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第1篇

1績效考核在醫(yī)院后勤管理中的可行性和重要性

績效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估，并運(yùn)用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。醫(yī)院后勤管理看上去事務(wù)較為雜亂，涉及面廣，缺乏系統(tǒng)主線，但仔細(xì)分析，醫(yī)院后勤管理的目標(biāo)是非常明確的，就是保障臨床醫(yī)技科室的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，維護(hù)醫(yī)院的整體運(yùn)行。在此目標(biāo)指引下，建立績效考核體系，以目標(biāo)管理為導(dǎo)向，提升醫(yī)院后勤管理的能力，完全是可行。后勤工作涉及物資供應(yīng)，應(yīng)急保障，設(shè)備管理，安全等等各個方面，以往后勤部門各科室之間忙閑不均，各崗位之間技術(shù)能力要求也不盡相同，各崗位工作人員之間責(zé)任心差距也較大，工作處于一種被動運(yùn)行的狀態(tài)，整體工作水平難以進(jìn)一步提升。推行績效考核，規(guī)定了崗位職責(zé)和目標(biāo)任務(wù)，并建立起較完善的考核獎勵機(jī)制，對于提高工作效率和質(zhì)量，改善后勤工作的整體質(zhì)量具有良好的作用。

2醫(yī)院后勤管理工作績效考核體系的建立

2.1明確目標(biāo)任務(wù)

明確目標(biāo)任務(wù)是建立績效考核體系的關(guān)鍵。制定醫(yī)院后勤管理的目標(biāo)任務(wù)時應(yīng)充分考慮醫(yī)院整體工作目標(biāo)和后勤管理的重點(diǎn)，保證各項(xiàng)職責(zé)在績效考核體系中能夠得到全面的履行和監(jiān)控。同時，還需要仔細(xì)分析各種被服務(wù)對象的不同需求和期望。比如對醫(yī)院整體而言，后勤工作必須安全有效，對醫(yī)技科室而言，后勤工作必須保障供應(yīng)、及時響應(yīng)和無差錯，對于患者而言，后勤服務(wù)應(yīng)該溫馨周到。在了解有關(guān)工作需求后，需要把這些需求轉(zhuǎn)化為具體的、可評價、可要求和可控制的目標(biāo)任務(wù)，提出數(shù)據(jù)化或特性化的具體的要求，如維修接報處理的時限、特種設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)規(guī)程、大型醫(yī)療設(shè)備的巡檢要求、安全保障的響應(yīng)時間等等，并在此基礎(chǔ)上，對醫(yī)院后勤管理的各項(xiàng)任務(wù)和要求進(jìn)行歸納分析，建立醫(yī)院后勤管理的目標(biāo)任務(wù)。目標(biāo)任務(wù)應(yīng)包括工作目標(biāo)、進(jìn)度安排、考核指標(biāo)等內(nèi)容，并與部門負(fù)責(zé)人逐級簽訂。

2.2制定崗位說明書

目標(biāo)任務(wù)制定完成后，必須落實(shí)到各個工作崗位中去履行完成，這就需要制定各個崗位的詳細(xì)職責(zé)和任務(wù)說明，明確崗位的任務(wù)目標(biāo)和責(zé)任，崗位說明也必須要具體化、可操作性強(qiáng)，能夠清晰地告訴員工應(yīng)該做什么、怎么做和做到什么程度才算符合要求。崗位說明書應(yīng)該包括任務(wù)描述、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作周期等內(nèi)容，比如大型醫(yī)療設(shè)備的巡檢，每年應(yīng)完成規(guī)定的次數(shù)，巡檢時必須檢查的內(nèi)容以及巡檢記錄的完整性和發(fā)現(xiàn)問題如何進(jìn)行處理的記錄等等，都應(yīng)該在此崗位說明書中完整地進(jìn)行描述。

2.3執(zhí)行績效考核

2.3.1完善考核醫(yī)院制定績效考核方案并成立績效考核工作組，由工作組對醫(yī)院后勤管理工作的任務(wù)指標(biāo)完成情況進(jìn)行全面的審定，同時為了公平公正，采取述職和測評的方式，由后勤部門的負(fù)責(zé)人對目標(biāo)任務(wù)完成情況進(jìn)行公開述職，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子和醫(yī)技科室負(fù)責(zé)人及職工代表共同測評打分，綜合各方面的考核結(jié)果形成醫(yī)院后勤部門的總體考核得分。

2.3.2績效分配對醫(yī)院后勤管理工作進(jìn)行評價，并給予適當(dāng)?shù)目冃И剟?，是調(diào)動工作人員積極性，推進(jìn)和完善績效管理體系的主要手段，依據(jù)評價結(jié)果分級評定醫(yī)院后勤管理部門的獎勵等級，分層次對醫(yī)院后勤管理部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行獎勵，并幫助各部門完成部門內(nèi)部的二級分配，做到優(yōu)績優(yōu)獎，通過績效分配，充分發(fā)揮激勵機(jī)制，促進(jìn)醫(yī)院后勤管理工作的效率和質(zhì)量進(jìn)一步得到提升。

3應(yīng)用效果

3.1績效考核能有效推進(jìn)了醫(yī)院后勤服務(wù)模式的改善。

醫(yī)院后勤服務(wù)以往大多是處于被動應(yīng)付狀態(tài)，出問題時再上門處理問題，沒問題出現(xiàn)時基本只是忙于各自事務(wù)，對于一線的后勤服務(wù)需求基本不會主動過問和關(guān)心?？冃Э己藦母淖冞@一舊的工作模式入手，確定了定期巡查、維護(hù)保養(yǎng)以及檢修等工作目標(biāo)和任務(wù)，并制定了工作進(jìn)度、頻次、考核標(biāo)準(zhǔn)等各項(xiàng)指標(biāo)，促使后勤服務(wù)工作關(guān)口前移，對于各類問題和隱患做到早發(fā)現(xiàn)、早報告、早解決，既保障了一線部門的良好運(yùn)轉(zhuǎn)，也提升了后勤服務(wù)工作的效率和質(zhì)量，同時，也營造出積極向上的工作氣氛，后勤服務(wù)模式出現(xiàn)了從被動應(yīng)付向主動服務(wù)方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變，綜合服務(wù)能力得以提升。

3.2績效考核有利于構(gòu)建節(jié)約型和創(chuàng)新性醫(yī)院后勤管理模式

一個醫(yī)院要在現(xiàn)在的市場經(jīng)濟(jì)模式下生存好、發(fā)展好，增加收入是必不可少的，但也不能忽略節(jié)支的重要作用，后勤工作歷來都是醫(yī)院開支的主要組成部分，節(jié)約開支、降低成本首要的是要從后勤管理著手，綜合利用、科學(xué)管理，有效地降低各類損耗。但是由于后勤管理部門的節(jié)約意識缺失，節(jié)約制度和管理體制也不健全，節(jié)能降耗工作總是無法落到實(shí)處，實(shí)行績效考核后，將節(jié)能降耗工作作為后勤管理的硬性指標(biāo)加以明確，促使管理部門加強(qiáng)對節(jié)能降耗工作的重視，提高節(jié)約意識，建立節(jié)約管理機(jī)制，加強(qiáng)對重點(diǎn)部位的實(shí)時監(jiān)控，降低能耗。同時，績效考核也設(shè)立了創(chuàng)新獎，鼓勵科室結(jié)合自己的工作特點(diǎn)，創(chuàng)新工作思路，拓展工作成績。這也調(diào)動了醫(yī)院后勤管理部門的積極性，積極引進(jìn)新技術(shù)，探索廢水利用、樓宇智能控制等節(jié)能降耗新措施，有效降低了損耗，減少了不必要的開支。

3.3績效考核優(yōu)化了后勤人力資源

醫(yī)院的后勤工作雖然行政性、服務(wù)性的項(xiàng)目較多，如水電氣供應(yīng)、保潔、物資保障等，但也包含有大量的技術(shù)和專業(yè)性的工作內(nèi)容，如醫(yī)療儀器設(shè)備的檢修和維護(hù)、特種設(shè)備的使用和管理、信息系統(tǒng)的建立和完善等，而后勤服務(wù)人員一般都存在著專業(yè)技術(shù)能力不夠或者年齡偏大等情況，對于一般性的服務(wù)崗位，工作人員較多，而工作強(qiáng)度大、技能要求高的崗位，工作人員又極度缺乏，由于缺乏激勵機(jī)制，現(xiàn)有人員又大多不愿意參加各類培訓(xùn)，提升工作技能。因此，造成普通崗位人浮于事，特殊崗位人力缺乏的困境?？冃Э己嗽谥贫◢徫辉O(shè)置的時候，通過工作任務(wù)和工作時間等指標(biāo)的測算，合理地安排崗位的設(shè)置，對后勤部門實(shí)行定崗定編，有效地優(yōu)化內(nèi)部的工作人員分配，并通過制定崗位說明書等，明確各個崗位技能要求和工作量，在不同的崗位合理安排工作人員，既調(diào)動工作人員求學(xué)上進(jìn)、培養(yǎng)提高自身技能的積極性，有可以實(shí)現(xiàn)特殊崗位一崗多人，工作人員一人多能的良好局面，使得崗位和人員之間可以視具體情況進(jìn)行不同優(yōu)化組合，發(fā)揮出人力資源管理的積極效益。

4體會

4.1目標(biāo)制定不需要面面俱到

醫(yī)院后勤管理工作輻射面廣，任務(wù)繁多，制定目標(biāo)時不可能面面俱到，也沒有必要，選取管理的重點(diǎn)環(huán)節(jié)和關(guān)鍵性工作，制定出核心指標(biāo)任務(wù)就完全可以進(jìn)行全面的考核管理。同時，醫(yī)院后勤管理部門在完成核心指標(biāo)任務(wù)的過程中，一些輔助的工作和任務(wù)也會在整體的管理工作中得到提升和完善。

4.2績效考核對于規(guī)范醫(yī)院后勤部門的制度管理具有積極的促進(jìn)作用

制定的目標(biāo)任務(wù)代表的是一種結(jié)果性的考核指標(biāo)，但醫(yī)院后勤部門在完成目標(biāo)任務(wù)時，必須要健全和完善內(nèi)部的各項(xiàng)管理制度和操作規(guī)程，才能規(guī)范運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，合理分配人力資源，促使目標(biāo)任務(wù)的完成，因此，在履行績效考核的過程中，制度管理體系也得到了全面的加強(qiáng)。

4.3加強(qiáng)培訓(xùn)和教育是推進(jìn)在醫(yī)院后勤管理中實(shí)施績效考核的基礎(chǔ)

實(shí)施績效考核，必然會改變醫(yī)院后勤工作的一些舊的習(xí)慣和方式，醫(yī)院后勤工作在此推動下也必然會向著主動服務(wù)方式轉(zhuǎn)變，過去舊的被動服務(wù)狀況無法再維持，同時，由于績效分配的實(shí)行，內(nèi)部的收入差距也會出現(xiàn)，這些都會使得個別人員的思想出現(xiàn)波動和抵觸。因此就需要加強(qiáng)培訓(xùn)和教育，使每一位員工都能理解績效考核的積極意義，增強(qiáng)對績效考核工作的理解和支持，促進(jìn)員工和醫(yī)院的共同成長。

4.4績效考核一定要設(shè)立合理的獎勵機(jī)制。

將考核結(jié)果和績效獎勵掛鉤才能夠發(fā)揮績效考核應(yīng)有的作用。醫(yī)院后勤工作是維持一個醫(yī)院正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保障性部門，由于沒有創(chuàng)收，一直都是按照一線的部門獎勵金額的一定折扣比例進(jìn)行兌現(xiàn)獎勵的，這種狀況下，后勤服務(wù)人員或多或少都會存在著消極情緒，認(rèn)為干多干少、干好干壞都一個樣，缺乏積極主動的工作態(tài)度，對此，如果沒有一定的激勵機(jī)制，是很難進(jìn)一步挖掘潛力，充分調(diào)動員工的積極性的。在績效考核實(shí)施中，一方面，根據(jù)實(shí)際工作的性質(zhì)，明確了后勤部門和個人的工作目標(biāo)和任務(wù)，制定出詳細(xì)的評分標(biāo)準(zhǔn)，并對此進(jìn)行客觀公正的評價，使得每個部門和個人都知曉自己工作中的表現(xiàn)和考核結(jié)果；另一方面，在考核的基礎(chǔ)上，設(shè)定績效考核獎勵，依據(jù)考核結(jié)果的等級給予不同的獎勵，打破平均分配的方式，依據(jù)部門和個人的考核結(jié)果，按等級確定獎勵數(shù)額，合理拉開獎勵差距，分配通過收入分配的調(diào)節(jié)機(jī)制，激勵員工保質(zhì)保量完成各項(xiàng)服務(wù)和保障工作。

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（收稿日期：2016-09-02）

第2篇

關(guān)鍵詞:醫(yī)院績效考核方案

建立一套科學(xué)、系統(tǒng)、客觀、實(shí)用的績效考核與分配體系，對準(zhǔn)確反映醫(yī)院整體的管理水平和各科室、部門的工作績效，構(gòu)建符合新醫(yī)改方向的激勵約束機(jī)制，強(qiáng)化醫(yī)務(wù)人員的責(zé)任意識、規(guī)范意識、質(zhì)量意識、服務(wù)意識、成本意識，促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療技術(shù)水平的持續(xù)提高，為人民群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)具有重要意義。

一、醫(yī)院績效量化考核改革方案的構(gòu)想

(一)績效量化考核體系的建立

我院可借鑒和汲取平衡計分卡和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)等先進(jìn)績效管理方法和核心理念，建立具有我院自身特色的績效量化考核體系和方法?？己梭w系可簡單概括為為“兩個方面、三個層級、七個維度”。兩個方面：行政管理考核，醫(yī)療業(yè)務(wù)考核。

三個層級：科內(nèi)自控考核，職能科室對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室考核，院領(lǐng)導(dǎo)對職能科室考核。七個維度：業(yè)務(wù)量考核、醫(yī)療質(zhì)量考核、服務(wù)水平考核、工作效率考核、經(jīng)濟(jì)效益考核、創(chuàng)新能力考核、病人醫(yī)療費(fèi)負(fù)擔(dān)水平考核。

(二)績效量化考核標(biāo)準(zhǔn)的制定

在醫(yī)院績效量化考核的總體框架下，按考核層級分別制定科內(nèi)自控考核標(biāo)準(zhǔn)，行政職能科室對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室的考核標(biāo)準(zhǔn)，院級領(lǐng)導(dǎo)對行政職能科室的考核標(biāo)準(zhǔn)。考核標(biāo)準(zhǔn)的制定遵循以下“七個原則”：效率效益原則、質(zhì)量安全原則、科學(xué)系統(tǒng)原則、可操作能對比原則、激勵與約束原則、定量定性原則、評價指導(dǎo)原則。標(biāo)準(zhǔn)涉及全院的所有科室及崗位，每個指標(biāo)都確定了考核辦法和得分標(biāo)準(zhǔn)。

(三)績效量化考核的實(shí)施

績效量化考核可分科室內(nèi)部考核、行政職能科室對臨床醫(yī)技和后勤保障科室考核、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對職能科室考核，由定期檢查與隨機(jī)抽查相結(jié)合的量化考核機(jī)制。在考核中堅持“三個保證”，即保證考核次數(shù)、保證考核內(nèi)容、保證考核質(zhì)量。

(四)對績效量化考核結(jié)果的應(yīng)用

(1)科內(nèi)考核小組完成對科內(nèi)職工的月考核后，于下月初匯總上月的考核結(jié)果，并將正、負(fù)激勵在當(dāng)月獎金中兌現(xiàn)。

(2)各行政職能科室在完成對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室每月的考核后，要依據(jù)《考核登記表》填寫《考核匯總表》，同時寫出《考核報告》，報分管院領(lǐng)導(dǎo)審核簽字。由院長主持召開全體院領(lǐng)導(dǎo)和行政職能科室主任參加的院辦公會，在會上各行政職能科主任匯報上個月考核的全面情況，在認(rèn)真分析總結(jié)的基礎(chǔ)上，研究解決問題的措施和辦法。將考核結(jié)果的正、負(fù)激勵列表報送計劃財務(wù)部，在當(dāng)月臨床、醫(yī)技、后勤保障科室獎金中兌現(xiàn)。

(3)院領(lǐng)導(dǎo)集體匯總上個月對各行政職能科室工作的考核情況，并提出正、負(fù)激勵意見，填寫匯總表送計劃財務(wù)部，在行政職能科室的當(dāng)月獎金中兌現(xiàn)。同時院辦公會針對考核中存在的問題或亮點(diǎn)，進(jìn)行缺陷管理或經(jīng)驗(yàn)推廣。

(4)在每年度終了，分別由科內(nèi)考評小組匯總出對科內(nèi)職工的全年考評情況，并根據(jù)考評情況，按百分制換算出對各科科主任和護(hù)士長的考評得分，在年終考評時所有優(yōu)秀科室和先進(jìn)個人均以考評得分排名確定，一改過去年終“評優(yōu)秀”為考核“出優(yōu)秀”，做到了憑業(yè)績看干部、以成效論英雄。

二、以績效量化考核為基礎(chǔ)的獎金分配

每個醫(yī)院獎金的分配都需經(jīng)歷一個從不合理逐步趨向合理，從不完善到相對完善，從單純以經(jīng)濟(jì)效益考核為分配依據(jù)到以綜合績效考核為分配依據(jù)的過程。

(一)績效分配的原則與目的

堅持總量控制、量入為出和向一線傾斜，向高技術(shù)含量、高風(fēng)險程度、高勞動強(qiáng)度傾斜，質(zhì)量、數(shù)量、效率、效益綜合考慮的原則，可以根據(jù)醫(yī)院不同的發(fā)展階段相應(yīng)調(diào)整權(quán)重比例，有所側(cè)重，并加以質(zhì)量考核和關(guān)鍵指標(biāo)控制，以此引導(dǎo)全院各科室和職工從單純重視經(jīng)濟(jì)收入向追求綜合業(yè)績轉(zhuǎn)化，從整體上實(shí)現(xiàn)醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的同步增長，使醫(yī)院走上一條全面快速可持續(xù)的發(fā)展之路。

(二)參與績效分配的項(xiàng)目

經(jīng)濟(jì)效益（以業(yè)務(wù)收支節(jié)余來體現(xiàn)）為各科室的業(yè)務(wù)流水，主要是本科室的直接收入;工作效率（以工作量來體現(xiàn)）為各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，對工作量實(shí)行計量評分，如臨床科室的門診人次、收住院人次等;風(fēng)險程度（以各類別科室的權(quán)重系數(shù)來體現(xiàn)）;業(yè)務(wù)能力（以各崗位權(quán)重系數(shù)來體現(xiàn)）?可根據(jù)醫(yī)院現(xiàn)行的崗位權(quán)重系數(shù)就很好;成本控制（以收入支出比來體現(xiàn)）?可控性支出及不可控性支出;質(zhì)量水平（以關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)來體現(xiàn)）。

根據(jù)每月績效量化考核的各種質(zhì)控指標(biāo)的情況，對當(dāng)月獎金進(jìn)行矯正。如醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、行政管理質(zhì)量、患者滿意率、患者人均門診費(fèi)用、患者人均住院費(fèi)用、患者平均住院天數(shù)、藥占比、收入支出比等。

結(jié)束語

真正能調(diào)動全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性的績效分配方案，真正體現(xiàn)“績效優(yōu)先、按勞分配、兼顧公平”為原則的獎金分配方案的出臺，需要通過全體員工的共同參與，從崗位設(shè)計、崗位分析、崗位描述、崗位說明書編寫、崗位評估；從工作質(zhì)量、工作環(huán)境、病人安全、工作績效、醫(yī)療成本優(yōu)化和顧客滿意等方面獲取改進(jìn)的潛能，不斷改進(jìn)醫(yī)院的崗位管理和服務(wù)效率，降低成本，提高顧客滿意度、員工滿意度，增強(qiáng)醫(yī)院的市場競爭力，促進(jìn)社會效益的不斷提升和醫(yī)院又好又快發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]任真年.《現(xiàn)代醫(yī)院績效考核與管理》，清華大學(xué)出版社，2009年

[2]任真年.《現(xiàn)代醫(yī)院卓越服務(wù)管理》，清華大學(xué)出版社，2008年

第3篇

關(guān)鍵詞：KPI 目標(biāo)管理 應(yīng)用

中圖分類號：F233 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）03-231-02

一、醫(yī)院職能科室目標(biāo)管理存在的問題

1.目標(biāo)制定與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。醫(yī)院職能科室目標(biāo)往往依照上級衛(wèi)生主管部門下達(dá)的目標(biāo)責(zé)任書來設(shè)定，圍繞醫(yī)院的戰(zhàn)略來制定、執(zhí)行和評估目標(biāo)的相關(guān)機(jī)制不健全，目標(biāo)和戰(zhàn)略的匹配度不夠，難于通過目標(biāo)設(shè)定有效推動醫(yī)院戰(zhàn)略的實(shí)施，所制定的目標(biāo)與醫(yī)院的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性不夠。

2.目標(biāo)的執(zhí)行缺乏監(jiān)控。醫(yī)院目標(biāo)管理考核往往在年終進(jìn)行，缺乏過程控制，過程與結(jié)果脫節(jié)，各職能部門未按照經(jīng)營目標(biāo)制定詳細(xì)的工作計劃和目標(biāo)考核方案，管理過程缺乏有效的監(jiān)控。特別是跨部門協(xié)作的任務(wù)和項(xiàng)目，沒有嚴(yán)格明確職能科室之間的職責(zé)要求，也沒有輸入和輸出的要求；對目標(biāo)完成的總結(jié)和評估不深入，不能夠有效地總結(jié)相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化管理。

3.指標(biāo)的設(shè)計針對性不夠。公立醫(yī)院科室主要分為行政后勤科室和臨床業(yè)務(wù)科室，對于臨床科室績效考核的指標(biāo)量化有一定標(biāo)準(zhǔn){1}，例如明確的支出、明確的收入、患者的客戶滿意度評價等{2}。但是行政后勤科室主要任務(wù)是管理協(xié)調(diào)、服務(wù)臨床、后勤保障等為主。由于這些職能科室不直接盈利，在考核過程當(dāng)中，定性的指標(biāo)要多于定量的指標(biāo)，行政職能部門的績效考核就成為了醫(yī)院績效考核中的焦點(diǎn)和難點(diǎn)。指標(biāo)設(shè)置與管理職能相脫節(jié)，對所有職能科室下達(dá)相同的目標(biāo)，不能體現(xiàn)職能科室多元的管理職能。指標(biāo)缺乏量化，或是量化不夠精準(zhǔn)。

4.考核結(jié)果應(yīng)用程度低。年終目標(biāo)考核流于形式，結(jié)果沒有全方位應(yīng)用，難以有效發(fā)揮目標(biāo)管理的改進(jìn)功能。

二、KPI在醫(yī)院職能科室目標(biāo)管理中的應(yīng)用

2015年，醫(yī)院在職能科室目標(biāo)管理中，重點(diǎn)突出KPI（關(guān)鍵業(yè)績）指標(biāo)的考核及其考核結(jié)果的運(yùn)用，將科室目標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，進(jìn)一步完善評價考核機(jī)制和內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制，提高醫(yī)院整體服務(wù)水平和服務(wù)能力{3}。

1.目標(biāo)考核指標(biāo)體系。醫(yī)院在職能科室崗位評價的基礎(chǔ)上，制定了目標(biāo)管理考核方案，指標(biāo)分為共性指標(biāo)及體現(xiàn)各職能科室核心任務(wù)的KPI考核指標(biāo)，指標(biāo)體系中，剔除了難以量化、不易考核的指標(biāo)。

共性考核指標(biāo)共15個，其中月度考核指標(biāo)4個：（1）能按時限、按質(zhì)、按量上報院內(nèi)各類材料；（2）決定決議、文件承辦完成情況考核；（3）相關(guān)制度落實(shí)和執(zhí)行情況（含三甲持續(xù)整改情況）考核；（4）職能任務(wù)、指令性任務(wù)完成情況以及月計劃、月小結(jié)。季度考核指標(biāo)6個：（1）為臨床服務(wù)情況，首問首接負(fù)責(zé)制落實(shí)情況；（2）行政查房任務(wù)落實(shí)情況；（3）外出學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、進(jìn)修后在科室成員中的分享情況；（4）部門之間協(xié)作配合情況；（5）傳達(dá)院務(wù)會、行政例會精神情況；（6）部門成本控制。年度考核指標(biāo)5個：（1）本科室員工滿意度；（2）預(yù)算管理；（3）固定資產(chǎn)管理；（4）院務(wù)公開；（5）衛(wèi)生局目標(biāo)責(zé)任制任務(wù)完成情況。

2.KPI指標(biāo)體系。由各職能科室根據(jù)本科室核心職能任務(wù)，確定本科室的5個關(guān)鍵考核指標(biāo)，由分管院領(lǐng)導(dǎo)審定，考核領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行討論，班子會確定指標(biāo)。使目標(biāo)內(nèi)容明確、目標(biāo)難度合理、目標(biāo)現(xiàn)實(shí)、具體、可操作、可監(jiān)督、可考核。以人力資源科KPI指標(biāo)為例：

3.考核周期。月考成績占月度績效考核分的60%，與當(dāng)月績效掛鉤，占年終目標(biāo)考核權(quán)重的30%；季考成績占月度績效考核分的40%，與下一季度績效掛鉤，占年終目標(biāo)管理考核嘀氐20%；年考占年終目標(biāo)管理考核權(quán)重的50%。

三、成效與討論

1.成效。KPI在醫(yī)院行政職能績效考核管理中使目標(biāo)內(nèi)容更明確、目標(biāo)難度更合理、目標(biāo)逐漸更加具有現(xiàn)實(shí)性、具體性，可操作、可監(jiān)督、可考核{(lán)4}，將職能科室難以考核的指標(biāo)更加趨于標(biāo)準(zhǔn)化，對各部門以及部門中具體的個人有更加鮮明的考核指標(biāo)，以更加科學(xué)合理的績效考核方法促進(jìn)醫(yī)院目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提升績效考核管理的有效性。

2.討論。KPI績效管理在我院的實(shí)施中依然有一些不足，尤其是關(guān)于KPI指標(biāo)的制定方面尚待改進(jìn)：比如在KPI指標(biāo)制定與方法學(xué)習(xí)時部分科室未組織職工學(xué)習(xí)，導(dǎo)致一些職工并未深刻全面地認(rèn)識KPI考評體系，在組織制定KPI指標(biāo)時并未能給出科學(xué)合理的意見與建議；KPI指標(biāo)由各職能科室自行制定，部分科室在制定KPI指標(biāo)是標(biāo)準(zhǔn)偏寬，界定比較模糊，使得KPI指標(biāo)在考核過程中缺少精準(zhǔn)性，進(jìn)而減少績效考核在管理中的促進(jìn)作用；在所制定的KPI指標(biāo)中，部分科室涉及面太廣，缺少對關(guān)鍵績效的突出作用；部分科室在制定KPI指標(biāo)時缺乏所支撐的材料和理論依據(jù)，使得制定出來的KPI指標(biāo)具有一定空想性，脫離KPI績效考核的宗旨，降低績效管理對員工的管理、激勵作用。

3.持續(xù)改進(jìn)。運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)法，需要制定科學(xué)、合理的指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)醫(yī)院行政后勤部門的有效評估，對于醫(yī)院管理者而言，階段性地對職能部門的KPI輸出進(jìn)行評價和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展。一是需要根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展情況進(jìn)行及時、適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；二是需要注重考核管理過程，通過對考核的分析發(fā)現(xiàn)醫(yī)院中存在的問題和不足進(jìn)行完善或改進(jìn)；三是需要與績效考核相結(jié)合，注重績效考核與績效管理對員工的激勵作用；四是需要根據(jù)行業(yè)要求，以《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效評價的指導(dǎo)意見》{5}等有關(guān)要求為依據(jù)，調(diào)整KPI指標(biāo)體系；五是與醫(yī)院戰(zhàn)略相結(jié)合，加強(qiáng)執(zhí)行力建設(shè)，促進(jìn)KPI指標(biāo)的落地與執(zhí)行，提高管理人員執(zhí)行力。

注釋：

{1}苗麗瓊，山德生，陳晉等.DRGs評價指標(biāo)在醫(yī)療績效管理體系中的應(yīng)用[J].中國醫(yī)院統(tǒng)計，2014（4）：255-257

{2}苗麗瓊，山德生，李禮等.疾病診斷相關(guān)組在績效管理體系中的應(yīng)用研究[J].中國醫(yī)院統(tǒng)計，2015，22（4）：258-260

{3}米躍生，馬軍.醫(yī)院后勤精益管理和精益服務(wù)的實(shí)施路徑[J].中國農(nóng)村衛(wèi)生，2013（2Z）：330-331

{4}高麗清，陳晉，閆若玉等.醫(yī)院中層干部民主測評信息化的實(shí)踐與體會[J].中國衛(wèi)生質(zhì)量管理，2012.19（6）：75-77

{5}關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效評價的指導(dǎo)意見.（〔2015〕38號）[Z].2015，12

第4篇

雖然績效管理已經(jīng)被醫(yī)院廣泛的采用，但由于利益協(xié)調(diào)難度大，且不同級別醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員的工作存在較大的差別，如三甲醫(yī)院特別是大型三甲醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員不僅要從事臨床工作，還需要從事科研工作，再如鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院在財政托底工資模式下，可用于作為績效工資的資金額度有限，等等，這些問題表明醫(yī)院績效管理體系還有待完善。

1.績效考核指標(biāo)體系有待進(jìn)一步完善首先，部分指標(biāo)未納入績效考核體系，特別是不能給醫(yī)院帶來收入的業(yè)務(wù)，導(dǎo)致職工工作業(yè)務(wù)沒有得到全面的反應(yīng)，如行政后勤人員績效考核更多的是按照是否稱職來進(jìn)行，對于未違反醫(yī)院制度的職工其績效工資基本相同，而不單獨(dú)設(shè)計績效考核指標(biāo)進(jìn)行考核，這就難以調(diào)動職工的積極性。其次，部分指標(biāo)有待進(jìn)一步科學(xué)化，如用藥是否合理這一指標(biāo)，部分醫(yī)院采取對某一種藥物使用是否過量如抗生素過量等來考察，實(shí)際上醫(yī)院本身不會每一個月進(jìn)行用藥合理性的全面考核，這就使得指標(biāo)的操作性不強(qiáng)，難于達(dá)到考核的目標(biāo)。

2.績效工資分配方案有待進(jìn)一步完善首先，績效考核指標(biāo)中過于突出收入指標(biāo)，或者說收入指標(biāo)權(quán)重過大，導(dǎo)致部分醫(yī)生為追求個人收入而一定程度上放棄了對高服務(wù)質(zhì)量的追求，由于管理模式的原因，醫(yī)院特別是大型醫(yī)院必須保持一定的盈利能力，因而在績效考核中設(shè)置了收入額這一指標(biāo)，但如何設(shè)置這一指標(biāo)的權(quán)重成為爭議的焦點(diǎn)，如果權(quán)重過小則難以體現(xiàn)職工工作差異，權(quán)重過大則容易引起醫(yī)護(hù)人員逐利行為。其次，部分指標(biāo)信息采集難度大，容易導(dǎo)致績效工資分配不公平等問題的產(chǎn)生，在將醫(yī)患關(guān)系、滿意度等指標(biāo)納入到績效工資計算公式后，由于這些指標(biāo)具有定性的特征，定量化處理過程中可能會產(chǎn)生問題，如由于同事關(guān)系好而被認(rèn)為滿意度高，但其業(yè)務(wù)水平、工作量等卻相對偏低等。

二、醫(yī)院績效管理體系創(chuàng)新思考

醫(yī)院績效管理涉及到醫(yī)院整體利益，也涉及到職工的個人利益，因此，必須創(chuàng)新性的對現(xiàn)行的績效考核體系進(jìn)行完善，具體而言可以從創(chuàng)新性的設(shè)置考核評價指標(biāo)，調(diào)整績效工資分配方法等方面著手。

1.創(chuàng)新性的設(shè)置考核評價指標(biāo)首先，要創(chuàng)新性的完善評價指標(biāo)，形成以崗位而并非以責(zé)任人為考評對象的評價體系，醫(yī)院要根據(jù)行政后勤科室、部分醫(yī)技科室、教學(xué)科研人員工作情況，創(chuàng)新性的完善這些人員績效考核評價指標(biāo)體系，通過對這些人員工作崗位的工作分析，確定其工作強(qiáng)度，以此為基礎(chǔ)量化其崗位工作量，形成以崗位為考核對象的評價方案。這一過程中，醫(yī)院可以積極借鑒平衡計分卡這一方法來設(shè)置考核指標(biāo)，在經(jīng)濟(jì)指標(biāo)方面主要考慮營業(yè)收入、工作量，在“客戶層面”主要考慮病人滿意度、病人獲得率等，“內(nèi)部經(jīng)營流程方面”則可以采取合作效率等指標(biāo)，“學(xué)習(xí)與成長”層面則可以考慮培訓(xùn)強(qiáng)度、員工滿意度等，以此形成一個指標(biāo)體系。其次，要創(chuàng)新性的明確指標(biāo)的內(nèi)涵，提高評價的科學(xué)性，如對于用藥合理性，醫(yī)院要明確其評判的標(biāo)準(zhǔn)，如規(guī)定抗生素使用過量、單個病人治療總費(fèi)用超過同類型病人總費(fèi)用一定比重等為用藥不合理，以此對所有的治療行為進(jìn)行評價，得出考核結(jié)果。

第5篇

醫(yī)院分為很多科室，科室的工作性質(zhì)不同，醫(yī)院就有不同的績效考核方案。但目的都是為了“績效工資管理”，調(diào)動每一位醫(yī)院各級員工的工作積極與主動性。以下是某醫(yī)院績效考核方案，僅供閱覽：

第一章目的宗旨

為了全面貫徹落實(shí)人保部“績效工資管理”的精神，進(jìn)一步調(diào)動醫(yī)院各類各級工作人員的工作積極性和主動性，充分發(fā)揮各自的工作熱情和工作能力，使醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益在全體員工的得到持續(xù)提高，不斷改善本縣居民“看病難看病貴”的狀況。根據(jù)衛(wèi)生部“衛(wèi)規(guī)財發(fā)[2004]410號”等系列相關(guān)文件的規(guī)定，建立新型的績效工資考核分配制度。

第二章分配原則

本方案所指的績效工資，不包括按政府人事部門規(guī)定發(fā)放的檔案工資。醫(yī)院績效工資分配制度建立“按崗取酬，按工作量取酬，按服務(wù)質(zhì)量取酬，按工作績效取酬”的分配機(jī)制，主要體現(xiàn)了“三個衡量”的原則：

一、以“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”作為衡量績效工資的基礎(chǔ)。

二、以“技術(shù)含量高低、風(fēng)險程度大小、工作負(fù)荷強(qiáng)弱、管理責(zé)任重輕”作為衡量績效工資的導(dǎo)向。

三、以“工作效率、管理效能、服務(wù)質(zhì)量、勞動紀(jì)律”四個方面的各項(xiàng)重要指標(biāo)進(jìn)行全方位考核，考核結(jié)果作為衡量績效工資的依據(jù)。

第三章績效考核

一、公共考核項(xiàng)目

1、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)方面;

2、科室管理方面：

3、勞動紀(jì)律方面：

4、護(hù)理質(zhì)量管理：

5、后勤部務(wù)管理：

6、醫(yī)院感染管理：

7、財務(wù)管理：

8、醫(yī)療安全管理：

二、臨床科室績效考核

1、工作效率指標(biāo)：

①病床使用率93%達(dá)標(biāo)，每升降1個百分點(diǎn)，效能工資上下浮5%。

②平均住院日小于等于16天(二級醫(yī)院小于等于12天)。該指標(biāo)為相關(guān)考核指標(biāo)，制定每科相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)。每延長或縮短1天，效能工資相應(yīng)下浮或上浮2%。

③工作量計劃完成率(包括出院病人占床日、出院病人醫(yī)療收入)按各病區(qū)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，100%達(dá)標(biāo)。每升降1個百分點(diǎn)，效能工資上下浮2%。

2、管理效能指標(biāo)

①自費(fèi)病人床天費(fèi)用控制線按各病區(qū)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。內(nèi)科680元，兒科450元，外科750元。每偏離10%，效能工資下浮2%。

②科室成本與醫(yī)療收入之比按各病區(qū)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。臨床科室控制線在70%。每降升1個百分點(diǎn)，效能工資上下浮1%。

③藥品費(fèi)用比按各科室標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。內(nèi)科控制線在%以下，外科控制線在%以下。每超1個百分點(diǎn)，效能工資下浮5%。

④檢查檢驗(yàn)費(fèi)用比25%達(dá)標(biāo)。每升降1個百分點(diǎn)，效能工資上下浮2.5%

⑤社保病人藥品比按各病區(qū)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。內(nèi)科<35%，外科<30%每降升1個百分點(diǎn)，效能工資上下浮5%。

3、服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)

①病人滿意度95%達(dá)標(biāo)(三甲標(biāo)準(zhǔn)為90%)。每升降1個百分點(diǎn)，效能工資上下浮1%。

②病人中肯投訴例數(shù)0達(dá)標(biāo)。每發(fā)生1例，效能工資上下浮1%。

4、勞動紀(jì)律指標(biāo)

①工作天數(shù)全勤達(dá)標(biāo)，因請假缺勤者按天數(shù)扣發(fā)。曠工者按違反勞動紀(jì)律有關(guān)規(guī)定扣發(fā)。

第6篇

**單位經(jīng)營績效綜合評價

報告

(人力資源類)

**單位

二一七年月

**單位經(jīng)營績效評價報告

（人力資源類）

按照山東省政府、山東省國資委省管企業(yè)經(jīng)營績效綜合評價的統(tǒng)一部署，2021年6月1日以來，xx集團(tuán)經(jīng)營績效綜合評價組（以下簡稱“評價組”）對xx集團(tuán)公司（以下簡稱“xx集團(tuán)”）人力資源管理進(jìn)行了系統(tǒng)評價?，F(xiàn)將有關(guān)情況報告如下。

一、人力資源管理現(xiàn)狀

(一)

機(jī)構(gòu)設(shè)置

現(xiàn)有機(jī)構(gòu)個，其中：處級個，占%；副處級個，占%；科級個，占%；副科級個，占%。按單位性質(zhì)劃分：采掘區(qū)隊(duì)個，占%；井下輔助個，占%；地面生產(chǎn)個，占%；后勤服務(wù)個，占%；機(jī)關(guān)科室個，占%。

(二)管理技術(shù)人員配備

1．領(lǐng)導(dǎo)班子及副總師。領(lǐng)導(dǎo)班子成員現(xiàn)有人，其中礦長人，黨委書記人，副礦長人（采煤、掘進(jìn)、機(jī)電各人），黨委副書

記

人，工會.

人，總工程師

人，財務(wù)總監(jiān)

人，安監(jiān)處長

人。副總師現(xiàn)有

人，其中副總工程師

人（采煤

人、掘進(jìn)

人、機(jī)電

人、安撤運(yùn)輸

人、通防

人、防沖

人、防治水

人、信息工程

人、調(diào)度發(fā)運(yùn)

人、安監(jiān)處主任工程師

人），副總經(jīng)濟(jì)師

人。

2．管理技術(shù)人員。管理技術(shù)人員在冊

人，在崗及見習(xí)高校畢業(yè)生

人，其中正處

人，副處

人，正科

人，副科

人，一般管理

人，專業(yè)技術(shù)后備崗

人。見習(xí)高校畢業(yè)生

人；按單位性質(zhì)劃分：采掘區(qū)隊(duì)

人，占

%；井下輔助

人，占

%；地面生產(chǎn)

人，占

%；后勤服務(wù)

人，占

%；機(jī)關(guān)科室

人，占

%。

（三）從業(yè)人員情況

截至2021年5月末，xxxx

從業(yè)人員

人，其中在冊員工

人，非在冊員工

人。

1．在冊員工。在崗員工8462人，其中管理技術(shù)人員

人，占在崗員工的

%；在崗工人

人，占在崗員工的

%。

(1)年齡結(jié)構(gòu)。30歲及以下

人，占在崗員工的

%

。其中：管理技術(shù)人員配備

33.29%

30.18%

采掘區(qū)隊(duì)人，占%；井下輔助人，占%；地面生產(chǎn)人，占%；后勤服務(wù)人，占％；機(jī)關(guān)科室人，占%。

31歲至40歲人，占在崗員工的%。其中：采掘區(qū)隊(duì)人，占%；井下輔助人，占%；地面生產(chǎn)人，占%；后勤服務(wù)人，占％；機(jī)關(guān)科室人，占%。

41歲至50歲人，占在崗員工的%。其中：采掘區(qū)隊(duì)人，占%；井下輔助人，占%；地面生產(chǎn)人，占%；后勤服務(wù)人，占％；機(jī)關(guān)科室人，占%。

50歲以上人，占在崗員工的%。其中：采掘區(qū)隊(duì)人，占%；井下輔助人，占%；地面生產(chǎn)人，占%；后勤服務(wù)人，占％；機(jī)關(guān)科室人，占%。

30歲及以下31至40歲41至50歲

50歲以上

(2)

學(xué)歷結(jié)構(gòu)。研究生以上

人，占在崗員工的

%；大學(xué)

人，占

%；大專

人，占

%；中專高中

人，占

％；初中及以下

人，占

％。

學(xué)歷結(jié)構(gòu)

36.16%

(3)

崗位結(jié)構(gòu)。采掘區(qū)隊(duì)員工

人，占在崗員工的

%；井下輔助

人，占

%；地面生產(chǎn)

人，占

%；后勤服務(wù)

人，占

%；機(jī)關(guān)科室

人，占

%。

崗位結(jié)構(gòu)

23.72%23.67%21.35%

(4)職稱結(jié)構(gòu)。高級職稱

人，占在崗管理技術(shù)人員的

%，比集團(tuán)公司平均占比

%高

個百分點(diǎn)，比集團(tuán)公司本部礦井平均占比

%高

個百分點(diǎn)；中級職稱

人，占

%；初級職稱

人，占

%；無職稱

人，占

%。

(5)技能結(jié)構(gòu)。高級技師

人，占在崗工人的

%；技師

人，占

％；高級工

人，占

％；中級工

人，占

%；初級工及無等級

人，占

％。高級技術(shù)工人（高級技師、技師、高級工）占技術(shù)工人的

%，比集團(tuán)公司平均占比

%高

個百分點(diǎn)；山東省首席技師

人（集團(tuán)公司

人）；集團(tuán)公司首席技師

人（集團(tuán)公司

38.23%初級無職稱14.31%

管理技術(shù)人員職稱結(jié)構(gòu)

人）；部級技能大師人（集團(tuán)公司人）；部級大師工作室個（集團(tuán)公司個）。

2.非在冊用工。截止到2021年5月末，xxxx非在冊用工人。（1）勞務(wù)派遣人。接待中心服務(wù)人員人；服務(wù)隊(duì)男洗浴服務(wù)人員人；職工子女人（選煤廠平煤車工人、回收隊(duì)鉚工人、非煤管理中心編網(wǎng)工人、物業(yè)管理中心衛(wèi)生工人、機(jī)加工廠地面普工人、工廣衛(wèi)生隊(duì)衛(wèi)生工人、生活科炊事員人、運(yùn)搬工區(qū)運(yùn)搬工人），原已從地方勞動部門辦理相關(guān)就業(yè)培訓(xùn)手續(xù)，因公司停止集體轉(zhuǎn)招政策，礦一直延續(xù)使用，屬歷史遺留問題。（2）非全日制用工人。均是生活極其困難的工病亡職工家屬，屬礦照顧范圍。

(四)工資分配情況

1．在崗員工。2021年度，全礦在崗員工工資水平元，其中采掘區(qū)隊(duì)員工元，井下輔助區(qū)隊(duì)員工元，地面生產(chǎn)單位員工元，后勤服務(wù)單位員工元，機(jī)關(guān)科室員工（不含年薪制人員）元。

管理人員中，一般管理技術(shù)崗位元，副科級崗位元，正科級崗位元。工人崗位中，正常出勤的采煤區(qū)隊(duì)工人元，掘進(jìn)區(qū)隊(duì)工人元，井下輔助工人元，采掘跟班安監(jiān)員元，地面安監(jiān)員元，原煤地面生產(chǎn)工人元。

選煤廠與井下輔助比：選煤廠員工平均收入元，比井下輔助員工元低元，其中正科級高元、副科級高元、一般管理高元、工人低元。

機(jī)關(guān)科室與井下輔助比：機(jī)關(guān)科室員工平均收入元，比井下輔助員工元高元，其中正科級高元、副科級低元、一般管理低元、工人低元。

2．非在冊用工。2021年5月共支付勞務(wù)費(fèi)用萬元。其中勞務(wù)派遣人員費(fèi)用為接待中心人員費(fèi)用萬元，洗浴服務(wù)人員費(fèi)萬元，未轉(zhuǎn)為從業(yè)青年人員費(fèi)用萬元，共計萬元；非全日制人員費(fèi)用萬元。按照公司上半年非在冊用工全部清退的計劃，預(yù)計2021年勞務(wù)費(fèi)用約萬元，其中勞務(wù)派遣費(fèi)用萬元，非全日

制費(fèi)用萬元。較2021年度勞務(wù)費(fèi)用萬元，預(yù)計節(jié)支勞務(wù)費(fèi)用萬元。

(五)人工成本

2021年，人工成本費(fèi)用（含工資總額、工資三項(xiàng)附加費(fèi)用、各項(xiàng).保險費(fèi)、住房公積金、離退人員住房補(bǔ)貼、勞動防護(hù)費(fèi)用、勞務(wù)費(fèi)等）預(yù)計萬元，比2021年減少萬元，降低幅度為%。

人工成本構(gòu)成情況明細(xì)表

單位：萬元

18.18%

68.01%

工資附加

2.54%

(六)績效考核情況

建立了全員業(yè)績考核制度和考核體系，對部門（車間、區(qū)隊(duì)）和各崗位人員實(shí)行分層分級分類考核。

1.部門（車間、區(qū)隊(duì)）的考核。針對機(jī)關(guān)科室、井下生產(chǎn)區(qū)隊(duì)、地面生產(chǎn)單位、后勤服務(wù)單位的不同特點(diǎn)，分別制定不同的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，考核內(nèi)容涵蓋安全、生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等方面，考核結(jié)果與單位工資總額掛鉤。

2.各崗位的考核。對班子成員，根據(jù)工作分工，簽訂崗位工作目標(biāo)責(zé)任書。責(zé)任內(nèi)容完成情況與年度績效薪金掛鉤。對管理技術(shù)人員實(shí)行分級分類績效考核，即各單位副職及技術(shù)主管以上人員由礦考核，一般管理人員及后備崗人員由各單位進(jìn)行考核。形成以德、能、勤、績、廉為主要內(nèi)容的四個類別的考核標(biāo)準(zhǔn)，采取日?？己伺c半年度考核相結(jié)合的方式，半年一考核一獎懲。對生產(chǎn)工人，實(shí)行計件工資制的，以崗位績效工資標(biāo)準(zhǔn)計算工資單價，以完成的勞動數(shù)量和質(zhì)量為考核重點(diǎn)；實(shí)行計時工資的，以信息化考核、工作業(yè)績考核為重點(diǎn)。2021年對考核優(yōu)秀的56名管理人員進(jìn)行了表彰獎勵，對10名基本稱職、不稱職人員予以扣罰獎金、誡勉談話。對曠工以及其他違反勞動合同的47名員工，及時辦理了解除勞動合同手續(xù)。

二、綜合分析診斷

(一)基本評價

通過診斷分析，總體認(rèn)為xxxx各項(xiàng)管理制度完善，基礎(chǔ)管理工作規(guī)范，業(yè)務(wù)流程清晰，人力資源總量比較充足，員工隊(duì)伍

相對年輕，工資分配行為規(guī)范，技術(shù)技能人才培養(yǎng)體系健全。作為支柱型礦井，在開采條件復(fù)雜、工作面轉(zhuǎn)換多、接續(xù)困難、安全生產(chǎn)壓力大等諸多不利條件下，領(lǐng)導(dǎo)班子團(tuán)結(jié)帶領(lǐng)廣大干部職工積極應(yīng)對危機(jī)，降成本、深挖潛，做了大量卓有成效的工作，員工滿意度較高。組織人參加領(lǐng)導(dǎo)班子及成員民主測評，其中中層干部人，職工代表人。領(lǐng)導(dǎo)班子總體評價優(yōu)秀票，優(yōu)秀率100%；領(lǐng)導(dǎo)班子成員優(yōu)秀率平均%。組織份人力資源管理工作問卷調(diào)查，人力資源管理工作滿意度達(dá)到%，總體評價良好。但在機(jī)構(gòu)定員、人員配置、員工結(jié)構(gòu)、工資分配、績效考核等方面還需進(jìn)一步改進(jìn)加強(qiáng)。

(二)存在問題

1．機(jī)構(gòu)設(shè)置多，管理層級多，員工總量多。xxxx內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)個，其中機(jī)關(guān)科室和后勤服務(wù)機(jī)構(gòu)個，占比%。部分機(jī)關(guān)科室管理職能交叉重疊，生活科、服務(wù)隊(duì)、車管中心、大車隊(duì)等業(yè)務(wù)相近的單位應(yīng)該整合而沒有整合。礦內(nèi)部分單位設(shè)置二級機(jī)構(gòu)，如選煤廠下設(shè)二級機(jī)構(gòu)個，安監(jiān)處下設(shè)二級機(jī)構(gòu)個，運(yùn)搬工區(qū)、掘進(jìn)工區(qū)實(shí)行隊(duì)級管理，管理層級較多，降低了管理效率，加大了管理成本。xxxx在崗員工人，扣除物業(yè)管理、醫(yī)院、幼兒園人，其中煤炭生產(chǎn)多人，地面生產(chǎn)多人，后勤服務(wù)多人，機(jī)關(guān)科室多人。存在內(nèi)部享受科級待遇人員人，其中享受正科待遇人，享受副科待遇人。

2．管理服務(wù)人員多，勞動組織不合理，勞動生產(chǎn)效率低。

一是機(jī)關(guān)、后勤人員占比較大。

機(jī)關(guān)、后勤人員占在崗員工總量的%，機(jī)關(guān)后勤管理人員占全部管理人員的%，與先進(jìn)礦井相比，明顯偏多。主要原因是機(jī)構(gòu)設(shè)置較多，業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，崗位分工過于細(xì)化，人員工作量不飽滿。二是勞動組織不合理。六個采掘區(qū)隊(duì)平均人數(shù)人，與正常勞動定員相比富余多人；采掘區(qū)隊(duì)助理級以上管理技術(shù)人員10-14人。同時在兩個采煤工區(qū)各有8-11人、在五個掘進(jìn)區(qū)隊(duì)各有3-5人的未上崗的井下主體專業(yè)高校畢業(yè)生；洗煤廠員工總量978人，與正常勞動定員相比富余近600人；初中及以下學(xué)歷占35.77%，員工整體文化素質(zhì)偏低。三是勞動生產(chǎn)效率偏低。xxxx人均煤炭產(chǎn)量911噸，人均利潤21.93萬元，人均營業(yè)收入47.93萬元，人事費(fèi)用率（人工成本/營業(yè)收入）25.12%，。采掘區(qū)隊(duì)出勤率為88.21％，主要是2021年以來補(bǔ)充的采掘工人，絕大部分為職工子女，出工不出力現(xiàn)象較為普遍。

3.工資分配關(guān)系不合理，杠桿激勵作用偏弱。原煤生產(chǎn)人員收入分配比例為1:1.4:2.32，總體分配關(guān)系未達(dá)到煤業(yè)公司指導(dǎo)比例。機(jī)關(guān)科室人員收入普遍高于井下輔助；選煤廠管理人員收入高于井下輔助，工人收入接近井下輔助。沒有體現(xiàn)向苦臟累險和高技術(shù)技能崗位傾斜政策。內(nèi)部市場化分配機(jī)制不完善，固定部分所占比重較高，績效考核結(jié)果與薪酬分配掛鉤不密切，部分單位分配存在平均主義，收入分配差距較小，不能充分體現(xiàn)按勞取酬。在員工崗位流動導(dǎo)向方面，礦井雖然制定了相關(guān)激勵政策，

但沒有形成系統(tǒng)化長效機(jī)制，激勵政策沒有起到明顯作用，職工積極性沒有充分調(diào)動。

4.精細(xì)化管理水平不高，內(nèi)部市場化程度低?？冃Э己梭w系需進(jìn)一步完善，針對性、時效性較差，考核內(nèi)容不夠全面，考核結(jié)果沒有與職級晉升、工資分配、崗位調(diào)整緊密結(jié)合。精細(xì)化管理水平不高，缺少必要的精細(xì)化管理制度，業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)環(huán)節(jié)管理、監(jiān)督考核和績效管理都比較粗放，沒有形成系統(tǒng)的精細(xì)化管理模式。內(nèi)部市場化處于建設(shè)初期，內(nèi)部市場基礎(chǔ)管理、市場運(yùn)行、市場核算體系、價格體系尚未完全建立，“人人都是經(jīng)營者”、“崗位都是利潤源”的價值理念沒有形成，礦井內(nèi)部市場化建設(shè)停留在采掘區(qū)隊(duì)計件水平。

四、整改措施及建議

通過對標(biāo)分析，找到了管理差距。xxxx必須通過進(jìn)一步加大改革創(chuàng)新力度，積極推動體制機(jī)制改革，才能激發(fā)內(nèi)生活力和動力。結(jié)合實(shí)際，提出以下措施建議：

（一）優(yōu)化定編定崗定員

按照“精干高效”原則，規(guī)范機(jī)構(gòu)設(shè)置和編制定員管理，精簡機(jī)構(gòu)，精干機(jī)關(guān)人員，減少管理層級，對機(jī)關(guān)科室職能交叉重疊部分進(jìn)行優(yōu)化，對生活科、服務(wù)隊(duì)、車管中心、大車隊(duì)等職能相近的后勤服務(wù)單位進(jìn)行整合，不再設(shè)二級機(jī)構(gòu)；選煤廠等單位不再下設(shè)機(jī)構(gòu)，直接管理班組。減少機(jī)關(guān)科室員工總量，對現(xiàn)有的個機(jī)構(gòu)進(jìn)行精簡，擬設(shè)置個機(jī)構(gòu)，減少個機(jī)構(gòu)，其中：地面生

產(chǎn)減少

個，后勤服務(wù)減少

個，機(jī)關(guān)科室減少

個。同時建議煤業(yè)公司統(tǒng)一規(guī)范對所屬單位設(shè)置的機(jī)構(gòu)名稱，建立機(jī)構(gòu)名稱審核備案制度。同類型生產(chǎn)企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置應(yīng)盡量一致。重新編制管理人員及工人定員方案。礦井總定員

人，其中管理技術(shù)崗位定員

人，班子職數(shù)

職，科級職數(shù)控制在

人以內(nèi)。

機(jī)構(gòu)設(shè)置情況對比表

（二）優(yōu)化人力資源配置

加大人力資源市場建設(shè)力度，減少機(jī)關(guān)及后勤服務(wù)單位數(shù)量及人員總量，在滿足原煤生產(chǎn)人員的前提下，按照“三減三提”原采掘區(qū)隊(duì)井下輔助地面生產(chǎn)后勤服務(wù)機(jī)關(guān)科室

機(jī)構(gòu)設(shè)置情況對比

則優(yōu)化生產(chǎn)系統(tǒng)，調(diào)整人員配置，建立以工資杠桿和崗位流動為信號的人員流動模式，進(jìn)一步優(yōu)化人力資源配置。主要措施：一是精簡機(jī)構(gòu)，減少用工數(shù)量；二是優(yōu)化生產(chǎn)系統(tǒng)和勞動組織，實(shí)現(xiàn)人員合理分流，建立規(guī)范化運(yùn)行機(jī)制，引導(dǎo)職工由采掘向井下輔助崗位流動，由輔助崗位向地面崗位流動，由機(jī)關(guān)科室向生產(chǎn)一線流動，地面單位適合井下生產(chǎn)的人員向采掘一線流動；三是對非在冊用工和各類離崗人員及時進(jìn)行清理規(guī)范；四是實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，對口支援承包外部礦井，實(shí)現(xiàn)員工轉(zhuǎn)移。在今后3-4年內(nèi)，辦理員工退休人，解除勞動合同人，內(nèi)部勞動力市場轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)人，人員戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移人，實(shí)現(xiàn)定員目標(biāo)。2021年，在冊員工總量減少人，清理非在冊用工人，管理技術(shù)人員控制在人以內(nèi)，科級職數(shù)控制在人以內(nèi)。

（三）優(yōu)化員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)

建立人力資源競聘、選聘機(jī)制，用市場化的手段不斷調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，以調(diào)整人才結(jié)構(gòu)為主線，以優(yōu)化人才環(huán)境為重點(diǎn)，逐步構(gòu)建專業(yè)齊全、梯次合理、素質(zhì)優(yōu)良、數(shù)量充足、銜接有序的人才梯隊(duì)。精簡高校畢業(yè)生招聘數(shù)量，提高招聘質(zhì)量。建立井下輔助崗位缺員補(bǔ)充機(jī)制，通過對標(biāo)定員減少選煤廠用工人數(shù)，壓縮機(jī)關(guān)及后勤人員。同時建議煤業(yè)公司在員工總量減少的基礎(chǔ)上，研究提出一線生產(chǎn)技術(shù)工人補(bǔ)充方案。強(qiáng)化員工技能培訓(xùn)，積極開展多種形式、不同層次的員工教育培訓(xùn)工作，鼓勵員工學(xué)歷學(xué)位自學(xué)成才，不斷提高管理、技術(shù)、技能三支人才隊(duì)伍整體

素質(zhì)和能力。以中高級工技能培訓(xùn)、鑒定為重點(diǎn)，改善員工技能結(jié)構(gòu)。廣泛開展傳幫帶和技術(shù)練兵、同業(yè)交流、導(dǎo)師帶徒等活動，促進(jìn)員工綜合素質(zhì)和績效水平提升。

（四）優(yōu)化工資分配關(guān)系

調(diào)整各類人員收入比例，合理調(diào)控原煤地面生產(chǎn)、井下輔助、采掘崗位的工資分配比例關(guān)系，工資分配向苦臟累險和高技術(shù)技能崗位傾斜，逐步構(gòu)建層次清晰、增長適度、關(guān)系合理的收入分配格局。加大績效考核獎懲力度，考核結(jié)果與個人薪酬分配掛鉤，打破平均分配模式，合理拉開收入差距，加大市場決定收入分配力度，實(shí)現(xiàn)不同崗位、不同責(zé)任、不同貢獻(xiàn)人員收入不同，體現(xiàn)效益決定工資。

（五）優(yōu)化業(yè)績考核體系

深化全員業(yè)績考核，推行目標(biāo)責(zé)任管理，建立全覆蓋、有重點(diǎn)、層級分明的全員業(yè)績考核體系。一是突出績效考核重點(diǎn)。細(xì)化量化考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)共性指標(biāo)普遍化，個性指標(biāo)重點(diǎn)化，注重創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)；二是完善績效獎懲機(jī)制。將績效考核結(jié)果與提拔任用、職級升降、薪酬支付、行政問責(zé)緊密掛鉤；三是建立績效考核改進(jìn)機(jī)制?？冃Э己说慕Y(jié)果及時反饋，使各項(xiàng)工作過程預(yù)控，加大績效整改力度，促進(jìn)績效改進(jìn)。

（六）優(yōu)化運(yùn)營管理機(jī)制

以經(jīng)濟(jì)效益為核心，以轉(zhuǎn)換經(jīng)營管理機(jī)制為重點(diǎn)，以創(chuàng)新商業(yè)管理模式為手段，以“內(nèi)部市場化、崗位貨幣化”為目標(biāo)，2021

年季度完成以“12396”（以價值管理為核心，實(shí)行利潤、成本雙管控，構(gòu)建三項(xiàng)管理體系，建立九大專業(yè)市場，完善六大保障機(jī)制）為主要內(nèi)容的內(nèi)部市場架構(gòu)運(yùn)行實(shí)施。運(yùn)用市場化手段優(yōu)化資源配置，把每個崗位變成利潤源和效益增長點(diǎn)，提升管理效能，推進(jìn)管理升級。

第7篇

[關(guān)鍵詞] 平衡計分卡； 醫(yī)院； 績效管理； 作用

[中圖分類號] R197.322 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）03- 0062- 03

當(dāng)前，公立醫(yī)院改革在制度層面面臨兩大任務(wù)：一是加強(qiáng)內(nèi)部管理，切實(shí)履行其公共服務(wù)職能，即強(qiáng)調(diào)完善公立醫(yī)院公益性職能；二是改革公立醫(yī)院現(xiàn)有的分配制度，建立基于崗位績效考核的薪酬管理體系，以調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性與創(chuàng)造力。這兩大任務(wù)，既互相對立，又互相統(tǒng)一。既能真正提高醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量與效率，又能充分體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員技術(shù)服務(wù)的價值。既有充分的激勵作用，又能很好地體現(xiàn)社會公益性方向。因此，在新醫(yī)改的大背景下，對公立醫(yī)院績效管理的研究是每一個公立醫(yī)院管理者必須面對和思考的重要內(nèi)容。醫(yī)院績效管理體系的構(gòu)建和運(yùn)行是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的重要步驟，一個醫(yī)院的績效管理反映其具體的管理思想和管理文化，也是構(gòu)筑醫(yī)院核心競爭力的重要部分。

1 建立基于平衡計分卡的醫(yī)院績效管理體系

平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與發(fā)展4個角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證醫(yī)院的戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，平衡計分卡是加強(qiáng)醫(yī)院戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具，使用平衡計分卡進(jìn)行考核，有利于客觀反映公立醫(yī)院的經(jīng)營管理狀況及其存在的問題；有利于加強(qiáng)醫(yī)院績效與挖掘員工潛力，通過將員工的個人目標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略結(jié)合，提升醫(yī)院員工工作的積極性和創(chuàng)造性；有利于改革和創(chuàng)新公立醫(yī)院的管理，提高醫(yī)療質(zhì)量；有利于解決“看病難、看病貴”的問題；有利于理順醫(yī)院內(nèi)外部、財務(wù)與非財務(wù)、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)、管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績等諸多平衡關(guān)系，能夠反映醫(yī)院綜合經(jīng)營目標(biāo)狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，從而起到提高效率、輔助決策的作用。在優(yōu)化細(xì)節(jié)、加強(qiáng)執(zhí)行控制、改善績效管理水平這一目標(biāo)的指導(dǎo)下，利用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）來提升醫(yī)院績效管理的執(zhí)行力。包括：考核流程、工作效率、醫(yī)療質(zhì)量控制、醫(yī)護(hù)人員的業(yè)務(wù)特長以及管理制度或人力因素（參見圖1）。

1.1 院級管理目標(biāo)

醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要在醫(yī)院營運(yùn)以及醫(yī)務(wù)人員提供醫(yī)療服務(wù)的過程中得到切實(shí)的體現(xiàn)。在綜合績效管理體系構(gòu)筑中將院級考核指標(biāo)逐層分解，實(shí)現(xiàn)從醫(yī)院到科室，從科室到個人的各個層級均能夠得到有效落實(shí)的理想局面（參見圖2）。

加強(qiáng)對醫(yī)院中層及以上干部的考核，注重發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的表率作用，充分發(fā)揮信息平臺的支持作用?？己酥凶⒅財?shù)量與質(zhì)量的有機(jī)統(tǒng)一，弱化可能增加患者負(fù)擔(dān)以及趨利趨向的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)要求，對醫(yī)務(wù)人員參加突發(fā)公共衛(wèi)生事件處置、支持基層醫(yī)院發(fā)展、培訓(xùn)下級醫(yī)務(wù)人員等公益性工作，形成量化考核指標(biāo)，考核注重將從嚴(yán)治院與人文關(guān)懷相結(jié)合。

院級KPI指標(biāo)體系見表1。

1.2 科室級管理目標(biāo)

綜合績效管理的指標(biāo)設(shè)計在完成院級（一級）KPI體系后，還需要根據(jù)部門不同的職責(zé)確定部門級（二級）KPI體系。

1.2.1 績效考核的主要單元

按照不同的科室類別，分別制定不同的KPI， 主體方案是一致的，方案的細(xì)節(jié)部分可以根據(jù)不同科室的具體情況而不同。對績效考核單元中科室按類別劃分為：醫(yī)療科室、醫(yī)技科室、護(hù)理單元、職能科室、后勤保障科室。其中，醫(yī)療科室根據(jù)有無手術(shù)、有無病房等具體情況又細(xì)分為：手術(shù)類科室，有病房的非手術(shù)類科室，門診類科室，其他醫(yī)療科室。

1.2.2 目標(biāo)值的設(shè)定及權(quán)重

依據(jù)歷史數(shù)據(jù)的指標(biāo)值（近3年均值）及當(dāng)年醫(yī)保、醫(yī)改的政策要求，結(jié)合年度預(yù)算確定本年的KPI指標(biāo)年度目標(biāo)值，再依據(jù)有關(guān)辦法制定各月的目標(biāo)值；考核時允許月目標(biāo)值以年目標(biāo)值為軸線在一定范圍內(nèi)上下波動；依據(jù)其當(dāng)年戰(zhàn)略的傾向與歷史數(shù)據(jù)，結(jié)合年度預(yù)算制定各項(xiàng)KPI指標(biāo)權(quán)重。

科室級KPI指標(biāo)體系見表2。

1.3 崗位級管理目標(biāo)

將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，確定績效考核目標(biāo)的最后一層就是崗位級（三級）KPI。在確定具體的崗位KPI之前，需要明確崗位的工作內(nèi)容和基本職責(zé)，也就是需要做崗位分析，制定和建立完整、系統(tǒng)的各級各類人員的崗位說明書。其內(nèi)容框架主要包括：部門、崗位編號、執(zhí)行日期、工作概要、請示上報、工作職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、資歷要求、工作經(jīng)驗(yàn)、工作態(tài)度、工作聯(lián)系、體能要求等，完成職務(wù)規(guī)范工作。在此基礎(chǔ)上，形成的崗位級KPI體系包括：患者滿意度、培訓(xùn)覆蓋率、員工滿意度、病案及時處理率、投訴及時處理率、職稱晉級情況、醫(yī)療設(shè)備維修率、工作飽和度、醫(yī)療設(shè)備回報率、醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)統(tǒng)計質(zhì)量、日均門診量增長率、人均收支結(jié)余增長率、醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)、綜合達(dá)標(biāo)率、醫(yī)療事故例數(shù)等。

2 績效考核的原則

2.1 公開透明的原則

在考核的制度、方法、標(biāo)準(zhǔn)、程序、責(zé)任、結(jié)果及應(yīng)用的各個環(huán)節(jié)堅持公開透明的原則，讓職工清楚地知道自己的工作，清楚醫(yī)院的要求，按照績效考核標(biāo)準(zhǔn)開展工作和履行職責(zé)。

2.2 分級考核的原則

醫(yī)院負(fù)責(zé)制訂符合科室實(shí)際情況的科室考核方案，考核至科室?？剖以卺t(yī)院規(guī)定的總原則下，分別制訂具有科室特色的職工績效管理考核方案，考核至職工個人。

2.3 客觀公正的原則

無論是醫(yī)院的科室績效考核，還是科室的職工績效考核，都要堅持實(shí)事求是，用事實(shí)和數(shù)據(jù)說話，開發(fā)應(yīng)用基于醫(yī)院信息系統(tǒng)的考核軟件，最大限度地避免主觀推測或個人偏見帶來的影響，保證考核的結(jié)果客觀公正。對科室和職工的業(yè)績貢獻(xiàn)進(jìn)行比較科學(xué)、合理的評估，為薪酬發(fā)放、晉升晉級、成長平臺的搭建提供重要依據(jù)，從而提高科室和職工的積極性。

2.4 操作簡便的原則

績效管理考核是為了豐富醫(yī)院管理方法，增加管理手段，客觀評估工作中績效，在操作上應(yīng)盡量簡單明了。使績效管理成為工作中的工具，不要成為工作中的工作。

2.5 動態(tài)管理促進(jìn)工作發(fā)展的原則

績效管理考核系統(tǒng)指標(biāo)的設(shè)立，與醫(yī)院中長期發(fā)展規(guī)劃與近期發(fā)展計劃相結(jié)合，針對醫(yī)院和科室不同發(fā)展階段的中心任務(wù)、管理的薄弱環(huán)節(jié)，定期調(diào)整指標(biāo)，定期調(diào)整指標(biāo)的權(quán)重，促進(jìn)醫(yī)院和科室的發(fā)展，增強(qiáng)管理的針對性與有效性。

2.6 績效管理與分配制度相結(jié)合的原則

分配制度的設(shè)立，體現(xiàn)在醫(yī)院整體各項(xiàng)工作中被考核單位承擔(dān)的任務(wù)多少與自身完成的效果如何相結(jié)合。最終體現(xiàn)按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度，進(jìn)一步健全勞動、成本、技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素按貢獻(xiàn)參與分配的機(jī)制。

2.7 加強(qiáng)溝通的原則

在績效管理考核實(shí)施過程中，醫(yī)院的各級干部和職工應(yīng)充分參與，上下級之間、同級之間需要加強(qiáng)溝通，增進(jìn)相互間的理解，增進(jìn)各科室間的相互協(xié)作，提高醫(yī)院整體的運(yùn)營效率。

3 組織機(jī)構(gòu)與工作流程

3.1 考核的機(jī)構(gòu)

成立相關(guān)的職能科室（如：績效考核辦公室），建立中層干部績效考核檔案和由各科室主任或各方代表組成的綜合績效管理委員會（如：醫(yī)師代表、護(hù)士代表、行政后勤代表、醫(yī)技代表等），主任由院級領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)。委員會每月召開一次會議，有關(guān)考核材料由醫(yī)院各部門提供。

3.2 考核的層級

醫(yī)院考核科主任或護(hù)士長，科主任或護(hù)士長考核員工。其中，行政后勤方面的材料，由人力資源部負(fù)責(zé)收集，臨床醫(yī)技科室調(diào)查核實(shí)由醫(yī)務(wù)科、門診部、科教科及護(hù)理部分別調(diào)查核實(shí)。核實(shí)后的相關(guān)材料提交綜合績效管理委員會討論，委員會根據(jù)綜合績效管理方案進(jìn)行考核。

3.3 考核的流程

搜集績效考核的相關(guān)材料，初步評價，績效考核面談，確定相關(guān)指標(biāo)得分，統(tǒng)計分析考核結(jié)果，委員會平衡績效考核結(jié)果，績效考核分?jǐn)?shù)統(tǒng)計處理，公布績效考核結(jié)果。按月是績效考核的基本時間點(diǎn)，每個月的績效方案應(yīng)基本一致。在月績效基礎(chǔ)上，可以適當(dāng)調(diào)整相應(yīng)指標(biāo)和權(quán)重，制定相對獨(dú)立的季度、年績效考核與獎勵分配辦法。

3.4 考核結(jié)果的應(yīng)用

實(shí)施績效考核管理，考核是核心，兌現(xiàn)是關(guān)鍵。一是堅持考核面前人人平等，二是醫(yī)院與科室嚴(yán)格兌現(xiàn)承諾，按量化考核打分情況核發(fā)各科室的獎金?？冃Э己私Y(jié)果交由相關(guān)部門兌現(xiàn)績效獎金或由相關(guān)職能科室進(jìn)行處理，記入中層干部績效考核檔案。

第8篇

為探索一套能體現(xiàn)醫(yī)護(hù)人員崗位責(zé)任，提高醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量，不斷提升薪酬管理的激勵作用，增強(qiáng)醫(yī)院的核心競爭力，2006年起開始采用績效考核的方法對全院醫(yī)護(hù)人員230人進(jìn)行崗位滿意度、薪酬分配公平性、合理性的滿意度調(diào)查。結(jié)果實(shí)行績效考核分配后，醫(yī)護(hù)人員的滿意度提高了，有效減少了醫(yī)療差錯與事故的發(fā)生。建立可行的以崗位系數(shù)為主的績效考核制度，能促進(jìn)員工全面發(fā)展，為患者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，促進(jìn)醫(yī)院全面、健康、可持續(xù)發(fā)展有重要意義。現(xiàn)報告如下。

資料與方法

人力資源情況：云浮市中醫(yī)院是地級市中醫(yī)院，現(xiàn)有編制床位302張，開放床位211張。2010年職工303人，床位與工作人員之比1:1.46。醫(yī)務(wù)人員248人，其中醫(yī)生81人，占醫(yī)護(hù)人員總?cè)藬?shù)的32.7%；藥學(xué)33人，占醫(yī)護(hù)人員總?cè)藬?shù)的13%；護(hù)理人員112人，占醫(yī)護(hù)人員總的45.2%；醫(yī)技人員22人，占醫(yī)護(hù)人員總?cè)藬?shù)的8.9%。

方法：⑴績效分配原則：2006年起，云浮市中醫(yī)院在市內(nèi)率先以崗位系數(shù)為主，經(jīng)績效考核后發(fā)放績效獎金堅持“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配原則，執(zhí)行“總量控制，結(jié)構(gòu)調(diào)整”，采用醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、安全質(zhì)量和費(fèi)用等方面進(jìn)行綜合考核發(fā)放績效獎金，以績效拉開收入差距，并以此為導(dǎo)向提高醫(yī)院的綜合素質(zhì)，促進(jìn)醫(yī)院的發(fā)展。⑵績效考核方法：績效工資的發(fā)放，要實(shí)行績效考核分配?？剖铱冃И劷鸢凑蔗t(yī)院績效考核方案的考核結(jié)果為依據(jù)發(fā)放?？己藘?nèi)容：行政后勤科室以日常工作質(zhì)量、臨床醫(yī)技科室對行政職能部門管理與服務(wù)評價等；臨床醫(yī)技藥劑科室以醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、安全質(zhì)量、費(fèi)用等內(nèi)容進(jìn)行考核。為了體現(xiàn)分配與責(zé)任、權(quán)利和風(fēng)險相掛鉤的原則，調(diào)動員工的工作積極性，鼓勵多勞多得，各科室的負(fù)責(zé)人對績效獎金要進(jìn)行2次分配，合理拉開分配檔次。具體要求為：30%績效獎金按崗位系數(shù)分配，20%績效獎金按出勤率計算，50%按個人工作量、工作能力計算。⑶績效工資：①臨床科室績效工資=科室基礎(chǔ)績效工資×考核達(dá)標(biāo)率-藥品超支處罰±成本獎罰。②行政后勤人員績效工資=全院臨床醫(yī)技藥劑科室員工績效工資的崗位系數(shù)每點(diǎn)價值×本人崗位系數(shù)×科室考核本人達(dá)標(biāo)率。

醫(yī)護(hù)人員崗位系數(shù)，見表2。

結(jié)果

云浮市中醫(yī)院經(jīng)過6年來的績效工資分配的改革和完善，初步形成了一套較為可行的充滿活力的內(nèi)部競爭與激勵分配機(jī)制，充分調(diào)動了廣大職工敬業(yè)、樂業(yè)、建業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，不斷提高醫(yī)院的核心競爭力［2］。分別于績效實(shí)施前和實(shí)施后對醫(yī)務(wù)人員230人進(jìn)行問卷調(diào)查，調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果如下。

提高了醫(yī)務(wù)人員的滿意度，見表1。

討論

通過績效考核，促使各項(xiàng)工作取得較為明顯的進(jìn)步，對促進(jìn)員工全面發(fā)展，為患者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，促進(jìn)醫(yī)院全面、健康、可持續(xù)發(fā)展有重要意義。

績效考核提高了全院醫(yī)護(hù)人員的滿意度。績效考核突出體現(xiàn)了績效分配的重要作用：績效考核分配的實(shí)行，體現(xiàn)了多勞多得、按勞取酬、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶的分配原則，充分發(fā)揮了績效工資的激勵作用，較大地調(diào)動了職工的積極性與主動性，有效地克服了平均主義［3］。實(shí)行績效考核有效降低了醫(yī)療護(hù)理差錯，是醫(yī)院管理的一項(xiàng)重要手段。實(shí)施績并效考核提高了患者滿意度。

云浮市中醫(yī)院的績效考核制度仍有一些不足，但經(jīng)過6年調(diào)整和完善，已經(jīng)取得很好的效果，并打破以往存在的“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的“大鍋飯”的現(xiàn)象，解決內(nèi)部分配方面的不公平性。同時做到在醫(yī)院薪酬分配體現(xiàn)“人力資源是醫(yī)院第一資源，是戰(zhàn)略資源，是構(gòu)成醫(yī)院核心競爭力的基本要素”的理念，將勞動、資本、技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素納入分配因素，向關(guān)鍵崗位與優(yōu)秀人才傾斜，建立起收入與貢獻(xiàn)的高度關(guān)聯(lián)。今后將如何把醫(yī)生組與護(hù)士組分開來考核，如何建立完善的考核機(jī)制仍需要進(jìn)一步的探討與研究，在實(shí)踐中不斷充實(shí)和改進(jìn)。

參考文獻(xiàn)

1 牛江平.醫(yī)院績效與薪酬管理實(shí)務(wù)［M］.廣州:廣東人民出版社,2008:2-14.

第9篇

企劃部2017年主要的工作是：

①，績效考核

②，合同管理、法務(wù)工作

③，體系認(rèn)證（ISO和AEO）

④，制度和方案的設(shè)計

1. 績效考核工作。

這項(xiàng)工作包括了“成本核算”、“營銷績效”、“數(shù)據(jù)分析”

①、嚴(yán)格按照《2017成本明細(xì)表》的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，對每筆自營業(yè)務(wù)的成本進(jìn)行精確核算，并且在核算完成后進(jìn)行復(fù)核校對，以保證成本核算的準(zhǔn)確。

②、監(jiān)控成本錄入的及時性，提醒結(jié)算人員及時錄入成本，確保系統(tǒng)數(shù)據(jù)的真實(shí)準(zhǔn)確。

③、特殊成本的調(diào)整，出于個別業(yè)務(wù)的結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)特殊性，需要進(jìn)行手工計算，如“高創(chuàng)的半價開票和半價成本”。

④、計算營銷員績效獎勵。

⑤、每月統(tǒng)計客戶毛利完成情況、業(yè)務(wù)板塊完成情況。

⑥，編制了2017年的《營銷員績效考核方案》、《業(yè)務(wù)部門績效考核方案》、《行政后勤部門績效考核方案》。

2. 合同管理、法務(wù)工作。

今年在經(jīng)劉總的分析指導(dǎo)下，在合同管理上進(jìn)行了一些改進(jìn)，

①，編制了新版的《合同管理制度》，明確工作方式和流程

②，審核過的合同，記錄存檔，系統(tǒng)存檔和復(fù)印件歸檔，做到能隨時查詢。

③，制式合同的編制，防范風(fēng)險，《安全承諾書》、《施工合同》、《維修合同》

④，把控合同審核環(huán)節(jié)，關(guān)注雙方責(zé)任，防范法律風(fēng)險。

⑤，配合律師處理“萊寧”和“天恒”2個案件，跟蹤法院進(jìn)展。

⑥，新律師事務(wù)所簽約的事項(xiàng)

3. 體系認(rèn)證（ISO和AEO）工作，

今年對以上2項(xiàng)認(rèn)證工作主要是在做大量的準(zhǔn)備工作，

①，ISO更換新版，為了確保認(rèn)證順利，向總經(jīng)理室申請了ISO內(nèi)審員培訓(xùn)需求，獲得總經(jīng)理室會議的討論同意。

②，安排ISO內(nèi)審員培訓(xùn)，簽訂合同，約定時間，在7月7日和12日，安排2天的培訓(xùn)。

③，ISO新版培訓(xùn)后，詳細(xì)解讀新標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)分解，做充分的準(zhǔn)備。

④，對AEO項(xiàng)目進(jìn)行解讀，編寫《可行性報告》向總經(jīng)理室匯報，與海關(guān)備案科溝通了解，初步掌握認(rèn)證要求。

⑤，組織實(shí)施了AEO工作的解讀和分解會議，布置各部門應(yīng)當(dāng)做的準(zhǔn)備。

⑥，制定了AEO認(rèn)證的工作計劃，計劃在7月實(shí)施內(nèi)審，8月外審。

⑦，2017年8-11月進(jìn)行了AEO一般認(rèn)證，并獲得通過。

⑧，2017年10月進(jìn)行了ISO內(nèi)部審核，12月進(jìn)行了ISO外部審核，獲得通過。

⑨，利用以上2個體系認(rèn)證的契機(jī)，提升公司的管理規(guī)范。

4. 制度和方案設(shè)計，

①，《倉庫建造方案》。

②，《合同審批管理制度》。

③，《監(jiān)管場站合同》。

④，其他可行性報告、規(guī)劃、方案設(shè)計。

二、2018年的重點(diǎn)工作事項(xiàng)

1. 績效考核方案的編制。

2. 數(shù)據(jù)測算工作

3. 數(shù)據(jù)分析工作。

4. 各類方案的設(shè)計工作。

三、2018年的工作思路、主要目標(biāo)

1. 加強(qiáng)與其他部門的配合度，制定方案、制度前，與相關(guān)部門多一些溝通，掌握更多的細(xì)節(jié)，充分了解相關(guān)部門的現(xiàn)狀和需求，把設(shè)計工作做到更加合理，這樣出來的方案才更貼近實(shí)際，更可行。

2. 定期對制式合同進(jìn)行評審，看看現(xiàn)有合同中是否還存在風(fēng)險點(diǎn)，風(fēng)險點(diǎn)是否可以最小化，不斷改進(jìn)合同的合理性，防控我司風(fēng)險。

3. 部門中的專業(yè)人員或有較強(qiáng)工作能力的人比較少，加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)，提升團(tuán)隊(duì)的工作能力。

4. 不斷學(xué)習(xí)新的知識，掌握最新的動態(tài)，充實(shí)自己。

四、2018年的工作計劃

序號

工作內(nèi)容

時間

1

全年業(yè)務(wù)完成情況統(tǒng)計分析

2018年1月

2

制式合同整理修訂

2018年2月

3

上半年業(yè)務(wù)完成情況統(tǒng)計分析

2018年7月

4

AEO內(nèi)部審核

2018年9月

5

ISO9001內(nèi)部審核

2018年10月

6

ISO9001監(jiān)督審核

2018年12月

7

2019成本標(biāo)準(zhǔn)及建議報價

2018年12月

8