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第1篇

論文關(guān)鍵詞：工程項目，成本管理，成本控制

 

目前建設(shè)工程是一個周期長、消耗量大的生產(chǎn)過程，不但受科學(xué)技術(shù)條件的限制，而且受客觀過程的發(fā)展及其表現(xiàn)程度的限制，工程造價常常出現(xiàn)概算超估算、預(yù)算超概算、決算超預(yù)算的問題，通常稱為“三超”現(xiàn)象，“三超”問題給國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)及人們?nèi)粘；窘ㄔO(shè)投資帶來了極大的損失，因此，加強投資決策階段、設(shè)計階段和工程施工階段全過程造價管理，對有效控制工程造價具有重要意義。

一、目前我國成本管理中存在的問題

1、整個施工企業(yè)經(jīng)營思想上存在問題。

各個部門沒有互相配合，沒有將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。沒有形成完善的成本管理體系。有些施工總承包項目部因為各部門、各崗位責(zé)權(quán)利不完善，以至于無法考核其優(yōu)劣，特別是有些國有企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，更是獎罰不到位，由此嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會給后續(xù)的成本管理工作帶來不可估量的損失。有的分包商是屬于關(guān)系單位，對他們的管理不嚴(yán)格，對于整個工程質(zhì)量不承擔(dān)風(fēng)險，沒有壓力，總承包單位經(jīng)常充當(dāng)“老好人”的角色，結(jié)果分包商對于上層指令不能很好的執(zhí)行，造成施工成本增加。

2、整個組織管理中存在問題

因為成本是一項綜合指標(biāo)，它不僅是財務(wù)的問題，也包括設(shè)計、施工、采購等各個方面成本管理論文，每個方面的每一項開出，都能影響整個項目的成本。僅僅依靠財務(wù)部門并不能有效的解決成本控制，這就需要建立一個嚴(yán)密的成本控制責(zé)任體系，用統(tǒng)一的規(guī)范和責(zé)任來約束和指導(dǎo)工程參建人員的工作，保證施工項目達(dá)到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。3、施工方案上存在的問題

我國施工企業(yè)由于對質(zhì)量成本和工期成本的重視不夠，項目經(jīng)理部對各個部門的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究，有時會盲目地強調(diào)工程質(zhì)量、趕工期要進(jìn)度，造成工程成本的額外增加。目前，在我國的工程項目施工中，不少工程項目在沒有充分考慮施工質(zhì)量和工期的前提下進(jìn)行施工方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，即使比較也只是在技術(shù)上進(jìn)行比較或者是根據(jù)經(jīng)驗在局部方案上進(jìn)行比較，達(dá)不到有效降低成本。

二、項目成本管理的原則

隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，城市化的進(jìn)程也加快了，各種城市化建設(shè)迅速發(fā)展，這就給施工企業(yè)帶來了發(fā)展的機(jī)會，而企業(yè)在保證質(zhì)量和進(jìn)度的前提下，就要追求一定的經(jīng)濟(jì)效益，這就需要在項目實施過程中進(jìn)行有效的成本管理和成本控制，這樣才能創(chuàng)造好的經(jīng)濟(jì)效益，工程項目施工成本管理應(yīng)該遵循以下幾個原則：

1、實施節(jié)約的原則

整個工程項目的運行過程需要消耗大量的人力、物力、財力，而這正是成本的主要組成部分，企業(yè)運行的目的之一就是為了取得一定的經(jīng)濟(jì)效益，而減少這三方面的消耗是控制成本的最主要一項基本原則。而節(jié)約要注意三個方面：一是要嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍，要做到每一筆大的開支都要查相應(yīng)的預(yù)算，把開支盡量控制在預(yù)算之內(nèi)，不需要的支出堅決要杜絕；二、提高項目進(jìn)行中的管理水平，采取合理的施工方式，節(jié)約時間和提高生產(chǎn)效率；三、在施工中根據(jù)工程的要求不同，在保證質(zhì)量的前提下，不一定要選用最好的材料，防止不必要的浪費論文開題報告范文。

2、全面控制的原則

我國的施工企業(yè)存在一種現(xiàn)象，就是在整個項目進(jìn)行過程中，設(shè)計只管設(shè)計，采購只管采購，施工只管施工，各個部門看起來有條不紊，但是由于各自為政，不互相溝通。就象機(jī)械中，設(shè)計出來的東西非常完美，但是在實際生產(chǎn)過程要不根本沒有辦法進(jìn)行加工生產(chǎn)，否則就是即使能生產(chǎn)但是代價太高。而建筑企業(yè)的設(shè)計有時候也是這樣，根本沒有考慮生產(chǎn)和采購，有時候根據(jù)圖紙無法施工，有時候采購不到東西或者需要的東西根本不經(jīng)常用，采購成本過高，造成成本降不下來。這就需要在整個項目過程進(jìn)行全面有效的控制成本管理論文，從設(shè)計到施工都要互相配合。

3、建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。

在整個工程項目中，必須把成本控制落實到項目經(jīng)理、設(shè)計、施工人員、各班各組，定期對各個部門進(jìn)行業(yè)績檢查與工資分配掛鉤，獎罰分明。使每個人從思想重視起來才能有效的控制成本。如實行項目經(jīng)理責(zé)任制，落實施工成本管理的組織機(jī)構(gòu)和人員，明確各級施工成本管理人員的任務(wù)和職能分工，權(quán)利和責(zé)任，編制本階段施工成本控制工作計劃和詳細(xì)的工作流程圖。

三、項目成本控制措施

1、要做好工程項目的前期工作

實行工程項目咨詢評估制度，仔細(xì)準(zhǔn)備標(biāo)書，對工程項目進(jìn)行評估，確保項目的投資效果。一份好的標(biāo)書，能反應(yīng)企業(yè)對這個項目事先做的工作是否充分，對這個項目的預(yù)算是否合理，合理的成本預(yù)算能夠增加中標(biāo)的機(jī)會。

2、保證設(shè)計圖紙的質(zhì)量

設(shè)計圖紙是施工的依據(jù)，也是成本控制的一個重要條件，設(shè)計圖紙應(yīng)該由資質(zhì)深的單位進(jìn)行設(shè)計，或者由本單位極富經(jīng)驗的設(shè)計師進(jìn)行設(shè)計，單位要積極采用技術(shù)先進(jìn)，經(jīng)濟(jì)合理的設(shè)計方案，提高投資估算和初步設(shè)計的質(zhì)量。設(shè)計圖紙一旦確定，盡量不要修改，否則整個項目預(yù)算又要重新進(jìn)行修改，這樣不僅耗時耗力，而且容易出現(xiàn)差錯。在設(shè)計過程中對產(chǎn)品質(zhì)量直接控制，減少漏項、添項、定額套用不準(zhǔn)確的現(xiàn)象，為工程項目投資控制打下良好基礎(chǔ)。

3、編制經(jīng)濟(jì)合理的施工方案

施工方案主要包括四項內(nèi)容：施工工藝的確定、施工機(jī)具的選擇、施工順序和流水施工。施工方案的不同，工期和質(zhì)量就會有所差異，因而發(fā)生的費用也不盡相同。因此，編制合理的施工方案是成本管理的關(guān)鍵所在。

編制施工方案要領(lǐng)會施工總承包合同、設(shè)計圖紙等經(jīng)濟(jì)、技術(shù)文件的精髓，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素。

4、實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制

項目施工過程中要實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責(zé)任人。項目經(jīng)理是項目成本管理的核心領(lǐng)導(dǎo)，形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。全面組織項目部的成本管理工作，使各部門互相配合，有效運行。項目經(jīng)理部的其它部門和班組都應(yīng)精心組織，為增收節(jié)支盡責(zé)盡職。

項目成本管理和成本控制是一個龐大的工程，需要各個項目經(jīng)理進(jìn)行有效的管理，需要建設(shè)單位(業(yè)主)、設(shè)計、施工、監(jiān)理單位的相互支持和配合。成本控制只是表現(xiàn)為傾向，他不僅是財務(wù)部門就可以解決的問題，而是從投標(biāo)到施工過程需要各個部門的互相配合，才能真正的有效的降低成本。

5、對分包商實行有效的管理

一個大的工程項目需要很多分包商來共同完成，這就需要建立長期、合理的分包商檔案，執(zhí)行嚴(yán)格的招投標(biāo)制度論文開題報告范文。對分包合同要嚴(yán)謹(jǐn)管理，增強約束力，分包責(zé)任要明確，分包單位要承擔(dān)一定的風(fēng)險和壓力，這樣可以避免出現(xiàn)勞務(wù)糾紛和超付工程款的現(xiàn)象。在現(xiàn)場施工中成本管理論文，物資管理要加強對分包商隊伍的約束力度，避免造成現(xiàn)場物資浪費，不能充當(dāng)老好人。要保證指揮層不能層次太多，因為中間因素太多，容易造成指令不順暢，致使施工出現(xiàn)錯誤，造成施工成本增加。

四、竣工決算階段的成本控制

竣工決算階段是基本建設(shè)投資控制的最后階段，也是工程投資效果的檢驗階段。竣工決算階段對工程造價控制的重點應(yīng)抓住以下幾個方面：(1)、對建設(shè)成本的控制。重點對竣工決算的真實性、可靠性、合理性進(jìn)行審查，防止不應(yīng)列入基本建設(shè)支出的計劃外費用擠入建設(shè)成本。(2)、對工程決算編制依據(jù)進(jìn)行控制。包括對施工合同、協(xié)議，使用的預(yù)算定額、費用定額、材料價差計算方法，設(shè)計變更及圖紙會審記錄，施工現(xiàn)場變更簽證單的審核，在審核中要查看設(shè)計變更及圖紙會審記錄是否經(jīng)設(shè)計單位蓋章，施工變更簽證單是否有甲、乙雙方共同簽字蓋章確認(rèn)。通過審核合同查看工程決算取費標(biāo)準(zhǔn)與合同簽訂的施工企業(yè)級別是否相符。(3)、嚴(yán)格審查工程預(yù)算中的各種不合理因素，如：多算工程量，高套單價，重復(fù)計算取費。

我們研究成本控制的目的是為了降低成本，以增加施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)在施工結(jié)束后應(yīng)該對此次施工的卷宗進(jìn)行整理，對于在施工過程中存在的問題進(jìn)行改正，對先進(jìn)的管理經(jīng)驗及時地進(jìn)行總結(jié)并推廣，好的方法進(jìn)行歸納整理，以期形成一套本企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的資料，這樣才能在以后的施工中有據(jù)可循，節(jié)約時間，減少成本支出。

參考文獻(xiàn)：

1、《工程項目承包與管理》張檢身主編，機(jī)械工業(yè)出版社，2006年。

2、《施工現(xiàn)場造價管理技術(shù)》李軍江主編，化學(xué)工業(yè)出版社，2008年。

3、《建設(shè)監(jiān)理與工程控制》肖維晶主編，科學(xué)出版社，2001年。

第2篇

鐵路項目責(zé)任成本管理的首要目標(biāo)是在保證項目的質(zhì)量、工期的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)項目盈利的最大化。鐵路項目的建設(shè)周期被壓縮得較多，且采用的技術(shù)比較復(fù)雜，因此對于鐵路項目的成本控制提出了很多新的挑戰(zhàn)。通過加強和推進(jìn)責(zé)任成本管理工作，構(gòu)建科學(xué)合理高效的責(zé)任成本管理體系，規(guī)范成本管理工作秩序，強化責(zé)任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精細(xì)化管理水平等手段的實施，能夠在綜合考慮項目的工期以及質(zhì)量要求的基礎(chǔ)上，保證預(yù)期項目盈利目標(biāo)的實現(xiàn)，也是提升企業(yè)競爭力的有效方式。另一方面，進(jìn)行鐵路項目的責(zé)任成本管理也是項目順利實施的保障。當(dāng)前鐵路項目的建設(shè)周期較短，且采用的材料較多，鐵路施工消耗資金最多的因素是材料，通常占據(jù)項目資金的60%以上，最高甚至可以達(dá)到80%。通過成本的管理，能夠根據(jù)工期進(jìn)行合理的資金調(diào)度計劃以及材料購置安排，因此對于成本的控制也是項目按期完工以及材料合理購置利用的前提。

二、鐵路工程項目成本管理中存在的問題

1.責(zé)任成本管理重視不夠。鐵路施工項目中標(biāo)后，沒有及時組織相關(guān)專業(yè)人員開展成本核算，對整個項目的成本狀況沒有全面的掌握。項目管理人員對應(yīng)該采取哪些措施進(jìn)行成本控制，減少成本支出沒有深入思考，減少收益，有些項目甚至最后虧損嚴(yán)重。2.責(zé)任成本管理體系不完善。鐵路工程項目責(zé)任成本管理必須要有一個健全的成本管理體系作支撐。相當(dāng)一部分鐵路施工企業(yè)責(zé)任成本管理體系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落實和執(zhí)行，成本管理工作難以得到有效的開展。3.責(zé)任成本管理過程控制力度不夠。管理粗放是不少鐵路施工企業(yè)的一個通病，在成本管理方面更為明顯。鐵路工程項目責(zé)任成本管理貫穿于施工生產(chǎn)全過程，成本管理關(guān)鍵在于過程控制，過程控制不力會導(dǎo)致項目成本管理失控，給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟(jì)損失。鐵路工程項目在施工過程中，對勞務(wù)分包、設(shè)備租賃、物資采購、安全質(zhì)量等影響成本管理的要素把關(guān)不嚴(yán)，會導(dǎo)致本來可以盈利的項目變成虧損項目。4.成本管理方法落后。鐵路工程項目不確定性因素多，給成本管理和控制帶來很大的不確定性，要提高項目成本管理水平，更需要先進(jìn)的管理方法和管理手段。目前有些鐵路施工企業(yè)工程項目的成本管理方法和手段是相對落后的，無法實時掌握項目成本的實際狀況，很難實現(xiàn)成本的動態(tài)控制。5.鐵路工程項目從初設(shè)招標(biāo)過渡到施工圖招標(biāo)后，對項目管理人員的成本管理水平提出了更高要求，創(chuàng)效工作更為艱巨，項目管理將更多從成本管控中要效益。

三、鐵路施工中項目責(zé)任成本管理對策

1.增強責(zé)任成本控制意識。現(xiàn)階段，在成本控制方面，其控制意識不是很強，呈現(xiàn)這樣的狀態(tài)：部門分工雖然分工比較明確，每個人員只負(fù)責(zé)自己的本職工作，卻對成本控制沒有概念，比如，施工技術(shù)人員只負(fù)責(zé)施工技術(shù)和施工質(zhì)量等等。職責(zé)分工固然是有其積極意義，但是對于整個企業(yè)成本控制來說，每個環(huán)節(jié)、人員、部門都要有成本控制意識，才能將控制工作做到位，比如負(fù)責(zé)材料的人員在采購材料時，只選擇最佳的、成本高的材料，不考慮材料浪費的現(xiàn)象，工程成本也不低。如果施工技術(shù)人員只是為了達(dá)到保證施工質(zhì)量的目的，在制作施工方案時，不考慮經(jīng)濟(jì)性和可行性，那么自然成本就會增加。因此，相關(guān)人員都要增強成本控制意識，實現(xiàn)全員控制，將成本降到最低，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。2.建立完善的責(zé)任成本控制制度。一個完善的成本控制制度是保證成本控制工作得以實現(xiàn)的前提。建立完善的成本控制體系具有很重要的作用。責(zé)任成本管理就是對企業(yè)所有產(chǎn)生價值的各個環(huán)節(jié)建立對應(yīng)的責(zé)任部門（責(zé)任人），科學(xué)制定責(zé)任預(yù)算，合理確定成本及價值目標(biāo)，對實際成本和價值進(jìn)行控制，計算實際成本和目標(biāo)成本的差異，并進(jìn)行責(zé)任、成本、績效工資相掛鉤考核兌現(xiàn)的過程，尤其在項目上場初期，要遵從“分級管理、方案先行、量價分控、書面交底、動態(tài)監(jiān)控”思路對項目開展成本預(yù)控工作，預(yù)控工作內(nèi)容要從“8個模塊、14個方面”著手進(jìn)行。責(zé)任成本管理是通過建立規(guī)章制度、制定標(biāo)準(zhǔn)流程、設(shè)置固定表格把完成項目的軟硬要素反復(fù)優(yōu)化固定，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)計算項目目標(biāo)總成本,在此總目標(biāo)基礎(chǔ)上再進(jìn)行目標(biāo)分解、責(zé)任劃分和獎懲約定，最終實現(xiàn)兩個確保（確保成本可控、確保責(zé)任兌現(xiàn)）。責(zé)任成本管理是以責(zé)任主體核算為基礎(chǔ)，以對責(zé)任部門（責(zé)任人）的激勵為抓手，以企業(yè)成本文化為動力，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目的企業(yè)現(xiàn)代化管理方法。首先，完善權(quán)職清晰的成本控制體系，成立控制小組，依據(jù)“1153管理模式”將成本與管理“綁定”，即牽住“一條主線”，破解“一個難題”，抓好“五個環(huán)節(jié)”，落實“三項措施”,同時緊抓“4階段22個環(huán)節(jié)”,構(gòu)成了整個項目的運行成本，涵蓋了縱向階段、橫向環(huán)節(jié)要素，突出了責(zé)任成本階段管控的重點；其次，對于施工的各種可能會出現(xiàn)的費用進(jìn)行量化和細(xì)化，比如，施工需要的費用，管理需要消耗的費用等等。在整個項目的前前后后，各個細(xì)節(jié)、每個施工人員的責(zé)任都要確立清楚，增強其責(zé)任感，實現(xiàn)企業(yè)成本從小處著眼，每個部分都可以做到成本的控制，構(gòu)建了全員參與的成本控制體系，將成本控制工作做到實處。3.有針對性的采取措施加強成本控制。在鐵路施工的整個過程中會產(chǎn)生各種費用，要有針對性地控制住各個成本的花費。比如，在材料費控制方面，在進(jìn)行材料采購時，施工技術(shù)人員要對材料的需求、數(shù)量制定一個完善的計劃，采購人員可以選擇招標(biāo)的形式，以材料質(zhì)量為基礎(chǔ)，進(jìn)行對比，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的材料；在進(jìn)行材料運輸時，要選擇最合理和經(jīng)濟(jì)的運輸方式，使得運輸成本降低；在使用材料過程中，要對材料浪費問題加以控制，建立獎懲制度，有效地控制材料的成本。從材料出廠到構(gòu)成工程實體的過程入手，主要控制單價、質(zhì)量、數(shù)量。也就是要把好計劃、質(zhì)量、定價、采購、驗收入庫、出庫使用、限額領(lǐng)料、余料回收、材料消耗、盤點核算等關(guān)口。在機(jī)械設(shè)備方面，項目依據(jù)施工組織設(shè)計提出設(shè)備使用計劃申請，公司先內(nèi)部調(diào)劑，再確定采購或租賃，外租單價控制在指導(dǎo)價內(nèi)。定期各項目外租設(shè)備單價，進(jìn)一步提高設(shè)備租賃價格的透明度。同時做好設(shè)備的保養(yǎng)工作很重要，將維修的費用降低，保證設(shè)備的安全運行，避免發(fā)生事故，保證施工的順利進(jìn)行，不會因為延期產(chǎn)生各種費用。在各種費用中加強成本控制，實現(xiàn)成本的整體控制。4.提升全員責(zé)任成本管理意識。全員責(zé)任成本管理意識對于整個項目而言是至關(guān)重要的，只有將責(zé)任成本管理理念落實到管理者及操作者每一個人，才能真正將成本管理落實。筆者所在的某鐵路項目，通過召開專題會議，組織項目全體人員認(rèn)真學(xué)習(xí)公司經(jīng)濟(jì)管理各項文件的方式，深刻領(lǐng)會成本管理精髓，逐漸引導(dǎo)大家培養(yǎng)成本管控意識，從日常生活及工作習(xí)慣上抓成本管理工作。建立全面的、全過程的、全體參建人員共同參與的大成本管理理念。某項目自施工以來，先后開展教育活動12次，培訓(xùn)員工近160余人次。讓每一個員工都成為成本管理的主人，有效、扎實地推進(jìn)目標(biāo)成本管理運行機(jī)制的實施。比如因已上場成本管理人員少、業(yè)務(wù)水平較低，通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)，解決了勞務(wù)合同簽訂過程中存在的風(fēng)險，杜絕了潛在的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。同時，一個鐵路施工項目往往需要上百種的材料，各種材料進(jìn)場早晚的把握十分重要：材料進(jìn)場太早，會增加鐵路項目建設(shè)企業(yè)成本或貸款利息的增加，另外，也很容易出現(xiàn)二次搬運的情況，無形中增加了不必要的搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放過久而出現(xiàn)損毀現(xiàn)象；材料進(jìn)場太晚，則會影響施工進(jìn)度，甚至?xí)蚬て诘难诱`而支付罰款或增加趕工費。因此，材料進(jìn)場順序如果安排地合理得當(dāng)，對于降低整個工程的材料成本是很有幫助的。5.抓好施工方案優(yōu)化、有效降低成本。施工方案優(yōu)劣是決定施工成本的受控良好的先決條件，好的施工方案對施工管理和施工成本產(chǎn)生重大影響，因此，項目首先以施工方案的優(yōu)化作為成本管理的起點，對每一項施工方案進(jìn)行反復(fù)論證和商榷后進(jìn)行修改，真正確立施工方案是決定項目成本的第一道關(guān)。例如為了實現(xiàn)技術(shù)成本雙控，筆者所在某鐵路項目的土石方開挖施工，項目上場初期，項目部根據(jù)設(shè)計施工圖，結(jié)合現(xiàn)場實際勘察，對工程量清單中的土石方工程量進(jìn)行清理并嚴(yán)格會審，會審過程中發(fā)現(xiàn)并確定設(shè)計溝槽開挖底寬為3.93米。但現(xiàn)場勘察的實際情況以及本工程實際施工需要，根據(jù)以往施工經(jīng)驗判斷，線路絕大部分溝槽開挖底寬并非要3.93米即可滿足施工需要。所以項目部在施工前期進(jìn)行嘗試，分別設(shè)兩段試驗段進(jìn)行試驗，并讓外部勞務(wù)隊伍親自施工，結(jié)果證明，在滿足安全、質(zhì)量要求，炮機(jī)、挖機(jī)施工作業(yè)面正常以及保證后期pccp管道（管徑2000毫米）安裝的情況下，實際的開挖底寬3.3米即可，并且外部勞務(wù)隊伍親身參與也予以認(rèn)可。如上所述，平均每個斷面每米節(jié)省土石約1.45立方，全線共計結(jié)余土石方約12950立方，節(jié)省金額約為21萬元。這樣不僅降低了成本，而且有效地縮短了工期。

做好工程項目責(zé)任成本控制工作是促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵，在我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的推動下，鐵路施工企業(yè)也展開激烈的市場競爭，面對源源不斷的對手，企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益最大化，必須針對影響企業(yè)工程施工成本的影響因素，提高工程施工企業(yè)的責(zé)任成本控制意識，采取相應(yīng)的措施加強企業(yè)的責(zé)任成本控制，來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)鐵路建筑業(yè)的發(fā)展，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求。

作者:王鵬舉 單位:海南振海工程有限公司

參考文獻(xiàn)：

[1]肖娟.基于作業(yè)成本法的鐵路工程項目成本控制研究[D].中南大學(xué),2012

[2]舒冬梅.鐵路建設(shè)工程管理關(guān)鍵問題及對策研究[D].西南交通大學(xué),2013

[3]汪朝輝.鐵路工程項目成本管理信息系統(tǒng)的方案設(shè)計[J].價值工程,2007（01）:104-106

[4]陳明.基于RCA、精益成本管理的鐵路施工企業(yè)成本管理研究[D].華東交通大學(xué),2009

第3篇

就目前來說，盡管我國對科研項目的研究和管理已經(jīng)有了較長的發(fā)展歷史，并且也取得一定的成效，但是與其它的資助項目相比較，由于科研項目在管理的過程中，不確定的影響因素較多，使得人們對它的管理有著未知性、困難性及特殊性的特點。因此，我國的科研項目中還存在著一些普遍的問題，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。

1.科研人員存在著申請、承擔(dān)科研項目過多的現(xiàn)象

在我國部分科研機(jī)構(gòu)調(diào)查和研究的數(shù)據(jù)顯示，組成一個科研項目團(tuán)隊的人數(shù)大約是五到六人，而平均每年申請和承擔(dān)的科研項目數(shù)量則高達(dá)十項以上，其中研究團(tuán)隊每年為了獲取新的科研項目資源，平均需要申請六個到八個左右的申請書，經(jīng)過計算，在團(tuán)隊中負(fù)責(zé)申請的科研人員需要用較大的工作時間來完成申請工作，雖然申請科研項目工作屬于科研人員工作份內(nèi)的事情，也并沒有脫離工作的范圍之內(nèi)，但是這種過多的申請和承擔(dān)科研項目不僅嚴(yán)重影響到了科研人員正常的科研項目工作時間，導(dǎo)致其它科研項目無法進(jìn)行，還嚴(yán)重影響到了科研人員在科研工作中的專一性，導(dǎo)致科研人員沒有較多的時間對科研項目成本的管理和其它項目的工作，不利于科研人員對已經(jīng)申請過來的科研項目的研究和發(fā)展，對科研項目成本的管理也存在著許多的忽視和不足之處。

2.在科研項目成本管理中缺乏科學(xué)的核算方法

在我國，早期對科研項目成本的管理中，尚未形成科學(xué)的、專業(yè)的成本核算方式，在核算中，對于間接成本的概念也沒有作出具體的、清晰的認(rèn)識，直到二十一世紀(jì)初期階段，我國才首次在科研項目成本管理中把間接成本的概念具體化和明確化。然而，隨著項目投資的不斷加大和科研項目數(shù)量的不多增加，科研項目的成本管理就需要利用間接成本來補償，由于目前我國對間接成本的概念和意義認(rèn)識不足，忽略了科研項目成本管理中對間接成本的重視，導(dǎo)致了科研項目間接費用不足以充足的補償科研項目所使用科研機(jī)構(gòu)公共資源時而產(chǎn)生費用的情況，這嚴(yán)重影響到了科研機(jī)構(gòu)的可持續(xù)發(fā)展，阻礙了科研機(jī)構(gòu)的科研項目的進(jìn)行。而在科研項目成本的核算方法中，直到今天，我國還沒有提出最為科學(xué)的方法和手段來解決科研項目成本問題的管理，具體的核算方法仍然延用傳統(tǒng)的管理費分段超額累退比例來計算，目前來說，還沒有形成專業(yè)的、科學(xué)的、統(tǒng)一的核算方法。

3.在科研項目的成本管理中，對科研項目成本補償?shù)墓ぷ魅藛T工資不夠明確和規(guī)范

一般來說，我國的科研工作人員的工作薪酬大體上分為兩個部分，一部分是與其職位相對應(yīng)的固定性的工作薪酬，這種工作薪酬由財政資金支持，水平較低，而另一部分則是科研人員與其從事和承擔(dān)的科研項目等活動的績效工資薪酬，雖然這里設(shè)立了績效形式的工作薪酬，然而，大多數(shù)情況下，科研機(jī)構(gòu)的科研工作人員都會自行的籌集資金。對于我國來說，一般情況，科研人員的總工作薪酬是在績效工作的工資基礎(chǔ)之上加上科研人員承擔(dān)和完成的科研項目任務(wù)所用的經(jīng)費，而在科研人員的工作薪酬中，項目經(jīng)費就成為了科研工作人員績效工資的主要來源，這就導(dǎo)致了有些科研人員會以提高工作薪酬為目的，盲目的、片面的追求申請和承擔(dān)過多的科研項目，出現(xiàn)了科研人員實際的工作薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國家的統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象不僅對科研機(jī)構(gòu)中的科研項目的研究是十分不利和危險的，并且對科研機(jī)構(gòu)的科研項目進(jìn)程的發(fā)展產(chǎn)生不利的影響。

二、針對我國科研項目成本管理中出現(xiàn)的問題提出一些政策性建議

就目前來說，針對我國科研項目成本管理中出現(xiàn)的問題提出以下三條政策性的建議。首先來說，要加強政府和各個資助方在科研項目中的交流和協(xié)作，針對每個科研機(jī)構(gòu)的現(xiàn)實情況，建立有效的、明確的、有針對性的資助機(jī)制，以達(dá)到公平、公正、透明的資助目的，讓科研機(jī)構(gòu)在科研項目成本管理中在資金的使用情況上有理可依，有理可查。其次，要采取正確、科學(xué)的科研項目成本管理方法，改革原有的科研項目成本管理的方式和手段，轉(zhuǎn)變定額補助加比例限定相結(jié)合的科研項目成本管理的方式，根據(jù)實際的科研活動需求，靈活的調(diào)整成本結(jié)構(gòu)的比例，從而達(dá)到科研機(jī)構(gòu)在每個科研項目中都能充分利用內(nèi)部現(xiàn)有資源的情況，讓每個項目都能得到充分的研究和發(fā)展。最后，在科研人員的工作薪酬上，要研究并提出合理的科研工作人員工作薪酬的上下限度，科研機(jī)構(gòu)通過設(shè)置工作薪酬的最高限額，來規(guī)范科研工作人員在科研項目中的成本補償，讓科研工作人員的工作薪酬與其所付出的勞動力成正比。同時，鼓勵科研工作人員在研究科研項目的前提下，注重社會效應(yīng)，將研究所取得的知識成果應(yīng)用到社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中去，積極的用自己的力量去服務(wù)于社會，讓科研機(jī)構(gòu)在發(fā)展科學(xué)技術(shù)的基礎(chǔ)上產(chǎn)生更高的經(jīng)濟(jì)和社會效應(yīng)。

三、總結(jié)

第4篇

成本預(yù)測就是在施工前對成本進(jìn)行核算，通過成本預(yù)測可以使項目部在滿足建設(shè)單位和企業(yè)要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳管理方案，并能在項目成本形成過程中針對薄弱環(huán)節(jié)加強成本控制，提高預(yù)見性。

2成本控制

項目成本控制就是要在項目成本形成過程中控制人、材、機(jī)的消耗和費用的支出，降低工程成本，達(dá)到預(yù)期成本目標(biāo)。

2．1人工費用的控制人工費占直接工程費用的比例逐年增加，近幾年達(dá)到20%左右，所以要嚴(yán)格控制人工費。勞務(wù)合同簽訂一般是主體勞務(wù)單價采取招投標(biāo)辦法，輔助材料及小型機(jī)械應(yīng)包括在勞務(wù)單價中，這樣可以減少零星材料的浪費;其余勞務(wù)合同單價為市場定價。市場定價首先要考察市場，對比同類工程的單價，劃分質(zhì)量等級，合理定價;對于任務(wù)書中的工程量要嚴(yán)格審核，控制里工的發(fā)生。工長安排工作后應(yīng)及時檢點，對于勞務(wù)隊用工數(shù)量要有施工記錄，做到心中有數(shù)，而不是勞務(wù)隊要多少給多少;對于包工的項目，應(yīng)按工程量核算確定，不能憑想象拍腦袋。任務(wù)書簽字要齊全，各相關(guān)人員簽字時要本著實事求是的態(tài)度，該評等級的評等級，該扣除的扣除。

2．2材料費用的控制材料費一般占直接工程費的65%～75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益。對于材料管理應(yīng)按公司、分公司的各項管理辦法認(rèn)真落實，嚴(yán)格控制主要材料成本支出，采購合同須經(jīng)過公司嚴(yán)格評審。在價格上，為防止價格偏高現(xiàn)象，首先要了解市場價格以及產(chǎn)地、質(zhì)量、廠家實力、信譽情況，做到貨比多家，以最低的價格選購?fù)瑯淤|(zhì)量的材料，既保證質(zhì)量又達(dá)到成本價最低;在數(shù)量上，首先把住材料進(jìn)場關(guān)，防止備料過程中材料數(shù)量虧損現(xiàn)象。其次還要避免在施工過程中材料數(shù)量的損失浪費現(xiàn)象和保管過程中的丟失現(xiàn)象。三鋼工具對于本工程來講數(shù)量相當(dāng)大，規(guī)格又多，必須精心調(diào)配管理，材料計劃中的使用規(guī)格、數(shù)量、進(jìn)場日期必須準(zhǔn)確。這就要求項目管理人員根據(jù)進(jìn)度計劃、施工方案提出合理的三鋼需求計劃。三鋼工具進(jìn)場驗收必須材料員、工長、勞務(wù)隊三方簽字，確保材料數(shù)量準(zhǔn)確，退場材料專人押車。鋼筋進(jìn)場嚴(yán)格驗收數(shù)量、規(guī)格，須三方清點、簽字。鋼筋用量要按照料表、進(jìn)度順序配置，避免積壓、浪費。鋼筋廢料應(yīng)有效利用。

2．3機(jī)械費的控制機(jī)械費的控制按機(jī)械使用的數(shù)量、時間、單價逐項進(jìn)行控制，小型機(jī)械采取由勞務(wù)隊包干的方法進(jìn)行控制，項目應(yīng)加強機(jī)械設(shè)備臺班的管理，減少閑置，提高使用效率。同時，應(yīng)加強機(jī)械設(shè)備的維護(hù)與保養(yǎng)，提高設(shè)備的完好率和利用率。比如塔吊進(jìn)出場費應(yīng)考慮運距、高度等因素來確定。

2．4措施費用的控制項目成立之初就先對現(xiàn)場進(jìn)行合理布置、規(guī)劃，合理安排現(xiàn)場臨建、鋼筋加工棚、木工加工棚、三鋼堆放場地等，避免出現(xiàn)資源的不必要浪費和二次搬運費用的發(fā)生等情況，并注重節(jié)約能源，控制施工水、電的費用。臨設(shè)費的控制，首先需根據(jù)工程的含金量的高低進(jìn)行合理定位，其次依據(jù)工程的大小與工期的長短來確定臨時設(shè)施的規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)。不要進(jìn)行盲目的攀比，導(dǎo)致不必要的費用的發(fā)生。要根據(jù)實際情況考慮可以把一次性投入轉(zhuǎn)化為重復(fù)利用來進(jìn)行攤銷，從而降低臨設(shè)費用。

2．5質(zhì)量方面的成本控制質(zhì)量是企業(yè)生存的根本。在項目成立之初就按照施工合同、公司、分公司的創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)編制創(chuàng)優(yōu)策劃，創(chuàng)優(yōu)策劃要分階段實施，且切實可行，真正起到指導(dǎo)項目工作的目的。建立完善的質(zhì)量制度，責(zé)任到人，加強過程控制，尤其是實體測量，杜絕返工和重復(fù)勞動有效節(jié)約成本。施工過程中盡量使用允許偏差來降低成本。

2．6安全方面的成本控制安全是獲取效益的保證，安全事故一旦發(fā)生給我們企業(yè)帶來的不僅是經(jīng)濟(jì)上的損失，更多的是聲譽的損失。而且國家規(guī)定，2011年1月1日起，在生產(chǎn)安全事故中死亡最高賠償60萬元，安全管理工作更加嚴(yán)竣。安全責(zé)任重于泰山，我們要按照規(guī)范嚴(yán)格管理，加強安全防范意識，建立完善項目安全生產(chǎn)責(zé)任制，并分解到項目各管理崗位，明確安全管理的職責(zé)，加強項目部全體人員的安全教育，項目部在做好工人三級安全教育的同時，還應(yīng)將安全教育貫穿于施工的全過程。按標(biāo)準(zhǔn)做好安全防護(hù)工作，現(xiàn)場懸掛安全警示標(biāo)語，安全投入決不打折。實行安全一票否決制。施工過程中，加強安全檢查，發(fā)現(xiàn)隱患及時整改。項目經(jīng)理要每天深入施工現(xiàn)場，尤其對重點部位、關(guān)鍵工序等進(jìn)行檢查督促。豐宇項目鋼屋架、預(yù)制構(gòu)件等安裝工程的高空作業(yè)較多，在施工過程中，我們作為安全管理的難點來抓。

2．7工期的成本控制現(xiàn)在越來越多的工程是體量大、工期緊，這就需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期，把工期成本控制在最低點。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是項目部為了保證工期而采取的措施費用;另一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的客戶索賠成本和三鋼工具等材料的租賃費用的發(fā)生。我們應(yīng)在確保工期達(dá)到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，不可盲目搶工期趕進(jìn)度，造成增大項目成本，導(dǎo)致項目虧損;施工合同中通常都規(guī)定有拖延工期的獎罰條款，如果無故拖延工期，不僅在經(jīng)濟(jì)上要造成損失，還會影響企業(yè)形象，所以要避免因工期延誤而引起的經(jīng)濟(jì)處罰。

2．8工程索賠工程索賠是合同管理的重要環(huán)節(jié)，項目部在履行施工合同期間，應(yīng)注意收集合同變更、合同中沒有約定、合同約定前后矛盾、對方違約等內(nèi)容來辦理費用簽證、工期簽證或費用+工期簽證進(jìn)行索賠。項目要責(zé)成專人負(fù)責(zé)。簽證應(yīng)做到隨發(fā)生、隨處理、隨簽證，不應(yīng)拖延到結(jié)算時才辦理。首先，簽證內(nèi)容文字表述沒有歧義，說明要詳細(xì)，其次，簽證絕大部分發(fā)生在施工現(xiàn)場，工長接觸的最多，月末要開任務(wù)書，所以比較重視人工費，而忽略了材料費與機(jī)械費。比如混凝土標(biāo)號，采用的是否為商品混凝土，是否為泵送，涉及到材料要注明是否為甲供，材料費是預(yù)算價還是市場價，所有費用要注明是稅前價還是稅后價，總之，一定要有利于計價，方便于結(jié)算。另外我們要善于利用設(shè)計變更創(chuàng)造利潤，將施工難度大、工期長、成本高的工程變更為便于施工、利潤高的工程。

3成本核算與分析

成本核算要堅持形象進(jìn)度、實際產(chǎn)值、實際成本“三同步”的原則。各項目每月對本項目的成本情況進(jìn)行分析，對人工費、材料費、機(jī)械使用費等量差節(jié)約、價差節(jié)約、各項費用實際發(fā)生額與計劃發(fā)生額差異及其原因情況進(jìn)行詳細(xì)分析。項目經(jīng)理應(yīng)每月組織項目管理人員召開成本分析會，分析工程量的完成情況，對當(dāng)月的盈虧進(jìn)行分析，找出問題、分析原因、提出改進(jìn)措施，在以后工作中著重控制。

4竣工結(jié)算

1)要求核算員要有一定的業(yè)務(wù)素質(zhì)，不僅要對預(yù)算、成本進(jìn)行專研，而且要掌握施工流程等相關(guān)知識，深入施工現(xiàn)場，改變“閉門造車”的做法，更要熟悉合同、招投標(biāo)文件、施工組織設(shè)計、各專項方案及相應(yīng)的規(guī)范與規(guī)定;

2)及時地收集與整理工程經(jīng)濟(jì)資料，包括計價文件、施工方案、現(xiàn)場簽證、設(shè)計變更等資料，避免結(jié)算漏項;

3)根據(jù)竣工圖和經(jīng)濟(jì)資料詳細(xì)真實地做出一份結(jié)算，做到心中有底，然后根據(jù)方案和有些復(fù)雜工藝的項目調(diào)整結(jié)算;

4)做好與監(jiān)理、甲方、審計人員的溝通工作;

5)在審計過程中靈活掌握。

5結(jié)語

第5篇

（一）目前在企業(yè)中，項目責(zé)任成本的管理體系中還存在某些問題。

業(yè)務(wù)水平也需要得到進(jìn)一步的提高。同時，因為項目責(zé)任成本管理在中國的起步較晚，基礎(chǔ)還有些薄弱，在企業(yè)中，這方面的人員配備還存在這很大的缺失，在這方面的工作人員很多因為實踐經(jīng)驗的欠缺，要想獨立的完成工作還有著相當(dāng)?shù)碾y度。在企業(yè)中，或許在一些個別項目上已經(jīng)進(jìn)行了責(zé)任成本管理的副經(jīng)理，但是在副經(jīng)理以下的工作人員的配備還不夠完善，在完整性上還明顯不足。在一些公司新接手的項目上，更多的是以月為單位來進(jìn)行核算，這樣就造成了工作量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了責(zé)任成本管理人員所能承受的程度。其次，現(xiàn)在責(zé)任成本的管理方面的工作范圍也在不斷的增加，原來可以勝任這項工作的老員工也開始顯得不能勝任了，這就要求進(jìn)一步的提高這些員工的工作能力素質(zhì)。

（二）責(zé)任成本管理的內(nèi)容還不夠全面，控制的程度還不到位，很多制度得不到落實。

有一些項目管理者，他們只重視控制和經(jīng)濟(jì)相關(guān)的開支的控制，對質(zhì)量、安全、施工配合等幾個方面造成了忽視，還有一些管理者只重視了某一個部門的管理職能，忽視了在進(jìn)行成本管理工作應(yīng)有的只有和配合的需要。另外因為在項目進(jìn)行后，短期內(nèi)就開始進(jìn)行評估，而在評估的過程中，在資料上海不夠齊全，這就造成了準(zhǔn)確性方面有所打折，這就造成了預(yù)算空間太大。還有些項目沒有進(jìn)行責(zé)任成本算的逐級控制和二次分解。這就導(dǎo)致了責(zé)任成本控制變得更加的粗放。有的項目雖然進(jìn)行了責(zé)任成本預(yù)算的二次分解，但其中的分解過程存在很多不科學(xué)支出，對于動態(tài)的調(diào)整也不夠及時。

（三）勞務(wù)分包的不規(guī)范。

在企業(yè)的項目中，一些項目在勞務(wù)分包的方面并沒有遵照公司的制度執(zhí)行，對施工隊伍進(jìn)行評審和選擇，而在實行勞務(wù)招標(biāo)的的過程中，往往就只是在走形式，實際上是從少數(shù)人的利益出發(fā)來進(jìn)行這些項目的分包隊伍的選擇，這樣的分包隊伍就很容易出現(xiàn)問題，而這樣的責(zé)任損失就要完全由項目來承擔(dān)。同時這些分包隊伍所作的工程中，如果在以后出現(xiàn)什么問題，這些工程的維修也會由項目來進(jìn)行負(fù)責(zé)。雖然這幾年來，企業(yè)不斷加強了項目分包的管理，但是這個問題依然沒用得到徹底的解決，因為項目的分包而出現(xiàn)的糾紛依然層出不窮，由此為企業(yè)帶來的損益也依然呈上升趨勢。

（四）成本核算的操作沒用到位。

在企業(yè)中進(jìn)行責(zé)任成本核算時，要按照核算期來進(jìn)行項目實際成本和責(zé)任成本進(jìn)行分析，這種項目經(jīng)濟(jì)分析活動是實現(xiàn)項目成本控制，績效考核等的主要依據(jù)。在目前的成本核算體系中，主要問題是成本核算的方法需要得到提高，如果是在責(zé)任法成本核算的報告中有差錯和和漏洞的出現(xiàn)，就會嚴(yán)重的影響到成本數(shù)據(jù)的及時性和準(zhǔn)確性。其次是項目管理的各個項目部門和公司的對口部門之間的有效溝通很存在著嚴(yán)重的缺乏，不能星辰聯(lián)動的機(jī)制，這樣導(dǎo)致了成本核算數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確。還有就是項目部不能進(jìn)行實踐的成本和預(yù)算成本之間的分析，及時的找出存在的原因，采取措施來降低項目的成本。

二、如何做好項目責(zé)任成本管理

（一）建立和完善項目責(zé)任成本管理體系

對項目責(zé)任成本管理方面的每一個部門和每一個工作人員的工作進(jìn)行明確的界定，為這些部門和個人賦予相應(yīng)的權(quán)利，讓他們能夠更加有效的完成自己的工作，讓項目責(zé)任成本管理方面的每個部門和每個職工都要餐飲具到成本管理中去，在進(jìn)行項目責(zé)任成本管理的過程中，還有對普通員工的作用引起重視，發(fā)揮出每一個員工的主觀能動性。把責(zé)任進(jìn)行逐層的落實，讓項目責(zé)任成本管理工作的每一個部門都有人管理，每一處的責(zé)任都有人承擔(dān)，每一個工作都有據(jù)可依，有章可循。讓項目責(zé)任成本管理工作能夠形成一個完整的管理體系。

（二）做好項目責(zé)任成本管理中的責(zé)任預(yù)算

責(zé)任預(yù)算的核定，是給予各個責(zé)任中心的責(zé)任成本的最大的額度，是進(jìn)行各個責(zé)任中心的績效考核以及工作衡量的標(biāo)準(zhǔn)，對于責(zé)任預(yù)算，每一個責(zé)任中心夠可以進(jìn)行預(yù)測、規(guī)劃、計量、統(tǒng)計、調(diào)節(jié)以及控制。因此要根據(jù)責(zé)任預(yù)算的可控性的原則把目標(biāo)成本分解到每一個責(zé)任呢中心區(qū)，每一個責(zé)任中心的責(zé)任成本或是費用也必須是可以進(jìn)行控制的。對于那些不可控制的成本，就要使用分級管理、收支平衡的方式來納入到責(zé)任預(yù)算當(dāng)中，并且不加入到各個責(zé)任中心的業(yè)績的考核上。責(zé)任預(yù)算要使用逐級上報，然后逐級進(jìn)行水牛皮下達(dá)的管理方式。在每一個項目的開工之前，相關(guān)的業(yè)務(wù)部門要向預(yù)算和計劃部門提供有效的施工組織設(shè)計圖、日工資、材料費、機(jī)械臺班費、管理費、材料運雜費等等各種和項目相關(guān)的各種資料，然后由計劃部門來進(jìn)行匯總編制責(zé)任預(yù)算。

（三）嚴(yán)格進(jìn)行勞務(wù)分包的招標(biāo)和結(jié)算

要嚴(yán)格的進(jìn)行每一個勞務(wù)施工隊伍的各種信息的登記，比如說每個施工隊伍的資質(zhì)和信譽等等，然后進(jìn)行嚴(yán)格的審查，然后進(jìn)行分解的管理制度，在進(jìn)行周密的勞務(wù)分包制度的基礎(chǔ)上，對勞務(wù)分包過程中的各種驗工計價單要進(jìn)行嚴(yán)格的審核，特別是其中已經(jīng)完成的工作量和已經(jīng)消耗的費用嚴(yán)格的審查，對分包隊伍所產(chǎn)生的費用要進(jìn)行及時的清算，勞務(wù)分包隊伍的驗工計價單要由各個責(zé)任中心進(jìn)行聯(lián)合的簽訂，以確定是否有需要扣除的費用。如果是一些誠信不足的承包隊伍，那么企業(yè)就要和材料供應(yīng)商進(jìn)行直接的結(jié)算，這些款項要從工程款中來進(jìn)行直接扣除，以免出現(xiàn)承包商在購置材料時出現(xiàn)賒欠賬的現(xiàn)象。同時還要定期的進(jìn)行承包隊伍的工程的僅需統(tǒng)計，嚴(yán)格按照工程進(jìn)度來進(jìn)行撥款，在項目部進(jìn)行責(zé)任成本管理的過程中，項目部也要加強對各個成本管理核算的過程進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)控。

（四）加強責(zé)任成本的日常核算。

要做好工程數(shù)量的核算以及做好臺賬的控制，分類對工程數(shù)量施工圖設(shè)計量，現(xiàn)場技術(shù)交底量、責(zé)任預(yù)算量和實際支出量進(jìn)行核算和控制。對每個不同的責(zé)任人所承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行明確的界定。項目責(zé)任成本核算要對各類核算對象的成本進(jìn)行正常的歸集，對費用的要素進(jìn)行正確的劃分，同時還要注意和驗工計價、材料核算做好銜接。材料核算和管理方面，要進(jìn)行材料庫存和定額發(fā)料制度的健全。

第6篇

1.物資成本管理和財務(wù)核算體制不健全

在一些工程項目管理部門中沒有成立物資成本管理與核算部門，有的工程部門雖然成立了物資核算部門，但是沒有受到領(lǐng)導(dǎo)的重視，職權(quán)分布不明。物資管理部門沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，一些企業(yè)沒有開展相關(guān)的工作記錄。

2.浪費嚴(yán)重

物資消耗使用控制不到位，存在一些浪費現(xiàn)象，一些工程施工單位沒有注意到物資消耗的定額管理，沒有實行限額制度，施工用多少就給多少。沒有合理控制，導(dǎo)致工程項目在施工過程中物資浪費嚴(yán)重，增加了工程施工成本。

3.現(xiàn)場物資管理不規(guī)范

有的工程項目物資保管條件較差，現(xiàn)有的資源得不到很好的保存、保養(yǎng)和維護(hù)，在施工物資裝卸沒有按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，導(dǎo)致工程施工物資在運輸過程中出現(xiàn)破損，給企業(yè)帶來了一定的經(jīng)濟(jì)損失。

4.物資消耗獎罰兌現(xiàn)率低

有一些建筑單位在工程施工中雖然進(jìn)行物資核算，但是獎罰制度沒有及時兌現(xiàn)，執(zhí)行的力度不夠，一些施工單位沒有建立獎罰制度，節(jié)能和浪費的產(chǎn)生的效果都一樣，損傷了職工的工作的積極性。

5.物資采購有很大的隨意性

項目部在工程物資材料的采購工作中占據(jù)著主導(dǎo)地位，很多工程項目部在物資采購中存在著行為不規(guī)范，有很強的隨意性，存在很多的漏洞，沒有符合物資采購的標(biāo)準(zhǔn)。另外，在工程項目的物資采購過程中存在關(guān)系料和人情料的現(xiàn)象，在工程項目的招標(biāo)的過程中存在暗箱操作的現(xiàn)象。

二、加強項目部物資成本管理的措施

1.做好物資計劃，加強物資管理

物質(zhì)計劃是物資管理工作的核心，計劃管理好壞在一定程度上反映出了物資管理水平。物資計劃的編制，要依據(jù)施工項目技術(shù)部提供的月度計劃和物資的儲存情況進(jìn)行。施工計劃完成之后，首先要認(rèn)真分析，核對數(shù)據(jù)是否存在誤差，查看工程項目施工物資是否存在漏項。檢查是否按照工程編號和項目編制分配物質(zhì)的用量，結(jié)合庫存的物資儲存量制定采購計劃。在核對施工計劃時，發(fā)現(xiàn)如果有計數(shù)錯誤、編制物資內(nèi)容上是否詳細(xì)和有無漏洞存在。工程的物資部門和工程的項目部門要及時溝通，發(fā)現(xiàn)錯誤及時更正，避免給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失。為了符合施工的要求，物資人員在工程施工時要查看施工圖紙，親臨施工現(xiàn)場要仔細(xì)詢問工程的施工情況，及時調(diào)整工程施工計劃，實際施工計劃和施工進(jìn)度相符，在施工物資使用中既要保證施工使用，又不能造成物資的積壓。輔助物資要根據(jù)在工程施工中使用情況，當(dāng)月施工對物資的使用量編制。在物資采購要適應(yīng)施工的需要，合理儲存物資，降低施工成本。物資偏執(zhí)計劃要依據(jù)工程、物資、財務(wù)等審核，經(jīng)過主管的審批。物資使用計劃在沒有經(jīng)過主管或者相關(guān)部門的審批的情況下，嚴(yán)禁實施。避免出現(xiàn)無計劃采購。

2.嚴(yán)控過程管理，全方位控制物資消耗

工程物資貫穿于工程施工始終，因此，項目物資成本控制要在工程施工的每一階段，每一環(huán)節(jié)中。在施工準(zhǔn)備階段，編制施工方案時，要做好工程物資核算工作，充分利用自然資源，降低工程成本。

在工程施工階段，要對施工方案不斷優(yōu)化，引進(jìn)新的工藝、新的物資減少對能源消耗，減少物資成本。工程驗收到工程交付階段，要做好防護(hù)工作，及時進(jìn)行物資結(jié)算，使工程成本得到有效的控制。在物資使用過程中，要依據(jù)物資的消耗情況，制定嚴(yán)格物資限額使用制度，物資使用要根據(jù)工程施工情況和物資限額發(fā)下發(fā)領(lǐng)料單據(jù)，物資管理人員要對工程施工情況進(jìn)行實時監(jiān)督，對物資的使用量進(jìn)行調(diào)整，物料的存放要符合標(biāo)準(zhǔn)。物資消耗不是固定不變的，在建筑工程施工中存在很多不確定因素，在工程施工中會受到地質(zhì)情況、外部環(huán)境和施工方案的變化而變化，物資管理人員要根據(jù)工程施工前期對物資的消耗及時對工程物資的限額進(jìn)行調(diào)整。為了更好對物資成本進(jìn)行控制，還要做好以下幾點。

其一，要建立健全物資成本管理組織。構(gòu)成的人員有部門領(lǐng)導(dǎo)、計劃、施工和財務(wù)人員等等，還要選派一到兩名職工代表參加，物資成本管理部門和核算部門要發(fā)揮應(yīng)有的作用，做好協(xié)調(diào)工作。物資成本管理工作要從工程施工實際出發(fā)，制定項目物資成本管理目標(biāo)和具體措施。

其二，規(guī)范物資采購行為，依據(jù)公平、公開的原則，在工程施工過程中根據(jù)物資使用情況進(jìn)行物資招標(biāo)采購工作。不能進(jìn)行招標(biāo)采購小批量的物資，項目部門在進(jìn)行物資采購工作要進(jìn)行歸口管理，做好比價采購工作，對品種多且用量比較小低值消耗品，要經(jīng)過市場調(diào)查確定報價，實行定期物資的結(jié)算，以最低的市場價格采購更多物資材料，使項目部采購物資工作更加規(guī)范、有序，另外還要做好的監(jiān)督工作。上級管理部門要做好項目部物資采購工作的指導(dǎo)和監(jiān)察工作，企業(yè)的監(jiān)察部門對工作要認(rèn)真負(fù)責(zé)，對物資采購工作要進(jìn)行實時監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)違反規(guī)章制度的工作人員，要進(jìn)行處分，保持良好的物資采購環(huán)境。

其三，加強現(xiàn)場庫存物資管理，減少不必要的損耗。項目部要依據(jù)工程施條件和工程施工進(jìn)度，選擇適合的物資儲存設(shè)施，倉庫的保管人員要對存放的物資材料進(jìn)行驗收，對重要的物資的審查要要由多人進(jìn)行驗收工作，發(fā)現(xiàn)問題要及時解決，物資的搬運工作要指定的專人進(jìn)行，在工作中不斷完善各項管理制度，儲存物資的倉庫要做好防火、防盜、防潮和防雷工作，對倉庫要定期進(jìn)行維護(hù)和保養(yǎng)，減少不必要的損失，避免出現(xiàn)安全隱患。

其四，加強物資定額管理，采用先做預(yù)算再進(jìn)行使用，實行限額配料。物資部門要依據(jù)工程計劃部門提供的物資的用量，計算出物資材料所需要的費用。實際限額發(fā)料，要依據(jù)工程的實際進(jìn)度，定期對物資消耗量和實際量進(jìn)行對比，以便掌握材料的使用情況。

其五，積極推進(jìn)制度落實，嚴(yán)格的獎懲制度。一是要貫徹節(jié)約制度，以鋼代木或以塑料代替木材，二是要實現(xiàn)木材的鋼材的綜合的利用，實現(xiàn)節(jié)約能源。三是要注重體制改革在資源節(jié)約中發(fā)揮的作用。

三、結(jié)語

第7篇

1.1招投標(biāo)及施工階段

項目的招投標(biāo)階段是在項目設(shè)計方案的基礎(chǔ)上，通過招標(biāo)投標(biāo)的方式，對項目的施工單位、材料供應(yīng)商等單位進(jìn)行選擇的過程。這一階段，開發(fā)商將通過合同的具體條款對施工單位和材料供應(yīng)商提出相關(guān)要求，并在條款中明確項目的成本目標(biāo)，實際利益分配等各項具體問題，招投標(biāo)階段將在設(shè)計圖紙基礎(chǔ)上，對合同的價款進(jìn)行初步確定。而施工階段，則是對設(shè)計圖紙繼續(xù)實施的階段，這一階段將會消耗大量的資金、人員、材料、機(jī)械等各種資源，也會由于各種工程變更而產(chǎn)生工程成本的變化，由于這一階段持續(xù)時間較長且成本控制不確定因素較多，因此施工階段的成本控制是十分復(fù)雜且有必要的。

1.2竣工與維護(hù)階段

竣工階段，房地產(chǎn)開發(fā)單位需要依據(jù)簽訂的合同以及工程中實際產(chǎn)生并予以確認(rèn)的工程變更與施工單位以及材料供應(yīng)商繼續(xù)工程的結(jié)算。這樣階段需要充分考慮項目的實際完成情況，工期、質(zhì)量、成本的完成效果以及項目施工過程中產(chǎn)生的變更，支付給施工單位相應(yīng)的建設(shè)酬勞。而竣工驗收后，仍然需要的就是負(fù)責(zé)對項目進(jìn)行后續(xù)的維護(hù)，此階段內(nèi)需要開發(fā)商為業(yè)主提供一定的技術(shù)服務(wù)支持，及時處理運行過程中出現(xiàn)的各種問題，并通過回訪制度考察項目實際的運行效果，通過數(shù)據(jù)的收集和分析為后期同類型的房地產(chǎn)開發(fā)項目提供一定的借鑒。維護(hù)階段的成本很大程度上是由前期的設(shè)計及施工質(zhì)量決定的，只有前期工作完成到位，才能為后期的運營管理階段節(jié)約大量的維修成本。

2房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理問題

2.1房地產(chǎn)管理人員缺乏全過程控制思想

房地產(chǎn)開發(fā)的各個階段是相互聯(lián)系、相互影響的。只有將開發(fā)階段的每個過程都做好，才能實現(xiàn)整個開發(fā)過程中的成本控制最優(yōu)化。然而目前很多房地產(chǎn)開發(fā)項目管理人員往往只注重于設(shè)計與施工階段的成本控制，而忽視了與之相關(guān)的其他各階段對成本的影響，而這些階段是相互關(guān)聯(lián)，不可分割的整體。開發(fā)前期是對項目是否可行的基本判斷，規(guī)劃設(shè)計階段是對項目成本的基本控制，施工階段通過項目成本的實施，而最終竣工與維護(hù)則是對項目成本效果的最終分析和反饋。若在開發(fā)過程中，僅僅關(guān)注于其中的某一個或某幾個階段，忽略了其他階段對總體成本控制的影響，則會大大影響實際成本管理的效果。

2.2房地產(chǎn)成本管理缺乏動態(tài)性

成本管理中往往缺乏動態(tài)成本管理的理念。由于開發(fā)周期長，成本涉及數(shù)量巨大，進(jìn)行成本核算往往只在項目結(jié)算或期中時分階段才進(jìn)行，而在開發(fā)過程中具體的成本變動也是很多的，若是忽略了成本變動的動態(tài)性，則會使得成本管理工作在后期越來越難以進(jìn)行。缺乏實時動態(tài)的成本管理理念將會使成本管理工作在長期過程中由于受到多方面的影響而最終與初期的成本預(yù)算產(chǎn)生較大的差距，降低成本管理的效率。

2.3房地產(chǎn)成本管理組織體系不健全

房地產(chǎn)開發(fā)的流程較多經(jīng)歷的時間較長，在成本管理過程中涉及到的組織管理人員很多。而現(xiàn)實工作中，由于項目人員眾多，各部門之間的協(xié)調(diào)工作很難高效完成，各管理組織體系和規(guī)章制度的建立都不太健全，各部門難以很好的進(jìn)行時間上的搭接和工作內(nèi)容上的配合，這在一定程度上也對房地產(chǎn)成本管理工作造成了影響。

3優(yōu)化房地產(chǎn)項目成本管理方式

3.1制定合理的職能體系及管理模式

企業(yè)適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)是高效完成成本管理工作的保證。職能式組織模式下，項目管理是通過職能部門或職能部門間的合作完成的，這一結(jié)構(gòu)適用于項目規(guī)模小，外界環(huán)境不復(fù)雜和技術(shù)特征明顯的項目；項目式結(jié)構(gòu)則是根據(jù)項目設(shè)置企業(yè)的部門，形成以項目經(jīng)理為中心的專業(yè)技術(shù)管理團(tuán)隊，組織中呈直線領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，這一結(jié)構(gòu)適合于以項目生產(chǎn)為主的從事大型、復(fù)雜項目的企業(yè)；矩陣式結(jié)構(gòu)則較為靈活，通過橫向的項目組織和縱向的職能組織相結(jié)合，根據(jù)項目的特點抽調(diào)專業(yè)人員組成團(tuán)隊進(jìn)行項目管理及施工。

3.2加強全過程內(nèi)的成本控制

在項目建設(shè)的不同階段都應(yīng)制定不同詳盡程度的投資計劃，由粗到細(xì)。投資決策階段的成本控制所占的費用僅為1%，但其收效卻是最大的，其對成本的影響達(dá)到了60~70%。因此，企業(yè)應(yīng)尤其重視對于投資決策階段的成本質(zhì)量綜合控制。在這一階段，開發(fā)商要積極進(jìn)行市場調(diào)查和市場分析，尋求投資機(jī)會，以進(jìn)行合理的投資決策分析，以進(jìn)行建設(shè)成本控制，從而為整個項目的質(zhì)量控制打下良好的基礎(chǔ)。

3.3成本管理信息系統(tǒng)的建立

工程項目的成本信息是十分重要的，它是工程成本管理的基礎(chǔ)，是開發(fā)商與各管理部門進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)與決策的依據(jù)。在現(xiàn)今的各項建設(shè)工程中，各單位的成本信息多而復(fù)雜且不能及時共享，造成溝通上的滯后以致不能對成本進(jìn)行快速的處理。因此及時、準(zhǔn)確、完整地掌握和管理好工程各方面的信息，是工程成本目標(biāo)實現(xiàn)的保障。

4結(jié)論

第8篇

關(guān)鍵詞:工程;建設(shè)項目;成本管理

1工程建設(shè)項目成本管理伴隨的問題

1．1工程建設(shè)項目成本管理者的管理意識淺薄、整體素質(zhì)較低

現(xiàn)在，我國的大型建設(shè)項目的市場狀況是壟斷競爭的狀態(tài)。所以，提升工程成本的管理效率，仍然不能成為決定企業(yè)競爭力的關(guān)鍵，這使得很多建設(shè)單位，不重視項目的成本科學(xué)管理的問題。項目成本的管理者，是成本管理的直接操作人，這些管理人員的管理意識是否淺薄、專業(yè)能力水平，直接關(guān)系到項目建設(shè)的總的成本。現(xiàn)階段，建設(shè)項目的成本管理者，往往是由經(jīng)驗豐富的工程人員、或是土建專業(yè)的人員兼職，雖然以他們的經(jīng)驗和專業(yè)，能很好的設(shè)計項目的施工、確保項目的整體質(zhì)量，但是，在控制項目的成本上，他們?nèi)狈ο鄬?yīng)的專業(yè)的技能和應(yīng)有的行業(yè)素質(zhì)，很多經(jīng)理往往認(rèn)為，項目成本管理的目的就是把一部分工程的成本降到最低，根本不重視項目成本的預(yù)算和項目完工以后的核算問題，這樣，最終整個工程的成本還是居高不下。

1．2成本管理的相關(guān)機(jī)制不夠完善

目前，項目成本管理體系還存在著一定問題，主要體現(xiàn)在以下兩點:第一，政府雖然出臺了很多關(guān)于項目成本管理的相關(guān)條例，但是到了具體的建設(shè)企業(yè)，他們并沒有完善成本管理相關(guān)的機(jī)制，沒有把成本管理的責(zé)任、權(quán)利細(xì)化到各個部門、崗位中去。當(dāng)項目在施工過程中遇到盲目開工、勘察不合理等問題，需要追問責(zé)任的時候，會出現(xiàn)很多相互推卸責(zé)任等“踢球”現(xiàn)象;第二，成本管理相關(guān)的監(jiān)管機(jī)制也不完善，在施工過程中，每個部門對工程的認(rèn)知存在很大的不同之處，他們不能盡到自己的責(zé)任、不能高效的配合工作，最后，根本沒法高效地監(jiān)管成本管理的實際情況。

1．3成本管理的方法不科學(xué)

成本管理的根本目的是，把工程的總的成本降到最低，成本管理工作的指導(dǎo)理念就是這一目的，把這一總的目的，層層細(xì)分，落實到工程每一個具體的步驟中去，責(zé)任劃分要清晰明確，每個步驟都有具體的責(zé)任承擔(dān)人，每個細(xì)小步驟的高效完成，才能讓整個項目的根本目標(biāo)得以實現(xiàn)。但是，有的承建單位，在整個工程設(shè)計、施工全過程中，根本沒有自己的根本目的，更別說將責(zé)任細(xì)分了，最后每個小的步驟不能高效的完成成本管理工作，整個項目的成本管理的效果也不是很好。

1．4成本管理的具體落實力度不夠

一是，部分項目沒能夠按照國家的相關(guān)規(guī)定操作，在建設(shè)場地沒有定好之前就開始開展招標(biāo)工作，這樣設(shè)計出來的圖紙肯定存在偏差，市場調(diào)查工作也沒有做充分，前期準(zhǔn)備工作不夠充分;二是，項目的輔支出比例過大，有的竟然高達(dá)項目總成本預(yù)算的百分之十五，達(dá)到國家規(guī)定的兩倍，項目在建設(shè)過程中，成本額外增加的情況常常發(fā)生;三是，建設(shè)項目的相關(guān)程序?qū)徟⒆兏倪^程過于程序化，例如:需要變更的內(nèi)容和變更申請人的簽字筆跡不一，或者變更的時間在工程結(jié)束之后。

2健全建設(shè)項目成本管理的有效辦法

2．1提升成本管理者的整體素質(zhì)

項目承建單位，可以通過參觀學(xué)習(xí)、換崗鍛煉、繼續(xù)深造、報培訓(xùn)班等方式，提升成本管理者的專業(yè)水平和整體素質(zhì)，同時，健全成本管理者的相關(guān)培養(yǎng)機(jī)制。以人為中心，完善具有人性化的、科學(xué)合理地獎懲激勵辦法，把項目相關(guān)管理者的責(zé)任、權(quán)利有機(jī)結(jié)合，讓成本管理者的工作積極性和能動性充分發(fā)揮出來，變被動為主動，讓項目的每一位管理者形成一個大的管理集體，把項目管理當(dāng)成自己的事情。盡量減少項目管理者的流動頻率，讓項目中的每一個人把自己的能力最大程度發(fā)揮出來，充分利用最優(yōu)配置的人才結(jié)構(gòu)，綜合考慮建設(shè)單位的實際情況和成本管理人員的自身狀況，有方向性地進(jìn)行人才的培育，最大限度地提升成本管理者的專業(yè)水準(zhǔn)、團(tuán)隊合作意識以及整體素質(zhì)。

2．2完善成本管理的體系

將建設(shè)項目成本管理責(zé)任化，是完善項目成本管理的第一步，建設(shè)單位的各個職能部門要有機(jī)結(jié)合、團(tuán)結(jié)一致，一起來做好項目成本管理的工作，細(xì)化每個部門、每個人的具體職責(zé)及任務(wù)，每個員工都要謀其職、盡其責(zé)，在保證工程質(zhì)量和交期的前提下，最大限度地降低工程總成本。

2．3健全成本管理的監(jiān)管、考核體系

健全成本管理的監(jiān)管、考核體系，最大限度地提升員工的工作積極性，設(shè)置科學(xué)的獎懲方法，在開展成本管理的工作時，要本著節(jié)約為上的原則，嚴(yán)格監(jiān)管項目的成本是否合乎預(yù)算，工程的總成本是否超出預(yù)算計劃的范圍。每一項工程完工以后，建設(shè)單位要請相關(guān)單位進(jìn)行驗收、成本核算、并且確定考核的結(jié)果是否合理，在完善這一監(jiān)管、考核機(jī)制的時候，不要忽略項目質(zhì)量的重要性。

2．4重視成本管理的方法的優(yōu)化

第一，建設(shè)項目的管理部門，要健全成本控制的信息體系，綜合考慮項目的建設(shè)時間和市場的具體行情，把工程的總造價控制在可控范圍內(nèi)。通過優(yōu)化后的成本管理方法，科學(xué)控制總成本，實時調(diào)整成本監(jiān)管的路線，將工程的總成本降到最低，最大限度地提升整個項目的經(jīng)濟(jì)效益。第二，從最初設(shè)計、采購等環(huán)節(jié)，從三個著眼點，將成本目標(biāo)細(xì)分。一是時間上，把年度成本管理的目標(biāo)細(xì)化到每個月、周、日，并且具體管理過程中要有專人負(fù)責(zé);二是縱向細(xì)分，把項目成本管理的目標(biāo)細(xì)分到每一個具體的管理層;三是橫向細(xì)分，成本管理目標(biāo)細(xì)化到各個管理層后，及時督促每層的職能部門合理落實，同時責(zé)任劃分要明晰。

2．5完善動態(tài)的成本管理體系

第一，前期決策階段，企業(yè)在前期要做好市場調(diào)研、工程預(yù)算等工作，綜合考慮項目在技術(shù)、設(shè)備、經(jīng)費是否及時到位等情況，同時考慮到工程建設(shè)過程中可能出現(xiàn)的原材料價格上升等各種影響工程總成本的因素。第二，中期設(shè)計階段，項目設(shè)計圖是否科學(xué)合理，直接關(guān)系到整個工程的總成本，在實際操作過程中，可以使用招標(biāo)、限制額度等方式來降低成本，從海量設(shè)計方案中，選出性價比最高的方案，把項目的成本降到最低。第三，后期施工階段，主要有三個方面:一是建設(shè)單位采取有效監(jiān)管措施盡量減少因為質(zhì)量問題造成成本升高;二是提升工程所用材料的性價比，以較低的設(shè)備、材料投入換取最高的項目回報;三是成本管理人員到現(xiàn)場中去，動態(tài)控制成本，如有變更等情況，要考察好，統(tǒng)計好。綜上所述，工程建設(shè)項目成本的管理十分重要，但在管理過程中難免伴隨諸多問題，應(yīng)該從管理者素質(zhì)方面、成本管理體系、監(jiān)督體系、管理方法、建設(shè)項目的各個階段入手控制和管理好建設(shè)項目的成本。

作者:吳艷麗 單位:山西潞安工程有限公司

參考文獻(xiàn):

第9篇

1、缺乏完善的成本管理體制

通信工程企業(yè)的大部分資金花費在項目設(shè)計過程，而這方面的費用主要包括人力成本、材料、工具、車輛等方面，在各個環(huán)節(jié)的成本管理上缺乏一套完善的責(zé)權(quán)利三者相結(jié)合的成本管理體制。在現(xiàn)在的通信工程企業(yè)中普遍都存在這個問題。

2、對于成本控制認(rèn)識片面

多數(shù)企業(yè)對于成本控制認(rèn)識片面，他們只關(guān)注生產(chǎn)成本的控制，卻忽略了可以通過其他創(chuàng)新管理方法也能達(dá)到成本控制的目的。企業(yè)為了節(jié)省開資，采取一些列的手段，比如:調(diào)整員工的薪酬、實行KPI考核、裁剪人員等。雖說這確實會壓縮生產(chǎn)成本，但是從長遠(yuǎn)的眼光看，這些措施并不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3、缺乏科學(xué)合理的管理方法和制度

當(dāng)一個項目設(shè)計步入實施階段時，其負(fù)責(zé)人只是被動地組織來實施客戶的需求以及公司要求的內(nèi)容，其次，企業(yè)也未制定專門針對此項目設(shè)計的成本核算考核制度，總而言之，在這過程中，企業(yè)缺乏科學(xué)合理的管理方法和制度，亦或是對于現(xiàn)代的管理方法和制度執(zhí)行不到位。

4、忽略工程項目質(zhì)量和工期成本的管理和控制

在實際中，項目經(jīng)理為降低成本，實現(xiàn)利益的最大化，不惜以犧牲工程質(zhì)量和縮短工期來達(dá)到目的。雖說利潤可觀，但是由于質(zhì)量問題未達(dá)到應(yīng)有的標(biāo)準(zhǔn)而導(dǎo)致了額外的成本支出，一方面支出反而超過預(yù)期，另一方面也給企業(yè)帶來了更多的負(fù)面效應(yīng)，不利企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

二、通信工程設(shè)計項目成本管理及控制的解決辦法

1深化成本管理體制改革

要實現(xiàn)科學(xué)的成本管理，首先要進(jìn)行成本管理體制的改革，根據(jù)社會的大背景，結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展的特點以及未來的戰(zhàn)略目標(biāo)，有計劃的調(diào)整內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，建立具有標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、民主化的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。

2采用現(xiàn)代科學(xué)的管理方法實施成本管理

通信工程企業(yè)要積極采用現(xiàn)代科學(xué)的管理方法來實施成本管理，在設(shè)計項目運作之初，就要把握控制好各個環(huán)節(jié)的成本控制工作，內(nèi)容包括成本的預(yù)測、控制、分析以及考核評估等。只有各個突破，才能最終實現(xiàn)預(yù)期的成本目標(biāo)。

3加強項目設(shè)計的質(zhì)量、工期成本的管理

首先要提高設(shè)計人員的綜合設(shè)計能力，這需要設(shè)計人員個人和企業(yè)共同努力來完成；其次，要激發(fā)設(shè)計人員的工作熱情，提高積極性，培養(yǎng)責(zé)任心；最后要加強審核力度，設(shè)計人員的最終設(shè)計文件都必須通過企業(yè)內(nèi)部嚴(yán)格的審核才能交付到客戶的手上。

三、結(jié)語