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第1篇

 

進(jìn)入二十一世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)與科技迅速的發(fā)展，中國迎來了許多新的機(jī)遇，但同時也面臨著新的挑戰(zhàn)。因此企業(yè)在應(yīng)對自身的迅速發(fā)展和日益增多的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)、信息、資源等，需要更加高級，便捷，功能強(qiáng)大的項目管理工具，因此三層結(jié)構(gòu)軟件就應(yīng)運(yùn)而生了。和二層結(jié)構(gòu)相比，三層結(jié)構(gòu)有著巨大的優(yōu)勢，不僅在傳統(tǒng)存在的問題上進(jìn)行了改進(jìn)，更是在服務(wù)器資源等方面進(jìn)行了創(chuàng)新，創(chuàng)造出簡單一致，跨平臺的開發(fā)環(huán)境。

 

1.項目管理軟件的構(gòu)架

 

1.1項目管理系統(tǒng)背景和發(fā)展現(xiàn)狀

 

工程項目管理系統(tǒng)是以項目管理為核心， 以控制項目進(jìn)度為目的，并合理控制項目預(yù)算、控制物資的庫存，對項目進(jìn)行全方位的管理。企業(yè)管理的個性化和持續(xù)完善已成為現(xiàn)代企業(yè)競爭的基本策略。因此，企業(yè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)必須能夠快速定制，靈活調(diào)整，自由擴(kuò)展，自行維護(hù)，讓企業(yè)迅速應(yīng)對資源、市場、技術(shù)、客戶、業(yè)務(wù)、服務(wù)和管理等各方面的不斷變化和發(fā)展。但是由于中國在項目管理領(lǐng)域起步較晚，而且國內(nèi)主流ERP廠商中將對項目的管理作為一個獨(dú)立的產(chǎn)品模塊來開發(fā)的極少，很難想到該方面的需求。而隨著科技的進(jìn)步，項目管理軟件充分體現(xiàn)了計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和數(shù)據(jù)庫技術(shù)的發(fā)展的優(yōu)勢，人們越來越重視項目管理軟件的開發(fā)。

 

1.2項目管理系統(tǒng)存在的問題

 

近年來，隨著計算機(jī)的普及以及企業(yè)管理應(yīng)用的逐步深入發(fā)展，各個公司開發(fā)購買了許多不同項目管理的系統(tǒng)。然而，各個系統(tǒng)之間很難進(jìn)行數(shù)據(jù)傳輸，他們出自不同的廠家、不同的時期、不同平臺框架，彼此之間難以通信，從而形成了一個個信息孤島。造成了難以實現(xiàn)信息共享和關(guān)聯(lián)，難以實現(xiàn)團(tuán)隊協(xié)作，基礎(chǔ)資源不共享，造成資源浪費(fèi)，各類應(yīng)用的維護(hù)模式不一致，整體維護(hù)成本高昂，升級和改造困難的現(xiàn)象。并且以往的項目管理軟件缺乏靈活性，難以適應(yīng)不同企業(yè)的個性化需求，因而，企業(yè)需求只能被迫的向項目管理產(chǎn)品靠攏，這就要求企業(yè)改變業(yè)務(wù)規(guī)則，造成了巨大的風(fēng)險與不穩(wěn)定性。由于軟件系統(tǒng)開發(fā)架構(gòu)存在嚴(yán)重缺陷，以往的項目管理系統(tǒng)開發(fā)和維護(hù)的成本居高不下。項目管理的架構(gòu)是在底層的技術(shù)平臺上直接構(gòu)建管理系統(tǒng)，采用與業(yè)務(wù)無關(guān)、面向技術(shù)的原始開發(fā)工具來開發(fā)。這一模式使軟件系統(tǒng)的開發(fā)、維護(hù)和擴(kuò)展困難重重，缺乏彈性，不能對管理需求的變化做出迅速的反應(yīng)，不能滿足業(yè)務(wù)的變化和發(fā)展。

 

2.軟件項目管理工具的設(shè)計

 

2.1用戶需求與開發(fā)方案

 

B/S模式三層結(jié)構(gòu)項目管理系統(tǒng)的用戶需求分析、數(shù)據(jù)庫設(shè)計的具體實現(xiàn)過程。通過對項目管理工作流程的分析，確定實體對象有：部門、員工、項目類別、所有參與者項目分?jǐn)?shù)等。基于項目治理、項目管理的先進(jìn)思想和企業(yè)最佳實踐，幫助企業(yè)建立完善的項目管理制度框架， B/S項目管理產(chǎn)品使企業(yè)的制度框架和管控要求得以落地，提升項目管理的水平，提高項目質(zhì)量和按時交付率，降低項目成本。B/S采用模板化界面開發(fā)方案。利用表單設(shè)計器可視化設(shè)計表單的GUI界面，然后將其抽象成模板，存入數(shù)據(jù)庫相應(yīng)的表中。二次開發(fā)伙伴也可以針對企業(yè)的特性增加行業(yè)模板或個性化模板。另外，為了配套表單數(shù)據(jù)的查詢功能、輸出功能，還提供了查詢模板、報表模板和打印模板。

 

2.2項目管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)

 

一般企業(yè)采用的是 B/S 三層體系結(jié)構(gòu)模式的應(yīng)用系統(tǒng)。三層架構(gòu)的三層是指表示層(UI)，業(yè)務(wù)邏輯層(BLL)，和數(shù)據(jù)訪問層(DAL)。三層架構(gòu)各層之間相互依賴UI依賴于 BLL，依賴于DAL。各層之間的數(shù)據(jù)傳遞方向分為請求和響應(yīng)兩個方向。具體的運(yùn)行方式是UI接受用戶的請求， 根據(jù)用戶的請求調(diào)用相應(yīng)的DLL，DLL 對請求分析和判斷后，將調(diào)用相應(yīng)的DAL或直接將判斷結(jié)果返回給UI，DAL收到請求后根據(jù)權(quán)限進(jìn)行數(shù)據(jù)庫訪問操作，DAL得到數(shù)據(jù)庫訪問結(jié)果后，將結(jié)果返回給BLL， BLL收到結(jié)果后，對結(jié)果判斷，將結(jié)果返回給UI，UI收到結(jié)果后，把結(jié)果顯示給用戶。

 

2.3系統(tǒng)邏輯的構(gòu)建

 

B/S項目管理系統(tǒng)是以項目管理為中心，同時做到信息集成和業(yè)務(wù)集成。信息集成是根據(jù)項目管理的九大方面( 即項目的整體管理、范圍管理、時間管理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理和采購管理)， 實現(xiàn)項目管理過程中所有信息的安全性、可靠性和資源共享性;業(yè)務(wù)集成是將業(yè)務(wù)流程規(guī)范化、集成化。具體設(shè)計時，要按接口編程，盡量用聚合代替繼承，找出程序中變化部分并封裝之。當(dāng)幾個對象需要以一種協(xié)調(diào)方式實例化時，例如處理用戶界面時，系統(tǒng)可能需要在一個系統(tǒng)上用一組對象， 在另一個操作系統(tǒng)上用另一組對象。

 

3.軟件項目管理工具的實現(xiàn)

 

3.1數(shù)據(jù)庫設(shè)計的實現(xiàn)

 

數(shù)據(jù)庫設(shè)計是實體類設(shè)計的基礎(chǔ)，一般實體類與數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)表相對應(yīng)，且實體類是三層架構(gòu)中傳遞數(shù)據(jù)的重要方式之一。故數(shù)據(jù)庫的邏輯設(shè)計與物理實現(xiàn)是較為重要的步驟。項目管理系統(tǒng)中的信息包括了結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)和非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)， 結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)通過數(shù)據(jù)庫存儲， 非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)通過 CM(Content Manager)服務(wù)器管理和存儲。CM用于各種文本文檔、圖形圖像、音頻視頻的導(dǎo)入、查詢、權(quán)限與安全管理、工作流的管理等等， 還提供了將信息轉(zhuǎn)換成數(shù)字媒體格式的解決方案， 同時這些多媒體信息能通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行共享。CM還可以整合信息捕獲， 存儲管理， 檢索、提取和等功能到一個體系架構(gòu)中， 內(nèi)置了工作流服務(wù)可支持以內(nèi)容為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)文檔流轉(zhuǎn)。

 

3.2項目管理設(shè)置的實現(xiàn)

 

項目管理分為四個功能模塊：項目基礎(chǔ)設(shè)置、項目過程管理、項目合同管理、質(zhì)量管理。項目基礎(chǔ)設(shè)置主要是設(shè)置基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及定義轉(zhuǎn)換規(guī)則， 定義項目類型則是對項目的分類方式，默認(rèn)為兩種類型，基建工程、工程服務(wù)。系統(tǒng)內(nèi)置項目狀態(tài)分類，包括新建、進(jìn)行、暫停、完成、關(guān)閉。同時計量指標(biāo)—指標(biāo)模板—指標(biāo)計劃—完工量填報是項目管理系統(tǒng)的一條比較關(guān)鍵的功能流程，既涉及到項目基礎(chǔ)設(shè)置模塊，又有過程管理的對項目完成情況的計劃、執(zhí)行，其實現(xiàn)的主要功能是實現(xiàn)項目完工進(jìn)度計算。而項目合同的管理則分為兩大類：銷售合同，外包合同。項目外包合同支持兩類合同：清單發(fā)包合同、總價發(fā)包合同，圍繞合同管理的整個過程，包括：合同錄入、合同審批、合同變更、合同收付款。質(zhì)量管理則包括質(zhì)檢計劃、質(zhì)檢記錄、質(zhì)檢問題，問題解決四個方面。項目管理系統(tǒng)幫助企業(yè)更有效的利用資源，降低了實施風(fēng)險，提高了生產(chǎn)效率，使領(lǐng)導(dǎo)者能對項目有著全局的掌控，促使企業(yè)良性發(fā)展。

 

4.結(jié)語

 

通過理論研究和實踐證明可以發(fā)現(xiàn)，三層結(jié)構(gòu)的軟件項目管理工具可以滿足大多企業(yè)的生產(chǎn)管理需求，基于B/S構(gòu)架的三層結(jié)構(gòu)項目管理系統(tǒng)相比于二級管理系統(tǒng)具有顯著地優(yōu)越性。同對三層結(jié)構(gòu)項目管理系統(tǒng)的設(shè)計和實現(xiàn)也解決了現(xiàn)有管理系統(tǒng)軟件存在的問題。可以為企業(yè)提供全面的資源管理，大大提高了企業(yè)的管理水平，提高了企業(yè)的工作效益，降低了企業(yè)的成本。值得各企業(yè)使用，具有很強(qiáng)的推廣價值。

第2篇

關(guān)鍵詞：進(jìn)度 管理工具 方法

各類醫(yī)學(xué)科研項目或多或少存在不能按期完成的問題。這或許是由于醫(yī)學(xué)科研項目不象商業(yè)性項目直接與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，不存在延期一天就要罰款多少的風(fēng)險，其能否按期完成似乎關(guān)系不大。實際上，作為生命科學(xué)組成部分的醫(yī)學(xué)科研項目由于與人類的健康休戚相關(guān)，其早一天結(jié)束，研究成果就可早一天應(yīng)用于臨床診療工作，也就能盡早地減輕或解除患者的病痛。

在諸多影響項目進(jìn)度的因素中，進(jìn)度管理的工具過于單一，對于項目進(jìn)展情況的監(jiān)控點(diǎn)太少是其中重要的原因之一。我們應(yīng)將成熟的、科學(xué)的項目進(jìn)度管理工具和方法引入到醫(yī)學(xué)科研項目的進(jìn)度管理中，加強(qiáng)項目的過程管理，確保項目按期完成。

項目管理是二戰(zhàn)后期發(fā)展起來的重大新管理技術(shù)之一，現(xiàn)已形成完整的學(xué)科體系。項目時間管理作為項目管理九大知識板塊之一，它是保證項目按期完成、合理安排項目所需資源、節(jié)約項目成本的重要措施之一。項目時間管理的核心問題就是項目進(jìn)度問題。

項目進(jìn)度管理的工具和方法有多種，其中與醫(yī)學(xué)科研管理工作密切相關(guān)、對醫(yī)學(xué)科研活動最有指導(dǎo)意義要推甘特圖、里程碑圖、掙值分析法、S曲線這四種。

1.四種項目進(jìn)度管理工具的簡介

1.1 甘特圖

1.1.1簡介

甘特圖又稱橫道圖。它是1912年首先由甘特（Henry Gantt）提出的制定進(jìn)度的一種工具和方法[1]。它以一段橫向線條表示一項工作，橫道的長度代表活動的工期。通過橫向線條在帶有時間坐標(biāo)的表格中的位置來表示各項工作的起始、結(jié)束時間和先后順序，整個進(jìn)度計劃都由一系列的橫道組成。

甘特圖的橫軸表示項目的總時間跨度，細(xì)分為時間增量（如日、周或月），縱軸包括一個構(gòu)成項目的活動列表，列表按時間順序排列。

甘特圖不僅能展示項目的計劃進(jìn)度，還能同時展示項目的實際進(jìn)度，便于管理部門和項目組及時掌握項目的進(jìn)展情況，并針對出現(xiàn)的偏差，采取必要的措施，確保項目的順利實施。（如下圖1所示）

從圖1可以看到，活動1實際開始、結(jié)束時間都比原計劃晚；活動2實際開始、結(jié)束時間都比原計劃早；活動3在項目組匯報進(jìn)展時，還沒啟動。

從甘特圖中我們不僅可以了解已結(jié)束的項目活動的完成情況，還可以了解正在執(zhí)行的項目活動的進(jìn)度情況以及是否應(yīng)采取相應(yīng)的措施。例如，從圖1中我們可以看到，活動3進(jìn)度滯后，若不采取必要的措施，該項目最終勢必延期。

1.1.2 特點(diǎn)：

具有簡單明了、容易繪制、容易閱讀的特點(diǎn)，因而，它有極佳的可視性[2]。在使用甘特圖進(jìn)行項目進(jìn)度控制時，哪項工作/活動與進(jìn)度計劃一致、哪項工作/活動進(jìn)度提前或滯后都能一目了然地反映出來，從而使項目團(tuán)隊和管理部門能夠及時發(fā)現(xiàn)并處理出現(xiàn)的進(jìn)度偏差，確保項目的順利實施。因此，甘特圖可在各類醫(yī)學(xué)科研項目的進(jìn)度管理中推廣應(yīng)用。

1.2 里程碑圖

1.2.1 簡介

項目從建立到結(jié)束的整個生命期內(nèi)會發(fā)生很多事件，最重要的事件被標(biāo)明為“里程碑”。這些里程碑用于測量項目已獲得的進(jìn)展和與控制項目相關(guān)的績效[3]。這些重要事件是零工期活動，只是代表存在于項目中的一個確定狀態(tài)。

下圖2是從眾多醫(yī)學(xué)科研項目中抽象出來的計劃里程碑與實際里程碑對比圖。

從圖2我們可以看到，實驗試劑的實際購買到位時間晚于原計劃，正式實驗的完成也晚于原計劃。即，通過里程碑圖我們可獲得一些相關(guān)的信息:某個項目活動該在什么時候完成、某個里程碑是否已完成；如果某個里程碑已完成，它是否是在延誤的情況下完成的；如果是，那么它與原計劃相比延誤了多長時間等。

1.2.2 特點(diǎn)：

能夠直觀地展示項目生命周期內(nèi)關(guān)鍵的事件及其發(fā)生的時間，預(yù)示項目所取得的關(guān)鍵性成果。即，里程碑圖是以成果為導(dǎo)向，它不管完成某項任務(wù)需要花多少時間、人力或費(fèi)用，它所關(guān)注的是在某一時間點(diǎn)某個任務(wù)或某一事件必須完成或發(fā)生。因此，它既可作為向上級匯報項目進(jìn)展情況的主要工具之一，也可作為項目負(fù)責(zé)人向項目團(tuán)隊和外包單位下達(dá)任務(wù)的重要工具。

1.3掙值分析法

1.3.1簡介:

掙值管理（Earned Value Management）是項目管理中重要的管理工具之一，被廣泛應(yīng)用于項目管理的實踐中。目前，掙值管理已經(jīng)成為現(xiàn)代項目管理中對進(jìn)度――費(fèi)用的執(zhí)行情況進(jìn)行績效評價考核的主要方法之一[4] 。最基本的概念有：計劃值PV (Planned Value)、實際成本AC (Actual Cost )、 掙值EV (Earned Value)等。通過對上述相關(guān)指標(biāo)的計算和比較，無論是管理部門，還是項目組都可對項目的進(jìn)度和成本進(jìn)行綜合、科學(xué)、客觀地評價。

1.3.2 特點(diǎn)：

將進(jìn)度、成本綜合起來評價項目的進(jìn)展，可對項目的進(jìn)展情況進(jìn)行量化，并且可預(yù)測項目進(jìn)展的總趨勢，從而使項目組和管理部門在項目的進(jìn)度、費(fèi)用出現(xiàn)問題之前，及時采取措施予以糾正。

1.4 S曲線

1.4 .1 簡介:

應(yīng)用掙值分析法綜合評價項目的進(jìn)展時，計劃值（PV）、掙值（EV）、實際成本（AC）等基本指標(biāo)都是以文字表述的形式出現(xiàn)在進(jìn)展報告中的，這種進(jìn)展報告難免過于繁瑣、冗長。相比之下，S曲線就顯得更加簡潔、直觀。

項目的預(yù)算一般都有這樣一種規(guī)律：開始和結(jié)束階段的預(yù)算相對較少，而在項目實施階段的預(yù)算數(shù)額較大。因此，將項目績效評價的有關(guān)數(shù)據(jù)的累加值在圖形上標(biāo)注出來，并連接成線，曲線經(jīng)常呈S形，故稱S曲線(即使呈直線,仍稱為S曲線)。下圖3是某醫(yī)學(xué)科研項目1-8月的S曲線圖。

從圖3中我們可以看到，該項目1-8月期間代表實際成本AC的曲線一直高于計劃值PV，而掙值EV這條曲線又一直低于PV，說明該項目在1-8月期間成本超支、進(jìn)度滯后。

1.4.2 特點(diǎn):

S曲線的最大特點(diǎn)就是通過將計劃值、掙值、實際成本（或者只將其中的兩項）的累加值在圖上標(biāo)注出來，直觀地、一目了然地顯示出項目的進(jìn)度和資金的總體情況和發(fā)展趨勢，因而是掙值分析法中的一種重要輔助工具。

2.四種項目進(jìn)度管理工具在醫(yī)學(xué)科研管理中的功能比較

資助方、科研管理部門、項目組是醫(yī)學(xué)科研項目管理的三個關(guān)鍵主體。上述四種項目進(jìn)度管理工具相對于這三個關(guān)鍵主體而言，它們的管理功能和側(cè)重點(diǎn)又有所不同。

甘特圖對項目組而言，是項目進(jìn)度匯報的首選工具，也是制定進(jìn)度計劃及進(jìn)度控制的重要工具；對科管部門而言，是檢查項目進(jìn)度安排是否合理的首選工具；對資助方而言，是檢查項目進(jìn)度計劃是否出現(xiàn)重大延遲的工具。

里程碑圖對項目組而言，是下達(dá)任務(wù)、項目關(guān)鍵點(diǎn)控制的首選工具；對科管部門來說，是進(jìn)行項目進(jìn)度檢查、關(guān)鍵點(diǎn)審查的首選工具；對資助方來說，是檢查項目進(jìn)展情況的首選工具。

掙值分析法對項目組而言，是對項目成本和進(jìn)度進(jìn)行綜合管理的首選方法；對科管部門、資助方而言，均是對重大項目的成本和進(jìn)度進(jìn)行綜合檢查的方法。

S曲線對項目組而言，是項目進(jìn)度和成本綜合控制及預(yù)測項目進(jìn)度和成本趨勢的重要工具；對科管部門而言，是對項目進(jìn)度和成本進(jìn)行綜合評估的首選工具；對資助方而言，是檢查項目是否出現(xiàn)重大超支的工具。

3.根據(jù)項目的具體情況，有選擇性地應(yīng)用項目進(jìn)度管理工具和方法

借助以上四種項目進(jìn)度管理工具和方法，可使資助方、科研管理部門、項目組三方站在同一平臺，用同一種“語言”（統(tǒng)一的描述、統(tǒng)一的圖表、統(tǒng)一的數(shù)字）共同管理項目，因而能有效地加強(qiáng)醫(yī)學(xué)科研項目的過程管理。

鑒于這四種項目進(jìn)度管理工具和方法的管理功能和側(cè)重點(diǎn)有所不同，我們在實際應(yīng)用中，應(yīng)根據(jù)各項目的具體情況，適時地、有選擇性地加以應(yīng)用。即針對不同級別的項目，進(jìn)度管理工具的選擇上也應(yīng)有所區(qū)別。例如，對于資助經(jīng)費(fèi)達(dá)到幾十萬元，甚至上百萬元的國家級、省級重大、重點(diǎn)項目，在進(jìn)度管理方面，需要綜合應(yīng)用本研究中引入的這幾種項目進(jìn)度管理工具、方法；對于幾萬元左右的省級項目，進(jìn)度管理工具的選擇上可相對簡單些，可選用甘特圖、里程碑圖、S曲線；對于一萬元以內(nèi)的小項目，進(jìn)度管理工具的選擇上用甘特圖、里程碑圖就行了。總之，今后在進(jìn)度管理方面要做到“因項目制宜”。

參考文獻(xiàn)：

[1]William J. Stevenson，PRODUCTION/

OPERATIONS MANAGEMENT（Fifth Edition）[M].Richard D. Irwin, a Times Mirror Higher Education Group, Inc. company, 1996:715

[2]中國（雙法）項目管理研究委員會.中國項目管理知識體系[M].北京：電子工業(yè)出版社，2006：245

[3]（美）格雷戈里T.豪根.項目計劃與進(jìn)度管理[M].北京廣聯(lián)達(dá)慧中軟件技術(shù)有限公司，譯.機(jī)械工業(yè)出版社，2005: 26

[4]長青，吉格迪，李長青.項目績效評價中掙值分析方法的優(yōu)化研究[J].中國管理科學(xué), 2006，14(2)：65.

作者簡介：

第3篇

關(guān)鍵字：CIOB；鐵路；管理

1 項目背景

1.1 項目概況

某項目全長43.934公里。位于佛山市順德區(qū)和中山市境內(nèi)，主要工程量有：雙線橋11座共計37908米（分別是新廣州站停車場大橋、陳村1#特大橋、陳村2#大橋、跨廣珠西線高速公路特大橋、都寧崗大橋、都寧崗特大橋、順德水道特大橋、順德大學(xué)特大橋、容桂水道特大橋、桂洲水道特大橋、小欖水道特大橋），單線橋2座共計5790米（分別是新廣州上、下行聯(lián)絡(luò)線特大橋），車站橋6座共計5625米（碧江站特大橋、北窖站特大橋、順德站特大橋、順德學(xué)院站特大橋、容桂站特大橋、南頭站特大橋），區(qū)間路基400米，隧道1座325米，新廣州動車應(yīng)用所，正線鋪軌286km、到發(fā)線9.1km，鋪設(shè)無砟道岔42組。

1.2 基地規(guī)劃技術(shù)參數(shù)

1）使用面積一覽表

2.項目特點(diǎn)

2.1工程特點(diǎn)

1）工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)高、地質(zhì)復(fù)雜、施工難度大

本項目是一條城際軌道交通的高速度目標(biāo)值的客運(yùn)專線，它的建設(shè)是高科技的集成，集中了當(dāng)代最先進(jìn)工程建設(shè)技術(shù)、材料技術(shù)、信息技術(shù)、控制技術(shù)和機(jī)械制造技術(shù)。全線鋪設(shè)無碴軌道，工后沉降控制標(biāo)準(zhǔn)極為嚴(yán)格，主體結(jié)構(gòu)物的設(shè)計年限為100年。為了滿足高平順性、高舒適性、高安全性和免維修要求，相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)均要達(dá)到當(dāng)今國際先進(jìn)水平。

2）橋隧比例大、工后沉降要求嚴(yán)、施工干擾大

本段橋隧工程比例大，工程規(guī)模龐大，工期緊。工程廣泛采用了大量新技術(shù)、新工藝、新裝備、新材料、新檢測方法。特別是全線鋪設(shè)無碴軌道對路、橋、隧等線下工程提出了嚴(yán)格的控制工后沉降要求。現(xiàn)有高速公路橋梁施工對部分鐵路橋梁施工影響大。

3）箱梁型式多、預(yù)制架設(shè)難度大、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)高

箱梁有：單線單箱單室、雙線單箱雙室、雙線雙箱單室、雙線三箱單室、雙線四箱單室及四線七箱單室等梁型，以滿足旅客列車高速運(yùn)行對軌道高穩(wěn)定性、高平順性和安全性的要求。箱型簡支梁預(yù)制和架設(shè)與傳統(tǒng)鐵路干線梁相比，采用了全新的制造工藝與運(yùn)、架設(shè)備，需利用建成的路基、橋梁作運(yùn)、架梁的運(yùn)輸通道。因此，必須統(tǒng)籌兼顧，妥善處理好橋梁制、運(yùn)、架與線下工程施工進(jìn)度及工序間的合理銜接，形成秩序井然，快速、高效的施工作業(yè)線，將對客運(yùn)專線建設(shè)的工期、質(zhì)量、成本具有重大意義。

4）高性能混凝土工藝要求高、使用年限長

本段混凝土結(jié)構(gòu)按100年使用年限設(shè)計，必須采用高性能混凝土，懸灌連續(xù)梁要求采用低收縮高性能混凝土。對混凝土材料、配合比設(shè)計、施工工藝、質(zhì)量控制提出了更高要求。

5）無碴軌道要求高平順性、滿足高舒適性

本段線路采用板式無碴軌道屬全新技術(shù)，需配套的設(shè)備及精細(xì)的工藝及控制方法保證軌道高平順性、高舒適度和施工工藝的要求。

6）環(huán)保要求高、文明施工要求高

線路經(jīng)過地區(qū)均為經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)。沿線城鎮(zhèn)密布，植被茂密，河流眾多，交通發(fā)達(dá)。施工中，搞好施工組織，保護(hù)好周圍環(huán)境，保護(hù)好文物古跡，減少對既有交通及城鎮(zhèn)居民的影響，環(huán)保要求高、文明施工要求高是本標(biāo)段的一大特點(diǎn)。

2.2 重點(diǎn)及難點(diǎn)工程

重點(diǎn)工程有：陳村2＃特大橋、跨廣珠西線高速公路特大橋、順德水道特大橋、容桂水道特大橋、桂洲水道特大橋、小欖水道特大橋施工。控制工程是小欖水道特大橋。

難點(diǎn)工程有：軟土路基施工；深水墩基礎(chǔ)施工；小欖水道特大橋V型墩及鋼拱架施工；箱梁預(yù)制；無碴軌道道床預(yù)制及安裝。

3.施工階段項目管理工具的應(yīng)用

3.1 項目管理流程模式

1）全線建設(shè)采用增量式管理流程

增量式的優(yōu)點(diǎn)是整個項目的資金不會被提前消耗。其特點(diǎn)是：每個增量過程交付一個可操作的產(chǎn)品； 采用連續(xù)增量的方式，可將用戶經(jīng)驗融入到細(xì)化的產(chǎn)品；分而治之的策略使問題分解為可管理的小部分，避免團(tuán)隊由于長時間的需求滿足任務(wù)而沮喪； 在每次增量交付的結(jié)尾，可以重新修訂成本和進(jìn)度的風(fēng)險；很快完成初始交付計劃，可以根據(jù)市場作出反應(yīng)；降低了失敗和更改需求的風(fēng)險；更易于控制用戶需求，因為每次增量開發(fā)的時間很短；客戶能盡早看到最重要、最有用的功能；風(fēng)險分布到幾個更小的增量中，而不是集中在一個大型開發(fā)中；由于用戶能從早期的增量階段中了解系統(tǒng)，所以更加理解后面增量中的需求。

為縮短工期，降低工程建設(shè)風(fēng)險，全線建設(shè)采用增量式管理流程，將建設(shè)分為三期進(jìn)行，一期工程為關(guān)鍵工程，預(yù)制場的建設(shè)，特點(diǎn)是一期工程的開展影響整個項目的工期及后續(xù)工程的延續(xù)。如都寧崗隧道、大跨連續(xù)梁深水作業(yè)、梁場建設(shè)等。二期為連續(xù)關(guān)鍵工程主要項目，特點(diǎn)是投資大，結(jié)構(gòu)單一集中，保證率高。如梁體預(yù)制、多座小跨連續(xù)梁的流水作業(yè)等。三期工程為預(yù)留區(qū)，特點(diǎn)是設(shè)計不明確，征地拆遷有困難。但其不會對一期二期的施工產(chǎn)生影響。

2）單體采用瀑布式管理流程

瀑布式是從模型的左上角開始，按順序逐步執(zhí)行。他假定每個后續(xù)活動都在當(dāng)前活動完成后才開始。每個階段定義了入口和出口規(guī)則：輸入和輸出。通過正式的審查后，就完成了從前一階段到下一階段的轉(zhuǎn)變；

瀑布式的優(yōu)點(diǎn)： 用戶熟悉該模型；以有序的方式解決復(fù)雜的問題，適用于易于理解但很復(fù)雜的項目；易于理解，目標(biāo)簡單； 當(dāng)進(jìn)展從一個階段到另一個階段進(jìn)行時易于使用；為欠缺技術(shù)和經(jīng)驗的員工提供了一個結(jié)構(gòu)； 提供了生命周期的模版；可以嚴(yán)格控制項目管理；使項目經(jīng)理易于計劃和分配人員；已完成自己階段的員工可參與到其他項目中去；里程碑易于理解；采用甘特圖跟蹤項目進(jìn)度，每個階段的結(jié)尾作為一個里程碑。

基地內(nèi)建設(shè)的各單體相對獨(dú)立，且建設(shè)管理流程受前后工序限制，單體工程從設(shè)計開始，必須經(jīng)過基礎(chǔ)施工，構(gòu)筑物施工，橋面軌道體系施工，設(shè)備安裝施工，等前后關(guān)系密切的施工步驟，只能按照步驟逐步進(jìn)行，因此采用瀑布式管理流程，管理思路清楚，里程碑易于理解，易于控制。

3）鋪架及線上工程建造采用原形式管理流程

線上工程設(shè)計與建造相對比較復(fù)雜，設(shè)計方案會直接影響后期的使用效果，因為城軌車速高，對線路平順性及剛度要求較高，線上工程與線下工程設(shè)計與施工的和諧統(tǒng)一至關(guān)重要，宜采用原形式管理流程。在設(shè)計過程中，項目設(shè)計團(tuán)隊收集實用原型，并與業(yè)主溝通，尋求最合理的符合業(yè)主要求的方案，能夠減少混亂、錯誤傳達(dá)和誤解，最大限度減少業(yè)主與設(shè)計人員之間的交流產(chǎn)生的問題，更有利于風(fēng)險控制。

3.2 項目團(tuán)隊組織

1）組織機(jī)構(gòu)設(shè)計

照精干高效、職責(zé)明確、協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)的原則，在全系統(tǒng)內(nèi)抽調(diào)各專業(yè)技術(shù)精英與管理人才，建立基地建設(shè)項目部，并聘請國內(nèi)外有經(jīng)驗的建設(shè)顧問進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)。

2）人力資源配置

根據(jù)該項目的需要，建設(shè)前期主要工程事業(yè)部人員50人。建設(shè)期第二年，計劃新增管理人員達(dá)到 150名，最終計劃管理人員為200名。同時加強(qiáng)對主要技術(shù)人員和管理人員的培訓(xùn)與培養(yǎng)。

3.3 發(fā)包模式選擇

工程建設(shè)項目專業(yè)多，管理難度大，因此采用復(fù)合式的發(fā)包模式，多種發(fā)包方式相結(jié)合：

3.4 項目總體計劃

在項目策劃階段明確項目的里程碑計劃，并通過不斷的監(jiān)督和修正，對整個項目的進(jìn)度進(jìn)行有效的控制。

4.總結(jié)

CIOB已經(jīng)成為目前工程管理領(lǐng)域內(nèi)具世界領(lǐng)先地位的團(tuán)體，旨在建筑實踐與科學(xué)方面為公眾謀利益，促進(jìn)上述建筑實踐與科學(xué)的公共教育，經(jīng)過多年的努力，培養(yǎng)了具備管理建設(shè)全過程技能和經(jīng)驗的專業(yè)項目管理人士，積累了大量理論結(jié)合實際，高效的項目管理技術(shù)和工具，并利用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)平臺傳播和推廣。

第4篇

【關(guān)鍵詞】數(shù)據(jù)庫；測繪工程項目；管理

前言：

伴隨著國家經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，各項工程事業(yè)也在不斷的進(jìn)步和發(fā)展，那么對于每一個城市的勘測單位來說，將要接受的工程測繪項目自然也是不少的，按照現(xiàn)在的形式，怎么樣對項目測繪更有效的管理就是急需要解決的問題了。

可以看到傳統(tǒng)的測繪項目的管理中那些依靠手動管理的方式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展的需要了，更好的技術(shù)性的測繪項目管理的方式才是最需要的，本文就是作者研究通過地理信息數(shù)據(jù)庫技術(shù)在測繪項目中的具體的管理手段進(jìn)行分析，希望更有效的做好測繪工作，結(jié)合地理信息技術(shù)，以便把傳統(tǒng)的管理變得更加的具體科學(xué)化，從而減少管理的成本，提升管理的效率。

1 地理信息與數(shù)據(jù)庫技術(shù)

1.1 相關(guān)地理信息概念

地理信息是指空間地理分布的有關(guān)信息,用它表示地表物體和環(huán)境固有的數(shù)量、質(zhì)量、分布特征、聯(lián)系和規(guī)律的數(shù)字、文字、圖形、圖像等的總稱。在項目管理中,空間信息用該項目的位置信息點(diǎn)表示,同時還可以包含該項目的圖像等其它信息。

1.2 Access數(shù)據(jù)庫的實際狀況

Access數(shù)據(jù)庫是Microsoft公司于1992年退出的以標(biāo)準(zhǔn)JET為引擎三維桌面型數(shù)據(jù)庫系統(tǒng),作為一種功能強(qiáng)大的MIS系統(tǒng)開發(fā)工具,由于有操作簡單、界面友好、易學(xué)易用、接口靈活等特點(diǎn),成為許多小型應(yīng)用系統(tǒng)的首選數(shù)據(jù)庫。

2 測繪工程項目管理

2.1 測繪工程項目管理的具體方式

不管什么樣的工程，想要滿足質(zhì)量的需求和工程交付的最終要求都是需要做好各個方面的管理工作的，而測繪工程項目的管理是一個有關(guān)工程進(jìn)度、規(guī)劃、控制的管理體系，更好的實現(xiàn)測繪工程項目的管理才能最終的達(dá)到工程項目的目標(biāo)，更好的完成工程的需要。其中一個測繪的工程從開始到最終結(jié)果的完成使用需要很多的過程的，主要可以劃分為資料準(zhǔn)備、技術(shù)設(shè)計、實地作業(yè)、質(zhì)量檢查、成果交付、工程費(fèi)用結(jié)算等幾個階段,而在每個階段中,項目管理人員所關(guān)心的主要問題是產(chǎn)品的質(zhì)量、工作進(jìn)度和工程費(fèi)用。

可以看見每一個項目的具體工作和不同階段需要注意的問題大多數(shù)是工程的質(zhì)量和工程費(fèi)用的問題，還有工程款支付情況的問題。測繪工程項目的具體管理的過程多數(shù)都是關(guān)系到時間的限制、工程質(zhì)量的監(jiān)督、具體合同的監(jiān)督等方面的問題的，所以做好測繪工程項目的管理對于整個工程的質(zhì)量，工程的進(jìn)度和工程合同管理都是有著重要的作用的。

2.2 測繪工程管理的數(shù)據(jù)類型研究

測繪工程項目實際的管理中包括很多的不同的數(shù)據(jù)，那么做好這些方面數(shù)據(jù)的管理對于整個工程項目來說是很重要的，項目各個方面的具體的信息都是關(guān)系著項目質(zhì)量好壞的，而具體的數(shù)據(jù)根據(jù)不同的方式有不同的分類方式：

2.2.1 根據(jù)數(shù)據(jù)的用途,可分為如下幾種

（1）供計算的數(shù)據(jù),如:時限、工作量、工日、工程費(fèi)用等。

（2）供查詢、分類的數(shù)據(jù),如:委托單位、項目名稱、項目負(fù)責(zé)人、項目位置、項目類別、質(zhì)量等級等。

（3）用于補(bǔ)充說明的數(shù)據(jù),如:項目取消或延期的原因等。

2.2.2 根據(jù)數(shù)據(jù)所表達(dá)信息的方式,又可以如下分類。

（1）用書面數(shù)字與文字的形式表示的數(shù)據(jù)如:預(yù)算書、合同文本、技術(shù)設(shè)計、各類單據(jù)等。

（2）用圖形表示的數(shù)據(jù):測繪成果,效果圖等。

（3）這些數(shù)據(jù)集中在一起,就形成了數(shù)據(jù)庫。

2.2.3 工程項目數(shù)據(jù)庫的實際作用

工程項目數(shù)據(jù)庫是指對數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、分類、計算加工、制表等處理以后形成的有結(jié)構(gòu)的數(shù)據(jù)的集合。在數(shù)據(jù)處理與信息管理軟件系統(tǒng)中,絕大多數(shù)數(shù)據(jù)都是利用Microsotf Access數(shù)據(jù)庫文件加以管理。

3 測繪工程管理數(shù)據(jù)庫的建立

3.1 屬性數(shù)據(jù)庫的建立

測繪項目管理中的數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)是需要進(jìn)行動態(tài)的分析和控制的，這樣的需求就要求對數(shù)據(jù)的采集工作要準(zhǔn)確要準(zhǔn)時更要保證完整性。測繪工程項目管理的數(shù)據(jù)庫最重要的是要簡單明白。實際的數(shù)據(jù)庫的建立需要按照工程的項目來分析，在每個階段都要做好過程中數(shù)據(jù)的整理和分析。更可以按照數(shù)據(jù)實際代表的信息來分類，這樣的方式可以更好的管理，本文主要說明的是后者。

3.2 空間數(shù)據(jù)庫的建立

空間數(shù)據(jù)庫的建立通過采集該項目的空間信息,并與其它屬性聯(lián)系起來。這樣可以保證具體信息的管理的準(zhǔn)確和完整，有利于測繪工程項目的信息管理和數(shù)據(jù)庫技術(shù)在項目中的使用。

4 實際的管理性能

項目相關(guān)信息的輸入與管理、項目查詢與統(tǒng)計、項目收費(fèi)、工日的自動計算、工日的自動分配、各部門或班組的產(chǎn)值和工日、工作量等信息的統(tǒng)計查詢、個人工日及參加項目等信息的統(tǒng)計查詢等:由于項目相關(guān)信息不僅信息量大,而且缺乏規(guī)律性,因此,信息管理功能實現(xiàn)起來難度較大。

正是因為面臨這樣的困難，找到好的信息管理的方式已將迫在眉睫了， 可見數(shù)據(jù)庫的管理方式是可以更好的統(tǒng)計各項信息，更方便的查找信息的，這樣測繪工程項目的實際工作就可以有規(guī)律，也可以更好的提高管理的效率了。

4.1 信息的輸入與改正

將每個項目的相關(guān)信息錄入數(shù)據(jù)庫中,信息輸入的界面必須友好,輸入的數(shù)據(jù)和信息必須準(zhǔn)確而可靠,要能保證使用的效果,還能根據(jù)情況的變化及時地進(jìn)行補(bǔ)充和修改。

信息及時的更正和修改對于整個項目的管理有著重要的作用，這樣在測繪項目管理中數(shù)據(jù)庫技術(shù)的管理就會更加的科學(xué)和準(zhǔn)確，也可以保證測繪工程的實效和具體信息的科學(xué)準(zhǔn)確。

4.2 信息查找能力

以項目查詢?yōu)橹?項目查詢是指在數(shù)據(jù)庫中搜索出滿足用戶指定的條件的全部項目并將查詢結(jié)果顯示給用戶。項目信息項中的大多數(shù)信息都可以作為查詢條件。 更好的信息的查找功能，可以有效的保證測繪工程項目的需要的數(shù)據(jù)更快的提供，從而提高各項工作的效率，保證工作水平的提高和最終工程效益的提高。

4.3 信息統(tǒng)計性能

該功能指按一定條件對各個項目的各種信息進(jìn)行統(tǒng)計,包括項目數(shù)量、類別、產(chǎn)值、合同控制。還包括部門或個人工日和參加的項目、各類工作的工作量等。項目統(tǒng)計工作通過系統(tǒng)提供給用戶的交互界面完成,查詢結(jié)果以報表的形式提交給用戶,為用戶的生產(chǎn)管理和經(jīng)營決策提供必需的信息。

這樣的信息統(tǒng)計功能對于任何工程都是必要的，不但可以保證工程預(yù)算的實際數(shù)據(jù)信息的完整，更可以保證不同階段信息的全面性，這樣就可以更好的監(jiān)督整個工程項目的各個方面的情況，從而做好測繪工程項目管理的各個方面的工作。更好的為工程服務(wù)，提高測繪工程項目管理的水平和效率。

5 結(jié)語

隨著經(jīng)濟(jì)和各項技術(shù)的進(jìn)步，各個行業(yè)都在應(yīng)用新的技術(shù)，都在不斷的發(fā)展適合自己需求的技術(shù)進(jìn)步，其中測繪工程項目的管理不但重要還很復(fù)雜，它關(guān)系到很多方面的管理，是一個監(jiān)督控制、實行規(guī)劃和具體決斷的復(fù)雜的管理系統(tǒng)，所以可以見得，做好測繪工程項目的管理工作很重要，它關(guān)系著工程的質(zhì)量，進(jìn)度和合同的各個方面的實際的效益，可見這項工作是工程建設(shè)中的重要環(huán)節(jié)，必須要做好。

本文介紹了實用基礎(chǔ)地理信息數(shù)據(jù)庫管理的方法對測繪工程項目進(jìn)行管理，這樣的管理方式保證了項目的科學(xué)和規(guī)范的管理，同時也能夠減低管理的費(fèi)用，提升管理的效率。可見數(shù)據(jù)庫技術(shù)在測繪項目管理中有著不能替代的作用，假設(shè)將它與其他的像資料、財務(wù)等管理的部門結(jié)合起來使用，我們相信可以更好的實現(xiàn)數(shù)據(jù)庫技術(shù)在測繪項目管理中的應(yīng)用能力。

參考文獻(xiàn)

第5篇

【關(guān)鍵詞】居住區(qū)；園林綠化工程；施工項目管理

園林綠化是居住區(qū)的一道亮麗的風(fēng)景，更是直接影響小區(qū)樓盤的價值和市容的美觀整潔。而在對居住區(qū)園林綠化工程施工的過程中，相關(guān)項目的管理是很重要的。真正意義上的園林綠化工程的施工管理不僅要求管理者通過一定的專業(yè)知識來使工程的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、投資得到保證和控制，還要求管理者能夠科學(xué)管理、文明施工、因地制宜，確保工程的順利完成，達(dá)到優(yōu)質(zhì)的、事半功倍的管理效果。

1 科學(xué)的綠化管理理念是先導(dǎo)

1.1 設(shè)計優(yōu)先，重抓現(xiàn)場，溝通及時。

設(shè)計圖紙是工程的開始。工程的完美程度很大程度上取決于設(shè)計圖，而好的設(shè)計圖講究的是創(chuàng)意、實用、象征。要對居住區(qū)園林綠化做一個好的設(shè)計，可以從以下幾方面來進(jìn)行操作：

1.1.1 有中心有發(fā)揮。有中心，指的是設(shè)計應(yīng)該要有一定的主題；有發(fā)揮，指的是設(shè)計者可以根據(jù)設(shè)計的主題發(fā)揮自己的想象力，設(shè)計出合乎居住區(qū)主題的、合理的設(shè)計圖紙。

1.1.2 圖紙會審要嚴(yán)格。對于不同的居住小區(qū)來說，地理位置、氣候環(huán)境、人文風(fēng)俗等都不同，所以，進(jìn)行圖紙會審的時候，一定要充分考慮所有可能會遇到的問題，盡可能讓設(shè)計既美觀、又便于施工、使用和維護(hù)，避免后期不必要的更改，以控制施工成本。

1.1.3 好的設(shè)計圖式成功的開始，現(xiàn)場的施工是成功的關(guān)鍵。只有把現(xiàn)場的施工和設(shè)計圖完美地地結(jié)合起來，才會使綠化工程取得成功和突破。

1.1.4 溝通要及時。在工程的監(jiān)管中，及時的溝通可以減少很多不必要的損失。無論是圖紙的設(shè)計、施工的質(zhì)量、施工進(jìn)度等，都需要及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，盡量把問題扼殺在萌芽階段。

1.2 注重監(jiān)理的能力和責(zé)任意識的培養(yǎng)。

在工程的施工中，監(jiān)理的能力和責(zé)任意識將會直接影響工程的質(zhì)量、進(jìn)度和投資等，所以，要改進(jìn)用人機(jī)制，重視監(jiān)理的選拔，并對已經(jīng)任用的監(jiān)理實行一定的職業(yè)能力和責(zé)任意識的培養(yǎng)，提高監(jiān)理的監(jiān)管水平和積極性。在監(jiān)理的管理上力求做到以下幾點(diǎn)：

1.2.1 健全用人機(jī)制。管理者在面對總監(jiān)和現(xiàn)場監(jiān)理的考核與選擇問題時，一定要有一套適用的用人機(jī)制，才能使所用之人發(fā)揮他最大的潛能。對于總監(jiān)來說，到位率必須在80%以上，在人員上，要保證監(jiān)理工作的管理質(zhì)量。

1.2.2 定期培訓(xùn)和考核。知識需要不斷地更新，所以，只有定期地監(jiān)理知識的培訓(xùn)，才能使新的知識不斷地融入到團(tuán)隊中來，只有定期地進(jìn)行監(jiān)理知識的考核，才能及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。

1.2.3 積極培養(yǎng)監(jiān)理隊伍的競爭意識。監(jiān)理隊伍的競爭意識，不僅包括隊伍內(nèi)部的競爭，還包括隊伍與隊伍之間的競爭。比如，可以通過競賽的形式，來培養(yǎng)監(jiān)管的競爭意識，增強(qiáng)監(jiān)管學(xué)習(xí)的積極性。

1.2.4 加強(qiáng)安全意識教育，改進(jìn)安全監(jiān)管方式。建筑項目施工過程中的安全問題關(guān)系到“施工人員的生命財產(chǎn)安全，改革發(fā)展和社會穩(wěn)定”，所以安全問題是建筑管理工作的重中之重。

1.3 抓好施工單位的素質(zhì)建設(shè)。

施工單位的素質(zhì)的建設(shè)，包括施工理念、施工專業(yè)技術(shù)、與思想等綜合素質(zhì)的建設(shè)。施工單位是“宏圖變現(xiàn)實”的主要樞紐，所以，一定要牢牢把握好施工單位這一個環(huán)節(jié)。加強(qiáng)施工單位的施工理念的認(rèn)識，使其能夠統(tǒng)一到工程管理中來。

首先，應(yīng)該對施工單位進(jìn)行一定的職業(yè)培訓(xùn)，提高參建人員的素質(zhì)。其次，施工要求和計劃應(yīng)該明確化。通過交底、例會、現(xiàn)場會、觀摩會等形式，使施工單位明確各個環(huán)節(jié)的施工要求，以便能跟上建設(shè)單位的節(jié)奏，做到步令統(tǒng)一。

有規(guī)定有考核獎懲。通過制定對人員、設(shè)備、土壤管理、水分管理、肥料管理中耕除草、修剪工作、植保工作、防臺防汛、成活率、景觀效果、文明施工、技術(shù)措施等要求，使施工程序和施工工藝科學(xué)規(guī)范；通過考核制度和獎懲制度，培養(yǎng)施工單位的競爭意識，增強(qiáng)施工單位的文明施工、優(yōu)質(zhì)施工的積極性。

1.4 防微杜漸，一切從源頭入手。

1.4.1 進(jìn)場建筑材料要優(yōu)質(zhì)。優(yōu)質(zhì)建材是優(yōu)質(zhì)工程的基礎(chǔ)，不合格、達(dá)不到設(shè)計要求的建筑材料堅決不得進(jìn)場。

1.4.2 科學(xué)確保土方質(zhì)量。可以通過對土壤進(jìn)行改良、對地形進(jìn)行設(shè)計處理，保證土方達(dá)到設(shè)計的要求。

1.4.3 苗木把關(guān)要緊。建立相應(yīng)的抽查制度，規(guī)范操作手段。注重苗源地的選擇、苗木的生長質(zhì)量等方面，確保苗木符合設(shè)計和施工的質(zhì)量要求；苗木的采購、運(yùn)輸、種植、養(yǎng)護(hù)、防蟲害等過程必須科學(xué)規(guī)范，確保種植后的景觀效果，并能保質(zhì)完成維護(hù)工作。

2 減少資源浪費(fèi)，進(jìn)行環(huán)保施工

能源危機(jī)以及環(huán)境污染已經(jīng)影響到了我國經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展，所以，如何在建筑施工過程中減少資源浪費(fèi)、保護(hù)環(huán)境顯得十分重要。在建筑工程施工前，項目負(fù)責(zé)人應(yīng)對于施工所需要的建筑材料的數(shù)量做詳細(xì)的考察，在保證工程順利進(jìn)行的基礎(chǔ)上盡量減少對于木材等自然資源的浪費(fèi)。同時，在施工過程中派專人對建筑材料進(jìn)行看管，防止有人企圖利用建筑材料來中飽私囊。環(huán)保施工也是如今建筑業(yè)的大勢所趨，所謂環(huán)保施工，指的就是在建筑施工中盡可能多的使用環(huán)保型建筑材料，并且在施工作業(yè)過程中注意保護(hù)環(huán)境，降低噪音，減少粉塵。為了將環(huán)保施工的概念落到實處，建筑施工管理部門應(yīng)當(dāng)設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)對施工過程進(jìn)行監(jiān)控，并對施工過程中的噪音分貝，空氣粉塵含量等分別設(shè)置具體的指標(biāo)，在施工過程中隨時進(jìn)行監(jiān)測，對不合規(guī)范的行為進(jìn)行處罰。

3 管理意識創(chuàng)新是生命

知識需要在實踐的不斷檢驗與自我知識體系的不斷完善中獲得生命。景觀綠化工程建設(shè)項目管理作為一門學(xué)問，更是應(yīng)該與時俱進(jìn)，在實踐中不斷地自我完善。管理人員要時時地根據(jù)不同的操作實際，不斷地創(chuàng)新，為管理注入新的活力，使管理模式更具可行性，強(qiáng)化管理效果。

3.1 設(shè)計管理創(chuàng)新是建設(shè)管理創(chuàng)新的前提

設(shè)計管理的創(chuàng)新就是要更新設(shè)計管理的理念，對與不同地方，不同氣候、不同位置的設(shè)計都有自己獨(dú)到的見解，才不會在設(shè)計作品選擇和會審的過程中出現(xiàn)偏差。要經(jīng)過各方不斷地論證、溝通以選擇出最佳的設(shè)計作品。

3.2 管理思路創(chuàng)新是建設(shè)管理中的基礎(chǔ)。

管理思路是管理成功的關(guān)鍵，在管理中，只有注重各個管理細(xì)節(jié)的管理思路的創(chuàng)新，才能使作項目從立項到竣工、移交直至審計等全程優(yōu)化。

管理的思路的創(chuàng)新可以推動管理的方式的轉(zhuǎn)換。在科學(xué)技術(shù)不斷發(fā)展進(jìn)步的今天，要以進(jìn)步的、積極的管理思路植入管理的生命中去，善于利用先進(jìn)的科學(xué)管理模式，先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)（如：計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)）來對管理進(jìn)行革新。

3.3 技術(shù)管理創(chuàng)新是建設(shè)管理的保障

居住區(qū)的園林綠化工程不是簡單的植樹種草工程，它比較側(cè)重景觀的效果，提升居住的環(huán)境的吸引力，同時也是市容市貌美化的一個重要的指標(biāo)。所以，作為管理者，應(yīng)該從發(fā)展的角度，在技術(shù)上，指導(dǎo)和鼓勵施工單位運(yùn)用新工藝、新方法來改善施工技術(shù)，以提高苗木的成活率和景觀效果。同時，還可以通過組織施工技術(shù)培訓(xùn)、行內(nèi)交流會、競賽等方式來增強(qiáng)施工方的技術(shù)意識，不斷地推廣和提高好的技術(shù)經(jīng)驗，并能從失敗的案例中吸取教訓(xùn)，提高施工方對整體質(zhì)量與科技創(chuàng)新的認(rèn)識，使施工方能優(yōu)質(zhì)、高效地完成施工任務(wù)，達(dá)到技術(shù)管理的目的。

4 行業(yè)管理創(chuàng)新是保證

居住區(qū)的園林綠化工程施工項目的管理關(guān)系到整個住宅小區(qū)景觀綠化工程的順利完成，不僅是各個項目管理者的任務(wù)，更是全行業(yè)面臨的共同目標(biāo)和任務(wù)。它的發(fā)展不僅需要管理者善于把先進(jìn)的技術(shù)經(jīng)驗、管理理念、管理模式與各個項目的實際特殊性加以結(jié)合和改進(jìn)，以實現(xiàn)操作性強(qiáng)、效率高的管理效果，更需要全行業(yè)的共同努力和支持，積極進(jìn)行業(yè)內(nèi)溝通和交流，不斷地推廣和提高好的技術(shù)經(jīng)驗和管理經(jīng)驗，為管理提供一個健康的、與時俱進(jìn)的平臺。所以，只有促進(jìn)行內(nèi)的管理理念、模式和交流模式的不斷創(chuàng)新，好的經(jīng)驗發(fā)揚(yáng)，不好的吸取教訓(xùn)，才能節(jié)省管理的人力物力，最大限度地控制管理的成本。

隨著現(xiàn)代城市小區(qū)的發(fā)展，與之配套的園林綠化也隨之同步發(fā)展，園林綠化將受到人們越來越重視，園林綠化是建筑的補(bǔ)充和完善，是現(xiàn)代居住區(qū)的景觀不可或缺的重要組成部分。因此，居住區(qū)的園林綠化工程施工項目的管理變得越來越重要。總之，居住區(qū)的園林綠化工程施工項目的管理是一門需要不斷成長的學(xué)問，管理者要及時更新自己的管理觀念，積極創(chuàng)新，認(rèn)真投入行業(yè)的管理交流中來，根據(jù)自身的管理需要，與時俱進(jìn)，使居住區(qū)的園林綠化工程施工項目的管理得到更進(jìn)一步的完善，為居住區(qū)的園林綠化和城市的居住環(huán)境的改善作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

[1] 俞孔堅，李迪華，潮洛蒙.城市生態(tài)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的十大景觀戰(zhàn)略[J].規(guī)劃師，2002(6).

[2] 張慶費(fèi)，夏檑.上海城區(qū)主要交通綠帶木本植物多樣性分析[J].中國園林，2002(1).

第6篇

關(guān)鍵詞：系統(tǒng)；組織結(jié)構(gòu)；項目結(jié)構(gòu)圖；工作流程圖；分工

工程項目管理為工程建設(shè)提供了管理的理論基礎(chǔ)和操作依據(jù)。根據(jù)現(xiàn)代組織論的觀點(diǎn)，系統(tǒng)思想是項目管理的基本思想。建設(shè)工程項目作為一個系統(tǒng)，它與一般的系統(tǒng)相比有其明顯的特征：

單次性 建設(shè)項目都是一次性的，沒有兩個完全相同的項目；

全壽命周期持續(xù)時間長 建設(shè)項目全壽命周期一般由決策階段、實施階段和運(yùn)營階段組成，各階段的工作任務(wù)和工作目標(biāo)不同，其參與或涉及的單位也不相同，它的全壽命周期持續(xù)時間長；

參與單位多 一個建設(shè)項目的任務(wù)往往由多個單位共同完成，它們的合作關(guān)系多數(shù)不是固定的，并且一些參與單位的利益不盡相同，甚至相對立。

自建設(shè)項目開始至建設(shè)項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。項目管理的核心任務(wù)是項目的目標(biāo)控制。影響建設(shè)項目系統(tǒng)目標(biāo)實現(xiàn)的主要因素有組織、人的因素、方法與工具。其中人的因素包括：（1）建設(shè)單位和該項目所有參與單位如設(shè)計、工程監(jiān)理、施工、供貨單位等的管理人員的數(shù)量和質(zhì)量；（2）該項目所有參與單位如設(shè)計、工程監(jiān)理、施工、供貨單位等的生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量。其中方法與工具包括：（1）建設(shè)單位和所有參與單位管理的方法與工具；（2）所有參與單位生產(chǎn)的方法與工具。

系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素，這是組織論的一個重要結(jié)論。組織工具是組織論的應(yīng)用手段，是用圖或表等形式表示各種組織關(guān)系，它包括：項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖、工作任務(wù)分工表、管理職能分工表和工作流程圖等。對于系統(tǒng)目標(biāo)的實現(xiàn)要有得力的工具作為依托，組織工具對項目目標(biāo)的實現(xiàn)具有重要意義。[1]

1 項目結(jié)構(gòu)圖

項目結(jié)構(gòu)圖（Project Diagram，或稱WBSWork Breakdown Structure）是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。矩形框表示工作任務(wù)，或第一層、第二層子項目等，矩形框之間的連接用連線表示。

項目結(jié)構(gòu)分解并沒有統(tǒng)一的模式，但應(yīng)結(jié)合項目的特點(diǎn)并參考以下原則進(jìn)行[2]：

（1）考慮項目進(jìn)展的總體部署；

（2）考慮項目的組成；

（3）有利于項目實施任務(wù)的發(fā)包和有利于項目進(jìn)行，并結(jié)合合同結(jié)構(gòu)；

（4）有利于項目目標(biāo)的控制；

（5）結(jié)合項目管理的組織結(jié)構(gòu)等。

2項目管理的組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門）之間的指令關(guān)系。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。

2.1職能結(jié)構(gòu)

職能型組織結(jié)構(gòu)是通過設(shè)立各個權(quán)責(zé)明確的職權(quán)部門，職能領(lǐng)導(dǎo)者配備相應(yīng)的下屬人員，以集權(quán)化的方式縱向的控制企業(yè)各個層級，使企業(yè)得以有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。該種模式是項目管理的基本組織結(jié)構(gòu)。一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式，每一個職能部門可以根據(jù)它的的管理職能對其直接或者間接的的下屬工作部門下達(dá)工作指令，每一個工作部門可能得到其直接和非直接的上級工作部門下達(dá)的工作指令，它就會有多個矛盾的指令源。

職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是將同類專家歸在一起可以產(chǎn)生專業(yè)化的優(yōu)勢并減少人員和設(shè)備的重復(fù)配置，成員有一個在他們具體專業(yè)知識和技能上交流進(jìn)步的工作環(huán)境，技術(shù)專家可以同時為不同的項目效力，部門內(nèi)比較容易溝通，工作效率高，重復(fù)工作少。

職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是部門間溝通不暢，各部門往往為追求職能部門的目標(biāo)而看不到全局目標(biāo)，不以項目或客戶為主，不注重與其他職能部門的團(tuán)隊協(xié)作，使整個組織具有一種狹隘性，致使責(zé)任不明確、部門間協(xié)作成本增大，當(dāng)項目任務(wù)出現(xiàn)問題時，互相推諉與指責(zé)，解決問題速度緩慢。

2.2線性結(jié)構(gòu)

每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達(dá)工作指令，每一個工作部門也只能有一個直接的上級部門，每一個工作部門只有唯一的一個指令源，是國際上建設(shè)項目管理組織系統(tǒng)的一種常用模式。特大型組織系統(tǒng)中，路徑過長，不適用。應(yīng)用于軍事組織系統(tǒng)，建設(shè)項目管理組織等。

2.3矩陣結(jié)構(gòu)

一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式。每一項縱向和橫向交匯的工作，指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，因此其指令源為兩個。當(dāng)縱向和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者進(jìn)行協(xié)調(diào)或決策，也可以采用以縱向工作部門指令為主或橫向工作部門指令為主。用于大型組織系統(tǒng)。

矩陣型組織結(jié)構(gòu)是在組織內(nèi)既按履行職能的不同設(shè)立職能部門，又按項目任務(wù)的不同設(shè)立項目部門，項目負(fù)責(zé)人對項目結(jié)果負(fù)責(zé)，職能部門提供完成項目所需資源，二者共同發(fā)揮作用完成項目任務(wù)。

矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是組織成員及相應(yīng)設(shè)備屬于職能部門，他們能夠為適應(yīng)項目的變化需要而在各項目之間流動，成員的基礎(chǔ)核心職業(yè)技能及設(shè)備可供所有項目應(yīng)用，從而能有效利用資源，減少重復(fù)和冗余。不同部門的專家可通過項目實施過程進(jìn)行交流和合作，信息傳遞迅速，發(fā)現(xiàn)問題及時，反應(yīng)迅速。

矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是項目團(tuán)隊成員有兩個匯報關(guān)系，若分配某個成員同時在數(shù)個項目中工作，這個成員就會有好幾個經(jīng)理，這會由于工作優(yōu)先次序而產(chǎn)生不安和沖突。項目經(jīng)理和職能經(jīng)理在涉及到工作優(yōu)先次序、項目中具體人員的分配、工作中的技術(shù)方案，以及項目變化等方面時有可能產(chǎn)生矛盾沖突，如果二者之間權(quán)力分配模糊不清，會因權(quán)力斗爭而導(dǎo)致項目運(yùn)行困難。

3施工管理的任務(wù)分工

業(yè)主方和項目各參與方，如設(shè)計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務(wù)，上述各方都應(yīng)該編制各自的項目管理任務(wù)分工表。

為了編制項目管理任務(wù)分工表，首先應(yīng)對項目實施的各階段的費(fèi)用（投資或成本）控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分解，在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上確定項目經(jīng)理和費(fèi)用（投資或成本）控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理及組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)[3]。

每一個建設(shè)項目都應(yīng)編制項目管理任務(wù)分工表，這是一個項目的組織設(shè)計文件的一部分。在編制項目管理任務(wù)分工表前，應(yīng)結(jié)合項目的特點(diǎn)，對項目實施各階段的費(fèi)用（投資或成本）控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分解。在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上，明確項目經(jīng)理和上述管理任務(wù)主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)，從而編制工作任務(wù)分工表。在工作任務(wù)分工表中應(yīng)明確各項工作任務(wù)由哪個工作部門（或個人）負(fù)責(zé)，由哪些工作部門（或個人）配合或參與。在項目的進(jìn)展過程中，應(yīng)視必要性對工作任務(wù)分工表進(jìn)行調(diào)整[4]。

4職能分工與工作流程

管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程，即：（1）提出問題；（2）籌劃――提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進(jìn)行分析；（3）決策；（4）執(zhí)行；（5）檢查[5]。

業(yè)主方和項目各參與方，如設(shè)計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務(wù)和其管理職能分工，上述各方都應(yīng)該編制各自的項目管理職能分工表。

管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。表中用拉丁字母表示管理職能。管理職能分工表也可用于企業(yè)管理。

工作流程組織是一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。在一個建設(shè)工程項目實施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設(shè)計工作、物資采購和施工的流程的組織都屬于工作流程組織的范疇。

5項目組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置與選擇

隨著社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步，不斷產(chǎn)生新的項目投資需求，但同時市場競爭也更加激烈。正確組織策劃和決策，才能取得項目建設(shè)成功。“許多工程項目失敗的原因不在于缺少專業(yè)技術(shù)和項目參與者的專業(yè)技能，而在于組織的混亂”。 由于項目的一次性與獨(dú)特性的特點(diǎn)，在決定一個項目以后，就需要根據(jù)這一項目的具體情況，建立項目的管理班子，負(fù)責(zé)項目的實施、負(fù)責(zé)項目的費(fèi)用控制、時間控制和質(zhì)量控制，按項目的目標(biāo)去實現(xiàn)項目。項目結(jié)束后，項目的管理組織完成自己的任務(wù)，也就不復(fù)存在。

根據(jù)組織論原理，項目管理的目標(biāo)決定了項目管理的組織，項目管理的組織是項目管理目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性兇素。所以，必須系統(tǒng)地分析和研究項目管理的組織問題，進(jìn)行項目管理的組織設(shè)計，其目的就是從組織的角度分析和采取措施確保項目目標(biāo)的盡可能好的實現(xiàn)。從這個意義上說，項目管理的組織設(shè)計對項目建設(shè)成功起到重要的和基本的保證作用。

參考文獻(xiàn)

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[3] 姜長富. 新形勢下如何進(jìn)行建筑工程施工管理[J]硅谷, 2009,(11) .

第7篇

自從省經(jīng)貿(mào)委以及建設(shè)廳在2005年了《居住區(qū)供配電設(shè)施建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)》以后，我國的居住區(qū)供配電實施有了很大的改進(jìn)，但是，仍然有些小區(qū)的建設(shè)人員在進(jìn)行建設(shè)的過程中只追求利益的最大化，而將建設(shè)的質(zhì)量、性能等因素拋之于后，導(dǎo)致居住E供配電在使用的過程中容易出現(xiàn)各種問題，嚴(yán)重影響了小區(qū)居民的正常生活以及工作。因此，在2010年1月1日，有些相關(guān)的部門頒布了《新建居住E供配電工程價格管理暫行辦法》，該管理辦法的實施，真正的實現(xiàn)了維護(hù)廣大居民的根本利益，因此也廣泛的受到居民的好評，新建居住區(qū)配電網(wǎng)工程不僅能夠?qū)π^(qū)內(nèi)的居民產(chǎn)生直接的影響，還會對整個小區(qū)建設(shè)的質(zhì)量產(chǎn)生一定程度的影響。因此，對新建居住區(qū)配電網(wǎng)工程進(jìn)行項目管理，不僅能夠大大提高小區(qū)建設(shè)的工程進(jìn)度，還能夠有效的保證小區(qū)居民日常生活用電的安全。本文主要對居住區(qū)配電項目工程進(jìn)度控制的方法進(jìn)行闡述， 通過優(yōu)化管理提高了工程質(zhì)量的控制，進(jìn)而達(dá)到了新居住區(qū)居民的用電要求。

一、施工前對工程進(jìn)度的控制

(一）控制施工節(jié)點(diǎn)的進(jìn)度

首先要控制開發(fā)商紅線內(nèi)土建交付時間，推算完工時間，這是對整個工程的建設(shè)時間進(jìn)行一個初步的運(yùn)算，其次要控制設(shè)備生產(chǎn)到貨時間，材料的充足是保證工程正常開展的前提。因此，對生產(chǎn)到貨的時間進(jìn)行嚴(yán)格的控制，以減少材料不足所耽誤的工程進(jìn)度以及工程時間，最后要控制施工單位施工進(jìn)度，切勿為了趕超施工進(jìn)度而降低工程的施工質(zhì)量，這是一種得不償失的做法，不僅會影響施工人員的身體健康，也會對施工單位的社會信譽(yù)造成不良的影響。

(二）注重對施工設(shè)計的審查

在施工過程中，要注意根據(jù)施工設(shè)計的具體要求來對施工的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本等進(jìn)行監(jiān)督管理。并且施工設(shè)計的審查人員不僅要包括相關(guān)的設(shè)計人員，年要有技術(shù)人員，建設(shè)人員以及相關(guān)的專業(yè)人員等，在對設(shè)計圖紙相關(guān)的文件進(jìn)行審查時，既要根據(jù)要求來對設(shè)計的功能進(jìn)行查找紕漏，還要根據(jù)建設(shè)的實際情況對設(shè)計的圖紙以及文件進(jìn)行一個局部的修改，以能夠更好的對居民配電網(wǎng)工程進(jìn)行建設(shè)。除了對設(shè)計圖紙的安全、進(jìn)度進(jìn)行審查以外，還要根據(jù)設(shè)計圖對工程所需要的建設(shè)成本以及施工的質(zhì)量進(jìn)行一個審查，以保證居民配電建設(shè)在施工的初期階段不會出現(xiàn)問題。

(三）做好現(xiàn)場的組織工作

一般來說，施工設(shè)計中對于網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度的計劃，都是根據(jù)總工程的盡量來進(jìn)行確定的，但是由于電氣施工的影響因素比較多，要做到隨時調(diào)整網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計劃就比較困難了所以，以保障控制進(jìn)度關(guān)鍵處為基礎(chǔ)，來詳細(xì)了解計劃的大體開展方向，把計劃進(jìn)行細(xì)化，對每個階段小計劃進(jìn)行協(xié)調(diào)控制，再利用組織、協(xié)調(diào)施工現(xiàn)場的活動來保證計劃順利實施。

在新建居住區(qū)配電網(wǎng)工程中，只有將居配工程管理工作流程順暢，責(zé)任明確，才能使各有關(guān)單位真正承擔(dān)起項目管理的職責(zé)，才能做到縮短項目建設(shè)周期，保證項目安全質(zhì)量，提高客戶優(yōu)質(zhì)服務(wù)。因此成立居配工程管理領(lǐng)導(dǎo)小組，全面負(fù)責(zé)居配工程管理工作，建立居配工程管理網(wǎng)絡(luò)，明確了各相關(guān)部門及具體項目實施單位的職責(zé)和項目責(zé)任人。

二、工程的進(jìn)度控制

(一）進(jìn)度計劃在總施工中占據(jù)很重要的地位

電氣工程項目的進(jìn)度計劃，要把總工程分解為多個小的階段，再逐一進(jìn)行落實，從而達(dá)到實現(xiàn)總目標(biāo)的目的。新建居民配電工程的項目管理更應(yīng)該要具有一定的流程，只有遵循流程，按照流程來對居民的配電系統(tǒng)進(jìn)行建設(shè)，才能夠真正的解決配電網(wǎng)工程建設(shè)中的管理脫節(jié)問題。一般來說，配電管理工程的內(nèi)部流程有五個，即設(shè)計、監(jiān)理、物資、驗收以及送電。

(二）對施工總體進(jìn)度進(jìn)行規(guī)劃

對配電工程項目施工進(jìn)度進(jìn)行總體的規(guī)劃，需要利用某一特定時間段完成工程的進(jìn)展以及效率與成果，施工的完成部分在總工程中占的比重來說明施工進(jìn)度。此外，在工程驗收以及檔案的管理方面，要成立居配工程驗收小組，驗收小組成員在一個工作日內(nèi)將驗收情況提交驗收組長，驗收組長負(fù)責(zé)在兩個工作日內(nèi)出具驗收意見書，項目管理單位對照驗收意見負(fù)責(zé)督促、整改以及復(fù)驗，合格后提交驗收意見，生技部根據(jù)驗收意見出具正式的驗收合格意見書。按照工程管理流程做好工程竣工資料的移交和歸檔工作。

三、工程質(zhì)量控制

質(zhì)量管理主要是四方面的管理，其一設(shè)計質(zhì)量管理，在工程設(shè)計資料收齊以后在進(jìn)行其工作，要計算設(shè)計的周期以防止超期，將初步的設(shè)計工作提前完成，以面設(shè)計停滯，優(yōu)化設(shè)計的方案，以達(dá)到雙贏的效果；其二加強(qiáng)土建的施工管理，電氣設(shè)計的實施以及安裝要在土建的前提下完成，因此，在土建的施工中做好審查關(guān)，要與電氣設(shè)計部門做好交接工作，有專業(yè)的電氣人員在土建施工中做指導(dǎo)，以減少返工；其三加強(qiáng)電力設(shè)備的施工管理，嚴(yán)格執(zhí)行制度，全面進(jìn)行交底工作，并防范安全事故的發(fā)生；其四加強(qiáng)現(xiàn)場的管理，嚴(yán)格審核所需要的材料和設(shè)施，對工序的交接進(jìn)行審查，并對關(guān)鍵以及隱蔽的工程做好跟蹤和旁站，對于重大的變更，要及時的匯報情況并進(jìn)行相關(guān)的整改，既要保證建設(shè)公司的服務(wù)質(zhì)量，又要保證工程建設(shè)的質(zhì)量、安全。此外，還要設(shè)定相關(guān)的獎懲機(jī)構(gòu)，以此來激勵相關(guān)人員的工作積極性，對不遵守原則的員工進(jìn)行懲罰。

四、結(jié)束語

第8篇

關(guān)鍵詞：供電局；電網(wǎng)建設(shè)；安全管理；分析

中圖分類號：F284 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2016）33-0183-02

改革開放以來我國國民經(jīng)濟(jì)取得了長足的進(jìn)步，各行各業(yè)都得到了快速的發(fā)展。在此背景下，電力企業(yè)的壓力也越來越大。為了滿足當(dāng)前社會發(fā)展的需要，供電單位大量的建立供電網(wǎng)絡(luò)和供電項目。但由于擴(kuò)張的密度較大、頻率較高，因此針對建設(shè)項目的安全管理問題，也引起了較多人群的關(guān)注。筆者針對此類現(xiàn)狀進(jìn)行簡要的剖析，以盼能為我國電力企業(yè)的發(fā)展提供參考。

1 供電局

我國電力系統(tǒng)于2002年進(jìn)行企業(yè)制改革，2002年之前由國家電力工業(yè)部直接管理的供電企業(yè)都稱為供電局。其中省一級別的電力工業(yè)局具備行政職能，省一級別之下的電力企業(yè)不具備行政職能[1]。2002年我國針對電力系統(tǒng)進(jìn)行企業(yè)制改革，電力工業(yè)部被撤銷。之后國家電力公司被劃分為五大發(fā)電集團(tuán)和兩大電網(wǎng)公司，之后供電局名稱為更替為供電公司。

2 供電局建設(shè)項目

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們對于電力的需求逐漸增大。供電局為了滿足經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求，通過不斷擴(kuò)建電網(wǎng)，進(jìn)行電力的供應(yīng)。當(dāng)前供電局在發(fā)展的過程中，主要的建設(shè)項目為：發(fā)電廠建設(shè)、變電站建設(shè)、配電站建設(shè)、輸電線路建設(shè)、配電線路建設(shè)，以及電網(wǎng)建立過程中的基建項目。

3 當(dāng)前供電局電網(wǎng)建設(shè)項目的發(fā)展現(xiàn)狀

隨著當(dāng)前經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，電力作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)支持之一，其重要性越來越大。電力部門企業(yè)制改革之后，其發(fā)展較為迅猛。進(jìn)入市場化的電力企業(yè)得到了二次的發(fā)展，企業(yè)盈利以及企業(yè)規(guī)模方面都得到了較大的改觀。當(dāng)前關(guān)于供電局電網(wǎng)建設(shè)項目，整體的發(fā)展現(xiàn)狀較為良好，為我國當(dāng)前經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供了較大的助力。

4 當(dāng)前供電局電網(wǎng)建設(shè)項目發(fā)展中存在的安全問題

當(dāng)前供電局電網(wǎng)建設(shè)項目，整體的發(fā)展?fàn)顩r較為良好。但在其細(xì)節(jié)方面還存在了一些問題，針對此類問題，筆者分析案例總結(jié)如下。例如：成本管理帶來的安全問題、施工人員專業(yè)技能、現(xiàn)場管理及施工監(jiān)理問題、設(shè)備質(zhì)量問題、風(fēng)險預(yù)估評測問題、其他因素。針對此類安全問題，筆者進(jìn)行簡要的分析研究。

4.1 成本管理帶來的安全問題

任何工程在進(jìn)行之前，都會進(jìn)行工程的預(yù)算，其上一級別稱為成本管理。成本管理在進(jìn)行的過程中，針對人員薪資、工程物料、日常耗材等費(fèi)用進(jìn)行整體的預(yù)算管理。之后按照成本預(yù)算進(jìn)行工程的成本管理，當(dāng)前供電局電網(wǎng)建設(shè)項目發(fā)展中，存在的問題之一即為：成本管理帶來的安全問題[2]。由于缺乏對整體工程的全面了解，成本管理預(yù)算較少，或者存在后期轉(zhuǎn)包等問題。最終因成本問題導(dǎo)致工程在建設(shè)的過程中，出現(xiàn)了較多的安全隱患。

4.2 施工人員專業(yè)技能問題

當(dāng)前在供電局電網(wǎng)建設(shè)項目發(fā)展的過程中，轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象較為嚴(yán)重。轉(zhuǎn)包現(xiàn)象導(dǎo)致后期的工程進(jìn)度無法進(jìn)行預(yù)控，并且工程質(zhì)量無法得到保障。其中主要的核心問題為：施工人員的專業(yè)技能問題。由于施工人員專業(yè)技能較低，針對部分專業(yè)工程的技術(shù)處理不達(dá)標(biāo)，最終在后期驗收或使用的過程中，出現(xiàn)了較為嚴(yán)重的電力事故。

4.3 現(xiàn)場管理及施工監(jiān)理問題

供電局電網(wǎng)建設(shè)項目安全管理中，出現(xiàn)安全問題較多的項目為：現(xiàn)場管理及施工監(jiān)理方面的問題。供電局電網(wǎng)建設(shè)項目現(xiàn)場管理，包括工地現(xiàn)場管理、施工進(jìn)度管理、施工人員安全管理、施工事故處理等項目[3]。施工監(jiān)理則是針對整體工程的全局監(jiān)管，當(dāng)前出現(xiàn)安全問題較多的為工地現(xiàn)場管理和施工進(jìn)度管理，以及施工人員安全管理三項。此三項在當(dāng)前工程推進(jìn)的過程中，出現(xiàn)了較多的問題。其中施工監(jiān)理落實不到位，管理制度不完善為引發(fā)問題的主要原因。

4.4 設(shè)備質(zhì)量問題

供電局電網(wǎng)建設(shè)項目安全管理中，其重要的核心安全管理為：設(shè)備質(zhì)量管理。其中在工程施工中，主要涉及的重要設(shè)備為：發(fā)電機(jī)組、變壓器、繼電器、各類開關(guān)設(shè)備、設(shè)備機(jī)箱、各類型號的輸配電線路，以及工程施工中的施工機(jī)械。此類安全管理中，主要出現(xiàn)的問題為設(shè)備的質(zhì)量問題。設(shè)備的質(zhì)量問題，對整體工程的影響重大，主要的影響體現(xiàn)在工程竣工之后的驗收期和試用期。

4.5 風(fēng)險預(yù)估評測問題

風(fēng)險評估為供電局電網(wǎng)建設(shè)項目安全管理中的重要過程之一，此類問題嚴(yán)重時甚至影響整體工程的推進(jìn)。當(dāng)前在供電局電網(wǎng)建設(shè)項目中，針對此類問題主要突顯的現(xiàn)狀為：風(fēng)險評估缺失或風(fēng)險處理資金未落實。此類現(xiàn)狀導(dǎo)致在工程進(jìn)行的過程中，一旦出現(xiàn)意外事件。由于風(fēng)險評估的缺失或風(fēng)險處理資金未落實，導(dǎo)致事故不能及時處理。最終造成嚴(yán)重的后果，影響整體工程的進(jìn)度。

5 針對供電局電網(wǎng)建設(shè)項目中引起安全問題的改善 措施

當(dāng)前供電局電網(wǎng)建設(shè)項目整體的發(fā)展較為良好，但細(xì)節(jié)方面還存在一些問題。針對此類問題，筆者分析案例提出了以下的改善措施。例如：進(jìn)行成本預(yù)算審核制、提升施工人員專業(yè)技能、加強(qiáng)科學(xué)化管理，設(shè)立獎懲制度、采用質(zhì)量合格的設(shè)備機(jī)械、設(shè)立風(fēng)險基金、加強(qiáng)施工人員安全意識，落實施工監(jiān)理職能。針對此類改善措施，筆者進(jìn)行簡要的分析介紹。

5.1 進(jìn)行成本預(yù)算審核制

為了改善供電局電網(wǎng)建設(shè)項目安全管理現(xiàn)狀，并有效促進(jìn)整體工程的推進(jìn)。施工之前供電局應(yīng)成立成本預(yù)算小組，此小組的成員應(yīng)由工程人員、財務(wù)人員、管理人員、領(lǐng)導(dǎo)層四類人員組成。以此全面的進(jìn)行成本的預(yù)算，并針對預(yù)算結(jié)果上報領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行審批。之后在工程的實施過程中，針對施工項目逐次進(jìn)行成本管理的推進(jìn)。以此保證成本管理的有效和合理，并加強(qiáng)工程的安全管理。

5.2 提升施工人員專業(yè)技能

供電局電網(wǎng)建設(shè)項目安全管理的核心內(nèi)容為工程進(jìn)度管理，而推動工程進(jìn)度的主要目標(biāo)為全體施工人員[4]。因此為了有效的提高工程進(jìn)度，并提升工程質(zhì)量。供電局在進(jìn)行電網(wǎng)建設(shè)項目的推進(jìn)過程中，應(yīng)加強(qiáng)施工人員專業(yè)技能的提升。必要情況下進(jìn)行的轉(zhuǎn)包項目，也應(yīng)選擇經(jīng)驗較為豐富，有較好工程經(jīng)驗的隊伍。以此提升整體的工程質(zhì)量，加強(qiáng)安全管理的發(fā)展。

5.3 加強(qiáng)科學(xué)化管理，設(shè)立獎懲制度

供電局電網(wǎng)建設(shè)項目安全管理中現(xiàn)場管理，為影響安全管理較為重要的一個因素。為了有效的改善現(xiàn)場管理現(xiàn)狀，供電局在進(jìn)行工程項目時。應(yīng)針對整體的施工人員進(jìn)行分組，并成立安全責(zé)任小組。以科學(xué)化的管理方式，推進(jìn)工程的進(jìn)度。針對施工項目以及施工人員，定時進(jìn)行監(jiān)管和巡查。并在施工檢查的過程中，針對施工的現(xiàn)狀進(jìn)行相應(yīng)的獎懲行為，以責(zé)任制推進(jìn)整體施工工程的進(jìn)行。

5.4 采用質(zhì)量合格的設(shè)備機(jī)械

當(dāng)前在供電局電網(wǎng)建設(shè)項目安全管理的過程中，設(shè)備機(jī)械問題為影響安全管理的重要因素，不合格機(jī)械設(shè)備成為施工過程中巨大的安全隱患。為了有效避免此類因素帶來的影響，供電局在進(jìn)行電網(wǎng)施工的過程中，必須注重機(jī)械設(shè)備的合格性。設(shè)備采購時也需參照設(shè)備商以往的供貨經(jīng)歷，以此保證應(yīng)用采購設(shè)備的合格性，并且提升整體工程的安全管理。

5.5 設(shè)立風(fēng)險基金

供電局電網(wǎng)建設(shè)項目在推進(jìn)的過程中，為了保證整體工程的安全性。針對工程施工中，有可能出現(xiàn)的故障問題。進(jìn)行整體的風(fēng)險預(yù)估評測，并形成報告性文件。文件中針對各類有可能出現(xiàn)的問題作出風(fēng)險評估，并針對出現(xiàn)問題的賠償或處理結(jié)果作出計劃。為了有效的改善此類現(xiàn)狀，供電局在施工初期應(yīng)設(shè)立風(fēng)險基金。以此保證在后續(xù)出現(xiàn)風(fēng)險事故時，能夠及時的進(jìn)行事故的處理，降低事故帶來的影響。

5.6 加強(qiáng)施工人員安全意識，落實施工監(jiān)理職能

電網(wǎng)項目施工工程在進(jìn)行的過程中，施工人員的安全問題為工程安全問題的核心問題。為了保證施工人員的人身安全，并提升施工人員的工作效率。施工方應(yīng)加強(qiáng)對施工人員的安全意識培訓(xùn)，具體的操作方式為：嚴(yán)格要求施工人員按照安全操作標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行機(jī)械設(shè)備的操作和施工。并邀請專業(yè)人員進(jìn)行各類機(jī)械設(shè)備的安全操作演示，以此提升工人的安全意識。并在施工的過程中，落實施工監(jiān)理人員的是職責(zé)。針對施工工程按照施工監(jiān)理標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行抽查和巡檢。以此保證整體的工程質(zhì)量，并針對施工中出現(xiàn)的問題及時的進(jìn)行改善。

6 結(jié) 語

當(dāng)前供電局電網(wǎng)建設(shè)項目安全管理，整體的發(fā)展現(xiàn)狀較為良好。但細(xì)節(jié)方面還存在了一些問題，筆者分析案例將此類問題總結(jié)如下：成本管理帶來的安全問題、施工人員專業(yè)技能、現(xiàn)場管理及施工監(jiān)理問題、設(shè)備質(zhì)量問題、風(fēng)險預(yù)估評測問題、其他因素。

針對此類影響因素，筆者提出了以下的改善措施例如：行成本預(yù)算審核制、提升施工人員專業(yè)技能、加強(qiáng)科學(xué)化管理，設(shè)立獎懲制度、采用質(zhì)量合格的設(shè)備機(jī)械、設(shè)立風(fēng)險基金、加強(qiáng)施工人員安全意識，落實施工監(jiān)理職能。以此提升整體工程的安全性，并推動了工程的安全管理發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1] 李志遠(yuǎn)，于成濤，張同義等.淺析電力工程建設(shè)的質(zhì)量與安全管理[J].商 品與質(zhì)量，2015，（25）：35-35.

[2] 黃藝鵬.電網(wǎng)建設(shè)項目土建工程安全措施工程化管理的探討[J].城市 建設(shè)理論研究（電子版），2013，（2）.

[3] 丁波.論如何提高電網(wǎng)建設(shè)安全監(jiān)理水平[J].城市建設(shè)理論研究（電子 版），2015，（9）：4313-4313.

第9篇

關(guān)鍵詞： 進(jìn)度控制；項目；管理

一、項目進(jìn)度管理

1.1項目進(jìn)度管理的主要內(nèi)容

對項目的進(jìn)度進(jìn)行管理首先要對項目的總體情況有所了解，防止以偏概全出現(xiàn)管理上的偏差。項目進(jìn)度管理的內(nèi)容包括：項目活動分解與界定，活動排序和工期估算，編制進(jìn)度計劃，進(jìn)度控制。項目活動分解與界定，確定項目完成必須進(jìn)行的諸項具體活動，構(gòu)造項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。

活動排序，找出各個活動之間的邏輯關(guān)系，并形成相應(yīng)的活動文檔。工期估算，估計出各個項目活動的工期長度。編制進(jìn)度計劃，主要是計算整個工期的長度，確定起始時間及結(jié)束時間，設(shè)置階段性里程碑，建立時間儲備庫，找出項目工期的關(guān)鍵路線，為后續(xù)的進(jìn)度控制制定好衡量標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)度控制，檢查項目的實際進(jìn)度情況，盡量縮小進(jìn)度計劃與實際進(jìn)度的偏差，實現(xiàn)對項目的主動控制。

1.2傳統(tǒng)的項目進(jìn)度管理方法

（1）甘特圖

甘特圖也叫橫道圖，它是以橫線來表示每個活動的開始和完工時間。甘特圖的優(yōu)點(diǎn)是直觀、簡明、便于編制，因此它是小型項目管理中常用的工具。即便是在大型項目中，甘特圖也是項目高層管理者了解項目全局和基層進(jìn)度的重要工具。繪制甘特圖時可以很明確的表示出各項活動的起始時間和完成時間，但是卻不能有效的表示出各個活動之間的關(guān)系和影響項目壽命周期的關(guān)鍵，因此對于復(fù)雜的項目活動甘特圖并不適用。圖2.1為某轉(zhuǎn)爐工程項目甘特圖。

（2）關(guān)鍵路線法（CPM）

關(guān)鍵路線法（CPM）是美國杜邦公司和蘭德公司于1957年通過研究提出的，并現(xiàn)己在各類項目管理中得到廣泛應(yīng)用的一種網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，其特點(diǎn)是借助網(wǎng)絡(luò)圖對項目的進(jìn)度及各個任務(wù)間邏輯關(guān)系進(jìn)行綜合描述。

利用關(guān)鍵路線法編制項目計劃時，某些活動的最早開始時間等于最晚開始時間，兩者之間沒有可以調(diào)整的機(jī)動時間，執(zhí)行活動必須嚴(yán)格按照規(guī)定的時間開工、完工，否則將影響之后活動的作業(yè)時間，甚至影響整個工程的進(jìn)程。這種沒有機(jī)動時間的活動被稱為關(guān)鍵性作業(yè)活動。在網(wǎng)絡(luò)圖中由各個關(guān)鍵性活動組成的路線就是關(guān)鍵路線。把關(guān)鍵路線上所有活動的時間加起來就是整個項目的周期的最短完工時間。關(guān)鍵路線圖的編制一般按以下幾個步驟：確定作業(yè)和作業(yè)時間、按項目各項活動的內(nèi)在邏輯關(guān)系和先后順序繪制網(wǎng)絡(luò)圖、計算最早開始時間和最早完成時間、計算最晚開始和最晚完成時間、確定關(guān)鍵路線。

二、項目進(jìn)度控制的過程

2.1確定控制依據(jù)

（l）項目進(jìn)度管理計劃。任何控制都是以計劃為尺度的，項目進(jìn)度管理計劃是項目進(jìn)度控制的依據(jù)，這是項目管理的客觀規(guī)律。

（2）進(jìn)度績效報告。進(jìn)度績效報告的作用是對項目的實際實施進(jìn)度進(jìn)行跟蹤。項目進(jìn)度控制就是要比較項目進(jìn)度計劃和項目的實際實施績效，找出兩者之間的偏差，以便采取糾偏措施。

（3）計劃調(diào)整申請批準(zhǔn)。在項目進(jìn)度計劃的不斷完善過程中，需要經(jīng)常對項目進(jìn)度計劃進(jìn)行調(diào)整，當(dāng)調(diào)整申請被批準(zhǔn)后，調(diào)整申請就會被作為新的進(jìn)度計劃納入控制系統(tǒng)中。

（4）控制工作制度安排。控制工作制度安排是對項目控制范圍內(nèi)各項工作跨度的時間安排，如例會制度，里程碑檢查制度，業(yè)績報告制度等工作的時間跨度。

2.2進(jìn)度檢查

進(jìn)度檢查是利用進(jìn)度管理技術(shù)和工具比較項目進(jìn)度計劃與進(jìn)度實施績效，找出兩者之間的差距。進(jìn)度管理技術(shù)和工具包括：

（l）控制系統(tǒng)。確定控制部門和職能，制定檢查制度。

（2）進(jìn)度績效衡量。確立進(jìn)度績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，對進(jìn)度績效進(jìn)行衡量。

（3）進(jìn)度偏差分析。對實際實施中出現(xiàn)的偏差進(jìn)行分析，找出造成偏差的原因。

（4）甘特圖跟蹤法。利用項目工期甘特圖對項目進(jìn)度進(jìn)行跟蹤。

2.3偏差調(diào)整

進(jìn)度控制管理中糾正偏差是針對計劃與實際狀況的偏差進(jìn)行的，其內(nèi)容包括進(jìn)度糾偏措施、活動清單更新、進(jìn)度變更申請、進(jìn)度計劃更新和過程資產(chǎn)更新等。因為項目進(jìn)度計劃與實際實施過程中出現(xiàn)偏差是必然的，所以糾正偏差是不可避免的。糾正偏差一般包括兩種情況：

第一種情況是采取糾偏措施，這說明原來的計劃依然是可行的，實施過程中出現(xiàn)的偏差是執(zhí)行過程中發(fā)生了問題，因此需要對照計劃去糾正實際操作過程中出現(xiàn)的問題。

第二種情況是更新進(jìn)度計劃，包括對活動清單的更新。這種情況說明實際的進(jìn)度遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離了計劃的軌道，現(xiàn)有的計劃已經(jīng)失去了可行性，采取的措施已經(jīng)不是解決實際操作的問題，而是必須修改計劃。

三、進(jìn)度變更的控制程序和進(jìn)度績效跟蹤

3.1進(jìn)度變更的控制程序

進(jìn)度控制中，不管是對實際實施過程的糾偏措施，還是對項目進(jìn)度計劃的變更方案，都需要通過一定的程序來施行。項目進(jìn)度變更的控制程序分為以下幾個步驟：

（l）啟動績效跟蹤系統(tǒng)，按照一定的規(guī)范模式，定期檢查和報告項目進(jìn)度績效；

（2）績效分析，對比項目進(jìn)度計劃，找出項目進(jìn)度實施的偏差；

（3）偏差反饋，采取措施糾正偏差，并采取一些獎懲措施；

（4）如果偏差過大，則提出修改申請，并說明進(jìn)度計劃修改的必要性；

（5）進(jìn)度計劃修改申請按照變更審批權(quán)限進(jìn)入審批程序，通過層層論證，最后交由最高主管批準(zhǔn)；

（6）實施新的進(jìn)度計劃，進(jìn)度計劃修改申請被批準(zhǔn)之后，將追加的進(jìn)度計劃納入整體項目進(jìn)度管理計劃中予以實施。

3.2進(jìn)度績效跟蹤

項目進(jìn)度計劃確定之后，如何跟蹤項目的進(jìn)度績效，通過進(jìn)度績效判斷項目的實施情況是否偏離進(jìn)度計劃以及偏離度等問題成為項目進(jìn)度控制的主要問題。項目進(jìn)度的績效跟蹤一般有下面幾個步驟：

（l）確定績效跟蹤的時間跨度，即確定每次績效報告和績效考察的間隔時間。通過確定周例會、月度報告、季度報告和里程碑報告的時間，以點(diǎn)到面的方式確定項目的跟蹤周期。

（2）確定指標(biāo)。通過確定項目進(jìn)度的掙值指標(biāo)、計件指標(biāo)、完工率指標(biāo)和里程碑指標(biāo)，為進(jìn)度績效跟蹤確定依據(jù)。

（3）信息收集。利用統(tǒng)計方式、報告方式、檢查方式和驗收方式收集項目的具體執(zhí)行信息。

（4）信息處理。首先對收集上來的信息進(jìn)行分析，找出有偏差的地方；接著評估偏差，確定糾偏措施，如果需要修改進(jìn)度計劃，則要把調(diào)整措施納入新的計劃；最后對調(diào)整措施的功效和后續(xù)影響進(jìn)行評估。

3.3基于關(guān)鍵鏈技術(shù)的進(jìn)度控制

關(guān)鍵鏈技術(shù)保證項目順利進(jìn)行的重要方法是設(shè)定緩沖區(qū)，通過緩沖區(qū)來化解各條鏈路上出現(xiàn)的任務(wù)延期問題。在確了項目進(jìn)度變更程序和進(jìn)度績效跟蹤體系后，項目管理者通過對緩沖區(qū)消耗情況的觀察，能夠很容易的判斷出項目進(jìn)度情況，從而根據(jù)具體情況做出相應(yīng)的調(diào)整。

關(guān)鍵鏈的具體控制方法如下：將緩沖區(qū)平均分為三個部分，即綠色部分、黃色部分和紅色部分，然后根據(jù)不同緩沖區(qū)消耗情況采取不同的調(diào)整措施。當(dāng)緩沖區(qū)的消耗量不超過1/3，即處于綠色部分時，可以認(rèn)為任務(wù)延期屬于正常范圍，暫時不采取措施；當(dāng)緩沖區(qū)消耗量在1/3-2/3之間，即處于黃色部分時，說明鏈路上的任務(wù)執(zhí)行情況出現(xiàn)問題，應(yīng)密切關(guān)注執(zhí)行情況或采取改進(jìn)措施；當(dāng)緩沖區(qū)消耗量超過2/3，即處于紅色部分時，說明項目進(jìn)展非常不順利，必須采取果斷措施改進(jìn)項目的執(zhí)行或調(diào)整項目進(jìn)度計劃，但一般情況下不主張調(diào)整項目進(jìn)度計劃。