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供應鏈管理（Supply Chain Management，簡稱SCM）：是指在滿足一定的客戶服務水平的前提下，為使整個供應鏈系統成本達到最小，把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起，從而進行產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈管理是一種集成的管理方式，它連接了“原料開采-各級制造商-批發商-零售商-最終用戶”這一價值鏈中的所有組織，協同作業（指計劃-產品開發設計-采購-制造加工-合成裝配-運輸-倉儲-分銷-客戶支持等一系列價值活動的協作）。
1. 供應鏈管理的必要性
傳統的企業運營中，供銷之間是敵對的，互不相干的，整個系統的協調性也很差。不但企業和供應商之間的計劃不一致，企業內部各部門也都只顧安排自己的活動，部門利益優于整體利益。在這個竟爭激烈的時代，這樣的企業很容易被淘汰出局。
供應鏈管理恰好彌補了傳統企業運營中的不足，它把從原料，生產到銷售等在一條供應鏈上的所有節點企業都組織起來，并將各環節進行優化，讓生產資料以最快的速度，經各環節變成增值產品，最后到達消費者手中。
從成本角度來看，供應鏈管理沒有將控制成本局限在企業內部，而是運作的各環節來優化企業管理；從存貨管理及貨物流的角度來看，供應鏈成員協調各環節，加快貨物流動將貨物儲存量降到最低；從風險與計劃角度來看，供應鏈成員面對競爭共同商討計劃，無論金融危機還是經濟低潮都會由供應鏈成員供同那個承擔。可見，供應鏈管理不但使企業降低成本，減少了社會庫存，還使社會資源的到了優化配置。更重要的是，它實現了生產及銷售等環節的有效連接，供應鏈管理比傳統的物流管理更具有活力，更能給供應鏈各成員帶來實質性的好處，更能讓企業具有競爭力。
2. 供應鏈管理的關鍵問題及國內現狀
優質的供應鏈管理可以增強企業競爭性，但并不能盲目的其運用到企業中，實施供應鏈管理必須注意以下幾方面問題：首先配送和庫存問題，在供應鏈管理中配送環節非常關鍵，采用直接轉運戰略還是經典配送戰略？轉運過程中需要多少個轉運點？這些都要因企業而定，不能盲目跟從。為了最小化庫存訂購和保管成本，終端渠道要對需求做好預測。其次供應鏈的集成及戰略伙伴，供應鏈集成的關鍵是信息共享與作業計劃，顯然，共享哪些信息，如何共享，如何影響供應鏈的設計與作業，實施什么層次的集成，實施哪些類型的伙伴關系，便成了供應鏈管理的關鍵。再次產品設計及信息決策，在供應鏈管理中有效的產品設計可以推動企業的發展，那么產品設計的更新以及新產品的開發等就變得至關重要了，供應鏈管理的基本問題是傳遞什么樣的數據，如何分析和利用數據，網絡影響，電子商務的作用是什么？所以信息技術和決策支持系統促成有效供應鏈管理的關鍵因素，也成為企業獲得市場競爭優勢的主要工具。最后顧客價值的衡量，衡量一個企業對社會，對顧客的貢獻大小的指標是顧客價值，它是根據企業提供的全部貨物，服務以及無形的影響來衡量的。
在我國供應鏈理論引入的時間不長，研究和實踐都處于起步階段。特別在制造業中，SCM雖然已經得到管理者們的廣泛關注和大力支持，但是對它的根本認識卻很不足，由于SCM和物流管理之間存在著密切的關系，以至于很多人簡單的從物流管理的角度去看待供應鏈管理。
但值得高興的事大家對供應鏈管理都有了認可和初步的探索，盡管付諸實施還要面臨很多阻礙，但我們相信供應鏈管理在中國會有有個光明的未來。
3. 供應鏈管理的優化
以往企業對供應鏈的關注只局限在供應商和制造商上，而忽略了其它環節，更少考慮供應鏈該管理的戰略性。實際上要想讓一個企業的供應鏈能良好的運作，并對企業產生效益，必須提高供應鏈管理的認識，加快推廣現代信息技術，借鑒優質的供應鏈管理經驗，深入研究自己的供應鏈，優化每一個環節，然后將各節點進行整合，建立一套適合本企業的供應鏈管理方案。
沃爾瑪的供應鏈管理就是一個很好的例子，它成功的關鍵在于有一整套先進高效的物流和供應鏈管理系統。沃爾瑪優秀的物流配送系統，暢通便利的運輸系統和“統一訂貨，統一發送”的管理方式使得庫存周轉率提高和存貨成本降低。目前，沃爾瑪88%的商品都是由配送中心發貨的，而其對手最高只能達到50%的水平。與其行業水平相比，銷售成本降低了2%左右。沃爾瑪的產銷聯盟思想也為企業節省了大量的銷售成本。
當然每個企業的供應鏈不同，它們的管理方法也不盡相同，沃爾瑪從產銷聯盟的角度出發；豐田，耐克從網鏈的角度出發，而利豐的供應鏈管理優化則基于供應商的整合。無論企業多么的大相徑庭，但供應鏈管理優化上有一個共通點，即：看，想，做。先要有一雙銳利的眼睛，看市場到底需要什么東西，其次要有一個聰明的大腦根據需要制定出適合企業的供應鏈規劃，最后要有敏捷的四肢，能夠很快的對規劃做出反應，也就是執行。
結論
縱觀整個世界技術和經濟的飛速發展，跨國經營越來越普遍。優質的供應鏈管理不但可以為企業帶來巨大利益還能增強企業競爭力。在企業內部，優質的供應鏈管理以顧客需求帶動生產，使物流過程中的庫存積壓，延期交貨，庫存與運輸的不可控風險大大降低，為企業增加收益。在企業外部，通過供應鏈協調管理，準確及時的獲得信息，迅速溝通，并共享資源，從而提高企業競爭力。在信息化的今天，供應鏈的探究是沒有終點的，不能因為一個項目見到效果而止步不前。優質高效的供應鏈管理要能隨著市場環境和客戶需求的變化而變化，高效的供應鏈不等于一直優秀，一成不變只會導致快速落伍。因此企業需要持續探究供應鏈管理，不斷診斷，優化供應鏈各環節，只有這樣，供應鏈管理才能在當今激烈的市場競爭中贏得優勢，企業才會立于不敗之地。
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[4] 田源 供應鏈發展狀況分析 物流技術
關鍵詞：競爭力；供應鏈及其管理；“牛鞭效應”；渠道沖突
中圖分類號：F72 文獻標識碼：A 文章編號：1005-6432（2007）28-0096-03
引言：
“雅戈爾”和“杉杉”這兩個國內知名品牌稱得上是服裝行業的領跑者，在激烈的市場競爭面前，雅戈爾選擇關聯性發展模式，以服裝、紡織、外貿、證券、房地產、基礎設施等六大產業驅動企業發展；而杉杉選擇了非關聯性發展模式，即采取服裝、高科技、資本運作等三個板塊彼此獨立經營、互不搭界的運作模式。1999年至今，雅戈爾在銷售收入和利稅方面雙雙領先杉杉，在2004年中國民營企業競爭力50強的評選中，雅戈爾名列36位，而杉杉未能入選。作為中國服裝行業的知名企業，杉杉與雅戈爾之間的差距日益明顯。
一、 “雅戈爾”與“杉杉”：競爭力指數分析和比較
中國社科院在借鑒國內外競爭力評價理論和評價指標體系基礎上，設計了包括“總資產利潤率”（TAP）、“銷售收入的成長”(SIR)和“凈利潤的成長”(PIR)三個具體指標的中國民營企業競爭力指數指標體系：
①總資產利潤率A=200*TAPave=[（2005年凈利潤/2005年總資產）+（2004年凈利潤/2004年總資產）+（2003年凈利潤/2003年總資產）]/3*200
若A>=40，則取A為40；若A
②銷售收入的成長：
B1=[（2005年銷售收入-2004年銷售收入）/2004年銷售收入]
B2=[（2004年銷售收入-2003年銷售收入）/2003年銷售收入]
銷售收入的成長B=30*SIRave={[（1+B1）*（1+B2）]1/2-1}*30
若B>=30，則取B為30；若B
③凈利潤的成長：
C1=[（2005年凈利潤-2004年凈利潤）/2004年凈利潤]
C2=[（2004年凈利潤-2003年凈利潤）/2003年凈利潤]
凈利潤的成長C=30*PIRave={[（1+C1）*（1+C2）]1/2-1}*30
若C>=30，則取C為30；若C
④競爭力指數ECI=總資產利潤率（占40%）+銷售收入的成長（占30%）+凈利潤的成長（占30%）
根據這一指標體系，利用2003-2005年的數據，計算出了雅戈爾集團股份有限公司和杉杉股份有限公司的競爭力指數：
數據顯示：雅戈爾的競爭力指數為25.19，杉杉的競爭力指數為12.50。是什么因素決定了企業的競爭力的大小？
又是什么原因使成立時間和上市時間更早的杉杉在市場競爭中走到雅戈爾之后？英國著名供應鏈管理專家Martin Christopher認為，“21世紀的市場競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭”。
二、“雅戈爾”與“杉杉”：供應鏈管理分析和比較
1. 供應鏈與供應鏈管理
供應鏈，是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網絡。供應鏈管理，就是在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈管理的目的在于追求供應鏈的整體效率，重點不在于簡單地使某個供應鏈成員的成本達到最小，而在于通過采用系統方法來協調供應鏈成員以使整個供應鏈總成本最低。由于供應鏈中存在“渠道沖突”1，不同成員存在著不同的、相互沖突的目標，供應鏈整體的成本很難達到最低。
營銷過程中的“牛鞭效應”常常困擾企業的發展。所謂“牛鞭效應”，是企業營銷活動對市場需求的變異或放大現象，即零售商往往根據商品銷量的歷史記錄，對未來銷售情況進行預測，從而確定訂貨量。為了防止斷貨脫銷，他們往往會向批發商增加一定數量的訂貨。而批發商出于同樣的考慮，也會在向銷售中心訂貨時增加一定的訂貨。這樣，在市場需求量并沒有增加的情況下，經零售商和批發商的訂單卻被一級級地放大，企業據此擴大生產，其結果導致庫存大量增加，生產、供應、營銷的混亂。
2. 雅戈爾與杉杉的供應鏈比較
服裝市場的低進入門檻和高利潤使得國內服裝經營行業和企業處于接近完全競爭狀態。尤其是入世以來，大量外國強勢服裝品牌涌入中國市場，原處于國內行業領先地位的雅戈爾和杉杉等服裝企業面臨著增長勢頭趨緩、市場占有率下降的危機。為了分散企業風險，雅戈爾和杉杉均采取相應戰略調整，實施多元化發展，但兩個企業選擇的模式和決策完全不同。
雅戈爾采取了以縱向一體化與橫向多元化發展相結合的模式，即以服裝、紡織、外貿、證券、房地產、基礎設施等六大產業驅動企業發展。向產業鏈上游方向延伸發展紡織業，有利于解決服裝加工所需原材料供貨；向下延伸至外貿領域，有利于由內向外擴大主業的產品銷售市場；涉足證券和房地產是為調劑主業資金余缺，并提升資本運作效率、把握投資機會；介入基礎設施建設領域，有利于提升資本運作的穩健性。總之，雅戈爾“向上游取水”和“掌控下游渠道”，使企業深入到供應鏈的每一個結點，各個結點有了共同的目標，服務于雅戈爾的主業――服裝加工業。供應鏈的形成，一方面，加快了企業對市場需求的反應速度。當市場需求量突然增加的時候，能得到原料的及時供應，從而不至于因為原料供給滯后而坐失良機；當市場需求量突然減少時，企業能從自身的銷售渠道和網點及時了解市場信息、控制生產，避免造成商品積壓。另一方面，作為一個企業整體的內部諸環節，供應商、制造商、配送中心和銷售商等，在總部的整體協調控制下，均能在維護整體利益的前提下實現自身的發展，從而能夠有效地控制營銷過程中的“牛鞭效應”。
杉杉實施的是橫向多元化發展模式，即一方面實行產、銷剝離，只注重品牌經營，而將加工過程外包出去，并通過借助特許加盟商銷售杉杉產品；另一方面，企業又涉足高科技產業發展，并通過集團公司作為孵化器，向高科技型企業轉化，形成服裝、高科技、資本運作三個板塊獨立經營、互不搭界的運作模式。這種讓服裝、高科技、資本運作三個板塊獨立經營、互不搭界的模式，使杉杉涉及三種完全不同的領域，形成完全不同的供應鏈關系，而要在不同的供應鏈中與諸多企業協調一致，實屬不易。另外，高科技和資本運營對于杉杉來說是陌生行業，在這兩條供應鏈中與其它企業的磨合都需要很長的時間，唯有服裝制造業，是杉杉熟悉的行業和經驗所在，而這一部分又外包了出去。無論理論還是經驗都表明，企業要想發展都應有明確的主打產品，杉杉的主打產品就是服裝，消費者接納的是杉杉的服裝，而不是杉杉的高科技產品。華夏證券關于杉杉股份的一份調研報告指出杉杉的高科技板塊對公司業績增長的推動相當有限，而杉杉在服裝行業則實現了較好業績：2005年，杉杉擁有的9個國際品牌總銷售額已經超過鼎盛時的杉杉，并且全部實現贏利；杉杉旗下的13個自主品牌的服裝銷售額增長了25.8%，利潤增長了59%，部分實現了全球采購和全球下訂單。
在市場競爭日益激烈的情況下，企業之間的競爭從某種意義上說已經轉化為供應鏈之間的競爭。與杉杉相比，雅戈爾擁有一條較為完整、協調的供應鏈，從而通過各方面的資源整合，降低成本、提高效率，是其領先杉杉的重要原因。
三、“雅戈爾”與“杉杉”：進一步發展的幾點建議
1.雅戈爾應借鑒“沃爾瑪”經驗，加強營銷網絡的溝通和管理
在營銷網絡的構建上，雅戈爾采取了區域部門化，形成了一個龐大的營銷網絡。龐大的營銷網絡使得雅戈爾的上下溝通變得困難，信息不能及時有效地傳達。對于這一難題，一方面，要加強電子商務平臺的建設，使產品的供求信息能夠及時、準確地在銷售商與總部之間傳達，“雅戈爾數字化工程”已經發揮了顯著的作用。然而，無論網絡多高級，數據信息多豐富，它能告訴決策者已經賣了多少，卻不能體現出將會賣出多少，因此管理人員必須深入基層，了解和處理具體事務，這可以借鑒沃爾瑪有效溝通的經驗。沃爾瑪的分店數量龐大，為了解決分店的部門主管和總部的供應商代表溝通的難題，沃爾瑪采取按部門舉辦研討會的方法，要求上至各級主管，下到采購人員，每周必須用三到四天巡視商店，然后帶著有價值的情報和構想回到總部進行交流，拿出解決問題的對策，并立刻執行。雅戈爾作為擁有龐大的營銷網絡的企業，必須清楚，根據實際的銷售情況對市場需求的預測一定是不準確的，所以必須深入市場當中，了解消費者的消費偏好，來制定生產計劃，并根據銷售情況，進行快速的調整。
2.杉杉應適當放緩橫向多元化進程，短期內仍應以服裝為主業
當企業單項核心支撐性資源強大到在完成主業支撐之外尚有富余時，企業可以借助這一強大的支撐性核心資源實現多元化；當企業支撐性核心資源的塑造無法消化企業蓄積的巨大資源時，富余資源也可考慮多元化轉移。但是多元化是一個循序漸進的過程，不能盲目追求。杉杉在總資產方面與雅戈爾相差甚遠，雅戈爾所做的尚且是行業內的多元化，那么杉杉是不是有足夠的實力涉足高科技和資本運營這些主業之外的行業呢？高科技和資本運營對于杉杉來說都是陌生的行業，并非其優勢所在，過早涉及不熟悉的領域，必然要付出相當大的探索成本，短期內業績難以提升。因此，杉杉短期內應以服裝制造主業，利用原有的生產、營銷網絡和品牌優勢，逐漸從橫向的多元化向服裝行業回歸，改變企業負利潤增長率的現狀。在企業積聚起充足的資源后，為了分散服裝市場的風險，可以逐步實施縱向乃至橫向現多元化，包括涉足深入高科技和資本運營這樣的行業。
作者單位：華中科技大學經濟學院
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關鍵詞：供應鏈管理 需求鏈 羈絆 創新
進入21世紀，供應鏈受到企業和社會的普遍關注，顯現出成本優勢、交易費用優勢和顧客讓渡價值優勢。供應鏈管理被認為是企業管理創新，培植企業核心競爭力的關鍵舉措。然而，我國企業的供應鏈管理面臨顧客需求管理不善、需求鏈職能缺失等問題，嚴重制約了需求管理的績效。正確認識顧客需求左右供應鏈發展的趨勢，努力適應現代企業供應鏈管理的要求是現代企業的現實選擇。
供應鏈與需求鏈
供應鏈是指在生產及流通過程中，圍繞核心企業，由供應商、制造商、分銷商、零售商及最終用戶連成的具有整體功能的網鏈結構。它的形成、存在、重構，都是基于一定的市場需求而發生的，在其運作過程中，用戶需求是信息流、商品流和服務流、資金流運作的驅動源。新經濟時代，左右競爭的靈活性、速度和生產效率都受到消費需求的影響。作為供應鏈的目標，需求在供應鏈管理中占居重要的地位。供應鏈管理工作并非供方推動，而是需方拉動的。因此，消費者需求將左右供應鏈發展，徹底超越過去制造商與制造商、分銷商與分銷商、零售商與零售商競爭的舞臺，從而擴展了供應鏈的概念。
（一）供應鏈管理的實質
供應鏈管理是指為了滿足顧客的需求，在從原材料到最終產品的過程中，圍繞其信息流、物流及高質量的服務等所做的規劃、操作和控制，包括產品實體和信息雙向流動以及相關活動和商業過程的管理。由于供應鏈是由圍繞核心企業的供應商、供應商的供應商，以及用戶、用戶的用戶組成，一個企業是一個節點，節點企業和節點企業之間是一種需求與供應關系。因此，供應鏈管理的實質是使供應鏈節點上的各相關企業充分發揮各自的核心能力，形成優勢互補，為顧客創造和提供附加價值，創造整個供應鏈的競爭優勢。
（二）需求鏈的職能
需求鏈尋求使消費者滿意并為消費者解決問題的共同目標，把渠道成員聯合起來，其具體職能有：收集分析關于消費者未滿足的需求信息；發現能夠執行需求鏈所需職能的伙伴；與鏈中其他成員分享有關消費者和客戶、可利用的技術以及物流機遇和挑戰等方面的信息；開發解決顧客問題的產品和服務，以及開發并執行最優的物流、運輸和配送方法，以消費者期望的形式交付產品和服務。
在“顧客至上”時代，消費者可以得到無數的產品和選擇眾多的分銷渠道，來自零售商、批發商和制造商的共同呼聲是“營銷”。這使得市場調研、供應鏈管理、營銷戰略和市場執行的同步比過去更為重要。當渠道成員一起加入到需求鏈，分享著同樣的長期戰略意圖時，可以比競爭提供給消費者更多的價值。特別是隨著時間的推移，需求鏈在市場上的出色績效會提高消費者信賴度，增加所有伙伴的潛在利益。
企業供應鏈管理發展的主要障礙
顧客需求管理不善。顧客需求管理涉及市場調研、信息溝通和顧客服務等主要內容。大的制造商和零售商，都在尋求整個物流與服務流管理的新的合作方式，以滿足變化的消費需求。而我國企業普遍存在的市場調研缺失、信息溝通滯亂和顧客滿意度低劣，嚴重制約了需求管理的績效，表現在脫離市場需求的跟風經營與重復建設嚴重、信息透明度差與虛假溝通普遍，以及長期積淀的服務態度差、服務質量低的問題。
合作伙伴關系支撐不力。供應鏈管理的核心是合作與信任。由于供應鏈上各節點企業都是獨立的經濟利益主體，上下游企業交易中的利益沖突在所難免。但是，供應鏈管理的關鍵在于供應鏈上下游企業的無縫連接與合作，合作伙伴關系成為供應鏈架構的基礎。而我國企業普遍存在能同享利，卻不能“共患難”，極易造成供應鏈斷落或缺損。
貿易協作阻隔。在現有企業內部，每個人都習慣于關注系統中單一組件的效率，而沒有人去考慮整體效益。例如，運輸部門追求低運輸費用，采購部門愿意增加訂購量以降低單價，銷售部門希望高庫存以減少缺貨損失。這些部門自身的利益追求與供應鏈的整體利益常發生沖突。在企業之間，各成員不愿意與他人共享信息，也不愿意犧牲自己的利益去爭取供應鏈的最大利益。
物流配送瓶頸。物流配送是供應鏈的核心競爭力。縱觀國內外的供應鏈管理，物流配送的功能完善與技術先進均已成為強有力的支撐系統。而我國物流配送的滯后卻成為供應鏈效能發揮的瓶頸，表現在：配送中心徒有虛名，甚至連儲存與運輸的基本功能都不能保證；物流配送的設施薄弱，配送分揀設備、流通再加工和包裝成為奢談；物流配送的運行機制尚未真正建立，規模效應、資源整合理念虛空等。
交互信息管理的局限。信息共享是供應鏈管理的基礎。實踐證明，離開信息技術支持，供應鏈將無法運行。由于我國信息產業起步晚，企業信息化認識滯后，財力、物力、人力等條件有限，多數企業的信息管理系統未被重視，電子數據交換（EDI）、全球衛星定位系統（GPS）、地理信息系統（GIS）以及條形碼印制系統（BCP）等尚處于初步應用階段。這就使得信息共享、與社會信息網絡兼容接口等成為難題。
推進企業供應鏈管理的對策
（一）把需求放進供應鏈管理中
傳統供應鏈上，決定產品通過供應鏈移動的是那些遠離消費市場的制造商。更普遍的，產品的生產并非源于市場需求特點或消費者偏好，而來自制造商實力背景、資源和營銷能力。即使渠道成員之間有更密切的協作，供應鏈仍然是一個線性的、從左至右的序列，消費者被動地位于接受的末端。因此，傳統的供應鏈無力向最終用戶傳遞他們確實需要且會實際購買的產品。
供應鏈的需求拉動，使顧客服務成為其發展的“發動機”和終極目標。從戰略管理看，顧客服務是一種公司哲學。供應鏈的擴張與成長，必須建立在為顧客提供他們所需要的服務水平，達到顧客的滿意要求，從而培植顧客忠誠的基礎上。為此，供應鏈管理必須實現以下幾個突破：突破“跟著感覺走”的經營意識，切實做好市場調研工作，摸清市場的需求態勢，注重顧客的個性化需求；突破單純的價格競爭意識，價格競爭與價值競爭并重，以價值競爭為主，努力提升顧客服務的附加價值；突破以顧客為對手的取勝意識，視顧客為伙伴，以“讓顧客滿意”為首要目標，營造“雙贏”的發展氛圍。
（二）提高顧客訂購管理績效
1.刪除無增加價值的環節。價值指顧客價值，即對產品的利益或通過顧客的感知，使之愿意付款的這樣一種效益。對現行的訂購管理系統、每條鏈和鏈中的每個要素都應批判地檢查，以確定其價值與增加的費用。傳統服務過程中，花費的時間很大比例是無價值增加的時間。必須認識到，滿足顧客需求的時間消耗不能是多余的，要通過增加配送服務的一致性及可靠性，從而增加顧客價值。
2.建立訂購履行小組。訂購履行小組包括商業或銷售、信用控制、會計、產品安排、運輸安排等人員，每個人都處于把訂購轉為資金的商業過程。訂購履行小組的建立，把訂購履行過程中所有的關鍵人物聚在一起，聯系在訂購的周圍，使之更能分清問題、消除瓶頸、減少訂購循環的時間。訂購履行小組就如同橄欖球團隊，一個緊密集成在一起的團隊，部門內的團隊工作，可刪除更多的無增加價值的時間，迅速解決顧客服務問題，減少訂購過程中的前置時間。很顯然，這樣能加快服務過程中的訂購履行過程，同時，提高產品的質量，增強競爭優勢。
（三）建立先進的管理體系
1.引入先進的管理體系、策略與技術。為達到快速反映市場的要求，必須引入先進的指導思想和策略。國外先進的管理體系策略有JIT（及時服務）、QR（快速反應）、ECR（快速客戶反應）、ERP等。在引進管理體系及策略的同時，還要大力推廣應用先進的信息技術與支持技術，并努力提高信息技術的安全性和可靠性。
2.集成供應鏈。集成供應鏈是指把供應商、生產廠家、分銷商、零售商等在一條鏈路上的所有環節都聯系起來并進行優化，形成同步的網絡體系，使企業與其上、下游之間建立有形或無形的聯系。其實質在于企業與其相關企業形成融會貫通的網絡整體，對市場進行快速反應。供應鏈的集成，改變了過去僅僅在供應鏈中將費用從一個口袋轉移到另一個口袋的做法，優化了整個供應鏈的執行，能給最終客戶提供最優的價值。
3.建立新的績效評估系統。建立優化的供應鏈，關鍵還在于建立一個新的績效評估系統。它必須能夠對每個貿易伙伴、每個職能部門在供應鏈中所起的作用做出合理的評估，并在此基礎上合理分配優化供應鏈帶來的利益。所以，新的評估系統必須正確分辨各企業對整個供應鏈獲利過程中所做的貢獻。正確的分配制度，能促進貿易伙伴間的親密合作，達到整個供應鏈暢通無阻的高效運行。
（四）發展戰略性合作伙伴關系
合作伙伴關系作為供應鏈的支撐力量，主要是基于企業間相互協作相互依賴程度的提高，使得簡單的向上游或下游企業轉移成本并不能使企業更具競爭力。因此，建立戰略性合作伙伴關系是供應鏈管理的重點。為此，應本著以下幾項原則：
1.合作性原則。應按照追求長期而穩定合作的精神精心挑選合作伙伴，寧缺勿濫。伙伴之間的相互信任與信息透明是關鍵。只有供應商和用戶都有較好的合作精神，誠信自律，相互提攜，才能相互維系較好的合作。
2.互惠原則。供應鏈是一種“雙贏”管理模式，是一種利益協調，考慮問題的重點不是成本的如何分配或誰來支付，而是如何減少成本。因此，總體成本或各方成本的減少成為合作的目標。
3.目標協同原則。合作各方的“一榮俱榮，一損俱損”，要求各方都明確自己的責任，觀念上達成協同一致的目標，在具體實務操作環節達成共識，并體現在框架協議中。
4.可持續發展原則。合作伙伴的選擇存在分步驟、不斷優化的過程，必須通過連續改進，逐步增進各方的共享利益，努力消除浪費與損失，以合作的有效性承載可持續發展。
（五）推進物流配送的創新
1.按社會化需要整合與改造傳統物流。一方面，企業供應鏈的物流可以依托核心企業的物流資產，通過改造與更新“做大做強”；另一方面，應積極利用社會物流資源，發展業務外包，靠第三方物流“借船出海”。
2.用活用好物流產業發展政策。近年來，國家與地方政府均出臺了一些引導和扶持現代物流產業發展的相關政策，如扶持物流業發展的優惠土地、貸款、稅收等基礎性政策、綜合運輸發展政策等。供應鏈管理應注重政策研究，謀求政策效益。
3.積極建設現代物流配送中心。從服務于企業供應鏈出發，從完善功能入手，打造一批配送中心。其一，配送中心應同時具備保管職能、包裝職能、加工與裝卸職能、配送職能及信息管理職能；其二，要逐步實現配送中心的現代化，提高物流作業的機械化、自動化程度。
參考文獻：
供應鏈管理模式的特點
供應鏈的管理與傳統的企業管理模式相比，供應鏈更強調鏈的作用，供應鏈的打包集成性和整合后的各個單元的協調性。各個節點要根據各個渠道，包括物流，資金流，信息流等流通渠道對信息和其他交流信息進行信息資源共享和協調，對供給和服務反饋達到一個穩定的平衡。1.基于流程的集成化管理模式供應鏈上的管理是一種集成化的模式，是將各個獨立的業務流程重新整合的過程，打破了各個部門組織之間的信息局限，優化組織結構。管理的理念也發生革新，這是由于核心節點組織和企業在供應鏈上采用信息互相分享的策略，集成了整個鏈條的管理思想。管理方法也在擴散和移植的過程中綜合運用，使得企業的計劃和規劃得以在鏈條綜合下實施。最后，聯通這些手段的媒介和渠道就是整合了所有企業的信息，這就是信息技術的發展帶來的優勢。貫穿于供應鏈全過程的就是以流程為載體，將物流、資金流、信息流等貫穿到整個配置過程，有機結合，交流順暢，達到供求平衡的目的。2.強調全過程的戰略管理鏈條上的各個企業是一個整體，是一個交織的網絡，宏觀上講是一個緊密聯系的更大的組織。因此這個組織是否是一個有機整體會對整體發展產生根本的影響。如果鏈條出現某個節點的信息局限，沒有形成網絡傳輸，就會造成整體性的錯誤發展，所以必須在整個過程中建立高度統一的安排，整體協調信息和資源配置，達到鏈條管理的新發展。3.全新的庫存觀如果整個鏈條企業達到了優勢互補和信息流暢，相關節點企業或組織建立了戰略合作伙伴關系，各個節點的庫存肯定會大幅度下降，庫存形成了新的平衡，這就是供應鏈管理的平衡。4.注重核心競爭力實體經濟或鏈條上的節點組織如果具備了核心競爭力，就能夠在鏈條上與其他節點企業或者組織形成網絡，構成合力，抱團發展。核心競爭力是優勢互補的體現，是合理分工的又一次整合。
供應鏈管理模式下的企業物流管理
1.現代物流管理與供應鏈的關系
現代物流管理與供應鏈的管理是息息相關的。在供應鏈中貫穿著整個物流流通，物流流通將鏈條上的各個企業串聯在一起，是企業之間相互交流合作的樞紐。從歷史角度看，供應鏈管理的出現是晚于物流管理產生的，物流管理顯示出來的一體的趨勢。在橫向上，同一行業中鏈條上的企業在物流上合作共贏，整體發展能夠獲得產業規模經濟的發展和增強物流的效率。在縱向上，某個企業應將自己的上下游產業的服務都納入企業的整體發展中，并作為物流管理的核心功能。在信息技術的發展下，生產環節和物流形成多紐帶、多互通的協同作用，可實現在橫向縱向上一體化。從某個角度看，供應鏈管理是物流管理一體化的延伸，但是供應鏈涉及的面更加寬，因為它包含物流、信息流、資金流等。這種供應鏈可將各種鏈條通過協調組合成有機整體，有機整體包含了各種供求關系，如產品的供求、服務的供求、資金的供求或信息的供求，這樣整體面對市場增強了抵御風險的能力。供應鏈管理不僅僅是物流，還包括原料供應商之間的合作，生產商的產品供需評測，產品設計與優化，銷售商的產品銷售平臺建立，銷售咨詢的共享，企業間的資金流的管理，生產過程的控制調整，用戶群體的管理咨詢，與其他供應鏈的信息交叉融合等。供應鏈的管理主要是集中于各個企業之間的融合與發展，有效建立統一的協作關系共同應對風險，承擔風險。而物流管理僅僅側重于物品的流通，包括原材料的選擇與供需保障，產品的設計制造和銷售，二手物品的回報等所有與物品發生的關聯。這就是物流活動的高度統一，從而保障較快的協調物品的流通，增加物流運作效率。而在供應鏈上則包括企業的高度優化、業務的高度集成、從原材料到銷售的整體快速協調機制，從而使得客戶和供應鏈下游的協同發展，效率最高。總之，供應鏈管理內容更為寬泛復雜、范圍更為廣、層次更為深刻。
2.供應鏈管理模式下企業物流管理的特點
（1）由于信息流進入了網絡化，物流管理信息增大和加快了很多，通過各個企業之間的信息互通共享，供應鏈上的各個節點組織和企業都能夠在第一時間掌握市場信息和整個供應鏈的供需運行情況，每個節點上的物流變化信息都能夠很容易查到，不會造成信息滯后和轉述失真的情況。（2）在供應鏈健全的情況下，庫存相關節點企業或者組織建立了戰略合作伙伴關系，各個節點的庫存肯定會大幅度下降，庫存形成了新的平衡，庫存減小就會減小企業風險，保證安全儲量，有助于各個節點組織和企業進行集成化的管理。（3）物流管理在網絡健全以后，各個節點的反應速度明顯增加，各個企業通過網路獲得有效信息之后，很積極做出相關措施，加速物流業務的流通，長期以往，成員企業就能夠對這種產品需求加速反應，減小誤判，保證安全交易。（4）供應鏈能夠保證安全協同運作，這需要物流管理和物流運營都必須能夠對接緊密，不能在各個環節上出現懈怠，比如下游需要產品，在信息流上體現很急切，但是在運輸上或者原材料供應上出現了問題，這都是節點內部問題，需要在內部就化解，保證整個物流體系能夠順利運轉下去，否則無從談起合作協作。（5）在供應鏈完備的情況下，企業可以對于下游的用戶體驗，用戶需求等一系列用戶的反饋及時追溯到生產環節，在生產和設計上下苦工，及時滿足用戶體驗中提出的建設性意見，把企業生產建立在互聯互通的商品交易上來，物流運營效率高，會對用戶需求滿足的更加快，更加務實。
3.供應鏈管理模式下企業物流管理的措施
（1）現代互聯網技術、通信技術的普及和利用。供應鏈中各種流的運行主要依靠網絡，如果沒有網絡就無從談起鏈的組成。供應鏈下需要大量的信息互通、數據互通、信息更新、數據更新。只有利用新型技術，才能夠更好的提高效率，更好的為客戶體驗服務，及時滿足用戶體驗中提出的建設性意見，把企業生產建立在互聯互通的商品交易上，加強企業運行情況的匯總和客戶需求的匯總，提高物流運營效率。（2）供應鏈上的網絡就是渠道，渠道必須建立二級節點，加大物流運輸的運載能力，這樣物流才會更加便捷。在重點需求地區加大倉庫的建設力度，加大配送站的配送能力，在產品途徑萬水千山之后，盡快到達客戶的手里，這就是高效的商務性。（3）如果企業沒有能力建設物流體系，就需要重新增加二級節點，這些二級節點就是第三方物流。利用第三方物流專業的理念和實力，加速企業的供應鏈架構的建設，把核心業務建設好，提高核心競爭力。
作者:魯祥 單位:浙江萬里學院
參考文獻：
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【關鍵詞】零售連鎖企業;供應鏈;管理
20世紀90年代以來，信息技術、網絡技術、數字技術發展不斷成熟，并且也更加注重供應鏈節點之間的相互協調。就我們的實際情況來看，供應鏈管理剛剛起步，這樣就很容易給我國連鎖零售企業的供應鏈管理帶來困難與挑戰。
1供應鏈理論的基本概述
1．1供應鏈管理理論
供應鏈管理主要是從經濟角度以及社會角度對企業可持續競爭理念進行拓展，進而從全局的角度出發，通過零售營銷理論以及供應鏈管理技術作為基本出發點，來對資源進行相互的整合。將企業的資金流、物流以及信息流作為一個動態的整體，這樣就可以實現對全局的控制與管理［1］。
1．2供應鏈管理發展背景
知識普及化，經濟全球化，企業經營趨勢越來越明顯，整個零售行業的競爭也逐漸呈現出一體化與國家化趨勢。另外，隨著用戶需求逐漸突出品位，導致諸多不確定性增加。雖然供應鏈管理的理論已經提出了20多年，但是在不同時期，供應鏈的定義也有不同的表示。但是卻不再局限于企業內部的部門操作。雖然各種說法不盡相同，并且含義的表述也有差異，但是我們依舊需要理解供應鏈的基本內容以及實質性問題。具體而言，供應鏈的范疇要比物流深入得多，其不僅包含了物流系統，同時也囊括了生產、銷售與計劃等多個方面。
2我國零售連鎖企業供應鏈管理現狀
在20世紀60年代以前，因為國家經濟體制因素的影響，在整個供應鏈中，制造商都處于龍頭地位，并且在整個供應鏈體系之中都扮演了主導角色，導致零售商只能處于被動依附的位置。另外，除開關系到國計民生的產品之外，制造商直接決定了生產的種類，進而決定了消費者是否能夠購買到商品。之后，因為國家大力推進市場經濟體制，使得傳統的推式供應鏈模式出現了一定的改變，零售商與制造商之間的沖突與矛盾都在不斷加劇，這樣就將計劃經濟體制下的國有企業行業壟斷地位進一步削弱。之后，大型的零售百貨店逐漸占據了供應鏈的主導權，因為其在批發商、制造商以及消費者之間的供求關系上有著不可替代的作用。當家樂福、沃爾瑪、萬客隆等大型連鎖零售商出現之后，更進一步證明了這一理論本身的真實性［2］。隨著市場環境的不斷變化，顧客的需求也在改變。想要維持賣方市場很難實現，這代表了買方市場的來臨。但是買方市場與之前的模式的區別在于市場需求變幻莫測，企業不僅僅需要提升消費理念，同時還需要強調與企業之間的相互合作，這樣才能夠合理的配置內外資源。隨著零售連鎖企業日益擴充市場，零售業的角色也出現了一定的轉變，零售業不再依靠擠壓等方式來獲取利潤，而是利用強大的物流，周密布點的連鎖，信息的快速處理來迎合市場的多變要求。在20世紀末期，我國不再像計劃經濟體制下那樣，只有管理部門的審批，或者是依靠各種票據才能夠買到限量的商品。另外，隨著國家經濟改革的深入，居民收入也在持續性的增長，這樣無疑就為零售業的發展創造了宏觀的大環境。基于這一情況，21世紀供應鏈管理思想也從原本的研究邁入實踐，將原本單一的管理手段逐漸演變成為全局意識的整體思想，并且越來越多的企業與研究機構都對其有所認識。目前，我國企業也認識到供應鏈管理思想的重要性，進而對模式進行學習，盡可能擺脫惡性的競爭，努力滿足國際經濟形勢的變化需求，從而為自己營造一個獨具特色的文化氛圍，形成高效的運轉體系。
3國美電器供應鏈管理存在的問題
3．1與供應商協作關系不夠融洽
作為我國最大的家電以及消費電子產品零售的全國連鎖企業，國美電器的商品采購量非常龐大。國美電器憑借強大的渠道優勢，在與供應商談判的時候存在極為明顯的議價優勢。為了能夠獲取更多的利潤空間，國美電器憑借其優勢，不斷的打壓商品供應商，這樣引起了商品供應商的不滿。如，國美電器與格力之間的沖突，就是國美電器同供應商協作不夠融洽的一大體現［3］。
3．2物流配送系統有待完善
雖然國美電器的進一步擴張能夠給企業帶來豐厚的利潤，但是豐厚的利潤背后是對不完善的物流配送系統的嚴峻挑戰。現階段，國美電器在全國各個一線城市都建立了商品配送中心，但是現代化的大型物流配送中心依舊有所欠缺，這樣就導致國美電器在覆蓋配送范圍方面依舊偏小，導致商品的配送能力不強。之前，國美電器的商品配送僅僅是依靠第三方物流，但是現階段的國美電器則選擇第三方物流與自營物流相互結合的模式來進行物流配送。第三方物流與自營之間的車輛比例為7∶3。大規模的第三方物流配送就是國美電器的成本優勢，但是由于第三方物流公司還存在增值服務不夠完善，服務水平參差不齊等問題，由于缺少完善的物流配送系統，這樣也會給國美電器的物流供應帶來一定的負面影響。
3．3供應鏈管理的專業人才略有不足
零售連鎖企業在進行供應鏈管理的時候還存在明顯的動態性與復雜性，國美電器的供應鏈管理包含了企業資源管理、客戶關系管理、物流管理、財務管理、信息系統管理等多個方面，并且供應鏈的管理也需要與國美自身的發展戰略以及市場需求的變化情況相互的結合起來，這樣才能夠不斷的更新，呈現其動態性，這就要求國美電器供應鏈管理之中的相關人員能夠熟悉各種管理理論，找到管理的方法與措施，并且還能夠精通供應鏈的相關理念與實際手段，勇于開拓創新，實現與時俱進。但是，就國美電器現階段的供應鏈管理來看，還缺少實踐能力強、專業素質高，擁有較強綜合能力的人才，這不僅僅只有國美電器才存在這一方面的問題，在零售連鎖企業之中，缺少供應鏈的管理人才已經成為了一個共性問題。
4國美電器供應鏈管理的對策建議
針對國美電器供應鏈管理存在的問題，就需要針對性的提出對策，這樣才能滿足國美電器供應鏈管理的要求。
4．1與供應商建立良好的合作關系
對于國美電器來說，想要進一步獲取經濟效益，就不能只考慮自身的利益，而忽略供應商，導致供應商的利益受到影響。一個成功的零售連鎖企業，必須樹立共贏的理念。所以，國美電器在對自身的供應鏈管理進行優化，實現不同資源相互的有效配置之外，還需要確保與其合作的企業能夠獲取一定的利益。在以往的實踐中，我們可以看到，當企業與供應商之間能夠建立出相互信任，達成戰略伙伴的關系，通過努力，就一定能夠全盤的考慮整個產品的經營環節，并且將這一部分環節連接，形成一個整體，就能生成供應鏈，實現彼此之間的供應，這才是當前國美電器在處理與供應商之間關系的時候需要注意的一點。
4．2完善物流配送系統
國美電器想要轉變其發展戰略，就不能再走原本的物流配送系統的擴張再建設老路，需要先增強自身的物流配送能力之后，再進行門店方面的擴張，邁入企業并購的新路。國美電器一方面需要建設大型的物流配送中心，將物流配送覆蓋的范圍進一步擴大。另一方面需要將依靠第三方物流來進行配送的現狀改變，雖然依舊需要第三方物流配合來進行配送資源的整合，但是也需要做好自身零售連鎖銷售網絡的拓展與完善，將精力放置在產品的銷售，滿足國美電器發展的需求上。但是，就長遠來看，如果一直由第三方來做產品的物流配送，必定會成為國美電器發展的軟肋，直接阻礙國美電器成為世界級的家電零售連鎖企業。所以，國美電器需要在自身的物流配送體系之中降低第三方物流的份額，同時，不斷擴展自身的物流配送系統，這樣才可以完善國美電器的物流配送能力，為了成為世界級的家電零售連鎖企業奠定良好的基礎條件［4］。
4．3培養供應鏈管理人才
為了滿足國美電器未來的發展，供應鏈管理人才不可少。在引入供應鏈管理人才的同時，還要注重國美電器內部管理人才的在職培訓和繼續教育，這樣才能夠培養一批具有創新能力的人才，滿足國美電器供應鏈管理的要求。
5結語
總而言之，在面對外界激烈的市場競爭壓力的時候，國內的零售連鎖企業就需要重視供應鏈管理，能夠從組織、觀念、管理以及技術等方面進行全面的創新，這樣才能夠利用供應鏈管理來提升自身競爭力，為未來的市場競爭奠定良好的基礎條件。
［參考文獻］
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關鍵詞：供應鏈管理；績效；優化
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A
企業在實施供應鏈管理時其對于公司績效有著極大的影響，如何在不同的供應鏈管理中執行相關的管理策略以達到較高的企業效能是值得深入探討的課題。供應鏈管理的目的是通過對供應鏈各個環節的活動的協調，實現最佳業務績效，從而增強整個公司業務的表現。因此企業不能片面地追求諸如采購、生產和分銷等功能的優化，而應該從總成本的角度考察企業的經營效果。
一、供應鏈管理的概念
供應鏈管理（Supply Chain management, SCM）就是利用一連串有效率的方法來整合供應商、制造商、倉庫和商店，使得商品可以正確的數量生產并在正確的時間配送到正確的地點，其目的就是在一個令顧客滿意的服務水平下使得整體系統成本最小化。依據此定義，供應鏈包含了從生產至最終產品的運送與服務，成員包括了從最初的供應商到最終的顧客的所有成員。
供應鏈管理將企業內部和外部、上游供應商及下游渠道顧客間的流程做有效的整合、管理，也就是說不論物料、信息等都能由供應鏈的環環相扣而達到相互的整合，使企業、供應商和客戶間結合成了一個無形但有效率的渠道，再經過一系列有效的規劃與管理，企業便能有效的控制供應商的供應流程以達到時間上的效率。
供應鏈管理能針對顧客反應、市場變化等做出快速反應，并在提高客戶滿意度、提升市場競爭力、降低庫存成本上都有極大的作用。供應鏈管理的概念最早出現在20世紀80年代末，近年來隨著全球制造的出現，供應鏈管理在企業運營中得到普遍應用，成為一種新的管理摸式。由于目前國際市場競爭激烈、顧客需求等的不確定性因素的增加，技術迅速發展等因素的影響，供應鏈管理日益成為業界關注的熱點。供應鏈管理能夠隨著發展和變化不斷修正和強化計劃的內容，直至計劃執行的最后一刻。因此供應鏈管理能提供進一步的有效決策支持信息，使得企業能夠評估供應鏈中的各個環節、事件和客戶需求變化對企業的影響。
二、供應鏈管理的重要性
供應鏈管理的主要目標是為了以最少成本，使得客戶能夠在正確的地點取得正確的產品，讓存貨降至最低，但仍舊能夠提供給客戶優異的服務，并縮短產品生命周期，以適應環境的快速變化。換句話說，供應鏈管理希望合作廠商之間能盡早將需求變動的信息傳遞出去，協調各組織間的企業流程，以減少存貨、降低成本，并有效的將產品送到顧客手中。
20世紀80年代許多公司發現新的技術和策略，這能使他們減少成本的支出，并且更能適應于不同的市場上競爭。然而，在那之后許多公司盡可能減少實際生產成本，而有許多進行改革的公司發現，有效的供應鏈管理才是他們下一步為增加利潤并提升市場占有率的解決之道。1997年美國的所有公司花費了8620億在供應鏈的相關活動上，占美國國民生產總值的10%，1999年全球的供應鏈市場，市場規模為38億美元，成長率為26%，2000年后供應鏈市場規模成長至54億美元，成長率約為42，2000年以后的增長速度更為迅速，從1999年的38億美元發展到2004年的203億美元。
應用供應鏈管理會給企業帶來非常大的實際效益，很多企業在實施供應鏈策略后，企業得到了長足的發展。1990年－1998年的美國廠商的庫存管理能力，明顯發現英特爾（Intel）、戴爾（Dell）、惠普（HP）、IBM、通用電氣（GE）等美國大公司因力行供應鏈管理，使周轉天數由52天縮短為24天。1984年美國成衣紡織業，當時因為面臨東南亞國家低成本、高質量的競爭壓力，于是結合產業上下游的廠商，運用供應鏈整合的方式，縮短了產品上市時間，從125天減少為30天，每年節省了125億美元的成本。
產業的競爭加速、產品的周期變短、信息技術帶來的沖擊都說明了供應鏈管理的重要性，面對如此激烈的競爭時代，企業之間如果不采用快速流程方法，很有可能會面臨被時代淘汰的命運。除此之外，全球化、國際化的企業已成為目前主要的企業形態，因為許多的合作關系都是來自于各個國家，或是企業本身有許多海外分支結構，所以需要有效的管理方式來解決時間上和彈性變動上的問題。美國是最早提出供應鏈管理的國家，企業注意到除了降低制造成本之外，還需要提升開發能力才能促使企業成長。無論在運輸、倉儲流通上，都必須結合各廠商、客戶，形成快速的生產業務流程，形成應付信息時代的管理方式。
由此可見供應鏈管理可為消費者、制造商、供應商等創造價值，他會使消費者在規定的時間內即使收到貨物；對制造商而言可以最小化由于產品庫存短缺造成的銷售損失，最小化庫存和相關成本，并使制造商為顧客和分銷商提供最好的服務水平；他更能提高供應商的滿意度，使之更好地與制造商的物流周期協調一致，以避免庫存過多或短缺，減少原料報廢，并向制造商提供更高的服務水平，獲得較高回報。“供應鏈”這三個字對企業而言意味著10%－20%運作成本的降低，以及可以幫助企業形成無法復制的核心競爭優勢等。
越來越多的企業重視供應鏈管理的重要性，并逐步加大步伐，對供應鏈管理的支出逐年增長，從2000年以后企業對供應鏈管理支出的增加比例不斷上升。造成目前發展現狀的原因一方面是因為技術的發展為供應鏈管理提供了有力的通信和優化工具，另一方面很多大型企業、知名公司在企業實踐中證實了供應鏈管理的價值，因而造成了其他公司競相追隨的發展形勢。尤其在目前國內的經濟發展氛圍中，游戲規則的改變，更日益強化了供應鏈管理的重要性。
三、供應鏈管理對企業績效的影響
供應鏈管理對于企業來講，是一種價值創造的手段。供應鏈管理的目的是要使整個供需體系產生最大的價值。供應鏈的價值與贏利能力緊密相關，贏利越高，表明供應鏈管理也就越成功。事實上，供應鏈中所有的信息、商品和資金的流動都會產生成本，因此，對這些流動元素的有效管理是供應鏈管理成功的關鍵。供應鏈管理本質上就是通過對供應鏈各節點之間信息流、商品流和資金流的管理來獲得最大價值。?2?
供應鏈管理與企業主要業務密切相關，優化企業業務并創造價值。據有關調查表明，對于從未實施過供應鏈管理的企業，如果實施供應鏈管理可以帶來大約20%的成本節約，例如節約物流運輸成本、生產成本、采購成本等。在節約成本的同時，企業的供應鏈管理能力已經為公司帶來了各種各樣的經濟利益，一方面這些利益包括傳統供應鏈的職能如庫存控制、采購和訂單履行，另一方面能在整個公司的范圍內提高效率和節約成本。供應鏈管理的正確實施更是要貫穿于整個公司的戰略活動，范圍從產品的銷售和設計部門到收款部門。而供應鏈管理的成功基礎在于必須在公司之間實施供應鏈管理，因為優化整個供應鏈需要各公司之間的信息共享和協作。
優化供應鏈的手段是多種多樣的，為達到主要的營運目標，應積極采取措施，以保證供應鏈管理發揮應有的重要作用。
1、 有效降低企業運營成本
傳統的計劃經濟條件下基本的經營模式是價格的產生依成本和利潤而定，成本不變，價格可變，商品制造商和供應商在確定利潤和價格方面具有優勢。但就目前正在高度發展的市場經濟而言，情況則完全不同，相應的經營模式也有所變化。現在的價格是由市場來決定，由消費者來決定，而不是由商品制造商和供應商來定，但是在企業運營的過程中成本是可控制的，利潤的產生來源于價格和成本的差價，因此企業想提高利潤，具體的方法只能是降低成本，而不可能依靠提高價格。企業想降低成本可通過生產環節、原材料環節、運輸環節等加以控制。例如對生產容量的優化利用，或者選擇直接向客戶發貨的方式，直接國際運輸成本等。企業更可以通過提高生產率和改進采購、訂單履行、應收和應付帳戶、意外管理等重組關鍵業務流程，來獲得可持續性的成本節約。
2、 適當并適時減少資金投入
企業運營應盡量減少投入資本，集中存貨，減少庫存。企業如果能夠根據市場需求快速生產，合理銷售，具有很低的存貨，對于企業來講能夠使銷售策略穩定，保持較好的品牌形象，使企業獲得長久的收益。如果企業通過大量庫存的方式來滿足市場需求，不僅占用了大量的企業運營資金，還會使企業承擔一定的市場銷售風險，也許大量的庫存會帶來商品的滯銷。一旦出現商品的滯銷，勢必會使企業蒙受銷售業績的損失。因此，要做到減少投入資本，可采取相應的措施，比如盡量使工廠網絡合理化，綜合從定單到現金的時間以改善物流績效等。
3、 合理增加收入
企業增加收入，可以通過改善計劃的制定減少庫存短缺，縮短發貨時間改善服務水平等途徑獲得。尤其是通過供應鏈管理可以使企業改善服務和降低庫存水平這兩個目標同時實現。美國國家半導體公司，在兩年時間內，通過進行供應鏈管理，關閉了全球內的六個倉庫和從在新加坡新成立的中央配送中心采取向顧客空運微型集成電路的作法，不僅降低了銷售成本2.5%，而且縮短交貨時間47%，增加了銷售額34%。?3? 企業通過實施供應鏈管理，可以極大程度的縮短滿足消費者需求的時間，進而提升有效的提升與改進服務水平，通過時間管理的變化，快速響應消費者的需求，獲得市場競爭優勢。
企業通過實施供應鏈管理，可以獲得多方收益。據有研究表明，實施供應鏈管理后企業內部總供應鏈管理成本（占收入的百分比）降低超過10%，中型企業的準時交貨率提高15%，相應的這種類型的企業生產率提高超過10%，對一般企業而言訂單滿足提前期縮短25－35%，如果對于績效良好的大型企業其資產運營業績提高15－20%，中型企業的庫存降低3%，績效良好的大型企業的庫存降低15%，在現金流周轉周期上比一般企業保持40－65天的優勢。
全球經濟一體化的腳步，企業之間競爭的白熱化，也加速了供應鏈之間的競爭，即看誰能以最快捷的速度、最低廉的成本將定制化的產品送交顧客手上。尤其對于一個囊括了原材料、零部件和設備的采購，產品的制造與裝配、包裝與暫存，產品的運輸與配送，分銷與銷售以及最終交付用戶和售后服務等環節的多重業務和關系的網絡，供應鏈管理對于企業提升整體競爭力的作用是不言而喻的。據有關調查表明企業在供應鏈領域具有比較優勢，那么依據它們所處的行業不同，它們的市值會高于行業平均水平7％－26％。供應鏈管理作為一種新型的管理模式，從提品、服務和信息來為用戶及股東提供價值，并且能夠出色的管理從原材料供應商到最終用戶關鍵業務過程的全部業務流程。隨著企業之間競爭逐步轉化為供應鏈管理之間的競爭，完善與反映迅速的企業供應鏈體系將是決定企業未來命運的主導因素。
通過供應鏈管理整合，可以把許多企業的生產力量與以集中，不但可以消除多余存貨，節省存貨倉儲成本，更可提高顧客滿意度，增加顧客忠誠度，進而提高銷售量，同時可分散資產的擁有風險和降低市場風險，使合作伙伴取得核心競爭力，創造更多競爭優勢等。這些種種利益都促使供應鏈管理在企業間形成一股強大的旋風。而我們都了解無論是營利或非營利企業都非常重視績效，一個或一組績效體系就是用來說明一個系統的效率，因此供應鏈管理對企業帶來的績效影響是評價整個供應鏈管理優劣的現實標準。
國際著名的企業如聯想、IBM、戴爾（Dell）等在供應鏈管理實踐中取得的巨大成績，有力地證明了供應鏈管理是目前全球經濟一體化形式下，適應市場競爭的有效途徑。隨著供應鏈管理的不斷發展，供應鏈管理將越來越顯現對企業績效的影響作用。有效的供應鏈管理除了會給企業帶來效率與效能上的變化之外，還會因此形成企業的核心競爭優勢，提高企業對客戶服務的反應速度，有效提升客戶滿意度，增強企業識別市場需求變化的能力，以及應對市場的敏感度等。因此，積極優化供應鏈管理，使企業不斷完善和發展，最終能有效提高企業的總體競爭能力。
作者單位：北京物資學院
參考文獻：
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論文摘要：采購管理是供應鏈管理中重要的一個環節，對企業降低成本有著至關重要的作用。傳統的采購方式已不能滿足新形勢下企業采購的需求，需要總結出供應鏈視角下采購管理的實施要點，以便于提高企業采購的效益。
采購是供應鏈管理中非常重要的一個環節。據統計，生產型的企業至少要用銷售額的50％來進行原材料、零部件的采購，而中國的工業企業中，各種物料的采購成本更是高達企業銷售成本的70％。顯而易見，采購絕對是企業成本管理中“最有價值”的部分。成本的降低不僅意味著利潤的提高，企業還可以利用這樣的機會，降低產品售價以增強市場競爭力，從而提高整個供應鏈的最終獲利水平。并且，采購的速度、效率、訂單的執行情況會直接影響到企業的客戶服務水平。
一、供應鏈視角下采購管理的實施
供應鏈視角下的采購管理重點在于做好供應商管理工作，正確處理和發展同供應商的關系，將采購及供應商的活動看作是自身供應鏈的一個有機組成，加快物料及信息在整體供應鏈中的流動，做到縮短生產周期、降低成本和庫存，同時又能以最快的交貨速度滿足顧客需求。
1、對企業采購的物料分類管理
對于一個大型企業來說，每年為生產而采購的物料種類多達成千上萬，不可能也沒必要同每一種物料的供應商建立長期的合伙關系。可以按照以下因素將所采購的物料分類：①物料對企業的重要程度；②物料獲得的難易程度和可靠程度；③供應市場的程度；④企業與供應商的相對優劣勢。根據這些因素，企業可以考慮用不同的管理模式同這些物料的供應商發展關系。
2、選擇合適的供應商
一般來說，在傳統采購模式下，對于同一種物料，同企業有供應關系的廠家可能很多，確定企業應該重點管理的關鍵性物料后，下一步就是如何在這些供應商中挑選合適的廠家以發展長期的合作伙伴關系。企業必須成立一個跨部門的聯合小組，組員以來自采購、質檢、研發、生產及信息技術等與供應鏈合作關系密切的部門為主。小組應首先制定合作伙伴的評價標準，建立供應鏈管理視角下合作伙伴關系的綜合評價指標體系。評價合作伙伴關系的一個主要工作是調查、收集有關供應商的生產運作、成本控制、技術開發等全方位的信息。在收集合作伙伴關系信息的基礎上，可以利用一定的工具和技術方法進行合作伙伴的評價。企業一旦初步選定合作伙伴后，應該與選定的目標企業取得聯系，以確認他們是否愿意與企業建立長期的合作關系，是否有獲得更高業績水平的愿望等。
3、培養和加強長期合作伙伴關系
良好的合作關系首先必須得到供應和采購雙方最高管理層的支持和協商，雙方需要了解相互的企業結構和文化，并適當地對企業組織結構進行改造和對企業文化進行再塑造，解決文化和態度之間的障礙，盡量消除業務流程和結構上存在的障礙。在長期合作伙伴關系建立的實質階段，雙方需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共享相互進行技術和設計支持。可以從以下幾個方面著手：
①供應和采購雙方的高層領導建立經常性互訪制度。供應和采購雙方的高層領導應經常進行協調與溝通，建立有效的激勵機制，共同分享戰略協作帶來的好處，努力營造一種良好的合作氣氛。
②供應和采購雙方經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流和溝通，保持信息的一致性和準確性，通過提供信息反饋和教育培訓，促進供應商質量改善和質量保證。
③建立聯合任務小組，實施并行工程。供應和采購雙方的企業之間應建立一種基于團隊的工作小組，采購方在產品設計階段讓供應商參與進來，同時采購方也積極參與到供應商的生產流程和產品研發過程中，及時響應顧客的需求，為顧客提供高質量的服務。
④協調供應商的計劃。一個供應商能同時參與多條供應鏈的業務活動，在資源有限的情況下必然會造成多方需求爭奪供應商資源的局面。在這種情況下，制造商的采購部門應主動參與供應商的協調計劃。特別需要指出的是，要想維持長期的合作伙伴關系，相互間的信任是必不可少的。只有相互信任，雙方才會共同尋找解決問題和分歧的途徑，而不是尋找新的合作伙伴。相互信任比事先預測、依靠權威或進行談判等手段可更快更經濟地減少合作伙伴間的復雜性與不確定性，并能因此大大改善雙方的合作績效。
二、供應鏈視角下的采購模式的效益分析
[關鍵詞] 中小企業；供應鏈管理；管理策略
[中圖分類號] F270 [文獻標識碼] B
引言
當前市場競爭十分激烈，企業要想在市場上生存，必須擁有自己的競爭優勢，曾經企業根據自己的實力，通過對于內外環境的分析，可能會從人力資源、技術核心以及資本等方面確定企業的優勢，但是隨著社會的飛速發展以及行業更新換代的加快，企業的曾經的競爭優勢開始變得不那么明顯，現在一種新的競爭管理理念開始引入我國，被企業重視并加以運用，這種管理理念就是供應鏈管理，供應鏈管理理念其實就是團體競爭優勢，發揮行業內或者是核心企業的聯動效應，以便于在整個的市場經營環境中加快運行的效率，節約成本和資源，從而獲取更多利潤而取得競爭優勢，但目前供應鏈管理理念的運用主要是在大企業中，中小企業并沒有認識或者重視供應鏈管理的作用，因此不能通過供應鏈管理為企業創造更好的效益。本文對中小企業供應鏈管理策略的研究，希望能夠對于企業更好的運用供應鏈管理提高企業效益做出貢獻。
一、供應鏈管理的基礎概念及開展意義
（一）供應鏈管理概念
所謂供應鏈管理，指的是圍繞核心企業，通過信息流、資金流以及物流等的控制與共享，讓企業從生產的源頭，也就是物料采購的環節開始，到產品的生產，運輸和銷售等進行管控，將這一鏈條上涉及到的供應商、銷售商、零售商、制造商等連成一個網狀的結構，從而通過這種緊密的聯系，將核心企業所涉及到的采購企業、生產企業和銷售企業等形成一個有機的不可分割的機體，發揮機體的聯動作用，以便于迅速對市場做出反應，從而提高企業的生產效率，提高企業的利潤率和競爭力，同時也惠及到供應鏈中其他的企業發展。由此可見，供應鏈管理理念是根據市場競爭，企業采取的一種合作共贏的策略，這種策略的實施改變了傳統的企業單打獨斗的局面，通過加強與外部相關企業和行業的合作來取得競爭優勢，因此目前供應鏈管理引入我國后受到企業的關注與重視。
（二）供應鏈管理應用范圍
供應鏈管理的應用范圍十分的廣泛，可以說任何企業都能夠利用供應鏈管理來獲取競爭優勢，但是目前來說，供應鏈管理主要應用在生產制造業，以及工業部門，尤其是在汽車、家電、通訊設備等領域的運用十分廣泛，而且很多大型企業例如華為、大眾等企業的供應鏈管理已經做得相當成熟，成為了降低企業成本，獲取市場優勢的有力競爭點，而在物流等服務行業中供應鏈管理也有著廣泛的引用，例如像中國郵政、中遠集團等都在積極探索建設自己的供應鏈管理項目，而和我們生活息息相關的大型商超也引入了供應鏈管理的理念，在這些大型行業中供應鏈管理已經取得了積極的效益，但是受到管理理念和自身實力的限制，在中小企業中供應鏈管理做的還不到位，缺乏相應的管理措施，但是供應鏈管理對于企業的經濟效益的貢獻是有目共睹的。
（三）開展供應鏈管理的意義
供應鏈管理的開展有著重要的意義，供應鏈管理最重要就是企業競爭觀念的改變，原來企業的競爭優勢都存在于企業的內部，企業通過增強自身的實力來獲取競爭力，這種競爭優勢和其他的企業和其他的行業都是不相關的。企業如果自身沒有競爭力，就無法在市場上站穩腳跟，而企業增強競爭力的辦法也是打造自身的實力。但是現在這種靠著內部提升競爭力的方法發生了重要的轉變，企業的供應鏈管理理念不在于強調企業內部所擁有的獨一無二的競爭優勢，而是通過對外的合作與聯動來提高整個供應鏈上的管理水平，以此來增強整個行業鏈條的競爭力，也許一個企業本身并沒有什么特別的競爭力，但是企業卻可以通過與供應鏈上的其他企業來獲取競爭力。也就是說供應鏈管理更加強調對外的合作，強調加強對外關系的重要性，這也是順應市場發展需要的，目前的市場發展十分迅速，變化快速，市場更加趨于細分化和專業化，供應鏈管理理念的提出和使用能夠提高企業的工作效率，有利于企業對于變化的市場迅速做出反應。因此，供應鏈管理越來越受到企業的高度重視。
二、當前我國中小企業供應鏈管理存在的主要問題
（一）行業信息共享困難
我國中小企業之所以供應鏈管理出現困難，其中一個重要的原因是行業信息的共享存在困難，這種信息的不對稱使得中小企業很難參與到供應鏈的建設中來，更不用說對供應鏈進行管理了，中小企業行業共享存在困難的主要原因有兩個，一是中小企業本身的信息建設系統不完善，中小企受到規模和資金的限制，不愿意將過多的費用投入到信息建設上來，現在中小企業的信息系統建設十分落后，有的中小企業沒有自己的信息系統，有的企業信息系統十分落后，信息系統很不完善，還有的企業僅僅對自己的企業的某些部門建立了信息系統，信息系統建設很不完備，沒有先進完善的信息系統，企業無法實現行業內的信息共享，也就無法進行供應鏈管理方面的建設。另一方面是企業的信息本身存在不對稱的情況，使得很多企業不愿意分享信息，一個行業中所有企業的發展和規模不可能都是一樣，這樣就存在實力強的企業和實力弱的企業，實力強的企業自身掌握的信息多，資源多，實力弱的企業本身的信息和資源都十分缺乏，這種信息的不對等，導致大中型企業不愿意將信息分享給中小企業，也使得中小企業無法參與供應鏈管理的建設中，從而沒有競爭優勢。
（二）生產物流各個環節之間缺乏有效配合
中小企業參與到供應鏈管理中自身并不存在優勢，因為自身的規模小，生產能力弱，所以中小企業在供應鏈中的地位是較低的，他們一般要和上游的供應商進行合作，而也要和下游銷售商進行合作，因為中小企的規模有限，所以在和上游的原料采購商、供應商進行合作的過程中，常常存在拖欠貨款的情況，而且這些采購商對于中小企業的供貨量也比較少，中小企業的業務并不是他們重要的業務收入來源，因此就并不十分重視和中小企業的合作，而對于下游的銷售商來說，中小企業因為生產能力和技術設備無法和大型企業相比，生產的產品并沒有明顯的競爭優勢，在產品銷售上銷售商也并不青睞中小企業的產品，無論從上游企業還是下游企業來說，中小企業受到規模的限制，使得這些上下游企業不能積極的和他們進行合作，導致中小企業生產物流各個環節都缺乏有效的配合。一旦中小企業與這些外部企業不能很好的配合，就難以起到對信息流、資金流和物流等的共享和控制，供應鏈管理業就難以發揮競爭的優勢，更談不上為企業帶來經濟效益，這也容易挫傷中小企業建設供應鏈的積極性。
（三）企業運作模式缺乏標準化規范
中小企業的規模小、人員少、生產能力有限，所以中小企業的管理層總是在為獲取生產資金，提高生產能力等方面的事情操心，而且現在中小企業的管理理念并沒有那么先進，所以中小企業缺乏對于企業運作模式的建設，如果一個企業沒有完備的企業運作模式，那么就容易造成內部信息溝通的不暢，企業內部難以形成高效、快速的管理作風，這不僅會影響到企業的內部管理和發展，也使得供應鏈上的其他企業很難和中小企業進行有效的信息溝通，從而影響到企業供應鏈的建設以及供應鏈管理效益的發揮。而標準化的企業管理模式能夠使得企業的管理和運營有序、高效，也使得供應鏈上的外部企業能夠加強和企業的溝通和合作，所以企業運作模式缺乏標準化規范對于企業來說也造成了供應鏈建設上的困難。
（四）缺乏高素質的專業人才
我國供應鏈管理建設的發展并沒有多少年的時間，從外部整體上看，整個市場上都是缺乏相應的供應鏈管理方面的人才，供應鏈管理這一領域還有很大一部分的用人缺口，但是對于中小企業而言，更是缺乏高素質的專業人才，尤其是供應鏈管理方面的高級人才。中小企業的未來發展難以預計，而且企業的工資待遇和發展前景等很難和大企業相比，這樣使得企業很難找到高素質的專業人才，即使招進來也很難留住這些人才。更重要的是，有些中小企業的管理理念落后，有的是家長式管理作風，有的還是家族式管理理念，不注重對于專業性人才的引進和培養，也導致中小企業難以獲取專業人才，沒有高素質的專業人才就難以建設供應鏈。
三、中小企業實施供應鏈管理的策略
（一）加強信息化建設進程
中小企業要想在執行供應鏈建設中獲取效益，首先就應該加強信息化的建設。尤其是企業的高管，應該重視信息化建設，認識到信息化建設對于企業的內部溝通和管理的重要作用，以及對于外部供應鏈建設的影響，在資金預算中拿出一定的費用完善自己的信息系統，很多企業的高管只重視眼前的利益，不舍得在企業信息系統建設上進行過高的投資，僅僅投資一部分，但是信息的建設如果不夠完備，那么就很難發揮作用，因此，企業應該建設整體的信息系統，要看到信息系統的建設和完備帶給企業的長遠利益，而不是因小失大。對于一些有信息系統的企業，一些落后的信息設備也應該選擇淘汰，進行更新換代，信息系統的作用是為了提高效率，如果企業中的信息系統緩慢冗余那么不但不利于信息溝通，甚至會起到反作用，這是不可取的。還有一些中企業只針對會計等部門建設了信息系統，忽視了整體的信息系統建設，這不利于企業聯動效益的發揮，也應該進行大力的建設，應該積極向行業內成功的企業學習，爭取在信息系統方面和他們進行接軌。
（二）建立企業節點聯動合作關系，強化供應鏈管理
企業的供應鏈建設應該強化企業外部的聯動合作，使企業的供應鏈管理順暢、高效。首先中小企業應該加強自身的建設，在和外部企業進行合作的過程中，要講誠信，塑造良好的企業形象，形成一種相互信任的融洽合作關系，其次中小企業也應該積極的更新研發自己的產品，通過與銷售商的合作和溝通，把握市場的東西，抓住市場的空白或者是潛力比較大的部分進行集中精力的建設，通過這種方式做好和企業上下游供應商的銜接。中小企業還應該認識到自己在市場競爭中的劣勢，也應該了解大企業對這些上下游企業的主導地位，從而和大型企業展開錯位競爭，強化和企業節點的聯動合作關系，加強供應鏈的管理。
（三）規范企業各部門流程，創新運作模式
企業先進的管理模式能夠促進企業本身的高效、有序的運作，從而提高企業的管理效率，有利于企業的發展，但是中小企業容易出現低效和無序的情況，企業的人員不能夠良好的履行自己的職責，各部門溝通不順暢，企業的管理層缺乏制度約束，決策規劃缺乏科學性等，這都是由于沒有良好的運作模式導致的，因此企業應該規范各部門的運作流程，強化創新企業的運作模式。
（四）做好人力資源開發工作
企業的供應鏈建設和管理都需要有專業的人員進行，但是中小企卻缺乏這樣的人才，這也影響到企業的供應鏈管理的建設。有的企業進行了供應鏈管理的建設，但是卻建設的不科學、不合理，使得供應鏈不能很好的發揮作用。因此，企業應該注重供應鏈管理方面的人力資源開發工作，企業對內可以對有潛力和相關經驗的工作人員展開培訓工作，幫助他們提升人力資源管理的能力，對外企業可以采用引進人才的辦法，高薪聘請相關領域的管理人員，除此之外，企業還可以和高校進行合作，對人才展開訂單式和專業化的培養模式，以滿足企業建設供應鏈管理的需要。
結束語
企業的供應鏈的管理作為現代的管理理念，能夠為企業增強競爭實力，企業的競爭觀念也因為供應鏈管理的出現而發生了改變，企業增強競爭實力再也不是僅僅靠自己的單打獨斗來實現，而是采取抱團取暖的方式，通過加強和外部企業的聯動，與采購商、供應商、零售商和銷售商展開良好的合作關系，以整個的供應鏈管理網絡為競爭團體，面對市場的變化，展開迅速有力的反應，以便于獲取利潤并且這種利益能夠為整個供應鏈管理的企業所共享。希望本文對于中小企業供應鏈管理的建設有所幫助，對從事相關研究的學者有所啟發。
[參 考 文 獻]
[1]朱偉.金融危機沖擊下中小企業供應鏈管理問題及對策研究[J].改革與開放，2011（8）：92-93
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關鍵詞 供應鏈管理 第三方物流 措施模式
全球物流進入供應鏈時代，供應鏈成為跨企業整合所有商業活動的管理集成，企業之間的競爭發展成為供應鏈的競爭。建立有效的供應鏈戰略，成為企業不可模仿的核心競爭力。中國的企業必須適時引入供應鏈戰略，才能在激烈的競爭中勝出。
1 供應鏈的內涵與其發展
當以顧客為中心的現代營銷觀念逐步取代以生產和產品為中心的營銷觀念時，供應鏈管理(Supply Chain Management)應運而生。早期的供應鏈管理研究是以產品制造為中心，力圖提高生產率、降低成本、提高產量，它是企業實施敏捷制造的重要技術之一。所謂供應鏈，其實就是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網絡。同一企業可能構成這個網絡的不同組成節點，但更多的情況是由不同的企業構成這個網絡中的不同節點。比如，在某個供應鏈中，同一企業可能既在制造商、倉庫節點，又在配送中心節點等占有位置。在分工愈細，專業要求愈高的供應鏈中，不同節點基本上由不同的企業組成。在供應鏈各成員單位間流動的原材料、在制品庫存和產成品等就構成了供應鏈上的貨物流。供應鏈實際上是由所有加盟的節點企業（或企業單位）組成，其中一般有一個核心企業，節點企業（或企業單位）在需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能（制造、轉運、分銷、零售等）分工與合作實現整個供應鏈的不斷增值。
供應鏈邏輯思想的推出為企業內部資源與外部資源的有效控制、優化調配提供了理論依據，為企業能集中精力關注供應鏈上所有活動并作出正確決策提供了有效方法。供應鏈管理是對供應鏈中的信息流、物流和資金流、增值流、業務流以及貿易伙伴關系等進行設計、規劃和控制的過程。它包括訂貨、制造、分銷、庫存管理、運輸、倉儲、客戶服務各方面。
2 物流供應鏈管理的涵義、目標及與傳統物流管理的區別
所謂供應鏈管理，就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。物流供應鏈管理是以物流為對象的供應鏈管理，它致力于所有物流活動一體化管理的整個供應鏈。物流供應鏈管理的目標是根據物流在整個供應鏈體系中的重要性，降低整個物流成本和物流費用水平，降低庫存，通過供應鏈中各種資源運作效率的提供，賦予經營者更大的能力來適應市場變化并作出及時反應，從而做到物盡其用、貨暢其流。
物流供應鏈管理與傳統的物料控制及儲運管理有很大不同，主要體現在以下四個方面：一是將供應鏈看成一個整體；二是要求并最終依靠對整個供應鏈進行戰略決策；三是供應鏈管理對庫存有不同看法，從某種角度來看，庫存不一定是必需的，它只是起平衡作用的最后工具；四是供應鏈管理要求采用系統化、信息化、現代化、社會化、綜合化、一體化、全球化、多功能化、集成化的管理方法來統籌整個供應鏈的各個功能。
3 實施物流供應鏈管理的必要性
（1）使物流系統無縫連接。這是使供應鏈獲得協調運作的前提條件，因為如果沒有物流系統的無縫連接，運輸的貨物逾期未到，顧客的需要不能得到及時滿足，采購物資中途受阻，這都會使供應鏈的合作性大打折扣。
（2）有效減少庫存總量。供應鏈環境下，成員企業通過信息共享，加強了相互之間的溝通與合作，有助于集成化管理，這樣就可以減少鏈上每個成員企業的不確定性，減少了每個成員的安全庫存量。
（3）縮短企業訂單處理周期。訂單處理是企業商務環節中的一部分，縮短訂單周期，可以使整個生產周期縮短。按照美國供應鏈管理協會的統計，實施物流和供應鏈管理，可以使平均訂單處理周期從6.5天縮短到4.3天，時間縮短了35％。在歐洲，訂單處理的周期從4.4天縮短到3.5天，縮短了25％。
（4）現金循環周期縮短。現金周期決定企業資金使用效率。現金周期縮短是企業效益提升的一個關鍵指標，而通過供應鏈過程縮短庫存周期，是縮短整個現金周期的核心。北美和西歐的經驗數字表明，供應鏈管理和物流外包可以使現金周期分別縮短19.6%和26.7%。
（5）服務水平提高。供應鏈管理環境下，企業可以盡快地把握真實的用戶需求（一般性產品及服務、個性化產品與特殊服務）和準確的需求量，使企業的供應活動建立在真實的市場需求上。在供應鏈環境下，物流通暢，企業能比競爭對手更快、更經濟地將產品供應給用戶，極大地提高了服務質量和用戶滿意度。
（6）提高了物流系統的快速反應能力。供應鏈管理通過INTERNET作為技術支撐，其成員企業能及時獲得并處理信息，加速了作業流程重組能力，從而提高了整個系統對客戶需求快速有效反應的能力。
4 加強物流供應鏈管理的措施
在供應鏈管理環境下，對物流的要求更高了。為了提高效率，企業可以采取以下措施來加強物流管理。
4.1 利用現代信息技術
供應鏈管理環境下的物流高度依賴于對大量數據、信息的采集、分析、處理和及時更新。從某種意義上說，現代物流的競爭已成為物流信息的競爭。現代信息技術在物流管理中的應用主要有以下幾種：
（1）電子數據交換（EDI）技術。電子數據交換已被確認為是企業間計算機與計算機交換商業文件的標準形式，EDI是用電子技術來描述兩個組織間傳輸信息的能力，它是通過以下幾個方面對物流作業成本產生影響的：①降低與印刷、郵寄以及處理書面交易有關的勞動和物料成本；②減少電話、傳真以及電傳通信費用；③減少抄寫成本。
（2）條形碼（Bar Code）技術。是將數據編碼成可以用光學方式閱讀的符號，經過印刷技術生成機讀的符號，最終又能為掃描器和解碼器識別。條形碼技術在供應鏈管理中的應用是實現各行業自動化管理的有力武器，其表現在：①登錄快速、節省人力和管理成本；②提高物流作業效率；③更精確地控制儲運的指派與貨物的揀取；④實時數據收集，以達到實時控制目的。
（3）地理信息系統（GIS）。是將表格數據轉換為地理圖形顯示，然后對顯示結果瀏覽、操作和分析。國外已經開發出利用GIS進行物流分析的工具軟件。完整的GIS物流分析軟件集成了車輛路線模型、最短路模型、網絡物流模型、分配集合模型和設施、定位模型等。
（4）全球定位系統（GPS）。是20世紀產生的一項高新技術，GPS在物流領域的各個環節得到了越來越廣泛的應用。如用于汽車的定位、跟蹤調度、空中交通管理等。
（5）電子商務（EC）。是通過計算機網絡技術的應用，以電子交易為手段來完成金融、物資、服務和信息價值的交換，快速而有效地從事各種商務活動的最新科學方法。電子商務的應用使物流進一步提速，更加適應市場變化。
4.2 建立科學、合理、優化的電子商務物流配送和新型物流配送中心
（1）電子商務物流配送是必不可少的。電子商務物流配送，就是信息化、現代化、社會化的物流配送。物流配送企業采用網絡化的計算機技術和現代化的硬件設備、軟件系統及先進的管理手段，針對社會需求，嚴格地、守信用地按用戶的訂貨要求，進行一系列分類、編配、整理、分工、配貨等理貨工作，定時、定點、定量地交給沒有范圍限度的各類用戶以滿足其對商品的需求。可以看出，這種新型的物流配送是以一種全新的面貌，成為流通流點革新的先鋒。
（2）新型物流配送中心。產品能否通過供應鏈快速到達目的地，這取決于物流配送網絡的健全程度。只有通過高水平的企業管理、高素質的人才配置和高水平的裝備配置建立的新型物流配送中心才能充分發揮物流供應鏈的優勢，因為在電子商務時代，信息化、現代化、社會化的新型物流配送中心具有以下幾個特征：物流配送反應速度快；物流配送流程自動化。這些傳統的物流所不具有的優勢使得企業的物流配送網絡更能適應市場的變化，使得企業更具競爭優勢。
