時間：2022-09-04 01:11:53
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1．1建立標準的責權(quán)利統(tǒng)一成本管理體制
成本控制目標作為成本控制各管理的核心部分，因此，進行制定可行性的成本控制目標具有重要的意義。在實際的施工過程中，必須進行分析每一個項目的個體差異情況，立足于實際情況中，以增強目標實際操作的高效性。同時，嚴格遵循民主集中原則和少數(shù)服從多數(shù)的原則，進行制定完善的責權(quán)利統(tǒng)一的成本管理體制，實現(xiàn)規(guī)范的建筑工程的成本管理。
1．2做好質(zhì)量成本管理工作
建筑工程企業(yè)必須嚴格控制建筑工程質(zhì)量，掌握產(chǎn)品質(zhì)量，科學(xué)管理材料費用等。在材料成本控制過程中，必須嚴格管理材料驗收、領(lǐng)用、余料回收、材料消耗等過程。從而按照相關(guān)的成本標準，進行監(jiān)督控制所要耗用的人工、材料等費用等。在建筑工程施工過程中，施工技術(shù)人員必須全面管理項目質(zhì)量施工進度、人力資源等方面。同時，結(jié)合實際的市場需求，進行建立靈活的技術(shù)管理制度，不斷引進新的施工技術(shù)、施工工藝、施工設(shè)備，切實提高施工效率，并加強各個項目的監(jiān)督，確保在規(guī)定的周期內(nèi)完成符合質(zhì)量標準的工程，使建筑工程技術(shù)為工程的成本控制提供充分的管理依據(jù)。
1．3加強工期成本管理
在完成工期目標的前提下，應(yīng)該加強管理建筑工程成本的管理。在工程建設(shè)中不能盲目追求工程速度，隨意加減建筑人員，切實將工程成本控制在合理的范圍內(nèi)。定期進行結(jié)算工程成本，強化建筑企業(yè)的工期管理成本來有效控制建筑成本。另外，必須不斷優(yōu)化建筑工程施工企業(yè)的項目成本管理系統(tǒng)，增強管理工作的透明性、可行性，明確各個工作部門的責任，使其在實際工作中做到有章可循，實現(xiàn)建筑工程成本費用的宏觀控制，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。
1．4建立定額管理制度
為了實現(xiàn)高效的建筑成本管理和控制，必須不斷完善成本控制的法規(guī)，進行吸收與借鑒優(yōu)秀的經(jīng)驗，以增強成本管理工作的可行性。定額管理制度作為工程成本管理的基礎(chǔ)，主要是指在工程建筑過程中嚴格控制資金的消耗在定額的數(shù)量上。因此，施工方應(yīng)該結(jié)合具體的項目情況，從而制定高效的定額管理，并且貫穿于整個建筑過程中，從而對工程操作技術(shù)水平形成動態(tài)監(jiān)督管理。
1．5加強成本核算措施
加強成本核算可為項目的實施提供充分的依據(jù)，在分解項目總成本過程中，進行比較實際成本、預(yù)算成本、計劃成本等，從而對項目成本費用的管理奠定良好的基礎(chǔ)。施工涉及面相當廣泛，周期變化較長，材料設(shè)備價格浮動較大。因此，在施工中必須全方位控制工程造價。在建筑工程中，難免會存在工程更變、現(xiàn)場簽證等現(xiàn)象，為了減少返工現(xiàn)象，必須嚴格把關(guān)審核工作，合理控制設(shè)計的變更，以減少后期圖紙變更而產(chǎn)生的各項費用。
1．6工程人員綜合素質(zhì)
為了增強施工人員的成本控制意識，可進行組織工程人員進行學(xué)習財務(wù)管理方面的理論學(xué)習。作為成本管控人員必須明確自身的職責，加強專業(yè)知識的學(xué)習，合理預(yù)算工程成本，結(jié)合實際的工程情況，進行配合項目經(jīng)理采取相應(yīng)的成本控制措施，加強與各個部門之間的聯(lián)系與溝通，切實增強建筑工程企業(yè)在市場的競爭能力。建筑企業(yè)必須立足于自身的發(fā)展中，進行培養(yǎng)各方面專業(yè)的人才，加強對未來國際化競爭需要的關(guān)注，全面引進發(fā)達國家的先進經(jīng)驗，不斷增強企業(yè)內(nèi)部凝聚力。
2結(jié)束語
一、工程成本概念
工程成本即企業(yè)用于施工和管理的一切費用的總和，綜合反映工程中的勞動消耗和物資消耗狀況，屬于檢查施工企業(yè)經(jīng)營管理成果的一個綜合性指標。
工程成本分為直接、間接兩方面。直接成本由人工費、材料費、機械使用費和其他直接費組成。其各自組成的內(nèi)容為：人工費指列入預(yù)算定額中從事工程施工人員的工資、獎金、工資附加費以及工資性質(zhì)的津帖、勞動保護費等。材料費指列入預(yù)算定額中構(gòu)成工程實體的原材料、構(gòu)配件和半成品、輔助材料以及周轉(zhuǎn)材料的攤銷及租賃費用。機械使用費指列入預(yù)算定額內(nèi)容，在施工過程中使用自有施工機械所發(fā)生的機械使用費和租用外單位施工機械的租賃費及安裝、拆卸及進出場費。間接成本是指直接從事施工的單位為組織管理在施工過程中所發(fā)生的各項支出。包括施工單位管理人中的工資、獎金、津帖、職工福利費行政管理費、固定資產(chǎn)折舊及修理費、物資消耗、低值易耗品攤銷、管理用的水電費、辦公費、差旅費、檢驗費、工程保修費、勞動保護費及其它費用。
二、工程成本管理的意義
工程成本是一項系統(tǒng)工程，貫穿于企業(yè)整個經(jīng)營過程，是衡量企業(yè)生產(chǎn)耗費和供給的尺度，是決定價格的基礎(chǔ)；工程成本體現(xiàn)了企業(yè)管理的綜合水平，是提高企業(yè)競爭能力、應(yīng)變能力和開拓能力的關(guān)鍵。加強工程成本管理是降低成本、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的基本途徑，是企業(yè)經(jīng)營管理中的重要手段。企業(yè)要想在強手如林的競爭環(huán)境中立于不敗之地，實現(xiàn)近期求生存、長期謀發(fā)展的目標，就必須強化成本管理，以適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。
三、工程成本管理的基本方法
1、成本分析
全面有效的工程成本管理必須建立在周密詳盡的成本分析上。成本分析大致可分為7種：
（1）綜合分析：即工程成本分析，將總的工程實際成本同預(yù)算成本、目標成本進行對照檢查，計算出絕對數(shù)、相對數(shù)，以反映工程的實際成本降低率和目標成本降低額完成率。
（2）項目分析：即按施工成本費用構(gòu)成項目進行分析比較，反映各成本項目降低情況，分析積極、消極因素，促進消極向積極轉(zhuǎn)化。
（3）人工費分析：將項目中的人工費的實際成本同預(yù)算成本相比較，再參照勞資部門的有關(guān)勞動工資方面的統(tǒng)計資料，找出人工費超支因素及其原由。
（4）材料費分析：材料費分析常用的方法在經(jīng)濟活動分析上稱為連鎖替代法，在統(tǒng)計學(xué)原理上叫因素分析法（具體公式略）。材料分析另應(yīng)有對材料定額變動的分析，廢舊料利用的情況分析，施工工藝的變動對材料費的影響的分析等等。
（5）機械使用費分析：首先將施工機械使用費的預(yù)算數(shù)與實際數(shù)相對照，求差額絕對數(shù)字，然后進行價格、數(shù)量分析，找出施工企業(yè)自有及租賃機械使用上的節(jié)約或浪費。
（6）其他直接費分析：其他直接費在施工預(yù)算中是按直接費計取一定的費率獲得的相對額和有按定額項目直接列入的絕對額兩部分組成，將此兩部分分別進行預(yù)算與實際費用對照分析。平時建立詳細臺帳，年終將各自分析資料匯總分析。
（7）間接費分析：類似于直接費在年終匯總分析或在單位工程結(jié)束時進行總結(jié)分析。但它可控性大，可編制可控計劃，與實際相比較，從差額中總結(jié)間接費控制中的經(jīng)驗及問題。
2、成本管理方法
在成本分析的基礎(chǔ)上，制訂管理方案，并在實踐中不斷補充、完善。不同的工程，分析結(jié)果千變?nèi)f化，所制訂的方案亦不盡相同，具體實施起來也是花樣繁多，但人體都必須包括如下幾點：
（1）以人為本，樹立全員成本意識，落實成本管理責任制，提高職工參與成本控制的積極性和主動性。
（2）優(yōu)化施工組織設(shè)計方案，對工程成本進行前饋控制。
（3）加強施工生產(chǎn)過程管理，降低消耗，加強質(zhì)量安全監(jiān)督，進行事中控制。
（4）注重工程竣工后的事后成本控制。
1.各階段成本落實不到位。在工程施工的過程中，要用到錢財?shù)牡胤胶芏啵诰唧w的操作中，這些成本往往只有一個模糊的大概，細則方面還有欠缺，對財務(wù)方面的管理也沒有做到良好的控制，而在物資的采購、領(lǐng)用與發(fā)放中，也沒有做到良好的透明度，資金的去向不能達到清晰化。同時，各個不同階段的成本控制也沒有做到清晰化。比如某大型綜合性酒店的裝飾中，使用到鋁材的地方有很多，比如吊頂、門窗、幕墻、隔斷以及各種裝飾等都要用到各種鋁材，而在施工過程中所涉及到施工工藝等也各自不同，施工時間又并非統(tǒng)一，而因為繁瑣，所以這些環(huán)節(jié)上的成本往往沒有做好成本控制，而有些工程最后的尾款也不能及時結(jié)清。
2.結(jié)算階段成本管理不規(guī)范。結(jié)算階段的成本管理很重要，當前的成本考核沒有能夠?qū)崿F(xiàn)完全的規(guī)范性，而且在考核過程中缺乏一定的獎罰制度，有的甚至連最基本的公平公正性都無法保證。在成本管理上也不能做到規(guī)范化，比如業(yè)主方面在施工過程中要求工程變更等，無法做到細致的核算。這些都不利于規(guī)范化的成本管理。
二、工程成本管理的改進策略
1.完善管理方式,將成本管理概念深入人心。
1.1轉(zhuǎn)變觀念，提升認知，創(chuàng)造成本管理的主動意識。成本管理是施工單位承攬工程項目的先決條件。要成為市場上有競爭力的施工企業(yè)，成本管理的概念就必須成為每一名員工潛意識里的管理認知。在面對一項工程的時候，要做到責任到人，權(quán)責明確。各個崗位之間互相監(jiān)督、共同協(xié)作，成本費用實行橫向清算,清楚每一筆費用的目的和去處。施工過程中要謹記“誰過失、誰負責”的原則，獎懲分明。
1.2提高預(yù)算能力，做到科學(xué)合理，管理有數(shù)據(jù)可依。要控制好成本管理，就必須做好成本預(yù)算。這是施工企業(yè)一切管理的第一步，科學(xué)有效的成本預(yù)算，不僅可以成為控制支出的依據(jù)，更是業(yè)績考核的測量標準。而成本預(yù)算是否真正做到科學(xué)、合理，就要看是否能得到施工工程中其他單位的認可，這也是對施工單位的預(yù)算人員能力的一次檢驗。甚至可能成為最終得到施工權(quán)的檢驗標準之一。所以在做成本預(yù)算的時候，必須客觀、詳實地分析市場數(shù)據(jù)，遵循市場經(jīng)濟規(guī)律。將目前可以掌握的數(shù)據(jù)指標通過多方考察和層層分析，最終形成有可行性的預(yù)算大綱。
2.成本落實嚴格規(guī)劃，分級抓好成本使用情況。
2.1使用管理環(huán)環(huán)相扣，做到錢物有處可查。專項資金的落實使用，是做好之后的工程進度和保證工程質(zhì)量的根本。目前施工單位使用的多是筆審批制、大額資金使用報告制,都是為了防止專款挪用的有效制度。
（1）財務(wù)部門主導(dǎo)專款控制。財務(wù)部門要做到的不僅是支出既定的成本，更要監(jiān)督好之后的使用工作。成本管理的主要職責也就落到了財務(wù)部門身上。這樣做的好處就是從第一步就控制住資金的支出，將不必要的成本消除在搖籃里。
（2）物資設(shè)備部嚴格實物支取。資金的使用大多用于物資采購，所以對于物資部門來說，要嚴格做到入庫及時、分類清晰，對于大宗采購?fù)该骰幚恚宄抗P錢款的去向。對于物資支取做到細化到零頭，杜絕浪費和冒領(lǐng)的現(xiàn)象。這是節(jié)約成本，減少采購次數(shù)的有效手段。
（3）施工技術(shù)管理。施工技術(shù)是降低工程成本、確保工程質(zhì)量的技術(shù)保證。現(xiàn)代化建設(shè)施工對于高精尖技術(shù)的需求越來越迫切，所以不斷運用現(xiàn)代化技術(shù)來改造工程運作模式，也是控制施工成本的一個必要手段。施工單位要正確認識技術(shù)的重要性，做到積極推廣新技術(shù)和新工藝，嚴格工序流程，為降低施工成本、管理成本提供重要的人力環(huán)節(jié)。
2.2嚴格做好施工不同部分的成本控制。
（1）人工費。在施工之前就要做好人工需求的計算，精確到個人。對于可有可無的非生產(chǎn)用工和輔人工，盡量減少使用。定額控制人工使用情況。嚴格控制工期，避免偷奸耍滑的現(xiàn)象，規(guī)定時間和工作時長。將人工最終工資掛靠到工程目標的完成情況。對于不同工種的班組實行工資包干，將預(yù)算中的施工工日乘以實際完成的工作日數(shù)，作為人工最終的績效工資。多勞多得，對于出工不出力的情況堅決打擊制止，為專業(yè)技術(shù)人員創(chuàng)造有利的工作環(huán)境，合理人工的作息時間，杜絕疲勞作業(yè)的現(xiàn)象。
（2）材料成本。首先就是要明確采購數(shù)量和價格，目前施工中使用的招標限價采購辦法就是這個意思，利用市場競爭來降低采購成本，同時也要保證貨源質(zhì)量，減少采購的中介過程，直接和廠家建立聯(lián)系，將其中的差價成本節(jié)約下來。采購內(nèi)容要提前做好預(yù)算，精準數(shù)量，并且嚴格控制價格上限。大宗采購要提前聯(lián)系品質(zhì)有保障的貨源，不要臨近工期才手忙腳亂；其次在工程開始階段，嚴格控制好支取數(shù)量，做好庫存結(jié)算，記錄好支取部門和人員，把材料應(yīng)用到實處；最后就是降低運輸成本。以鋁材為例，由于在各種大型工程中，其重量和數(shù)量都比較龐大，運輸成本也占據(jù)了預(yù)算成本不小的部分，要將材料倉庫建立在臨近施工工地的位置，防止二次運輸產(chǎn)生不必要的費用。而且就近建立倉庫也是減少材料在運輸過程中流失的必要手段，剩余材料以及可回收的物料，及時清點和納入材料庫存。
（3）機械使用費。大宗機械使用是每一個工程項目都有的現(xiàn)象，所以為了降低大型機械的使用數(shù)量，就要做到合理規(guī)劃施工步驟，爭取讓到場的大型機械一次到位，盡量多的完成工程內(nèi)容。比如在高層辦公樓的裝修過程中，一次性將所有用到的鋁材到位，等吊車等機械到達工地時，一次性解決所有問題。在提高機械使用率的同時，要做好現(xiàn)場保護，在機械設(shè)備的使用過程中配備有完好的維修后臺，每次使用之后做好保養(yǎng)，避免施工現(xiàn)場因為使用不當給大型機械造成損壞。也要做好機械設(shè)備的租賃管理，有計劃地降低租賃次數(shù)，提高機械使用率的同時降低租賃成本。
（4）間接費。施工過程中有很多難以預(yù)計的突發(fā)事件和臨時開支，要控制住這一部分不光是精準預(yù)算，還要做到管理制度的完備。對于可以預(yù)見的人工、水電、辦公、運輸?shù)鹊荣M用要嚴格控制成本，對于控制空間更大的間接費就更需要加大管理力度，壓縮成本。對于虛職虛銜采取堅決取締的做法，對于管理人員方面實行一人多崗，盡量避免非生產(chǎn)人員數(shù)量過于膨脹。
（5）分包工程結(jié)算。對于這些分包隊伍的素質(zhì)和施工能力要有嚴格的審查以及背景了解，避免造成卷款潛逃的施工事故，這是造成施工成本驟增的一個重要因素。對于分包隊伍的成本控制要做到合同與實際結(jié)合，防止個人因素在其中的影響，導(dǎo)致多付或者是少付的情況發(fā)生。如果因為工程資金緊張不能及時付款，也要在財務(wù)部門辦理掛賬和結(jié)算手續(xù)，避免造成成本計算不當，給分包隊伍造成損失，影響工程質(zhì)量。給每一個分包隊伍建立單獨的賬本，清楚明晰總價和額外開支的去處。
（6）及時結(jié)清工程款，不拖欠施工部門和施工單位的資金。在施工單位完成工程項目之后，及時做好現(xiàn)場勘察工作。做好工程收尾和驗收，及時做好工程款結(jié)算工作。根據(jù)銀行憑證登記款項，并再次查清在工程材料、機械租賃和人員工資等等問題上，是否還存在漏結(jié)、借貸以及未入賬的現(xiàn)象。
3.規(guī)范結(jié)算階段的成本管理。對預(yù)算外的額外費用做到明確清晰，對各種計劃外開支與停工等現(xiàn)象做到核算清楚，責任明確，對成本考核做到公平公正，加強各部門的合作，實現(xiàn)成本費用分析的全面性，避免錯算與遺漏。
三、結(jié)語
針對本文第二節(jié)中交通工程施工過程中成本的費用組成，現(xiàn)將成本管理問題用線性規(guī)劃的方法進行分析，將施工階段的總成本費用作為目標函數(shù)，將各個成本組成，如人工費，材料費，機械費等作為變量，將費率取值作為常數(shù)c，因此就構(gòu)成了成本最優(yōu)化的成本函數(shù)：目標函數(shù)：總成本的最小值=人工費+材料費+機械費+6%～8%現(xiàn)場管理費+2%～3%項目部管理成本+稅金針對此函數(shù)可以看出，要想使總成本取得最小值，就必須設(shè)法降低成本的各個組成費用，要想使總成本的各個費用降低，對于各個費用的費率降低量比較小，因此，只有可能降低人工費，材料費和機械費才是最佳途徑。而人工費的又同時是人工工資和消耗量定額的函數(shù)，此時人工費受到人工工資和消耗量定額的約束，人工工資降低和人工消耗兩個方面也就成了我們降低人工費的最佳途徑。人工工資不能降低的前提下，就盡可能的提高管理水平，降低人工消耗，提高人工的有效工作時間。管理水平的提高又同時會帶來管理人員素質(zhì)和能力的提升，帶來管理人員工資的提升，因此，管理水平的提升也同時會提高總的成本函數(shù)。由此可以看出，線性規(guī)劃的一般數(shù)學(xué)模型是一個總的函數(shù)取值的問題，而組成函數(shù)的各個變量也會彼此影響，相互制約，要想完成總的目標函數(shù)，不僅僅是求得最小值的問題，同時還是一個最優(yōu)化的求解問題，如何能夠在諸多變量中取得最優(yōu)化的結(jié)果才是我們線性分析的主要內(nèi)容。
2、路橋工程施工項目成本控制方法
2.1責權(quán)結(jié)合的考核制度
施工項目經(jīng)理是以項目經(jīng)理為核心的獨立經(jīng)濟體，施工企業(yè)成本管理的主題是項目部全體人員。路橋工程項目的施工費，管理費，利潤等進行全額量化管理，層層分解到施工的各個環(huán)節(jié)，各個工序，對施工企業(yè)成本的降低具有重要意義，對相應(yīng)完成好的路橋企業(yè)，要及時進行物質(zhì)獎勵，爭取做到有人有責，控制到位的全方位管理制度。這種責權(quán)相等的管理才有可能激發(fā)施工企業(yè)人員的積極性，才有可能降低路橋工程的施工成本。
2.2提高工藝水平
對項目管理層次的管理，很大程度上取決于基層也就是作業(yè)層的管理力度，這是項目成本管理的關(guān)鍵所在，因此在路橋施工中，對施工過程中的每道工序，讓職工的工作量與經(jīng)濟收入成正比，只有如此，才能充分調(diào)動工人的潛力，在工序上點滴的改進和提高，都會帶來巨大的收益。
2.3從費用組成上控制成本
根據(jù)本文的線性規(guī)劃函數(shù)，此函數(shù)是成本費用組成的函數(shù)，其費用組成主要是人材機和管理費用等，上面我們分析了降低管理費用的方法和措施，下面我們就路橋工程中組成成本的直接費的費用組成進行分析。對于路橋工程的成本控制，無論是定額控制還是清單控制，基本上可以分為對材料、機械、人工費的控制和對其他費用的控制。（1）人工費用的成本控制隨著人工成本的日益提大，對人工費的控制也日顯重要，在人工費的控制中，一定要遵循節(jié)約開支的原則，以預(yù)算定額和取費定額作為人工成本的核算依據(jù)，遵循勞務(wù)市場規(guī)律。實行內(nèi)部競聘上崗制度，將工人的工效和收入掛鉤，做到人人有事做，有事做就有工資發(fā)的原則，嚴格控制生產(chǎn)工人的和管理人員的比例，盡可能的降低管理成本和生產(chǎn)成本。（2）對材料、機械費用的控制路橋工程的材料費用包括內(nèi)容較多，有構(gòu)件，其他材料，周轉(zhuǎn)材料，機械等材料，在施工過程中消耗比例非常大，幾乎占到工程總成本的百分之六十到百分之七十，也是最難控制的環(huán)節(jié)之一，除了市場價格波動之外，還受到采購，質(zhì)量，運輸，驗收等環(huán)節(jié)，這就更加重了材料管理的難度。因此，在材料的選購過程中，一定要貨比三家，選擇優(yōu)質(zhì)低價的材料，同時做好材料的使用和儲存，盡可能的減少二次搬運，有效的降低材料的損耗。
3、結(jié)論
(1)明確項目工程造價和成本控制之間的關(guān)系．工程造價管理是為了促使項目的順利完成而進行計劃、預(yù)測、監(jiān)督與調(diào)整的一系列活動。成本控制在項目施工中對于項目的生產(chǎn)進行一定的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督以及控制的經(jīng)濟管理活動。成本控制也是項目在具體的管理上進行的操作以及具體體現(xiàn)，工程造價管理的數(shù)據(jù)來源都是從項目的具體實施中得到的，兩者之間是相互統(tǒng)一的。
(2)項目實施中的工程造價目標成本管理．這也就是企業(yè)在施工時進行的定額以及非生產(chǎn)過程中的成本預(yù)期定價。為工程項目中各個環(huán)節(jié)進行設(shè)定目標成本都是為了促使工程造價進行成本管理。當前很多的企業(yè)都沒有一個具體的施工定價，對于工程造價成本都僅僅是很模糊的概念，對于到底要控制到一個什么程度，心中沒有明確的標準，只能是根據(jù)投標報價或者是工程預(yù)算來進行企業(yè)的成本控制及預(yù)算。因此，企業(yè)需要根據(jù)項目的報價或者是合同規(guī)定的目標成本，建立起相關(guān)的技術(shù)人員對于項目施工前期設(shè)計、機械設(shè)備、人力消耗以及原材料等因素進行定價處理，制定出可以減少成本的方法，使得項目工程預(yù)期的經(jīng)濟效益能夠得以實現(xiàn)。
(3)控制工程項目中的各項成本．這就要先建立起成本控制管理系統(tǒng)，對于項目的各項指標進行明確，并落實到具體的部門、小組以及個人，明確相關(guān)責任，明確具體應(yīng)該完成的指標任務(wù)、完成時間、負責人以及監(jiān)督人等，在進行人員調(diào)動時要有節(jié)約成本的意識，按照既定的目標進行，杜絕資源的浪費，鼓勵對于可回收使用的資源或者工具進行循環(huán)使用，在實際施工時，要注意實際支出與計劃成本之間的差別，并及時的進行修正工作，建立起目標成本完成考核機制，嚴格控制成本;還有就是要對于過程管理、設(shè)計方案、施工過程進行優(yōu)化處理。在質(zhì)量以及工期允許的情況下，選擇成本較低的方案，并對于施工預(yù)算與投標價格進行一定的對比，及時的發(fā)現(xiàn)項目存在的問題，分析原因，制定出合理有效的措施，達到降低成本、提高項目經(jīng)濟效益的目標。
2實現(xiàn)工程造價成本管理的方法
(1)設(shè)計階段．項目在建設(shè)過程中的設(shè)計好壞直接會影響到項目的成本以及工期，企業(yè)首先要對項目的整體經(jīng)濟價值與應(yīng)用價值之間進行比照，對于項目的需求、結(jié)構(gòu)、總體布局以及主要的建筑材料進行合理的論證，以滿足設(shè)計中對于工程造價的控制要求;其次，在設(shè)計中要嚴格按照設(shè)計要求進行限額設(shè)計，從節(jié)約成本的角度出發(fā)，運用新技術(shù)、新材料以及新工藝，不可以隨便的降低工程建設(shè)標準，也不能只為了追求安全而隨意提高參數(shù)以及材料規(guī)范。有超額的情況發(fā)生，要進行分析研究，找出原因所在并改正以及完善，在合理的情況下盡量保證項目設(shè)計在規(guī)定的范圍之內(nèi);最后，要把工程造價與設(shè)計方案結(jié)合起來，使得設(shè)計費用和設(shè)計招標能夠同時進行，這既可以讓設(shè)計人員及設(shè)計單位在外觀上下功夫，也可以使得設(shè)計人員在減少工程造價上有所作為。
(2)招投標階段．建筑項目在招投標時，可以成為工程造價成本管理的重點。第一，招標工作一定要秉持著公開、公平、公正的原則進行，對于施工單位以及物質(zhì)供應(yīng)商要進行嚴格的審查以及實地考察;第二，招標文件中要有造價管理人員所提供的一些數(shù)據(jù)及資料，并且要造價人員對于各種可能會發(fā)生的因素進行分析、預(yù)測，不斷的推敲出招標文件中的費用條款，做到萬無一失;第三，要按照工程量實際清單計價方法選擇合理的中標方，不要只是一味的追求低價而給工程項目造成一些負面影響。低價指的是在保證工程質(zhì)量以及按時完工之下的合理低價;第四，對于合同簽訂中的設(shè)計費用結(jié)算方式、違約處理等相關(guān)規(guī)定都需要進行明確。對于一些異常情況、違約行為以及可能會發(fā)生的事件等索賠條款都需要進行明確，從而盡量避免一些無理的索賠行為發(fā)生。此外，在合同簽訂中還要對于工程擔保、工程保險等項目進行明確，保證項目風險能夠適度的轉(zhuǎn)移、合理的分散規(guī)避。
(3)施工階段．施工階段會有資金的直接流入，這樣也就對于工程造價成本控制會有直接的影響。首先，要從技術(shù)方案上做好一定的論證工作，對于那些有效運用新材料、新技術(shù)的企業(yè)進行鼓勵，在提高工作效率的同時，還要盡可能的縮短項目建設(shè)工期;其次，在管理方法上，要建立起有效的監(jiān)督機制，明確職責分工，將責任落到實處，建立起健全的成本管理控制機制;再次，要降低工程變動以及工程索賠情況的發(fā)生，這就要管理人員事先做好把關(guān)工作，實時的進行監(jiān)控，同時還要嚴格審核工程變動，匯總各種變動工作對于成本的影響;最后，對于項目工程中沒有包括在合同中的工程項目與費用，要及時的進行現(xiàn)場簽證登記，同時現(xiàn)場結(jié)算與簽證都要經(jīng)過雙方同意，并且以書面記錄的形式進行，從而保證不要給后面的工作帶來麻煩。尤其值得注意的一點是，施工單位一定嚴格按照合同規(guī)定以及施工設(shè)計圖紙進行施工，嚴禁未經(jīng)允許擅自改動項目，以達到降低不必要的工程費用支出的目的。對于那些沒有按照合同規(guī)定擅自改動建筑項目的施工單位以及材料供應(yīng)商，需要進行反索賠，從而對造價成本進行有效的控制管理。
(4)完工階段．完工階段是項目中的工程造價成本控制最后階段。造價審核人在進行工程量審核時，一定要按照合同規(guī)定，對于施工過程中的各種變動以及簽證進行核對，要按照合同要求進行合理的計算;對于工程預(yù)算以外的費用也要嚴格控制;對于沒有按照施工圖紙進行的施工項目以及違規(guī)建設(shè)項目簽證等需要減少費用。造價審核人員還要對于審核進行比照，要特別注意把項目單價、分項工程以及現(xiàn)場的實際情況結(jié)合起來進行綜合分析。
3結(jié)束語
(一)目標成本法
根據(jù)不同的成本費用組成制定相應(yīng)的管理方法。在進行目標成本管理時，最重要的就是針對工程項目的不同管理活動確定相應(yīng)的管理目標，首先應(yīng)該確定一個工程項目的總目標，然后在項目的總目標的基礎(chǔ)上，制定一系列的分目標，將整個工程項目劃分為多個階段，將項目的總成本目標根據(jù)每個階段的任務(wù)量和資源投入量給予一定的成本限額，并根據(jù)分目標的設(shè)定情況對每個階段的成本進行管理，保障最終達到項目的成本目標。
(二)掙值法
掙值法是目前工程項目成本管理中比較常用的一種管理方法，是對工程項目在某一個時間節(jié)點上，將計劃完成的工作成本、已完工作成本及已完工作的預(yù)算成本指標進行比較，計算出工程項目的費用偏差和進度偏差，并分析偏差產(chǎn)生的原因，采取相應(yīng)的措施糾正偏差。掙值法在工程項目管理過程中，不僅僅是對項目的成本進行控制，也提出了對項目進度進行控制的方法，使對項目管理的工作更加全面，對進度的控制體現(xiàn)了對項目時間成本的控制，通過時間成本控制也能提高項目的成本控制水平。
(三)成本因素分析法
成本因素分析法主要是指將工程項目的所有成本要素進行逐一分析，并且對每個成本要素變動對整個成本的影響程度進行敏感性分析，通過敏感性分析根據(jù)每個成本因素的敏感程度，采取相應(yīng)的措施對成本因素進行控制。在工程項目成本工程中，可以將成本因素分為直接成本、間接成本、銀行利息和項目利潤等幾個部分。
二、我國工程項目成本管理存在的問題
(一)缺乏全員參與工程項目成本管理意識
在整個工程項目管理過程中，項目人員會有相應(yīng)的分工，對于項目的成本管理通常被認為是財務(wù)部門的職責，而項目的施工人員和技術(shù)人員通常認為與成本管理職責無關(guān)。實際上在工程項目實施的過程中，財務(wù)人員負責項目成本的核算和控制，但是工程項目成本的控制是涉及到工程項目各個部門協(xié)調(diào)合作的工作，需要每個部門都在自己的職責范圍內(nèi)貫徹成本管理的原則，提高成本管理的意識。技術(shù)人員如果只是關(guān)注項目實施過程中技術(shù)的先進性、可靠性和安全性，就會因為過度追求技術(shù)水平的提高而付出更多的成本。在工程項目成本管理中，要對項目的施工質(zhì)量、進度、技術(shù)和成本進行平衡，對項目所投入的資源進行綜合衡量，需要每個部門進行配合，全員參與項目的成本管理工作，才能切實取得成效。
(二)缺乏工程項目成本管理戰(zhàn)略
每個工程項目企業(yè)都會制定自己企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，但這些發(fā)展戰(zhàn)略中更加關(guān)注的是企業(yè)過去做了多少工程，未來還要承接多少大型工程，企業(yè)每年的營業(yè)收入是多少，利潤總額有多少，對工程項目的成本管理關(guān)注較少，造成工程項目成本管理在戰(zhàn)略層面的缺失。但成本管理戰(zhàn)略對企業(yè)來講又是至關(guān)重要的，不僅可以完善企業(yè)的內(nèi)部管理制度，更重要的是將成本管理提高到戰(zhàn)略高度，從而能夠更好的對工程項目成本進行控制，并對成本管理措施進行評估和改進。
(三)工程項目成本管理制度不完善
目前國內(nèi)的工程項目企業(yè)雖然在成本管理方面都建立了相應(yīng)的管理制度，但從總體來看制度并不完善，成本管理制度的制定、執(zhí)行和考核通常都落在財務(wù)部門或者審計部門，而企業(yè)的其他部門對于成本管理的職責很少，使得工程項目企業(yè)的成本管理缺乏全局性，成為僅僅幾個部門的任務(wù)和職責，最后使成本管理的結(jié)果并不理想。成本管理制度不完善主要原因為以下兩個方面，一是由于企業(yè)的成本管理集中在少數(shù)部門，造成其他部門在進行成本管理工作時不知道應(yīng)該完成什么任務(wù)，接到成本管理的任務(wù)也不愿意配合，成本管理缺乏整個企業(yè)的協(xié)調(diào)和配合；二是缺乏相應(yīng)的成本管理激勵機制，企業(yè)的項目參與人員無法從項目的成本管理中得到應(yīng)有的獎勵，沒有看到成本管理為企業(yè)帶來的效益，缺乏進行成本管理的積極性。
三、加強工程項目成本管理的對策
(一)加強全員參與的工程項目成本管理
工程項目的成本管理工作具有全局性，不僅僅是財務(wù)部門和審計部門的工作，而是企業(yè)每個部門都應(yīng)該參與的工作，企業(yè)應(yīng)該對工程項目的成本進行層層分解，并將分解的任務(wù)落實到每個部門和相關(guān)工作人員的工作中。根據(jù)企業(yè)的管理層級，在進行成本管理時，企業(yè)的成本管理一般劃分為三個層次，管理層、業(yè)務(wù)層及執(zhí)行層的成本管理。管理層在進行工程項目決策時，就要考慮到成本管理的因素，從成本管理的角度進行決策，從源頭上進行成本管理。業(yè)務(wù)層的成本管理體現(xiàn)在企業(yè)各個業(yè)務(wù)部門的成本管理工作，不再將成本管理視為財務(wù)部和審計部等一兩個部門的任務(wù)，而將成本管理視為每個業(yè)務(wù)部門的職責，例如采購部門專門負責采購材料、設(shè)備的成本控制工作，人力資源部門負責人員的成本控制工作。在執(zhí)行層建立起成本管理的執(zhí)行制度，通過管理層的決策和業(yè)務(wù)層的成本管理職責分解，在執(zhí)行層充分建立起一個執(zhí)行中心，嚴格按照成本管理計劃進行成本控制，建立起成本監(jiān)督制度，定期對成本情況進行檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取有效的措施解決問題。通過以上措施，可以建立起一個全員參與的成本管理體制，從而使企業(yè)的成本管理工作真正能落到實處。
(二)完善工程項目成本管理戰(zhàn)略體系
企業(yè)的管理層在進行戰(zhàn)略制定時不僅僅要關(guān)注營業(yè)收入發(fā)展速度等指標，還要對成本管理戰(zhàn)略予以重點考慮。完善工程項目的戰(zhàn)略管理體系可以從兩個方面入手，一個方面是從下到上的制定成本管理戰(zhàn)略，另一個方面是從上到下的對成本管理戰(zhàn)略進行分解、落實。從上到下制定成本管理戰(zhàn)略要從三個層次進行考慮。企業(yè)的執(zhí)行層要做好成本管理計劃，因為執(zhí)行層具體進行各項業(yè)務(wù)的操作，更了解成本產(chǎn)生在那個環(huán)節(jié)，通過什么途徑能夠更好的降低成本。企業(yè)的業(yè)務(wù)層要根據(jù)執(zhí)行層的成本管理計劃，制定一個年度的成本管理計劃或是為期幾年的成本管理規(guī)劃，對執(zhí)行層的計劃進行提煉，并制定各個職能部門的成本管理計劃。管理層對職能部門的成本管理規(guī)劃進行審核，根據(jù)企業(yè)的未來發(fā)展情況，制定整個企業(yè)的成本管理戰(zhàn)略，指導(dǎo)整個企業(yè)的成本管理工作。成本管理戰(zhàn)略制定完成后，下一步的工作就是從上到下執(zhí)行成本管理戰(zhàn)略，將成本管理戰(zhàn)略落實到每個部門和部門的每個成員。
(三)完善工程項目成本管理制度
通過完善工程項目成本管理制度，能夠使各個職能部門和員工充分了解自己的成本管理職責，各司其職的做好成本管理工作。成本管理制度可以使各個部門了解整體的成本管理計劃，部門的職責，更好的明確誰執(zhí)行、誰監(jiān)督以及誰考核。成本管理制度應(yīng)該包括以下三個方面，一是建立工程項目的成本管理組織機構(gòu)，由決策層、職能層和執(zhí)行層三個層次組成，并確定組織機構(gòu)中的相關(guān)人員。二是對成本管理進行公司內(nèi)部職能劃分，根據(jù)組織機構(gòu)的層次，明確每個層次的管理人員和職責。三是建立成本管理的監(jiān)督制度，對成本管理進行量化考核管理，加大對成本管理過程中表現(xiàn)突出者的獎勵力度及對任務(wù)完成不佳者的懲罰力度，使成本管理與員工的績效考核掛鉤，提高員工參與的積極性。
四、結(jié)論
(1)工程項目計量與付款的對象是業(yè)主
以承包完成的合格工程量為依據(jù)，包括計價、計量等程序，由于要達成控制成本的目的，必須設(shè)置工程支付的臺賬，通過對照每期支付的數(shù)額和數(shù)量，統(tǒng)計出總支付額和施工完成情況。
(2)深刻體會公路成本管理的概念及實際的工作經(jīng)驗
管理人員要將工程合同管理與成本管理之間的聯(lián)系理清楚，加深對成本管理的了解，企業(yè)作為競爭的主體，深入了解成本管理，非常關(guān)鍵。在施工單位看來，施工生產(chǎn)的核算是獨立的，但對于公路企業(yè)來說是重點。
(3)對機械設(shè)備等固定資產(chǎn)管理不善
在公路工程施工過程中，存在的點多、線長、距離比較遠，機器設(shè)備需要不停來回搬運，如果之前沒有合理、健全的調(diào)控制度，和一定的約束機制，就會出現(xiàn)機械設(shè)備使用頻率和搬運頻率不斷增加的場面，這樣不但會加大機械設(shè)備的使用成本，還會降低工程施工的效率。
(4)施工成本控制體系不夠健全
一般情況下，在每個工程項目開始施工之前都應(yīng)做好預(yù)算，具體到每一個工程中的每一個項目中，所花的費用最多和最少各是多少，這樣施工人員心中就有了大致的估算。反之，事先對可能發(fā)生的成本缺乏估算，控制制度不嚴格沒有定制成本費用指標，施工人員在施工操作過程中就難免出現(xiàn)鋪張浪費，造成不必要的損失。
(5)財務(wù)制度不夠健全
公路工程部門中核算工作一般得不到重視，往往是因為財務(wù)人員的財務(wù)素質(zhì)參差不齊造成的，領(lǐng)導(dǎo)們只注重期末利潤的核算，很少關(guān)注前期成本和收入，繼而財務(wù)人員也不會在這方面下功夫，導(dǎo)致制定的核算制度不夠全面。
(6)考核制度的制定不嚴格
成本的控制效果一般是通過考核來反映的，只是在實際當中，管理人員由于工作繁忙往往會忽略了考核這一項目，要不就是完成任務(wù)一樣走個形式，將考核敷衍過去。導(dǎo)致考核力度不夠大，影響員工的積極性。
2怎樣才能做好工程成本管理與控制
工程施工項目成本是項目管理的重點，其將施工的整個過程有機地聯(lián)系起來，通過項目的成本管理就可以看出一個企業(yè)的管理水平，顯而易見，衡量一個企業(yè)經(jīng)濟效益的高低是離不開成本的管理的。工程成本一般指的是從施工的那一刻起，所有發(fā)生的經(jīng)濟事項所產(chǎn)生的費用總和。成本的管理應(yīng)該從成本的預(yù)算開始，在項目實施的過程中進行相應(yīng)的成本控制，使用一切可行的方法來降低施工的成本，直到施工完畢。
(1)成本的計劃
在施工之前應(yīng)該通過搜集有關(guān)資料和以往的施工經(jīng)驗，做好成本的預(yù)算工作，可以為企業(yè)經(jīng)營決策和編制計劃成本提供可靠的依據(jù)。在制定計劃成本的過程中應(yīng)注以下幾點:通過以往的施工經(jīng)驗，明確本企業(yè)本年度計劃可完成的工程量，做好設(shè)計預(yù)算和施工預(yù)算;拿出企業(yè)歷史成本資料以及合同類的工程成本資料，以備不時之需;制定好施工管理方案和應(yīng)急措施;全面考慮和分析不可抗力等因素對施工成本的影響及企業(yè)的承受能力，及時做好防備措施。
(2)成本計劃要嚴格實施
成本計劃是施工項目開始前為生產(chǎn)經(jīng)營活動預(yù)期的經(jīng)濟效益所做的綜合性計劃，是建立企業(yè)成本管理制度的基礎(chǔ)。成本計劃的實施措施，主要指怎樣才可以在項目實施的基礎(chǔ)上，將工程成本減少到計劃成本或是低于計劃成本，包括生產(chǎn)過程中的直接和間接費用怎樣才可以降到最低，可以從其費用的構(gòu)成進行分析，將那些可以省略或可以減少的費用，可以進行適當?shù)膭h減。從項目成本的主要支出入手，分別編制計劃用量，計劃可降低的成本。
(3)成本的控制
成本一般指的是在施工進行的過程中，所消耗的人力、物力及各項費用的開支。控制成本，就是將這些項目逐一進行要求、監(jiān)督和限制，不斷發(fā)現(xiàn)錯誤和不斷糾正，以免造成不必要的偏差，將每一個項目都控制在計劃中。成本控制主要注意以下幾點:首先要合理組織施工、選擇正確的施工方案，搜集大量施工方案，通過多個方案的比較，選擇最佳的施工方案;對整個施工過程的成本進行監(jiān)督控制，工程一旦竣工，及時驗收結(jié)算，將花費成本過高，或者不符合施工要求的項目，及時追究其責任;通過不定期考核、競爭上崗等方法將員工做合理的搭配，使員工的收入與職責、勞動強度與工作績效相結(jié)合，實行工資動態(tài)管理，把競爭和自我約束機制引入工資管理制度中去;做好材料的才夠工作，對市場上的貨源提前做好調(diào)查，做好價格、搬運費等的預(yù)算選擇最合理，最實惠的一組材料;做好成本核算工作，首先要得到領(lǐng)導(dǎo)的重視，以及管理部門的緊密配合，在會計核算中正確計算折舊費用，嚴格把控成本核算這一關(guān)，不能將項目無關(guān)的費用計入工程成本，成本的核算要正確的分類，不但要準確還要及時;必須重視成本計劃的考核并且進行相應(yīng)的分析，做好此次施工工作總結(jié)的同時，為下次施工核算積累一定經(jīng)驗。這是實施成本管理的最后一個環(huán)節(jié)，但也是最具有意義的一個環(huán)節(jié)。首先，按照各自承擔的成本指標完成情況進行層層考核并作出評價，以計劃成本中的成本降低率作為主要的考核指標，將考核結(jié)果和每個員工的職位、工資等進行對比，在做相應(yīng)調(diào)整，實現(xiàn)能者多得的體制，以此調(diào)動員工的工作積極性，和創(chuàng)造性，這正是成本管理目標的核心。企業(yè)的經(jīng)濟效益離不開員工的勞作和付出。其次應(yīng)該運用完整的管理和核算方法，例如:比較分析法、因素分析法等，對計劃成本和實際成本之間的差異進行認真的比較和分析，并作為今后完善企業(yè)成本管理的參考。
3結(jié)語
關(guān)鍵詞:成本預(yù)測;成本控制;成本核算與分析
工程項目施工成本管理就是在保證工程質(zhì)量、工期等方面滿足合同要求的前提下,對項目實際發(fā)生的費用支出采取一系列監(jiān)督措施,及時糾正發(fā)生的偏差,把各項費用支出控制在計劃成本規(guī)定的范圍內(nèi),以保證成本計劃的實現(xiàn).
1工程項目施工成本管理的原則
1.1開源與節(jié)流相結(jié)合的原則
在成本控制中,要求做到:每發(fā)生一筆金額較大的成本費用,都要查一查有無與其相對應(yīng)的預(yù)算收入,是否支大于收;在經(jīng)常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中,也要進行實際成本與預(yù)算收入的對比分析,糾正項目成本的不利偏差,實現(xiàn)降低成本的目標.
1.2全面控制原則
1)項目成本的全員控制.施工項目成本控制涉及項目組織中各個部門、單位和班組的工作業(yè)績,應(yīng)形成全員參與項目成本控制的成本責任體系,明確項目內(nèi)部各職能部門、班組和個人應(yīng)承擔的成本控制責任.
2)項目成本的全過程控制.施工項目成本的全過程控制是在工程項目確定以后,從施工準備到竣工交付使用的施工全過程中,對每項經(jīng)濟業(yè)務(wù),都要納入成本控制的軌道,自始至終使施工項目成本置于有效的控制之下.
1.3中間控制原則
又稱動態(tài)控制原則.由于施工項目具有一次性的特點,應(yīng)特別強調(diào)項目成本的中間控制.只有通過施工過程的實際成本控制,才能達到降低成本的目標.
1.4節(jié)約原則
節(jié)約人力、物力、財力的消耗,是提高經(jīng)濟效益的核心.節(jié)約要從三方面入手:一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關(guān)財務(wù)制度;二是提高施工項目的科學(xué)管理水平,優(yōu)化施工方案,提高生產(chǎn)效率;三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施,制止可能發(fā)生的浪費.
1.5例外管理原則
在工程項目施工過程中,對一些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題,稱為“例外”問題.如在成本管理中常見的成本盈虧異常現(xiàn)象,即盈余或虧損超過了正常的比例,本來是可以控制的成本,突然發(fā)生失控現(xiàn)象,應(yīng)視為“例外”問題,進行重點檢查,深入分析,并采取相應(yīng)的積極措施加以糾正.
1.6責、權(quán)、利相結(jié)合的原則
要使成本控制真正發(fā)揮及時有效的作用,必須嚴格按照經(jīng)濟責任制的要求,貫徹責、權(quán)、利相結(jié)合的原則.在項目施工過程中,項目經(jīng)理、工程技術(shù)人員、業(yè)務(wù)管理人員以及各單位和生產(chǎn)班組都負有一定的成本控制責任.另一方面,各部門、各單位、各班組在肩負成本控制責任的同時,還應(yīng)享有成本控制的權(quán)利,以行使對項目成本的實質(zhì)性控制.最后,項目經(jīng)理還要對各部門、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期檢查和考評,并與工資分配緊密掛鉤,實行有獎有罰.
2搞好成本預(yù)測,確定成本控制目標
成本預(yù)測是成本管理的基礎(chǔ),為編制科學(xué)、合理的成本控制目標提供依據(jù).成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法,結(jié)合合同價并根據(jù)項目的施工條件、設(shè)備情況、人員情況等對項目的成本目標進行系統(tǒng)地預(yù)測[1].
2.1工、料等費用的預(yù)測
首先分析工程項目的人工費,根據(jù)當前的各工種的人員工資水平,結(jié)合工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中所需人工費合理.其次,材料費占建安費的比重極大,應(yīng)作為重點予以準確把握,分別對主材、輔材、其它材料費進行逐項分析,重新核定材料的供應(yīng)地點、購買價、倉儲、運輸方式及裝卸費,并進行匯總和綜合分析.
2.2施工費用的預(yù)測
在項目正式實施以前,必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上可行和經(jīng)濟合理的施工組織設(shè)計,結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟、自然地理條件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排的實際情況,對施工費用作出準確的預(yù)測.
2.3輔助工程費的預(yù)測
輔助工程量是指工程量清單或設(shè)計圖紙中沒有給定,而又是施工中不可缺少的,也需根據(jù)施工組織設(shè)計作好分析、預(yù)測.
2.4臨時設(shè)施費的預(yù)測
臨時設(shè)施費內(nèi)容包括,臨時設(shè)施的搭設(shè),應(yīng)根據(jù)工期的長短和投入的人員、設(shè)備的多少來確定臨時設(shè)施的規(guī)模和標準,井按實際發(fā)生及參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標值.工地轉(zhuǎn)移費應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠近和轉(zhuǎn)移人員、設(shè)備的多少核定預(yù)測目標值.臨時設(shè)施費的分析、預(yù)測,應(yīng)在詳細地調(diào)查,充分地論證的前提條件下,確定合理的目標值.
2.5成本目標的風險分析、預(yù)測項目成本目標的風險分析,就是對在本項目中實施可能影響目標實現(xiàn)的因素進行事前分析,通常可以從以下幾方面來進行分析:
1)對工程項目技術(shù)特征的認識,如結(jié)構(gòu)特征,地質(zhì)特征等.
2)對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析,包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等.
3)對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析,包括施組設(shè)計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面.
4)對項目所在地的交通、能源、電力的分析.
5)對氣候的分析.總之,通過對上述幾種主要費用的預(yù)測,即可確定工、料、機及間接費的控制標準,也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目,才能完成管理費的目標控制.
3尋找有效途徑,降低施工成本,實現(xiàn)成本控制目標
降低施工成本的方法有多種,概括起來可以從組織,技術(shù),經(jīng)濟,合同管理等幾個方面采取措施控制[2].
3.1組織措施
項目經(jīng)理部應(yīng)將成本責任分解落實到各個崗位、落實到專人,對成本進行全過程管理、全員管理、動態(tài)管理,形成一個分工明確、責任到人的成本管理責任體系.
進行成本控制的另一個組織措施應(yīng)該是確定合理的工作流程.具體表現(xiàn)在以下幾個方面:
1)管理工作的程序化.
2)管理業(yè)務(wù)的標準化.職能人員的崗位責任制應(yīng)成為管理業(yè)務(wù)標準化的具體標志.
3)報表文件的標準化.
4)數(shù)據(jù)資料的完整化和代碼化.
3.2技術(shù)措施
技術(shù)措施是降低成本的保證,在施工準備階段應(yīng)多進行不同施工方案的技術(shù)經(jīng)濟比較,找出既保證質(zhì)量,滿足工期要求,又降低成本的最佳施工方案.
不但在施工準備階段,還應(yīng)在施工進展的全過程中注意在技術(shù)上采取措施,以降低成本.例如,進行技術(shù)經(jīng)濟分析,確定最佳的施工方法,結(jié)合施工方法,進行材料使用的比選;確定最合適的施工機械、設(shè)備使用方案;降低材料的儲存成本和運輸成本;先進的施工技術(shù)的應(yīng)用,新材料的應(yīng)用等.
3.3經(jīng)濟措施
1)認真做好成本的預(yù)測和各種成本計劃.認真做好合同預(yù)算成本、施工預(yù)算成本,并在施工之前做好“兩算”對比,為成本管理打下基礎(chǔ).
2)對各種支出,應(yīng)認真做好資金的使用計劃,并在施工中進行跟蹤管理,嚴格控制各項開支.
3)及時準確地記錄、收集、整理、核算實際發(fā)生的成本,并對后期的成本做出分析與預(yù)測,做好成本的動態(tài)管理.
4)對各種變更,及時做好增減賬,及時找業(yè)主簽證.
5)及時結(jié)算工程款.
3.4合同措施
1)選用適當?shù)暮贤Y(jié)構(gòu).
2)合同條款嚴謹細致.在合同的條文中應(yīng)細致地考慮一切影響成本、效益的因素.特別是潛在的風險因素,采取必要的風險對策,并最終使這些策略反映在簽訂的合同的具體條款中.
3)全過程的合同控制.
合同談判是合同生命期的關(guān)鍵時刻,這個階段,施工企業(yè)在報價時,一方面必須綜合考慮自己的經(jīng)營總戰(zhàn)略、建筑市場競爭激烈程度和合同的風險程度等因素,以調(diào)整不可預(yù)見風險費和利潤水平;另一方面還應(yīng)該選擇最有合同管理和合同談判方面知識、經(jīng)驗和能力的人作為主談人,進行合同談判.
在合同執(zhí)行期間,項目經(jīng)理部要做好工程施工記錄,保存各種文件圖紙,特別是注有施工變更的圖紙,注意積累素材,為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)[3].
例:某高速公路由于業(yè)主高架橋修改設(shè)計,監(jiān)理工程師下令承包商工程暫停1個月.試分析在這種情況下,承包商可索賠哪些費用?
可索賠如下費用:
1)人工費:對于不可辭退的工人,索賠人工窩工費,應(yīng)按人工工日成本計算;對于可以辭退的工人,可索賠人工上漲費.
2)材料費:可索賠超期儲存費用或材料價格上漲費.
3)施工機械使用費:可索賠機械窩工費或機械臺班上漲費.自有機械窩工費一般按臺班折舊費索賠;租賃機械一般按實際租金和調(diào)進調(diào)出的分攤費計算.
4)分包費用:是指由于工程暫停分包商向總包索賠的費用.總包向業(yè)主索賠應(yīng)包括分包商向總包索賠的費用.
5)工地管理費:由于全面停工,可索賠增加的工地管理費.可按日計算,也可按直接成本的百分比計算.
6)保險費:可索賠延期1個月的保險費.按保險公司保險費率計算.
7)保函手續(xù)費:可索賠延期1個月的保函手續(xù)費.按銀行規(guī)定的保函手續(xù)費率計算.
8)利息:可索賠延期1個月增加的利息支出.按合同約定的利率計算.
9)總部管理費:由于全面停工,可索賠延期增加的總部管理費.可按總部規(guī)定的百分比計算.
4工程項目目標成本的核算與分析
工程項目成本分析就是通過對目標和實耗數(shù)據(jù)的不斷對比分析,來找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具體方法,從而實現(xiàn)項目的贏利[4].
1)在成本控制過程中,通過靜態(tài)的成本核算分析達到動態(tài)成本管理的目的.項目內(nèi)部應(yīng)在月末或季末召開成本分析會,直接對影響成本盈虧的因素進行分析,根據(jù)分析,找出影響成本降低的關(guān)鍵環(huán)節(jié),采取有效的措施加以改進,寫出分析報告,并制定出下期切實可靠的計劃,為動態(tài)管理提供依據(jù).
2)在成本分析過程中,通過對計劃完成指標進行測算,考核計劃的完成效果.施工成本考核,包括施工成本目標完成情況的考核和成本管理工作業(yè)績的考核.
5結(jié)語
工程項目的施工成本管理貫穿整個項目的施工期,是一個動態(tài)的管理過程.自接到工程項目招標信息起,即開始了該項目的施工成本管理[5].因此,企業(yè)只有逐步建立并完善工程項目施工成本的各種制度,盡最大可能降低施工成本,才能使工程項目的利潤最大化.[論*文*網(wǎng)]
參考文獻:
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[3]王清樣.建設(shè)工程投資控制[M].北京:中國電力出版社,2009.
[4]張學(xué)芹,金興舉.工程項目的成本管理[J].天津建設(shè)科技,2007(2):50252.
摘要：成本控制在企業(yè)管理中發(fā)揮看巨大的作用。大港油田灘海開發(fā)公司成立以來，注重成本控制，不斷提高管理水平、預(yù)算執(zhí)行能力和會計核算水平，在公司成本控制上積累了一些好的經(jīng)驗和做法，筆者對此作一總結(jié)，僅供參考。
關(guān)鍵詞：成本控制；作用；財務(wù)管理
一、成本控制在企業(yè)管理中的作用
企業(yè)是從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的自負盈虧的經(jīng)濟組織，它一旦成立，就面臨著競爭，并始終處于生存與倒閉、發(fā)展與萎縮的矛盾之中，因此，必須加強成本控制，以求得生存與發(fā)展。成本控制在企業(yè)管理中發(fā)揮著巨大的作用，主要有：
(一)成本影響企業(yè)效益水平的高低
經(jīng)濟效益通常用投入與產(chǎn)出之比或所得與所費之比來表達。成本控制的水平制約著企業(yè)經(jīng)濟效益的大小。
(二)成本反映企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況
成本是反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的綜合指標，并在很大程度上反映了企業(yè)各項經(jīng)營活動的經(jīng)濟效果，代表著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理水平的高低。
(三)成本能衡量企業(yè)是否具有發(fā)展前途
影響企業(yè)的發(fā)展因素很多，有宏觀與微觀的，也有內(nèi)部與外部的，但單從企業(yè)內(nèi)部來看，企業(yè)的生命力的強弱在很大程度上取決于成本管理水平，只有降低企業(yè)成本，才能提高市場競爭能力，企業(yè)才會取得長足發(fā)展。
(四)成本影響企業(yè)經(jīng)營預(yù)測、決策和分析
在激烈競爭的市場經(jīng)濟條件下，只有及時提供準確的成本資料，才能使預(yù)測、決策和分析等活動建立在科學(xué)的、可靠的基礎(chǔ)之上。
二、大港油田灘海開發(fā)公司的成本控制
大港油田灘海開發(fā)公司成立以來，注重成本控制，不斷提高管理水平、預(yù)算執(zhí)行能力和會計核算水平，在公司成本控制上積累了一些好的經(jīng)驗和做法。
(一)把計劃做合理
面對灘海開發(fā)復(fù)雜以及成本壓力大等方面的困難和挑戰(zhàn)，灘海開發(fā)公司積極行動起來，在財務(wù)計劃方面進行了較為深入的探索和實踐。細化指標分解，優(yōu)化預(yù)算管理，扎實開展各項工作。公司從編制成本預(yù)算開始，逐步理順操作費管理流程。
1起草了操作費要素定義，定義各項操作費指標的含義及其具體內(nèi)容，進一步明確各項指標包含的內(nèi)容和費用列支渠道，使各切塊指標的責任單位或責任人清晰、明了自己所負責的切塊費用，責權(quán)更加明確。
2按照整體性、管理性支出總量控制、倒推成本的原則，把操作費分解為固定性支出、生產(chǎn)性支出和管理性支出三部分，明確操作費管理的指導(dǎo)思想。即固定性支出和管理性支出集中于公司各職能科室一級管理、實施公司統(tǒng)控；生產(chǎn)性支出由作業(yè)區(qū)管理。
3每年組織召開公司指標分解會，對費用項目和分解的金額進行研究討論，最終確定分解指標項目。通過科學(xué)、合理地分解指標，為成本控制工作打下了堅實的基礎(chǔ)。
(二)把過程控制執(zhí)行透徹
健全財務(wù)管理制度，強化制度保障。
1建立了《成本管理辦法》、《完工未結(jié)管理辦法》和《資金管理細則》等一系列規(guī)章制度。
2制定了《公司成本核算辦法》，對臺賬、作業(yè)過程、部門等的使用以列表方式進行明確，規(guī)范了成本費用核算范圍和方法，確保成本核算準確無誤。
3完善了《資產(chǎn)管理制度》，明確資產(chǎn)的購置、使用、轉(zhuǎn)移、報廢等各環(huán)節(jié)的規(guī)定，重點規(guī)范油氣資產(chǎn)棄置費用的核算、管理和使用。此外，根據(jù)油田公司下發(fā)的資產(chǎn)管理工作檢查驗收標準，整改、完善資產(chǎn)管理相關(guān)資料。加強成本跟蹤預(yù)測，掌握真實的成本費用。
(三)把物資關(guān)口把嚴
物資、設(shè)備采購占成本支出較大，且繁雜瑣碎、千頭萬緒。為此，
1公司嚴格把關(guān)物資設(shè)備采購程序，確保質(zhì)量上乘，成本不超。根據(jù)實際情況，公司積極配合上級部門開展管理基礎(chǔ)年工作，以完善管理制度、理順管理機制、規(guī)范運作方式為重點，組織學(xué)習了《大港油田公司物資采購管理整合意見的議案》、《大港油田公司設(shè)備管理辦法》、《大港油田公司招標管理辦法》、《大港油田公司市場準八管理辦法》等文件，領(lǐng)會其精神實質(zhì)。
2公司結(jié)合本部門和各崗位特點，對綜合服務(wù)部制定完善了各崗位職責分工，明確了部門職責定位。并進一步完善公司物資裝備管理制度，制訂了《灘海開發(fā)公司生產(chǎn)物資管理實施辦法》，夯實了公司物資裝備管理工作的基礎(chǔ)。根據(jù)公司部門職責調(diào)整，及時與上級歸口管理部門溝通，嚴格按照上級要求規(guī)范運作。同時，加強物資采購管理，加大集中采購、招標采購力度，采購?fù)ㄟ^貨比三家、商務(wù)競價方式進行，最大限度降低成本支出，將產(chǎn)能項目部的物資采購納入統(tǒng)一采購管理，確保了生產(chǎn)建設(shè)物資供應(yīng)，實現(xiàn)資金的有效節(jié)約。
(四)把資產(chǎn)狀況摸清
按照上級《關(guān)于開展財產(chǎn)清查工作會議》的安排，成立了以公司經(jīng)理為組長，總會計師為副組長，以財務(wù)資產(chǎn)科、綜合服務(wù)部等機關(guān)科室負責人為成員的財產(chǎn)清查領(lǐng)導(dǎo)小組，對財產(chǎn)清查進行總體安排、協(xié)調(diào)工作。同時，設(shè)立財產(chǎn)清查辦公室，負責本次財產(chǎn)清查的具體工作安排。清查前，組織召開了財產(chǎn)清查工作動員大會與第一次培訓(xùn)會議，對公司財產(chǎn)清查工作進行了全面部署，對清查的方式方法進行了培訓(xùn)，確定了本次清查工作的內(nèi)容和方向。成立了三個專業(yè)清查小組，對固定資產(chǎn)、存貨、資金分別進行清查，做了大量、細致的財產(chǎn)清查工作。在資金清查中，對于無法支付的，確定在今后工作中建立管理臺賬，落實責任人，定期核查，關(guān)注往來單位營業(yè)狀況，并根據(jù)相關(guān)政策及時處置質(zhì)保金。
(五)把信息化建設(shè)做實
成本管理系統(tǒng)是為了加強油田的成本核算、成本控制、成本測算而在財務(wù)管理信息系統(tǒng)70下增加、補充開發(fā)的應(yīng)用系統(tǒng)，按照財務(wù)處統(tǒng)一安排和部署，公司參加成本管理系統(tǒng)應(yīng)用培訓(xùn)，并根據(jù)公司油氣生產(chǎn)管理及核算的特點，對成本管理系統(tǒng)責任中心、成本中心、部門、費用要素、預(yù)算項目等進行了規(guī)范和統(tǒng)一，完成了成本管理系統(tǒng)的初始化設(shè)置。在實際運行過程中，按照“數(shù)據(jù)錄取真實、準確”的原則，完成全年成本單據(jù)的補錄，實現(xiàn)成本系統(tǒng)與賬務(wù)系統(tǒng)的正式對接上線，挖掘出成本管理系統(tǒng)的管理優(yōu)勢。此外，財務(wù)網(wǎng)上報銷系統(tǒng)是一個財務(wù)經(jīng)費管理系統(tǒng)平臺，具有經(jīng)費報銷與借款、預(yù)算管理、電子審批等功能，公司根據(jù)自身的管理特點進行了流程設(shè)定、審批組定義、制作電子簽名、預(yù)算錄入等系統(tǒng)設(shè)置工作，實現(xiàn)系統(tǒng)的正式上線。對五項費用及借、還款業(yè)務(wù)納入網(wǎng)上報銷管理。通過應(yīng)用該系統(tǒng)，實現(xiàn)費用單據(jù)自動計算、自動流轉(zhuǎn)。有效提高了財務(wù)報銷相關(guān)工作的效率及公司管理的規(guī)范化水平。通過在系統(tǒng)中設(shè)定預(yù)算額度、審批流程和審批權(quán)限等環(huán)節(jié)，有效加強了經(jīng)費預(yù)算的事中控制及內(nèi)部控制力度。
三、結(jié)論
總之，隨著石油行業(yè)的不斷改革與改制，油田企業(yè)也被推向了市場，企業(yè)經(jīng)營的目的已擴展到以經(jīng)濟效益為中心上來。企業(yè)的整個管理模式也隨之發(fā)生了變化，企業(yè)不僅需要完善各項施工任務(wù)，更重要的是盡可能降低成本，獲取最大收益。這也對企業(yè)的成本管理提出了更高的要求。
主要參考文獻
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