時間：2022-09-29 15:49:20
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1 折扣方式選擇的稅收籌劃綜合案例分析
案例分析:甲企業是增值稅一般納稅人,2008年1月為促銷擬采用8種方式:一是商品八折銷售;二是按原價銷售,但購物滿800元,當天贈送價值200元的商品(購進價格為140元,均為含稅價,下同);三是采取捆綁銷售,即“加量不加價”方式,將200元商品與800元的商品實行捆綁起來進行銷售;四是購物滿800元,贈送價值200元的購物券,且規定購物后的下一個月內有效,估計有效時間內有90%的購物券被使用,剩下的10%作廢;五是購物滿800元,可憑800元的購物發票領取價值200元的商品,且規定購物后的下一個月內有效,估計有效時間內有90%的購物發票被使用,剩下的10%作廢;六是按原價銷售,但購物滿1 000元,返還200元的現金。另外,甲企業每銷售原價1 000元商品,便發生可以在企業所得稅前扣除的工資和其他費用60元。問:對顧客和企業來說,同樣是用800元人民幣與原價1 000元的商品之間的交換,但對甲企業來說,選擇哪種方式最有利呢?(由于城建稅和教育費附加對結果影響較小,因此計算時不予考慮)
方案一:這實際上相當于折扣銷售,其折扣率為20%。
增值稅=800÷(1+17%)×17%-700÷(1+17%)×17%=800÷(1+17%)×17%-101.71=14.53(元);
應納稅所得額=800÷(1+17%)-700÷(1+17%)-60=25.47(元);
所得稅=25.47×25%=6.37(元);
應納稅合計=14.53+6.37=20.9(元);
稅后利潤額=800÷(1+17%)-700÷(1+17%)-60-6.37=19.10(元)。
方案二:銷售800元商品應交增值稅=800÷(1+17%)×17%-800×(1-30%)÷(1+17%)×17%=34.87(元);
贈送200元商品視同銷售,應交增值稅=(200-140)÷(1+17%)×17%=8.72(元);
合計應納增值稅為=34.87+8.72=43.59(元)。
由于消費者在購買商品時獲得的額外商品屬于偶然所得,應該繳納個人所得稅,按照現行個人所得稅管理辦法,贈送額外商品的企業應該在贈送環節代扣代交。因此公司在贈送額外商品的時候,應該代顧客交納個人所得稅。具體操作環節應將其換算成含稅所得額。
其應代扣代交個人所得稅額為=200÷(1-20%)×20%=50(元),
由于贈送的商品成本和代交的個人所得稅不允許稅前扣除,
所以應納稅所得額=[800-800×(1-30%)] ÷(1+17%)-60=145.13(元);
所得稅=145.13×25%=36.28(元);
應納稅合計=43.59+50+36.28=129.87(元);
? 稅后利潤額為=[800-800×(1-30%)] ÷(1+17%)-140÷(1+17%)-60-50-36.28=-60.81(元)。
方案三:即顧客現在只花800元可以買到原價值1 000元的商品。與方案二相比,因不涉及贈送,既可以避免視同銷售征稅,又避免了代扣代交個人所得稅。
增值稅=800÷(1+17%)×17%-700÷(1+17%)×17%=800÷(1+17%)×17%-101.71=14.53(元); 應納稅所得額=800÷(1+17%)-700÷(1+17%)-60=25.47(元);
所得稅=25.47×25%=6.37(元);
應納稅合計=14.53+6.37=20.9(元);
稅后利潤額=800÷(1+17%)-700÷(1+17%)-60-6.37=19.10(元)。
其結果與方案一相同,但此方案由于采取捆綁銷售,被捆綁的商品不一定是顧客所需要的,所以促銷效果會受到一定影響。
方案四:銷售800元商品應交增值稅=800÷(1+17%)×17%-800×(1-30%)÷(1+17%)×17%=34.87(元);
贈送200元購物券視同銷售,2008年2月應交增值稅=
[200-140×(1-10%)] ÷(1+17%)×17%=10.75(元);
合計應納增值稅為=34.87+10.75=45.62(元);
其贈送購物券應代扣代交個人所得稅額為=200÷(1-20%)×20%=50(元);
由于贈送的購物券換取的商品成本和代交的個人所得稅不允許稅前扣除,
所以應納稅所得額=[800-800×(1-30%)] ÷(1+17%)-60=145.13(元);
所得稅=145.13×25%=36.28(元);
應納稅合計=45.62+50+36.28=131.9(元);
稅后利潤額=
[800-800×(1-30%)] ÷(1+17%)-140×(1-10%)÷(1+17%)-60-50-36.28=-48.84(元)。
方案五:銷售800元商品應交增值稅
=800÷(1+17%)×17%-800×(1-30%)÷(1+17%)×17%=34.87(元);
憑購物發票領取商品時視同銷售,由于只有90%的購物發票被使用,2008年2月應交增值稅=[200×(1-10%)-140×(1-10%)] ÷(1+17%)×17%=7.85(元);
合計應納增值稅為=34.87+7.85=42.72(元);
憑購物發票領取商品應代扣代交個人所得稅額為=
200×(1-10%)÷(1-20%)×20%=45(元);
由于贈送的購物券換取的商品成本和代交的個人所得稅不允許稅前扣除,
所以應納稅所得額=[800-800×(1-30%)] ÷(1+17%)-60=145.13(元);
所得稅=145.13×25%=36.28(元);
應
納稅合計=42.72+45+36.28=124(元); 稅后利潤額=
[800-800×(1-30%)] ÷(1+17%)-140×(1-10%)÷(1+17%)-60-45-36.28=-43.84(元)。
方案六:銷售1 000元商品應交增值稅=1 000÷(1+17%)×17%-101.71=43.59(元);
代顧客交個人所得稅50元(同上);
應納稅所得額=(1 000-700)÷(1+17%)-60=196.41(元);
應交所得稅=196.41×25%=49.10(元);
應納稅合計=43.59+50+49.10=142.69(元);
稅后利潤額為=(1 000-700)÷(1+17%)-60-200-50-49.10=-102.69(元)。
各方案的稅收負擔比較見表1。
方案一實質上屬于折扣銷售方式,即直接下調銷售價格,這既未違反稅法,又擴大了銷售額,收到了雙重效果。
方案二實質上屬于實物折扣銷售方式,是在發生銷售額的基礎上進一步贈送商品,稅法上屬于視同銷售行為,不僅增加了增值稅稅收負擔,而且還應對個人的偶然所得代扣代交個人所得稅,從而進一步增加了稅收負擔。 方案三實質上屬于折扣銷售方式。與方案二相比,因不涉及贈送,既可以避免視同銷售征稅,又避免了代扣代交個人所得稅。與方案一相比,其結果與方案一相同;但此方案由于采取捆綁銷售,被捆綁的商品不一定是顧客所需要的,所以促銷效果會受到一定影響。
方案四實質上屬于實物折扣銷售方式。但由于規定購物后的下一個月內有效,且有效時間內有90%的購物發票被使用,所以降低了贈送成本。但由于贈送未及時兌現,會降低促銷效果。
方案五實質上屬于實物折扣銷售方式。與方案四相比,沒有贈送價值200元的購物券,而是憑800元的購物發票領取商品,可降低增值稅和個人所得稅。
方案六實質上屬于返還現金方式。不僅需代扣代交個人所得稅,而且將自己的凈利潤也都贈送出去了,這種促銷行為必然會產生虧損。
綜上所述,假設購貨方一般會按企業要求及時付款,著重考慮企業稅后凈利潤,同時兼顧考慮各項稅負及其他因素,則方案一最優,其次為方案三、方案五、方案四、方案二和方案六。
2 折扣方式選擇時須注意的問題
特邀嘉賓：
營銷實戰專家 宋 輝
河北鄉謠乳業營銷總監 孫乃倫
黑龍江一面坡鑫城葡萄酒有限公司銷售總經理 孫成巖
案由
華糖診所：
嘉賓大會診 溝通與協作不力在實踐中的表現
主持人：大家好，本期華糖診所的議題是：如何改善銷售部與市場部的溝通與協作？大部分企業都有自己相對完善的組織結構，都有自己的銷售部與市場部，不同的職能預期、不同的職責權限、不同的實踐情況。兩個部門互相依賴又互相制約，在實踐中矛盾也有不少，這可能就是讓王先生困惑的事了，揭開兩部門溝通協作不力的面紗，讓我們對這個問題有一個系統的認識。請問：兩部門溝通協作不力在實踐中有哪些表現呢？
宋 輝：我認為表現為以下三個方面：
1.信息溝通方面。銷售部是企業接觸市場的最前沿部門，對市場動態、競爭信息的了解通常最直接、最全面。然而，市場部在進行市場決策時卻往往很少能夠及時從銷售部獲取有價值的市場信息。市場部是負責企業營銷策略整合的部門，對企業的市場、渠道及品牌策略理解深刻。但是，銷售部通常很少了解本企業各種具體方案背后的市場、渠道、品牌目標及主體策略。
2.方案制定方面。在多數企業中，促銷方案（或者營銷策略）的制訂被認為只是市場部的事情。在方案制訂過程中，市場部不重視與銷售部討論，銷售部也極少主動參與。市場部為了使方案更具市場競爭力通常會全面考慮市場狀況及競爭對手的策略，卻極少考慮本企業銷售運作的實際狀況。
3.銷售執行方面。兩部門溝通協作不力造成方案制訂與銷售執行脫節。在銷售執行過程中，市場部既不了解方案的實際可行程度，又不了解方案所造就的真實效果，甚至連方案的實際執行狀況都不甚了解。而銷售部不了解公司方案的目標及主體策略，使其在銷售執行中只能夠考慮如何利用公司資源實現直接效益（如短期銷量）最大化，更有甚者會“活用”公司方案造成公司實際損失。
總之，市場部與銷售部溝通協作不力，一方面造成企業資源浪費、市場競爭能力降低，另一方面也加深了部門之間的矛盾，造成在方案執行過程中（甚至執行前就開始）相互指責：市場部抱怨銷售部執行能力低下；銷售部投訴市場部方案愚蠢。
孫成巖：銷售部與市場部溝通協作不力，主要表現在市場策劃、廣告投入與促銷力度之間的矛盾，銷售計劃與銷售實際能力之間的矛盾，兩部門工作流程接口之間的矛盾。一個是方案制定者，一個是方案執行者，一旦出現有關方案的問題，爭議總是無法避免的，管控不力就會形成兩部門之間的矛盾，甚至積累延續下去，損害企業利益。 溝通協作不力的原因
主持人：企業的銷售部與市場部溝通協作不力，表現在企業的日常工作和企業產品的市場表現等方方面面。而造成溝通協作不力的原因是什么呢？請各位談談自己的看法。
宋 輝：
1.人員方面：兩部門人員知識結構、工作閱歷等方面的差距是造成人員溝通協作不力一個因素。通常，市場部人員的總體文化程度比銷售部人員高，而銷售部人員的工作閱歷比市場部人員豐富，客觀上造成兩部門人員在溝通中的表達方式、行為特征等方面的差異明顯，一定程度上影響了兩部門的溝通。
兩部門工作內容、方式的差異是造成人員溝通協作不力的又一個因素。銷售工作實踐性較強的特點決定了銷售部人員必須更重視行動、更善于利用感性經驗處理問題；營銷策劃知識性較強的特點使得市場部人員考慮問題更全面、更善于利用理性知識分析問題。
2.觀念方面：兩部門都有一定程度的本位優勢思想：銷售部通常認為產品是靠“銷售人員一件一件賣出去的”；市場部則認為成功的營銷策略才是保持企業競爭力的關鍵，“策略不靈，跑死也沒用”。長期的溝通協作不力客觀上使兩部門人員均產生了一定程度的“溝通恐懼癥”。市場部人員總害怕銷售人員“沒完沒了地抱怨”；銷售人員總擔心市場人員“給我下圈套”。
由于兩部門人員均缺乏對對方部門實際工作特點的認識，使得他們在工作中往往會輕視對方的工作。市場部人員認為銷售人員“不就是跑跑街嗎”，卻不了解銷售工作需要解決的種種問題；銷售部人員認為市場人員“成天只知道做報告”，卻不了解營銷策劃工作的復雜和繁瑣。
3.制度方面：制度缺陷也是造成兩部門溝通協作不力的重要因素之一。實際中，企業往往既缺乏強化部門間溝通的制度，又缺乏明晰各部門職責的制度，造成兩部門長期“踢皮球”，矛盾越吵越大，問題越積越多，溝通越來越難。另外，銷售部處于各種工作流程的最后環節，執行方案，接受監督，并且還要承擔執行失敗的責任，這就造成銷售部對市場部有一定的成見。
總之，人員、觀點和制度的差異決定了兩部門之間的溝通協作比較困難，工作內容的相關又需要他們必須保持不斷溝通，因此，如何改善市場部與銷售部溝通協作不力的問題成為長期困擾企業發展的突出問題之一。
孫乃倫：企業上層領導對銷售部與市場部的職能沒有一個系統的、準確的認識，造成在組織結構建設中存在漏洞，兩個部門的職責權限劃分不明確，不是出現交叉現象就是存在空白領域。這就為銷售部與市場部在市場運作和銷售實踐中發生摩擦提供了溫床，有了功大家搶，有了過互相推。
說到職責劃分，我知道這樣一個故事：在美國，一個市場專員就相當于一個營銷總監；而在日本，一個市場專員就是一個戶外廣告牌。這兩種定位可以說有著天壤之別。我講這個故事是要說明一點：企業的發展階段和管理水平是影響市場部能力的重要因素。從理想出發，市場部應該更了解市場，其能力和水平也應該更高。但是，任何事物都有一個成長的過程，一個企業不可能在創建之初就擁有一個適合自身的市場部門，這需要一個培育的過程。成立市場部，讓他們先從管理產品的市場秩序做起，當他們進入市場狀況的時候，再讓他們展開市場調查，制定迎合市場競爭態勢的市場策略。抄襲、模仿或者急于求成也是造成兩部門溝通協作不力的一個重要原因。 改善溝通協作的方法
主持人：溝通協作不力，是一些成長中的企業普遍存在的問題，或深或淺，或輕或重，如何擺脫這一困擾，如何改善銷售部與市場部之間的溝通與協作呢？
宋 輝：
1.人員方面：就銷售部而言，系統改善各級銷售主管的知識結構，一方面有利于改善與市場部的溝通狀況，另一方面也有利于銷售運作自身效率的提高。合格的銷售主管應了解目標，更應了解達成目標的途徑，因此，他們不但應具有銷售操作的能力，也應具有一定的市場知識以及利用理性知識分析問題的能力。改善其知識結構的方式主要為培訓和工作輪換。就市場部而言，提高市場人員對銷售工作的正確認識，豐富其銷售知識及工作閱歷，一方面有利于改善與銷售部的溝通；另一方面有利于幫助他們在制訂政策時更多地考慮實際，使方案更具有可執行性，從而優化企業市場競爭的能力。提高其銷售知識及實際操作能力的方式同樣是培訓及工作輪換。
2.觀念方面：端正市場部和銷售部人員正確認識成功的觀念，使他們了解到企業所有成績都是建立在兩個部門共同努力的基礎上的，任何一方都不能夠抹殺另一方的工作，任何一方離開另一方都不能獨立取得成功。系統提高兩部門人員的團隊合作精神，提高他們彼此合作的能力和意識，幫助他們克服彼此的“溝通恐懼癥”。在部門主管的帶領下，兩部門人員要更勇于主動了解對方的實際狀況，尊重對方的工作，持續強化相互的溝通。市場人員要主動與銷售人員溝通、系統解釋公司策略、了解市場狀況等；銷售人員要主動向市場人員反饋市場信息、分享市場經驗、表達個人建議等。培養兩部門人員樹立正確對待工作的觀點，幫助他們認識到“工作爭論”與“個人矛盾”之間的關系，培養他們客觀面對“工作爭論”的態度，營造人與人坦誠相待的工作氛圍。
3.制度方面：
首先，企業必須完備方案的制訂程序：
a)對于企業的主體促銷、長期策略（如全年渠道策略）等，市場部仍然是策劃的主要責任部門。但是，在策劃過程中必須建立與銷售部門的充分溝通制度，提高方案的可執行性。
b)對于企業的短期策略與及時促銷的制訂流程應該由單項流程改變為雙向流程。一方面，根據公司要求及競爭需求，市場部制訂有關方案，在制定過程中仍然必須建立與相關銷售部門的充分溝通制度，方案執行的原則是“成熟一個執行一個”，防止企業資源的浪費；另一方面，根據本區域競爭的需求，銷售部也可向市場部提出促銷申請，市場部在充分考慮市場狀況及企業資源的條件下審批促銷方案，方案審批的原則是“快速、準確、及時”，提高企業應對競爭的能力。
其次，企業必須完備銷售執行程序：
a)在制訂方案時，市場部必須同時制訂操作性強的執行監控與信息反饋程序。執行監控程序應當既包括市場部的監督程序又包括銷售部的自控程序，同時必須建立市場部與銷售部監控信息及時交換程序，執行監控的主要原則在于“發現不足、解決問題、改善執行”。信息反饋程序應當既包括執行狀態信息反饋又包括執行效果信息反饋，同時必須建立信息數據分享機制，信息反饋的主要原則在于“了解方案、優化方案”。
b)在銷售執行時，銷售部必須建立完善系統的運作控制系統及信息反饋渠道。以保證執行力度和信息及時暢通，提高企業的市場競爭能力和市場反應能力。
c)有條件的企業可以設計市場方案效果跟蹤的計算機分析系統，提高銷售執行跟蹤的客觀性、及時性、公開性。
最后，企業可以在人力資源方面進行改善：
a)在人事制度方面，為了增強市場人員對于銷售的認識，豐富其生活閱歷，市場部應當更加側重于從銷售部中選取符合條件、具有一定銷售經驗的人員到市場部工作；為了提高銷售主管的管理水平，在提拔銷售主管前，待提拔人員應當到市場部工作（或實習）一段時期，增強其市場意識及運用理性知識分析問題的能力。
b) 對重要的促銷方案或市場策略采取項目負責制的方式，針對每一個具體項目確定一個總責任人及每個項目的具體責任人。
c)有條件的企業可以設置市場銷售部，專項強化市場部與銷售部溝通協作關系，提高企業市場競爭能力。
總之，要想改變市場部與銷售部溝通與協作不力的狀況，必須從人員、觀點、制度等多方面入手，其中“人員”，尤其是企業高層及兩部門主管的觀念能否徹底改變是決定其改善程度的決定因素。
一、兩個部門對是否應該分離有分歧
應該說，這是市場部與銷售部產生協作問題的起源，至今還有眾多的國內企業沒有劃分市場部和銷售部，另外還有很多的企業正在分離或者分離后不久，可以說分離前的整合工作沒有做好，就必然會面臨分離后兩個部門在協作上產生問題。
市場部和銷售部的分離，往往是從銷售部中分離出來，將原先屬于銷售部的職能、權利劃分出來單獨組成市場部，因此銷售部總會認為不應該分離，他們認為不分也能做好該做的工作，分離反而將事情搞復雜了；帶著這種情緒，他們對組建的市場部一直帶著敵視的態度，從而使兩個部門之間的協作問題從市場部成立開始就存在，這種現象在國內企業之中普遍存在，包括部分規模較大的公司。
二、兩個部門對在企業中的地位有分歧
企業自市場部和銷售部分離后就一直在爭論：到底哪個部門更重要？在國內企業的發展過程中，銷售部一開始就存在，而市場部往往是后來才設立的，因此挑起這個問題爭論的基本上都是銷售部門，很自然，這是對其原有權力的一種分化，那么分清誰的地位更重要，將有助于獲得更多或者維持原有的權力。這是貫穿于兩個部門之間協作問題的核心因素，其他因素大都是由此延伸而來。
銷售部的理由很充分，企業的江山可以說是銷售部打下的，自然銷售部應該占據更加重要的地位，銷售部在企業決策中應該更有決定權；而市場部也有理有據，市場環境變了，企業要有更大的發展，就必須要由市場部做出更準確的戰略規劃和更專業的市場推廣，這關系著企業的存亡，當然市場部的地位更重要。這個問題要爭論清楚是不可能的，但從實際中來看，就造成兩個部門在配合上相互抵觸，在企業的運作過程中，不斷伴隨著這種爭吵聲，往往需要老總出面解決一些具體的沖突。
三、兩個部門對人員的薪酬待遇有分歧
一般而言，市場部人員的基本工資高于銷售人員，而銷售人員的總體收入高于市場部人員，因此這個問題在很多企業成了兩頭不討好的難題。市場部人員認為他們的總體收入不如銷售人員，事情做得再多也只能拿一份固定的薪水，積極性提不起來；而銷售人員認為市場部人員的基本工資高于他們，從一開始就不公平，他們的總體收入較高是全靠自己努力干出來的，完全是應該的，相反還應該增加基本工資水平。
很多企業對這個問題特別苦惱，因為這兩種類型的人員在薪酬上的標準是不同的。市場部人員的薪酬往往是按照人才市場的標準，如果薪水不高就無法招聘到高素質的市場人員；而銷售人員的薪酬標準往往是企業自行制定，采取的是高提成/獎金形式，很難形成統一。因此這些心理因素就成了隱藏在各部門協作之中的“暗礁”，往往工作效率不高還很難找到原因。
四、兩個部門對承擔的責任/壓力大小有分歧
銷售部認為他們承擔的責任和壓力更大，因為他們的收入跟銷售指標直接掛鉤，變動部分的比例很大，賣一件貨得一份收入，如果無法達成銷售指標，除了收入減少之外，還面臨被辭退的風險，不象市場部人員干好干壞都能拿到一份穩定的薪水。
而市場部則認為他們承擔的責任和壓力更大，因為他們要負責為決策層提供正確的戰略規劃，要直接調配使用企業大量的資源（如廣告費），這些都是直接關系企業生存的大事，萬一處理不好就會給企業造成致命打擊，因此他們做事都是如履薄冰，絲毫不敢松懈，這種壓力不是銷售人員能夠體會的。
造成這種差異，是由于兩個部門看問題的角度不同，銷售部的認識來自于自身天天奔波在外的直接感受，而市場部的認識則來自于部門在企業中的重要性，但實踐中這種差異被放大了，成為造成部門協作問題的另一層心理因素。
五、兩個部門對考核指標有分歧
銷售部的考核指標是銷售人員引以為豪的重要標準，他們的指標都是非常“硬”的參數，比如銷售量、銷售額、回款額等，他們甚至認為對公司最重要的指標都壓在了他們身上，因此對公司貢獻最大的是他們。在這點上他們認為市場部很輕松。
市場部由于并不直接參與產品的銷售，在一些環節上無法直接掌控，因此企業往往感覺很難給他們設定定量的考核指標，而定性的指標又顯得難以客觀評價，比如積極性、合作性、服務質量等，最多加上品牌知名度這類難以衡量的指標，這種情況造成銷售部門認為不公平，市場部在沒有壓力下的工作成效有限，對銷售部的實際工作支持不大。
六、兩個部門對了解市場的程度有分歧
這個問題也是市場部和銷售部之間的爭論重點，其尖銳之處在于銷售部認為市場部所作的市場研究只是“花架子”，他們只知道坐在屋子里研究一堆數據，對市場中實際發生的事情根本沒有感覺，所以他們所作的結論也是沒有多大價值的。
在這個問題上，市場部堅持任何結論都必須要由可靠的數據提供支持，同時他們認為自己可以運用一套專業的分析工具從一堆雜亂的數據中做出可靠的結論，銷售部的指責是沒有道理的，他們只是完全憑感覺做的結論，必須要經過數據的驗證才可靠。這個爭論集中反映在營銷推廣的方案制訂上。
七、兩個部門對應該承擔多少職能有分歧
這個問題涉及到權力分配，在各個企業中的具體處理不同。一般而言，銷售部總是希望能夠獲得更多的職能，包括廣告投放、促銷、推廣活動、策略規劃等，其理由一是可以對銷售提供更加直接的支持，提高對市場的反應速度；二是盡量減少部門間的協作環節，提供工作效率。而市場部則更多的是從規范化和專業化的角度出發，要求掌控戰略規劃、品牌管理、廣告促銷、市場研究等職能，其理由一是市場部具有非常專業的人員，可以運用專業的分析方法做出科學的結論；二是市場部可以從全局的角度進行研究，有利于做到對資源的整合，這些都是銷售人員單純憑感覺無法做到的，他們應該需要市場部提供更多的專業支持。
八、兩個部門對應該使用多少費用有分歧
這個問題牽扯到在資源分配上集權和分權的比重，嚴格來講不是這兩個部門之間的分配，而是企業總部和分支機構之間的權力分配，但實際運作中往往直接表現于市場部和銷售部的爭端。其爭論的焦點在于，若由市場部使用的費用過多，一是對市場部的專業能力和人員配置提出了更高的要求，往往無法滿足；二是削弱了銷售一線對市場的反應速度和對區域推廣的針對性，不利于把握機會。另一方面，若由銷售部使用的費用過多，一是在專業性上有較大欠缺，不利于資金使用的效率；二則是降低了企業整體推廣的實力，在資源上無法進行整合。
實際運作中兩種情況都存在，由市場部主導費用使用的企業，要求所有的推廣方案都要由市場部制定或者審核，費用計入銷售部各分支機構，其問題在于市場部的方案往往得不到銷售部的支持，無法有效執行下去；而由銷售部主導費用使用的企業，所有區域推廣方案都由分支機構自行制定，然后交由銷售部審核并備案，其問題在于市場部對銷售部分支機構的推廣活動不清楚，在制定整體推廣活動時往往與區域推廣活動重疊，造成資源浪費，也無法與區域推廣形成整合之勢。
九、兩個部門對推廣活動的成效有分歧
銷售部總是認為市場部策劃的推廣方案根本不符合市場的實際情況，對銷售的增長作用不大，尤其是渠道促銷活動，比如在禮品的選擇上，市場部選擇的品種往往得不到經銷商和批發商的青睞，使促銷效果大打折扣，從而要求將推廣方案交給他們自己制訂。
市場部則認為銷售部各分支機構總是從各自的區域來考慮，他們只對提高銷量感興趣，而對提高鋪貨率、品牌知名度、建立分銷網絡等都不重視，不利于市場基礎的建設，因此市場部策劃的推廣方案是考慮了綜合因素而出臺的，將更有利于企業的長遠發展。
十、兩個部門對工作方式有分歧
銷售部的工作方式主要是以和客戶的溝通為主，直接面臨市場，對市場環境有最切身的感受；市場部的工作方式則是以分析為主，通過對大量數據的收集、整理和分析，從中發現最本質的原因，并提出可靠的結論。
銷售部認為市場部的工作方式過分注重了數據，而忽略了市場本身，所作的都是與銷售沒有直接關系的事，只會坐在辦公室里搞出一些不實用的報表，不斷給銷售人員帶來麻煩；市場部認為銷售部過分依賴了直覺，得出的結論不可靠，而且工作的方式不規范。這種分歧反映在雙方對彼此的工作都無法互相認同，在執行上缺乏配合。 第二部分 市場部與銷售部協作問題的淺析
一、企業文化的因素
這是影響市場部與銷售部之間協作的一個關鍵因素，它是潛移默化形成的，企業在由小到大的過程中，都會自然形成特定的企業文化，并深入到每個部門和員工的意識中，而“銷售部重于市場部”的意識，就是大部分國內企業在發展過程中形成的文化，包括一些大型的企業。
這些企業在發展初期沒有龐大的組織機構，其核心部門就是銷售部，企業的生存和發展全都依賴于銷售部門將產品順利地銷售出去并收回貨款，長此以往銷售部門就建立了在企業中的核心地位，銷售人員的收入最高，說話的分量也最重。
而隨著企業規模的膨脹，銷售部門無法承擔更多的職能，市場部門的組建逐漸成為必然，此時就正是兩個部門之間產生矛盾的起點，因為銷售部的職能和權力受到了削弱。國內一家著名食品企業在營業額達到6、7億元時才組建市場部，剛成立時受到了銷售部的極大排斥，協作問題的產生大都基于這種情緒上的抵觸。
二、企業戰略的因素
很多企業在戰略上沒有對市場部和銷售部的地位進行合理的定位，盡管在形式上劃分了兩個部門，但企業的管理重心并沒有確定，兩個部門不明確公司的整體運作思想，只是一味地爭奪企業的資源和說話權，因此在企業內部造成了一定程度的混亂，相互之間的協作問題層出不窮，扯皮現象成為企業內部運作的常態，極大地降低了企業的運營效率。
三、領導意識的因素
國內一家著名洗滌企業的老總講過，洗滌行業不是高新技術，同質產品在市場上決戰，銷售是最關鍵的，就中國當前所處市場經濟的初級階段，銷售職能只許加強不能削弱。這就決定了市場部不可能成為該企業的核心，其工作都是圍繞銷售部而開展的，從而造成應該由市場部主導的職能得不到充分發揮。國內還有眾多的大小企業都存在這樣的情況，領導本身就只重視銷售部，在實際運作中就不可避免地使市場部和銷售部之間在協作上產生問題。
四、行業特點的因素
由于銷售部門職能和權力被削弱而產生的協作問題主要發生于食品、飲料等行業，其特點是產品同質性較大，市場中模仿行為嚴重，企業在市場拓展中可以不必開展系統地推廣，只需要做好鋪貨和經銷商促銷就行了，頂多在電視臺投放一定的廣告，然后銷售額可以達到2、3億元。在這樣的企業中，自然銷售部門一直處于核心地位，一旦成立了市場部，就會引發兩個部門之間的沖突。
而對于保健品、化妝品等行業，其特點是屬于功能性產品，差異性較大，能夠制造出不同的概念，而這些都必須要依靠一個強大而專業的市場部才能做到，因此市場部在這些企業中占據了核心地位，在與銷售部協作過程中處于強勢地位，反過來會在加強銷售職能時引發市場部的不滿，從而產生沖突。
五、市場發展階段的因素
市場部和銷售部之間產生協作問題，往往發生在企業由小變大的轉型過程期間，原有部門的實力還很強大，新型部門還沒有成長起來，而企業也不清楚各部門應該承擔的正確職能，因此特別容易在兩個部門之間引發沖突。而在一段比較穩定的發展時期，無論以銷售部為主還是以市場部為主，或者兩個部門同等重要，都會形成一種比較平衡的狀態，那么此時協作上的問題就會相對少一些。
六、組織架構的因素
組織架構對部門協作的影響是基礎性的，一般而言在企業發展的過程中，是按照獨立的銷售部、銷售部中增加市場職能、市場職能分離單獨成立市場部、在市場部和銷售部之上設立營銷總部等幾個過程來實施的，其關鍵不在于采取何種架構，而是應該在什么時候采取相適應的架構，很多企業都無法準確判斷，從而使組織架構無法適應企業快速的發展，各部門之間缺乏整合，協作上的問題頻頻發生。
七、職能、責權劃分的因素
不少企業將應該由市場部承擔的職能劃給了銷售部，使營銷工作的專業性不高；有的企業則將應該由銷售部承擔得職能劃給了銷售部，使市場部承擔了過多的事務性職能，無法將精力專注于策略研究；有的企業賦予了市場部很大的責權，造成銷售部的積極性下降，對市場的反應速度降低；有的企業賦予了銷售部很大的責權，造成區域各自為戰的現象嚴重，資源缺乏整合，專業性也比較欠缺；另外還有企業賦予兩個部門平等的責權，一個方案需要同時經過兩個部門的認可，造成溝通環節過長，雙方意見難以統一，拖延了決策的速度。以上種種現象都是企業對兩個部門在職能和責權上的劃分不合理而造成的。
八、業務流程的因素
有的企業從形式上看，兩個部門的架構都搭好了，職能也劃分了，責權也分配了，但是卻沒有理順一些關鍵業務流程，使各部門在協作時陷入混亂之中。比如一個產供銷計劃制訂的業務流程，市場部應該做最后的總體綜合平衡，但有的企業將其放在了銷售部，從而造成市場部對最終的產供銷計劃沒有決定權，而銷售部由于不清楚整體戰略思路而無法準確地確定總體產供銷計劃，使斷貨或者積壓的情況屢有發生。這些其實并不是部門之間協作本身的問題，而是在業務流程的設計上有問題。
九、考核機制的因素
國內一家著名乳品企業的事業部向我們提出了這樣的困惑：他們市場部制定的推廣方案總是得不到銷售部的認同和支持。他們的解決辦法是加強對銷售部在營銷整體運作方面的培訓，希望能讓銷售部的人員了解市場部的運作方式，從而能主動與市場部的工作進行對接。我們對此情況經過診斷后卻發現，這種方法并不能解決他們的根本問題，因為其根源在于該事業部的考核機制。該事業部對銷售部有兩個重要考核指標：銷售額和費用率，在實際運作過程中，推廣方案都是由市場部制定，銷售部只是負責執行；問題就出在費用率是考核銷售部門而不是市場部，銷售部注重的是方案對銷售的直接促進作用，而市場部則往往考慮的是品牌形象的塑造，這就造成了銷售部門的抵觸。要解決這個問題，就必須調整事業部的考核政策。除此例以外，根據我們對國內企業的分析研究，銷售部門和市場部門之間的沖突不會只是缺乏理解和意識不夠的問題，更多的是考核政策影響了各個部門的行為模式。
十、工作成效的因素
在市場部和銷售部的實際工作中，會因為部門人員在技能上的欠缺而造成雙方的不信任。有的企業市場部人員專業技能不強，對銷售一線不了解，在制定推廣方案時往往根據自己的想象，根本不符合市場的實際狀況，效果很差，反而不如銷售部門自行制定的方案有效，因此往往受到銷售部門的嘲弄；而市場部則認為銷售人員不具備專業技能制定出合理的方案，而且不能理解公司的戰略意圖，因此不能按照方案的要求開展工作，在很多環節沒有做到位，自然效果大打折扣，他們認為只要銷售人員嚴格按照既定方案執行，就一定有效果。
十一、認識角度的因素
市場部和銷售部由于各自工作角色的不同，以及日常工作的重點不同，在看待問題時往往不由自主地站在自己的角度，比如銷售人員總是埋怨市場部制定方案的效率低下，但他們并不了解市場部人員的工作特點是一定要有足夠的數據支持；另一方面，市場部人員也埋怨銷售人員不按照他們制定的方案執行，那是他們不清楚銷售人員要應付太多的銷售事務，在方案的操作上過于復雜。這種認識問題的不同角度，使兩個部門的人員都產生了本位主義思想，使沖突的產生不可避免，這種情況下需要換位思考。 第三部分 解決市場部與銷售部協作問題的層次
銷售部門和市場部門之間的沖突，是由其本身的運作特點、思維方式所決定的，因此要從根本上解決問題，就必須要使用綜合的手段，具體而言，需要從結構、管理和操作等三大層面，涵蓋戰略、組織、職能、責權、考核、流程、制度、技能、意識等八個方面統一進行整合。
·結構層面
一、明確戰略重點
企業文化不是短期內可以改變的，但企業可以通過戰略對市場部和銷售部的地位予以明確，在企業不同的發展階段根據相應的戰略來確定市場部和銷售部的作用，使兩個部門對各自在企業中的角色有清楚的認識，尤其是企業領導要轉變自己的意識，在總體上對兩個部門的運作進行綜合平衡，使他們發揮出協同作戰的作用。
二、重組組織架構
組織架構必須反映戰略的意圖，其關鍵是市場部和銷售部的具體組織形式，小企業可以將市場部和銷售部合并為一個營銷部，統一整個營銷職能；中型企業可以由老總直接管理市場部和銷售部，減少組織管理的層次；而大企業則可以設立營銷總部對市場部和銷售部進行整合，減少企業內部的溝通環節。另外在實際運作中還要考慮二級部門的合理設置，使其能夠按照戰略的要求來承擔相應的職能，其關鍵是要把握企業當時的核心業務，圍繞核心業務的差異性和同質性，并結合企業現有的人力資源來組建部門。
三、理順部門職能和責權
市場部和銷售部就像兩個不同性格的人，要完全消除之間的摩擦不可能也沒有必要，關鍵之處在于應該如何控制這種摩擦，什么范圍內應該讓兩個部門分開，什么范圍內又該讓兩個部門進行協作，不要讓這種沖突成為內耗，影響企業運作的效率，這就需要從職能上和責權上進行合理分配。
市場部是企業內部的策略規劃部門，應該具有產品研發、市場研究、品牌管理、整合傳播、營銷推廣等職能，負責整體性戰略的制定和整體推廣的執行；而銷售部是企業內部的策略執行部門，負責執行營銷計劃，領導銷售隊伍完成銷售目標。在實際運作中，必須要協調好市場部和銷售部之間集權和分權的關系，其實也就是總部和分部之間的權力分配關系，核心是關于費用的使用比例，是市場部多還是銷售部多，需要根據戰略的要求進行明確的規定，以免造成兩個部門為爭奪資源而產生沖突。
四、合理制訂考核政策
根據戰略目標為市場部和銷售部制訂合理的考核政策，其關鍵在于要符合各部門的責權范圍，比如以上提到的銷售部不支持市場部制定的推廣方案，如果對銷售部考核銷售額和費用率，那么推廣方案就由銷售部自行制定；而如果要由市場部制定，則對銷售部的考核指標就不應只是銷售額和費用率，或者就只應該考核市場部，這樣才能與各部門所承擔的責權相對等，不至于出現彼此不配合的情況。
·管理層面
一、理清業務流程
業務流程是市場部與銷售部之間協作的規范和保障，國內很多企業內部缺乏規范和順暢的業務流程，企業的運作很大程度上是依靠企業內部文化、領導和部門經理的個人推動來完成的，因此變動性特別大，兩個部門之間的協作也沒有一種規范來約束，只是依靠個人的責任心來開展工作，需要不斷地跟進、督促、協調甚至爭吵才能將一件事情做好，整個業務流程非常混亂和不合理。因此要著重理順市場部和銷售部之間的幾個關鍵業務流程，如營銷計劃制定、推廣方案制定、產供銷計劃制定、銷售信息傳遞等，使部門間的協作建立一種規范。
二、調整管理制度
主要包括兩類，一類是基礎性的管理制度，比如目標管理制度和績效考核制度；另一類是部門間協作的管理制度。前者是從基本政策方面對市場部和銷售部的行為進行整合，消除一些根本性的沖突隱患；后者則是從執行方面來規范兩個部門之間協作的效率。我們在為企業提供的咨詢項目中，提供了部門間合作必須采用工作協調書的形式，包括協作的工作要求、完成時間、評估標準和責任人，而且必須由雙方負責人簽字，其中最重要的一條是關于對協作問題責任人的直接處理方式，可以不經過正常的上下級程序，直接按照工作協調書中的規定交由公司相關部門直接處理。通過這種制度的建設，可以逐步規范各部門的行為方式，然后逐漸從制度演變到固定的行為模式，成為企業文化的重要組成部分。
·操作層面
一、營銷技能培訓
對市場部而言，需要不斷提高內部人員的專業技能，包括分析、策劃、管理、執行等綜合能力，而且還要不斷深入市場，了解銷售系統的詳細運作方式和特點，增加對市場的感性認識，這樣才能制定出符合實際而且又富有創意的推廣方案，對銷售產生較大的促進作用，從而贏得銷售部門的尊重。而對銷售部而言，則需要強化銷售人員對市場和信息的分析能力，使他們提高拓展市場的專業技能，并且能夠準確領會公司整體戰略的意圖，有效利用市場部提供的專業資源來提升銷售業績。
M企業的市場部李經理和銷售部張經理，表面上和和氣氣，暗地里卻誰也不服誰，還互相拆臺，導致公司多項推廣計劃無法落實。2005年上半年，市場部提議的“春雷行動”之建店計劃、搶占有價值的戶外廣告計劃，因銷售部的拖沓，已延期到7月底，市場部與公司營銷總經理很是不滿。銷售部推動的“調色中心方案”，也因市場部的設計方案遲遲未能出臺，試點客戶怨聲載道，整個行動也要推遲。究其根源，主要是李、張兩位經理互不賣帳，在執行層面不配合、不支持造成行動滯后。這令該企業的營銷總經理十分頭痛。按照當初的規劃，市場部負責策略企劃、執行檢查，銷售部負責方案執行、信息反饋，是一個十分完美的組合，怎會出現當下這種局面呢？
這種狀況出現在很大一部分企業當中。市場部與銷售部，本應是營銷系統中的“左膀右臂”，在有些企業內部，這兩個部門卻成了“生死冤家”，互相抱怨、互相推諉、互相攻擊。
市場部與銷售部最常見的沖突與抱怨主要有：
沖突1 市場部：為什么這么好的方案銷售部落實不下去？
這句話經常出現在市場部與銷售部的協調會議上。當新品推廣計劃、促銷方案實施效果不理想，雙方時常會有爭執，銷售部說是方案本身無新意，吊不動經銷商、消費者的積極性，市場部會說完全是執行不力，要不怎么會華南區、西南區賣得好，而其他市場就不行呢？經過市場部的檢查發現，在某些區域，店內看不到單張、吊旗，也見不到促銷禮品展示，效果怎會好？
剖析
市場部很多時候將方案效果不好的原因歸咎于執行不力，很多銷售人員覺得甚是冤枉，一項計劃的成效不佳，方案本身的可行性、區域的差異、不斷變化的市場環境，都可能是影響因素。
沖突2 市場部：銷售人員素質差，拿的工資卻不比我們少。
銷售人員素質太差，缺乏企劃思維，到了經銷商那里，就知道催款、發貨、喝酒、聊天，而對經銷商所需要的管理輔導、營銷培訓、活動策劃，“一問三不知”。這樣的銷售人員拿的工資還比我們高。
剖析：
市場部對銷售人員定位、工作方式的不認同其實是源于其對銷售人員的肩負的壓力的不了解。
沖突3 銷售部：市場部“閉門造車”，太不了解市場和客戶了。
在很多企業里面，市場部儼然一個內務部，基本不下市場，也不搞市場調研，不了解經銷商，也不了解地區差異，更不了解真正的目標消費者，憑空設想，就搞出一個方案出來，完全脫離實際，叫銷售部和經銷商如何執行呢?
剖析：
銷售部在說這些話的時候，應該反問一下自己，你天天在市場上跑，為什么你沒有一些更具實操性的方案呢？為什么你事前不講出你的意見呢？事后諸葛亮，誰都會當。
沖突4 銷售部：市場部做的這些有什么用？
市場部不多做一些促銷方案、經銷商激勵方案，卻搞什么品牌文化、終端建設、形象升級、培訓、內刊，這些對銷售有什么用？
剖析：
市場部的工作大多不是著眼當下，更是遠瞻未來，這是很多銷售人員不能理解的。
從以上的典型沖突不難看出，兩個部門的不了解、不認同、不配合，是造成諸多沖突與矛盾的根源所在。
不了解-- 市場部與銷售部在評價對方的工作業績多使用“聽說”、“應該是”，而不是實地的考察、面對面交流，很多的市場部與銷售部經理都各自設限，極少交流，理解從何談起。
不認同-- 因為雙方的不了解，所以非常欠缺認同感。
不配合-- 我們是平級，憑什么讓你們來指揮我。很多人在接到配合或支持的請示時，大多表現出如前的態度，從心底里不愿意合作。不配合是典型的“部門本位主義”的作派，必須根決。
“本是同恨生，相煎何太急”，這兩個部門的矛盾真不可調和嗎？
市場部與銷售部確實是長著兩個不同腦袋的“機器”，市場部與銷售部在價值取向、思維視角、工作方式等方面存在著很大的分歧。作為營銷負責人，在保持兩個部門獨立性的同時，如何促使他們的融合，是一個需重視的問題。
分歧之下，其實兩個部門也有不少的“共同利益”：如對銷售業績、利潤回報等指標的關注、對推廣效果的重視等。在很多方面也需要展開合作：如推廣活動、市場調研、營銷培訓等。
既然有著共同利益，其實兩個部門也是完全可以合作的。市場部與銷售部之間的很多沖突，主要原因就是雙方的溝通不暢，有些企業，兩個部門大鬧“山頭”，無形之中關閉了溝通的大門，改善之策就是“互動”— 互相培訓、互相調動、互相交流、互相融合。
市場部與銷售部互相培訓
首先要打破的是兩個部門的“老死不相往來”，加深了解。怎么做呢？從新人做起，每個新人都必須到對方部門去培訓、實習一段時間，這樣了解自然增多，派生的諸多問題也就迎刃而解了。
A、 新進銷售人員先到市場部培訓。招聘的銷售人員下市場前，先到市場部熟悉市場部的架構、崗位、人員、工作流程、工作內容，時間安排7-10天。這樣做的好處有：
1） 銷售人員熟悉市場部各種工作原則、工作流程，他們對市場部的工作會更有認同感，大大減少因隔閡產生的誤會。例如銷售部某大區向市場部申請廣告費用，銷售人員清楚市場部的審批的原則、程序與時間，就不會像以前那樣不問青紅皂白就罵“怎么這么慢”“憑什么不批”。
2） 私人感情將起到工作的效用，這些在市場部培訓的銷售人員將成為市場部很重要的“情報員”。市場部與銷售部的很多同事不曾謀面，以前很難取得合作。市場部與培訓過的銷售人員保持頻繁的聯系，就如在市場上安插了“臥底”，信息來源將寬廣很多。從另外一個角度來說，也將使市場部人員更了解銷售人員的工作狀況，而不是像以前那樣一味的抱怨與埋怨。
如何培訓呢？
B、 市場部新人入職也要到銷售部培訓。同理，市場部的新人也要下市場培訓，了解銷售人員的日常工作、市場實況、經銷商需求，時間7-10天。市場部新人銷售培訓計劃： 市場部與銷售部人員互調
當市場部與銷售部關系很僵，不可化解的情況，不妨互換一下兩個部門的領導，往往會出現柳暗花明的效果。市場部經理去了銷售部，他不好對市場部說三道四，惟有拼命做好業績，來證明自己；銷售部經理去了市場部，他了解市場，方案就會更有實戰性，反應速度也將更快。而且他們換位之后，會爭相指出對方在管理部門時存在的不足，很多“冰山下的問題”也將終浮出水面，最終得到解決。
對于市場部與銷售部的其他崗位，也應有一個輪換的機制。兩個部門通過輪換，做到你中有我，我中有你，部門互融，信息互通。
輪換還有一個很重要的目的是能培養一批“既能埋頭拉車又能抬頭看路”、既了解市場又具策略思維、既懂企劃又懂銷售的營銷多面手。這樣的人無疑是營銷隊伍中的生力軍，是未來發展的中堅力量。 經銷商/客戶來訪，需由市場部派人作陪
一般企業的經銷商來工廠，都是由銷售人員全程陪同，有的甚至都不到其他部門去看。而市場部的人出差較少，對經銷商/客戶不是很了解。“客戶不是銷售的客戶，是全公司的客戶”，若有客戶來公司，可從制度上規定需由至少一名的市場部人員接待。
這樣做的益處：
1） 市場部人員可熟悉客戶，從與客戶的溝通過程中，了解市場信息、客戶的需求；
2） 向客戶和銷售人員推銷公司的營銷理念、政策、方案；
3） 同時也加深對銷售人員的了解；
4） 足不出門的市場深度調研。
市場部在接待人員安排上，應該讓市場部更多的同事參與接待，可編制一個接待輪值安排表，讓更多的人有機會傾聽市場一線的聲音。接待的場合最好安排在公司的餐廳，時間最好是中午，通過制度化的安排，起到既讓市場部熟悉了市場，加深與銷售部的溝通，又節約了走訪市場的差旅費的“一箭雙雕”的作用。 月度市銷溝通會
一、概述
銷售中心擔負著實施公司銷售戰略，實現公司銷售目標的責任，對我公司實現經營目標，對公司形象的塑造負有重大責任，我們必須有一個良好的機制來保證我們的工作目標的小實現。因此，建立此項制度，建立一個合乎職業要求的行為規范，樹立良好的個人形象，進而有效地促進建立客戶關系，最終達到公司的銷[文秘站網-]售目標，其管理人員具備相應的敬業精神，事業心和組織業務能力，業務人員必須具備足夠的業務能力和責任心。
二、部門職能
1.收集市場信息，提出分析報告；
2.擬定銷售方案和工作計劃，組織計劃實施；
3.擬定價格方案，合同條件條款；
4.組織項目洽談；
5.接受客戶投訴，商洽有關部門處理；
6.積極發展與開發商及中介機構的合作；
三、組織結構
第二節崗位職責
一、項目銷售部經理
直接上級：銷售中心經理
崗位職責：
1.組織完成銷售日常經營工作；
2.根據公司銷售日報，擬定長短期工作目標和規劃；
3.與銷售主管商議制定銷售策劃方案，指導主管工作；
4.組織重要項目洽談，審核銷售條件和條款；
5.負責與中介機構關系；
6.向上級報告工作，負責主管及人員組織報審；
7.制定銷售部管理制度報審
二、市場策劃部經理
直接上級：銷售中心經理
崗位職責：
1.根據銷售中心擬定市場策劃方案；
2.擬定銷售形象設計方案；
3.組織方案實施，包括廣告策劃、執行、公關宣傳等工作；
4.收集市場信息，提出分析報告；
5.負責與有關每體部門的關系；
三、銷售主管
直接上級：銷售經理
崗位職責：
1.負責銷售人員的管理，銷售，定計劃上報；
2.制定員工培訓計劃；
3.培訓組織實施；
4.依據經理下達本組任務，制定方案，保證完成；
5.調動員工工作熱情，保證計劃的實施，并不斷提高員工的業務水平；
6.指導銷售工作，復核銷售條件、條款；
7.及時解決本組工作困難，解決不了的及時上報；
四、銷售代表
直接上級：銷售部主管
崗位職責：
1.團結互助，努力完成自身銷售任務，餅干最大程度地協助其他同事完成銷售任務；
2.熱情接待客戶，對待工作善始善終；
3.嚴格按照銷售程序辦理接待、認購、管理、服務等銷售任務；
4.洽談銷售條件，草擬合同條款；
五、銷售助理（文員）
直接上級：銷售部經理
崗位職責：
1.辦公用品領取、分配；
2.記錄傳達上級各項指示；
3.統計信息、報告（市調、媒體反饋等）匯總；
4.統計銷售；
5.文件備案、存檔；
第三節銷售業務管理
一、客戶渠道
1.上門客戶---電話、來訪；
2.掃樓客戶---外來尋找的客戶；
3.關系客戶---各種關系介紹來的客戶；
二、客戶管理
1.無論哪種渠道的客戶，必須盡快填寫《客戶登記表》上報銷售部經理，并得到其確認；
2.客戶的確認以遞交《客戶登記表》的時間為準；
3.銷售人員不得對未確認的客戶繼續跟進（善意協助者除外）；
三、跟蹤和反饋
1.銷售人員必須及時跟跟進已確認的客戶，并及時將跟進記錄（電話、談話）填入《客戶跟進記錄》；
2.每周一10：00以前銷售人員須將前一周的客戶跟進記錄匯總上報銷售部經理；
四、合同洽定
1.報價前，銷售人員須充分了解客戶的要求，評估客戶的承受能力后，根據報價方案及價格權限，酌情做出報價單，報價以書面形式做成，有部門經理簽發；
2.價格談到以自己的權限為限，銷售人員可決定其權限范圍之內的價格，超過的必須事先上報銷售部經理，經批準后方可對外承諾；
3.對于客戶堅持要修改的合同條款，需將客戶的修改意見以書面形式報于發展商協調人或合約部
，由合約部出面與客戶洽談達成最后約定，以補充協議的形式成為合同的附件；4.銷售人員談成后，填寫《合同報簽單》，寫明價格條件和相關內容，轉交發展商合約部；
五、對未成交的客戶的管理
對未成交客戶的管理是我們客戶積累主要途徑之一，必須十分認真地對待，銷售人員必須每個月對未成交客戶作一整理，填寫好《未成交客戶登記表》的主要內容，有客戶名稱，需求面積，入住大廈名稱，成交價格，期限，未入住原因等。
第四節公司管理
一、總則
公司是銷售組織機制的一部分，由于公司具有固定的客戶資源和信息資源，在寫字樓的租賃業務中，發揮著重要的作用，因此，公司將賦予其與本公司銷售人員同等的權限，也承擔著與相稱的責任和義務。
但是，目前的物業中介行業尚缺的約束，行為自律不足，行為規范丞待建立，本制度旨在建立一種規范的行為機制，保障發展商和公司雙方的共同利益。
具備法律核準的房地人經紀人資格，是雙方合作的法律基礎，簽署協議，明確雙方的權利和義務，是雙方合作的法律保障。
確定諸如客戶確認，價格權限等一整套較為完整的管理辦法是建立業務操作規范的必要途徑。
二、資格認定
公司應具備以下條件：
1.必須是按照中國法律注冊的合法公司，并具有房地產經紀人資質；
2.不具備房地產經紀人資質的公司和個人，不能取得資格，但其業務將予承認，并按正常比例的60支付傭金。
三、協議書
符合條件的，本公司將與其洽定協議書，以確定雙方的權利義務，客戶確認辦法，傭金提取辦法等事項。
四、客戶確認
1.由公司帶領有效客戶看房，有效客戶是指客戶代表必須是其寫字樓租賃的決策人員或主管人員，如：總裁（總經理），行政總監（經理），或其他有授權的人員；
2.客戶認定后，本公司將與公司一簽定客戶確認書，客戶確認書將包括客戶的基本情況，如名稱、聯系人及聯系方法、初步需求意向、確認書有效期等；
3.公司應在簽訂客戶確認書后，盡快以書面形式向本公司遞交
客戶意向書，其內容包括：面積、朝向、樓層及客戶需要了解的
其他情況和要求；
五、授權
公司作為本公司銷售組織機制的一部分，將被授予一定的業物權限，在權限范圍內，有權處理租賃事宜，包括給客戶作報價方案，洽談價格條件以及合同條款，直至交易成功。
1.價格權限：
作為協議的一部分，本公司將提供價格單，符合價格單規定的價格條件的，公司有權決定，超過規定條件的，必須報本公司，經書面認可執行；
2.合同條款：
合同正式文本原則上不可改動，如客戶提出的修改意見確有理由，須報本公司與發展商合約部門，洽定后簽訂補充協議。
六、傭金的核算以雙方的共同利益為基本點，其比例與租金水平
1市場部職能
2市場部組織架構
3市場部年度工作計劃
4市場部11年度銷售工作計劃
實行精兵簡政、優化銷售組織架構
實行嚴格培訓、提升團隊作戰能力
科學市場調研、督促協助市場銷售
協調職能部門、樹立良好企業文化
把握市場機會、制定實施銷售推廣
信息收集反饋、及時修正銷售方案
一市場部職能：
市場部直接對銷售總經理負責，是企業的靈魂，其工作職能在生產、銷售、服務中的作用十分重要，是銷售環節核心的組成部分，作為市場部，重要的工作是協助總經理收集、制訂、執行。衡量市場部工作的標準是：銷售政策、推廣計劃是否科學、執行力度是否嚴謹。
1.市場部作用:
直接對總經理負責，協助總經理進行市場策劃、銷售計劃的制定和實施。
督促銷售部年度工作計劃的進行事實。
全面協調各部門工作職能。
是企業的靈魂。
2.市場部工作標準：
準確性
及時性
協調性
規劃力
計劃性
執行力
3市場部工作職能：
制定年度、季度銷售計劃、協助銷售部執行。
協調各部門特別是研發生產部的協調工作。
組織銷售部進行系列培訓。
監控銷售成本、對銷售區域人員指導性的增減、調控
制定、督促、實施必要的銷售推廣。
專賣店形象的管理、建設、導購、督導的培訓。
銷售客戶檔案統計、歸納、整理。
全面收集銷售、市場信息，篩選整理形成方案上交相關部門
二市場部工作計劃
1制定11年銷售工作計劃:科學嚴謹的剖析現有市場狀況和銷售狀況,揚長避短、尋求機會、制定年市場部和銷售部工作任務和工作計劃。
2實行精兵簡政、優化銷售組織架構:認真分析了解目前銷售部組織架構、根據市場情況合理性、在市場精耕的前提下，精兵簡政、調整局部人員、控制銷售成本、挖掘人員潛力、激發工作熱情、感受工作壓力、努力作好各自市場銷售工作。
3嚴格實行培訓、提升團隊作戰能力：
集中培訓、努力使所有員工充分掌握公司銷售政策、產品知識、應用技術知識、營銷理論知識，形成學習型團隊、競爭型團隊、創新型團隊。
品知識系統培訓
銷知識系統培訓
業執行標準培訓
“從優秀到左卓越”--企業人在企業自律守則培訓
銷售人員職業道德培訓
銷售人員必備素質培訓
應用技術及公司產品培訓（應用中心或工程師培訓）
4科學市場調研、督促協助市場銷售：
市場部的核心工作就是協助、指導銷售部和各區域不斷的提升品牌力、鞏固銷售力。因此，市場部只有不斷的了解市場、拜訪市場、調研競品、分析原因、找出差距、并針對各區域實際情況匯報總經理、并給予各區域給予明確的指導銷售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各區域經理必須按月完成
5協調部門職能、樹立良好企業文化：
行政人事部：行政人事部門的功能和職責就是直接對總經理負責、協調各部門工作、建立完整的人事檔案，制定科學的人才競爭獎懲機制，考察各部人員工作情況，在市場部的建議和科學的數字、事件、和市場情況下，不斷為企業儲備人才，挖掘銷售人員潛力,致力于銷售的提高和市場的發展。
研發部生產部：研發生產部門的職責是以市場需求為導向，通過市場需求，不斷優化產品結構和產品功能、把握產品質量、嚴格推行ISO-2000質量體系，向市場推出競爭力產品。因此，市場部每月都會給出市場信息、競品信息、銷售情況信息，使該部門能及時、客觀、科學把握市場新動態、航標，在不斷調整自身產品不足之處的同時，并為企業研發、生產適合客戶和市場需求的好產品來贏得市場和客戶。
銷售部：銷售部是企業的先鋒部隊、是貼近市場的偵察兵、是企業發展的硬武器。他們的職責就是不斷的開拓銷售通路、尋求最適合企業發展的戰略合作伙伴，不斷的把企業的產品推向市場、同時向市場提供科學的前沿信息，而市場部在捕捉市場信息的前提下，結合企業實際情況，制定強有力的市場方案和銷售策略，最有力的樹立企業“靈魂”的作用。
財務部：直接對總經理負責，如果說市場部是“靈魂”、銷售部是“先鋒”、是“轟炸機”，那財務部則是企業的“大閘”、是企業運作、健康發展的“動脈”，它的職責是制定企業科學年度預算、結算，把屋企業的贏利，及時的為總經理提供合理的生產成本預算、市場推廣預算、銷售成本預算、風險和利益的客觀評估。作為市場部,在結合企業的實際情況、市場的實際情況、客戶的實際情況、制定合理的推廣方案和費用，上交總經理或與財務部進行溝通，使之切實可行，使企業發展利益的最大化。
市場留守、物流部：直接對銷售部負責，他們的職責就是及時了解定單信息，并及時轉交生產步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把產品送到目的地和客戶的手中，為銷售部作好最優質的服務。作為市場部,更應該建議、指導、督促、協助他們的工作。
必須要指出的是：超市賣場的業務管理是一項非常細致和繁瑣的工作，它要求管理人員和一線業務員必須具備優秀的業務素質、職業道德。它更要求供應商有正規的運作管理機制和一整套的終端管理體系，從最專業的角度出發來進行與超市賣場等重點終端客戶的合作。
本手冊將從超市賣場業務的合作洽談、公共關系、商品管理、結算（回款）四大項目來進行業務流程設計。 超市賣場業務的合作洽談工作
一、 新客戶的資信調查與評估
在與新客戶準備進行合作洽談之前，各分公司銷售業務員應先將對方的各方面情況進行調查匯總，對合作對象之調查結果進行資信評估，最后，根據評估結果，在得到總公司總經理的批示之下，方可確定與對方進行較深層次的合作洽談工作。具體的操作流程是：
1、 資信調查
1) 由業務員與對方（最好是總部）的商品部進行初步的接觸；
2) 對對方的經營規模進行調查并匯總；
3) 對對方的資信狀況（客戶回款情況）進行調查并匯總；
4) 對對方各家分店的經營情況進行調查并匯總；
5) 對對方各家分店的價格體系進行調查并匯總；
6) 對對方各家分店的商品結構情況進行調查并匯總；
7) 對對方各家分店中辦公文具商品結構進行調查并匯總；
8) 對對方的物流配送體系進行調查并匯總；
9) 對對方的倉庫管理和收貨管理流程進行調查并匯總；
10) 將對方各部門（各分店）之管理人員名單和聯系方式進行歸類并匯總；
2、 競品調查
1) 各家分店中競品的品種結構；
2) 各家分店中競品的價格；
3) 各家分店中競品的銷售情況；
4) 各家分店中競品的促銷狀況；
5) 各家分店中競品的包裝結構（有無超市裝或特色包裝）；
6) 各家分店中競品的排面陳列情況；
7) 各家分店中競品的新產品銷售情況；
8) 競品公司的物流配送管理情況；
3、 評 估
1) 以上調查結果的第一手資料應毫無保留地上交至總公司銷售部、分公司經理手中，業務員自己留底一份備案；
2) 業務員與分公司經理應根據調查資料顯示的情況進行初步的評估，并將評估結果上報總公司銷售部；
3) 總公司銷售部將根據調查結果和分公司經理及業務員的評估報告，對其展開第二輪評估；
4) 根據第二輪評估結果，總公司銷售部將會同分公司經理、業務員對其展開第三輪的綜合評估，評估結果將由總公司銷售部上報總經理；
5) 根據總經理意見對合作對象展開復查，并將復查結果上報總經理；
6) 最后確定，并建立合作對象的管理檔案；
7) 評估的內容包括：
·對方的經營能力；
·對方的管理能力；
·對方的擴張能力；
·對方的信用狀況；
·對方的物流配送能力；
·預估合作成本；
·預估合作效益；
·預估合作潛力；
·預估合作風險；
8) 評估等級為：
·優
·次優
·差
二、 洽談與合同簽訂
1、 洽談工作
1) 初步洽談
·銷售業務員在評估工作結束之后，立即著手與對方取得聯系，提出合作意向；
·與對方商品部負責人約定洽談時間；
·洽談前應帶齊本公司各種產品資料、公司簡介、報價單、產品目錄等；
·業務員的著裝應端正、干凈、整潔，并應守時；
·使用專業業務語言，少粗語、多禮貌；
·初步洽談僅交換彼此合作意向和部分合作方案，滯留時間控制在30分鐘以內；
·洽談完畢，返回時應帶回對方有關合作方面的資料，如部分合同條款、價格傾向、進場費用等；
·回來后，應及時向分公司經理和總公司銷售部匯報，并將資料信息反饋給以上兩部門；
·整理資料，并準備下一輪洽談工作；
2) 第二輪洽談
·由銷售業務員與對方商品部負責人預約洽談時間，并同時告知對方：我方分公司經理將與對方見面；
·洽談地點選擇，一般在對方（超市、賣場）會客室或辦公室；
·分公司經理和業務員準時赴約；
·帶齊本輪洽談所需的資料；
·將第一次洽談的內容進行回顧；
·傾聽對方的合作要求、合作方式，觀察對方的合作態度；
·傾聽對方的價格回饋；
·傾聽對方的進場費用及銷售返傭方案；
·傾聽對方的商品結構調整措施和商品配備方案；
·由分公司經理對部分內容進行作答；
·由銷售業務員對部分內容進行作答；
·由分公司經理對全程洽談內容進行綜合作答；
·傾聽對方對我方作答的反饋；
·傾聽對方對雙方合作之保留意見；
·洽談時間應控制在一小時以內；
·洽談結束時應取回對方的全部合同條款（原件），勤懇致辭，并保留真誠合作意愿；
·返回公司后，分公司經理應及時將本次洽談內容進行整理，以文件方式向總公司銷售部匯報，并將全部合同條款傳真至總公司；
·總公司銷售部將迅速對合同條款和洽談情況進行分析，并對部分合同條款進行修改、調整，并提出合作意見和方案；
·銷售部將合作意見、方案、分公司經理意見以及原合同上報總經理，由總經理出具審批意見；
·銷售部迅速將總經理批示下傳給分公司經理和業務員，并通知作好第三輪洽談準備；
·由業務員將我方對合作合同條款的修正案反饋給對方，并向對方預約第三輪洽談時間；
3) 進場費用（略）
或可參考本人拙作：《包費制--進軍超市營銷新策略》一文所述。
4) 第三輪洽談
·洽談之前，應由業務員向對方了解其對我方修正案的保留意見，確定本次洽談方案，并告知對方：我方總公司銷售部將派員參加；
·選擇洽談地點；
·我方洽談代表為：總公司銷售部經理（或K/A經理）、分公司經理和專職超市業務員；
·洽談時，先傾聽對方對上次洽談內容的復述；
·傾聽對方對修正案的反饋；
·傾聽對方對合同重點部分如：進場費用、店慶費用、促銷費用、銷售返利、供貨價格的回饋意見；
·由總公司銷售部經理申明我方的合作立場、態度和費用承受底線；
·由分公司經理和業務員分別就原合同條款及修正案提出具體解決意見；
·雙方協商具體合作條款；
·協商供貨價格；
·協商供貨方式；
·協商結算方式；
·協商付款條件；
·協商完畢；洽談時間應控制在兩小時以內；
2、 合同簽訂
·洽談完畢后，將原合同條款按雙方協商結果進行修訂，修訂后的合同由銷售部經理帶回總公司交總經理進行審核；
·總經理蓋章簽字；
·提供合同附件（包括已議定的物流方案、供貨價格-報價單）；
·銷售部將已簽字蓋章的合同以快遞方式郵寄給分公司，并由業務員將其交與對方商品部，在對方簽字蓋章后，將合同取回交總公司銷售部和財務室備案； 超市賣場業務的公共關系
三、 客情維護與公關技巧
1、 拜訪制度
1) 設計拜訪計劃
·初步劃分區域：分公司經理和銷售主管根據各個城市的分布、規模、銷售員的人數、拜訪頻率等因素把城市劃分成塊，每一個區塊代表一位銷售員不同的工作范圍。
·設定目標超市：主要是指銷售員管理片區內的已合作的超市或賣場。
·片區細分：分公司經理和銷售主管設計每一片區的管理計劃書。每一片區由專職的超市業務員負責。
·月覆蓋計劃：月覆蓋計劃是在一個月的拜訪周期里，超市業務員對片區內所有超市賣場分店進行全面、周密、有效的形式拜訪及服務計劃。這樣做的好處是：
全面計劃節省時間；
增加業務員的信心；
贏得客戶的信心；
確保目標達到；
2) 設計拜訪頻度
·拜訪頻率：對不同級別（重點零售客戶）的超市、賣場采取不同的拜訪頻率。
大賣場/特大型超市為每周二次；
中型賣場/超市為每周一次；
普通賣場/小型超市/連鎖店為每三周二次；
拜訪層次：分公司經理主要拜訪K/A場經理；業務主管主要拜訪K/A門店部門經理；業務員主要拜訪門店營業員、柜組長、庫管、會計、采購主管；
·行程安排技巧：
通過地圖，徹底了解本片區的地理情況。包括：地理范圍、街道界限、交通路線及設施等。
通過市場調查和客戶檔案，徹底了解本片區的客戶情況。包括：客戶數量、客戶類型、客戶級別等。
通過上述措施，正確設計行程。
3) 銷售人員每日工作流程管理
·上午9：00分進入公司；
·9：00-9：30分為晨會時間，內容有：
回顧前日工作，問題討論；
當日工作安排，問題解決；
根據拜訪計劃選擇客戶卡；
客戶拜訪內容設計；
根據預計銷售、開發新網點計劃；
攜帶銷售包，銷售包應攜帶物品準備；
·9：30-12：00分，拜訪客戶。按日計劃拜訪客戶。
·12：00-13：00分，午餐。
·13：00-17：00分，拜訪客戶。按日計劃進行客戶拜訪。
·17：00-17：30分，結束。整理拜訪卡，填寫每日報告。
·附注：銷售包應攜帶物品的清單：
客戶拜訪卡；
產品資料；
報價表；
訂單；
地圖；
名片；
計算器；
筆；
工具刀；
雙面膠；
POP海報；
2、 關系建立與客情維護
·分公司經理應經常定期與對方商品部經理進行溝通；
·業務主管應經常定期與對方商品采購主管、主管助理進行溝通；
·業務員應經常定期與對方商品采購主管、主管助理、收貨主管、財務、營業員進行溝通；
·溝通方式如下：
定期電話拜訪；
定期實地拜訪；
定期銷售回顧；
不定期小規模聚會；
·客情維護技巧
營業員的客情維護（男性以香煙或小禮品為主，女性以小禮品為主；）
商品采購主管、主管助理、收貨主管的客情維護（男性以香煙、小禮品或其他信用額；女性以小禮品或其他信用額或不定期小規模酒會；）
商品部經理的客情維護（男女性均以禮品或其他信用額為主或不定期小規模小范圍內的酒會；）
·注：客情維護應根據超市、賣場的銷量、評估等級和市場地位而定，切忌盲目花費，導致成本上升；各分公司經理和主管應嚴格把關。
3、 客情回顧
·業務員應定期對客情維護結果進行匯總，并出具客情維護報告；
·各分公司經理和主管應定期對客情維護結果進行匯總，并出具客情維護報告；
·以上兩份報告每季度向總公司銷售部匯報一次；
·總公司銷售部將根據客情報告、銷售狀況等資料信息反饋對合作對象展開績效評估；
· 銷售部根據評估結果調整對超市賣場的銷售政策；
四、 訂單管理
1、 訂單促進
·根據健康的客情維護和良好的合作關系的建立，應積極策應老產品的銷售量提升和新產品的開發上市進程；
·訂單不能靠“等”而得，應積極向對方提出商品銷售建議，促使對方下訂單的頻度提高；
·出具適時的促銷方案，促使對方下訂單，（比如提供年度促銷計劃、季度促銷計劃、月度促銷計劃及每周特價等）；
2、 訂單維護
·對方總部或各分店下訂單至總公司銷售部；
·銷售部在收到訂單后，立即將訂單備案，并下發到相對應的各分公司；
·分公司在收到訂單后，立即由業務員將訂單復印備案；
·同一超市其下屬各分店的訂單應單獨建立文件夾存檔；
·不同超市、賣場的訂單應區別開來，分別建立文件夾存檔；
·所有的訂單應按年月日的順序進行存檔；
·所有訂單應定期進行整理；
·訂單不得隨意丟失和遺漏；
3、 訂單管理
·定期對各超市、分店的訂單數進行匯總統計；
·定期對各超市、分店的訂單數和訂貨金額進行排行；
·通過統計和排行找出問題進行分析并解決之；
·通過統計和排行找出優勢及優秀者，將經驗匯總樹立榜樣、并獎勵之；
4、 其
他
·地區型、中小型超市賣場的訂單由對方總部直接向所屬區域的分公司下訂單；
·各分公司在收到訂單后，應將訂單向總公司銷售部傳真備案；其他流程和操作管理方式不變；
·大型或超大型的超市、賣場（即重點客戶）的訂單由對方總部直接向總公司下訂單；其他流程和操作管理方式不變；
·作為銷售數據和歷史檔案，所有訂單均不得隨意銷毀和棄檔；
·如需銷毀或棄檔，須經過總公司銷售部的批準； 超市賣場業務的商品管理
五、 商品管理
1、 商品包裝
·常規包裝（彩盒或紙箱）；
·透明包裝（PVC材料）；
·超市專用裝；
·促銷裝；
·促銷捆綁式包裝；
·吊掛式包裝；
2、 執行標準和條形碼
·國家執行標準；
·國際執行標準；
·行業執行標準；
·企業執行標準；
·國際條形碼；
·大包裝貨號（統一）；
·中包裝貨號（統一）；
·小包裝貨號（統一）；
·大包裝條形碼；
·中包裝條形碼；
·小包裝條形碼；
·合格證（合格標識、符號等）；
·品牌（中英文）標識；
3、 理貨員制度
1) 理貨目的
·促進銷量；
·強化管理；
·擴大排面；
·維護產品形象；
·監察競品動態；
2) 理貨原則
·滯銷破損原則；
·生動化原則；
·混亂原則；
·有序原則；
·結構失衡原則；
3) 理貨技巧
·移花接木。（解釋：理貨員將同一貨架上的其他競品混亂陳列于貨架一側，而將本公司產品統一陳列于“黃金陳列位”，將價格牌取出按產品規格單品分類重新擺放。陳列結果顯示本公司產品整齊劃一，所占貨架排面寬闊醒目。）
·偷梁換柱。（解釋：理貨員將本公司產品按統一陳列順序擺放于貨架之“黃金陳列位”，無須將競品之價格牌取出，而致人誤購。另將其他競品全部混亂陳列于貨架一側。）
·生動化陳列原則
排面設計要最大
品項種類要齊全
集中展示在一處
陳列排面要飽滿
主流產品要突出
陳列色彩要美觀
產品清潔更整齊
價格（特價）要醒目
4) 理貨程序
·進入超市時應主動與在崗營業員打好招呼；
·詢問當日或最近銷售狀況；
·詢問最近競品公司業務動態；
·詢問競品銷售情況；
·觀察商品陳列情況；
·觀察本品排面上架情況；
·檢查價格牌和產品標識；
·檢查產品包裝整潔度和破損情況；
·檢查產品破舊、生銹情況；
·統計不良產品成因和產品數；
·快速有序陳列產品；
·將本公司產品陳列于同一貨架層面；
·清潔產品表面的灰塵和污
·吊裝產品應整齊掛裝于吊式貨架；
·理貨完畢，應重新檢查一次理貨效果；
·記錄理貨情況；
·再次與營業員打招呼，友好、禮貌離去；
六、 倉庫管理
1、 訂單處理
·業務員接到訂單并按管理流程備案之后，應立即將訂單送達倉庫；
·倉庫管理員接手訂單；
·倉庫管理員亦根據訂單管理流程將訂單備案；
·倉庫管理員抽調訂單產品庫存情況；
·業務員了解庫存情況；
·確認安全庫存；
·出具訂單產品庫存清單；
2、 訂單確認
·業務員將庫存產品清單備案；
·檢查庫存產品質量；
·檢查庫存產品包裝；
·確認訂單；
·業務員將訂單產品庫存狀況及庫存清單上報總公司銷售部備案；
3、 庫存管理
·安全庫存原則；
·合理庫存原則；
·暢銷庫存原則；
·滯銷庫存原則；
4、 包
裝
·大包裝原則
·中包裝原則
·小包裝原則
·特殊包裝原則
5、 出
庫
·訂單檢查
·產品數配備檢查
·包裝檢查
·執行標準與合格證檢查
·貨號與條形碼檢查
·調撥單
·出庫清單
·銷貨清單
·搬運人員安排
·出庫
·裝車
七、 物流配送業務管理
1、 物流管理
1) 指定物流
·在與超市簽訂合同時于合同附件內由超市指定的第三方物流公司；
·在與超市簽訂合同時于合同附件內由公司指定的第三方物流公司；
·在與超市簽訂合同時于合同附件內由雙方共同指定的第三方物流公司；
2) 自有物流
3) 臨時物流
·郵政托運
·鐵路托運
·公路托運
·航空托運
·其他托運物流公司
·以上物流必須是本地區最具實力、聲譽最好、服務最優的物流公司；
2、 車輛調度
1) 程序一：業務員在訂單確認后第一時間通知指定物流公司；
·物流公司確認訂單；
·物流公司確認訂單送貨日期和送貨量；
·物流公司確定指定車輛和送貨司機、送貨人員；
·物流公司按訂單規定之送貨日期調度車輛；
2) 程序二：業務員在訂單確認后應第一時間通知自有物流車隊；
·車隊管理員確認訂單；
·車隊管理員登記訂單號和送貨日期；
·車隊管理員指定送貨車輛、送貨司機、送貨人員；
·按訂單規定之送貨日期調度車輛；
3) 程序三：業務員在訂單確認后應第一時間通知臨時物流公司或車隊；
·臨時物流公司或車隊確認訂單（送貨日期、送貨量）；
·簽訂臨時物流配送協議；
·指定送貨車輛、送貨司機、送貨人員；
·按規定送貨日期調度車輛送貨；
·以上所有程序中，如果地方偏遠，應預算好運輸時間，提前送貨；
3、 配送業務
·按規定日期送貨；
·最后一次檢查商品數量、包裝等；
·準備好訂單、銷貨清單、銷貨發票等；
·送貨；
·如果對方是中央統購物流，則將貨物送達對方總部指定的中央統購物流集散點；
·如果對方是地方采購系統，則需將貨物送達訂單指定門店收貨部；
·在對方接收訂單貨物之后，應收回對方的驗收單；
·將銷貨清單和發票交與對方財務；
·如果是由經銷商送貨，應在送貨之后，督促經銷商將驗收單及時傳回；
八、 退換貨
1、 退貨程序
·對方出具退貨通知書；
·調查退貨原因；
·退貨理由確認；
·退貨確認；
·對方出具退貨清單；
·各分公司銷售業務員出具退貨接收單；
·退貨沖單；
·接收退貨；
2、 換貨程序
·對方出具換貨申請書；
·換貨理由；
·換貨理由調查；
·換貨理由確認；
·出具換出、換入貨品清單；
·換貨；
3、 退換貨管理
·由產品本身引發的問題可退換貨；
·由超市、賣場經營管理引發的問題一般不接受退換貨；
·退換貨接收之后應及時入庫管理；
·退換貨工作完成之后應由業務員出具報告書，向分公司經理匯報處理結果和客情關系變化； 超市賣場業務的結算流程管理
九、 對帳結算業務管理
1、 對帳程序
·每筆訂單完成之后，業務員將相應的驗收單和銷貨清單復印備案；
·銷貨清單上必須注明該筆銷貨業務的訂單號碼；
·業務員向客戶（超市、賣場）財務室索取本次交易貨款明細（發票金額）；
·將貨款明細清單復印存檔備案；
·業務員將驗收單、銷貨清單和貨款明細清單分別傳真給總公司銷售部和財務室；
·銷售部將以上三份清單存檔備案；
·財務室對三單進行復查確認并存檔備案；
·財務室開具相應的銷貨（增值稅）發票；
·財務室將發票交寄給相應的分公司業務員；
·業務員將發票復印存檔備案；
·業務員將發票交付相應的超市、賣場門店財務室；
2、 結算程序
·財務室對當月（實際）銷售數據進行統計；
·財務室對當月發票金額進行統計；
·財務室對上月未付款項進行統計；
·財務室綜合本次回款金額；
·業務員對當月（實際）銷售數據進行統計；
·業務員對當月發票金額進行統計；
·業務員對上月未付款項進行統計；
·業務員綜合本次回款金額；
·業務員和財務室核對本次回款金額；
·核對無誤和問題復查；
·業務員對當月訂單數和訂單金額進行統計；
·業務員將確認金額數備案；
·業務員協助財務室與客戶（超市、賣場）財務室進行回款金額核對；
·核對無誤和問題復查；
·業務員對以上工作出具報告書，向分公司經理和總公司銷售部進行匯報；
3、 回款程序
·對方通知回款日期（合同規定結算回款日期）；
·對方通知回款金額；
·對方通知回款扣款情況；
·對方出具付款清單明細；
·對方出具扣款清單和發票；
·業務員在回款到帳后立即去對方分店財務索取付款清單和扣款發票；
·業務員將付款清單和扣款發票復印存檔備案；
·業務員將付款清單和扣款發票交寄總公司財務室；
·財務室對付款清單和扣款發票進行復查確認并存檔入帳備案；
4、 其 他
·結算、對帳和回款工作是超市賣場業務最為重要關鍵的環節；
·回款順利與否是考核業務員工作能力和成績的重要組成部分；
·對以上程序中出現的問題，業務員應積極地進行協調雙方的財務進行復查和對帳工作；
·當期回款結束之后，業務員應必須向對方財務索取付款清單明細和扣款發票；
·當月如果出現退貨情況，業務員應必須即時與對方沖單對帳，以避免在到期結算時因金額數不符而引發不必要的麻煩；
·當月如果有出現未送貨（未履行訂單）情況：
因物流方面原因未及時送貨；
因產品（缺貨、斷檔）方面原因未能送貨；
因業務員方面原因未按時送貨；
·因有上述三種原因或其他各種原因未完成送貨工作而致訂單失效，但銷貨清單已經開出，則應及時將銷貨清單退回倉庫、財務、銷售部備案，而不得進入銷貨帳目；銷貨清單上應注明未送貨和未送貨理由；
附注：《超市賣場業務營運手冊》后綴文件：
1) 《供應商如何回避超市賣場業務風險》；
2) 《超市賣場經營能力的市調技巧》；
3) 《超市賣場業務合作談判技巧》；
4) 《理貨》；
5) 《零售終端的維護技巧》；
6) 《超市賣場業務員業績管理辦法》；
7) 《超市賣場業務年度、季度、月度促銷管理方案》
1 市場部職能
2 市場部組織架構
3 市場部年度工作計劃
4 市場部09年度銷售工作計劃
實行精兵簡政、優化銷售組織架構
實行嚴格培訓、提升團隊作戰能力
科學市場調研、督促協助市場銷售
協調職能部門、樹立良好企業文化
把握市場機會、制定實施銷售推廣
信息收集反饋、及時修正銷售方案
一 市場部職能：
市場部直接對銷售總經理負責，是企業的靈魂，其工作職能在生產、銷售、服務中的作用十分重要，是銷售環節核心的組成部分，作為市場部，重要的工作是協助總經理收集、制訂、執行。衡量市場部工作的標準是：銷售政策、推廣計劃是否科學、執行力度是否嚴謹。
1.市場部作用:
直接對總經理負責，協助總經理進行市場策劃、銷售計劃的制定和實施。
督促銷售部年度工作計劃的進行事實。
全面協調各部門工作職能。
是企業的靈魂。
2.市場部工作標準：
準確性
及時性
協調性
規劃力
計劃性
執行力
3 市場部工作職能：
制定年度、季度銷售計劃、協助銷售部執行。
協調各部門特別是研發生產部的協調工作。
組織銷售部進行系列培訓。
監控銷售成本、對銷售區域人員指導性的增減、調控
制定、督促、實施必要的銷售推廣。
專賣店形象的管理、建設、導購、督導的培訓。
銷售客戶檔案統計、歸納、整理。
全面收集銷售、市場信息，篩選整理形成方案上交相關部門
三 市場部工作計劃
1 制定09年銷售工作計劃:科學嚴謹的剖析現有市場狀況和銷售狀況，揚長避短、尋求機會、制定2009年 市場部和銷售部工作任務和工作計劃。
2 實行精兵簡政、優化銷售組織架構:認真分析了解目前銷售部組織架構、根據市場情況合理性、在市場精耕的前提下，精兵簡政、調整局部人員、控制銷售成本、挖掘人員潛力、激發工作熱情、感受工作壓力、努力作好各自市場銷售工作。
3 嚴格實行培訓、提升團隊作戰能力：
集中培訓、努力使所有員工充分掌握公司銷售政策、產品知識、應用技術知識、營銷理論知識，形成學習型團隊、競爭型團隊、創新型團隊。
品知識系統培訓
銷知識系統培訓
業執行標準培訓
“從優秀到左卓越”--企業人在企業自律守則培訓
售人員職業道德培訓
售人員必備素質培訓
用技術及公司產品培訓（應用中心或工程師培訓）
4 科學市場調研、督促協助市場銷售：
市場部的核心工作就是協助、指導銷售部和各區域不斷的提升品牌力、鞏固銷售力。因此，市場部只有不斷的了解市場、拜訪市場、調研競品、分析原因、找出差距、并針對各區域實際情況匯報總經理、并給予各區域給予明確的指導銷售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各區域經理必須按月完成
5 協調部門職能、樹立良好企業文化：
行政人事部：行政人事部門的功能和職責就是直接對總經理負責、協調各部門工作、建立完整的人事檔案，制定科學的人才競爭獎懲機制，考察各部人員工作情況，在市場部的建議和科學的數字、事件、和市場情況下，不斷為企業儲備人才，挖掘銷售人員潛力，致力于銷售的提高和市場的發展。
研發部生產部：研發生產部門的職責是以市場需求為導向，通過市場需求，不斷優化產品結構和產品功能、把握產品質量、嚴格推行ISO-2000質量體系，向市場推出競爭力產品。因此，市場部每月都會給出市場信息、競品信息、銷售情況信息，使該部門能及時、客觀、科學把握市場新動態、航標，在不斷調整自身產品不足之處的同時，并為企業研發、生產適合客戶和市場需求的好產品來贏得市場和客戶。
銷售部：銷售部是企業的先鋒部隊、是貼近市場的偵察兵、是企業發展的硬武器。他們的職責就是不斷的開拓銷售通路、尋求最適合企業發展的戰略合作伙伴， 不斷的把企業的產品推向市場、同時向市場提供科學的前沿信息，而市場部在捕捉市場信息的前提下，結合企業實際情況，制定強有力的市場方案和銷售策略，最有力的樹立企業“靈魂”的作用。
財務部：直接對總經理負責，如果說市場部是“靈魂”、銷售部是“先鋒”、是“轟炸機”，那財務部則是企業的“大閘”、是企業運作、健康發展的“動脈”，它的職責是制定企業科學年度預算、結算，把屋企業的贏利，及時的為總經理提供合理的生產成本預算、市場推廣預算、銷售成本預算、風險和利益的客觀評估。作為市場部，在結合企業的實際情況、市場的實際情況、客戶的實際情況、制定合理的推廣方案和費用，上交總經理或與財務部進行溝通，使之切實可行，使企業發展利益的最大化。
市場留守、物流部：直接對銷售部負責，他們的職責就是及時了解定單信息，并及時轉交生產步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把產品送到目的地和客戶的手中，為銷售部作好最優質的服務。作為市場部，更應該建議、指導、督促、協助他們的工作。
具體工作職責:
1)對公司下達的銷售指標擔負直接責任,工作上對營銷經理負責;
2)將總銷售收入批標分解下達給本項目銷售部,督導其完成任務;
3)匯總上報項目階段性銷售總結報告;
4)協助、指導項目現場銷售主管的日常管理工作;
5)協調本項目內部及本部與其它部門之間的具體工作;
6)負責本項目銷售部的相關培訓、考核工作;
7)完成上級領導安排的其它工作;
8)特殊客戶的銷售接待、投訴處理與跟蹤服務工作;
9)負責項目所有銷售合同及補充協議的審核工作;
10)安排、調動銷售部及客戶服務部開展交屋工作;
11)定期負責對銷控表以及退、換房進行調控;
12)對現場銷售及客服的回款按月上報并及時抽查;
13)負責匯總市場調研信息,準備把握項目經營方向,明確項目整體營銷方案;
14)參與項目廣告方案,并提出指導性建議,跟蹤及效果分析;
15)根據市場動態審核確認并調整項目營銷方案;
16)組織并參與相關人員對項目前期開發的規劃、設計、戶型等提出建議;
17)指導銷售主管與客戶服務主管完成項目銷售任務;
