目標(biāo)：一是部門工作目標(biāo)，二是員工工作目標(biāo)。部門工作目標(biāo)的設(shè)置有兩重意義，一是考核部門工作，按完成比例核發(fā)部門所有員工的績效工資；二是考核部門主管，同領(lǐng)導(dǎo)能力的測(cè)評(píng)共同核算主管平均月薪的發(fā)放比例。員工工作目標(biāo)的設(shè)置目的只有一個(gè)，就是同員工素質(zhì)的測(cè)評(píng)一起作為員工績效排隊(duì)的依據(jù)。兩類目標(biāo)設(shè)置的目的不同，部門目標(biāo)的完成比例直接同部門收入掛鉤，而員工工作目標(biāo)的完成則只是同級(jí)間績效排序的依據(jù)，同個(gè)人收入沒有直接關(guān)系。

工作中，經(jīng)常有員工混淆這兩者的關(guān)系，進(jìn)而制定個(gè)人工作目標(biāo)時(shí)逃避挑戰(zhàn)，導(dǎo)致部門工作目標(biāo)無法分解下達(dá)，最終整個(gè)部門拿不到績效工資。有的部門主管也會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤，具體表現(xiàn)是探討部門工作目標(biāo)時(shí)遷就高層的觀點(diǎn)，導(dǎo)致部門工作目標(biāo)過高，嚴(yán)重時(shí)會(huì)導(dǎo)致部門雖然盡了最大的努力，仍得不到績效獎(jiǎng)勵(lì)，員工的工作積極性受到傷害，績效考核最終流產(chǎn)。

六、只顧兩頭，不顧中間

績效考核的關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)是期初、期中及期尾，期初及期尾的工作是下一輪目標(biāo)設(shè)置、上一輪目標(biāo)完成情況的考評(píng)及素質(zhì)、能力的測(cè)評(píng)，期中的工作是跟蹤、管理、記錄。績效考評(píng)中，考評(píng)人對(duì)被考評(píng)人要體現(xiàn)出關(guān)注、幫助，這就要求考評(píng)人要縮短同被考評(píng)人間的距離，平時(shí)細(xì)心關(guān)注被考評(píng)人，將其工作中的微小的進(jìn)步都記錄下來，將工作中不當(dāng)?shù)牡胤揭灿涗浵聛?，?duì)工作中的重大事項(xiàng)更要記錄下來，這樣在對(duì)被考評(píng)人的考評(píng)溝通中就有事實(shí)作為依據(jù)。

工作中，考評(píng)人往往對(duì)期初、期尾兩頭非常重視，而忽視期中的工作。表現(xiàn)為期中的管理工作沒有記錄，結(jié)果在對(duì)員工工作績效及能力素質(zhì)評(píng)價(jià)時(shí)沒有依據(jù)。還有的考評(píng)人在同被考評(píng)人溝通時(shí)發(fā)生爭執(zhí)，主要原因就是考評(píng)人的考評(píng)角色沒有真正到位。

七、素質(zhì)考核，標(biāo)準(zhǔn)不一

在績效考核系統(tǒng)中，素質(zhì)考評(píng)部分是最不容易評(píng)級(jí)的，經(jīng)常犯的錯(cuò)誤是評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)不一。為避免這種情形，考評(píng)時(shí)應(yīng)遵循比較原則，即考評(píng)人對(duì)每一項(xiàng)考評(píng)內(nèi)容，橫向比較所有被考評(píng)對(duì)象，排定次序。這要求考評(píng)人必須通過日常的工作觀察與記錄，掌握有說服力的資料，給出員工被定位在某一檔次的理由。

目標(biāo)管理是企業(yè)實(shí)施績效考核的基礎(chǔ)。無疑，實(shí)施目標(biāo)管理可以有效地促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營管理，加強(qiáng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。建立一套切實(shí)可行的績效考核體系，企業(yè)就可以長期、系統(tǒng)地實(shí)施績效考核工作。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，國內(nèi)大多企業(yè)還沒有建立起完善的目標(biāo)管理體系和完整的考核指標(biāo)體系，筆者非常希望本文能為致力于推行目標(biāo)管理的企業(yè)帶來些許借鑒，使人們認(rèn)為比較煩瑣的目標(biāo)管理和績效考核體系得以簡化，且具有較強(qiáng)的可操作性。

參考文獻(xiàn)：

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