時間：2022-07-28 22:25:28
引言：易發(fā)表網(wǎng)憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇零售學習經(jīng)驗總結(jié)范例。如需獲取更多原創(chuàng)內(nèi)容，可隨時聯(lián)系我們的客服老師。
1、組織貨品：品牌商負責產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)、物流；商負責貨品選擇、進口、庫存運轉(zhuǎn)等。
2、市場推廣：品牌的宣傳、定位，包括媒體、贊助等等；還有配合銷售部門組織促銷、推廣等。
3、拓展并維護銷售渠道：尋找合適的、有能力、有意愿的經(jīng)銷商合作，在恰當?shù)臅r間、開恰當?shù)牡赇N售，并維護與經(jīng)銷商良好的合作關(guān)系。
4、培訓：這里指的是對終端的零售培訓，它很必要，但它看不見摸不著，也最難量化評估其產(chǎn)出。
我在這簡單談?wù)剳敉馄放粕虨楹我鰞?nèi)部培訓，該怎樣做。其中絕大多數(shù)是個人經(jīng)驗的總結(jié)，歡迎業(yè)內(nèi)人事拍磚。
問題：很多戶外品牌商對終端直接管理的內(nèi)容主要有這么幾方面：店鋪所處的商圈環(huán)境、庫存情況、促銷活動、以及貨品陳列、店鋪形象裝修等，但可能很少會過問店鋪團隊人員的情況。簡單點說，就是只管開辟戰(zhàn)場、供應(yīng)彈，不管士兵能不能打～！這是為什么？
前者種種都能直接體現(xiàn)出來，通過數(shù)據(jù)表格、照片等方式。將這些數(shù)據(jù)加工整理后，可以用來判斷店鋪、區(qū)域的生意是否能夠持續(xù)地良性運轉(zhuǎn)，可以計算出生意容量、周期等等。而人是比較靈活的，也很難考量其產(chǎn)出能力。例如：同一家店配3個人，這么多庫存，“不行的”團隊做半個月銷售2萬，換一批“行的”團隊一個周末可能就銷售2萬。 那么前后兩批人的區(qū)別在哪？恐怕一時半會講不清楚。一家店如此，對于動輒數(shù)十家、上百家專營店的打品牌來說，這恐怕會影響它的市場體量了！
另外，品牌公司是否過問團隊的情況，還視其終端操作模式而定。直營模式的也許會用心去管理團隊；但如果是主要由地區(qū)經(jīng)銷商開店經(jīng)營的分銷模式，那么品牌商就很難過問客戶的終端人員情況。遇到管理能力強的經(jīng)銷商還算省心，如果客戶的管理能力不強，進而銷售業(yè)績持續(xù)不佳怎么辦呢？
講到這，我們不多談繁雜的人員管理問題了，進入主題談?wù)労腿藛T業(yè)務(wù)素質(zhì)有關(guān)的培訓話題。首先我們需要認識到培訓并不是一種成本，而是一種高效的投資：加強員工培訓，可以滿足員工不斷成長的需求，給員工可以上升的足夠空間；可以鞏固團隊精神，使員工認同企業(yè)、品牌的文化；可以增強店鋪管理團隊的能力，促進服務(wù)質(zhì)量、銷售能力的提高。因此戶外品牌商通過不斷致力于員工的培訓，可以使一線的銷售團隊保持活力和素質(zhì)，進而保證良好的銷售、服務(wù)能力。
但品牌商在推進這類工作時，畢竟精力、資金是有限的，所以幫助經(jīng)銷商們建立自我內(nèi)部培訓的能力和體系，讓其擁有持續(xù)的自我訓練能力也非常重要。因此，對操作分銷模式的品牌公司來說，此類工作還有一個隱形的功能，就是對經(jīng)銷商們的零售團隊管理進行監(jiān)督管理。
現(xiàn)在來說說培戶外零售的訓該怎樣做，這些基本是個人的經(jīng)驗總結(jié)。
首先做此類工作的人，就是培訓師應(yīng)該是什么樣的？因為零售終端所需要的指導必須是能夠直接在銷售實戰(zhàn)應(yīng)用中發(fā)揮作用的，所以大講理論不一定行得通，那么培訓師最好就是做此類工作出身的，比如資深的戶外店店長、銷售經(jīng)理等。培訓師應(yīng)該具備以下幾類知識、經(jīng)驗：
1、豐富的戶外運動產(chǎn)品知識，以及熟知行業(yè)內(nèi)的各類品牌及其產(chǎn)品的特點，這是必須具備的。
2、一定的戶外運動知識，最好學習過、或親自參加各類戶外活動，否則對產(chǎn)品知其然不知其所以然。
3、零售團隊的管理經(jīng)驗，最好是招聘面試、培訓人員、團隊建設(shè)、甚至開除員工的一系列經(jīng)驗都有的，不然怎么輔導別人帶兵打仗。
4、產(chǎn)品銷售、店鋪陳列、運營以及貨品結(jié)構(gòu)管理的經(jīng)驗，此類指導與產(chǎn)品知識同樣是店鋪最需要的。
5、面對眾人演講、互動溝通的能力，其實這個是基本功，否則肚子裝的再多也倒不出來。
對于已經(jīng)達成合作的店面，經(jīng)常拜訪能夠保持感情，促進銷售，因此對這些店面的拜訪要做的工作有以下幾點：1、鋪面檢查，檢查產(chǎn)品陳列和銷售情況；2、展列助銷，當場協(xié)助客戶說服用戶購買；3：收集信息，了解其他競爭對手的動態(tài)，用戶使用后的情況，以及客戶需要解決的問題，包括抱怨等；4、登記庫存產(chǎn)品數(shù)據(jù)，了解銷售動態(tài)，協(xié)助客戶整理進貨配比，協(xié)調(diào)客戶的庫存等；5、回顧拜訪目的，將要轉(zhuǎn)達的信息以及需要解決的問題要素等轉(zhuǎn)告客戶；6、銷售介紹，將其他客戶優(yōu)秀的西歐昂首方法介紹給客戶參考；7、完成拜訪記錄，回來后整理紀錄，及時發(fā)現(xiàn)問題，補充下次拜訪的內(nèi)容。拜訪零售店就是要達成以下目的：達成合作，銷售產(chǎn)品，回款，終端維護，零售店店員培訓，店老板的感情溝通，競品情報搜集等工作。
我將以上工作總結(jié)起來，認為操作起來有以下步驟：步驟一：事前計劃
事前計劃是要讓自己明確拜訪目的，這次拜訪是去推銷、收貨款、還是理貨；是終端POP的維護、是向老板宣傳銷售政策還是加強感情，不同的拜訪目的直接影響了拜訪的成敗。其次在事先計劃的時候，要根據(jù)當?shù)亓闶鄣攴植己徒煌ň€路設(shè)計這次拜訪的路線，先拜訪哪家店，每家店停留的時間是多少。有一些公司規(guī)定，要把每次拜訪線路寫下來，作為工作記錄。即便公司不這樣規(guī)定，市場代表頭腦中也要有圖，心中要有數(shù)。要注意攜帶當?shù)亓闶鄣甑馁Y料表，當?shù)厥袌鋈萘康姆植急?，當?shù)馗偁帉κ值那闆r表，市場動態(tài)記錄表。客戶的基本資料和當?shù)厥袌龅囊恍┗镜馁Y料。這樣自己的準備工作才算完成。在拜訪客戶的時候要及時更新上面的資料，也便及時分析市場情況，豐富公司對市場的“知識”。還要注意攜帶一些相關(guān)活動的POP、禮品等市場資源。做事前計劃時也要了解到店老板的工作規(guī)律，店老板的空閑時間可能是在9：00-9：30這個區(qū)間，或者是下午5：00-6：00的這個區(qū)間。其他的時間可能被進貨、內(nèi)部管理、閑雜人、銷售等事情占滿。如果業(yè)務(wù)員有重要事情和店老板談，就要選擇合適的時間和場合。如果是一般性質(zhì)的拜訪，這要求業(yè)務(wù)員在第一時間出現(xiàn)在店老板面前，成為老板遇到的第一個業(yè)務(wù)員。還有的店老板比較忙，在拜訪前要電話預約。步驟二：掌握情報出門前先了解公司的促銷政策，新的促銷活動用什么方式，什么時候開始。現(xiàn)在促銷活動進行到什么階段，禮品什么時候到，到多少，分配的原則是什么。這樣才能和老板溝通的時候吸引老板的注意。
另外還有一些信息，如公司主銷產(chǎn)品的庫存是多少，利潤高的產(chǎn)品是什么？公司的銷售政策是什么？回款政策如何？……了解這些才能和客戶洽談。
步驟三：觀察店面有些業(yè)務(wù)員到零售店就一頭鉆到老板那里，和老板進行所謂的“談業(yè)務(wù)”。沒有仔細觀察店面。觀察店面可以看到自己POP的擺放情況，可以看到競爭對手POP的情況，可以看到競爭對手促銷活動的情況。這樣就可以掌握第一手的市場情報。業(yè)務(wù)員的一個職責是零售店的顧問，老板是希望業(yè)務(wù)員給自己提出一些專業(yè)的建議。業(yè)務(wù)員可以觀察店員的精神面貌，店內(nèi)的人流量，這樣基本上就知道老板的心理狀態(tài)和管理能力，為業(yè)務(wù)的溝通打下基礎(chǔ)。善于觀察的業(yè)務(wù)員往往能幫老板發(fā)現(xiàn)問題，提出建議，解決問題，從而贏得老板的信任。善于觀察的業(yè)務(wù)員，也可以在觀察中學習，在和老板交流零售店管理經(jīng)驗的時候，不斷提升自己的專業(yè)水平。業(yè)務(wù)員在零售店之間傳遞經(jīng)驗的時候，就是該品牌當?shù)劁N量擴大的時候。
如果僅僅和老板交流，忽略老板的員工感受，他們不推薦客戶購買你的產(chǎn)品還是無法順利銷售。光有老板的熱心推薦是不夠的，畢竟和客戶打交道最多的是店內(nèi)的員工。因此在拜訪時不妨給他們員工帶些小禮物（有時候時公司的促銷品），或者多與他們做業(yè)務(wù)以外的一些交流等。
步驟四：解決問題
零售店是業(yè)務(wù)員信息來源的主要方面，也只有通過對零售店的掌控才能更好地掌控經(jīng)銷商。所以業(yè)務(wù)員要不斷地解決零售店的問題，為零售店做好服務(wù)。這些問題包括：零售店在促銷活動中遇到的問題，促銷的禮品是否能及時到位；經(jīng)銷商的服務(wù)情況；售后服務(wù)的情況；銷售的壓力在什么地方；需要什么方面的培訓和支持；產(chǎn)品包裝是否需要改進；價格定位是否合理。調(diào)查了解了這些問題以后，業(yè)務(wù)員要和經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員共同解決。
通過解決零售店的問題，業(yè)務(wù)員可以知道經(jīng)銷商對零售店的服務(wù)怎么樣，從而對經(jīng)銷商進行監(jiān)督，也為今后切換經(jīng)銷商打下基礎(chǔ)和找到理由。
步驟五：催促定貨拜訪終端的目標是：完成公司的渠道規(guī)劃目標；讓零售店主要銷售我們的產(chǎn)品；自己公司產(chǎn)品銷量不斷持續(xù)上升；零售店老板和我們的理念達到共通；零售店店員主要推薦我們的產(chǎn)品。
以上這些目標中，核心是讓零售店銷售我們的產(chǎn)品，所以業(yè)務(wù)員訪問零售店的最根本目的是出貨，只有在一定出貨量支持下的拜訪，才是有價值的。所以業(yè)務(wù)員要了解零售店的銷售情況和銷售結(jié)構(gòu)，如果貨源不足就一定要要求進貨。一般來說“見面三分情”，業(yè)務(wù)員已經(jīng)在那里了，有時候也幫助他解決一些問題，店老板抹不開情面，一般不會多進競爭對手的產(chǎn)品。步驟六：現(xiàn)場培訓
老板對你產(chǎn)品的了解，對你公司政策的了解不可能和你一樣多。因為他每天面對太多的公司的業(yè)務(wù)員，太多的品牌，每天有太多的信息。那么老板會主推誰的產(chǎn)品呢？除了銷量大，利潤豐厚的產(chǎn)品以外，就是自己最了解的產(chǎn)品，自己最了解公司的產(chǎn)品。因此銷量的大小就是你在老板頭腦中占地方的大小，這個道理對于店員更是如此，店員更傾向于銷售自己最熟悉的產(chǎn)品，賣自己最喜歡最親近的業(yè)務(wù)員的產(chǎn)品。所以培訓老板和店員就是業(yè)務(wù)員的一項核心任務(wù)。
通過本次畢業(yè)實習，了解和熟悉超市物流，倉儲，營銷以及管理等相關(guān)知識。使學到的計算機，營銷渠道管理，數(shù)據(jù)庫，物流，市場營銷，經(jīng)濟管理等理論知識跟實踐相結(jié)合，在實習中檢驗，提高自己專業(yè)能力和技巧。
二、實習時間、實習單位及本人實習具體崗位與負責事務(wù)
實習時間：年月日——年月日
實習單位：深圳市崇尚百貨創(chuàng)業(yè)購物廣場
實習崗位與負責事務(wù)：收貨部收貨員主要負責事物是接收供應(yīng)商貨物，收貨單據(jù)的保存、整理、分類、歸檔，執(zhí)行公司退貨或報損工作，保證周轉(zhuǎn)倉內(nèi)商品碼放有序，通道順暢，重點商品管理盤點等等。
三、實習主要內(nèi)容
(一)實習單位簡介：
人人樂連鎖商業(yè)集團股份有限公司，成立于1996年4月。年跨入廣東省大型連鎖商業(yè)企業(yè)前列，年躍居中國連鎖百強第18位，進入中國企業(yè)800強，截止年12月，人人樂在全國20多個市級以上城市，已擁有經(jīng)營門店81家，簽約門店100多家，員工人數(shù)超過1.8萬人，年銷售額突破100億元。年1月17日在深成功上市。
深圳市崇尚百貨創(chuàng)業(yè)購物廣場(現(xiàn)代城店)下屬人人樂連鎖商業(yè)集團股份有限公司。是人人樂第一家集大賣場、百貨、生活體驗館于一體大型購物廣場。現(xiàn)代城店實行“大百貨(高檔百貨)+小超市(精品超市)”布局，百貨為主，超市為輔，以超市促進百貨，百貨帶動超市戰(zhàn)略，提升公司整體銷售額?，F(xiàn)代城店分為一，二，三樓，一樓主要有周大福，肯德基，屈臣氏，蒸功夫等連鎖，二樓和三樓一半都是百貨區(qū)域，三樓另一半是超市區(qū)域，營業(yè)面積7萬平方米。百貨和超市均有適量的店鋪招租。現(xiàn)代城店有收貨部，商品部，防損部，促銷部，客服部，人事部，財務(wù)部等等部門，部門健全，制度完善。
(二)實習具體過程
實習具體過程可以分為三個階段：學習，成長，相對成熟期三階段。
第一個階段，月11---月16日的學習期階段，這一階段，一邊參加培訓學習，一邊工作。把學習到的知識馬上應(yīng)用于工作，在工作中檢驗，熟悉，改進，使我提升很快。這一階段主要學習了接收供應(yīng)商貨物，退貨，報損相關(guān)流程，學習機(無線終端速錄機)和無線電子磅稱的使用，殘損倉和退貨倉貨物管理，相關(guān)單據(jù)使用公司泰斯碼系統(tǒng)(一種主要使用數(shù)據(jù)庫原理的系統(tǒng))進行錄入保存以及傳財務(wù)單據(jù)等等。
第二個階段，月17日---月31日的成長期。這一階段主要是通過重復工作進一步熟悉公司相關(guān)流程和工作技巧，提高工作效率，同時接受上司布置的一些比較重要工作進行鍛煉，比如對制作退貨單，報損單等有關(guān)單據(jù)進行審單，配合商品部進行重點商品盤點等等。
第三個階段，月1日—月27日的相對成熟期。我基本上可以獨立完成收貨部80%的工作，這個階段，上司對我比較信賴，可以放手我去做一些相對比較重要的事情。配合總公司對收貨部一些工作的改進工作和倉儲改造工作，讓一個人獨立上一個班次等等。這個階段基本上把工作重心移到早上生鮮的驗收，相關(guān)單據(jù)錄入審核以及轉(zhuǎn)送，重點商品管理等等，把相對于一些比較簡單如接收供應(yīng)商商品工作，報損，退貨工作移交給新人或是其他員工。
四、實結(jié)與建議
(一)實習工作的總結(jié)
在這段將近2個月的實習時間里，從對超市物流，營銷等迷糊的情況下，通過在收貨部，由最基礎(chǔ)的接受供應(yīng)商商品到配合總公司對收貨部一些工作改進等等相關(guān)工作的實踐上，使我對超市物流，營銷，倉儲以及管理相關(guān)知識有了相對解和熟悉?，F(xiàn)揀一些認識和經(jīng)驗總結(jié)如下：
(1)在現(xiàn)在零售業(yè)競爭如林的情況下，零售行業(yè)在品牌，服務(wù)，商品，素質(zhì)等相持難分高下情況下越來越需要通過成本這一殺手锏，使自己立于不敗之地。作為行業(yè)老大沃爾瑪總裁就宣稱，他們最大的優(yōu)勢就是擁有完善先進的超市物流系統(tǒng)。在實習過程中，使我認識到，收貨部是超市物流很重要組成部分。收貨部工作的好壞直接影響到公司的經(jīng)營成本，進而影響到公司其他一系列問題。比如，我在初次退貨錄單中，由于疏忽，把商品數(shù)量錄錯，在返配回配送中心后，又返配回了門店，在商品一來一去的運輸過程中，這就增加了公司的運輸成本。
(2)超市倉儲是一門大學問，比如既要保持商品一定庫存量保證賣場不會出現(xiàn)缺貨少貨，又要防止庫存量過大加大倉庫壓力或是導致商品積壓，增加商品因發(fā)現(xiàn)不及時出現(xiàn)臨期過期等事情發(fā)生，這會提高公司損耗率，增加公司運營成本和損失。比如在月份底商品清場轉(zhuǎn)場工作中，就發(fā)現(xiàn)到大量因商品庫存量大導致的臨期過期和盤點難問題。還有倉儲管理上要使商品排放有序，易于識別，方便拿取，保重商品安全不能使商品遭到損害，以及合理利用倉儲有限的空間等等。
(3)超市所有部門都是核心部門，各個部門之間，通過分工明確，協(xié)調(diào)工作，為顧客提供一個高質(zhì)量服務(wù)，完美購物環(huán)境體驗，最終增加超市營業(yè)額。零售行業(yè)最終收入來自營業(yè)額，這也是提供享受購物環(huán)境的物質(zhì)保障。而每一個部門好壞都最終影響著超市銷售狀況的好壞。比如，商品首先要通過收貨部驗收，接受質(zhì)量好的商品，根據(jù)商品條碼等相關(guān)信息錄入系統(tǒng)，為財務(wù)和收銀等等提供相關(guān)信息。其次商品被商品部按照相關(guān)知識和規(guī)定進行上架排放，同時保障商場衛(wèi)生等等提供一個舒服購物環(huán)境，經(jīng)營管控部，對商品進行檢查，防止商品質(zhì)量出現(xiàn)問題或是標價出現(xiàn)問題。促銷部，根據(jù)店總安排，舉行一些促銷活動，對顧客人流進行引導。顧客購買商品，這時候就是收銀部的工作了。如果這中間出現(xiàn)什么問題，就需要客服部進行調(diào)節(jié)。
(二)畢業(yè)實習的體會、收獲
這次畢業(yè)實習，使我受益匪淺，有很多收獲和體會：
(1)心態(tài)上調(diào)整的體會收獲學校人向社會人轉(zhuǎn)變，在學校接受年的教育，真正的和社會接觸并不是太多，而這次畢業(yè)實習，則是由學校人走向社會人一個緩沖階段。在這個過程中最需要調(diào)整的就是心態(tài)。我們并不是什么天之驕子，也沒有什么可以值得炫耀的資本，而從學校走出就直接到一個公司最基層上班，接受公司嚴格的規(guī)章制度約束，以及體力，心力上等等的挑戰(zhàn)，當然會使很多同學落差很大。這中間最大的挑戰(zhàn)就是我們自己心理上的調(diào)整。要有一切歸零心態(tài)，從零開始，我們不可以改變環(huán)境，只有改變自己來適應(yīng)這個環(huán)境。
通過本次畢業(yè)實習，了解和熟悉超市物流，倉儲，營銷以及管理等相關(guān)知識。使學到的計算機，營銷渠道管理，數(shù)據(jù)庫，物流，市場營銷，經(jīng)濟管理等理論知識跟實踐相結(jié)合，在實習中檢驗，提高自己專業(yè)能力和技巧。
二、實習時間、實習單位及本人實習具體崗位與負責事務(wù)
實習時間：2010年7月18日——2010年8月8日
實習單位：深圳市崇尚百貨創(chuàng)業(yè)購物廣場
實習崗位與負責事務(wù)：收貨部收貨員 主要負責事物是接收供應(yīng)商貨物，收貨單據(jù)的保存、整理、分類、歸檔，執(zhí)行公司退貨或報損工作，保證周轉(zhuǎn)倉內(nèi)商品碼放有序，通道順暢，重點商品管理盤點等等。
三、實習主要內(nèi)容
（一）實習單位簡介：
人人樂連鎖商業(yè)集團股份有限公司，成立于1996年4月。XX年跨入廣東省大型連鎖商業(yè)企業(yè)前列，XX年躍居中國連鎖百強第18位，進入中國企業(yè)800強，截止2010年12月，人人樂在全國20多個市級以上城市，已擁有經(jīng)營門店81家，簽約門店100多家，員工人數(shù)超過1.8萬人，2010年銷售額突破100億元。2010年1月17日在深成功上市。
深圳市崇尚百貨創(chuàng)業(yè)購物廣場（現(xiàn)代城店）下屬人人樂連鎖商業(yè)集團股份有限公司。是人人樂第一家集大賣場、百貨、生活體驗館于一體大型購物廣場?，F(xiàn)代城店實行“大百貨（高檔百貨）+小超市（精品超市）”布局，百貨為主，超市為輔，以超市促進百貨，百貨帶動超市戰(zhàn)略，提升公司整體銷售額?，F(xiàn)代城店分為一，二，三樓，一樓主要有周大福，肯德基，屈臣氏，蒸功夫等連鎖，二樓和三樓一半都是百貨區(qū)域，三樓另一半是超市區(qū)域，營業(yè)面積7萬平方米。百貨和超市均有適量的店鋪招租?，F(xiàn)代城店有收貨部，商品部，防損部，促銷部，客服部，人事部，財務(wù)部等等部門，部門健全，制度完善。
（二）實習具體過程
實習具體過程可以分為三個階段：學習，成長，相對成熟期三階段。
第一個階段，07月16---07月71日的學習期階段，這一階段，一邊參加培訓學習，一邊工作。把學習到的知識馬上應(yīng)用于工作，在工作中檢驗，熟悉，改進，使我提升很快。這一階段主要學習了接收供應(yīng)商貨物，退貨，報損相關(guān)流程，學習rf機（無線終端速錄機）和無線電子磅稱的使用，殘損倉和退貨倉貨物管理，相關(guān)單據(jù)使用公司泰斯碼系統(tǒng)（一種主要使用數(shù)據(jù)庫原理的系統(tǒng)）進行錄入保存以及傳財務(wù)單據(jù)等等。
第二個階段，04月1日---04月20日的成長期。這一階段主要是通過重復工作進一步熟悉公司相關(guān)流程和工作技巧，提高工作效率，同時接受上司布置的一些比較重要工作進行鍛煉，比如對制作退貨單，報損單等有關(guān)單據(jù)進行審單，配合商品部進行重點商品盤點等等。
第三個階段，04月20日—08月7日的相對成熟期。我基本上可以獨立完成收貨部80%的工作，這個階段，上司對我比較信賴，可以放手我去做一些相對比較重要的事情。配合總公司對收貨部一些工作的改進工作和倉儲改造工作，讓一個人獨立上一個班次等等。這個階段基本上把工作重心移到早上生鮮的驗收，相關(guān)單據(jù)錄入審核以及轉(zhuǎn)送，重點商品管理等等，把相對于一些比較簡單如接收供應(yīng)商商品工作，報損，退貨工作移交給新人或是其他員工。
四、 實結(jié)與建議
（一）實習工作的總結(jié)
在這段將近2個月的實習時間里，從對超市物流，營銷等迷糊的情況下，通過在收貨部，由最基礎(chǔ)的接受供應(yīng)商商品到配合總公司對收貨部一些工作改進等等相關(guān)工作的實踐上，使我對超市物流，營銷，倉儲以及管理相關(guān)知識有了相對解和熟悉?，F(xiàn)揀一些認識和經(jīng)驗總結(jié)如下：
（1） 在現(xiàn)在零售業(yè)競爭如林的情況下，零售行業(yè)在品牌，服務(wù)，商品，素質(zhì)等相持難分高下情況下越來越需要通過成本這一殺手锏，使自己立于不敗之地。作為行業(yè)老大沃爾瑪總裁就宣稱，他們最大的優(yōu)勢就是擁有完善先進的超市物流系統(tǒng)。在實習過程中，使我認識到，收貨部是超市物流很重要組成部分。收貨部工作的好壞直接影響到公司的經(jīng)營成本，進而影響到公司其他一系列問題。比如，我在初次退貨錄單中，由于疏忽，把商品數(shù)量錄錯，在返配回配送中心后，又返配回了門店，在商品一來一去的運輸過程中，這就增加了公司的運輸成本。
（2） 超市倉儲是一門大學問，比如既要保持商品一定庫存量保證賣場不會出現(xiàn)缺貨少貨，又要防止庫存量過大加大倉庫壓力或是導致商品積壓，增加商品因發(fā)現(xiàn)不及時出現(xiàn)臨期過期等事情發(fā)生，這會提高公司損耗率，增加公司運營成本和損失。比如在4月份底商品清場轉(zhuǎn)場工作中，就發(fā)現(xiàn)到大量因商品庫存量大導致的臨期過期和盤點難問題。還有倉儲管理上要使商品排放有序，易于識別，方便拿取，保重商品安全不能使商品遭到損害，以及合理利用倉儲有限的空間等等。
（7） 超市所有部門都是核心部門，各個部門之間，通過分工明確，協(xié)調(diào)工作，為顧客提供一個高質(zhì)量服務(wù)，完美購物環(huán)境體驗，最終增加超市營業(yè)額。零售行業(yè)最終收入來自營業(yè)額，這也是提供享受購物環(huán)境的物質(zhì)保障。而每一個部門好壞都最終影響著超市銷售狀況的好壞。比如，商品首先要通過收貨部驗收，接受質(zhì)量好的商品，根據(jù)商品條碼等相關(guān)信息錄入系統(tǒng)，為財務(wù)和收銀等等提供相關(guān)信息。其次商品被商品部按照相關(guān)知識和規(guī)定進行上架排放，同時保障商場衛(wèi)生等等提供一個舒服購物環(huán)境，經(jīng)營管控部，對商品進行檢查，防止商品質(zhì)量出現(xiàn)問題或是標價出現(xiàn)問題。促銷部，根據(jù)店總安排，舉行一些促銷活動，對顧客人流進行引導。顧客購買商品，這時候就是收銀部的工作了。如果這中間出現(xiàn)什么問題，就需要客服部進行調(diào)節(jié)。
（二）畢業(yè)實習的體會、收獲
這次畢業(yè)實習，使我受益匪淺，有很多收獲和體會：
（1）心態(tài)上調(diào)整的體會收獲 學校人向社會人轉(zhuǎn)變，在學校接受了16年的教育，真正的和社會接觸并不是太多，而這次畢業(yè)實習，則是由學校人走向社會人一個緩沖階段。在這個過程中最需要調(diào)整的就是心態(tài)。我們并不是什么天之驕子，也沒有什么可以值得炫耀的資本，而從學校走出就直接到一個公司最基層上班，接受公司嚴格的規(guī)章制度約束，以及體力，心力上等等的挑戰(zhàn)，當然會使很多同學落差很大。這中間最大的挑戰(zhàn)就是我們自己心理上的調(diào)整。要有一切歸零心態(tài)，從零開始，我們不可以改變環(huán)境，只有改變自己來適應(yīng)這個環(huán)境。
特色小吃店創(chuàng)業(yè)計劃書一小吃店開店步驟有哪些，開店步驟你知道幾個，小吃店最佳開店方案，讓你開店有參考。小吃店開店步驟主要有六大步，顧客定位、地點選擇、店面布置等等。沒有足夠資金的朋友，我們這里有小吃店最佳開店方案供你選擇，只要你能做好以下工作，保證你賺錢是手到擒來。
小吃店開店步驟1、顧客定位
小吃店的消費普遍不高，屬于大眾消費，顧客的定位上是老少皆宜。
小吃店開店步驟2、地點選擇
只要人多的地點即可。最好設(shè)在商業(yè)區(qū)、大型市場附近、電影院旁、工業(yè)區(qū)宿舍群、辦公樓集中地等?？瓦\站、碼頭和大酒樓附近則不宜，因這些地段店租高，且人們來去匆匆、腹中不饑，無意光顧小吃店。
小吃店開店步驟3、店面布置
最基本要做到清潔光亮，窗明幾凈。用大筆金錢裝修店面絕對沒有必要，顧客食用小吃時，很少關(guān)注門面的豪華與否，他們更關(guān)心食物的口味、營養(yǎng)與衛(wèi)生。只要小吃質(zhì)量過關(guān)，店面整潔美觀，就不愁沒生意。小吃店比其他小店更應(yīng)該注意衛(wèi)生清潔，使顧客一看餐具就產(chǎn)生舒心感覺，認為這個店夠干凈，值得再次捧場。店里應(yīng)擺設(shè)可以容納15人的桌椅，面積約在30平方米以上。
小吃店開店步驟4、價格品種
價格方面，最好是適應(yīng)大眾化的價位，價格約在2~5元，不要搞“拉郎配”，否則容易引起不滿。品種方面，不可貪大求全，只要又沙縣小吃的普遍品種就可以了，如餛飩、拌面、蒸餃、燉罐、鹵味等內(nèi)。
小吃店開店步驟5、經(jīng)營策略
價錢便宜，品種繁多固然很重要，但是更關(guān)鍵的還是味道。凡是與吃有關(guān)的行業(yè)，都注意顧客的口味，吸引回頭客的最佳方法是具有自己的特殊風味。如果把快要賣光的小吃(如鹵味)再烹調(diào)一次的話，店主必須自己先嘗嘗原味是否已經(jīng)走失，如果口感不佳，干脆倒掉，以免賣壞招牌，因為小吃的成本實在有限，不要因小失大。
烹煮小吃時應(yīng)抱著寧精勿濫的原則，賣完之后再進行適量烹制，以保持產(chǎn)品時常新鮮，因為小吃最忌隔夜。如果有意“抬升”顧客的消費額，可以將幾個品種組成一個“套餐”出售，另外，小吃也講究季節(jié)性，冬夏種類應(yīng)略有變化，酌情增減。寒冷地帶的人，普遍怕甜膩，顯然這些地方的人們需要多一些熱量補充。所以，北方地區(qū)的小吃比南方地區(qū)的小吃要淡些。在不同地區(qū)開設(shè)小吃店，則應(yīng)照顧本地人的飲食習慣。
小吃店開店步驟6、開張必備
開張一定要有的設(shè)備有桌、椅、碗勺、廚具、原材料、消毒碗拒等。資金有限者可以自己充當伙計，或叫父母、親戚幫忙。記住，消毒柜是必備的設(shè)備，絕不能省。
小吃店最佳開店方案一、投資開店局限性
手持5萬，可投資的項目有局限，就拿我開小吃店來說，我承受的租金是，80平方米月租金3000元以下。最好選擇靠鬧市又近農(nóng)貿(mào)市場的地方。租金支付最好是一個月一付，或三個月一付!
小吃店最佳開店方案二、裝修及設(shè)施
店面墻體粉白，做吊頂，裝燈裝排氣，80平方最少5000元;地面陶瓷裝璜3000元。廚房裝璜及設(shè)施4000元，15套椅桌6000元，空調(diào)兩臺6000元，餐具購置20xx元。雖然投資不太，但開小吃店要體現(xiàn)雅致，人的食欲與環(huán)境往往有一定的關(guān)聯(lián)。我喜歡在墻上貼一些小吃特色的介紹:來歷，口感，相關(guān)名人。在每張桌上有一兩本本店小吃的介紹冊。裝璜期為一個月。
小吃店最佳開店方案三、經(jīng)營特色
小吃的最大特點，就是做一些一般人做不好，但利潤相當高的食品。如果不是加盟店，投資這5萬，起碼做老板的是一個美食專家，能做出各種適合地方習慣的美食來，再規(guī)范化制作過程。我在杭州，做的是有少量杭幫菜咸淡口味特點，最大程度地表現(xiàn)粵式風格。
小吃店最佳開店方案四、開小吃店員工使用
請兩班員工，一個收款，一個收桌兼洗碗，三個在廚房式窗口內(nèi)操作，一個派外賣送貨。收款人是老板或相任人當?shù)模P(guān)系到打折促銷問題管理。員工要統(tǒng)一服裝，員工聘用要交200元押金，統(tǒng)一服裝問題差不多算投資相抵，不算統(tǒng)一服裝方面的投資。員工基本工資為800-1200元，再將每月營業(yè)額的5%做員工獎金，按出勤率平均分配。
小吃店最佳開店方案五、營銷策略
1、為了節(jié)約成本，可以印名片式的小廣告分發(fā)在附近的小區(qū)或商店或市場中。除了裝璜置物再留3000元做流動資金外，盡量用在廣告上。2、開業(yè)前一個月派發(fā)8折優(yōu)惠券。3、抽牌打折。收款臺準備一副60個牌的撲克，有一個1，一個2，一個3，一個4，一個5，一個6，一個7，一個8，一個9，一個王，抽中王，買10元多送10元票券，抽中123456789，抽中什么，按抽中數(shù)字定折扣率，如抽中8，打8折，所購10元券再多送2元;加不打折的50個。
小吃店最佳開店方案六、開店毛利潤分析
這種小吃店，基本上早中晚和夜宵都能營，日目標營業(yè)額為3000-5000元。即毛利潤為1800元，除去員工工資加費用14*60
開店經(jīng)驗總結(jié)
開小吃店，做的是特色，一般人不想做而做不好的食品，著重的是地方口味，食品品位高，毛利潤率才高。食品再好吃，推銷手段也要獨特。本店采用抽牌打折，是一種買一送一機率銷售手段，讓享受美食的人們獲得打折刺激，也是一個樂子。
特色小吃店創(chuàng)業(yè)計劃書二開店的流程是開設(shè)新店時必須遵循的工作程序，其基本的流程如下：
1：制定新店發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃
在開設(shè)新店時，應(yīng)對新設(shè)店的今后發(fā)展進行戰(zhàn)略規(guī)劃。如開店的速度、開店的規(guī)模、新店的發(fā)展前景等。在尋找新的開店機會時，通常有兩種選擇：一是在已有零售店的城市增設(shè)新的零售點;二是在還沒有開發(fā)展城市開設(shè)設(shè)新的零售點。第一種情況容易決策，而第二種情況通常需要一個較全面、系統(tǒng)的決策過程。對于個人投資者，開店計劃往往更應(yīng)重視短期的經(jīng)營預測而不是長遠的開店規(guī)劃。
2：進行市場調(diào)查，確定開店意向
進行嚴密的市場調(diào)查，確定零售機會，決定開店的意向，如開店的數(shù)量、區(qū)域等。
3：選擇開店業(yè)態(tài)及零售店規(guī)模
服裝鞋帽售業(yè)態(tài)種類很多，從投資的角度看，有自我連鎖店、加盟店、一級經(jīng)銷商模式等。從有無實體店鋪來看，有產(chǎn)品目錄直銷店、地鋪、店中店、服裝商貿(mào)城、服裝零售展、流動攤檔等，服裝品牌企業(yè)也可根據(jù)經(jīng)營業(yè)員的需要，選擇專營店的形式。
4：選擇開店地域
選擇開店的地域時，通常要分析自己的經(jīng)營優(yōu)勢，先在競爭較小的中心城市開店，然后以此為軸心向周邊城市輻射，這是一種比較穩(wěn)妥的方法。
5：店址調(diào)查與選擇
選擇了開店的城市之后，要進行深入細致的商圈分析，確定具體的開店地址。通常具備開店條件的地方應(yīng)有以下四個特點：一是所選地段與其品牌形象相符; 二是交通方便;三是客流量要足夠大;四是要選擇恰當?shù)母偁帉κ?。在服裝零售中，競爭對手通常被除數(shù)作為經(jīng)營標桿，對吸引目標顧客、調(diào)整經(jīng)營策略都有積極的作用。
6：制定開店計劃并實施
對零售店進行裝修、準備開店并試營業(yè)等，要制定好日程安排，按計劃實施。
7：開店營業(yè)
當?shù)陠T、貨品、零售店布置等均已安排好之后，要作一個開店策劃，給消費者一個好的開店印象。
8：對新開店進行業(yè)績評價
對新開店要特別關(guān)注其業(yè)績的變化，經(jīng)常分析銷售情況，總結(jié)經(jīng)驗，檢討問題，以便改進并適應(yīng)當?shù)氐牧闶厶攸c。
對新投資服裝鞋帽店的人來說，理順開店流程，做好開店計劃很重要。
21世紀是造就老板的世紀，獨立開店、自己給自己當老板成了許多人的夢想。然而，你能開什么店?店怎么開?可不是一念之間就能搞定的，其中大有學問。
1.為什么想開店
①感性創(chuàng)業(yè)者。多屬感情用事型，常被某些經(jīng)營成功的店面吸引，對開店過于樂觀。
②理性創(chuàng)業(yè)者。又可分為兩類：一是水到渠成型，這類人擁有專業(yè)技能，從基礎(chǔ)做起，慢慢積累;二是停、看、聽型，他們不急于投入，想通過各種渠道進行了解，找尋最好的投資方式。
2.開店成功率有多高專家認為，店面經(jīng)營成功之道，“技術(shù)”是基本的生存條件;真正能讓店面落地生根，充足的競爭力也是不可或缺的;留意市場訊息，關(guān)注新形態(tài)消費文化及特性，才能在消費者偏向理性思考的情形下，免于落入削價競爭的惡性循環(huán)中。
3.開什么樣的店①若你渾身充滿創(chuàng)造力，內(nèi)心熱情如火，外表光芒萬丈，可考慮經(jīng)營自助火鍋店、傳統(tǒng)小吃店、便當外送等餐飲服務(wù)業(yè)。
②若你酷愛精致有品位的物品，二手精品店、手工藝專賣店及小型咖啡屋，能讓你一展雄才。
③若你極度敏感，有愛家、戀家情結(jié)，托兒所、幼兒園將是你的最愛。
④若你常常跟著感覺走，時時設(shè)身處地地為人著想，寵物店、花店、園藝店正需要你這種特性。
4.用什么方式開店是單打獨斗，自己開店?或是邀親友合伙?抑或是入主加盟體系，由總部提供開店資源?專家認為，若所開設(shè)的店面，與過去工作經(jīng)驗有關(guān)，并曾擔任經(jīng)營管理職務(wù)，可考慮獨立開店。但若無經(jīng)驗，選擇合適的加盟體系，從中學習管理技巧，也不失為降低經(jīng)營風險的好方法。合伙最好避免2人組合，而以3人為佳，最多不超過5人。
5.開店前斟酌哪些投資要素①店鋪周圍環(huán)境如何。一是指店鋪周圍環(huán)境狀況。如是否有垃圾堆等影響店鋪環(huán)境的設(shè)施。另一種指店鋪所處位置的繁華程度。一般來講，車站附近、商業(yè)區(qū)域等人口密度高的地區(qū)、三叉路口等位置較好，坡路上、偏僻角落、樓屋高的地方位置欠佳。
②交通條件是否方便。顧客到店后，停車是否方便;貨物運輸是否方便;從其他地段到店乘車是否方便等。
③周圍設(shè)施對店鋪是否有利。一般只有車道和人行道的街道，車輛在道路行駛，視線很自然能掃到街兩邊鋪面;行人在街邊行走，很自然進入店鋪。但街道寬度若超過30米，則有時反而不聚人氣。據(jù)調(diào)查研究，街道為25米寬，最易形成人氣和顧客潮。在車道、自行車和人行道分別被隔開的街道上開店并不很合適。
解和熟悉超市物流，通過本次畢業(yè)實習。倉儲，營銷以及管理等相關(guān)知識。使學到計算機，營銷渠道管理，數(shù)據(jù)庫，物流，市場營銷，經(jīng)濟管理等理論知識跟實踐相結(jié)合，實習中檢驗，提高自己專業(yè)能力和技巧。
二、實習時間、實習單位及本人實習具體崗位與負責事務(wù)
實習時間：年月11日——年月27日
實習單位：百貨購物廣場
收貨單據(jù)的保存、整理、分類、歸檔，實習崗位與負責事務(wù)：收貨部收貨員主要負責事物是接收供應(yīng)商貨物。執(zhí)行公司退貨或報損工作，保證周轉(zhuǎn)倉內(nèi)商品碼放有序，通道順暢，重點商品管理盤點等等。
三、實習主要內(nèi)容
(一)實習單位簡介：
成立于1996年4月。年跨入省大型連鎖商業(yè)企業(yè)前列，連鎖商業(yè)集團股份有限公司。年躍居中國連鎖百強第18位，進入中國企業(yè)800強，截止年12月，全國20多個市級以上城市，已擁有經(jīng)營門店81家，簽約門店100多家，員工人數(shù)超過1.8萬人，2011年銷售額突破100億元。2011年1月17日在深成功上市。
百貨為主，深圳市百貨購物廣場(現(xiàn)代城店)下屬連鎖商業(yè)集團股份有限公司。第一家集大賣場、百貨、生活體驗館于一體大型購物廣場?，F(xiàn)代城店實行“大百貨(高檔百貨)+小超市(精品超市)布局。超市為輔，以超市促進百貨，百貨帶動超市戰(zhàn)略，提升公司整體銷售額。現(xiàn)代城店分為一，二，三樓，一樓主要有周大福，肯德基，屈臣氏，蒸功夫等連鎖，二樓和三樓一半都是百貨區(qū)域，三樓另一半是超市區(qū)域，營業(yè)面積7萬平方米。百貨和超市均有適量的店鋪招租?，F(xiàn)代城店有收貨部，商品部，防損部，促銷部，客服部，人事部，財務(wù)部等等部門，部門健全，制度完善。
(二)實習具體過程
實習具體過程可以分為三個階段：學習，成長，相對成熟期三階段。
第一個階段，月11---月16日的學習期階段，實習崗位與負責事務(wù)：收貨部收貨員主要負責事物是接收供應(yīng)商貨物，收貨單據(jù)的保存、整理、分類、歸檔，執(zhí)行公司退貨或報損工作，保證周轉(zhuǎn)倉內(nèi)商品碼放有序，通道順暢，重點商品管理盤點等等。
第二個階段，月17日---月31日的成長期。提高工作效率，這一階段主要是通過重復工作進一步熟悉公司相關(guān)流程和工作技巧。同時接受上司布置的一些比較重要工作進行鍛煉，比如對制作退貨單，報損單等有關(guān)單據(jù)進行審單，配合商品部進行重點商品盤點等等。
第三個階段，月1日—月27日的相對成熟期。這個階段，基本上可以獨立完成收貨部80%工作。上司對我比較信賴，可以放手我去做一些相對比較重要的事情。配合總公司對收貨部一些工作的改進工作和倉儲改造工作，讓一個人獨立上一個班次等等。這個階段基本上把工作重心移到早上生鮮的驗收，相關(guān)單據(jù)錄入審核以及轉(zhuǎn)送，重點商品管理等等，把相對于一些比較簡單如接收供應(yīng)商商品工作，報損，退貨工作移交給新人或是其他員工。
四、實結(jié)與建議
(一)實習工作的總結(jié)
從對超市物流，這段將近2個月的實習時間里。營銷等迷糊的情況下，通過在收貨部，由最基礎(chǔ)的接受供應(yīng)商商品到配合總公司對收貨部一些工作改進等等相關(guān)工作的實踐上，使我對超市物流，營銷，倉儲以及管理相關(guān)知識有了相對解和熟悉?，F(xiàn)揀一些認識和經(jīng)驗總結(jié)如下：
零售行業(yè)在品牌，1現(xiàn)在零售業(yè)競爭如林的情況下。服務(wù)，商品，素質(zhì)等相持難分高下情況下越來越需要通過成本這一殺手锏，使自己立于不敗之地。作為行業(yè)老大沃爾瑪總裁就宣稱，最大的優(yōu)勢就是擁有完善先進的超市物流系統(tǒng)。實習過程中，使我認識到收貨部是超市物流很重要組成部分。收貨部工作的好壞直接影響到公司的經(jīng)營成本，進而影響到公司其他一系列問題。比如，初次退貨錄單中，由于疏忽，把商品數(shù)量錄錯，返配回配送中心后，又返配回了門店，商品一來一去的運輸過程中，這就增加了公司的運輸成本。
比如既要保持商品一定庫存量保證賣場不會出現(xiàn)缺貨少貨，2超市倉儲是一門大學問。又要防止庫存量過大加大倉庫壓力或是導致商品積壓，增加商品因發(fā)現(xiàn)不及時出現(xiàn)臨期過期等事情發(fā)生，這會提高公司損耗率，增加公司運營成本和損失。比如在4月份底商品清場轉(zhuǎn)場工作中，就發(fā)現(xiàn)到大量因商品庫存量大導致的臨期過期和盤點難問題。還有倉儲管理上要使商品排放有序，易于識別，方便拿取，保重商品安全不能使商品遭到損害，以及合理利用倉儲有限的空間等等。
各個部門之間，7超市所有部門都是核心部門。通過分工明確，協(xié)調(diào)工作，為顧客提供一個高質(zhì)量服務(wù)，完美購物環(huán)境體驗，最終增加超市營業(yè)額。零售行業(yè)最終收入來自營業(yè)額，這也是提供享受購物環(huán)境的物質(zhì)保障。而每一個部門好壞都最終影響著超市銷售狀況的好壞。比如，商品首先要通過收貨部驗收，接受質(zhì)量好的商品，根據(jù)商品條碼等相關(guān)信息錄入系統(tǒng)，為財務(wù)和收銀等等提供相關(guān)信息。其次商品被商品部按照相關(guān)知識和規(guī)定進行上架排放，同時保障商場衛(wèi)生等等提供一個舒服購物環(huán)境，經(jīng)營管控部，對商品進行檢查，防止商品質(zhì)量出現(xiàn)問題或是標價出現(xiàn)問題。促銷部，根據(jù)店總安排，舉行一些促銷活動，對顧客人流進行引導。顧客購買商品，這時候就是收銀部的工作了如果這中間出現(xiàn)什么問題，就需要客服部進行調(diào)節(jié)。
(二)畢業(yè)實習的體會、收獲
使我受益匪淺，這次畢業(yè)實習。有很多收獲和體會：
學校接受了16年的教育，1心態(tài)上調(diào)整的體會收獲學校人向社會人轉(zhuǎn)變。真正的和社會接觸并不是太多，而這次畢業(yè)實習，則是由學校人走向社會人一個緩沖階段。這個過程中最需要調(diào)整的就是心態(tài)。并不是什么天之驕子，也沒有什么可以值得炫耀的資本，而從學校走出就直接到一個公司最基層上班，接受公司嚴格的規(guī)章制度約束，以及體力，心力上等等的挑戰(zhàn)，當然會使很多同學落差很大。這中間最大的挑戰(zhàn)就是自己心理上的調(diào)整。要有一切歸零心態(tài)，從零開始，不可以改變環(huán)境，只有改變自己來適應(yīng)這個環(huán)境。
中山大學碩士，曾就職著名國際零售公司，擁有17年連鎖終端實戰(zhàn)經(jīng)驗。
對包括時尚品牌、服飾電子商務(wù)在內(nèi)的三大零售模式有深入研究，是科學零售標準化的實踐者。著有《時尚品牌零售操盤》等7部著作。
中國商業(yè)聯(lián)合會專家委員會成員，粵港澳服飾協(xié)會、廣東皮革協(xié)會等顧問。
交流：@戴春華老師
為什么員工“依法工作”，卻做成了“本位主義”？
《勁霸總裁洪忠信致員工的一封信》中提道，“我們的三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)本應(yīng)是互相支撐、相輔相成的鐵三角，產(chǎn)供與商品，卻不斷因為本位的工作心態(tài)和簡單的KPI導向，造成很多環(huán)節(jié)的低效溝通、反復推脫、互相責怪，為一件小事情居然郵件來回幾十次而最后仍然讓工作停頓，直至要最高層出面調(diào)停?！?/p>
“為本位互不相讓、為部門利益不停爭執(zhí)，甚至到了目前，大家連互相溝通都不愿意進行，以所謂職責明確作為不協(xié)同的借口、以職業(yè)化作為不合作的理由、以流程規(guī)定作為不負責任的說辭。”
這絕對不是一個企業(yè)的問題。這個時代，哪一個高管、經(jīng)理不抱怨會議多呢？做管理者首要學習的技能是如何開會，這可絕對不是調(diào)侃！
為什么會有那么多的會議要開？毫無疑問，這確實與責任心和職業(yè)操守有關(guān)，可是解決問題的突破口則不在于此！因為“根源”不在于此。
管理者時刻都以公司制度、流程規(guī)定作為行為準則，這是好事，畢竟這是“以法為準則”，是光明正大地對公司管理規(guī)定與流程的尊重。盡管遵守制度的后果可能是事情延遲，部門得利，但我依然堅持認為，企業(yè)管理“遵法為準則”沒有錯，這正是職業(yè)素質(zhì)的體現(xiàn)，不能用“高明推脫”一概打死。部門負責人讓本部門利益最大化，努力完成KPI，也沒有大錯，這是人性使然，也是KPI績效考核機制所倡導的，不能因此指責為“管理層追求簡單的KPI指標”。
在德國，有中國留學生把電話亭貼上“男電話亭”和“女電話亭”，結(jié)果德國人真的各自分男女打電話，即使男士們排隊等候，也沒有人到女士電話亭打電話。于是中國留學生問：電話亭又不是廁所，有必要如此嗎？德國人笑著說：我們只管遵守規(guī)則，至于規(guī)則是否合理，是制定規(guī)則的人來思考決定的。
這個段子在國人看來，多是諷刺德國人的死板。但在我看來，這實際上不也是在表揚德國人對制度和規(guī)則的尊重嗎？否則，人人都可以隨便改變規(guī)則，那還談什么“不走樣”的執(zhí)行力呢？
如果法律規(guī)定“鼓勵民眾偷盜，偷盜無罪”時，你怎么可以在有人偷盜的時候大聲說，你們?yōu)楹瓮禆|西？小偷有什么錯誤，他只是依法行事罷了。如果你要制止盜竊，首要是改法律，而不是埋怨小偷“法律讓你偷，你們難道不辨真?zhèn)?，就偷了？?/p>
錯誤的結(jié)果，不是因為守法錯了，而是法律錯了。守法恰恰沒有錯。
同理，如果制度、流程、職責、KPI堂而皇之成為不合作、不配合、部門主義、本位主義的擋箭牌，那么只能說明這些制度、職責、指標、流程有必要修改重造。
如果真有人鉆流程制度的空子，還是說明企業(yè)有空子給人鉆，錯不在人，而在于首先如何建設(shè)一個“無縫的蛋”；不檢討制度流程，而是談?wù)搨ゴ蟮牡赖隆⒇熑涡?、職業(yè)操守，無疑是南轅北轍的做法。
崗位職責被當作借口，說明職責本身有缺陷、有空白
某公司在四川成都設(shè)有唯一的一家直營專賣店，在成都本地招聘了一名店長，店鋪的業(yè)績相當不錯。時值公司開訂貨會，要求所有直營店長出差到總部，該店長卻回復：“公司關(guān)于店長的崗位職責，沒有說要參加訂貨會這一條。如果公司一定要我去參加訂貨會，成都到廣州的路途太遠了，請公司為我買一張飛機票，否則我就不去?！?/p>
該員工確實是一個有業(yè)績的店長，但其他店長都是坐火車，總部怎么處理這種情況？除了感慨世風不古，還能做什么？管理者甚至不能理解員工怎么會提出這樣的要求！實際上，該店長是名正言順“依法做事”，挑戰(zhàn)的是企業(yè)的現(xiàn)行崗位職責。假如店長崗位職責上有參加訂貨會這一條，員工就沒話說，即使她要求公司提供飛機票，公司完全可以理直氣壯地參照《員工出差管理制度》，火車就是火車。如果公司覺得該店長工作出色，真的可以做飛機，則作為一項獎勵措施不是更好嘛！
改革開放30年，社會發(fā)生了很大的變化，全民迎來一個法制時代，國家要依法治國，企業(yè)要依法治企。與其埋怨員工“個人至上”“不奉獻、不付出、不感恩”，倒不如更新管理手段、管理思想。
管理制度不能只寫給君子、好人和優(yōu)秀的員工，制度的道德門檻不能太高，搞所謂的“管君子不管小人”。既然制度享有“企業(yè)大法”的地位，就應(yīng)該嚴謹完備，沒有縫隙、沒有空位。不改變現(xiàn)有制度的落伍與缺失，企業(yè)就得永遠都去尋找“君子式”的員工。
用的話說，“不能身體已經(jīng)進入了21世紀，腦袋還停留在過去”。如果只有少數(shù)員工如此，可以道德教育以化之；要是整個時代的主流都是如此，難道企業(yè)要淪落到?jīng)]有員工可用的境地？企業(yè)家應(yīng)看到，今天的員工和過往的不同，看到今天的用工環(huán)境和以往的不同，不調(diào)整管理思路和管理手段，如何適應(yīng)新時代的員工管理？
職責怎樣做，才能沒有缺陷、空白？是靠一次次管理中出現(xiàn)的教訓來彌補嗎？一個飛機票事件，就補充上一條參加訂貨會的職責？這樣的代價太大了。職責不是管理層依靠經(jīng)驗來制定的，也不是互聯(lián)網(wǎng)上下載一些資料，堆積、拼湊和修修改改而成的。職責真正的來源是管理程序。
某鞋企在北京成立分公司，下轄管理12家直營店鋪。公司很想為分公司設(shè)立管理職責，包括分公司經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、區(qū)域督導、店長、員工等各級的崗位職責。
我問公司的老板，是否要先修改流程，制定制度？老總說不需要，只要制定各個崗位的崗位職責就可以了。這在傳統(tǒng)零售顧問那里，根本不是難題?？蓪τ诳茖W零售來說，卻成了一個難題。我婉言推辭了。我和老總表明，即使做了，也是憑著感覺做，不是憑著道理做。
因為科學零售體系中，一個崗位的職責是從哪里來的？全部是流程中來的。流程是母，職責是子。
1.崗位設(shè)置：公司流程中需要這個崗位，就設(shè)立這個崗位；流程完成中，不需要這個崗位，就不設(shè)立這個崗位。
2.崗位內(nèi)容：這個崗位要完成哪個流程中的哪項內(nèi)容，就把這項內(nèi)容寫進崗位職責。有10個流程，15個內(nèi)容需要這個崗位完成，就寫15條。是否與崗位有關(guān)內(nèi)容，完全看流程規(guī)定。流程改，職責改。
3.崗位合并調(diào)整：一旦某個崗位缺失，或者需要合并調(diào)整，流程不會因為人員變動而導致執(zhí)行結(jié)果發(fā)生很大差異，因為這不過是由A原來完成的事情，臨時改由B來完成。
崗位職責來自流程，最根本實現(xiàn)了“以法授權(quán)”，因為崗位職責就是“責、權(quán)、利”的結(jié)合體。責與權(quán)來自公司的法律授權(quán)，不是上級領(lǐng)導的喜歡和個人意志，做什么不做什么，依法行事，非常清楚。
崗位職責來自流程，最根本解決了企業(yè)因為分工必須有不同職能部門而導致的問題，不會因為部門不同，導致本位主義，各做各的。只有如此，崗位、職責才都為流程而服務(wù)，才不會被“部門分工”“專業(yè)分工”而割裂，也才不會在組織設(shè)計和管理制度的層面，制造“本崗主義”“本位主義”的根源。
當所有的人、部門都被企業(yè)大法“流程”而統(tǒng)一，都為流程而服務(wù)的時候，何來本位利益？誰因工作不力導致流程執(zhí)行受阻，導致公司總體利益受損，就是自己部門、自己利益首先受損，怎么可能出現(xiàn)總公司和部門利益不統(tǒng)一呢？
當所有的人、部門的主要行為都被企業(yè)大法“流程”統(tǒng)一，不單單是某個領(lǐng)導的個人意志、獨家想法，溝通與爭吵自然大大減少；當所有人的大部分正常工作，都在企業(yè)大法“流程”控制下有序運作，還哪里來的為了類似終端POP一點小事，不斷開會、協(xié)商？
為什么非得“勇于承擔”才能完成“正常工作”？
最讓管理者頭疼的部門之間的不合作，都是“合理合法”的，不合作的理由是部門的職責，部門的績效，工作的流程，這些都被管理者抨擊為“高明的推托者”。
但究其根本，卻是組織與流程的設(shè)計存在根本缺陷。大家的績效與考評都是本部門的KPI，大家不重視部門KPI，那該重視什么？除非企業(yè)用整體業(yè)績考核員工的工作，否則員工為完成本部門KPI而采取的種種做法，并沒有什么不對。
高管真正要思考的是：為什么部門在完成自我效益的同時，公司的整體利益沒有達到最大？
而大部分高管對這個問題的答案是：能不能有一點高風亮節(jié)？能不能有一些“勇于承擔”？能不能舍掉本位利益，顧全大局？
如果企業(yè)不按照部門考核，本位主義可能就沒那么明顯；如果企業(yè)按照部門指標和KPI考核，憑什么是我這個部門舍，其他部門為何不舍？我不是一個人，部門還有很多人，經(jīng)理同意，員工是否同意？都和大家的收入掛鉤，部門人員強烈反對，怎么辦？
你看，怎么可能在道德層面擺平這個事情呢？
解決問題要“解決根本”！好比醫(yī)療昂貴的問題不解決，老人跌倒還是沒人扶，因為做一個好人的成本太高了。同樣，在企業(yè)做一個“勇于承擔”者的成本也很高，為什么我們的流程不能讓員工“正常工作”就能達成目的，非得要“勇于承擔”才能完成呢？
為什么K P I成了眾矢之的？
KPI沒有罪過，為何會成為冤大頭？世界上廣泛使用的KPI人力資源績效管理工具和360°全方位績效評估工具，是否再一次遇到中國水土不服？
工具沒有錯，但是我們只看到了工具，卻忽略了這些工具賴以生存的土壤，是企業(yè)大量的管理制度和流程。真可謂是“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”。
很長時間，不少企業(yè)都忽略了為何我們可以用幾個簡單的KPI，管理部門和員工的績效？任何一個崗位要做的工作指標的數(shù)量，都遠遠多于KPI，難道是那些指標不重要嗎？不是細節(jié)決定成敗嗎，怎么可以說不重要？既然重要，為何績效考核中，反對把大量的目標都設(shè)立為KPI？
設(shè)立過多的指標進行考核，的確不利于實現(xiàn)和管理。其他那些次重要的指標，之所以不納入考核體系，是因為KPI的基礎(chǔ)，就是“西派”企業(yè)的管理制度和流程，是西方管理科學下的制度和流程，采用流程接口的模式，良好地解決了大量的管理指標的考核。
因為有流程的保證，這些指標才不需要在KPI中設(shè)置。這些次要的指標，很多恰恰是確保KPI指標完成的過程性指標，這些指標不能良好實現(xiàn)，等于直接折扣了KPI。
如果一些企業(yè)的管理性質(zhì)是抓大放小，對部門配合要求不高，這些流程和制度的缺陷，某種程度上表現(xiàn)得不明顯，但是對于特別講究部門配合和協(xié)同作業(yè)的連鎖零售行業(yè)，一旦有缺陷，就顯得非常突出，所以KPI才成為冤大頭、眾矢之的。
于是，企業(yè)陷入一個“自相矛盾”的怪圈：當強調(diào)業(yè)績目標實現(xiàn)的時候，設(shè)置KPI；當各個部門執(zhí)行KPI損害了公司利益，則又責難他們簡單追求KPI。這樣的后果只能是讓團隊無所適從！
說句玩笑話，員工不追求KPI，你說他沒有執(zhí)行力；員工嚴格遵守KPI，你又說他是簡單導向，到底想要員工怎樣做？
如何打掉“本位主義”的制度根源
綜前所述，依法推脫的根源在于制度流程，崗位職責、本位主義的根源也在于制度流程，部門利益與公司利益沖突也在于制度流程，KPI的根基也是制度流程——所有的問題都集中于一點：制度流程（見圖1）。
這就是強調(diào)部門職責為中心的流程普遍存在的弊病和問題，舊有流程的KPI的組成和分解見圖2、圖3。
如上流程設(shè)計，直接導致各個部門的各自為政，本位主義在部門劃分之初已經(jīng)存在，制度上的缺陷，是任何高超的溝通技巧和君子風范都解決不了的，除非所有的部門領(lǐng)導都是“死黨”。
依據(jù)科學零售，如此流程，要進行改造，就要遵循如下設(shè)計原則和思想：
1.任何流程，都必須有一個主體部門負責。所以，流程是按照部門以“項目完成”為目標進行設(shè)計的，不是以“部門或崗位職責”為核心設(shè)計的；
2.任何一個流程，一般都不是一個部門內(nèi)部完成的，必須有其他部門的配合，有主有輔。因此其他部門的配合，必須寫入流程中，留有流程的接口。相應(yīng)的事項是否與配合部門沖突，需要在制定流程時共同商討，使得配合事項與輔助部門本身規(guī)則達成一致或者兼容；
3.主要部門負責總的項目目標的實現(xiàn)（KPI），其他配合部門僅考核接口處的配合指標。也就是說，只有主體部門負全責，其他部門只負責協(xié)調(diào)，責任劃分才清晰。
因此，流程中心的設(shè)計，要遵循“歸口統(tǒng)一，責任清晰，法定合作，接口設(shè)計”，其邏輯見圖3。
對比一下新舊制度的設(shè)計思想，就會發(fā)現(xiàn)舊制度下為什么有那么多扯皮了。
在新制度的設(shè)計邏輯指導下，我們就能規(guī)劃出新的盤點流程設(shè)計框架與接口圖，見圖4。
在新造流程里：
1.盤點涉及到三個部門：一是IT系統(tǒng)管理部門，二是市場管理部門，三是財務(wù)部門。主體負責部門是市場管理部門，IT與財務(wù)部是做配合工作。
2.流程完全以“項目為中心”。既然是流程，則盤點準備—具體執(zhí)行—盤點結(jié)果審核，應(yīng)該是一個完整的流程，該流程完成的目標是完成盤點目標。
3.盤點的具體目標，即在盤點日營業(yè)結(jié)束（22點）到次日營業(yè)前的時間段中，準確盤點出本店服飾商品數(shù)量。其他任何協(xié)助部門，必須服從這個總的KPI指標。如果因其他部門配合失誤導致延遲等，則責任認定清楚，容不得任何推脫。因此，各個配合部門的相應(yīng)工作，也有可審查的KPI，所謂提供配合工作，必須符合進度，符合質(zhì)量。
新盤點流程的主要內(nèi)容梗概如下
盤點前準備工作：
1.門店在盤點前準備工作：排班做好，人員到位，貨品存放區(qū)域整理，標簽整理，空白表格張貼在相應(yīng)的位置等。
2.IT部門所要做的工作：在22點開始的時候，必須關(guān)閉系統(tǒng)，數(shù)據(jù)停止刷新，進入盤點狀態(tài)，列印盤點總列表。
3.財務(wù)部確認是否已經(jīng)安排抽盤人員，以及是否已經(jīng)到現(xiàn)場。
盤點進行中：
1.店長、店員按照公司一盤、二盤要求進行盤點。
2.IT部門要通宵有人值班，確保系統(tǒng)不出現(xiàn)故障。
3.財務(wù)部人員獨立抽點，點數(shù)。
4.當兩次盤點數(shù)據(jù)一致后，匯總盤點總表，錄入系統(tǒng)。
盤點結(jié)束：
1.門店盤點工作結(jié)束。人員下班，IT系統(tǒng)回復正常營業(yè)狀態(tài)。
2.次日市場部列引出盤點結(jié)果表，如果發(fā)現(xiàn)較大差異，則返回門店核查數(shù)據(jù)是否準確。
3.在所有數(shù)據(jù)都確認完畢后，提交左后盤點盈虧報告給財務(wù)部審核確認。
盤點結(jié)果的確認：
1.財務(wù)部對門店盤點結(jié)果的確認。
2.市場部開會討論應(yīng)對措施，并對各個門店盤點結(jié)果進行獎罰。
在這個新制度中，只有市場部負責人員接受獎罰處理，其他配合部門按照各自的配合指標考核，出現(xiàn)失誤，按照其部門的管理規(guī)定進行，對總的盤點結(jié)果盈虧，不擔任何職責。
不僅市場部的門店盤點流程如此，相應(yīng)的IT部門《IT內(nèi)部盤點流程操作》以及財務(wù)部《盤點監(jiān)督與結(jié)果確認流程》中，相對應(yīng)的程序內(nèi)容中，都有與此規(guī)定一致的內(nèi)容，稱作“流程接口”。
如此設(shè)計流程的最大優(yōu)勢在于：流程統(tǒng)一性好，部門之間既不會有重復的制度，也不會有沖突的制度規(guī)定：
1.責任明確，流程清晰。
主體負責部門與協(xié)調(diào)配合部門分工明確，各個部門做得如何，事實清楚，極大地減少扯皮、推諉的可能性。哪個部門耽誤了，工作卡在哪一個部門不能流轉(zhuǎn)到下一個階段，一清二楚，打板子的時候也一清二楚，沒有任何借口。如果IT部門忘了值班，不能在10點鐘關(guān)閉系統(tǒng)，門店不能打印出盤點總列表，那么店長可以停止不做，盤點耽誤的責任由IT部負責。
2.法定配合。
各個部門需要配合的工作，用流程方式“法定”下來，不用大量的人工開會，大量減少溝通協(xié)調(diào)成本，使大部分工作都能流程化，實現(xiàn)了公司管理制度法律層面上的配合，不完全以部門人的意愿為轉(zhuǎn)移。
3.流程接口設(shè)計，顛覆舊有的管理模式。
公司總指標不再是各個部門指標之和，部門指標就是公司對此事項的總指標，部門間自然減少扯皮、推諉，根本上大量減少所謂的“本位主義”“本崗主義”現(xiàn)象。
所有部門指標都是“項目指標制”（如圖5），崗位與職責都是為了完成項目指標而設(shè)。
如果是“部門指標制”，則會出現(xiàn)各個部門都給自己留余地（最大化完成本部門利益，這本身沒有錯）。結(jié)果卻是，本部門的KPI是完成了，公司總體指標、總體利益可能受損害了。
在“項目指標制”中，如果總指標受害，首先就是本部門指標被犧牲。作為部門負責人，哪個愿意？因此部門利益與公司總體利益從根本上得到統(tǒng)一。
這種管理概念，我稱其為科學零售的“接口程序管理”。
因此，“職責中心”是以人的意愿來合作，導向是強化部門利益；“流程中心”則是以法來規(guī)定來合作，導向是強化目標實現(xiàn)?？茖W零售就是“流程中心”的管理體系！
“傳統(tǒng)零售”必將退出歷史舞臺
時過境遷，我們還在緣木求魚
服裝行業(yè)快速發(fā)展20年，很多有規(guī)模的企業(yè)，多是工廠起家，天生就缺乏“零售”基因，使得企業(yè)在管理渠道和大規(guī)模零售終端時，本能地運用來自最傳統(tǒng)的以“單店、夫妻店”為基礎(chǔ)的“最原始、最初級”的經(jīng)驗累積和總結(jié)。而后來興起的品牌加盟，實際上僅僅借用了“連鎖零售”的外殼，沒有“現(xiàn)代零售連鎖管理”的內(nèi)芯。
行業(yè)發(fā)展的過程中，本文所說的問題都是存在的，只不過在不同的發(fā)展階段，企業(yè)的主要任務(wù)不同，從早期門店拓展到品牌提升，再到陳列形象等，由于銷售規(guī)模迅速擴大，利潤良好，于是“一白遮百丑”。
如今整個行業(yè)遇到了30年來的低谷，品牌競爭激烈，產(chǎn)品利潤大幅下滑，市場上出現(xiàn)了一系列怪現(xiàn)象：為何企業(yè)把加盟收回，建設(shè)直營店？為何商不要做，要品牌進行托管？為何商只愿意負責百貨公司的專柜進場，不愿意靠產(chǎn)品販售賺錢？
一系列的市場變化，早已經(jīng)宣告：廣告創(chuàng)造效益、規(guī)模創(chuàng)造效益的時代結(jié)束了，企業(yè)真正來到靠內(nèi)部管理功力創(chuàng)造效益的時代。市場對管理者的要求變高，競爭由外部轉(zhuǎn)入內(nèi)部，管理成為了第一焦點。由于業(yè)績下滑、利潤下挫，股東、董事會對管理層提出的要求則更多、更高，營銷管理層面臨是比以往更大的工作壓力、管理壓力、銷售壓力，一旦出現(xiàn)各種不正確的工作方法、態(tài)度，矛盾就顯得尤為突出。
分析服飾行業(yè)、鞋皮具行業(yè)、家紡行業(yè)等，品牌連鎖讓這些產(chǎn)業(yè)某種意義上轉(zhuǎn)化成了“時尚零售”（fashion retail）產(chǎn)業(yè)，企業(yè)營銷模式基本全部是“時尚設(shè)計+工廠制造+連鎖零售”的三大結(jié)合體，現(xiàn)狀是很多企業(yè)已經(jīng)“設(shè)計國際化”，“制造規(guī)?；保钪匾摹扒懒闶邸蹦K呢？
98%還是“落伍、原始、經(jīng)驗”的傳統(tǒng)零售總結(jié)出來的一些套路。
由于歷史發(fā)展某些特殊原因，使得服飾、鞋、皮具、內(nèi)衣、家紡等時尚消費品行業(yè)，少有國際公司直接參與，企業(yè)管理團隊也少有國際管理人才的加入和流動，更缺乏“專業(yè)高水平零售人才”的加入。加上“科學零售沒有大學專業(yè)，沒有書籍”，這些都直接導致了“整個行業(yè)幾乎與科學零售絕緣的現(xiàn)狀”，這不僅形成了現(xiàn)有的服飾零售主流仍是落伍的“傳統(tǒng)經(jīng)驗零售”，甚至更大的危害是，影響了服飾咨詢、培訓等智庫行業(yè)。
即便是業(yè)內(nèi)的知名公司、培訓名人，宣導的多是傳統(tǒng)零售的經(jīng)驗總結(jié)和套路。這種錯誤的理念和套路，至今還在以“真理之名”、“成功經(jīng)驗”等不斷地被培訓、被擴大、被傳播，使得一批又一批企業(yè)、老板繼續(xù)堅定不移地走在錯誤的道路上，而整個業(yè)界還渾然不知。這算不算是行業(yè)的悲??？
這真的好比電影《讓子彈飛》中的一個情景，一群馬拉著一輛火車在鐵軌上行走。時尚產(chǎn)業(yè)的連鎖零售就是一列火車，一個個門店就是一個車廂，拉動這列火車的不是高速機車，不是和諧號，不是高鐵，是一群馬?。?！這些馬就是“落伍的、經(jīng)驗的傳統(tǒng)零售”！
“向管理要紅利”時代來臨了
服裝業(yè)普遍缺乏“科學零售”這一基因，導致了企業(yè)在時尚上與國際接軌了，制造上也有了規(guī)模，零售卻是短板。制造的巨人、銷售的巨人，零售的矮子，用“傳統(tǒng)零售”概念、經(jīng)驗、套路來操作大規(guī)模、跨區(qū)域的零售管理，只能造成“管理矮子”、“零售短板”的 “恐龍”現(xiàn)象。
這些年，行業(yè)僅僅是在不斷更換一些概念罷了，“標準化”“終端制勝”層出不窮，標準化哪家企業(yè)做成了？個個成為“雞肋”！“成功單店不能復制”，“門店業(yè)績由店長左右”，終端零售管理呈現(xiàn)了“投入很多”“問題不斷”“不能根治”等死結(jié)，即使陷入“山窮水復疑無路”的惡性循環(huán)，企業(yè)界，管理層，甚至管理咨詢的大師和智庫，依然還在堅守那些完全錯誤理念，甚至被奉為真理的謬論，諸如“金牌店長”“全能督導”“多店管理”等。
其實，根本無需“金牌店長”，即使是普通店長，也能有優(yōu)良業(yè)績表現(xiàn)！
其實，根本沒有“全能督導”，多數(shù)人都不能全能，這是人的發(fā)展規(guī)律！只要良好的分工，就不需要大量時間和資源去培訓全能人員！
其實，根本沒有“多店管理”，既然是連鎖標準化，任何一個門店管理模式都應(yīng)該是一樣的，一家店和多家店沒有區(qū)別，何來的“多店管理”？
正是在這些堂而皇之、錯誤、落伍的理念和套路下，不管我們企業(yè)如何建設(shè) “制度”和“標準”，都淪為“雞肋”，不是標準化有問題，而是我們還沒有找到科學的理念、科學的方式、科學的工具去實現(xiàn)終端管理。就好比只有“中醫(yī)”陰陽五行的概念，無論醫(yī)生們怎么努力，永遠不能治愈肺結(jié)核。因為在中醫(yī)的領(lǐng)域里，永遠也誕生不了治愈這類疾病的方法與藥品。
今天，勁霸的種種問題就是警示：“向管理要紅利”時代來臨了。
問題是：向什么樣子的管理模式要紅利？或者什么樣的模式，能夠給企業(yè)重新創(chuàng)造紅利？？
是我們十幾年來熟知的“原始傳統(tǒng)零售”模式嗎？
不是！
“管理效益”代替“規(guī)模效益”，渠道不斷向零售終端下沉深耕，我們必須要找到一個“高效率、低成本、可控制、統(tǒng)一行動”的零售模式。多年來“傳統(tǒng)零售”無數(shù)次證明不能完成這個任務(wù)，因此，舊有的傳統(tǒng)零售的模式、管理手段和方式方法，已經(jīng)走到盡頭， “原始傳統(tǒng)零售”，必須也只能退出歷史舞臺！
任何企業(yè)要在市場上成功，必須不斷地更新經(jīng)營模式和管理理念。服飾行業(yè)從最早的加工、批發(fā)，轉(zhuǎn)向品牌連鎖經(jīng)營，足以證明，“企業(yè)發(fā)展不僅是產(chǎn)品的更新，更是管理機制的更新”。如今，不少企業(yè)“設(shè)計已經(jīng)國際化，制造已經(jīng)精細化”，為何“零售不能科學化”？
只有由“傳統(tǒng)零售”模式走向真正的“現(xiàn)代零售”模式，才有繼續(xù)發(fā)展之路，這不是危言聳聽，是市場的要求和競爭的要求！以西方零售科學為基礎(chǔ)的現(xiàn)代化零售管理，即“科學零售”，必將成為“傳統(tǒng)零售的掘墓人、改造者”?？茖W零售才是現(xiàn)代連鎖零售發(fā)展的本質(zhì)規(guī)律，才是企業(yè)迎合市場的必然趨勢。
企業(yè)的責任在于創(chuàng)造效益、成就員工，但是拿什么樣的模式來創(chuàng)造效益、來成就員工？在21世紀這種民主、科學、個性、平等的大時代背景下，面臨新的消費者、新的員工，只能用更加符合市場、符合人性、符合法制精神、符合時代特色的管理方式，才能贏得員工、贏得效率、最終“持續(xù)”贏得市場。
真理就是真理，不管你今天是否認可，它都存在于那里，主導著事物的發(fā)展軌跡。好比“地球圍繞太陽轉(zhuǎn)”，絕不會因為教會燒死了布魯諾而改變。堅持真理的道路是艱辛的，正因如此，本篇采取了“針針見血，刀刀見肉”之犀利風格，實在與本人一貫的親和、風趣之風相左，其原由概因錯誤的傳統(tǒng)零售理念，太過強大，甚至至今被眾人奉為真理，若無快刀之鋒利，便不足以震撼業(yè)界，不足以警醒讀者。
阿詩丹頓一直把農(nóng)村市場視為首要的戰(zhàn)略市場，努力發(fā)展三、四級市場，并取得了良好的效果。特別是2007年以來，我們緊緊抓住國家大力發(fā)展新農(nóng)村的有利機遇，確立了“重點發(fā)展三四級農(nóng)村市場”的戰(zhàn)略目標。
2013年，廚衛(wèi)行業(yè)步入一個新的發(fā)展階段，我們認為，在目前的市場環(huán)境下，要做好三四級市場，還是需要做好幾項基礎(chǔ)性的工作。
研究消費需求緊抓發(fā)展機遇
隨著農(nóng)村城鎮(zhèn)化進程的加快，在農(nóng)民居住環(huán)境、用電環(huán)境和用水環(huán)境改善后，將給廚衛(wèi)產(chǎn)品帶來巨大的潛在市場空間。
機會擺在面前，怎樣去抓住？還得靠適銷對路的產(chǎn)品去開路。那么，什么樣的產(chǎn)品才能滿足農(nóng)村消費者的需求呢？這就需要我們?nèi)シ治龊脱芯俊?/p>
通過分析研究后我們發(fā)現(xiàn)，在三四級市場，價格導向性非常明顯，這就給我們二三線品牌留下了很大的市場空間。就市場的反饋情況來看，價格較低的中段品牌占了較大的份額。三四級市場里，無論是消費者還是商，首先注重的依舊是性價比。
廚衛(wèi)電器的較高使用率、安全性要求高、技術(shù)發(fā)展迅速，其更新?lián)Q代的周期性較短。針對三四級市場，阿詩丹頓主要打造中等價位的煙灶和熱水器。在質(zhì)量、款式、外觀、色彩、功能、排風量等方面都要做到符合農(nóng)村消費者需求。例如我們針對農(nóng)村用水過濾環(huán)境跟城市里的差別，開發(fā)出耐用、對水質(zhì)要求不是很高的產(chǎn)品，針對農(nóng)村沒有24小時供水的情況，采取買電熱水器送供水泵的舉措等。這樣，產(chǎn)品符合消費需求，并且又具備一定的品牌形象，自然而然就能成為三四級市場經(jīng)銷商和消費者的首選。
完善渠道建設(shè)推進市場拓展
除了在產(chǎn)品開發(fā)上加大投入力度，為用戶帶來性價比更高的廚衛(wèi)電器外，我們還將不斷完善渠道建設(shè)，實施市場拓展。標準專賣店、鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點等渠道多頭并進，通過創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)完善一線市場，利用創(chuàng)新營銷與渠道下沉，發(fā)力三四級市場，真正的做到“向下延伸向上升華”。
由于中小廚衛(wèi)企業(yè)的定位大多在三四級市場，渠道覆蓋面更廣。以阿詩丹頓為例，一方面在各地陸續(xù)進入了多家全國性家電連鎖賣場。另一方面，與湖南通程、江西四平、貴州國鼎、廣西星達、昆明百貨大樓等地方性連鎖渠道也都有了良好的合作，同時還在嘗試進入五金、潔具、陶瓷衛(wèi)浴等零售店，或者與建材賣場合作。渠道下沉過程中，幾乎輻射了整個三四級市場各種業(yè)態(tài)的零售終端。
加大營銷力度實現(xiàn)精耕細作
在三四級市場，我們還要加大營銷力度，獲得經(jīng)銷商和消費者更多的認同。在宣傳推廣方面，我們會采取適合二三級市場，用農(nóng)村消費者所喜聞樂見的方式，包括店面形象的裝修等，都要更貼合三四級市場消費者的審美觀。同時，我們會繼續(xù)加大廣告的投入力度，特別是地方廣告?zhèn)鞑ネ度耄ㄟ^電視廣告、墻體廣告、戶外廣告等形式，不遺余力的塑造品牌形象。
在三四級市場經(jīng)銷商隊伍建設(shè)方面，我們的重點是提升經(jīng)銷商的經(jīng)營管理能力，促進他們在網(wǎng)點開拓和盈利能力，售后服務(wù)能力等方面的綜合提升。如加大對經(jīng)銷商和零售終端的培訓力度，開設(shè)了三四級市場的經(jīng)銷商學院，通過這種學習交流和探討，促進經(jīng)銷商隊伍整體素質(zhì)的提升。比如有的經(jīng)銷商網(wǎng)點開拓能力強，有的經(jīng)銷商售后服務(wù)做得好，這樣大家把各地的經(jīng)驗總結(jié)起來，經(jīng)銷商之間取長補短，相互借鑒，每個經(jīng)銷商的綜合能力就得到了提升。此外，由于二三級市場比較分散，終端零售網(wǎng)點數(shù)量多，但普遍單體規(guī)模小，對于廚衛(wèi)產(chǎn)品來說，一個縣城能夠賣到100萬元的網(wǎng)點已經(jīng)算是優(yōu)質(zhì)客戶。因此，在市場投入方面，我們主要通過商和零售網(wǎng)點進行對接。然后每年會分區(qū)域組織經(jīng)銷商會議，通過會議的形式去溝通和培訓提升他們的市場操作能力，經(jīng)營管理能力，售后服務(wù)能力。
為了進一步擴大品牌傳播力，我們積極探索營銷模式的創(chuàng)新，比如阿詩丹頓已經(jīng)簽約成為2013中國足協(xié)超級杯、2014中國足球協(xié)會超級杯的官方贊助商，首次嘗試體育營銷模式。價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、公關(guān)戰(zhàn)是“誰砸錢誰當家”的原始營銷手法。在人們的精神文明不斷提高的時候，我們通過贊助中國足協(xié)超級杯賽事植入企業(yè)理念，借助“中國足協(xié)超級杯”的大平臺，展示品牌的全新風采，擴大在經(jīng)銷商和消費者心目中的知名度和美譽度。
公開信中，面對勁霸遭遇的有史以來最嚴重的市場下滑，洪忠信認為：勁霸目前存在的內(nèi)部管理和工作作風問題，已經(jīng)遠遠超過了市場打擊。
這是一個令人警醒的信號，一個服飾行業(yè)再次到了“經(jīng)營模式變革”的信號！擊敗企業(yè)的不是市場因素，而是“傳統(tǒng)零售”下的一系列“舊有盈利模式”！該網(wǎng)絡(luò)公開信是否100%真實不是最重要的，關(guān)鍵在于指出了行業(yè)普遍存在的管理問題。這種亂象一樣存在于鞋、皮具、家紡、腕表、百貨公司，甚至非服飾行業(yè)，這是具備“大時代”特征的管理焦點。
At the end of last year， a letter from Hong Zhongxin， CEO of K-BOXING， which was written to his employees， had been spread on internet， and the letter had triggered a heated debate. It is said that Su Shulin， the Governor of Fujian Province had made the comments about the letter which was strongly recommended to enterprises.
Hong Zhongxin said in this letter that K-BOXING which had been suffering the worst of the market downturn， existed internal management and workstyle issues， which was more serious than the strikes from market.
公開信部分內(nèi)容摘錄如下：
再不面對我們自身的問題，成就偉大企業(yè)的愿景可能真的就變成了不能實現(xiàn)的夢想；我們的價值觀也僅僅成為一個掛在墻上的口號。
我們?yōu)榻K端提供POP，由三大系統(tǒng)合作完成。本應(yīng)齊心協(xié)力協(xié)作完成的這項很簡單的工作，卻因為責任心和職業(yè)操守而導致延誤？？不是迅速解決問題而是一再推諉、互相指責，溝通會議開了無數(shù)次，依舊無法推進工作？？這件事情最終不得不開全體高管會議進行裁定。
我們的三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)本應(yīng)是互相支撐、相輔相成的鐵三角，產(chǎn)供與商品，卻不斷因為本位的工作心態(tài)和簡單的KPI導向，造成很多環(huán)節(jié)的低效溝通、反復推脫，互相責怪，為一件小事情居然郵件來回幾十次而最后仍然讓工作停頓，直至要最高層出面調(diào)停。
？？供應(yīng)鏈貨期項目進行了一年，目標是為了縮短供應(yīng)周期、按照市場需求準時交貨，而結(jié)果是什么？結(jié)果是每一個與貨期有關(guān)的部門都給自己留了更多的時間，計算出來有些產(chǎn)品的加工周期長達半年以上。至今為止我們有很多交貨的延誤。這就是我們站在消費者、客戶角度的工作導向？我認為這是為了所謂的KPI，損害公司利益的瀆職行為。
？？甚至到了目前，大家連互相溝通都不愿意進行，以所謂職責明確作為不協(xié)同的借口、以職業(yè)化作為不合作的理由、以流程規(guī)定作為不負責任的說辭。
符合勁霸價值觀的員工尤其是管理者，首先要具備的是使命感和奉獻精神，其次要在遇到困難時勇于承擔、坦誠正直挺身而出？
以不勞而獲、不負責任、不思進取的態(tài)度工作？？你不是勁霸一員，我會毫不客氣地請你離開。若你以為工作就是天天混日子，你的追求就是不求無功但求無過，你也不是勁霸的一員，我也會請你離開。
偽劣制度 導致文化空心化
中國幾千年的儒家教化，使得我們這個民族最不缺乏就是仁義道德之類的口號和理念。這是中國企業(yè)家血液里很難洗干凈的劣根性，和管理的空洞化息息相關(guān)。
沒有人能夠否認價值觀和企業(yè)文化的重要性。積極和消極的工作價值觀，對結(jié)局的影響巨大。這就如同那個非洲賣鞋的經(jīng)典故事：積極的人看到的是非洲人沒有鞋子穿，市場一片大好，要大力優(yōu)先占領(lǐng)；消極的人看到的則是非洲人不穿鞋，產(chǎn)品一定賣不出去，這個市場沒啥好開拓的。
那么，好的價值觀和企業(yè)文化是如何形成的？
員工并非天生如此。既然推諉、消極、借口文化不是公司倡導的，當初招聘時，凡是這種價值觀的人，都不會入職。既然員工入職時沒有這種價值觀問題，為什么工作一段時間就出現(xiàn)了，還愈演愈烈？還有不少民營企業(yè)的中層和高層，多是長期服役，內(nèi)部提拔，為什么這種與企業(yè)文化背道而馳的風氣，會成為部分管理者的價值觀？
如果不深究更深層的原因，認為是人的思想出了問題，就要從整頓思想下手，那我們就要問問，為什么今年3月份《青春的雷鋒》上映，南京首映了9場零票房，太原首映了4場零票房？
雷鋒的光輝典型大家都熟悉，從20世紀60年代學雷鋒到現(xiàn)在，差不多50年了。為什么導演和演員煞費苦心，拍出自我評價還算是優(yōu)秀的道德教化電影，居然成為“零票房”？這與此前不久上映的搞笑片《泰囧》獲得了12億的票房形成了鮮明的對比——這個堪稱文化笑話的現(xiàn)實已經(jīng)在告訴世人：今天純粹的道德感化、道德教育是多么蒼白無力。
如今，員工塑造、職業(yè)態(tài)度、企業(yè)文化的培訓，做了一場又一場；名家講師的錄像碟片，機場書店播了一年又一年；態(tài)度決定一切的書籍，書店里一堆又一堆；企業(yè)自費購書群發(fā)給員工學習，一次又一次？？是不是管理層、員工上了課，看了書，心靈上認可了這種價值觀，態(tài)度問題就迎刃而解了呢？
恐怕更為真實的是，培訓課堂上充斥的是口頭的應(yīng)付，態(tài)度的無奈，心中的抗拒？？
為什么我們的企業(yè)倡導偉大文化，常常沒有生根發(fā)芽，總是流于形式呢？
回顧20世紀90年代初期，很多國企轉(zhuǎn)制為股份制甚至私營企業(yè)，設(shè)備沒有很大的改變，產(chǎn)品沒有很大的改變，員工還是原來的那一群人，僅僅公司機制改了，企業(yè)就重新煥發(fā)活力，扭虧為盈。說明人的行為更大程度上是受制度影響的。
眾所周知，服裝服飾是市場充分競爭的行業(yè)，誰都知道“顧客是上帝”。為了吸引顧客，留住顧客，企業(yè)無不絞盡腦汁。下面我們就來看看某著名男裝上市公司的《VIP顧客的積分禮品兌換表》（表一），看看這家在終端培訓時非常強調(diào)善待顧客、倡導“以人為本”的企業(yè)，是如何貫徹“顧客至上”的文化價值觀的。
分析一下這個簡單的《VIP顧客的積分兌換禮品表》，一股霸氣迎面而來，整個表格沒有絲毫的尊重之意。
什么是VIP！非常重要的客人才叫VIP！一家門店一個企業(yè)有多少VIP顧客？
積分兌換禮品是對顧客長期光顧品牌的一種感謝，表達的是“禮品雖輕情意重”的意思，是VIP客戶忠誠度營銷的重要手段。結(jié)果呢？
1.整個表格手續(xù)繁雜，又是簽字又是聲明，好像什么天大的事情。不就是一個小小的禮品嗎？我是VIP，有的是消費力，根本不在乎你一個什么小禮品！
2.本來積分夠了就能兌換，這里卻要店長批示、區(qū)域主管批示。是什么意思？這些積分都是顧客買服裝時真金白銀換來的，難道我買衣服的時候也要你們管理層批？這哪里是在送禮，分明是一種高高在上的施舍！
3.兌換禮品出現(xiàn)質(zhì)量問題，收到禮品的七天內(nèi)退回時務(wù)必保留“原包裝、內(nèi)附說明書以及文件”，“過期不予受理”。如果說連少量的VIP客戶禮品，企業(yè)都不能保證質(zhì)量，那我們倒要問問這家著名的服裝品牌：“你的產(chǎn)品比這禮品多得多，你又該如何確保質(zhì)量？”
禮品出現(xiàn)質(zhì)量問題，企業(yè)應(yīng)該感到慚愧、歉意，而這里呢？理直氣壯要求顧客遵守近乎苛刻的禮品退貨方法。本來是企業(yè)購買禮品質(zhì)量出了問題，不問責自己，反而給因質(zhì)量要退貨的顧客上設(shè)置千般障礙，這樣的制度能讓員工實施“顧客至上”的理念嗎？我看到更多的是橫眉冷對千夫指！
4.再說說“禮品數(shù)量不夠”的條款。既然要感謝客戶，為什么非得讓一些客戶得不到禮品呢？難道那些因為時間原因不能早來的顧客，就不是VIP了嗎？他們的人民幣就不是錢了嗎？有消費能力的VIP，沒有那個時間，也沒有那個興趣來搶你的禮品！
如是無端制造很多兌換禮品的障礙，更不要提還必須到指定店鋪去兌換，快遞還要扣掉積分等等。
這樣的一個《VIP積分兌換禮品申請表》，看起來很嚴謹，看起來有制度，但如果終端服務(wù)人員照章辦理，那么尊重顧客就連墻上的口號都不是。
因此，不要埋怨終端人員服務(wù)顧客的態(tài)度不好，不要指責員工沒有優(yōu)秀的價值觀，請問，假如大量的管理制度都是這樣的話，這樣制度下的員工是什么樣的員工？
有什么樣的制度，就有什么樣的行為；有什么樣的行為，就造就什么樣的文化，企業(yè)的制度，才是員工行為的第一準則！
偽劣“顧客至上”，導致顧客流失，員工懈怠
顧客至上的標語不是員工的精神食糧，也不是顧客的福音，它或許只是墻上的文字裝飾品。
同樣是高舉“顧客至上”旗號，世界上最著名的零售公司沃爾瑪，其每一家門店入門處都貼著這樣顧客服務(wù)守則：
1.顧客永遠是對的。
2.如有疑義，請參照第一條。
為了貫徹這條大多數(shù)員工入職時都“難以理解”的《顧客服務(wù)總則》，沃爾瑪不僅在內(nèi)部宣揚，最關(guān)鍵的是：公司很多管理制度都硬性規(guī)定，甚至嚴苛規(guī)定。
在這家企業(yè)里，開除一個普通員工，需要六次書面警告，并且每一次的警告，都要有人力資源部、部門經(jīng)理以及本人三方共同進行并簽字確認，前后至少需要六個月的時間——沃爾瑪開除一個普通員工是多么艱難。
但是如果你得罪了顧客，被顧客投訴并查明屬實，比如你敢說一句“我不怕你投訴，你去投訴吧”，沃爾瑪最大的可能是立即開除，無論職位高低，無論你個人有多少理由。因為這是公司的高壓線，公司制度就是要體現(xiàn)顧客永遠是對的。既然顧客至上，你怎么可以不怕顧客投訴？
零售業(yè)中，消費者大量的不滿，集中在退貨過程中。為了讓所有的門店在退貨過程中降低顧客不滿，加快處理速度，沃爾瑪在十年前服務(wù)臺員工的退貨現(xiàn)金權(quán)限已經(jīng)是500元，收銀副總退貨權(quán)限已經(jīng)是2000元。可以說，除了貴重商品和大家電以外，幾乎不需要店長事前簽字，就可以按照國家規(guī)定和沃爾瑪有關(guān)規(guī)則快速順利退貨，省略了諸多請示批準程序。
對比上面的案例，兌換一個小小的低價值的禮品還要兩級管理層批準，是多么可笑。
為何我們的店長總是忙得不可開交？是不是每日都在干這些徒勞無功的所謂管理工作？這是一種累死員工的“表格化”管理！
如果詢問服飾行業(yè)的企業(yè)家，他們肯定也認同“顧客是上帝”，但為什么在終端呈現(xiàn)出來卻是另外一番景象呢？是我們的員工素質(zhì)太差，“不勞而獲、不負責任、不思進取”嗎？難道500強企業(yè)選擇員工時，沒有例外全部是優(yōu)秀員工？還是他們具備把普通員工變成優(yōu)秀員工的能力？
姑且不論沃爾瑪在其他方面做得好與壞，單就“顧客永遠是對的”這一條，全體員工做到了堅決貫徹。因為不管員工理解與不理解，公司有一系列嚴格的制度來保證這一文化理念的實施。既然你服務(wù)于這家公司，就沒有任何理由拒絕執(zhí)行公司的管理制度！
偽劣流程，導致過多“協(xié)調(diào)會”
流程設(shè)計最需要關(guān)注的一點是：流程能不能做到讓最傻的員工都不出錯？
在管理培訓中，關(guān)于“溝通”的課程是賣得最好的！
“為什么總是溝通不良？為什么如此簡單的問題總是相互推諉，互相指責？”這絕對不是一個企業(yè)管理者的抱怨，而是太多老總的心聲。
當我們按照管理慣例，把問題的解決都寄托在大量的“溝通協(xié)商”上時，為何不想一想：類似終端POP這樣程序化的事情，有必要開會嗎？
一件常規(guī)小事情要動用主力部門共同合作，甚至到達高管會議才能決策，那會議如海便天經(jīng)地義了。美國人開會是為了表示民主，國人開會是為了啥？
有的事情必須開會，有的事情絕對不需要開會，比如類似終端POP之類的事情，根本不需要開會。
也許有人問，不開會怎么做？
開會才能解決問題，這是管理者固化的思維方式與習慣。古代中國漢人統(tǒng)治的朝代，沒有不花費國家財力筑長城的，沒有人質(zhì)疑該不該修長城，只是討論如何去修長城。而康熙皇帝則說，筑長城是為了防蒙古，大量的國力、物力、人力都耗在這堵墻上了，如果用在征服蒙古、開拓新疆、治理好上，那還需要長城嗎？
因此，我們今天看到是明長城，而不是清長城。清王朝300年沒為長城添過一磚一瓦，而是擴展疆域，這才使得長城今天成為中國的“國內(nèi)”景觀。
這就是同樣的問題，不同的解決思路。
【案例】
2002年，當時我們在廣州經(jīng)營大型零售連鎖店，每月要接收幾百家供應(yīng)商送貨。由于收貨單涉及到財務(wù)部對供應(yīng)商的付款，是不能出錯的?？墒亲畛跏肇浀腻e單率高達20%。這意味著每月幾百單的數(shù)據(jù)有誤，導致付款延遲與誤會，供應(yīng)商、采購部十分不滿。
財務(wù)部為了解決這個問題，特地組建核單組，兩個能干的專員，什么也不做，每月就是核對四家門店的進貨單據(jù)。
自然，這種事情次次都在開會，營運部、采購部、門店、財務(wù)部、保安部等在會議上，一樣相互推諉、互相指責，問題一直得不到解決。
為什么國際零售公司從來不會因為收貨單據(jù)問題而開會？
所以，我們不能接受這些收貨單據(jù)上的錯誤，因為一個門店正確地收貨，單據(jù)正確，是最基本的要求，不應(yīng)該出現(xiàn)失誤，更不能月月因為這些錯誤，導致總部各個部門管理層不斷開會協(xié)商。
本著“出了問題，永遠先找流程上的問題，其次再找監(jiān)督上的問題，最后才找人的能力與態(tài)度問題”的管理箴言，我們通過審查流程，發(fā)現(xiàn)收貨流程是參照世界先進零售企業(yè)的流程制定的。明明借用了先進收貨流程，為什么頻頻出錯？難道是保安沒有按規(guī)檢查嗎？難道是員工的責任心不夠嗎？
原來，盡管采用了國際公司的紅線收貨原則，但我們的收貨區(qū)又窄又小，員工培訓時間短而技能不熟練，導致收貨區(qū)多家送貨時物品太多，碼放區(qū)分不清，點數(shù)有誤。
于是結(jié)合現(xiàn)狀，我們把收貨流程改成了“ABC三區(qū)”收貨，錯單率大大下降，由20%下降到2%。流程經(jīng)過三次大改造，三次小改動，錯單率降到每家店每個月不超過2單。
運行6個月后，財務(wù)部撤銷了核單組，各個部門再也不需要為收貨錯單開會，自然也就沒了什么協(xié)商、配合、推諉、指責。
改造收貨管理流程，徹底消滅了無用的會議、無益的爭吵！
沃爾瑪這樣的公司，只有總裁山姆·沃爾頓先生一個人在大講企業(yè)文化，全球有1200多人在世界各地門店不斷巡查，工作內(nèi)容是不斷完善、修改沃爾瑪那套管理著5000多家門店的運營制度。
沒有制度，或者制度不完善，就會出現(xiàn)錯誤、漏洞，表現(xiàn)出來則是員工的工作失誤。是首先用制度來消滅問題，還是首先用道德、責任感來消滅問題？
一些基礎(chǔ)的、常規(guī)的、流程性的工作，都應(yīng)依賴于制度來運營。好比終端POP這一類的小問題，就屬于這個范疇，不應(yīng)該通過開會，更涉及不到企業(yè)價值觀、態(tài)度這個層面。
不要強調(diào)所謂的“有制度，只是團隊執(zhí)行不力”，80%以上不是執(zhí)行不力，仍然是制度與流程的設(shè)計弊??！
因此，出現(xiàn)問題，第一是檢討流程，第二是檢討流程，第三還是檢討流程！屬于流程的范疇，請在流程設(shè)計中解決，不屬于部門開會協(xié)商的問題，就不能出現(xiàn)在會議的桌面上！
開會之前，先看看開會的議題是不是值得開會，不要什么蘿卜青菜、山珍海味，都往會議桌上端?；鶎訒h解決什么問題？中層會議解決什么問題？高層會議解決什么問題？有分工的！
皇帝不管村民偷盜，只會審核砍頭死刑，否則，管理層只能不斷投入沒完沒了、沒有效益的會山議海！
“偽劣分工”，導致員工“溝通障礙”
如果不改變部門職責中的錯誤交叉，苛求各個部門之間的所謂的“合作、配合”，那么配合上出現(xiàn)一點點差異，協(xié)調(diào)會、溝通會就是不可避免的。
深圳某著名服裝公司的部門職責，表二分析可見，市場、渠道、商品三大部門，對最重要的銷售任務(wù)，都有分工。
1.零售是一個整體的目標和任務(wù)，市場部負責銷售分析、市場分析、適時調(diào)整銷售策略。銷售策略中最重要的是價格和促銷，但是這兩點職責不在市場部，而在渠道和商品部門；
2.渠道部負責參加百貨公司活動以及組織策劃大型特賣活動。參加特賣活動就涉及價格和平均利潤水平，但是定價管理的權(quán)力和職責在商品部門；
3.商品部門負責采購計劃和定價管理，如果銷售策略和促銷活動都不利，則直接影響采購計劃的數(shù)量。
統(tǒng)計一下，3個部門共計有9項重要的職責，但其中有6項是多部門共同負責，占比達到2/3。
于是，如果生意不理想，如上的部門職責劃分，不吵架、不推卸責任、不大量地開會協(xié)調(diào)，才是怪事！
市場部埋怨價格和促銷不到位，甚至埋怨采購品種和訂貨計劃失誤，導致產(chǎn)品的系列滯銷或者暢銷品不夠賣；
渠道為了制定和策劃銷售特賣活動，肯定要做大量的銷售分析和市場分析，等于重復市場部的工作內(nèi)容，同時特賣涉及的最重要的價格政策與管理，自己卻要與其他部門協(xié)商決定；
商品部進行的各種采購計劃必須依據(jù)特賣、促銷以及銷售策略，做4次大型活動與做1次大型活動，其采購的商品品種數(shù)量肯定不一樣。同時，產(chǎn)品的質(zhì)量問題，多涉及售后政策和百貨公司的服務(wù)政策，商品部本身較少管理這一領(lǐng)域，由其負責，結(jié)果不得而知。
如此混亂成一鍋粥的三大部門職責劃分，你中有我，我中有你，你牽扯我，我牽扯你，你影響我，我影響你。如果出了問題，根本沒辦法分清楚責任，只有吵架、推脫，于是我們的領(lǐng)導才想到了，是否要強調(diào)所謂的溝通技巧和溝通態(tài)度？是否可以“勇于承擔”？
事實上，因為不能完成工作，會議中的爭論、職責、推脫、借口，更是自然而然的事！
“偽劣標準化”，導致“金牌店長”成為必需品
用幾百、幾千個“全能店長”方式實現(xiàn)終端標準化，與現(xiàn)代化科學零售標準化的本質(zhì)相差甚遠，是南轅北轍的。
曾看到某大型鞋企分公司部門經(jīng)理的崗位職責，洋洋灑灑21條，光巡店時要看的內(nèi)容就幾乎包羅萬象。據(jù)說一個經(jīng)理巡查公司旗下的專賣店時，沒有兩天時間是看不完巡店表格上的要求事項的。
兩天時間才巡查完一家門店，效率何在？一個月能看幾家店？如果管理上百家店，那要幾個月才能看完一次？看了這21條崗位職責后，強烈的第一感受是：這不是部門經(jīng)理的崗位職責，而是一個“類總經(jīng)理”的崗位職責！
再看他們的終端店長職責，也是“全責”崗位的典型。
湖南某服飾品牌，管理層都抱怨店長執(zhí)行力不夠。而調(diào)研的結(jié)果顯示，要做他家的店長，至少需要三個條件：一是三年以上的工作經(jīng)驗；二是至少大專以上文化；三是店長穩(wěn)定工作不跳槽。
為什么呢？
因為管理層安排給店長的大量工作，是不應(yīng)該由店長來做的，包括數(shù)據(jù)分析、商品分析、績效分析、人員激勵、陳列、工資、補貨、訂貨會等等。這樣的店長很難招聘，即使有這樣的人才，他會在店長這個職位上長期服務(wù)嗎？
不是店長的執(zhí)行力不行，而是管理流程與制度出了問題。決勝終端，應(yīng)該“解放店長”，不是把所有的店長都培訓為“店總經(jīng)理”式的人物。
如今好店長成了絕對的稀缺資源，公司開一家店不難，難的是沒有好員工、好店長。福建某上市男裝大牌，在全國風暴式實施“落地式培訓”，每個培訓講師組成一個培訓小組，下到門店，以15天為一個學習周期，就在店里對店長、店員進行現(xiàn)場操作式的培訓。
培訓絕對實戰(zhàn)了，絕對實操落地了，時間絕對充足了，如此之大的成本投入，效果是可想而知的：如果店長、店員不辭職，效果可能改善；但是如果培訓后店長、店員辭職不做、另尋高枝呢？培訓成果如何守得??？
目前，三大網(wǎng)上招聘公司測算出，零售批發(fā)行業(yè)的員工流動率超過50%，勞動力的缺口20%，終端專柜、專賣店的長期現(xiàn)狀是招工不足，并且人員每年流動更換至少2次。大部分終端從業(yè)人員就是初中、高中畢業(yè)的素質(zhì)，把這些人培養(yǎng)成“店鋪總經(jīng)理”，要多少時間，多少成本？就是培訓好了，他們能為企業(yè)服務(wù)幾年？
這種“全責”崗位制，究竟還能走多遠？
問題的關(guān)鍵不在于培訓是不是實操實戰(zhàn)的，問題也不是培訓時間多還是少，不是店長的能力高與低，而是“科學標準化的終端零售管理”沒有得到根本性的解決。
如果崗位有科學的分工，職責清楚，并與該崗位要求的能力素質(zhì)配套，很多問題將迎刃而解。
如果職能線、經(jīng)營線、終端零售管理線都劃分得一清二楚，各自盡責，還需要這種全責的崗位嗎？
既然分不清，還要做事，只好胡子眉毛一把抓！生意好了，一白遮百丑；生意不好，壓力如此之大，肯定要有理由為自己開脫，不然全部的責任擔承，哪個承擔得起？
“全責店長”的做法，在管理上出現(xiàn)缺陷，尤其在“終端標準化”上造成了“巨大的成本和浪費”。終端標準化的目的，不是為了把大量的工作移給店長，店長個個都必須是“全能精英”，而是“解放店長”——店長除了做好人員激勵、商品銷售以及陳列執(zhí)行，做好顧客服務(wù)，不需要有更多的工作，實際中也難找到這樣的“總經(jīng)理式”的店長！大量“全能店長”的培訓應(yīng)產(chǎn)生的效益，早早被“快速離職”所稀釋。
于是督導部、零售部、市場部，以及加盟商、商最頭疼的事情是“怎樣挽留優(yōu)秀的導購員和店長”。為什么？因為你沒有建設(shè)“科學零售的管理體制”！如果你有，你將大大減輕對人的依賴，“銅牌店長”一樣甚至超過“金牌店長”的效益，你還用苦苦留人嗎？
在四川的二線城市，一個月PU女鞋銷售的工資提成9000多人民幣，人家導購員照舊離職！什么意思，不是掙得多我就給你服務(wù)！終端店長是一個社會地位很低的工作，職業(yè)上升空間非常有限，還需要一點美貌，一點年輕，一點口才，甚至一點機靈，你能給這個群體的年輕人，提供哪些未來10年的幻想？一個導購員和店長就能滿足她的人生期望？
企業(yè)最好不要發(fā)夢！想用幾次激勵課程來改變一代90后的人生擇業(yè)選擇，只能說是精衛(wèi)填海！
店長目前做的大量的工作，應(yīng)該由體系和管理系統(tǒng)來完成。因此“終端制勝”核心點不在終端，“終端標準化”的核心點也不在終端，而在總公司是否有一個標準化的流程和體系。沒有這個體系，累死店長，也做不到標準化！
我常常把這個問題比喻成“農(nóng)民種田”和“現(xiàn)代化農(nóng)場”的區(qū)別。
要種出一樣的標準化糧食，有兩種方法：第一種就是建設(shè)一個現(xiàn)代化的農(nóng)場，把所有的工作進行科學有效的分工，育種的專門育種，播種的專門播種，澆水的專門澆水，除草的專門除草和施藥，收割的專門收割。在現(xiàn)代化農(nóng)場中，也用1000個農(nóng)民，但是他們每一個都被分到不同的步驟，被職業(yè)化，每個人負責相應(yīng)的工作，之后農(nóng)場1萬畝地生產(chǎn)的糧食一定是標準化的糧食。
第二種做法，我們把1萬畝地分給1000個農(nóng)民，每個農(nóng)民負責10畝地。之后把每個農(nóng)民都培訓成為“金牌農(nóng)民”，“全能農(nóng)民”，從育種到耕種、澆水、除蟲、農(nóng)藥、灌溉最后到收獲，這個農(nóng)民什么都會，最后也是1萬畝的產(chǎn)量。
究竟哪一種方式，才能產(chǎn)出標準化的糧食？
無疑是現(xiàn)代化的農(nóng)場。
哪一種方式是最容易執(zhí)行？
無疑是現(xiàn)代化農(nóng)場。
哪一個方式成本最低？
無疑是現(xiàn)代化農(nóng)產(chǎn)。
哪一種方式風險更大？
如果一個農(nóng)民走了，意味著10畝地沒了，如果走了100個農(nóng)民，意味著我們1000畝地沒了。
把1000個農(nóng)民打造成“金牌農(nóng)民”，通過1000個人，每個人種10畝地，完成1萬畝地的標準化種植是非常難的。這樣的標準化，我稱其為“偽標準化”，因為它根本不能實現(xiàn)。我們服裝行業(yè)多年來推行的標準化就是這種“偽標準化”、“假標準化”！只不過在當今服裝的傳統(tǒng)零售模式下的“金牌農(nóng)民”就是“金牌店長”、“金牌督導”，“全能農(nóng)民”就是“全能督導”、“全能經(jīng)理”、“全能店長”罷了。
這就是為什么很多企業(yè)，這么多年一直推行“終端制勝、終端標準化”，制度寫了一大堆，不斷開會講“標準化”多重要，卻不能實現(xiàn)目標。因為是用幾百、幾千個“全能店長”方式實現(xiàn)終端標準化，與現(xiàn)代化科學零售標準化的本質(zhì)相差甚遠，是南轅北轍的。
標準化本來是要“降低對大量基層人員的依賴”，因為零售業(yè)的從業(yè)人員終究是一個知識層面不高、收入有限、年輕為主、流動較快的群體，可在“傳統(tǒng)初級零售”模式下誕生的“偽標準化”，恰恰是提高了對終端、店長、導購、銷售人員的依賴，甚至是嚴重依賴。一旦人員流動迅速，店長等優(yōu)秀人員被挖角，銷售大幅下挫是常有的現(xiàn)象，企業(yè)前面所有的標準化工作都將石沉大海。結(jié)果，所謂的“標準化”就成了一個“雞肋”——不做不行，做了難見產(chǎn)出，淪為一個死循環(huán)。
那些還繼續(xù)鼓吹和向企業(yè)傳授所謂的“全能督導”、“金牌店長”、“單店管理”、“多店管理”理念和絕招的培訓大師們，的確應(yīng)該歇歇了！多年經(jīng)驗總結(jié)就正確嗎？實戰(zhàn)貼近就正確嗎？那要看針對什么目標和目的！
“農(nóng)民種田”的方式一樣實戰(zhàn)，更是中國幾千年農(nóng)業(yè)的精華累積，難道對于今天中國要建設(shè)的“現(xiàn)代化農(nóng)場”、“大規(guī)模產(chǎn)業(yè)化農(nóng)業(yè)”而言還是正確的嗎？同理，過去10年中國服裝行業(yè)依賴單店個體、夫妻店、原始門店管理經(jīng)驗總結(jié)出來的這一套，對于建設(shè)“標準化連鎖終端”就是正確的嗎？！
如果今天的服裝行業(yè)，目標是管理幾十家門店，不是幾百家、幾千家；如果今天服裝行業(yè)，還是三位數(shù)的增長、三位數(shù)的利潤；如果今天的服裝行業(yè)，還是商品開發(fā)錯誤也不怕，有大量的三、四線市場可以消化庫存；如果今天的服裝市場，還是一開店鋪就拼命賺錢，那就可以繼續(xù)“舊有模式”！
今天，包括皮具、鞋子、家紡、家具在內(nèi)的服裝服飾行業(yè)的企業(yè)家可以用心想一想，企業(yè)有多少利潤，可以繼續(xù)支撐你走一條“高成本”落伍模式的道路？
“制度偽標準”，導致“執(zhí)行不力”
一個制度如果在員工正常執(zhí)行過程中，沒有出現(xiàn)企業(yè)所期望的結(jié)果，這個制度就是“偽制度”，這個流程就是“偽流程”，這個標準就是“偽標準”！
不少企業(yè)發(fā)出“管理制度很多，就是執(zhí)行有問題”的感慨。
因為一個員工執(zhí)行有問題，兩個員工執(zhí)行有問題，一個團隊執(zhí)行都有問題，就說明不單是人的問題，而更多是制度、流程、標準的問題！我們的思考方向是：為什么我們不能改造制度流程，讓員工正常執(zhí)行就能達到預期效果呢？
下面這兩個案例（表四、表五）是服裝領(lǐng)域的制度案例：
《進貨的管理制度》是某童裝企業(yè)的現(xiàn)行管理制度，進貨時機、進貨原則等一大堆的闡述，但是，10個人對進貨管理有10種判斷。什么叫適量？什么叫進貨太多？什么叫進貨太少？根據(jù)銷售數(shù)據(jù)做進貨判斷，怎么判斷？同樣銷售了50件，究竟進45件合適，還是進55件合適，還是進60件合適？
如果大量的企業(yè)制度都是這種“原始初級”的制度，這樣的制度在執(zhí)行中不走形、不變化多端，才是讓人奇怪的。正因為員工各有不同的做法，不協(xié)調(diào)、不跟板也是常態(tài)，最后肯定是要走進會議室，開會討論、爭論不休的。
《商品銷售預留流程》也是一個管理制度，這是“科學零售”體系下制定的流程。
制度表述非常清楚、完整，非減價期間和減價期間，這是非常明確的，公司的價格何時減價，有開始、有結(jié)束，任何員工都不會因為搞錯期間而出現(xiàn)錯誤。
一般情況如何處理，特殊情況如何處理，甚至把顧客留錢的比例與預留天數(shù)的比例，都做了詳細的規(guī)定，員工只要照著操作就好。
如此定量的流程，只要員工有一定的文化水平，稍加培訓，都知道該怎么做。出現(xiàn)例外，則是：
1.員工沒有被培訓過，不知道公司給客人留貨的流程；
2.他知道不做或不會做，那就是管理者培訓和監(jiān)督不到位；
3.管理者監(jiān)督了，員工依然不做，即是抗拒公司制度。
流程清晰，操作明了，過程完整，正常與意外全部考慮在內(nèi)，這就是留貨方面的工作指南，行為指南。員工與管理者職責分明，出現(xiàn)問題，可上溯到人，誰有理由推脫、解釋？只有一條路留給員工：執(zhí)行好流程，管理者盡責！
科學的流程，“不需要”過多要求管理層做什么“勇于承擔”的榜樣，按公司規(guī)定“盡責”就好！所以科學零售不是不實戰(zhàn)，而是更實戰(zhàn)。
企業(yè)制度太多空白、空位，好比用大清朝封建社會的法律，管理今天現(xiàn)代化的市場經(jīng)濟社會。因此，當制度流程執(zhí)行不力的時候，我依然堅持自己的第一觀點：改造制度優(yōu)先，指責員工在后；改造法律在先，指責態(tài)度在后！
改造企業(yè)內(nèi)部之法，就是改造員工的行為，任何受聘用員工都必須按照公司的制度做事，這是在聘用合同中規(guī)定的條款?？陬^上、精神上、文化價值觀上的教育，永遠沒有法律意義上的強制效果，永遠屬于人的自愿行為范疇。
當然，我們不否認精神文化價值觀的重要性，不否認態(tài)度對行動的重要性，“科學零售”的管理流程中，一樣有對態(tài)度、配合、工作價值觀的要求。但是，只有行動改變，才有績效改變。因為企業(yè)需要行動才能產(chǎn)生價值。
