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論文關鍵詞：現代企業制度國有企業負責人，業績評價
一、建立國有企業負責人經營業績評價制度的背景
黨的十四屆三中全會上提出了建立現代企業制度的國有企業改革總體思路，并將其明確為國有企業改革的基本目標。現代企業制度的一個重要特征就是所有權與經營權的相互分離。然而，所有權與經營權的分離最終也導致了委托問題的產生。國有企業作為現代企業制度的組成部分，也同樣存在上述問題。那么，在如今的這種情況下，作為國有資產出資者代表即“大股東”定位的國資委應該如何正確的評價與考核國有企業的經營業績以實現出資人財富的最大化和國有資產的保值增值成了我們重點關注的問題。
對于經營性國有資產而言，沒有國企負責人經營業績的考核，也就無所謂國有資產的監督管理。作為國有資產出資者代表的國資委，必須通過考核國企負責人的經營業績來掌握國有資產的收益和保值增值狀況，實現對國有資產的監督管理，避免國有資產的流失。國資委對國有企業負責人進行的業績考核，是為了提高國有企業負責人的責任心和積極性，從而促進國有資產運營質量和效率。其目的是要把國有資產經營的責任落實到企業負責人，對國有出資企業實現的國有資產經營目標進行考核。
二、相關的理論依據
（一）委托理論
信息經濟學在很大程度上把整個社會經濟關系歸結為委托—關系。即在執行契約的過程中人獲得某種私有信息企業管理論文，而委托人無法獲得這些信息，導致人的行為對委托人的利益造成損害。國有企業出資者并不直接支配資本的運用，而是委托專門的管理人員在滿足自身利益的前提下決定其資本營運。在道德風險和逆向選擇現象普遍存在的情況下，經營者的財務目標會偏離出資者的目標。為了充分調動經營者的積極性，實現股東財富的最大化，需要構建一套完整的經營者激勵機制，而激勵機制的基礎問題就是業績評價。
（二）超產權理論
泰騰郎（1996）、馬丁和帕克（1997）等學者，以競爭理論為基礎提出超產權論（BeyondProperty-Right Argument）。超產權理論認為企業效益主要與市場結構有關，即與市場競爭程度有關。在競爭比較充分的市場上，企業私有化后的平均效益有顯著提高；在壟斷市場上，企業私有化后的平均效益改善不明顯。國有企業是一種適應適應市場經濟制度的產權安排，效率的決定與產權形態、組織形式無關，只與信息的充分程度有關，而信息是否充分，不是由產權決定的，而是由競爭決定的。競爭可以讓企業經營者的努力與努力程度更加充分公開，從而做到更有效的監督經營者。
因此，根據超產權理論的觀點，只有對國有企業負責人進行公開、公平、公正的經營業績評價，將其置于一個相互競爭的環境之中，做到透明考核，明確國有企業負責人的責任，使國有企業負責人的努力成果和最終的考核結果相符，才能真正的將國有企業處于一個競爭的環境當中。如果沒有競爭，高效率企業的負責人和低效率企業的負責人都不會被淘汰，最終只會導致國有企業的停滯不前以及國有資產的流失，也無法實現所有者利益的最大化。
（三）激勵理論
哈羅德·孔茨認為，激勵是指揮與領導工作的一項重要摘要把企業負責人的報酬和公司的經營目標聯系起來企業管理論文，建立合理的激勵機制，降低委托成本，最大可能的為股東創造財富。
三、我國國有企業負責人經營業績評價的現狀
2004年1月1日，國資委頒布實施了《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》（國資委令第二號）國資委按照此《暫行辦法》以出資人的身份對中央企業負責人進行業績考核。這一業績考核制度體現了：明確了評價主體是國資委———它行使國有資產出資人角色；考核對象是企業負責人；確定了“年度考核與任期考核相結合、結果考核與過程評價相統一、考核結果與獎懲相掛鉤”的制度規范；考核內容為年度經營業績與任期業績相結合。其中，年度業績核心指標為利潤總額、凈資產收益率；任期業績核心指標包括國有資產保值增值率、三年主營業務收入平均增長率等。中央企業經營業績考核制度的全面推行，結束了中央企業負責人“有任命沒有明確任期，有職務沒有嚴格考核，薪酬同業績不掛鉤”的歷史，使業績考核有法可依、有章可循，走上了規范化和良性發展的道路。部分地方國資委也建立了相似的國有資產經營責任制度，從而擴大了國有資產經營責任制的發那位，促進了地方國有企業的發展。2007年1月1日正式實施新修訂的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》（國資委第17號令）。該辦法中年度經營業績考核指標和任期經營業績考核指標中的基本指標都沒有變化，分類指標由國資委根據企業所處行業特點，綜合考慮反映企業經營管理水平、技術創新投入及風險控制能力等因素確定。值得注意的是：經濟增加值將被引入業績考核。新的《暫行辦法》更加突出發揮業績考核在國有資產監管中的導向功能，注重把考核導向的重點放到提高目標管理水平、推動戰略管理、引入價值創造理念、提升可持續發展等能力方面。2010年1月1日又頒布實施了新的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》（國資委第22號令）。年度經營業績指標仍然包括基本指標和分類指標，但基本指標有所變化，包括利潤總額和經濟增加值，正式將經濟增加值作為一項業績考核的指標。分類指標由國資委根據企業所處行業特點，針對企業管理“短板”，綜合考慮企業經營管理水平、技術創新投入及風險控制能力等因素確定。
四、我國國有企業負責人經營業績評價存在的問題
（一）偏重財務指標，忽視非財務指標
一般情況下，財務指標無法涵蓋影響企業業績的所以因素，尤其不能涵蓋那些對企業業績具有重要影響卻又難以量化的因素。我國目前會計信息披露制度尚不完善，企業財務報表存在著信息不對稱等問題，在企業會計信息發生嚴重異常的情況（如數據失真等）或受外部環境因素影響程度提高的情況下，如果只偏重財務指標，所得的結果必然有很大的片面性。此外，目前對國有企業負責人的考核多以盈利能力指標為主企業管理論文，這會刺激管理者操縱盈利指標，比如凈資產收益率指標，在利潤總額不變的情況下，管理者有動機操縱分母，通過發行更多的債券和回購股票等方式，大幅提高凈資產收益率。財務指標過分依賴會計數據，容易引起國有企業負責人經營業績的不實。而采用非財務指標進行評價，可以從外部環境和非財務角度對財務指標評價結果進行修正和補充。
（二）考核程序不夠完善
考核指標確定后，如何科學地確定目標值是考核能否達到效果的關鍵環節。實際工作中，考核目標確定主要依據企業歷史數據，進行環比，并沒有真正與企業戰略、年度預算相掛鉤，更不用說向行業標準、國際標準靠攏。為確保完成業績指標，企業存在“雪藏”部分業績的可能性很大。此外，還缺乏嚴格的動態監管機制，對企業經營的具體過程缺少關注。企業經營業績考核不是目的，而是出資人履行權利，落實資產經營責任的一個重要手段。所以，考核不僅是對考核期經營情況算總賬，更要加強日常的動態監控，及時發現問題，解決問題。做好企業經營業績動態監控，對于促進企業完成和超額完成目標，具有重要作用。
（三）考核體系不夠科學化
各地國資委對其管轄地區的國有企業都采取了統一辦法，統一考核的方式，但由于企業所處行業不同，規模不一，發展階段千差萬別企業管理論文，所有企業共同運用一個考核辦法，按照統一的考核體系和標準進行業績評價，很難做到合理科學的考核。處于不同環境的國有企業業績其結果的差異可能來自于行業差異，而不是管理者的經營能力和努力程度差異。如果國資委不區別所轄企業在壟斷性領城與充分競爭性領城的巨大不同，而以‘一刀切’的考核指標來獎懲，科學公正的目標肯定會打折扣。現有考核指標容易出現“鞭打快牛”的問題，各個企業行業、規模、現實條件、市場環境和業務起點等都不一樣，但面臨的基本考核指標都是一樣的。實際考核的結果，往往出現效益好的企業因起點高而達到的績效得分不高、起點低的企業績效得分反而高的現象。
五、對國有企業負責人業績評價的改進建議
（一）對國有企業負責人業績評價改進的必要性
效用是指對消費者通過消費或者享受閑暇等使自己的需求、欲望等得到滿足的一個度量，可以解釋一種經濟行為是否帶來了好處。國資委所轄的各個國有企業有其自身性質、所處行業以及競爭狀態等的差異，同時目前對國有企業負責人的業績評價基本上都采用了統一的考評辦法，缺乏差異化的評價，很多國有企業的負責人出于自身利益的考慮往往會有一些就職的偏向，導致一些沒有壟斷地位的國有企業出現了人才缺乏的現象。因此，國資委只有對當前的業績評價體系做進一步的改進，才能夠讓在不同國有企業中任職的負責人獲得的效用在同一條無差異線上，使其無論在何種情況下都能獲得相同的效用，以遏制有的國有企業人才缺乏的現象，促進國有企業全面健康持續的發展。
（二）改進的建議
1、重視對非財務指標的運用
非財務指標可以彌補財務效績評價導致的短期行為，有利于實現企業長遠利益最大化。非財務指標的設定考慮了創新能力、競爭能力等與企業戰略密切相關的因素。同時，非財務指標受會計政策的干擾較少，也能夠更加順應現代經營環境的需要。非財務指標的外延比較寬，但大致可分為客戶、員工、市場、內部業務流程、創新、社會責任等方面。在對國有企業負責人進行業績評價時可以引入一些諸如市場占有率、客戶滿意度、員工滿意度、技術創新、社會生態環保等的指標，將其與財務指標相結合，才能對國有企業負責人的經營業績給出綜合全面、科學嚴謹的評價，克服國有企業短期行為。
2、完善對國有企業負責人的考核程序
國資委應對國有企業負責人報送的年度經營業績考核目標建議值嚴格把關，了解是否存在低報目標值的現象。國資委在核定年度經營業績考核目標值的過程中，應根據“相同行業、相同尺度”的原則企業管理論文，結合當前的宏觀經濟形勢、企業所處的行業發展周期、企業實際經營狀況等，對其目標建議值進行嚴格審核。此外，應加強對考核具體過程的監督與控制，建立相應的動態監控機制，及時發現問題、解決問題，以激勵被考核者超額完成目標。
3、促進考核體系的科學化
了解各個行業以及企業各個發展階段的情況是國資委對國有企業進行業績評價的前提，國資委在制定國有企業業績評價體系的過程中應引入差異化業績評價的策略。在制定具體的考核方式時應當考慮被考核企業的特點、發展階段、戰略目標等因素，并結合行業的差異,建立能夠滿足不同需求主體、體現行業差異的多重權重的評價體系。與此同時,應明確規定每種具體權重指標體系的適用范圍及適用情況,并要求評價者在公布企業績效評價結果時,充分披露所采用的權重體系。
4、構建基于EVA的企業業績評價體系
現代企業制度下，要求建立一種符合資本效率有效發揮的新型激勵機制。即要在保證所有者財富增加的前提下，將價值創造的部分獎勵于經營者。EVA是經濟增加值的英文縮寫。它是公司稅后凈營業利潤與全部投入資本成本之間的差額，是所有成本被扣除后的剩余收入。它可以全面地衡量企業的經營業績，反應管理價值的所有方面，是為股東創造財富的關鍵驅動因素。目前新出臺的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》已在年底考核的基本指標中引進了EVA指標，使對國有企業的業績評價進一步的客觀化、合理化。各地國資委也應根據當地的情況積極的引入EVA指標，在對其經營業績做客觀、公平評價的基礎上進一步完善公司治理機制，以促進國有資產的保值增值。
參考文獻
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1.1國有企業中存在對績效管理認識不足的現象由于績效管理概念引入我國國有企業的時間并不長，發展也不是很成熟，很多國有企業對績效管理認識存在諸多誤區。首先，一些國有企業領導對績效管理不夠重視，認為績效管理還是一種空洞的理論，沒有什么實際的價值，根本不會為企業帶來實際利潤的增長，而且還會浪費大量的時間、人力和財力，還有一些國有企業領導出于維護人際關系的考慮也不愿意開展績效管理。其次，在國有企業當中，包括企業管理者在內的很多人認為績效管理僅僅是人力資源部門的事情，片面地認為績效管理是對企業員工工作進行評價的一種簡單手段，并沒有認清績效管理的實質。最后，很多企業并沒有將績效管理與自身整體發展戰略聯系在一起，雖然企業戰略方向在不斷調整，但是績效管理卻始終一成不變，不能與時俱進，這使得績效管理與企業發展相脫節，最終阻礙企業的健康運營。
1.2國有企業績效管理中的相關衡量指標不夠科學首先，由于我國國有企業績效管理發展還不夠完善，很多企業在進行績效管理建設的過程中生硬照搬一些理論，導致績效管理中一些衡量指標過于抽象和復雜，不能適應企業的真實情況，操作起來也是困難重重，導致績效管理工作流于形式。其次，很多國有企業績效管理的衡量指標重點不夠突出，根本無法引導員工的行為。在一些國有企業中，績效管理的指標過于一般化和形式化，沒有根據具體部門的特點進行有針對性的績效管理，這種管理方式體現不出企業發展中的業務重點，其考核的結果無法促進員工工作的改進。最后，許多國有企業在績效管理中過度看重財務指標而忽略了其他非財務指標，雖然財務指標考核是進行績效管理的重要內容，但其自身有著天生的局限性，無法反映更深層次的信息，過分重視財務指標使得很多企業在發展過程中急功近利，過分注重眼前效益，把大量的資金和人力投入到短期業績方面，最后給企業帶來嚴重后果。
1.3國有企業內部績效管理工作溝通不暢企業進行績效管理很大程度上是為了加強對于員工的管理，在這個過程中溝通和反饋的情況對于績效管理工作至關重要。然而，我國國有企業在這一方面還有很多問題。首先，由于國有企業的特殊性質，其內部組織層級較多，這使得在進行績效管理的過程中，相關的信息在企業之間流通受到限制，企業管理者的意圖和想法不能完全正確地傳達到各個部門，從而阻礙了績效管理工作的順利進行。其次，國有企業內部缺乏績效管理的反饋渠道，績效管理工作不能很好地指導實踐，一些企業雖然開展了完善的績效考核工作，但是到最后可能并不會公布考核的具體信息，而只是公布一個結果作為獎勵或者懲罰的依據，而企業員工仍然不知道自己的問題出在哪里，長此下去企業員工參與績效管理的積極性必然受到打擊。最后，在國有企業進行績效管理的過程中，一些管理層溝通方式存在著很大的問題，有些管理者礙于情面，不愿意直接指出員工工作中存在的問題，這種績效管理如同“隔靴搔癢”，并不能真正起到指導和教育員工的作用。
1.4國有企業績效管理工作不夠透明公正首先，由于在國有企業內部績效管理工作主要是對員工的工作評價，在這個過程中存在著一定的隨意性，人為操作的概率比較大，評價者的個人情感可能會對績效評價結果產生影響，從而使得評價結果爭議性大，員工難以信服。其次，國有企業績效管理工作不夠透明，很多國有企業的績效管理工作基本處在一種封閉或者半封閉狀態，人力資源部門擁有絕對的績效管理控制權，很多時候員工只知道績效考核的結果，而不知道具體原因，這使得員工對結果抱有懷疑的態度，長期積累下去，員工可能會對績效管理工作失去信心甚至產生厭惡的情緒。最后，一些國有企業由于各種原因還存在著“干多干少一個樣”的情況，績效管理與薪酬激勵機制聯系不夠緊密，從而對員工工作熱情產生了不利影響。
2國有企業改進績效管理的相關建議
2.1國有企業應該強化對績效管理的科學認識首先，國有企業管理者應該放寬眼界，破除計劃經濟時代的保守管理思想，認真學習企業管理方面的理論知識，充分認識到績效管理對于企業長期發展的作用，對績效管理進行明確的定位，深入到企業中去積極引導績效管理的建設。例如，中國外運股份有限公司的領導曾多次去各地分公司指導績效管理工作，積極推廣先進的績效管理成果，對各分公司的績效管理工作進行了專業的技術指導，并提出了相關建議，從而加強了公司整體的績效管理。其次，國有企業內部應該加大對績效管理的宣傳力度，轉變企業內部管理層和普通員工的觀念，使他們明白績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，而是需要企業內各個部門以及每個員工共同協調配合才能順利進行，增強他們參與績效管理的熱情，充分發揮他們的能動性，從而為企業績效管理產生積極的推動作用。最后，企業績效管理應該從整體戰略角度出發，根據企業發展的目標以及外部環境的變化不斷做出調整和優化，使企業績效管理能夠緊跟企業發展的步伐。海爾集團在開始之初只是一家負債累累的小廠，企業績效管理幾乎發揮不了任何作用，后來在首席執行官張瑞敏的帶領下，海爾集團先后制訂和實施了品牌戰略、多元化戰略、國際化戰略和全球化品牌戰略，同時企業績效管理也隨著不同的戰略目標及時進行調整和優化，這大大加強了海爾集團的內部管理，并對外部發展產生了積極作用，現在海爾已經成為世界白家電第一品牌，毫不夸張地說，海爾的成功與其與時俱進的績效管理是分不開的。
2.2健全國有企業績效管理衡量指標體系首先，國有企業應該在學習先進的績效管理理論與其他企業成功經驗的同時，根據自身情況合理設置績效管理衡量指標，相關指標應該盡可能量化，具備實際操作能力，以此保證績效管理工作的順利進行。其次，國有企業應該注重績效管理衡量指標的適用性，有些通用的指標例如出勤率等可以用于大多數部門，但是在涉及具體工作指標時則要根據每個部門的實際情況，采用不同的衡量指標，這樣才能最大限度地反映各個部門的真實工作情況。最后，企業應該兼顧多方面因素，在績效管理過程中綜合考慮財務指標與市場占有率、產品知名度、內部管理等非財務指標的關系，引進先進的企業績效評價模式，綜合評價企業發展情況。聯想集團是中國最早從事個人電腦生產的企業之一，為了加強企業的績效管理，企業引進了先進的“經濟價值增加值法”(EVA法)對企業的財務指標進行了考核，科學地評價了企業營業收入、利潤總額等信息，發揮了財務指標在績效管理中的作用，與此同時，聯想還十分注重非財務指標在企業績效管理中的作用，采用國際先進的“平衡計分卡法”(BSC法)分析了企業財務方面、顧客方面、內部業務方面以及創新與學習方面的整體情況，將財務指標與非財務要素結合在一起進行整體的企業績效管理，取得了十分顯著的成效，如今聯想已經成功走出了國門，成為世界上最大的個人電腦生產廠商。
2.3加強企業績效管理過程中的指導與溝通第一，國有企業應該采用先進的電子信息管理平臺，暢通信息溝通渠道，以克服自身組織機構層級的局限性，使績效管理信息能夠在企業內部各級各部門之間順利準確地流轉。第二，企業應該建設一個動態的績效評價體系，根據員工績效考核的信息，及時對員工的工作進行指導，定期舉辦績效評價會議，將績效管理中存在的問題反饋給被考核者，并對其提出相關的建議，不斷提升員工的業務水平。第三，在條件允許的情況下，相關負責人應該與員工進行一對一、面對面交談，深入探討員工存在的問題，這種方式可以讓員工有一種被尊重的感覺，在不傷害員工自尊的情況下直截了當地指出問題所在。同時面對面的交談也有利于增強員工的績效管理意識，提高參與績效管理的積極性。第四，可以利用非正式溝通渠道，在比較放松的場合以輕松的心態與員工探討交流績效管理中的問題，利用非組織化的溝通渠道，可以拉近員工與管理者的距離，員工能夠比較容易接受管理者的意見，從而能使問題得到較快的解決，使績效管理充分發揮作用。
2.4重視維護績效管理工作的客觀與公正首先，應該從績效管理的內容入手，考核的內容要盡可能覆蓋員工的全部工作，根據員工所在的部門突出崗位重點，采用清晰的量化考核指標，考核結果以定量的形式公布出來，從而避免人為操作的隨意性。其次，績效管理應該堅持公開透明原則，制訂相應的規章制度，并將考核標準、內容、流程等信息明確告知企業員工，增強員工的信任感，在績效考核結束后將被考核者的情況與相應的規章制度做比較，用“制度來說話”。再次，人力資源部門應該將績效管理信息及時公開，設立獨立的監督機構對績效管理工作進行監督，最大限度地維護企業績效管理工作的客觀與公正。最后，績效考核的結果應該與員工福利、薪資等相聯系，提高員工生產的積極性。云南玉溪卷煙廠曾經有一段時間發現企業員工對績效管理工作存在抵觸情緒，經過調查發現，企業內員工績效工資差距不明朗，員工對此意見很大。經過深思熟慮，玉溪卷煙廠制訂了全民考核計劃，倡導每一位員工積極參與到績效管理中去，對績效考核工作進行積極的監督，使績效管理工作在“陽光”下進行，通過這些舉措，玉溪卷煙廠不僅消除了員工的疑慮，而且還使企業員工清楚地認識到了自己的不足，大大提高了企業績效管理的效率。
3結語
(一)企業激勵機制的內涵
激勵機制是指組織系統中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用關系的總和，也是企業激勵內在關系結構、運行方式和發展演變規律的總和[1]。激勵機制所包含的內容及其廣泛，既有外部激勵機制，又有內部激勵機制。外部激勵機制是指消費者、履行社會管理職能的政府、社區公眾等對企業的激勵。內部激勵機制是指對企業自身包括經營者和員工的激勵。企業內部激勵機制主要包括物質激勵和精神激勵。物質激勵，是企業以經濟手段來激發員工的物質動力，如工資、獎金福利待遇等而所謂精神激勵，是指企業以授予某種具有象征意義的符號。或對員工的行為方式和價值觀念給予認可、贊賞等作為激勵手段，以此激發員工的精神動力。
(二)國內外激勵機制的特點
1.外國企業激勵機制的特點
外資企業十分注重培養員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點，鼓勵員工充分發揮創造性和自主性，提升員工的團隊精神。企業的這一體制是赫茲伯格雙因素理論的具體體現。赫茲伯格認為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產生的（即激勵因素）(赫茲伯格的《雙因素論》)[2]。員工在工作上的成就感，責任感，得到的認可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一個企業來說，使員工意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更重要。因為只有當員工發揮了主動性，為企業出謀劃策，才能使企業以最快的速度發展。因此，對于管理者來說，要讓員工明白他們是受重視的，以及他們對于企業的重要性，使員工們感覺到他們是一個成功團隊的一部分，同時自己也為著這個團隊的成功獻出的每一份貢獻也都是可以預見的到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調動員工的積極性。
2.國內企業激勵機制的特點
作為國有企業，應根據高科技企業的特點激勵多條跑道，以效益為主導，同時，由于國企員工的年齡結構普遍斷層，年輕職員的自我意識通常都比較強；所以國企在組織結構上淡化領導層的貴族化傾向，強調每個員工的公平發展[3]。例如不做經理可以走技術職稱的道路，有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多。多數國企認為激勵機制應該是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。通過以上的研究，不難發現，對于企業來說，建立激勵機制有著深遠的意義。但是因為企業的性質各不相同，管理者在運用激勵機制的時候切不可生搬硬套，只有根據企業自身的特點量體裁衣，選擇適合的體制，這樣才能達到事半功倍的效果。
二、激勵機制模式采取的原則
(一)激勵形式具有針對性，能滿足員工需求
“激勵理論”可以簡單地概括為：需要引起動機，動機決定行為。員工的需要使員工產生了動機，行為是動機的表現和結果[4]。也就是說，是否對員工產生了激勵，取決于激勵政策是否滿足員工的需要。要做到這一點，首先就要了解員工的需求。在需求理論中，最著名的要數美國心理學家馬斯洛提出的“需求層次理論”。該理論運用到管理上，就是要求管理者要考慮員工不同層次的需要，并為每一層的需要設計相應的激勵措施。而且管理者還要考慮每個員工特殊的需要，要了解員工現在哪一層次的需要占主導地位，從而相應地為該層次需要的滿足提供條件。具體來說，從縱向上看，不同層次的員工(知識層次、薪酬層次)處于不同的需求狀態，如對于薪酬較低的員工，則要側重滿足他們的生理需求和安全需求(即提高他們的生存水平)；對薪酬較高的員工，更需滿足他們的尊重需求和自我實現的需求。從橫向上看，對于同等層次的員工，由于他們的個性和生活環境不同，他們的需求側重也有不同，如有些員工很看重物質待遇，有些員工則喜歡娛樂和消遣，還有些員工以鉆研某項技術為樂，工作需求強烈。員工的需求是復雜和多樣的，企業的激勵方式應該因時而變，因人而異，更有針對性，才能更具有成效。
(二)采取物質與精神兼顧，實施前面薪酬激勵
“全面薪酬戰略”是目前發達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，也是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學的激勵機制。它將薪酬分為外在的和內在的兩大類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”[5]。外在的激勵主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如：基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權等長期激勵薪酬，失業保險金、醫療保險等貨幣性的福利以及公司支付的其他各種貨幣性的開支。內在的激勵則是指那些員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具(比如好的電腦)、培訓的機會、提高個人名望的機會、吸引人的公司文化、相互配合的工作環境以及公司對個人的表彰和謝意等等。
外在的激勵與內在的激勵各自具有不同的功能。它們相互補充，缺一不可。據不久前中國社會調查事務所的統計，當代大學生擇業的主要考慮的因素依次為：個人發展前途、薪金水平、公司的實力、公司的管理水平、職位、人際關系和工作環境。可見，人們對物質和精神的激勵都是需要的，我們在制定激勵政策時，要兼顧員工這兩個方面的需求。
(三)考慮個性化差異制定激勵機制
企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也在差異一般20~30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31~45歲之間的員工則因家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；在文化方面有較高學歷的人一般更看重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工這間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
三、激勵機制在企業的現狀問題
(一)激勵機制失去“相對公平”
為了能夠吸引、激勵和保留有能力的員工，公平的薪酬機制是必不可少的。公平是指員工被公平看待的感受。薪酬方案應該在所有相關方面公正實施，而且還應讓人感覺到是公平的。絕對公平是沒有的，但應力求做到“相對公平”。在人力資源管理方面，絕大多數企業沒有準確地對專業的崗位進行描述和建立績效評價體系。績效考核結果的失真就導致薪酬激勵失去“相對公平”。主要表現在兩個方面[6]：一是在績效難以量化的崗位，如管理、輔助、部分基礎性研發等崗位，員工普遍認為績效考核結果不能真實、準確反映員工的“投入產出”；二是不同職能業務部門、不同管理層次之間的薪酬差距不盡合理。許多員工抱怨不理解評估他們績效的方法，而且他們不清楚績效和報酬之間的聯系。這種“相對不公平”的后果是較為嚴重的，會造成組織的內部矛盾、凝聚力減弱、人才流失等問題。
(二)激勵措施針對不強，長期激勵不足
現代企業對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有進行調查研究，沒有真實的調查和科學的需要分析為基礎，結合公司自身的特點來制定激勵政策和措施，就會導致有些激勵政策缺乏針對性和及時性。企業對普遍生產性員工缺乏中長期激勵，對普通生產性員工的激勵多采用薪酬激勵的方式，而不采用利潤分享、股權獎勵等中長期激勵方式。而且薪酬多少只與公司上一月的產量相關，而與公司長期發展無關。這種短期激勵的激勵方式，使得員工與公司間的雇傭關系短期化，員工隨時都可能離開公司，去別處發展。
(三)薪酬福利體系不合理
國內中小型企業大多是我國傳統國企，雖然近年來已不斷通過企業改革，建立了現代企業制度。但由于我國企業的傳統運作模式，其許多體制仍不能滿足現代企業的需要，部分中小企業也沒有建立科學合理的薪酬福利體制，其薪酬還沿用傳統的薪酬體制，沒有將員工的薪酬與其績效真正掛鉤。
(四)忽視員工職業發展規劃
當前企業遭遇人才大量外流很大程度上是由于企業沒有為人才進行科學合理的職業發展規劃，沒有為人才預留足夠的發展空間。這主要表現在以下幾個方面：第一，缺乏科學的人才流動機制。以電信企業為例，企業沒有讓人才在企業內部充分的流動，導致不合格的員工沒有被淘汰，優秀的員工卻得不到提升。第二，未形成合理的人才梯隊。尤其是在一些技術領域，往往只有一、兩名優秀的技術人才，而其它人才與這些優秀人才水平相差甚遠，一旦這些優秀技術人才離開之后，企業就面臨技術風險。第三，企業沒有明確的晉升機制。我國電信企業往往沒有明確的晉升機制，許多優秀員工在企業中看不到自己的未來、職業的前途，因此選擇了離開企業。
(五)忽視精神激勵對員工作用
我國大部分企業在構建企業的激勵機制時往往僅僅注重物質激勵，缺少或忽視精神激勵的作用。精神激勵雖然處在對物質激勵輔助補充的地位，但其作用仍不容忽視。通過精神激勵，企業可以滿足對員工的精神需求，充分調動員工的積極性，精神激勵還可以培養員工的集體榮譽感、歸屬感以及工作責任感。此外，通過精神激勵，還可以緩解因物質利益分配不均而造成的矛盾。有效的精神激勵還可以統一企業的發展目標與員工的個人目標。
(六)績效評估制度不完善
首先，企業對于績效評估缺乏一套系統、客觀的評估標準，在具體評估過程中只考慮員工的績效，而不注意影響績效的各方面因素，比如員工的工作環境、機會的偶然性等。其次，評估結束后，不把評估結果與員工的培訓與發展結合起來。由于員工得不到對自己行為評價意見的及時反饋，工作的激情衰減很快，加之考評中采用“強制分檔，末尾受損”的危險規則，員工不僅得不到“雙因素”中所謂的“激勵”，就連“保健因素”都存在很大問題，(赫茲伯格的《雙因素論》)員工對工作不滿意是在情理之中[2]。再次，員工績效目標與企業戰略目標相脫節。企業戰略目標與員工績效目標相脫節，多數員工工作中不能有效地將部門目標分解為員工個體績效目標；存在著較嚴重的主觀臆斷和“一刀切”現象。最后，評估者對被評估員工帶有偏見，或者僅以員工短期工作行為作為長期工作表現的評估依據等。
四、健全和完善企業激勵機制的途徑
面對劇烈的變革，企業要么提高生產率，要么只有關門。如何激勵自己的員工？如何滿足客戶需要？如何改善產品和服務質量？如何提高企業的生產率和利潤？這些無一例外地對企業激勵機制提出新的變革要求。管理的重要任務是管理人，其核心是激勵員工。激勵是面向對象的一種精神力量，能起激發和推動作用，并且指導和引導行為指向目標。激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵客體相互作用方式。有效的激勵機制是企業將其經營設想轉化為具體事實的重要手段。
(一)進行分層次激勵
馬斯洛認為，人類需要的強度并不是相等的，他將人需要由低到高分為五種類型生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊嚴的需要、自我實現的需要[7]。根據其需求層次理論，企業的不同層次的員工對于激勵的需求是不盡相同的，很多企業在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，效果不理想甚至適得其反。
從事簡單勞動的員工，創造的價值較低，人力市場供應充足，對于他們采用物質激勵是適用的和經濟的，采用物質激勵會更有效。相反，高層次的技術人員和管理人員，來自于內在精神方面對成就的需要更多些，而且他們是企業價值的重要創造者，公司希望將他們留住。因此，公司除盡量提供優厚的物質待遇外，還要注重精神激勵和工作激勵，如優秀員工獎、晉升、授予更重要的工作、創造寬松的工作環境以及盡量提供有挑戰性的工作來滿足這些人的需要。
(二)實施個性化激勵
激勵機制包含兩個要素：第一，發現他需要什么，然后用這個事物作為員工完成工作的報酬。第二，確定他的能力是否完成這項工作，也就是說，需要和能力是實現激勵功能的兩個要素[8]。激勵并不是無條件地簡單滿足員工的任務需要，而是要以能在一定程度上導致組織績效提高的方式來滿足員工的需要，要對需要滿足的方式和程度予以控制。例如員工在上班時間有社交需要，他可能會擅離職守去會友來滿足這種需要，這種需要的滿足不僅不會導致組織績效的提高，反而對組織有害。而且有些需要被過度滿足后反而會導致績效下降。
在管理實踐中，如何對企業中的個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。要想激勵員工，必須了解其動機或需求。管理者首先要明確兩點：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應當考慮個體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性進行激勵。
例如，年輕員工比較重視擁有自及創新的工作環境，中年員工比較重視工作與生活的平衡及事業發展的機會，年齡較大的員工則比較重視工作的穩定性。女性員工相對而言對報酬更為重要，而男性員工則更注重企業和自身的發展。因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
(三)完善薪酬激勵體系
薪酬直接關系到員工的物質生活保障和改善，因此企業薪酬體系在企業的激勵機制中發揮著無可替代的作用。本文認為，企業要建立科學合理的薪酬體系，必須做到公正、公平，同時又能充分的激發員工的工作積極性，提高企業的經濟效益。具體來說：首先，企業應減低薪酬等級，拉大等級內薪酬浮動范圍。企業要對各崗位的主要影響因素進行分析，通過價值分析科學的評價出各崗位的價值。崗位對企業的貢獻越大，崗位級別就應該越高。其次，員工的工資應分為幾大塊，包括基本工資、崗位工資、獎金、績效工資、等幾部分。基本工資作為保健因子也可稱為津貼補貼，應根據企業當地的物價指數等確定，滿足員工的基本生活保障，崗位工資則直接與崗位級別有關，而績效工資則與員工的工作業績掛鉤。
(四)完善員工職業發展規劃機制
職業發展也稱職業生涯，職業計劃等，對于員工個人而言，他們具有在工作中得到成長、發展的意愿，因此為了實現這種愿望和要求[9]。他們不斷追求理想的職業，來設計自己的職業目標。對于國內企業而言，應從以下幾個方面來完善企業的員工的職業發展規劃機制。第一，建立多渠道的人才晉升機制。例如：企業應打通營銷、技術、管理等業務的晉升通道，使管理崗位的員工可以走技術發展的序列，也可以讓技術序列的員工走營銷序列的晉升通道，從而使員工在企業內可以流動起來，從而激發全公司的營銷、技術、管理人員的工作積極性。第二，幫助員工進行正確的自我評價。企業應幫助員工清楚的認清其在企業中所擔任的角色，同時幫助員工評估自己的專業技術、銷售、管理能力，從而為員工制定合理的職業發展方向。第三，建立科學合理的人才梯隊。我國企業應對不同年齡段的員工制定不同的職業發展規劃。
(五)精神激勵與物質激勵并重
激勵是激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標[10]。人的需求多種多樣，既有物質方面的，又有精神方面的。過于強調物質利益，會使私欲不斷膨脹，形成自私自利的思想，工作積極性將無從談起；然而，過于強調精神方面的內容又會形成望梅止渴的現象，解決不了實際問題。因此，在對員工進行激勵時，要注意物質獎勵與精神獎勵相結合。同時，還應大力提倡社會主義思想道德，形成講犧牲、講貢獻的良好企業氛圍，以精神內容的引導升華職工的各種勞動行為，充實職工的思想和生活，給他們以強大的精神力量，使之有目標可奔，有方向可尋。
對于一些工作表現比較突出的優秀員工，我們可以采用精神激勵的方法，給予必要的榮譽獎勵。例如，管理者可以向干得好的員工表示祝賀，最簡單的方式是說一句“干得不錯”，對他們的工作表示認可對于渴望社會贊同的員工，管理者可公開對他們的成績表示認可，把工作出色的員工的名字貼在公司大樓內，獎勵他們并大張旗鼓地宣傳，滿足他們的成就感；也可以設計一定的級別和頭銜并有足夠的層次以便讓員工一次又一次地提升。為了加強團隊的凝聚力和戰斗力，管理者還可以召開會議表揚那些有成效的團隊。
(六)制定合理、公正的績效評估體系
公正、合理的績效評估是對員工努力工作的肯定，是對員工進行獎懲的依據[11]。以員工績效為依據，對員工進行獎懲，才能起到激勵員工的目的。公正、合理的績效評估體系應包括以下幾個方面的內容：（1）績效目標是建立在認同和信任的基礎上，員工參與績效目標的制定，并通過管理溝通形成績效承諾，讓每個員工理解公司的目標和價值觀及其與個人職責之間的關系；（2）在對員工進行評估時，應從環境、過程以及個人這三方面進行考慮，對員工績效成績的評估應該包括是否獲得預期效果的主客觀兩方面原因的報告。通常，影響員工工作績效的因素是多方面的，不能片面的將員工績效的好壞歸因于員工個人因素；（3）對相關員工的反饋考核要力爭達到“360度”。只有這樣，才可以有效避免傳統考核只是主管考核員工的單向考核，避免員工與主管之間的沖突，使考核結果更加客觀，全面；（4）合理應用績效評估結果，激勵員工改進績效。績效評估的最終目的是為了改進和提高員工的績效。績效評估體制實施成功與否，關鍵的一點在于績效評估結果的應用。
財經法規是一切經濟企業單位從事經濟活動所需要遵循的基本準則和依據。會計監督是根據國家的財經法規，對企業經濟活動的合法性、真實性和可行性進行一系列的檢查，從而促進企業各部門遵守相關財經法規。因此，充分發揮會計監督的職能，不僅能夠防范和制止違反法律法規的行為，而且能夠保護企業集體財產的安全完整。
二、會計監管在企業國有資產管理中作用提升途徑
(一)加強農業科研單位國有資產管理認識
資產不僅是農業科研單位使用或占有的經濟資源，而且是做好相關科研工作最基本的保證。作為農業科研單位的領導層，應充分認識到國有資產管理的必要性，理清管錢與管物之間的區別，并及時扭轉重購輕管、重錢輕物的思想理念，特別是國有資產的管理方面，應嚴格遵循《事業單位國有資產管理辦法》予以執行，以確保對國有資產的良好配置與合理使用，促進科技事業的健康穩定發展。
(二)提高企業內部會計監管人員的素質
明確責任，加強對會計監管的重視程度，提高會計監管人員的專業素養和思想道德素養。會計監管人員需具備專業眼光和高度的責任心，善于分析在國有資產中所存在的問題及風險，并能夠提出相關應對風險的策略，做到保護企業國有資產的安全性和完整性。因此，為提高會計監督人員的全面綜合素質，企業應定期的對其進行相關的培訓，并將企業國有資產的會計監管工作成效納入到每年的績效考核中，從而確保會計監管目標的最終實現。
(三)健全企業內部會計監管的制度
對國有資產的會計監管崗位的設置需具備工作的獨立性，建立完善的崗位責任制度，使監管的功能與作用發揮到最大。會計監管的崗位應設立在企業內部的審計委員會，且給予監管工作人員一定的獨立性和工作地位，對于監管人員所發現的任何重大問題，其有權向董事會和監事會報告，從而確保監管信息保持通暢。通過財務的業績衡量指標，如資產的周轉率、總資產的收益率和經濟增加值的一系列定量指標反映出企業資產的綜合利用效率，并有效結合定性的指標對會計監管工作人員所完成的工作量進行綜合的績效考核，從而確保個人與目標的統一。
三、結束語
1.1愛迪公司培訓體系的現狀
愛迪公司成立于1996年，總部設在北京，是一家高科技民營企業，在全國設有n家分公司，目前有400多名員工，主營業務是提供通信和網絡行業硬件設備，并研發軟件平臺的建立，為各大專網和公眾信息網用戶提供“一站式”解決方案。主要的產品和服務包括:通信傳輸類產品、接入網產品和寬帶網絡產品、軟件以及技術服務。近兩年來，公司在發展多元化擴張戰略，研發出遠程教育平臺系統并在北京昌平投資辦學，發展教育。公司規模將越來越大，員工數量也日益增多，公司人力資源管理存在的問題也越來越突出。愛迪公司目前的培訓項目體系實際上就是課程體系，由公司人力資源部專門成立的培U}}夕睞負責規劃和實施。在愛迪公司培訓內容分為三大類:生產類，品質類，管理發展類。生產類中為各種設備的操作，維護，生產流程及標準;品質類為質量管理工具，如6-Siglna，150，5S管理等;管理發展類為財務管理，人力資源管理，行政后勤管理，新員工發展等，管理類課程數量不多，且大多需要外部支持。培訓內容體系多達幾十門課程，培訓專員不能全面精通這些課程，所以培訓部僅負責管理培訓流程，提供培訓支持，比如安排場地、設備、時間等。如果課程由外部機構提供，則培訓部負責審核外部公司的業務能力、信譽、價格與公司業務相關性。公司品質類和管理類培訓內容長期由外部公司提供。關于內容體系，愛迪公司對員工的培訓內容比較單一，還談不上體系，只是有一些簡單的課程設置，不能從知識、技能和態度方面做系統規劃和設置。
1.2愛迪公司培訓體系存在的問題
結合該公司培訓現狀，從系統的培訓體系構成環節來看，愛迪公司目前培訓體系存在以下問題:
第一，缺乏完善的培訓需求分析。
從該公司目前培訓體系的運作可以看到，愛迪公司沒有開展自上而下正式的培訓需求分析活動。目前培訓處不能從組織、工作和員工三個層面進行培訓需求分析，對于培訓需求各大要素缺乏足夠分析。培訓要素是企業各個職能部門工作職能系統而具體的描述，它體現了部門職能工作和崗位之間的直接關系，并明確了崗位上的員工要完成本崗工作的基本具體項目，同時，這些具體項目也是培訓工作的核心。大部分培訓活動是常規且固定的，針對一些崗位操作和入職培訓而展開。很多與生產、開發相關的專業性強的培訓項目都是由各部門自行安排，事前也沒有做需求調查，有也是流于形式，培訓設計有很大的隨意性，缺乏嚴謹的科學規劃，培訓效果差。例如，通過調查，愛迪公司曾掀起6-Siglna培訓的熱潮，除了正規的“綠帶”、“黑帶”培訓項目外，還有部門在自行進行6-Sigma的培訓。由于沒有進行需求分析，不加改動直接用原教材，致使部分員工難以接受，培訓不但沒有起到原有效果，反而挫傷了受訓人員的積極性。還有比如綜合管理方面的培訓，也是市場上流行什么概念就培訓什么，財務人員的非財務管理、非人力資源的人力資源管理、平衡記分卡、360度績效考核、甚至“開創藍海戰略”的戰略課程講給中層聽，等等這些與企業實際戰略脫節的課程統統引進企業的同時，也造成了中層的無所適從。設計和完善培訓體系下的培訓需求分析在愛迪公司顯的尤其重要。
第二，培訓與戰略脫節。
公司戰略和企業文化決定了公司培訓的目標方向與內容設定。愛迪公司培訓體系在現行組織體制上與戰略是脫節的，甚至一些培訓項目設置與公司文化沖突，因而造成公司整體功能定位也缺乏依據，這是問題的癥結所在。在戰略上缺乏總部人力資源戰略與人才競爭策略目標的指導;公司各層員工對培訓未來的功能定位沒有達成共識，從一定意義上講，培訓的目標是不清晰的。愛迪公司目前處于高速成長階段，有了一定的資源積累，一定程度上是企業的二次創業，公司的戰略和文化引導培訓顯的尤為重要。公司規模不大但結構很完善。通過培訓重視企業文化的建設與宣傳，塑造企業形象，激發員工的敬業、奉獻精神，推動員工行為的不斷改善及對業務的精益求精，形成一個良性循環的熱烈氛圍;通過培訓使戰略分層分級的分解，提高公司的戰略執行力;這些是公司目前培訓的目標。愛迪公司實行技術領先的戰略，通過整合最優秀的人才資源，搭建創新的機制與平臺，旨在開發新的具有差異化的產品。公司目前的培訓體系設計已經不能完全反映公司的戰略與文化。以新員工入職培訓來講，只是例行一些常規的內容，不能把公司的文化、價值觀和未來的藍圖、愿景很好地傳達并使新員工接受，員工不能從感情上達到共鳴，甚至有些員工經過入職培訓后就有了想離開公司的打算。根據公司戰略，技術創新應該是公司得以發展和繁榮的核心能力，而在目前的培訓中很少能體現對技術人員的知識、創新能力的培養。
第三，培訓開發與執行能力不足。
愛迪公司目前的培訓體系對培訓項目開發能力不足主要體現在以下幾個方面:一是每年公司內部開發的培訓項目數量較少，今年自主開發的課程只有:“工廠安全操作培訓”。大量的時間只是在維持過去的培訓項目和工序操作層面技術培訓、新員工入職培訓和一些外部培訓引入。二是培訓項目開發種類單一，由于對顧客產品要求必須盡快跟進的現實，工序技術操作培訓開發與更新較快，而企業管理，工程技術人員技能提升方面培訓開發數目不足。三是公司內部關鍵崗位管理人員和專業技術人員大多精于技術，授課能力較低，肚子里有東西講不出來，知識共享性差，常常是有有專業知識但不能有效組織課堂教學。公司培訓項目開發和執行能力不足的原因是沒有對專門的培訓專員、培訓師進行良好的能力建設，在理念上存在著只要懂得相關專業知識就可以執行培訓工作。事實上缺少培訓師應該具備的培訓項目組織開發技術和授課能力就很難有效地開展培訓工作，另外也沒有有效的培訓體系制度保障。‘
第四，培訓成果轉化差。
培訓成果轉化通過培訓效果評估來初步體現，如果受訓員工能將在培訓中獲得的知識、技能持續地應用到工作中去并能起到積極作用就是培訓成果轉化好的體現。培訓效果的評估對于改善培訓活動有著重要的作用，有效的評估工作通過收集受訓者對培訓課程的意見、受訓者在接受培訓后的業績和態度的改善等相關信息來評價已經開展的培訓活動，找出優點和分析原因，作為今后改善的依據。很顯然對培訓效果的評估工作開展應依據培訓目標、培訓內容、受訓者特點來有針對性實施，這樣應該是有多樣化的評估方法和形式。在愛迪公司，培訓效果評估活動流于形式，培訓效果的評估形式單一，僅僅依靠一張很簡單的“培訓評估表”，表的內容由若干調查問題組成，由于受控于表格，是培訓評估必須使用的，所以每次的培訓活動結束后都使用同一份表格作為評估方式，而不是針對具體培訓用不同的方式進行評估。在執行中的問題是很多員工并不重視培訓評估，填寫時態度不認真，隨意性很大，更是有人圖個方便，在培訓還沒有結束就填完培訓評估表。對于收集的評估表也沒有做認真的分析，培訓效果評估不到位，培訓成果轉化很差。
2完善愛迪公司培訓體系的措施
完善愛迪公司培訓體系的關鍵措施是人力資源培訓管理系統的構建，這是人力資源培訓體系的關鍵和重點，是承載整個培訓體系運轉的主體，沒有高效的組織支持不能保證體系設計的成功，加上培訓需求評估體系和培訓項目開發設計才是一個完整的培訓管理體系。培訓管理體系要把原本相對獨立的培訓需求分析、培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估融入到企業管理體系中，尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合。
2.1建立高效的培訓組織
愛迪公司目前與培訓相關的工作由總部人力資源部的培訓部和教育產業事業部來完成。在培訓計劃和內容上有時存在交叉和分工不明，導致教育資源的浪費。公司培訓部門內部管理體制上存在一些問題:一是橫向功能缺失。課程與教材開發以及師資管理等影響培訓開發有效性的軟肋沒有得到組織上的支撐與保障;除管理類員工之外，對公司其他職類職種人員的培訓管理職能缺乏明確的界定。二是縱向職責分工不清晰。公司人力資源培訓部和教育事業部如何發揮資源整合與協調作用，指導各分公司和部門有序開展培訓工作的具體職責分工不清晰。三是培訓部現有人員的能力還無法勝任上述職能安排，無法基于職類開展教育培訓的管理工作。
2.2建立培訓需求評估體系
培訓需求分析是決定整個培訓是否有效的起點，需要人力資源各功能板塊的有效支撐。培訓需求分析要圍繞培訓要素展開，培訓要素是企業各個職能部門工職能系統而具體的描述，它體現了部門職能工作和崗位之間的直接關系，并明確了崗位上的員工要完成本崗工作的基本具體項目，同時，這些具體項目也是培訓工作的核心，如圖3所示。培訓需求分析要按照愛迪公司的戰略目標和外部環境變化所要求的因素來做工作與任務層面、人員與績效層面的分析，從應該做到什么和實際做到什么中找出差距，以培訓來彌補。
第一，培訓需求分析的依據。
愛迪公司培訓必須立足于組織發展的需要，充分考慮各培訓要素及其相互關系，組織的需求主要來源于業務發展和業務策略;同時也要為員工個人的職業發展提供支持，以達到個人與組織共同發展的需要。愛迪公司培訓需求分析的主要依據如下:
公司的戰略規劃
人力資源規劃:專家/管理干部需求計劃、普通員工需求計劃
市場競爭需要與核心競爭能力培養需要
公司年度經營目標
業績和行為表現考核
流程、部門、職位運行狀況和人員任職能力狀況
第二，培訓需求分析的方法。
培訓需求應遵循如圖4所示的基本分析流程。具體的培訓需求分析方法主要有重大事件分析法、績效考核分析法、訪談法和問卷法四種方法，可以根據實際情況單獨或混合應用。應用訪談法和問卷法調查培訓需求時，注意要設計客觀而非憑感覺回答的問題，同時，調查信息整理時要把握組織需求原則，剔除純粹的個人培訓需要。重大事件分析法:通過分析本年度關鍵績效領域發生的重大不良事件，發現企業運營管理方面存在的不足，從流程、制度、能力三方面分析事件發生原因，如果是能力不足的原因，則對癥安排培訓，尤其是關鍵崗位事件。績效考核分析法:分析績效不佳的問題所在、原因所在、責任部門和人員所在，針對性地提出流程能力改善計劃和個人能力提升計劃;分析員工行為表現，得出文化、制度、技能等方面的培訓需求。訪談法:通過訪談各部門、各層級領導、業務骨干，了解業務實際運行狀況和員工個人需求，從而篩選并分析出培訓需求。問卷法:設計培訓需求調查問卷，調查流程、部門運作狀況和員工職業發展信息，從而篩選培訓需求。觀察法:通過觀察被培訓對象的現場表現，了解其與期望標準的差距以確定培訓需求。培訓需求由人力資源培訓部統一組織，各部門、事業部、分公司應大力支持與配合。培訓需求分析形成的報告可以為培訓課程的設計、開發或培訓計劃與組織提供初始輸入與依據。
第三，培訓效果評價與培訓考核。
愛迪公司人力資源培訓部通過培訓效果評價提高培訓效果，以決定是否需要更進一步接受培訓、或改進培訓工作方法。愛迪公司組織的各類培訓必須進行培訓效果評估，由學員填寫《課程評估調查表》，征詢受訓人員對本次培訓課程的安排、培訓師進行評估，以利于以后工作。培訓結束后學員應創造性地將在培訓中獲得的知識、技能在工作中應用。培訓部將不定期的到各部門了解培訓后學員行為的改變程度，將培訓考核與員工績效考核接軌。培訓評估與考核的主要目的是:促使學員在學習中遵守紀律、認真學習;評價本次培訓的效果以便于改善培訓工作;督促學員應用培訓所學的知識和技能。學員是培訓考核活動中的被考核人，培訓考核應該由員工的上司負責，人力資源培訓部協助完成。培訓部要定期對培訓效果及要求進行檢討，并通過月/季度培訓計劃的實施加以修正。
2.3改善培訓項目的開發設計
針對愛迪公司培訓開發與執行能力不足的現實，完善培訓體系要著力于培訓項目開發、培訓項目計劃制定與培訓課程、講師隊伍、培訓實施及評估制度的建設。
培訓項目的開發設計應該包括培訓項目的計劃制定、所采用的培訓方式、培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓評估體系與培訓信息系統等幾部分組成。根據對愛迪公司培訓現狀的分析，完善培訓體系設計應該以公司戰略和文化為指導核心，結合公司的人力資源規劃，在充分做好培訓需求分析的前提下設計分層級的培訓課程體系，要針對公司的資源現狀合理預算和選擇合適的培訓方式，做好講師隊伍建設以及相應的培訓效果評估工作。
第一，培訓項目計劃制定。
愛迪公司培訓項目計劃制定建立在培訓需求分析的基礎上，組織層面上結合公司戰略和文化、工作任務層面上分析培訓需求，根據職類和職種確定誰需要培訓?需要培訓什么?從個人分析的層面，根據各職類和職種所需要的知識技能要求與個人實際技能水平的差距來確定培訓需求。
第二，培訓方式。
根據愛迪公司的實際狀況，結合公司可投入的培訓資源，可采用的培訓方式有以下幾種:在職培訓，使受訓者通過對熟練員工進行觀察和提問來進行學習，觀察要完整，同時有機會去實踐并得到反饋;工作指導，分步驟的列出如何完成工作，培訓者首先演示任務，然后讓受訓者一步步的執行任務，必要是予以糾正;封閉培訓，由培訓部聘請內部講師或外部講師進行的培訓;外派培訓，根據員工的崗位需要，參加外部培訓機構、院校組織的培訓，主要針對關鍵技術和管理崗位人員。
第三，課程體系開發與管理。
愛迪公司培訓體系的作用在于提升公司目標實現的可能性，或加速公司目標實現的進程，作為其中一部分的課程體系理應為這一目標服務。而培訓課程是依據培訓內容確定的。建立培訓課程體系要根據培訓需求分析先確定差距，即找出公司的目標與現狀的差距，然后把這些差距分解到部門和個人;再針對培訓內容設置系統的、全面的、關聯性強的課程體系。根據公司特點建立多層次的培訓課程體系，并不定期的根據培訓需求對課程體系及培訓內容進行更新。應該分為:每一次職位的升遷都有不同的培訓發展課程;不同管理職位就會有不同的學習需要，這就需要開發適應不同需要的管理技能培訓課程例如:非財務管理人員的財務知識培訓課程等;崗位基礎培訓學習工作崗位的基本操作技能;對專業性職能部門人員的培訓與發展課程。課程體系是培訓系統的核心，也是評價培訓系統價值的標志之一。公司基于勝任能力的人力資源管理理念，課程體系設計的立足點為提升員工勝任愉快的職業能力;基于對各職層人員管理責任的描述，員工的職業能力主要包括業務管理能力、人員管理能力以及自我管理能力三個方面;根據愛迪培訓分析，設計完整的培訓課程體系應分為新員工培訓、員工培訓、骨干培訓與高級培訓四個層級。新設計的課程體系主要涉及到公共課程以及與各職類職種工作內容相關的基礎知識、專業知識課程與相關技能課程;公共課程以人員管理和自我管理為基礎，加上企業文化、崗位職責、產品知識、基本財務管理、人力資源管理、計算機知識和英語等等。基礎知識是指進入該職類需要掌握的基礎知識課程。專業知識以業務管理為核心，以職種和職級需要為基礎設計，對培訓按職別采取采取學分制的管理辦法。
第四，講師隊伍的培養與管理體系。
愛迪公司培訓體系的成功運作需要一支強有力的培訓師隊伍。要不斷培養內部講師，建立外部講師資料庫。企業文化、制度類課程應該由內部培訓講師實施，外聘培訓講師主要是管理提升和技能提高課程實施，外派員工參加外部培訓課程在于提高管理思維和理論高度，以更好指導實踐。內外部講師的選擇、內部培訓講師的培訓與考核、培訓講師培訓效果的評估與反饋都是體系應該明確的重要內容。公司各級管理者要成為內部講師隊伍的中堅力量，并承擔講師選拔、培養的責任。根據公司培訓組織體制，講師選拔流程如下:個人提出申請并附課程大綱，經過資格審定后要進行試講并組織評審，之后要參加培訓部組織的TTT培訓;對外部引進講師則需要組織評審。講師的資格標準與職業生涯規劃，要做從初級講師到高級講師的培養，從技術能手到高級專家的發展規劃;做好講師的報酬與激勵工作，充分提高講師的積極性和創造性;由企業送外的學歷培訓與其他外培項目主要面向師資隊伍的培養，由師資承擔外培成果的轉化與傳播責任。
第五，建立培訓信息系統和培訓評估體系。
建立培訓信息系統和評估體系利于全面提升愛迪公司內部培訓能力。培訓信息系統應包括:培訓需求信息;員工職業發展信息;培訓計劃信息;培訓實施信息;培訓課程信息:培訓費用信息;培訓師資信息;培訓公司信息;培訓協議、合同信息;培訓效果評估信息等。除上述信息外，培訓信息系統中還應包括競爭對手的培訓信息，在一定程度上避免企業人才外流。目前愛迪培訓信息系統模塊主要應發揮的功能應該為:分類查詢、批量處理、知識管理(存檔與更新)與成本核算等。
2.4建立培訓成果轉化機制
針對愛迪公司培訓成果轉化差的現狀，建立有效的培訓成果轉化機制是解決之道。培訓成果轉化就是要成功完成培訓項目，愛迪受訓者員工要有效且持續地將所學知識、技能以及由培訓帶來的態度改變應用到工作當中。公司的培訓設計、.接受培訓員工特征和工作環境都會影響學習、保存和轉移和培訓成果轉化的效果。可以通過培訓效果評價提高培訓成果轉化，以決定是否需要更進一步接受培訓、或改進培訓工作方法。獲得最佳培訓效果的關鍵在于知識、技能的轉化。培訓效果好壞的關鍵是持續不斷的重復傳播和應用。培訓結束，學員應當制定培訓內容轉化為工作技能的措施，并利用專業知識改善工作的可能著眼點和可能程度，將培訓內容結合企業實際情況持續不斷地應用于工作實踐，提升本人和促使提升同事的工作能力，最終養成良好的工作習慣，改善企業工作;培訓學員應當將培訓內容以分享會、研討會、授課等方式傳授給其他同事，傳授范圍應當包含:本部門同事、本系統相關人員、與本人工作流程接口的同事。培訓內化的成果表現為員工工作能力提升、工作習慣形成、工作改善、業績提升;培訓內化工作由培訓部組織，并指定專人督促，有必要的要進行考核。值得一提的是愛迪公司要著力培育促進培訓成果轉化的工作環境。企業在培訓方面的高投入，能否給企業帶來更高的投資回報率，不僅取決于員工的個人意識，還取決于員工所處的工作環境是否有利于培訓成果轉化。如果員工的培訓成果不能轉化，員工會有無用武之地的感覺，因此產生離職的想法，這樣培訓就是為他人做嫁衣了。阻礙培訓成果轉化的環境因素有:缺乏各部門管理者的支持;缺乏同事支持;工作本身的限制，如工作中經常面臨時間緊迫、資金短缺、設備匾乏等現象，讓受訓員工難以應用新的技能等。培育促進培訓成果轉化的工作環境可運用培訓成果轉化的理論提高培訓內容與工作的關聯性，提高管理者支持程度，建立崗位輪換制度等。
3完善愛迪公司培訓體系的配套措施
愛迪公司新培訓體系的實施需要高層管理者的重視和推動，也需要一定的資金支持，最關鍵的是要建立廣泛的培訓業務開展方式，轉變人是“資源”的傳統觀念，從理念上、行動上重視人力資本對公司發展的重要性作用。
3.1高層對培訓的重視
建立良好的培訓認識主要是指，公司的最高層要從更本上認識到培訓是公司實現其戰略目標的重要手段，也是愛迪公司諸多經營管理問題解決的重要方法。高層前瞻的培訓觀念與資源支持力度以及中層對培訓價值的進步認識是實施好培訓體系的前提。提高各級領導對企業培訓的重視程度，首先高層領導要樹立不斷學習，終身學習的觀念，要學習現代管理理論與實踐，要轉變觀念和意識。其次，高層要把這種學習理念傳遞給員工，使企業形成自發的學習氛圍。從生產和品質管理提拔上來的高層管理者仍然每天淹沒在大量的生產和品質管理的細節問題上，與工程師、技術員們摸爬滾打在一起。高層管理者對職能部門如何發揮作用知之甚少，因為他們認為不需要。公司一直靠技術創新和產品質量贏得客戶，產品只要品質穩定就能贏得客戶穩定的訂單，這的確是事實，公司領導的一切關注的焦點均放在了生產與品質管理上。目前，培訓部經理由其它部門經理兼任，不專業使得很多培訓工作不能正常、充分的開展，這樣就使得讓培訓為產品品質提高直接服務的設想不能落到實處。類似的問題也發生在人力資源部上，該部門由一個生產總監代為主管。所以培訓業務的開展必須以全公司范圍內的業務為對象，在成功的解決了操作工的技能問題后，工程技術人員的水平提高就迫在眉睫了。這是實現公司戰略和解決經營中的主要障礙，在培訓上的重要突破點。以科學的方法分析各方面人員能力上的差異與培訓上的需求，以此為基礎建立一個公司的培訓體系才能讓培訓發揮出應有的作用。
所以要建立良好的培訓體系的第一步就是讓公司的高層管理者對企業的培訓職能有一個完整正確的認識，讓他們接受相應的培訓是一個必要的途徑。目前，培訓部正與國內著名大學的培訓中心聯系，為公司的高層管理者提供一系列的培訓課程，讓公司高層領導對培訓建立正確認識。
3.2建立廣泛的培訓業務開展方式
廣泛的培訓業務開展方式可以分為橫向方式和縱向方式。在不同的階段，兩種方式有不同的作用。縱向培訓業務是指在公司內由上至下，由下至上的開展方式。這種方式應用在培訓需求評估與培訓效果評估。每年高層管理者訂出公司戰略目標后，就應由上至下的領導和開展培訓需求評估工作，確定每個部門需要培訓的課程，方式，所需要的資源。在每個培訓項目結束后，部門領導應監督培訓成果的應用，做出評估后向高層領導做出評估報告。縱向培訓業務是培訓的主體業務，體現了以戰略目標和業績為導向培訓方法。它重在企業內上下級間的分工。橫向培訓業務指在培訓項目的準備和實施階段，部門間的相互協調與支持。愛迪目前的培訓是建立在人力資源管理理論基礎之上，沒有把員工當成是能產生“剩余價值”的資本，與人力資本培訓理論相結合，人力資源管理應將培訓績效納入業績考核指標，將各部門相關人員參與培訓工作的成績納入考核范圍，以推動相關人員重視培訓和有效提升人力資本的價值;同時，培訓績效和人員的培訓信息進入資源管理系統，作為員工發展(加薪、晉升)的重要測評依據和手段，這樣員工能看到培訓對自身發展的價值，而且通過培訓后業績改善情況可以來判斷員工的發展潛力，可以有效促進公司整體績效，這樣可以極大程度上保證公司各部門開展橫向業務培訓的自發性，各部門提供時間，信息，設備，人員上的支持，配合整個培訓活動的順利開展。廣泛的培訓業務開展方式的含義是指培訓業務的開展不僅僅是培訓部的業務，而是公司各層次各部門全體雇員的職責。建立廣泛的培訓業務開展方式的重點是愛迪公司高層管理者的推行，讓中層管理者知道并切實負擔起培訓的職責，同時也要讓公司的每一位管理者接受培訓，讓他們有能力支持和配合培訓業務的開展。例如，讓管理者接受管理課程的培訓，理解培訓業務開展的重要性和方法;在他們的職責中加入支持培訓的責任并做業績考核。在愛迪公司，目前有不少的工程技術人員精于技術但講授能力差，培訓不能達到預期效果。讓骨干的技術人員參加講師技能培訓，使他們除了精于業務以外，還能夠順利的擔任培訓師的工作。
3.3合理增加培訓投入
培訓業務的開展和持續改進需要一定的資源保障，而愛迪公司目前采取壓縮培訓費用支出的方式控制成本，與培訓發展和管理改善是背道而弛的。培訓很貴，不培訓更貴，不培訓會讓企業付出更大的代價。培訓投入能有效提高公司的無形資產價值，受到充分培訓的員工有良好的工作技能和工作熱情，這種自發的熱情對增進公司整體績效是很重要的。目前公司的競爭環境激烈，潛在競爭者居多，而且產品和服務的可替代性極強，公司的主流文化是創新，其實愛迪公司必須也只有靠技術創新、管理創新才能實現公司戰略目標。這些，都需要有創新型人才，而公司培訓體系的完善正好彌補公司有效學習的不足，合理增加培訓投入也是公司戰略發展的要求。愛迪公司2005年費用支出僅在6-sigma項目上花費11萬多人民幣，其余的不足2萬人民幣，總額僅13萬人民幣。這大大低于一個高科技企業應有的比例。美國的安達信、通用汽車、聯邦運輸公司等企業每年投入的培訓費用占員工工資的3%-5%，而普通的美國企業平均水平也能達到1%-2%，而愛迪公司的最大的競爭對手每年投入的培訓費用占工資比例達3%，該公司去年占有市場份額在60%以上。從以上數據可以看出對培訓的資源投入與公司業績之間的關系。目前培訓費用只占員工工資總額的比例不足2%，所以建議公司在財務資源許可的情況下逐步將培訓預算支出提高到3%的水平。這些經費一部分將用于培訓室設備改善，另一部分主要用于雇員培訓支出，主要是用于工程技術人員和管理人員的培訓。這樣可以提高技術攻關能力也為建立良好的管理體系打下基礎，適當增加培訓預算投入是應該的、緊迫的，教育終身化，工作培訓學習化，是社會發展的大趨勢。未來的企業也不再僅僅是一個經濟組織，而是負有相當的教育職能，負有為人的成長提供有利條件的新型機構。人的發展是企業管理的重要目標之一，讓員工在培訓學習中工作，實現個人與工作的真正價值，這樣愛迪公司才能有核心價值和核心競爭力。
關鍵詞：公司 國有企業 績效管理 主要問題 解決方案
前言
績效管理是企業管理者通過一定的方法和制度，以確保企業的績效成果能夠與企業的戰略目標保持一致，并促進企業戰略目標實現的過程。績效管理是員工和管理者就績效問題所進行的雙向溝通的過程，在這個過程中，管理者幫助員工制定績效發展目標，通過持續溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷地實現績效目標。因此，績效管理涉及到企業管理的各個方面，包括文化、戰略、組織、人力資源、領導、激勵、決策支持、控制等，而且每個方面都會在很大程度上影響企業的績效。
一、企業背景
Z公司是一家有著50多年歷史的國有大型企業，屬行業龍頭企業，其產品廣泛應用于冶金、機械、地質、煤炭、石油、化工、電子、輕紡及國防軍工等領域，是一個基礎性產業，關系到國民經濟發展的質量和水平。
公司集生產、科研、經營和出口于一體，建有國家級技術中心、分析測試中心和具有國際先進水平的研發中心，擁有較強的技術創新和市場開拓能力，產品國內市場占有率30%左右，并銷往世界70多個國家和地區。
近年來，公司經營管理與市場接軌，強力推進三項制度改革，完成了主輔分離、組織結構調整、員工競爭上崗等多項現代企業制度改革，建立了員工能進能出的用工機制、干部能上能下的用人機制、收入能升能降的分配機制。
二、企業績效管理現狀
Z公司的基本管理模式是集權式管理，公司組織結構分為高管層、職能層和生產層，對獨立法人資格的子公司實行宏觀管理。在市場競爭的環境中，為了適應企業的發展要求，公司的績效管理體系也在不斷改進與完善，以便能更加充分地調動員工積極性，提升業績水平，增加公司的競爭能力。應該說，z公司在近幾年的發展呈上升趨勢，各項管理工作也在不斷的完善和提升，建立了相對完備的管理體系，績效管理作為人力資源管理最重要的內容，自然也在其中。
Z公司人力資源部根據公司中長期發展規劃，將工作目標逐年分解到部門和員工，績效管理以評價當前工作業績為重點，兼顧未來績效改進與企業戰略目標的實現。
績效考核分為對二級單位的工效掛鉤考核和對員工的業績考核。對生產單位的考核以工效掛鉤的模式為主，以關鍵經濟指標作為掛鉤指標，以對完成掛鉤指標起主要作用的管理指標作為績效指標；對職能部門的考核以重點工作和部門管理職責作為績效指標。在對員工的考核上，對技術人員按職責進行年度考核，研發人員實行項目考核獎勵；對管理人員進行月度績效考核，實行崗位工資獎勵；對工人按產量和工時考核，按月兌現工資；對營銷人員實行目標考核和價格貢獻獎勵。
三、存在的主要問題
Z公司在現代企業改制以來，不斷深化三項制度改革，取得了矚目的成就，但作為一家國有企業，機制體制問題始終是困擾發展的阻力，特別是關系到員工利益方面的問題如考核、分配、獎懲、勞動用工等等，對管理者提出了更高的要求。
1、考核模式存在缺陷
生產單位的考核模式為按員工人數核算工資總額，在此基礎上對產量、利潤進行掛鉤考核。這一考核模式的缺點在于單位只注重產量和利潤的完成，不考慮人工成本和勞動生產率，又因為國企復雜的人際關系，造成員工人數居高不下，人浮于事的現象普遍存在。
2、績效指標體系不夠健全
現行的考核周期單一，成長性指標不足。考核周期一般為一年，沒有中、長期業績的考核。然而公司屬于制造型企業，各單位工作業績的好壞不能完全在短時期內顯現。
3、員工認識比較模糊
基層管理人員甚至部分中層管理人員對于績效管理的目的和意義認識不夠清晰，認為績效管理就是績效考核，考核結果主要是用于浮動工資獎金，沒有關注員工和企業的持續發展；對績效反饋環節也沒有引起足夠的重視，沒有及時與員工進行充分的有效的績效溝通，以幫助其績效的提升；普通員工也只知道績效考核的結果和能否兌現多少工資獎金，因此，在績效管理的過程中，大部分員工處于一種被動接受的心理，對績效管理的目標及意義不理解，沒有形成員工認同的績效文化。
4、激勵機制存在問題
生產廠擁有內部考核與分配權，由于各單位的內部考核辦法有差異，對員工的激勵手段也出現一些差異，出現考核分配的不平衡；還有一些激勵手段無法調動員工工作積極性，從而使考核流于形式。
四、完善企業績效管理體系建設的解決方案
1、創新績效考核模式，建立以“標準產量工資含量”為基礎的考核模式
推出“標準產量工資”的概念，就是將員工收入直接與標準產量、效益及勞動生產率掛鉤。通過對過去若干年標準產量工資含量的測算，確定單位的噸位工資含量（即完成一噸產品需支付的人工工資水平），這樣標準產量越高，勞動生產率越高，員工工資水平就越高，從而更進一步強化了按勞分配、多勞多得的分配原則。實踐表明，以該種方式為導向的考核模式，月度考核中，產量等各項指標完成好的單位，員工工資額度就高，反之，工資額度就低，月度考核中差距拉大了，并能及時兌現，提高了員工工作的積極性，同時達到的人員精簡的效果。
2、以企業戰略為導向，建立短期績效考核與長期激勵相結合的績效考核管理體系
在績效指標設計中，只有做到短期績效指標和長期績效指標的充分結合，才能最大化地發揮績效管理的杠桿作用，保證企業和員工雙方實現共贏。
對高管實行股權激勵。公司設計了主要針對高管的股權激勵政策。即在年初確定一個較為合理的業績目標，當高管在年末時達到預定的目標時，則公司授予其一定數量的業績獎勵，在高管服務到一定年限時業績獎勵兌現。
建立企業年金制度，將員工個人績效與企業和長期成長掛鉤。公司為每個員工設立企業年金，到員工退休時一次性支付。年金標準與員工的工齡、崗位工資等級和企業績效掛鉤浮動。對于突出貢獻的專家、科研成果、先進工作者標兵等有另外的一次性年金獎勵。
建立管理、技術、操作等各類人員的晉升通道。設置不同的晉升等級和對應的崗位薪酬，將員工的績效與崗位工資掛鉤，最高可達公司高層待遇。通過樹立“人人是人才”的大“人才”觀念，實施不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份的“四不唯”評價體系，突出各類員工特點，建立并完善各類人員的績效考核辦法，突出貢獻和能力指標，以考核結果作為晉升的依據，引導員工立足本職崗位，在自己最擅長的專業領域不斷創造新佳績，從而真正實現自身價值。
3、建立雙向溝通機制，確保績效反饋與績效改進落到實處，幫助個人成長
績效管理的核心行為在于管理溝通、指導部屬與監督執行。在績效管理過程中，一定要注意與員工的溝通，營造平等和諧的溝通氛圍對于做好績效管理工作起著非常重要的作用。溝通應該貫穿于整個績效管理過程當中。主管在與員工溝通之前要先做好績效診斷工作，分析存在問題的原因和改進低績效的辦法。在進行溝通時，主管不僅要告訴員工考評的結果，更重要的是要指出存在的問題和改進方向，并與員工共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點，達到持續改進提升績效的目的。
4、建立以人為本的企業績效文化，激發員工內在動力，積極主動地為企業創造優秀業績
績效文化是指企業基于長遠發展方向和愿景，通過對公司戰略、人力資源、財務、團隊建設等一系列有效的整合與績效評價、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業所倡導的共同價值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優秀企業文化。以人為本的績效文化強調的是人性化的管理，要從正面引導、激勵來挖掘員工自身的潛力，使員工始終對自己充滿信心，熱誠地投入工作，培養企業良好的工作氛圍，取得企業績效管理的最大效益。
首先要廣泛宣傳績效管理的意義、作用和方法。要把整個公司的愿景、戰略、目標、方針策略用績效指標的形式表達出來，并使之真正傳達給每一位員工，讓全體員工都能夠理解公司的目標是什么，使員工在制定各自的目標時，能夠與公司的目標相適應。對企業和每個員工來說，追求優良的績效是企業與員工的共同目標。那么首先在觀念上要追求績效的高標準，目標設定要具有挑戰性，通過合理的資源配置和有效的激勵手段，調動員工積極性，激發員工內在的動力。
五、績效管理中應注意的問題
1、緊密貼合企業戰略
企業管理者萬不可脫離企業的戰略而空談績效。無論你的績效方法有多么科學，無論你的績效理念有多么先進，一旦脫離的企業戰略，那么對于企業來講，你的東西就一錢不值，甚至會產生負價值而破壞企業的運營。
2、全面分析企業現狀
績效管理有很多通用的方法和指標，有專家甚至做出了幾千個指標的KPI數據庫。這些是很好的參考資料。但是每個企業的實際運作和具體特點都是不同的，需要績效管理者具體問題具體分析，萬不可照搬照抄。合適的才是可取的。所以，需要全面的對企業進行調研。只有通透的了解到企業的方方面面，熟悉了企業的流程運轉，才可能找到適用的績效方法，提取出合適的考評指標。
3、多方了解員工意愿
員工是企業的寶貴財富，而員工的訴求往往不盡相同。出于種種原因，員工往往缺乏通暢的溝通和表達途徑，所以很多時候員工不得不壓制自我，委曲求全。這不是一種良好的企業狀態。績效管理工作者，就應該開辟出能夠讓員工相對順暢表達自我的通路，最好能形成一種機制。
4、選擇合適的績效考核方法
績效考核方法多種多樣，有人會推崇360度，有人會喜歡KPI，有人會采取BSC……，都是很好的方法。問題是如何使績效考核科學有效。在選用和設計績效考核方案時，要有針對性和適用性，績效考核是一把“雙刃劍”，好的績效考核方案可以激活整個組織，但如果做法不當，可能會產生許多意想不到的阻力和負面影響，甚至會挫傷員工的積極性。
六、結語
績效管理作為國有企業管理的重要組成部分，它是提高國有企業績效，實現國有企業戰略目標的有效途徑。國有企業要想完善績效管理體系，發揮績效管理的效用，這就需要明確企業的發展戰略，使績效管理與企業戰略相結合；以企業戰略為導向，建立科學合理的績效考核指標體系；建立雙向溝通機制，確保績效反饋與績效改進落到實處；建立以人為本的企業績效文化，調動員工自我提高、服務企業的積極性。
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在全球經濟一體化的進程中，企業必須站在世界舞臺上參與競爭，贏得市場和利潤。然而，世界的舞臺又注定了多樣性和復雜性。因此，一個企業要想立足于世界舞臺，必須在國際化的進程中，同時又要解決好本土化問題。
企業以“國際化”為指導理念，以“本土化”為具體行動準則，在開放經濟條件下，充分利用國內外資源，從而立足于世界企業之林。（見圖1）
一、企業的國際化趨勢
1．企業國際化簡述。
在經濟全球化發展的今天，幾乎很少有企業能夠脫離國際市場而生存，其發展與壯大更是離不開國際市場。企業國際化是經濟全球化的必然趨勢，是企業發展到一定階段的必然選擇。一般而言，當一個企業的經營活動開始與國際經濟發生聯系之時，實際上也就是一個企業國際化的開始，盡管它不一定能成為真正意義上的跨國公司，或這一過程十分漫長，但企業走向國際化的事實不可否認。
企業國際化是企業融入世界經濟，在國際范圍內配置產品、資本、技術等生產要素，實現可持續發展的經濟行為。國際化具有內向和外向兩種視角。內向國際化的視角是企業組織內部的基本需要促進的國際化,主要包括進口/采購資源、從外國企業那里取得許可證、在國內與外國企業建立合資經營企業和成為外國企業的全資子公司。企業以國內市場為基礎，引進先進產品、領先技術、管理經驗等“引進來”方式，以此提升企業的整體技術水平，增強企業的核心競爭能力，并獲得持續的發展動力；而外向國際化的視角是企業對國際市場競爭特點認識之后尋求國際市場發展空間，主要包括出口產品、頒布給外國公司許可證、在國外與外國企業建立合資和在國外建立或收購全資企業。企業以國際市場為目標，以“走出去”為主要戰略，向國際市場提品、技術、資金等一攬子生產要素，以實現生產過程的國際化。
企業為什么要成為國際化的企業？最主要的是因為要將自己的產品打入國際市場，在更大的市場上來消化自己的產品，而企業要有不斷增長的業績來支持國際化進程。樹立國際化的觀念是企業國際化戰略的根本和前提。
企業的國際化是以整個國際市場為重點，強調的是經營策略、管理思路的變化。那么，如何才能實現企業的國際化呢？
企業的國際化進程可以用圖2來表示：
企業的優勢是建立在兩種基礎上的，其一是國別優勢，其二是企業優勢。前者是指本國優勢基礎上的優勢，有地域概念，不能推動企業的國際化進程。因為當國外的企業生產放在本國，這種優勢就沒有了。后者是建立在企業自身優勢基礎之上的，如企業的先進技術、管理效率、核心能力等。企業自身優勢是最關鍵的，是推動企業前進的動力。企業應該不斷增強自身優勢，獲得不斷增長的業績，從而走向國際舞臺。
2．企業在國際化進程中，要注意的幾個方面。
首先，企業與企業之間的關系存在著競爭與合作的雙重性。全球經濟是開放型的，所有企業都是經濟鏈上的一個環節。因此企業要參與到整體產業的經濟鏈構建之上，善于發現對方的優勢，能夠充分利用對方的資源，共同合作謀求發展，從而達到雙贏或者多贏。
其次，要做到幾個國際化。（1）觀念國際化，只有參與全球競爭，才能為企業發展贏得空間，才能進一步提高企業的整體素質與競爭能力；（2）生產國際化，在世界范圍內尋求生產基地，降低企業生產和運輸成本，使產品更適合當地市場需求以及繞過壁壘更好地進入海外市場；（3）研發國際化，現在許多企業都在海外建立研發中心，使得自己的產品能夠領先對手。（4）資本國際化，能為企業的國際化發展提供后盾支持，提供了全球資金運作機制保障（5）人才國際化，企業的競爭歸根到底是人才的競爭，對于人才的競爭比以往任何時候都顯得更加重要。“人才國際化”的體現在人才構成的國際化以及人才活動空間的國際化。
最后，融合當地資源文化，實現企業本土化策略。要實現企業的國際化，就必須依靠企業的本土化進程的同時推進，通過在當地“融人”、“融資”和“融文化”，逐步使得企業的品牌成為本土化的品牌。在企業自身整體品牌的理念下，使得品牌也融合了本土化特色，更加贏得本地消費者的青睞。
二、企業的本土化戰略
世界知名跨國公司在“思考全球化，行動本土化”的理念指導下，從產品品牌、人力資源、產品制造、營銷管理等方面實施“本土化”的經營戰略。
1．本土化戰略的由來。
本土化始于20世紀80年代跨國公司的“無國籍化”。在地區經濟一體化的浪潮中，跨國公司來自于不同國家或地區，他們帶有不同的政治、經濟和文化色彩。在他們海外投資過程中，這些來自于母國的不同色彩，容易受到東道國的排斥、猜忌與限制，這種現象在跨國公司投資于發展中國家時表現得尤為明顯。為了推動剛剛起步的經濟全球化浪潮，為了獲得更高的經濟利益，跨國公司積極倡導無國界限制和“無國籍化”。經過十多年的發展，跨國公司更加明確地提出了“本土化”發展戰略。可以說，“本土化”戰略是“無國籍化”戰略的延續與發展，只不過這種延續與發展，更多的是來自企業內部機制的積極轉換，是跨國公司積極作適應性轉變的一種重要體現。
2．實施本土化戰略時應該考慮以下幾點。
“本土化”的實質是適應環境與改變環境的結合。在新的環境中，將企業自身特色與本土特色融合起來。在適應環境的變化中相應地調整企業經營的策略，與此同時，也能夠讓自己的特色為本土所接受。因此，本土化的過程中，企業要考慮到以下幾個方面：
（1）產品品牌本土化。企業走出去，跨國經營，需要將產品品牌打出去，不僅要創出國際品牌，還要使品牌在跨國經營中“本土化”。這是美國寶潔公司拓展國際市場經營的法寶之一。從1988年寶潔進入中國市場后，它在產品品牌本土化方面作了廣泛的市場調研，在寶潔的廣告中，看不到“美國”的字樣。寶潔公司向中國市場推出7大類17個品牌的產品，其中很多產品名字都是中國消費者參與的結果。
（2）人力資源本土化。人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足夠的勇氣和膽量。企業的競爭優勢主要表現在它最有價值的資源——人力資源上。人是企業最為寶貴的財產，做好本土化的首要任務就是人員的本土化。如肯德基、麥當勞、摩托羅拉等企業在培育、發展和引進本土化的員工上不遺余力。或者給新進員工以完整的職業培訓，或者發展中層管理者，或者引進優秀的本土高層管理者。許多到中國投資的跨國公司一旦發現中方的雇員能夠勝任工作，就讓外方雇員離開。在中國的外方雇員都有一項使命，就是要培訓出最能夠取代他們的中方雇員，從而實現人員的本土化。
（3）管理本土化。成熟的企業都有自己的成熟的管理模式，但在面對有著不同文化背景的員工時，也不得不改進，使其更適應企業所在地的環境，使得每位員工都能有著良好的發展空間。雇用本土化的管理人員，來管理本土化的員工，這樣，相同的文化背景與風俗習慣，使得溝通更為順暢，管理也得以順利實施。
（4）營銷方式本土化。環境的變化是影響營銷方式的一個關鍵因素。營銷方式要根據環境的主要變量變化而變化。營銷方式要符合當地的政策法規環境，要迎合當地的社會文化環境。
（5）產品制造的本土化。任何一家企業都有其核心產品，而這種產品必須適應一定的市場需求，具有本土市場的特色。正是這種本土化的特色，才使得產品具有競爭力，才會比競爭對手更加吸引消費者，才會在激烈的市場競爭中取得成功，占有一定的市場份額。
（6）研發本土化。使得企業更加能夠獲得東道國政府的支持，享有相關政策的鼓勵與優惠，能夠更加充分地利用人才、資金和技術。
三、案例分析：麥當勞的國際化與本土化
在企業發展的進程中，將國際化戰略與本土化手段結合起來，融合兩者的各自優勢，發揮各自在不同領域的作用（如圖3）。在制定企業的宗旨、目標和政策上具有國際化思維，在企業組織的結構、分工和協調上將國際化與本土化相結合思考，在企業文化上具有本土化特色。麥當勞公司就成功地結合了兩者。
麥當勞經過60余年的發展，現已在全球70多個國家開發了5000多家分店，從全球份額來看，麥當勞一直是這個領域的最具實力的競爭者，同時，在美國以外的市場所取得的營業收入幾乎占到了公司收益的一半。麥當勞采取了全球一致的標準化服務，統一商號、統一采購、統一配送、統一管理、統一信貸、統一核算、統一經營方針、統一廣告宣傳、統一銷售價格和統一服務等10條措施。麥當勞總部對于整個麥當勞系統而言，承擔著管理、系統開發、開發新產品和改進服務、加盟店后勤保障、財務和金融、教育和指導、總銷和獲取信息等8大主要職能。麥當勞通過連鎖（加盟）經營方式實現了管理思想、經營思想和服務思想等在世界范圍內的高度標準化，以此完成麥當勞的國際化進程。
但是另一方面，麥當勞也注意到了根據不同的環境進行了因地制宜的變化，尤其是它為了滿足當地的口味，在菜單中增加了一些食品。在中國，添加了很多雞類食品，如雞腿漢堡、雞翅等產品，符合了中國人喜歡吃雞肉的習慣。
不管是國際化還是本土化，均是指一個企業進入到不同國家、不同社會、不同市場環境中對自身適應性的一種調節。一個企業的本土化策略是其國際化策略的一個部分，這是站在不同的觀點來看一個問題的兩個方面。沒有國際化，就沒有本土化；同時本土化又是國際化重要的組成部分。本土化，應當是一個立足當前、因地制宜的觀念。在國際化的進程中，企業處在不斷變化的國際大環境中，企業做好本土化是企業國際化戰略的成功的重要保證之一。
參考文獻：
1．PaulW．Beamish，AllenMorrison，PhilipM．Rosenzweig．InternationalManagement：TextandCases．McGraw-Hill，2000．
(一)管理會計可以提供全面的企業管理信息
當前企業的經營管理早已步入了信息時代，企業經營管理活動決策也需要大量的財務會計、成本費用以及經營情況等方面的信息，通過在企業內部開展管理會計，由于將傳統單純的會計核算逐步的豐富擴展到解析過去、控制現在以及籌劃未來等功能，因而能夠全面的收集企業歷史、現在以及預期的各項技術、經濟信息，進而為企業進行經營活動的規劃與控制提供全面的依據。
(二)管理會計有助于實現管理決策的科學性
現階段企業經營管理過程中的風險隱患較多，如果經營管理決策不當，很容易造成企業出現財務危機問題。在集團企業內部強化管理會計，能夠通過自身掌握的各項信息，為企業經營管理提供全面的信息支持，進而企業決策的科學合理。
(三)管理會計可以輔助集團企業內部業績考核的開展
管理會計的應用，可以直接反映企業在生產經營過程中經營目標完成與經營計劃的具體執行情況，因而有助于及時的掌握企業生產經營活動的開展情況，確保企業經營目標的實現。
二、當前我國集團企業在管理會計應用中存在的問題
(一)管理會計信息失真的問題時有發生
當前我國部分集團企業在管理會計的應用過程中，由于數據處理手段或者是人為因素的影響，造成企業管理會計信息數據經常出現信息失真的問題，信息不準確將會嚴重影響企業管理會計參與輔助決策功能的發揮。
(二)管理會計的實際運用效果有待提高
當前我國集團企業在管理會計的應用上，沒有結合集團企業的實際情況選擇適當的技術方法，一些管理會計措施難以真正起到指導企業戰略決策以及提高內部控制效果的作用，造成管理會計工作的實效較差。
(三)會計工作人員的能力水平有待提高
管理會計工作的應用，要求企業的會計工作人員不僅需要熟悉相應的會計以及財務工作，更要熟悉企業的管理工作，這也是決定管理會計工作質量的關鍵。但是現階段我國集團企業的會計人員專業知識水平雖然能夠達到要求，但是綜合素質能力有待提升，限制了管理會計在企業內部的實施應用。
三、集團企業管理會計的具體應用實施策略
(一)不斷提高企業會計信息質量
信息是管理會計工作實施開展的基礎，只有確保會計信息數據的真實可靠，才能確保管理會計真正發揮掌握經營活動狀況與指導決策的目的。對于集團企業而言，應該結合集團企業內部的實際規模以及業務部門情況，設置財務會計信息管理部門，對集團企業經營管理中的各項生產經營、財務管理等方方面面的經濟活動信息進行收集整理與審核，重點確保會計信息的真實可靠，依靠數據統計樞紐中心的作用確保會計信息質量，為管理會計工作的實施開展奠定良好的基礎。
(二)提高集團企業管理會計的實際運行效率
對于集團企業的管理會計工作，應該重點在預測、決策、全面預算、成本控制以及責任會計等方面的作用，真正發揮管理會計規劃控制企業經營管理的作用。在管理會計的具體運用上，應該針對不同的領域選擇適應相應的管理會計工具進行管理。對于成本的管理，可以使用作業成本法、目標成本法、變動成本法、標準成本法等會計工具進行控制管理。對預算管理方面，可以選擇使用全面預算管理以及經營預測等管理會計工具。對于資金管理則，主要是以營運資金管理為主。對于集團企業的績效管理，則重點是通過平衡計分卡、經濟增加值、標桿分析法以及關鍵績效指標等管理會計工具。通過合理的選擇使用相應的會計管理工具，提高企業管理會計工作水平。
(三)提高專業管理會計人員素質水平
管理會計人員作為管理會計工作的直接推動者，其綜合素質能力在一定程度上也直接決定著管理會計的運用效果。由于管理會計與普通財務會計有著較大不同，對于會計人員的知識層次以及知識結構也有著更高的要求，因此集團企業應該加大管理會計人員綜合素質水平的教育，尤其是對于預算管理、成本控制、風險管理以及業績評價等方面的具體應用技術，不斷地提高企業管理會計工作人員的整體能力水平，確保能夠完成企業經營管理過程中信息的收集、分析、解釋以及傳遞，同時配合完成企業經濟活動的計劃、評價與控制工作。
四、結束語
通過對近些年來我國學者對管理會計的研究文獻分析，可以總結出當前我國管理會計在企業中的應用現狀
(1)關于我國企業長期投資決策中評價方法的使用，從開始的“知之甚少”，發展到目前有相當比例的企業使用，絕大部分企業財會人員參與投資可行性分析。
(2)企業有關短期決策的方法運用比例總的看來不是很高，不過多數企業領導對會計信息對日常管理決策的有用性的評價是肯定的。
(3)我國企業的預算管理正在顯著地進步，實行“全面”預算的企業有增加的趨勢，不過我國企業的預算管理還是以向上級負責為主要特征的集權管理模式為主，預算管理水平還不夠高。
(4)責任會計是我國企業運用較多的方法，我國企業的責任單位以成本中心為主，成本控制的時間長度以月度最為多見，對較高層次的責任單位，目標利潤是部門最重要的評價指標，投資中心比較少見，我國的責任會計很有中國特色，通常都不采用單一指標考核。
(5)我國企業的成本管理中保留了不少傳統而有特色的做法，如間接費用分配采用多成本動因，以及采用費用歸口管理方法，不過許多企業還停留在“節約開支，壓縮成本”的認識水平，所以成本控制的效果似乎不盡如人意。一些比較新的成本管理思想和方法運用比例較低。
管理會計在我國企業應用中存在的問題
管理會計是運用適當的觀念和技術來處理企業個體的歷史或預測性的經濟資料，以達到預期經濟效益，參與經濟決策，規劃經營目標，控制經營過程，考評經營業績的目的。這決定了管理會計在企業中具有重要的戰略地位。但由于各種原因，目前管理會計只是在部分地區、企業零星分散應用，未形成一整套真正意義上的管理會計應用體系，從應用效果而言，并沒有真正達到改善企業管理的目的，還存在著一些問題，主要表現在：
(1)國家的經濟政策和法律環境對管理會計的應用的影響
雖然我國的社會主義市場經濟體制已經初步建立，但還不夠完善，以前的計劃經濟體制的傳統觀念依然存在，這使得經營決策者在進行決策時更重視一些行政因素和社會影響因素，而不重視管理會計所提供的信息，從而造成了管理會計在企業中不能普遍應用的現象。同時，改革開放以來，我國先后頒布了許多經濟方面的法律來規范我國的市場行為，但執法不嚴現象突出。這使得管理會計在給企業提供經營決策信息的有用性、相關性方面的作用大為減弱，管理會計在企業中的運用缺乏保證。
(2)會計人員的綜合素質較低、適應性差
會計人員的素質是指會計人員的知識層次、知識結構、價值觀和職業水準。一方面，我國現階段會計人員的總體素質比較低，突出表現為知識層次低、知識結構不合理、專業教育方面層次低。另一方面，我國沒有專門從事管理會計的專門人才，在企業中也沒有專門的管理會計的部門，企業高層管理者沒有深刻理解現代管理會計知識。同時，我國會計人員的職業水準不是很高，在會計披露上弄虛作假，造成會計信息失真已成為我國會計學界關注的極大焦點。這些因素限制了管理會計在企業中的普遍應用。
(3)企業領導層對管理會計重視程度不夠
