時間：2023-03-20 16:22:30
引言：易發表網憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇跨國文化論文范例。如需獲取更多原創內容，可隨時聯系我們的客服老師。
[論文摘要] 基于文化整合對中國企業管理整合影響因素的分析，論文提出中國企業應加強跨文化管理，學習和吸收一切先進文化，加強跨文化培訓，樹立多元文化意識，激發創新活力，形成企業資源互補優勢和整合力。
近年來，海外并購成為中國企業實施國際化經營的重要手段，中國石油集團、中國石化集團、中海油、聯想集團、海爾、TCL等許多企業紛紛走出國門，實施海外并購。繼TCL并購法規阿爾卡特和湯姆遜公司后，2004年12月聯想集團斥資17.5億美元收購IBM個人電腦事業部，一舉躋身世界三大PC廠商，2005年中石油出巨資收購哈薩克斯坦石油公司，中海油更是以185億美元的天價收購美國第九大石油公司優尼科公司（后中海油退出），將中國企業海外并購推向一個。伴隨著中國企業“走出去”步伐的加快，國際化經營風險日益凸現，跨國并購中出現的文化沖突及文化整合問題已經引起越來越多的重視，如何實現并購企業文化整合是中國企業跨國并購急待解決的重要課題之一。
目前中國企業國際化經營處尚于初級階段，要加強對跨文與文化整合的研究和推進，以避免跨國管理中出現的不同文化的沖突所帶來的不利影響，有效地利用跨文化管理，提升企業國際競爭力。為此應當采取如下措施：
一、加強對擬收購企業及其東道國的文化的研究
“凡事預則立，不預則廢”，企業應在并購的前期準備過程中，就加強對目標企業文化的全面了解和掌握，對并購后整合工作的難度和復雜性有所準備，及早發現問題，尤其是對文化整合難度的調查研究。分析雙方企業之間的文化差異，對實施過程中的文化關鍵因素進行掌控，讓我國企業更有準備地應對可能發生的文化差異與沖突。可以設立類似跨文化管理組織，負責并購企業的文化沖突及整合管理，宣傳企業新文化，樹立多元文化理念，學習和借鑒跨國公司跨文化管理的有益做法，為我所用。
二、以我為主，兼容并包，積極學習和吸收一切先進文化
對于中國的跨國企業而言，以高度開放的心態和國際眼光對待和研究世界文化，“胸懷全球，放眼世界”，具有海納百川，兼容并包的氣概和胸懷。企業以全球500強企業優秀文化作為標桿，實施體制創新、管理和文化創新。
與并購目標企業（歐美）相比，中國企業的文化還相對不成熟，就要充分吸收國外企業先進的文化，通過提升和完善自身的企業文化來促成部分企業文化的同化。文化整合中可以采取以我為主，融入東道國文化的做法，如中國惠普有限公司采取以我為主，“融入中國本地文化”的方針。中國惠普的企業文化建設在不同思想文化的交互影響與促進方面，一直是走在前面的。
三、管理整合推進文化整合，以形成整合企業的凝聚力向心力
企業并購最大的障礙是來自文化方面，而文化整合可以采取循序漸進的辦法，借助于管理整合加以推進合實施。企業的管理整合要實現最優化整合目標，既要實現整合也不能破壞各部分的活力，實現企業的人才整合、組織整合、文化整合和社會整合的有機結合。
首先，標準化的運營流程一直被視為一個強有力的整合工具，自然在組織及運營整合中扮演著基礎性的角色。其次，只有積極地促成文化整合，科學地確立整合目標，在公司統一經營理念和精神引領下，以文化整合為核心，建立與戰略匹配的有機整合并支持廣泛交流對話的共享知識庫，形成整合企業的凝聚力和戰斗力。第三，管理整合面臨的嚴峻考驗在于是否形成集體統一行動和合力。如果能形成一體化的企業思維，樹立歸屬的自豪感，那么完成就實現企業的整體目標，隨著時間的推移和磨合，能夠形成持續性地改善業務績效的良性循環。通過跨文化管理建立起共同價值的基礎，尋求建立信任、協作的有效方式。這意味著企業文化將發生重大變化，新的企業文化逐步成熟起來。
四、中西合璧，優勢互補，打造“合金文化”競爭力
由于跨國并購必然要把自己置于異域文化之中，而中國企業海外并購涉及中外文化的巨大差異，中西文化又是世界上差異最大的兩種文化。不同的企業往往采取不同的方法，有的著力于打造“世界文化”。而中國企業在跨國并購及合資合作中，往往采取堅持中國文化，實施中西合璧，優勢互補的辦法。如我國中旅公司等企業倡導打造“合金文化”，即中外融合、優勢互補，產生一種全新的文化。“合金文化”應植根于中國，但也必須吸納國外的先進管理經驗，借鑒國外的企業文化思維，在以我為主的前提下，取長補短，互相整合，提煉創新。企業跨文化管理的有益經驗很值得借鑒和總結。
五、加強跨文化培訓，實現企業資源整合目標
培訓是實現跨文化整合的基本手段，跨文化培訓應當是人力資源發展的重心所在，同時，通過跨文化培訓增進彼此之間的國家文化和企業文化的了解并形成正確的認識，對于雙方建立相互理解和信任，推動新企業的文化整合十分重要。通過跨文化培訓，幫助企業高層管理者認清市場，根據特定的市場文化調整企業的經營策略，有助于企業本土化戰略的實施。
首先，分析把握文化差異對跨國公司的影響，跨國并購過程中所面臨的多元文化進行分析，選擇適當的文化整合策略，保證跨國并購的成功進行。
1、溝通障礙。跨文化溝通指不同文化背景的成員、群體和組織之間的溝通。由于語言、文字、符號及表達方式的不同，加之不同民族、地區和國家文化共享性差異存在使充分溝通存在難度。跨文化溝通中，語言和非語言、文化背景不同對同一信息的理解會產生偏差，甚至南轅北轍。溝通是企業管理的一項重要職能，良好的溝通決定企業的管理質量、組織績效和員工士氣。跨國企業的溝通障礙使企業管理效率下降，影響企業發展。
2、價值觀差異。價值觀具有極強的主觀性，是文化的核心，它決定著人們的態度、信念和行動。由于不同國家和民族有不同的價值觀體系，每個人也會在長期的生活實踐中形成獨特的價值觀。跨國企業中具有差異性的價值觀接觸在一起，必然會相互摩擦、相互碰撞，每一個體都出于本能，極力維護自己長時期形成的價值觀，輕視別人的價值觀，使之不能形成統一的行為準則。這種價值觀差異的沖突往往表現為更深層次的、更廣泛的矛盾，其造成的后果往往非常嚴重，并難以消除。
3、企業文化間的差異。不同國家的企業是在不同的文化環境下生存和發展的，在成為跨國企業之前，企業形成了各自獨特的企業文化。具體表現在管理理念、員工激勵、組織溝通、領導職權和人力資源等方面，企業之間存在大大小小的差異。跨國公司的各層次管理人員及員工因循守舊，沿用以前的企業文化模式，往往導致甚至加劇企業文化沖突。
二、跨國企業文化融合策略
1、正確認識和理解文化差異。首先要承認文化差異的客觀存在，克服狹隘主義思想。每種文化都是通過長期的歷史積淀逐漸形成的，都是各個國家和民族的寶貴財富，正因如此，對世界各國的文化都應當理解和尊重。文化沖突在給跨國企業帶來威脅和挑戰的同時也促進了文化的交融和各民族文化的發展，實現了人類的不斷進步。恰當、充分地利用不同文化表現出來的差異，繼承和發揚不同文化的優勢，相互補充可為企業發展創造商機。
2、建立溝通和培訓機制。溝通交流的機會越多，分享思想和經驗的機會越多，越能增加對彼此不同文化的理解和接納。高層管理者和全體員工應就溝通的重要性達成共識，建立相應制度保證溝通順暢。在彼此尊重和理解的前提下，促進不同文化背景的員工與員工之間、員工與企業之間的溝通，利用多層次、多渠道、多種方式來確保信息暢通，保障有效的溝通，營造和諧氛圍，增強凝聚力。同時，可以將不同企業文化背景下的經營管理人員、普通員工結合在一起，展開多渠道、多形式的跨文化培訓。通過培訓培養員工觀察能力和溝通能力，推動對彼此文化了解并形成正確認識，引導員工理解和尊重不同的文化，強化員工對不同文化環境的反應和適應能力，學會用不同視角來看待同一問題，從而減少和消除文化偏見和誤解，提升解決文化沖突的能力。
本文從組織文化對并購的影響的角度出發，分析了跨文化整合在并購過程中所產生影響，提出了組織文化評估于企業跨國并購過程中的功能與作用。
關鍵詞：組織文化 組織文化兼容 觀察團體多層次系統
一、組織文化兼容對并購績效的影響
當下，評判組織的文化的兼容性，大致有三種觀點：
第一：差異說。
大多數學者認為，組織文化差異越大，并購后的績效越會不理想，這些觀點多次在問卷調查、訪談以及案例研究中得到證實。這是因為，相似的組織文化表示企業間的文化沖突可能會比較少，從而避免因文化差異而帶來的各種負面影響，使得并購中的實際管理相對要便利些。
第二：多因素說。
有些學者提出，組織間文化的異質也會帶來一定的積極作用，即一定程度上的差異是有利于并購的。從邏輯上分析，只是和經驗的差異就可以幫助組織成員之間更好的互補。不過，發揮差異的協同效應需要在整個并購過程中保障有效的控制管理。除了文化差異之外，文化強度和文化吸引力也是并購中很重要的判斷文化兼容性的因素。
文化強度是指組織中的個體對組織文化所包含的價值觀的共享程度，這也可以近似地理解為個體對于組織文化的認同程度。可以設想，如果被并購方的組織文化強度較弱，相對而言更容易進行文化整合。
第三、類型說。
也有部分學者認為，組織文化存在一定的分類，不同的組織文化對應著不同的并購難度。如組織文化可以分為四種主要的類型：權利型、角色型、任務/成就型和個人/支持型。雖然目前還無法證明哪種類型的組織文化更容易幫助組織成功，但組織文化的不同類型組合在并購中的確可能導致的不同結果。
綜上所述，上述三種文化兼容性的觀點并沒有優劣之分。在進行實際的文化審查時，需要根據自身企業的實際情況，綜合考慮財務等其他方面的因素，作出最終的文化兼容判斷，并且結合文化審查的結果，分析不同企業間的文化兼容程度。
二、跨文化整合內容
杰克林•謝瑞頓和詹姆斯•l斯特恩認為文化的評估包括如下六個方面，這其實也是文化整合的內容。
1.價值觀/信念/行為準則
2.目前這在被使用的衡量手段
3.管理作風和管理辦法
4.員工的作風和行為
5.基礎結構（制度/政策/實施過程）
6.對團隊概念的認識和認同的程度
三、并購中組織文化的評估系統
1.組織文化的評估的背景：
研究發現，通常人們在并購前會過高估計并購后的績效水平，忽視文化沖突對于績效水平的影響。大量的實踐應用也發現組織文化在并購中的重要作用。
2.symlog，觀察團體多層次系統
組織文化指，組織中具有的基本假設或價值觀的共識（hofstede，1983，edgar schein，1985)。目前，大多數組織文化測量工具也都是對于組織成員的基本假設和價值觀進行測量。
本文著重研究的是由哈佛大學bales教授開發的symlog（a system for the multiple level observation of groups），即觀察團體多層次系統，這個系統可以用來測量個體、團隊、組織層面的價值觀，其中組織層面的價值觀可以認為就是組織文化。
symlog最主要的目的就是通過一個全面的框架來演示已經被組織、團隊和個人論證過了的價值觀。symlog方法特別強大的原因在于它提供了佐助提升領導力、團隊工作，以及組織的有效性的重復測量。
symlog包括三個兩極的維度。水平軸表示不友善 (個體主義) （unfriendly individualistic behavior）行為 vs. 有善(集體主義) 行為（friendly group-oriented behavior）；縱軸表示認可權威的任務導向（accepting authority） vs. 反對當前權威的任務導向（opposing authority）；第三個維度是度量支配（dominant） vs. 服從的（submissive），用圓圈的大小表示，越大說明越具支配性。三個維度不同得分組合，最終都可以別體現在上面
這個場圖中。
symlog問卷共有26個題項，通過這26道題目的結果，就可以將一個人、團隊或者組織的價值觀體現在symlog的場圖中。盡管只有26道題項，但是symlog卻可以根據使用的需要，有許多提問方式。
3.symlog在組織并購中的作用：
作用1：并購之前的文化評估
如果在并購前，并購組織有幾個選擇的并購對象，那么可以使用symlog的評估結果，來選擇合適的組織進行并購。可以使用symlog分別對并購組織和被并購組織進行組織文化評估，在場圖中找出兩個組織文化之間的差異性，通過分析26道題項內容，來詳細評價兩個組織在各個具體價值觀上的差異，選擇與自己最合適的組織。
作用2：并購之后文化整合效果評估
在并購前，對并購組織和被并購組織分別用symlog進行組織文化測評。可以在場圖中清晰的看到兩者的差異，并可以通過具體分析26道題項來有針對性地提出文化整合方案。
作用3：并購之后組織文化整合措施
1、跨國公司的SWOT分析
（1）優勢。
跨國公司擁有先進的現代科技和創新機制，這極大的有利于擴大他們在中國的發展空間。對于那些具有較強規模和資產的跨國公司，他們可以利用其品牌競爭力來沖擊中國市場。
（2）劣勢。
由于中西方巨大的文化差異，導致中國復雜多樣的社會文化環境使跨國公司的本土化發展戰略面臨不利因素。
（3）機會。
中國，世界上人口最多的發展中國家，特別是當進入世貿組織之后，給跨國公司提供全世界最大的勞動力市場和最多的消費者，從而有利于他們獲取更高的利潤。
（4）威脅。
跨國公司正面臨著來自于中國的國內企業和外國的競爭對手的雙重威脅。由于很多國內企業已逐漸掌握了部分技術和管理經驗，使得使跨國公司不再占據競爭中的主導地位；而與國外競爭對手相比，大部分跨國公司都來自發達國家且依靠資本實力和品牌為依托，因此都擁有強大的競爭力。
2、中國復雜多樣的社會文化環境
著名人類學家愛德華•t•霍爾提出了“高語境文化”和低語境文化理論。高語境文化指包含在語言中的信息要低于低語境文化所傳承的信息，且大部分信息隱含在溝通過程中。因此，中國（高語境文化）和西方國家（低語境文化）在商務溝通中的價值取等方面都具有很大差異。
3、跨國公司在中國的政治監管和經濟風險壓力
跨國公司面臨著法律和貿易壁壘的限制。如根據反壟斷法，中國政府在2008年9月禁止可口可樂收購匯源果汁集團。在經濟風險方面，由于商標和版權的侵權問題日益嚴重使跨國公司不得不遭受利潤和公司形象的雙重損失。
二、根據中國環境和文化的戰略調整
1、文化敏感度確認及價值維度分析
跨國經理應意識到中西方之間巨大的文化差異，因此他們必須具有文化敏感度以及避免狹隘主義和種族中心主義。通過霍夫斯泰德的價值維度可以分析，首先，中國是一個高權力距離的國家，因此組織內的權利的等級制很明顯。但在西方國家，如美國和英國是低權距國家，因此上級和下屬之間地位是平等的。第二，中國是一個高度不確定性規避的國家，中國人民厭惡風險，因此終身雇傭制很常見。而西方國家的不確定性規避較低，人們愿意承擔更大的風險并從事流動率較高的工作。第三，中國作為高語境文化國家，更重視集體主義，因此，員工較重視成員間的相互交流。而在低語境文化的西方國家，員工之間的溝通非常少，員工更注重個人空間及個人主義的實現。第四，中國是一個高度的男權主義國家，這意味著女性的家庭觀念更重，而在西方很多女性從事高層次的工作并面臨更多的工作壓力。
2、建立基于中國文化的獨特的競爭機制和領導戰略
規避政治風險的本土化戰略：
（1）關系本土化。
在中國，“關系”是一個重要的社會資源，能幫助其贏得中國民眾和政府的信任。例如，大眾汽車公司是最早在中國開展本土化研發的汽車廠商，通過與中國政府的密切合作，將桑塔納打造成幾近100%的中國汽車。
（2）產品本土化。
產品本地化意味著跨國公司的主要產品都在中國生產或在本土采購原料，這有利于跨國公司在中國建立最優合作伙伴關系和供應鏈體系。例如，家樂福，作為世界第二大零售商，原材料在當地的采購比例已經接近90%。
（3）人力資源本土化。
跨國公司發現當地的優秀員工和經理更易了解中國消費者的實際需求，如在2004年4月，摩托羅拉和諾基亞都將以往的外派高級經理調整為當地人，這在推動人力資源本地化策略上發揮了積極的作用。
（4）營銷本土化
隨著21世紀的到來，制造企業和經銷商之間的關系已經從純粹的利潤關系過渡到戰略共享的合作伙伴關系，如IBM和聯想之間的合作，聯想收購了IBM的個人電腦(PC)活動，同時IBM持有部分聯想的股票。通過這種方式，不僅IBM可以獲得更低的成本并通過聯想獲得在中國的銷售渠道，聯想也可以增加品牌認知度并拓寬發展空間。
（5）研發本土化。
跨國公司不僅給中國帶來先進的技術，而且也重視加強與中國的合作。例如，微軟、諾基亞、摩托羅拉和大眾在中國市場的成功都受益于技術研究的本土化。從1998年到現在，跨國公司在北京建立的研究機構已經達到了120家之多。
3、建立獨特的激勵政策和領導策略
如果跨國公司想在中國取得成功，他們必須調整其激勵制度和管理模式，因為激勵政策會影響人們的工作態度和行為。根據霍夫斯泰德的四個價值維度，中國是一個高權距的國家，因此經理和下屬之間應建立層級清晰的等級制；高不確定性規避使跨國公司應實行長期就業制來提升員工的安全感；集體主義說明人們更強調團隊合作的激勵機制；男權主義意味著應建立基于傳統分工的激勵機制。
三、結語
［關鍵詞］ 跨國公司 跨文化管理 文化差異
企業開展跨國經營，也就意味著從一種文化的經營跨越到另一種文化的經營，如何在多元文化下實現跨國經營，一直是困擾跨國公司經營者的難題。
一、 跨國經營中的文化差異
文化是人類社會實踐中創造的物質財富和精神財富，包括語言文字、社會意識形態、價值觀念、道德理想、風俗習慣等方面。到不同的文化地域、背景進行跨國經營所形成的國際企業，作為"一種多文化的機構"，必然會面臨來自不同的文化體系的文化的摩擦與碰撞。主要表現在以下幾點：
1.審美心理差異
審美心理指一定人群的審美標準和審美能力，它潛移默化地來源于造型、表演以及文學等藝術形式，對營銷活動影響顯著。美國人在選擇服裝時注重張揚個性，追求標新立異；中國人則不同，追求典雅含蓄、合群合體。一些事物在一定文化背景中有著獨特的象征意義，而且在不同國家或地區，其象征意義可能會完全不同。
2.差異
多數國家歷史上信仰某種宗教，構成了其文化的重要組成部分。由于傳統上的支配地位，對一國的國民性的塑造起了重要作用，國民性表現為一個穩定的價值觀體系。基督教倡導節儉和勤奮工作，易導致追求效率的氛圍，并易產生實用主義人生哲學。佛教強調精神修養，貶低物欲，易導致對技術的忽視和對和諧的人際關系的追求。這些價值觀的形成并滲透到人們的日常生活當中，對消費需求的內容結構以及消費模式產生了或明或暗的影響，這種影響是持久的強烈的。
3.民族心理差異
不同的民族在不同的社會背景下繁衍生息，形成了不同的價值判斷和道德規范，這也在不同程度上影響到跨地域的市場營銷。一家瑞典公司的英文產品目錄因把北朝鮮稱為北韓，而不是朝鮮民主主義人民共和國，從而不得不修改其目錄。當麥當勞在盤托上使用墨西哥國旗圖案時，遭到了地方當局的強烈反對，墨西哥人根本不喜歡讓番茄醬在它的民族標志上滴的到處都是，因此盤托被沒收。許多商品消費中體現著民族精神文化,各個國家、民族在長期發展過程中形成了熱愛祖國、熱愛民族的情感會通過種種形式表現出來，體現出民族精神。
4.地域文化的差異
地域文化的形成往往和當地的歷史傳統與文化傳統密切相關，不同地域由于自然環境和社會環境的制約和影響，會形成不同的地域文化特征，必然對商品生產的取材、設計加工、款式造型、包裝裝璜以及商品的消費習慣產生深刻影響，形成帶有濃厚地域文化色彩特點的商品。文化就像一個永遠抹不掉的影子，滲透在市場營銷活動的全過程。譬如產品的名稱、產品的色彩、包裝式樣、裝飾紋理、外觀形狀、產品性能，甚至于產品說明書的文字使用、廣告用語的選擇等，文化影響提供的產品和服務。在決定向國外市場提供什么樣的產品和服務時，必須考慮文化差異。
二、跨文化管理的策略
文化沖突是一種客觀現象，誰都無法回避也無法制止，進行跨文化管理，是利用跨文化優勢，消弭跨文化沖突，是企業成功跨國運營的戰略選擇。面對企業在跨國經營中所受多重文化的挑戰，減少由文化摩擦而帶來的交易成本，必須要把公司的運營放在全球的視野中，建構自己的跨文化管理戰略，進行跨文化管理的主要策略有：
1.樹立正確的跨文化管理的觀念
把握不同類型的文化差異才能有針對性地提出解決文化沖突的辦法，把文化的差異看成是一種優勢而不只是一種劣勢，恰當、充分地利用不同文化所表現的差異，為企業發展創造契機。要充分認識到跨文化管理的關鍵是人的管理，實行全員跨文化管理，跨文化管理的目的就是要使不同的文化進行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植于企業所有成員之中，通過企業成員的思想、價值觀、行為才能體現出來，才能真正實現跨文化管理的目的。
2.識別文化差異，發展文化認同
只有首先識別文化差異，才能采取針對性的措施。一個跨國企業的成功取決于該企業的"集體技能"，即企業中存在著一個基于跨文化理解統一的價值觀系統條件下形成的"核心技能"。一是"要理解他文化，首先必須理解自己的文化，對自己的文化模式的理解，能夠促使文化關聯態度的形成，這種文化的自我意識使我們在跨文化交往中能夠獲得識別自己和有關他文化之間存在的文化上的類同和差異的參照系。二是善于"文化移情"，理解他文化，文化移情要求人們必須在某種程度上擺脫自身的本土文化。
3.建立共同經營觀，建設"合金"企業文化
通過文化差異的識別和敏感性訓練等，公司職員提高了對文化的鑒別和適應能力。在文化共性認識的基礎上，根據環境的要求和公司戰略的需求建立起公司的共同經營觀和強有力的公司文化。對于開展跨國經營的我國企業，要在投資對象國建設"合金"企業文化，要加強跨文化參與。跨文化參與是跨文化溝通與理解的成功所必須需要的重要方式。
4.進行跨文化培訓，造就跨文化管理人員
企業跨國經營中，在東道國的文化環境中，要面臨兩種不同的適應策略。一是被人改變--追隨文化策略；二是改變人--創新文化策略，即由被動適應轉向能動改觀。當然比較友好的策略當屬第一種。這樣的結果是使企業的跨國經營成為東道國的"當地化經營"。在這一種過程中，最重要的環節是學習過程，即對東道國文化的學習。因此追隨文化策略又稱為學習策略。跨文化培訓的主要內容有對文化的認識、敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突處理、地區環境模擬等。
5.實施本土化策略即母國文化主導型
要本著"思維全球化和行動當地化"的原則來進行跨文化的管理。通常跨國企業在海外進行投資，就必須雇用相當一部分的當地職員。這主要是因為當地雇員熟悉當地的風俗習慣、市場動態以及政府方面的各項法規，而且和當地的消費者容易達成共識，雇用當地雇員無疑方便了跨國企業在當地拓展市場、站穩腳跟。"本土化"有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用、與當地社會文化融合、減少當地社會對外來資本的危機情緒；有利于東道國在任用管理人員方面，主要考慮的是該雇員的工作能力及與崗位的匹配度，選用最適合該崗位的職員。
6.文化互補相容策略
根據不同文化相容的程度分為兩個層次：一是文化的平行相容策略，這是文化相容的最高形式，習慣上稱之為"文化互補"。就是在跨國公司的子公司中并不以母國的文化或是開發國的文化作為子公司的主體文化。母國文化和東道國文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補充，同時運行于公司的操作中，充分發揮跨文化的優勢。美國肯德基公司在中國經營的巨大成功可謂是運用跨文化優勢，實現跨文化管理成功的典范。二是隱去兩者的主體文化，和平相容策略，就是雖然跨國公司中的母國文化和東道國文化之間存在著巨大的文化差異，而兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運作中產生"文化摩擦"，但是管理者在經營活動中卻刻意模糊這種文化差異，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。
7.文化創新策略即文化融合創新型
文化創新策略即母公司的企業文化與國外分公司當地的文化進行有效的整合，通過各種渠道促進不同的文化相互了解、適應、融合，從而在母公司和當地文化基礎之上構建一種新型的國外分公司企業文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎。這種新型文化既保留著強烈的母公司企業文化特點，又與當地的文化環境相適應，既不同于母公司企業文化，又不同于當地企業文化，是兩種文化的有機整合。因為要從全世界角度來衡量一國或一地區文化的優劣是根本不可能的，這中間存在一個價值標準的問題，只有將兩種文化有機地融合在一起，才能既含有母公司的企業文化內涵，又能適應國外文化環境，從而體現跨國企業競爭優勢。
8.文化滲透或借助它國文化的策略
文化滲透是個需要長時間觀察和培育的過程，跨國公司派往東道國工作的管理人員，基于其母國文化和東道國文化的巨大不同，并不試圖在短時間內迫使當地員工服從母國的人力資源管理模式。而是憑借母國強大的經濟實力所形成的文化優勢，對于公司的當地員工進行逐步的文化滲透，使母國文化在不知不覺中深入人心，東道國員工逐漸適應了這種母國文化并慢慢地成為該文化的執行者和維護者。用這種策略可以避免母國文化與東道國文化發生直接的沖突。如歐洲的跨國公司想要在加拿大等美洲地區設立子公司，就可以先把子公司的海外總部設在思想和管理比較國際化的美國，然后通過在美國的總部對在美洲的所有子公司實行統一的管理。借助第三國文化對母國管理人員所不了解的東道國子公司進行管理可以避免資金和時間的無謂浪費，使子公司在東道國的經營活動可以迅速有效地取得成果。
總之，全球營銷企業在進行跨文化管理時，應在充分了解本企業文化和國外文化的基礎上，選擇自己的跨文化管理模式，從而使不同的文化達到最佳的結合，形成自己的核心競爭力，掌握跨文化管理的藝術與技巧是跨國企業能從容馳騁于國際舞臺，實現成功經營的保證。
參考文獻：
[1]《文化：理論回顧與跨文化管理》 杰里•達靈頓：東北財經出版社，1998
[2]《文化、消費者行為及全球市場細分》 彼特•G•P沃爾特斯 東北財經出版社，1997
根據跨國公司理論，本土化經營戰略可以細分為六部分。這六個部分都會影響到跨國公司的經營效果。第一，員工的本土化，人力資源管理是企業管理的基礎內容，這是本土化經營的根本點。第二，生產的本土化，主要指當地生產場地或者生產線的建造。第三，品牌的本土化，必須擁有企業自有的目的國的品牌經營融合方式，這是快速融入當地市場的最直接辦法。第四，營銷的本土化，這是從產品銷售渠道的角度考慮，也是跨國公司可以成功的最重要因素，同時是最容易被忽略的；第五，研發的本土化，這是發展到成熟階段后的企業戰略選擇之一。第六，資本的本土化，不僅可以解決經營活動最重要的資金問題，也是實現全方面跨國經營的長遠計劃。我們可以從以下四個方面理解跨國企業為什么必須實施本土化經營。
1.市場需求原因。為滿足不同消費群體的訴求，提高市場占有率是企業生產活動的終極目標。跨國企業會在全球尋找新興市場，出于高效率的要求和經營利益驅動，多數企業的受眾群體有著獨特需求，必須有本土化改造。
2.成本因素。尋求成本最小化，降低綜合性生產成本。成本最低化是所有企業永遠的追求。理性的經濟實體在目的國開展生產經營業務時，最先考慮的就是成本。最初跨國公司的原始產生驅動就是降低成本。但是發展到現代，成本最低化并不是犧牲質量的代名詞，一體化發展已經成為現代跨國企業的首選。
3.贏得當地政府的支持。使得經營更為順利，取得當地政府的支持必須為當地經濟做出貢獻，這就要具有正面的企業形象和良好的企業知名度。就業、地方生產總值、外資利用率等都是政府績效的考核目標。
4.更好的融入目的國的民族文化。許多跨國公司經營失敗的主要原因就是沒有更好的融入目的國的民族文化。盡管當今世界一體化趨勢明顯，但是民族文化的唯一性和抵觸性也是不可估量的。
二、跨國公司企業文化構建原則及途徑分析
堪稱企業靈魂的企業文化，對員工的影響深刻而潛移默化。一旦形成，員工所共有的價值觀的傳播繼承能量是十分驚人的。即使因為各種原因離開了原來的企業，原來企業文化的烙印都會伴隨很久甚至一直存在于員工的職業生涯中。換一份工作，最先要適應的便是企業文化。跨國公司的企業文化多強調以人為本和創新為先。構建科學的企業管理體制基本入手點就是搭建人力資源管理系統。跨國公司本土化經營中最根本的員工的本土化與企業文化息息相關。作為企業文化的支撐載體和實施者，員工的價值觀，職業生涯規劃，個人發展追求都是企業文化構建的重要內容。綜合考慮跨國公司的生產經營特點、母公司的管理體系、目的國的文化歷史背景，以實現員工個人價值觀和公司價值觀互相結合為目的，我們在構建跨國公司企業文化可以把握以下幾個原則。
1.達到企業員工文化的融合，即企業淺層文化。為了企業的發展，營造健康積極向上的工作和生活環境，首先意識并認可來自不同國家和地區的員工在個人價值觀、生活習慣、風俗、行為方式等方面存在著客觀的差異，加強彼此之間的了解，學習不同民族的文化背景和地區發展歷史都有助于互相的認可。
2.重點是企業管理體系方面的本土化融合，即企業中層文化，這是最重要的方面。企業管理必須強調以人為本。體制健全，規章合理，方法科學，注重方法的創新性，充分利用各種現代科學技術，尤其互聯網技術。
3.高級階段是公司經營戰略的本土化融合，即企業深層文化，這是最終的目的。
4.形成全新的本土企業文化。我們可以直觀地看出企業文化包含三個層次的內容。全新的跨國公司企業文化要求這三個層次的內容都實現本土化。物質文化層是最基本的要求。即使不同區域或者國家的生活水平和消費層次有所差別，一個成功的跨國企業應當建立相應的轉化機制，實現相對平衡。精神文化層是跨國企業本土化融合的終極任務和目標。具體來說，建造跨國公司企業文化體系不妨從以下幾個方面著手。
（1）直接溝通，善于溝通，可以使組織內部的凝聚力增強。同傳統企業、事業單位、國企不同，跨國公司沒有嚴格的內部等級制度，而是以經理總負責，團隊協同合作為主，彼此之間的溝通更為順暢和全面。從企業管理方面考慮是以內部的溝通為主。跨國企業必須有專門負責內部信息傳達的部門。在自上而下的信息傳達中，從專業角度出發，結合每個部門和崗位的特點，選擇適當有效的傳遞方式和反饋形式。信息傳遞過程中的疏漏和誤解是需要克服的重要問題，確保信息傳達的完整性和準確性是關鍵。第三方培訓和咨詢機構的引入也是完善企業溝通流程的重要手段。
（2）營造信任氛圍。以創造力和實際工作能力為重，并非看中工作年限。跨國企業的經理層普遍年輕化，良好的工作激勵機制和完全授權授信是實現項目成功的關鍵。增加員工的認同感，提升企業員工的凝聚力。管理層和團隊成員的理念必須同一化，工作目標的一致，價值觀的和諧，是企業進步的有利基礎。
（3）鼓勵員工在工作場所的個性化。這種個性化不是肆無忌憚，而是通過營造舒適的工作環境，用來提高員工工作積極性和工作效率。跨國企業員工的創造力和進取精神是企業文化的特色之一。
（4）完善的培訓機制和職業生涯規劃指導。在跨國企業里，員工的培訓機會是多樣化的，不僅體現在次數多，更重要的是會根據員工個人工作崗位、表現和未來提升的可能，有針對性地開展各種培訓學習。
（5）團隊精神。協同奮戰，強調個性，重視彼此之間的互補，已達到整體的最大化機能發揮，這是最有效的企業工作方式。
三、結論和建議
通過以上分析，本土化戰略下的跨國公司企業文化構建最重要的環節就是員工的本土化。所以企業文化的構建也最應該重視員工。在企業文化保持過程中，必須注意以下幾點。
1.時刻保持企業的核心價值觀。主導方向必須科學，符合本土化經營的各項原則和要求。企業的核心價值觀是企業文化的根本。產品定位，管理體制，員工觀念，與企業的核心價值觀都要保持本質的統一。在溝通方面，橫向溝通和縱向信息傳遞相結合，面臨經營問題和其他社會事件時，跨國企業往往都可以快速有效地做出反應。通過企業內部媒介的傳達，例如，路演，內部論壇，企業內刊等，建立起上下統一，橫向協調的企業內部溝通機制。
2.全面實施創新戰略。企業創新涵蓋了企業的方方面面，主要包括技術創新，管理創新和觀念創新。企業文化的構建和完善不僅體現在管理制度的創新，更重要的是要全面發動企業各個部門的參與。一方面是管理人員要有體制創新，另外一方面，提高員工工作中創新的積極性。一個良好的企業文化里，全體員工會樂觀積極對待工作，由此又會提升企業文化層次。
一、美國跨國企業的現狀
隨著經濟全球化趨勢的加強，跨國公司迅猛發展，其數量、規模和實力不斷膨脹，而美國的跨國公司，是其中最引人注目的一個團隊。在《財富》雜志公布的2006年度全球500強排行榜上，美國企業有170家，雄居世界首位。美國的跨國公司目前在全球建立了大約2．3萬個分公司，它們作為一個整體，成為世界最大的生產者，對全球經濟特別是全球貿易，有著舉足輕重的影響力。一些從事企業管理和企業文化研究的專家們研究后發現，進入500強的每一個美國企業都有其獨特的企業文化，正是這種獨特的企業文化孕育出來的獨特的經營理念和價值觀念成為推動美國企業迅速發展的強大動力。
從上表可以看到，在2005、2006年前10位的“財富世界500強”排名中，全部都是大型的跨國公司，而其中有一半以上的公司總部在美國。這些跨國公司不僅體現了美國經濟的實力和向全球擴張的趨勢，而且也是美國商業文化的代表，是美國獨特的多元文化在商業領域里的重要表現。在跨國公司的對外擴張中，企業對利潤追求是主要動因，而能否成功地實現擴張則不僅需要經濟上的滲透，更需要文化上的融合。美國的跨國公司之所以會有如此顯著的發展，與美國文化所具有的兼容并包的多元性有很大關系。這些名列當今世界企業十甲行列的跨國公司，大多起步于19世紀的后半期，它們的成長過程恰好是美國多元文化成熟定型與深化發展的階段。因此，美國跨國公司的發展豐富了多元文化的內涵，它也是文化的多元性向經濟領域里滲透的結果。
二、美國商業多元性的界定
學者們從不同的學科角度對美國商業的多元性進行了解釋，主要有三種：①大部分學者從人口學的角度出發，把美國商業的多元文化歸為人口結構的多元，并提出了“多樣的美國”（Marlene L.Rossman, 1994）和“新美國”（Alfred L.Schreiber, Barry Lenson,2000；Marilyn Halter, 2001）等概念，突出以非裔、拉丁裔、亞裔為主的少數族裔文化。②從企業管理學的角度，多元文化定義擴大到企業員工的性別、國籍和種族等方面的不同（Taylor Cox Jr., 1993）以及商業活動中的客戶個性化需求、獨特的談判和管理風格等方面（Sondra Thiederman, 1992；Monir H.Tayeb, 1997）。③從經濟人類學（economic anthropology）的角度，把多元性廣義化為人類社會的各個層面，不僅包括了族裔的不同，還包括性別、年齡、所處的社會階層、性傾向、身體技能、等方面（Marlence G.Fine, 1995；G.Clotaire Rapaille, 2001；Marye C.Tharp, 2001）。
筆者認為美國商業的多元性應該是一個綜合了人口學、管理學和人類學等各學科不同內容的，多角度、多層面的多重概念。而人作為文化的載體則是這種特性形成和發展的關鍵。來自各地源源不斷的移民創造、開拓、改變了美國，同樣他們所承載的不同背景和傳統的商業文化也在此共同的經歷中碰撞、交融，從而形成了美國獨特的商業文化，因此美國商業的多元文化還是一個歷史的概念，其多元特性是隨著美國商業本身的歷史發展而不斷深入。
首先，美國企業內部存在多元文化，這是美國商業多元性最直接和最深刻的表現。企業是商業舞臺上的主角，在美國商業的多元文化中企業內部的多元是美國商業多元性的重要組成，它包括了多元文化的企業管理方式和企業文化的多元化。早在1920年代，美國的跨國企業就已經突破了兩個國家的范圍，出現了跨兩個以上國家的公司，所以這種內部組成的多元首先表現在各個子公司的多元即跨國公司東道國家的多源。與這種東道國家多源相應的就是跨國公司內部組織結構上的多元，海外的地區中心逐漸分擔了母公司的角色，母公司對各地子公司的管理越來越多地通過地區中心來實現，從而是一個跨國公司內部會出現分布不同地區的若干個地區中心。子公司的一些內部決策也是由地區中心來管理的。比如微軟通過一個大中華區的海外地區中心來管理整個包括中國大陸、中國香港、中國臺灣等在內的各個微軟子公司的經營活動。而另一方面，這種內部構成的多元則體現在由于跨國經營所必然帶來的員工構成尤其是管理層組成上的多元。尤其是隨著1990年以來展開的跨國公司經營的本地化趨勢，跨國公司在經營管理中更多地啟用本地人才進行管理，強化了這種員工構成的多元特征。為了提高企業的運作效率和增加企業的收益，不同文化背景的企業經營管理方式被應用到美國企業中。其中，最突出的就是對中國古代孫子兵法的商業應用。
其次，美國國內市場結構的多元化，具體體現在市場中的人力資源和消費者構成上。源源不斷的新移民使美國商業的國內人力資源和市場結構更加多元化。據統計，2000年美國移民局共接受新移民849809人，其中從事專業技術職業的58896人，企業管理類20649人，銷售13059人，管理助理15019人，精密工藝制造9727人，操作工、紡織工及藍領勞動力29522人，農林漁業11347人，服務業31244人。新移民的涌入同樣也造成了國內市場上消費者的多樣性。同樣，由于少數族裔收入的提高，1990年美國非裔、拉丁裔、亞裔以及白人人口分別占總人口的11.2%、6.4%、1.6%和85.8%，但其家庭收入則分別占收入的中位數的62.4%、74.6%、128.4%和104.3%，少數族裔的消費能力日益成為產品市場成功的關鍵，因此美國企業的國內市場結構因此出現多元化。
三、美國跨國企業中多元商業文化的發展
商業是美國歷史變遷的主題之一，在眾多推動美國歷史前進的因素中，商業利益是不可缺少的。正是商業利益的驅動，才會有早期的殖民開拓，才會有美利堅合眾國的誕生；也正是商業利益的驅動，才會把美國的版圖從東部的大西洋沿岸不斷推進到西部的太平洋沿岸；同樣，正是商業利益的驅動，美國的企業發展歷史才會進入到一個跨國公司的時代，美國的跨國公司才會有今天這樣的成就與發展。而作為美國文化的重要組成部分，美國的商業也具有著多元的特征，跨國公司則是透視這一特點的最好窗口。
美國的跨國公司起步于南北戰爭之前的1850年代，當時有一些美國公司為了減少運輸成本，所以在英國開設了分廠。大量的現代跨國公司則出現在1880年代以后，之后的發展大致可以分為三個階段。
第一階段從1880年代一直到第一次世界大戰，屬于跨國公司的早期發展。在經營地域范圍上，這一階段的跨國公司主要集中在歐洲和美洲，并成為美國私人對外直接投資的主要投資構成。據統計，截止1914年一戰以前，美國的私人對外直接投資總額為26.52億美元，占GNP的7%，其中投資到歐洲的為5.73億美元，加拿大6.18億美元，墨西哥5.87億美元，古巴及西印度群島國家2.81億美元，中美洲0.9億美元，南美洲3.23億美元，亞洲1.2億美元，非洲0.13億美元，大洋洲0.17億美元，歐洲與美洲占總額的93.21%。跨國公司的這種發展一方面反映了第二次產業革命以及現代企業制度所帶來的對效率的提高以及由此產生的規模擴大的需求；另一方面，它也是南北戰爭后美國多元文化的發展進入初步定型階段的體現。南北戰爭雖然結束了國內的分裂局面，在文化上也推動了少數族裔文化在主流文化中地位的提高，但是這個時期還是多元文化發展的早期，因此在表現上還是比較表面的。雖然受文化的影響，企業作為文化的載體，在這一階段開始向外擴張，但從企業內部結構上還表現出以美國的母公司為單一中心的組織結構，子公司只是依附在母公司上的，實現其市場滲透或獲取原料目標的橋梁。
一戰的爆發對美國的海外子公司造成了一定了影響，它是跨國公司發展史中的一次主要的中斷，使發展進入相對低谷階段，諸如西屋電氣、紐約人壽保險等都紛紛終止了其國際業務。但由于戰爭改變了美國在國際收支與國際經濟金融體系中的地位，因此戰后與美國宏觀經濟大繁榮相適應的，便是跨國公司的發展進入了第二個階段。
第二階段從1920年代一直到1950年即二戰結束后的初期，屬于跨國公司的成熟階段。
在這一階段中，雖然跨國公司的發展也曾因為大蕭條、二戰的爆發與美國的參戰發生過波動，但總體上它與之前階段不同，這一時期的跨國公司在數量上更加龐大、在結構上也更為復雜。
根據上表的數據，可以看到作為多元文化的表現之一，跨國公司在這一階段進一步擴張。從總體規模上，除1940年受二戰影響略有收縮外，始終保持著增長態勢，從1919年一戰結束時的38.8億美元增加到1950年117.9億美元。從具體的地區分布和行業分布來看，美國的跨國公司在這一階段進入到更多的國家、建了更多的工廠、生產出更多的最終產品，其中在地區分布方面，除了繼續保持在歐洲、美洲的投資擴大外，還加大了對亞洲、非洲和大洋洲的投資力度，三個地區投資增長速度均超過了投資總額的增長速度。在行業分布方面，原先占比重最多的采礦業地位明顯下降，而在公用行業領域里的跨國滲透力度則開始不斷加強，增長率高達928.99%。
與這些發展相適應的是，在內部結構和相互關系上，這一階段開始逐步復雜化，不再是原先的以母公司為單一中心的結構，取而代之的是一個多元中心化的關系系統，出現了母公司以外子中心，子公司在所有權結構、行政管理以及市場模式等方面都開始有了自己的發展軌跡，有的開始在東道國發展自己的附屬企業。這種新內部結構的出現最直接的結果就是從這個階段開始美國的跨國公司真正成為跨幾個國家的公司，而不僅僅是跨一個國家的公司，即完成了從transnational到multinational的轉變，諸如福特汽車、國際收割機、勝家、得克薩斯石油、美國橡膠等公司的對外更是遍及了全球的六大洲。在對外擴張的方式，也有新招出現，跨國公司對品牌的關注程度開始超過了對產品制造的關心，可口可樂公司在一戰后開始了以海外授權罐裝廠的對外直接投資戰略。
由于大蕭條和其后的戰爭，美國的跨國公司都或多或少地受到了影響，尤其在1941年美國參戰后，跨國公司的聯系被分割開來，那些位于軸心國的子公司更是如此。而二戰結束后，隨著歐洲逐步從戰爭中恢復，以及戰后國際貿易領域里貿易壁壘的減少，全球跨國投資出現高漲，美國的跨國公司也在此過程中進入了發展的黃金時期。
第三階段1960年代至今，這是跨國公司的黃金發展時期。
眾所周知，戰后美國的多元文化發展進入到了一個新的發展階段，民權運動、女性解放運動、校園多元文化主義以及移民法的修改等等，這些都為多元文化在美國的深入發展提供了基礎。作為其表現之一的跨國公司，必然獲得更大的發展空間。起步于1930年代的麥當勞公司，在這個階段把其公司標志插到世界的各個角落，到1999年在總共25000家麥當勞快餐店中有近一半分布在美國以外的100多個國家，以致《經濟學》（The Economist）雜志把麥當勞巨無霸在各國的價格差別作為參考變量，用來比較各國的消費水平。
從總量上來看，1960年美國的對外直接投資318.2億美元，2007年增加到879.69億美元。從地區分布上看，2007年歐洲和亞太地區超過了加拿大和拉美，成為接受美國FDI最多的兩個地區，分別達到720.84億和115.95億美元，其中中國和中國香港分別為7.23億和4.15億美元，名列亞太地區的第二、第四。從行業分布上看，雖然制造業仍是投資的重點，但是隨著戰后美國服務業的發展和國際服務貿易的增長，服務業成為對外直接投資的重點。盡管采礦行業出現了資本的倒流，但在其他的現代服務業的新部門則出現投資不斷增加的情況，2007年金融保險業的對外直接投資達到了120.91億美元。（參考下表）
除了這種規模上的擴大外，這一階段的跨國公司內部結構進一步延續了上階段的發展，通過跨國并購、建立海外中心、特許經營等新的經營管理方式，多元中心化的特征更加突出，母公司在跨國公司體系中的主導進一步弱化，它與子公司以及子公司與子公司之間的水平聯系不斷增多加強。
在整個第三階段的發展中，1980和1990年代是重要時期，這二十年的發展在進一步鞏固與延續此前發展的基礎上，使跨國公司多元文化進入到一個更為系統的發展階段。
四、結論
由上述分析，我們可以看出，分布在各地的美國跨國公司為了共同的利益與目標，互補共進，在此過程中促進了不同文化間的交流與融合，并走在了其他國家和地區跨國企業的前列。這同美國文化本身所獨有的海納百川的包容性、多元性有很大關系，它推動了美國的企業突破國界、民族、地域和文化的局限，把美國的多元文化通過企業傳播到全球。當然，這種推動作用反過來也作用于美國文化本身，跨國公司把更多的不同文化帶到美國，豐富了美國文化的多元性。隨著美國的跨國公司的發展，所跨越的國家在不斷增多，所接觸的文化也不斷增多，作為一種商業領域里的聯系橋梁，跨國公司必然把美國文化傳播到它的子公司的所在地，同時也把該地區的不同文化傳遞到美國，通過跨國公司這座橋梁形成不同文化的互動。因此，不同文化上的差異不僅不會影響跨國公司的整體運作，公司的管理者還可以從多元文化中汲取養料，改善企業文化，尋求或建立能反映不同文化特點的企業文化。
參考文獻：
[1]C. Joseph Pusateri，美國商業歷史[M]．p302，p303，p308．
[2]美國人口普查局資料，Statistical Abstract of the United Stat，census.gov
[3]美國移民歸化局資，Ins.Usdoj.gov/graphics/aboutins/statistics/IMM00yrbk/ExelMM00/Table20.xls
[4]Marye C. Tharp，Marketing and Consumer Identity in Multicultural America，Sage Publications 2001，p6．
[5]John F．Kennedy，ANation of Immigrants．Harper＆ Row Publishers 1964．p17．
關鍵詞:跨文化貿易能力跨文化能力發展曲線跨文化能力培養教學方法本科
貿易全球化和自由化使跨國公司越來越多。新的國際貿易形式的出現,比如戰略聯盟和國際易貨貿易,這意味著企業對具有跨文化管理能力的人才的需求越來越大。跨文化管理作為一門新興學科是20世紀末首先在在歐美等西方國家出現的。隨著全球化的不斷發展,企業跨國經營的日益深入,跨文化領域的研究已經比較成熟了,美國和歐洲一些一流的商學院非常重視培訓學生的跨文化能力。中國企業國際化程度總的來說相對較低,對這個課題的研究起步也比較晚,但現在越來越多的學者認識到跨文化能力對國際貿易的重大意義。
跨文化能力的內涵
在跨文化能力內涵的研究上,跨文化意識、跨文化商務技巧和國際管理能力已成為研究的核心。
跨文化意識
跨文化意識是指商務人員對文化差異的理解并做出適當反應的一種商務意識。換言之,反映國際貿易者本土文化的價值觀的行為標準已不能滿足跨國公司發展的需要了。國際化的企業運作中的各個環節,如:人力資源管理和激勵機制、國際營銷、交流決策,都需要較高跨文化意識。在文化研究的范疇內,很多研究者提倡將文化差異概念化,以使學習者認識到文化多樣性對商務的影響,并為跨文化意識培養奠定基礎。
GuyandMattock(1991)提出了地域、宗教和歷史是影響文化的三個重要因素。BonvillianandNowlin(1994)則深入的解釋了文化差異對個體行為方式的影響。他們指出不同的文化背景下,個體的交際行為、審美觀念、時間觀念和個人成就觀會有所不同。Hofstede對文化差異的實證研究則在該領域最具影響力。他認為,生活在不同文化下的個體受到態度、價值觀、文化差異的巨大影響。在不同的文化背景下,個體從四個維度上互相區別:權力距離;不確定性規避;生活數量與生活質量和個人主義與集體主義。Hoecklin(1994)提出文化意識不僅僅是在國際貿易中對文化差異的反映,良好地跨文化意識是跨文化貿易組織創造競爭優勢的首要條件。
不同民族的文化是影響國際商務活動的重要因素,有時甚至起決定性影響。以上有關文化意識的文獻回顧旨在為國際商務人才培養者提供一個框架,使他們能更好幫助學生深入、客觀的了解和理解文化多樣性。應當注意的是,僅僅了解文化差異是不夠的。至少,跨文化意識必須轉化為跨文化商務技巧才能為商務活動服務。
跨文化商務技巧
對國際商務人才所應具備的商務能力的研究,美國學者Bigelow在此領域的研究具有重大貢獻。Bigelow(1994)提出跨文化商務環境下的商務能力應涵蓋十個方面:對文化和組織的理解力、適應能力、建立關系能力、系統和多視角的思維能力、態度、敏感性、語言能力、文化影響下的決策能力、外交能力和跨文化能力。Lane與Distefano(1992)在回顧了有關全球國際商務戰略管理和國際營銷領域中急需解決的人力資源能力問題后,強調了國際商務管理人才必須具備的能力包括:發展和運用國際商務技巧的能力、管理變化和過渡的能力、在多元文化下進行管理的能力、在各組織結構中設計和運作能力、與人合作的能力、與人溝通的能力和在組織中學習與轉移知識的能力。顯然,良好的跨文化商務技巧能使商務貿易者有效的參與國際貿易事務。
在跨文化商務交際中,語言、文化、商務活動有著密切的聯系。在中國,此方面的研究集中揭示了跨文化交際能力的重要性和培養方式。馮毅(2004)闡釋了企業管理中的跨文化溝通。提出從認知層面、價值觀層面、語言層面和非語言交際層面構建我國企業跨文化溝通體系的建議。周錳珍(2004)從言語行為、非言語行為、意識形態、價值標準、禮貌策略等方面分析了跨文化經濟交際在商務話語系統中的表現、作用和影響,并提出了深入了解對方文化和遵循經濟市場的共同規約等建議。
誠然,跨文化商務技巧的發展需要在商務環境中得到磨練,實踐經驗和大量的在職培訓起著很大的作用。但是,高等教育在培養商務人才時,義不容辭要以培養學生跨文化商務技巧為核心。越來越被首肯的做法是通過跨國合作提供國際商務課程。讓學生有機會參加多文化的小組活動,與來自不同文化的同學進行合作與交流。
跨文化管理能力
跨文化管理能力與跨文化商務技巧的不同之處在于后者強調綜觀全局的高級管理能力。一個跨國公司跨國投資經營時,他們往往需要融合三種文化:自己國家的文化、目標市場國家的文化、企業的文化。跨文化管理能力在國際化經營管理中非常重要(黃華,2004)。國際管理能力包括:具有國際視野的商務能力、在國際貿易管理中協調不同文化的能力和在國際貿易中有效管理人力資源的能力。合格跨國管理人才應具備:全球化的視野、對地方情況快速做出反應、協同學習、轉變和適應、跨文化交際、合作與國外經驗等素質(Adler和Bartholomew,1992)。
跨文化貿易能力的發展順序
在國際商務課程中,有效跨文化素養發展途徑要求其培養過程必須符合一定的能力發展順序。Clackworthy(Laughton和Ottewill,2000)的跨文化能力發展曲線將跨文化能力發展分為六個階段(見表1)。
發展的第一階段被Clackworthy看成為“質疑”或“無知”階段。他把受訓者稱為“本地專家”。也就是說,受訓者具有較表層的文化差異的認識,而他們行事以本國文化為標準。在“覺察”階段,學習者逐漸意識到跨文化差異的存在,同時他們也開始意識到自身的優勢和弱點及存在跨文化技能差距。到了“理解”階段,學習者開始深入的了解跨文化差異的內涵以及跨文化技能發展的性質和緯度。在“合成”階段,學習者開始將本土文化和異國文化進行融合,這些“二元文化專家”開始掌握了以技能為基礎的跨文化能力。接著學習者自然的過渡到了“選擇”階段,學習者又被稱為綜合者,能夠自如的融合兩種文化,并結合技能方法構建跨文化能力。到了最后的“能手”階段,學習者能夠利用跨文化能力管理國際貿易項目,達到了一個多元文化“領導者”應具有的能力水平要求。
高校國際商務課程是符合市場需要,并急需通過與國際接軌來加強建設的一門學科。對我國高校國際商務課程建設者來說,其挑戰在于開發將跨文化能力發展曲線和技能發展有機的融合在一起的課程內容,,以使學生的跨文化能力逐步得到提升。在采取這種培訓理念時,整個程序中的技能發展培訓必須在多元文化的視角下進行。但是在課程整合與統一的現代國際商務教學下,方案的設計有一定的難度。在英國,大部分大學的商校開設的國際貿易專業的一些課程的教科書都已將跨文化教學內容獨立成章,其他課程則將文化教育很好的融入各個章節中。在美國,不少商學院開設了“國際貿易文化”課程,如圣路易斯大學開設了“歐洲政治和文化環境”、“拉丁美洲政治和文化環境”、“亞太政治和文化環境”和“管理文化差異”等課程,以期更好的培養學生的跨文化商務能力。
跨文化能力培養的教學方法
深入到培養學生跨文化能力的具體教學策略,我們可以從人力資源培訓項目中汲取經驗。下文以Clackworthy的文化能力發展曲線為基礎,結合不同發展階段的不同培養任務提出具體的教學建議。
從教學的模式來說,我們可將教學分為事實教學、分析教學、實踐教學(見表2)。
事實教學
事實教學一般用于學生跨文化能力發展的初級階段,學生此時往往會對異域文化存在疑問,開始覺察到文化差異的存在,容易會以固有的本國文化來對異域文化想當然。教師在教學中要恰當的介紹不同的文化,并簡單介紹相關的文化理論(如:Hofsted的四維理論),使學生在了解大量的有關跨文化知識的同時建構初步的理論框架。具體的實施方法有講課、提供相關書籍、播放錄像、專題講座等。
分析教學
分析教學是指以對比分析為手段,深入分析理解國際商務實踐中成功和失敗的案例。學生對不同的案例加以分析,將理論與實踐相融合。較深層次的理解和掌握跨文化商務的技巧。在此階段,基于案例分析的教學方法是最有效的。教育者也可以采取課堂語言訓練、比較練習、多媒體交互學習等方法來進行教學。
實踐教學
實踐學習適用于跨文化能力發展的最后階段。教師以發展學生多元文化能力為目標。教育學生利用已有的跨文化技能構建正確的文化觀。初步參與并利用已有的跨文化能力進行商務實踐。這一階段是針對大三大四開始參加商務實踐的學生設計的。教學以參于活動的方式為主。可以采用的教學活動方式有:跨國小組活動、文化訓練自我診斷、角色扮演、國際工作經驗、跨國商務談判模擬等方法。這一階段的關鍵是發展學生的文化元認知能力,在每一項活動前,讓學生事先有一個明確的規劃:做什么,怎么做,為什么……。事后有反思:做了什么,成功否,學到什么,如何做的更好。
我國加入世貿組織,加快了其經濟全球化的發展進程。跨文化素質是跨國界合作的必備素質。任何高校的人才培養都應服務于市場需要。忽略勞動力市場發展趨勢的培養模式將導致學生面對挑戰無所適從。以上對跨文化能力的內涵界定和發展順序的分析,以及便于操作的具體教學建議供高校國際經濟貿易課程設計者、教材編撰者、一線教育者參考。
參考文獻:
1.曾宇平.國家經濟與貿易人才獨特素質及其培養對策.經濟師,2003(11)
2.陳立新.跨文化管理對我國企業跨國經濟活動的影響.商業時代,2004(12)
通過對不同歷史時期的中醫對外交流進行概括，可以提煉出中醫跨文化傳播的特點，包括中醫傳播內容逐漸體系化、中醫傳播進程逐漸必然化、中醫傳播空間逐漸擴大化、中醫傳播過程呈現交互性、中醫傳播系統呈現代表性。在總結歷史上中醫跨文化傳播的經驗與教訓基礎上，國內外的學者們就如何借鑒中醫海外交流的歷史經驗提出建設性的意見，毛嘉陵對中醫藥文化進行了思考，并從戰略的高度探索了中醫傳播的出路；宋欣陽和徐強引入傳播學理念對中醫傳播所面臨的困境進行剖析，通過進行傳播學分析，得出了中醫更好地傳承傳播的方式；李玫姬從社會學的角度論述了文化全球化背景下中醫文化的現展，主張“面對文化全球化的現實，中醫文化必須以積極主動的態度去應對，必須著眼于世界文化發展的前沿，在保持、發揚自己的傳統特色的同時，又以海納百川之胸懷汲取世界各民族醫學文化的長處”。馬伯英在論述中外醫學的跨文化傳通時凝練了中醫文化的體系特征，并指出了中醫文化在傳通中信息的質量、失真和變異。在理論探索的基礎上，劉國偉提出了研究中醫跨文化傳播需要關注源文化、目標文化與傳播媒介三個方面，源文化中醫作為中國優秀傳統文化的精髓之一，為中醫的跨文化傳播提供了可能；傳播媒介的拓展提升了傳播的效率；目標文化對源文化的態度制約著傳播的效果，初步完成了中醫跨文化傳播的理論構建。
二、中醫跨文化傳播的實踐
中醫跨文化傳播的實踐，既有基于中醫術語英文翻譯的理論實踐，又有中醫技術傳播的實際操作，二者各具特色，又融會貫通。就中醫術語的英文翻譯而言，有宏觀層面的翻譯原則、規范化標準以及方法的內容，又有微觀層面中醫經典著作的翻譯實踐以及不同英文版本的對比研究。鑒于中醫英語翻譯良莠不齊的現狀，2004年9月初，全國科技名詞術語審定委員會和中醫名詞術語審定委員會主持召開中醫名詞術語審定會議，與會專家確定了中醫英語翻譯應該遵循對應性、系統性、簡潔性、同一性、回譯性、約定俗成等原則。同時，專家學者也就促進中醫藥英譯的標準化的必要性達成了共識，在既定原則與標準化共識的前提下，近年來，新的文化傳播———模因論被引入闡釋中醫術語所內含的文化信息，模因在傳播中的復制和變異促使譯者靈活地處理源語文本。在中醫術語的英譯中，譯者可以采用表現型模因、基因型模因以及互文性來處理中醫文化信息，以便中醫模因能滲透到英語中醫藥名詞術語模因庫中，從而促進中醫藥及其文化在英語世界的傳播與接受。具體到中醫文獻的翻譯，最為矚目的當屬中醫經典的英譯研究，如《黃帝內經》的英文翻譯版本多達數十部，而且隨著研究的深入，《黃帝內經》翻譯研究的重點也從名詞術語的譯法發展到對書中各種修辭格的翻譯和語篇的連貫性，具有代表性的是李照國與蘭鳳利的研究，前者重點研究了《黃帝內經》中比喻、借喻、比擬、對偶、聯珠的翻譯，后者則聚焦于比喻、借喻、錯綜、互備、和舉隅的翻譯，相對而言，《傷寒雜病論》《難經》與《神農本草經》的英文翻譯研究與實踐則仍處于起步階段，存在巨大的開發空間。相較于中醫英譯的實踐，中醫醫術的傳播實踐則更為具體，因而也就更有說服力。據不完全統計，英國有中醫診所約3000家，僅在倫敦地區就有私人中醫診所近600家，每年大約有250萬英國人采用中草藥、按摩、針灸等傳統的中醫療法，支付的醫藥費用達到9000多萬英鎊。目前，美國已經有48個州承認中醫藥、針灸的合法地位。在加利福尼亞州，政府還批準成立了美國中醫藥研究院與美國人體科學研究院。美國已經有超過一萬名中醫針灸醫師，僅加州就有4000名。據統計，加拿大現有中醫從業人員2000多人，在全國的10個省和3個特別行政區均有分布，但這其中多倫多就有700多人，溫哥華也有500多人，其他則散居各處。自2012年7月1日起，澳大利亞開始對中醫、中藥師進行全國注冊管理。從全世界范圍來看，澳大利亞是第一個確立中醫合法地位的西方國家，這無疑是中醫跨文化傳播過程中具有里程碑意義的一個重要事件，也充分說明了中醫在澳大利亞的傳播、發展狀況處于西方國家的領先地位。從全世界范圍來看，在中醫合法化的進程中，澳大利亞一直是處于領先地位的。
三、中醫跨文化傳播策略與方案研究
