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第1篇

預(yù)算管理就是指對(duì)預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整與預(yù)算分析考評(píng)等整個(gè)過程的管理。

二、聯(lián)合利農(nóng)科技有限公司預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在問題

(一)預(yù)算管理組織架構(gòu)體系不建全

公司單純認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事情,各部門只用報(bào)各項(xiàng)費(fèi)用數(shù)據(jù)即可。沒有全員參與的意識(shí),各部門沒有專員來跟進(jìn)日常預(yù)算的執(zhí)行情況,有的是部門經(jīng)理自己,有的是部門文員,隨意性很大。在編制預(yù)算費(fèi)用時(shí)候,分管部門的副總為了不讓費(fèi)用超預(yù)算,拿到最后的預(yù)算考核分?jǐn)?shù),可能多報(bào)預(yù)算,公司的總經(jīng)理不可能事事具察,財(cái)務(wù)部預(yù)算專員的權(quán)利有限,對(duì)預(yù)算中出現(xiàn)的問題不能做到很好的協(xié)調(diào)處理,財(cái)務(wù)總監(jiān)和其他部門的溝通也無(wú)法做到經(jīng)常性和有效性,這樣的結(jié)果是導(dǎo)致非但不能通過預(yù)算控制費(fèi)用,反而使支出顯得“合情合理”,因?yàn)椤邦A(yù)算會(huì)議通過了”。

(二)預(yù)算參與人員沒有經(jīng)過較系統(tǒng)培訓(xùn)

公司預(yù)算參與人員除了部門負(fù)責(zé)人外,有的是安排部門文員來跟進(jìn)。這部分人員(包括部門負(fù)責(zé)人)都沒有進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。在預(yù)算編制過程中問題較多,經(jīng)常出現(xiàn)較大漏洞。比如:用工時(shí)推算工人需求人數(shù)的計(jì)算方法存在漏洞;費(fèi)用歸類有的歸入無(wú)效消耗,有的歸入低值易耗品開支等。倉(cāng)儲(chǔ)部在登記其他出庫(kù)時(shí)把本該計(jì)入固定資產(chǎn)的項(xiàng)目費(fèi)用化,而且整個(gè)預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等都沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范性文件給各部門來參考執(zhí)行。

(三)預(yù)算管理制度流程不清晰,有待規(guī)范

(1)公司預(yù)算控制流程上缺乏一個(gè)具有權(quán)威性的規(guī)章制度來對(duì)預(yù)算控制執(zhí)行加以規(guī)范,使得預(yù)算管理人員沒有一個(gè)可供遵循的標(biāo)準(zhǔn),從而影響預(yù)算管理機(jī)制的有效運(yùn)行。如:費(fèi)用開支是否超出預(yù)算,可能因?yàn)橘M(fèi)用歸類問題,之前預(yù)算到其它科目,而財(cái)務(wù)審核又歸入另一科目,以致造成有一部份項(xiàng)目出現(xiàn)超預(yù)算開支,而另外一些項(xiàng)目卻有預(yù)算無(wú)開支。(2)財(cái)務(wù)部在審核預(yù)算時(shí),因?yàn)闆]有權(quán)限,超支無(wú)論大小、類型都要呈報(bào)給財(cái)務(wù)副總審批。有的采購(gòu)可能因?yàn)槭巧a(chǎn)急需,部門領(lǐng)導(dǎo)就直接拿去給總裁批了就執(zhí)行。這就造成預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整十分混亂。

三、己女進(jìn)聯(lián)合利農(nóng)有限公司預(yù)算管理的建議

(一)完善預(yù)算管理組織體系

建立起從“公司高層”中層部門負(fù)責(zé)人“基層部門預(yù)算員”的三層組織架構(gòu)體系,明確各架構(gòu)人員的分工與責(zé)任,充分調(diào)動(dòng)各部門在預(yù)算管理中的主動(dòng)性。財(cái)務(wù)部門在預(yù)算管理中只是一個(gè)具體的監(jiān)督執(zhí)行部門,主要發(fā)揮督促和指導(dǎo)各部門預(yù)算工作的作用。公司高層人員在預(yù)算管理工作中的職責(zé)是對(duì)下屬部門的預(yù)算負(fù)責(zé)。確定各部門在編制預(yù)算時(shí)提出的相關(guān)指標(biāo)是否合理,費(fèi)用開支是否必需,是否與公司的預(yù)算管理目標(biāo)一致;協(xié)調(diào)確定相關(guān)部門在一些模糊費(fèi)用或權(quán)責(zé)發(fā)生時(shí)的責(zé)任歸屬。中層部門負(fù)責(zé)人在預(yù)算管理工作中的職責(zé)是要詳細(xì)了解預(yù)算編制、執(zhí)行、考核的過程。清楚每項(xiàng)預(yù)算開支的來龍去脈,在日常預(yù)算執(zhí)行過程中自主進(jìn)行監(jiān)督,并對(duì)出現(xiàn)的預(yù)算差異做出合理解釋。基層部門預(yù)算員在預(yù)算管理工作中的職責(zé)是要詳細(xì)了解預(yù)算編制、執(zhí)行、考核的過程。輔助中層部門負(fù)責(zé)人編制預(yù)算,并對(duì)日常開支情況及時(shí)匯總跟進(jìn),及時(shí)將預(yù)算執(zhí)行情況第一時(shí)間反映給部門負(fù)責(zé)人,使預(yù)算控制從基層部門就開始。

(二)加強(qiáng)預(yù)算參與人員的培訓(xùn)

預(yù)算參與人員的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)針對(duì)不同架構(gòu)人員進(jìn)行不同要求的培訓(xùn)。針對(duì)公司高層,主要是針對(duì)預(yù)算管理目標(biāo)、預(yù)算管理的流程、預(yù)算的執(zhí)行控制過程、預(yù)算的指標(biāo)對(duì)整個(gè)預(yù)算的影響方面進(jìn)行培訓(xùn);針對(duì)公司中層部門負(fù)責(zé)人,就要針對(duì)該部門的預(yù)算編制、費(fèi)用開支項(xiàng)目歸類等,以及如何及時(shí)進(jìn)行預(yù)算控制進(jìn)行全面詳細(xì)培訓(xùn);針對(duì)基層部門預(yù)算員,不但要培訓(xùn)前述中層部門負(fù)責(zé)人的內(nèi)容,還要特別針對(duì)各表格如何填寫,日常工作中如何輔助部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行預(yù)算控制方面進(jìn)行培訓(xùn)。

(三)確定合理預(yù)算指標(biāo)提高預(yù)算編制的可靠性

第2篇

(一)盲目發(fā)展、法人身份多樣化

1.資產(chǎn)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍涉及方方面面，包括房地產(chǎn)、旅業(yè)、五金、陶瓷、化工、運(yùn)輸、食品、貿(mào)易等。未經(jīng)詳細(xì)分析和研究就成立新的公司，期望以此來解決歷史問題或創(chuàng)造新的價(jià)值。

2.就現(xiàn)時(shí)而言，資產(chǎn)公司共計(jì)80多家，其中大部分都是牌照管理的企業(yè)，實(shí)際經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的只占一小部分，但該類公司的法人卻有很多種：有的還在該系統(tǒng)工作、有的已退休、有的是承包者等等，這種狀況很不利于管理，而且容易產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。

(二)內(nèi)部管理混亂，存在制度性風(fēng)險(xiǎn)

因歷經(jīng)多年的經(jīng)營(yíng)發(fā)展和多任的管理者，資產(chǎn)公司的內(nèi)部管理還比較混亂，在運(yùn)行過程中形成了嚴(yán)重的制度性風(fēng)險(xiǎn)，最終導(dǎo)致有些公司資產(chǎn)流失嚴(yán)重、負(fù)債過高、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作舉步為艱。

(三)員工價(jià)值觀念不正確，經(jīng)營(yíng)者基本控制著企業(yè)

在中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷程中，因所處的時(shí)期及環(huán)境不同而有不同的經(jīng)營(yíng)管理模式，資產(chǎn)公司也不同程度地傳承了一些國(guó)有或集體企業(yè)所采取的承包制方式。但實(shí)踐證明，這種以承包的方式去代替實(shí)質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理是失敗的。企業(yè)承包者對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)期限相對(duì)較短，所以非常看重短期利益，這就很容易使企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值受到損害。內(nèi)部人控制現(xiàn)象的存在和價(jià)值觀遭受破壞，就很容易產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)問題，所以加強(qiáng)企業(yè)管理是十分必要的。由于多年來的粗放經(jīng)營(yíng)和管理架構(gòu)不合理、內(nèi)部管理混亂而導(dǎo)致資產(chǎn)公司的持續(xù)經(jīng)營(yíng)面臨嚴(yán)重威脅，所以要對(duì)資產(chǎn)公司實(shí)施市場(chǎng)化戰(zhàn)略和深化管理改革，堅(jiān)定不移地優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理架構(gòu)，以此來促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。

二、優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理架構(gòu)的主要做法

(一)根據(jù)實(shí)際情況采取合適的市場(chǎng)化戰(zhàn)略

由于資產(chǎn)公司所存在的年限較長(zhǎng)、地域又不集中，其擁有或管轄的資源比較分散、盈利能力不強(qiáng)、且競(jìng)爭(zhēng)能力較薄弱。面對(duì)這一系列的問題，對(duì)資產(chǎn)公司的發(fā)展必須有與之相適應(yīng)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略：以提高企業(yè)的盈利能力為目標(biāo)，以化解歷史債務(wù)、釋放有限的資產(chǎn)為手段，以物業(yè)出租、處理歷史債權(quán)債務(wù)、適度經(jīng)營(yíng)可經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目為市場(chǎng)化戰(zhàn)略。通過這一戰(zhàn)略目標(biāo)的確立，為調(diào)整原有的組織架構(gòu)指明了方向。

(二)組織架構(gòu)和管控體系必須適應(yīng)公司的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略

1.經(jīng)營(yíng)管理核心化。

資產(chǎn)公司要以一個(gè)總部（擬定為獅山鎮(zhèn)資產(chǎn)管理有限公司）為管理核心，然后圍繞擬發(fā)展的核心業(yè)務(wù)，組建相對(duì)應(yīng)的管理（或業(yè)務(wù)）部門———資產(chǎn)管理部、問題化解部、業(yè)務(wù)洽談部、辦公室和財(cái)務(wù)部，這五大部門必須接受總部的績(jī)效考核和統(tǒng)一管理，而且各部門對(duì)自己所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)需進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任、預(yù)算監(jiān)管、資金使用、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、人員管理、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與預(yù)防等方面的管理。由于五大部門的主管是由獅山鎮(zhèn)資產(chǎn)管理有限公司的領(lǐng)導(dǎo)成員直接擔(dān)任，他可以在獅山鎮(zhèn)資產(chǎn)管理有限公司的授權(quán)范圍內(nèi)對(duì)相關(guān)事務(wù)進(jìn)行直接決策，從而提高了工作效率，也有利于協(xié)調(diào)和處理部門內(nèi)外的各種業(yè)務(wù)關(guān)系。

2.實(shí)現(xiàn)以分權(quán)為主、集中為輔的管理。

按照盡量減少公司管理層次并形成一條最短指揮鏈的原則，獅山鎮(zhèn)資產(chǎn)管理有限公司應(yīng)定位為下屬企業(yè)發(fā)展目標(biāo)管理、重要崗位人員配置、營(yíng)運(yùn)資金統(tǒng)籌安排、重要投資業(yè)務(wù)決策、資產(chǎn)處置和交易的中心，同時(shí)需設(shè)立專職人員以配合公司領(lǐng)導(dǎo)層做好各項(xiàng)工作，通過這種管理模式使以往過度集權(quán)、辦事效率低的狀況得到改善，從而實(shí)現(xiàn)決策民主化和提高決策效率的目的。獅山鎮(zhèn)資產(chǎn)管理有限公司內(nèi)設(shè)的五大部門需根據(jù)其各自的定位和職責(zé)開展工作，為所屬業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)單位提供支持服務(wù)；各部室在總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)下對(duì)所管轄的業(yè)務(wù)實(shí)施管理。

3.構(gòu)建行之有效的管控體系。

獅山鎮(zhèn)資產(chǎn)管理有限公司和下屬各企業(yè)為實(shí)現(xiàn)良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，首先要建立目標(biāo)責(zé)任、預(yù)算監(jiān)管、資金使用、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、人員管理、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與預(yù)防的管控體系。公司需適時(shí)據(jù)實(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，并將每年的具體舉措細(xì)化為當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，然后在此基礎(chǔ)上編制好當(dāng)年的財(cái)務(wù)預(yù)算，并在執(zhí)行的年度實(shí)行季度考評(píng)，以檢查和監(jiān)督各預(yù)算單位對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)人力資源管理的部門則根據(jù)年度業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)果來核定公司人員的年度收入及崗位是否需要調(diào)整。同時(shí)，公司在經(jīng)營(yíng)過程中應(yīng)以風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和管控為重心，建立起全程相互監(jiān)督和制約的內(nèi)部控制機(jī)制。

(三)整頓和清理不適應(yīng)公司發(fā)展、經(jīng)營(yíng)管理要求的機(jī)構(gòu)

1.確定標(biāo)準(zhǔn)。

整頓和清理公司內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)需遵循以下兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去實(shí)施：第一要看該機(jī)構(gòu)對(duì)公司的發(fā)展是否有存在價(jià)值，主要從它對(duì)公司發(fā)展方向及經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)所起的作用進(jìn)行衡量；第二要看該機(jī)構(gòu)在財(cái)務(wù)上對(duì)公司是否產(chǎn)生價(jià)值，主要從它對(duì)公司經(jīng)營(yíng)收入、獲利能力、現(xiàn)金流等方面的影響去慮。

2.認(rèn)真細(xì)致摸查，找出風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

只有了解甚至熟悉公司的具體情況才能找出問題所在并提出解決的方法。獅山鎮(zhèn)資產(chǎn)管理有限公司必須對(duì)其屬下各單位進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的摸查，找出存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并及時(shí)采取有效的防控方法，以規(guī)避管理上和經(jīng)濟(jì)上的損失。

3.實(shí)施整頓和清理的人員必須專職和專業(yè)。

為確保整頓和清理的成效及提高工作效率，應(yīng)該授權(quán)資產(chǎn)管理部根據(jù)實(shí)際情況整頓和清理下屬各企業(yè)的投資項(xiàng)目，整頓和清理成效要與公司同期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核相結(jié)合，相關(guān)人員的薪酬要與該考核結(jié)果掛鉤。必須據(jù)實(shí)制定一套可操性強(qiáng)、專業(yè)化的實(shí)施程序和相關(guān)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，以確保整頓和清理工作既嚴(yán)格又合規(guī)。

4.處理方式多樣化、靈活性較強(qiáng)。

對(duì)公司擁有或享有經(jīng)營(yíng)權(quán)的、還有價(jià)值的資產(chǎn)，在充分挖掘其內(nèi)在價(jià)值的基礎(chǔ)上，可采用出租或出售的處理方式；對(duì)于價(jià)值或規(guī)模較大的資產(chǎn)，可采用資產(chǎn)重組方式；對(duì)經(jīng)營(yíng)前景好、產(chǎn)值高的項(xiàng)目或單位需大力扶持；對(duì)已喪失存在價(jià)值的企業(yè)必須盡快關(guān)閉注銷；對(duì)改制條件成熟的企業(yè)改制退出；對(duì)于那些存在歷史問題、關(guān)系綜錯(cuò)復(fù)雜而難以關(guān)閉的企業(yè)則暫作歇業(yè)處理。獅山鎮(zhèn)資產(chǎn)管理有限公司要做好優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理架構(gòu)這項(xiàng)艱巨的工作，除了通過上述幾種主要方法去實(shí)現(xiàn)外，我認(rèn)為還需密切關(guān)注以下幾個(gè)方面：

(一)要堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀，走內(nèi)涵式發(fā)展道路，處理好做強(qiáng)與做大的關(guān)系。

(二)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整要以穩(wěn)定性為前提。

(三)部門及人員分工要清晰。

(四)部門和崗位的設(shè)置要與人才培養(yǎng)相結(jié)合。

第3篇

【關(guān)鍵詞】公司治理系統(tǒng)公司管理系統(tǒng)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)

一、引言：

縱觀會(huì)計(jì)發(fā)展歷史，會(huì)計(jì)已經(jīng)從簡(jiǎn)單地記錄事項(xiàng)并向所有者報(bào)告管理者經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的階段演變到向組織內(nèi)部和外部的利益相關(guān)者提供決策有用信息。會(huì)計(jì)的目標(biāo)相應(yīng)地也從報(bào)告解除受托責(zé)任拓展到優(yōu)化配置資源。但是，從我國(guó)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量現(xiàn)狀來看，會(huì)計(jì)在很大程度上不僅沒有起到優(yōu)化資源配置的作用，甚至有時(shí)還誤導(dǎo)了資源的流向，使投資者的利益受到了損害。會(huì)計(jì)信息質(zhì)量不高，與會(huì)計(jì)人員素質(zhì)。會(huì)計(jì)法規(guī)和準(zhǔn)則等方面均有關(guān)系，這方面的研究已有諸多成果。本文試圖另辟蹊徑，立足公司治理、企業(yè)管理、會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的共生關(guān)系，從理論層面揭示會(huì)計(jì)信息質(zhì)量是怎樣受制于環(huán)境并積極地影響這些環(huán)境。作者的觀點(diǎn)是，會(huì)計(jì)作為企業(yè)管理系統(tǒng)的一部分，它同公司的管理結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)是密不可分的。在一個(gè)管理有序、治理完善的企業(yè)中，會(huì)計(jì)必然運(yùn)作良好，它為企業(yè)內(nèi)部、外部決策者提供可靠、相關(guān)的會(huì)計(jì)信息。從經(jīng)驗(yàn)來看，那些提供虛假會(huì)計(jì)信息的企業(yè)一般都在企業(yè)管理上比較薄弱，缺乏有效的公司治理結(jié)構(gòu)。筆者進(jìn)而認(rèn)為會(huì)計(jì)信息失真的深層次原因是在于我國(guó)許多企業(yè)缺乏完善、健全的公司管理系統(tǒng)和有效的公司治理系統(tǒng)。會(huì)計(jì)職責(zé)的履行和作用的發(fā)揮離不開企業(yè)管理和治理結(jié)構(gòu)，只有將會(huì)計(jì)置于公司管理和治理系統(tǒng)中加以考慮，才能理解會(huì)計(jì)在經(jīng)濟(jì)生活中的角色和地位，才能找出現(xiàn)實(shí)中所存在問題的癥結(jié)，尋求對(duì)癥之藥。

二、公司治理和公司管理的整合分析摸型

目前，有關(guān)公司治理和公司管理的研究存在著兩種傾向，即公司治理研究只考慮狹義的公司治理范圍，其中主要研究?jī)?nèi)部監(jiān)控機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制，而公司管理研究中，又只注意企業(yè)外部環(huán)境、公司文化、管理風(fēng)格的影響，而很少把公司管理系統(tǒng)與公司治理系統(tǒng)結(jié)合起來綜合研究。

其實(shí)，公司治理與管理是存在緊密關(guān)系的兩個(gè)方面，按柯克蘭和瓦提克（CochranandWartick）的研究結(jié)論：公司治理與公司管理之間潛在沖突是構(gòu)成公司治理問題的內(nèi)容之一，因此公司治理的目標(biāo)就包括協(xié)調(diào)公司的治理和公司的管理。[1]治理與管理的區(qū)別依賴于經(jīng)濟(jì)學(xué)上定義股東與管理者關(guān)系的企業(yè)理論模型：股東擁有企業(yè)僅不參與經(jīng)營(yíng)管理，股東通過選舉董事會(huì)作為他們?cè)诠緵Q策中的人來監(jiān)督經(jīng)營(yíng)者的行為。據(jù)此，公司治理被看成與公司的內(nèi)在性質(zhì)、目的和整體形象有關(guān)，與該實(shí)體的重要性、持久性和誠(chéng)信責(zé)任等內(nèi)容有關(guān)，而公司管理則更多地與具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)。可以認(rèn)為，治理與管理的差別在于：（1）治理的中心是外部的，而管理的中心是內(nèi)部的;（2）治理是一個(gè)計(jì)放系統(tǒng)；管理是一個(gè)封閉系統(tǒng)；（3）治理是戰(zhàn)略導(dǎo)向的，管理是任務(wù)導(dǎo)向的。簡(jiǎn)言之，公司治理關(guān)心的是“公司向何處去”的問題，而公司管理關(guān)心的是“怎樣使公司達(dá)到上述目標(biāo)”的問題。同時(shí)，企業(yè)治理和管理又是密不可分的。公司治理和管理都可能直接對(duì)公司管理運(yùn)作過程產(chǎn)生影響，但在通常情況下，公司治理系統(tǒng)主要是通過影響公司管理系統(tǒng)來達(dá)到間接影響公司管理運(yùn)作的目的和提高公司的管理效率與管理效益的。在實(shí)踐中，通常認(rèn)為專司公司治理的董事會(huì)在很大程度上參與了企業(yè)管理。特別是在英美等國(guó)家的治理結(jié)構(gòu)中，董事長(zhǎng)往往又是公司的首席執(zhí)行官（CEO），許多高層經(jīng)理又是董事會(huì)成員。鑒于公司治理與公司管理這種交叉關(guān)系，國(guó)外有學(xué)者指出應(yīng)該將公司治理與公司管理綜合起來加以研究，并提出了一個(gè)描述性模型。我國(guó)有學(xué)者借鑒其思路，構(gòu)造了一個(gè)公司治理與公司管理的整合分析模型[2]。

公司治理系統(tǒng)由內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制和外部監(jiān)控機(jī)制組成。我國(guó)公司法確定階“三會(huì)四權(quán)”制衡機(jī)制就是典型的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制。外部監(jiān)控機(jī)制是指一股股東、資本市場(chǎng)、經(jīng)理市場(chǎng)、產(chǎn)品市場(chǎng)、社會(huì)輿論和國(guó)家法律法規(guī)等外部力量對(duì)企業(yè)管理行為的監(jiān)督。

公司管理系統(tǒng)在這里被描述成由三個(gè)部分組成：一是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與決策系統(tǒng)；二是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與組織管理系統(tǒng)；三是企業(yè)文化與價(jià)值系統(tǒng)。按照著名的麥肯齊企業(yè)管理系統(tǒng)的7—S框架（因素包括結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、體制與程序、人員與班子、技能、作風(fēng)。共同價(jià)值）來分析，上述第一和第二部分主要是硬件要素，第三部分主要是軟件要素。從控制角度看，在公司管理系統(tǒng)中，決策體制、管理組織體制、管理規(guī)程與制度以及會(huì)計(jì)、審計(jì)系統(tǒng)等構(gòu)成了公司管理的自我調(diào)控機(jī)制，對(duì)企業(yè)管理行為形成了內(nèi)在的和制度化的約束。

模型中還有兩個(gè)相關(guān)的系統(tǒng)。一是企業(yè)外部環(huán)境系統(tǒng)，這包括政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化、顧客、供應(yīng)商。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、資本市場(chǎng)等因素，它們既影響公司治理系統(tǒng)，又影響公司管理系統(tǒng)，還構(gòu)成公司治理系統(tǒng)的一部分。二是公司信息網(wǎng)絡(luò)。它應(yīng)是公司治理系統(tǒng)和管理系統(tǒng)的共同組成部分和賴以有效運(yùn)作的基礎(chǔ)。強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，對(duì)于我國(guó)企業(yè)現(xiàn)階段在企業(yè)建立有效的治理機(jī)制是至關(guān)重要的，因?yàn)槲覈?guó)很多股份企業(yè)治理結(jié)構(gòu)發(fā)揮不了作用，除了制度上的缺陷，本身能力差之外，再就是缺少支持有效決策和有效行動(dòng)的信息。而這些信息常常是企業(yè)管理的自我調(diào)控系統(tǒng)，特別是會(huì)計(jì)和審計(jì)系統(tǒng)提供的。

三．會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)與公司治理和管理系統(tǒng)

當(dāng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)已客觀地表現(xiàn)為實(shí)體經(jīng)濟(jì)、貨幣經(jīng)濟(jì)和數(shù)字經(jīng)濟(jì)的三重世界時(shí)，現(xiàn)代企業(yè)中的管理信息網(wǎng)絡(luò)很大程度上就是以數(shù)字形式表現(xiàn)出來的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)[3]。會(huì)計(jì)是企業(yè)管理活動(dòng)的一部分，它產(chǎn)生于企業(yè)管理系統(tǒng)中，以管理當(dāng)局的名義向外披露會(huì)計(jì)信息，并對(duì)其可靠性、真實(shí)性負(fù)責(zé)。會(huì)計(jì)亦是公司治理結(jié)構(gòu)中不可或缺的組成部分，公司內(nèi)、外部利益相關(guān)者只有根據(jù)會(huì)計(jì)信息了解并監(jiān)督企業(yè)管理活動(dòng)，進(jìn)而作出相關(guān)決策。會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)和公司治理和管理系統(tǒng)的關(guān)系具體分析如下：

（一）會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)與公司治理系統(tǒng)

公司治理系統(tǒng)由內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制和外部監(jiān)控機(jī)制組成。內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制是主要股東①、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行監(jiān)控的機(jī)制。在一定情況下內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制是公司治理的主體。它一方面利用企業(yè)管理當(dāng)局披露的會(huì)計(jì)信息對(duì)企業(yè)管理者進(jìn)行約束和激勵(lì)。另一方面因?yàn)閮?nèi)部監(jiān)控機(jī)制的特殊地位，它有義務(wù)保證企業(yè)的會(huì)計(jì)系統(tǒng)和審計(jì)系統(tǒng)向股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及外界披露提供系統(tǒng)、及時(shí)、準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)信息。美國(guó)公司董事協(xié)會(huì)在描述董事會(huì)職責(zé)范圍時(shí)就認(rèn)為董事會(huì)在檢查和監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部管理控制工作方面的作用包括：“辨別董事會(huì)對(duì)信息的需求，并安排這些信息的及時(shí)提供；每年對(duì)流向董事的信息進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確保這些信息的準(zhǔn)確性。完整性和合理性。”[4]

外部監(jiān)控機(jī)制包括資本市場(chǎng)、產(chǎn)品市場(chǎng)和經(jīng)理市場(chǎng)等外部力量對(duì)企業(yè)管理行為的監(jiān)督。資本市場(chǎng)起著為通資金提供者和企業(yè)間的信息，在企業(yè)間配置資源的作用。資本市場(chǎng)上的決策者主要是中小股東和債權(quán)人，由于他們不直接監(jiān)督經(jīng)營(yíng)者，因此要求公司向他們提供詳細(xì)、可靠的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，要求證券市場(chǎng)管理者制定公平交易規(guī)則，來規(guī)范會(huì)計(jì)信息的供給。而資本市場(chǎng)發(fā)揮作用的前提是企業(yè)積極地披露保留的信息，市場(chǎng)又能將企業(yè)披露的信息及時(shí)地反映出來實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的正確評(píng)價(jià)。產(chǎn)品市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的監(jiān)控是通過企業(yè)與供應(yīng)商和顧客之間的“縱向競(jìng)爭(zhēng)”來實(shí)現(xiàn)的。現(xiàn)代企業(yè)間既存在競(jìng)爭(zhēng)又有相互協(xié)調(diào)。競(jìng)爭(zhēng)性是產(chǎn)品市場(chǎng)發(fā)揮作用的前提。而社會(huì)化大生產(chǎn)又要求企業(yè)間相互協(xié)調(diào)合作，保持一種長(zhǎng)期穩(wěn)定的交易關(guān)系。在交易過程中，合作雙方提出的條件常常會(huì)直接影響另一方企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針和管理方式的具體內(nèi)容，因此雙方都需要全面收集對(duì)方的經(jīng)營(yíng)狀況信息，以決定合作的內(nèi)容和方式。而這種所需要的經(jīng)營(yíng)狀況信息很大一部分是來自于企業(yè)向外披露的會(huì)計(jì)信息。在有效的經(jīng)理市場(chǎng)上，企業(yè)經(jīng)理是一種特殊的人力資本，其價(jià)值取決于市場(chǎng)評(píng)價(jià)，市場(chǎng)評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)除了知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)以及城信度之外，還有一個(gè)關(guān)鍵因素就是經(jīng)理任期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。經(jīng)營(yíng)績(jī)效又主要是通過企業(yè)反映財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果、現(xiàn)金流動(dòng)狀況的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息表現(xiàn)出來的。如果經(jīng)營(yíng)績(jī)效良好，經(jīng)理人員不僅可以獲得優(yōu)厚的回報(bào)，其在經(jīng)理市場(chǎng)的價(jià)值也會(huì)大大上升，如果經(jīng)理出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)劣跡，其價(jià)值會(huì)一落千丈，最終會(huì)影響其職業(yè)生涯。綜上所述，現(xiàn)代財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度的建立與完善，完全可以看作是會(huì)計(jì)對(duì)現(xiàn)代企業(yè)冶鋼結(jié)構(gòu)的逐步健全完善而作出的一種積極響應(yīng)。而有效的審計(jì)監(jiān)督制度，又確保了這種相輔相成關(guān)系的正常秩序并發(fā)揮積極作用。

（二）會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)與公司管理系統(tǒng)

從以上分析中可以看出，公司治理系統(tǒng)中內(nèi)外監(jiān)控機(jī)制的有效運(yùn)作和作用發(fā)揮，主要取決于公司的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)。如果沒有可靠、相關(guān)的會(huì)計(jì)信息支撐，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及外部監(jiān)控機(jī)制的任何決策都可能盲目無(wú)效。為此，有必要在企業(yè)管理層面上，將產(chǎn)生并保證真實(shí)可靠的會(huì)計(jì)信息的系統(tǒng)稱之為公司管理系統(tǒng)的自我調(diào)控機(jī)制。它從企業(yè)有效管理的角度在財(cái)務(wù)上對(duì)內(nèi)部管理進(jìn)行控制，主要強(qiáng)調(diào)管理行為與法規(guī)制度的一致性以及可靠財(cái)務(wù)信息的暢通。公司治理系統(tǒng)的重要功能之一就是確保公司內(nèi)部存在一個(gè)有效運(yùn)作的自我調(diào)控機(jī)制，這是達(dá)到公司目標(biāo)的必要保障。

什么是公司管理的自我調(diào)控機(jī)制呢？美國(guó)管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)（CIMA）的定義是：它是這樣一個(gè)整體系統(tǒng)，由管理者建立的，旨在以一種有序的和有效的方式進(jìn)行公司的業(yè)務(wù)，確保其與管理政策和規(guī)章的一致，保護(hù)資產(chǎn)、盡量確保記錄的完整性和正確性[5]。因此公司管理的自我調(diào)控機(jī)制主要是指企業(yè)的會(huì)計(jì)系統(tǒng)和內(nèi)部審計(jì)系統(tǒng)。完全可以認(rèn)為，現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)內(nèi)部審計(jì)制度的確立并發(fā)揮日益顯著的作用，是現(xiàn)代會(huì)計(jì)適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展而作出的應(yīng)對(duì)措施。實(shí)際上，公司管理系統(tǒng)中的一些硬件要素也構(gòu)成了一定的約束控制作用。這些硬件包括（1）決策控制機(jī)制；（2）管理組織體制；（3）管理制度。它們與內(nèi)部會(huì)計(jì)、審計(jì)系統(tǒng)一起構(gòu)成了公司管理的自我調(diào)控機(jī)制。

由上可見，以會(huì)計(jì)、審計(jì)系統(tǒng)為核心的公司管理系統(tǒng)的自我調(diào)控機(jī)制主要服務(wù)于企業(yè)進(jìn)行有效管理，但它也是公司治理的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制和外部監(jiān)控機(jī)制運(yùn)作的信息基礎(chǔ)。三者處于一種互動(dòng)的狀態(tài)。會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的作用就在于協(xié)調(diào)各方的利益，尤其是股東、債權(quán)人等組織外部相關(guān)者同組織內(nèi)部管理者之間的利益沖突，使得在追求企業(yè)價(jià)值最大化時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了個(gè)人利益最大化。因此會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)內(nèi)最終是服務(wù)于兩個(gè)目標(biāo)：一是為企業(yè)內(nèi)部管理者提供管理決策信息；二是幫助企業(yè)內(nèi)外監(jiān)控者對(duì)企業(yè)管理者進(jìn)行的監(jiān)督激勵(lì)和評(píng)價(jià)[6]。

同時(shí)會(huì)計(jì)審計(jì)系統(tǒng)的有效運(yùn)作亦離不開公司內(nèi)部科學(xué)合理的決策體制和管理組織體制以及完善的規(guī)章制度的有力支持。公司治理的內(nèi)部外部監(jiān)控機(jī)制與公司管理系統(tǒng)的自我調(diào)控機(jī)制也處于相互作用的狀態(tài)。董事、監(jiān)事和社會(huì)公眾要從企業(yè)管理系統(tǒng)中獲得會(huì)計(jì)信息，而企業(yè)的會(huì)計(jì)、審計(jì)系統(tǒng)又直接或間接地接受董事會(huì)或監(jiān)事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)。為此，我們可以構(gòu)建一個(gè)以會(huì)計(jì)、審計(jì)系統(tǒng)為核心的管理系統(tǒng)的自我調(diào)控機(jī)制及其與公司治理系統(tǒng)整合的模型。

四、公司治理、公司管理與會(huì)計(jì)治理三者互動(dòng)關(guān)系的歷史考察

在工業(yè)革命以前的漫長(zhǎng)年代里，盡管出現(xiàn)了復(fù)式簿記這樣具有歷史性意義的巨大突破，但會(huì)計(jì)的發(fā)展始終是緩慢的，僅停留在簡(jiǎn)單的記錄階段。工業(yè)革命到來之后，科技的飛速發(fā)展引起了組織上的變革和創(chuàng)新。以所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分屬為特征的股份公司的產(chǎn)生就是這一時(shí)期最重要的組織上的創(chuàng)新。現(xiàn)代流行的大部分經(jīng)典性會(huì)計(jì)思想的產(chǎn)生都源于股份公司的實(shí)踐（尤以美國(guó)為甚）。今天的絕大部分管理會(huì)計(jì)的方法都產(chǎn)生于1825－1925年，而這一恰恰是公司制逐步完善的時(shí)期。作為現(xiàn)代生產(chǎn)技術(shù)的先驅(qū)者的紡織工業(yè)，首先將制造一件產(chǎn)品的所有生產(chǎn)過程內(nèi)部化并一體化于一家工廠。這些縱向聯(lián)合企業(yè)中的經(jīng)理們要求會(huì)計(jì)系統(tǒng)提供每一道工序上半成品的單位成本數(shù)據(jù)，以便于將自制半成品成本與外購(gòu)價(jià)格作比較。然而，真正引發(fā)會(huì)計(jì)大發(fā)展的是美國(guó)歷史上第一個(gè)現(xiàn)代工商企業(yè)——鐵路公司的出現(xiàn)。它們首先雇傭大批支薪經(jīng)理，建立起大規(guī)模內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)，嚴(yán)格劃分各部門，并明確了各部門的責(zé)任和權(quán)力。當(dāng)時(shí)鐵路公司的高層經(jīng)理都深深懂得，內(nèi)部信息的不斷流通對(duì)于新興大企業(yè)的有效經(jīng)營(yíng)是至關(guān)重要的，他們首創(chuàng)了會(huì)計(jì)和統(tǒng)計(jì)報(bào)表制度用以監(jiān)督、評(píng)估經(jīng)理們的工作。由于對(duì)精確信息的需要日益迫切，因而收集、整理和分析企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中所產(chǎn)生的大量各種各樣的數(shù)據(jù)的方法也大有改進(jìn)，更重要的是它導(dǎo)致了會(huì)計(jì)制度的改革，促成了會(huì)計(jì)脫離管理的領(lǐng)域而自成一門學(xué)科。新的會(huì)計(jì)制度分為三大類：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、固定資本核算和成本會(huì)計(jì)。當(dāng)時(shí)還就新的會(huì)計(jì)在有關(guān)鐵路的雜志和許多新出版的金融雜志上展開了廣泛熱烈的爭(zhēng)論，從而形成美國(guó)歷史上第一次會(huì)計(jì)大討論。這些在十九世紀(jì)五十年代構(gòu)想出并于以后幾年逐漸完善的會(huì)計(jì)方法，很快便為十九世紀(jì)八十年代興起的首批大工商企業(yè)所采用，直到進(jìn)入二十世紀(jì)相當(dāng)一段時(shí)期，它們一直是美國(guó)工商企業(yè)的基本會(huì)計(jì)方法和基本控制手段。[7]

到了19世紀(jì)后期，許多大型的工商企業(yè)紛紛學(xué)習(xí)引入鐵路公司的管理和監(jiān)督方法，其中最為突出的是安德魯·卡內(nèi)基的美國(guó)鋼鐵公司。正如霍利所指出的，工廠生產(chǎn)速度的大增，使其對(duì)經(jīng)理的要求也大為提高。由于金屬生產(chǎn)的每一個(gè)生產(chǎn)過程都牽涉到不同的活動(dòng)，因此全面的協(xié)調(diào)和監(jiān)督是困難的。為了對(duì)分管各個(gè)冶煉階段的工頭們進(jìn)行有力的管理監(jiān)督，他們發(fā)展了一套實(shí)行協(xié)調(diào)和監(jiān)督所不可缺少的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。特別是引進(jìn)了“會(huì)計(jì)憑征制度”，每個(gè)車間在完成每一訂單后，都要填列所消耗的材料和人工的費(fèi)用。記載著生產(chǎn)每噸鋼軌所耗費(fèi)的各項(xiàng)原材料成本的日?qǐng)?bào)和月報(bào)及時(shí)地送到卡內(nèi)基手中，成為卡內(nèi)基最主要的監(jiān)督工具。

其后在二十世紀(jì)初，對(duì)公司制的演進(jìn)和會(huì)計(jì)發(fā)展做出巨大貢獻(xiàn)的是杜邦炸藥公司，它是歷史上最早的權(quán)力集中的、按職能劃分部門的聯(lián)合企業(yè)。與其它的聯(lián)合企業(yè)一樣，公司由董事會(huì)的執(zhí)委會(huì)領(lǐng)導(dǎo)。除董事長(zhǎng)之外，執(zhí)委會(huì)的成員們都負(fù)有雙重責(zé)任，既要對(duì)分管的職能部門的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，又要對(duì)公司作全盤性的管理，而第二項(xiàng)責(zé)任居于優(yōu)先地位。執(zhí)委會(huì)在執(zhí)行工作時(shí)的主要依據(jù)之一就是由財(cái)務(wù)部門所算出的日益復(fù)雜的、關(guān)于成本會(huì)計(jì)和固定資本核算的資料。杜邦公司分管財(cái)務(wù)的副董事長(zhǎng)皮埃爾·杜邦在公司合并完成后的第一項(xiàng)工作就是統(tǒng)一所有參加合并公司的會(huì)計(jì)制度，為公司的所有工廠和辦事處制定出一套相同的會(huì)計(jì)程序，并牢固地控制流動(dòng)資本的穩(wěn)定供應(yīng)。他們?cè)谕瓿蛇@些工作時(shí)，在現(xiàn)代工業(yè)會(huì)計(jì)方面進(jìn)行了開拓性的工作，表現(xiàn)在以下二個(gè)方面：一是首次將會(huì)計(jì)上的三個(gè)基本類型—財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、固定資本核算和成本會(huì)計(jì)——有效地結(jié)合成一體，從而有助于為現(xiàn)代的資產(chǎn)會(huì)計(jì)奠定基礎(chǔ)，到1910年，他們已發(fā)展出一套后來成為二十世紀(jì)工業(yè)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)會(huì)計(jì)程序的會(huì)計(jì)方法和會(huì)計(jì)監(jiān)督。二是設(shè)計(jì)出投資回報(bào)率（ROI）這一指標(biāo)（即后來被廣泛運(yùn)用的杜邦財(cái)務(wù)指標(biāo)分析體系）。利用這一指標(biāo)，杜邦公司的經(jīng)理們得以明確地說明，現(xiàn)代管理對(duì)利潤(rùn)率和生產(chǎn)率所作出的那部分基本貢獻(xiàn)——通過對(duì)經(jīng)由生產(chǎn)和分配過程的材料流程進(jìn)行管理協(xié)調(diào)而得到的節(jié)約。這些會(huì)計(jì)上的創(chuàng)新成果成為了企業(yè)經(jīng)理必不可少的管理方法。通過這些方法，才使管理上的有形的手在協(xié)調(diào)和監(jiān)督經(jīng)濟(jì)活動(dòng)方面得以取代市場(chǎng)力量的無(wú)形的手。[8]

在1925－1975年這段時(shí)間里，美國(guó)企業(yè)的會(huì)計(jì)系統(tǒng)則受到了稅法和會(huì)計(jì)準(zhǔn)則這些外部因素的極大影響。在20世紀(jì)最初的二、三十年中，由于工業(yè)革命的影響，會(huì)計(jì)領(lǐng)域變得相當(dāng)復(fù)雜，早期單一的會(huì)計(jì)方法不再存在，有效的會(huì)計(jì)方法尚未建立起來。在會(huì)計(jì)藝術(shù)觀的指導(dǎo)下，美國(guó)會(huì)計(jì)界呈現(xiàn)一片混亂景象。當(dāng)時(shí)，對(duì)資產(chǎn)計(jì)價(jià)，流行多種方法，包括原始成本、重置成本、現(xiàn)行市價(jià)等，對(duì)收益的性質(zhì)來源，都存在不同的理解，，由于19世紀(jì)后半期至大蕭條時(shí)期，美國(guó)社會(huì)缺乏完整、嚴(yán)格的法律等外部約束公司的治理行為。這時(shí)會(huì)計(jì)便真正成為企業(yè)家們粉飾公司業(yè)績(jī)，欺騙股東，追求個(gè)人利益的“藝術(shù)”了。由于當(dāng)時(shí)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)如此混亂，1929－1937年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)一開始，就有人猛烈批評(píng)會(huì)計(jì)界，甚至有人認(rèn)為，松散的會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)是導(dǎo)致美國(guó)資本市場(chǎng)崩潰的原因之一。在這一情形下如何從外部強(qiáng)化對(duì)企業(yè)的監(jiān)督和治理日益受到重視。美國(guó)國(guó)會(huì)相繼于1933年和1934年分別通過了《證券法》和《證券交易法》，規(guī)定所有證券上市公司都必須提供統(tǒng)一的會(huì)計(jì)信息，并于1934年成立了《證券交易委員會(huì)》（SEC），并要求該組織負(fù)責(zé)制定上市公司所必須遵守的統(tǒng)一會(huì)計(jì)規(guī)則，從而使財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)進(jìn)入了接受準(zhǔn)則規(guī)范的時(shí)代。經(jīng)過SEC、APB、FASB等準(zhǔn)則制定機(jī)構(gòu)及其相關(guān)利益團(tuán)體的不懈努力，到50年代中期，美國(guó)已形成了較為規(guī)范的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則體系。而會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制定過程是一個(gè)各利益相關(guān)者相互博奕的過程，希圖通過制定具有強(qiáng)制性的“公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則”來貫徹自己對(duì)企業(yè)進(jìn)行治理和管理的思想，以最大程度實(shí)現(xiàn)自我利益。因此從這個(gè)意義上講，會(huì)計(jì)準(zhǔn)則就是現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)化公司治理與管理的產(chǎn)物。

1975年以后，現(xiàn)代工商企業(yè)所受到的最大沖擊莫過于信息技術(shù)革命。技術(shù)創(chuàng)新必然導(dǎo)致組織創(chuàng)新，此時(shí)日本走在了企業(yè)革命的前列，創(chuàng)新一系列諸如適時(shí)制造系統(tǒng)（Just一in－time）、靈活生產(chǎn)體系（contingencyproductions

system）等新的生產(chǎn)管理制度。從80年代中期開始，美國(guó)工商業(yè)者開始產(chǎn)生危機(jī)感，并對(duì)傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理制度進(jìn)行了認(rèn)真檢查和深刻反思，許多公司決定學(xué)習(xí)日本企業(yè)的全面質(zhì)量管理并推行新的“適時(shí)適量生產(chǎn)和存貨控制制度”，全面改革了生產(chǎn)管理方式。但同時(shí)，現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)的觀念仍是老一套，沒能與這些新的生產(chǎn)管理制度同步發(fā)展。因而本世紀(jì)八十年代以后，美國(guó)會(huì)計(jì)界指出了管理會(huì)計(jì)已出現(xiàn)嚴(yán)重危機(jī)，1987年約翰遜和卡普蘭兩位教授出版了轟動(dòng)西方會(huì)計(jì)界的專著“相關(guān)性消失了——管理會(huì)計(jì)的興衰”，認(rèn)為現(xiàn)行的管理會(huì)計(jì)體系應(yīng)該有一個(gè)根本性的變革，才能符合當(dāng)今科學(xué)技術(shù)和管理科學(xué)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)情況。在其后十余年中西方會(huì)計(jì)界在對(duì)管理會(huì)計(jì)反思的同時(shí)亦進(jìn)行了創(chuàng)新和變革。大力吸取企業(yè)理論、信息經(jīng)濟(jì)學(xué)、組織行為學(xué)等現(xiàn)代管理科學(xué)，不僅對(duì)原有的知識(shí)體系進(jìn)行了改造，還產(chǎn)生了適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)管理制度的新分支，如全面質(zhì)量管理會(huì)計(jì)、適時(shí)制度系統(tǒng)會(huì)計(jì)、人力資源管理會(huì)計(jì)等。

通過以上歷史考察可見，會(huì)計(jì)系統(tǒng)作為企業(yè)管理系統(tǒng)的一部分，它扮演著雙刃劍的角色：一方面技術(shù)革命引起了企業(yè)組織的變革，管理的需要呼喚著會(huì)計(jì)的發(fā)展，創(chuàng)新的會(huì)計(jì)系統(tǒng)又成為了企業(yè)管理順暢進(jìn)行的重要保障；而另一方面，當(dāng)企業(yè)組織還不夠完善，企業(yè)缺乏外部約束時(shí)，會(huì)計(jì)系統(tǒng)又可能成為內(nèi)部人所控制的，用來欺騙股東等外部利益相關(guān)者的工具，而要糾正這一切，又必須依賴于企業(yè)內(nèi)外部法律、規(guī)章制度，組織結(jié)構(gòu)即治理和管理系統(tǒng)的健全和完善。

五、啟示

當(dāng)將會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)置于公司治理系統(tǒng)和公司管理系統(tǒng)相整合的框架中加以研究時(shí)，可以發(fā)現(xiàn)：會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)一方面是聯(lián)系治理系統(tǒng)與管理系統(tǒng)的紐帶，是治理系統(tǒng)和管理系統(tǒng)共同組成部分和得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)；另一方面會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)作用的發(fā)揮亦離不開企業(yè)內(nèi)部科學(xué)、嚴(yán)密的組織管理和公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)其的引導(dǎo)和控制。三者之間是一種互相影響、互相制約的關(guān)系。

聯(lián)系我國(guó)現(xiàn)實(shí)，在會(huì)計(jì)信息失真時(shí)，人們往往對(duì)會(huì)計(jì)本身橫加指責(zé)，認(rèn)為缺乏真實(shí)、相關(guān)的決策信息是會(huì)計(jì)本身的失職。顯然這種就會(huì)計(jì)論會(huì)計(jì)的觀點(diǎn)是有失偏頗的。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制中的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)只是一種形式而產(chǎn)生不了對(duì)會(huì)計(jì)信息的需求及監(jiān)控動(dòng)機(jī)時(shí)；當(dāng)企業(yè)外部資本市場(chǎng)成為眾多對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況并不關(guān)心的中小股東進(jìn)行投機(jī)炒作的場(chǎng)所時(shí)；當(dāng)企業(yè)管理者更多地是以行政方式委派到倫業(yè)而不是從經(jīng)理市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生，甚至還無(wú)所謂經(jīng)理市場(chǎng)時(shí)；當(dāng)企業(yè)還沿著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的制度慣性進(jìn)行管理時(shí)；會(huì)計(jì)信息是否還能發(fā)揮其作用？答案當(dāng)然是否定的。甚至可以說，沒有健全規(guī)范的公司管理和治理系統(tǒng)就不會(huì)有對(duì)決策相關(guān)的會(huì)計(jì)信息的需求。

第4篇

1.調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)和樣本

選取為了進(jìn)一步了解威高公司現(xiàn)行中層管理者績(jī)效管理體系的現(xiàn)行情況，對(duì)公司各個(gè)部門的中層管理者就績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)的滿意度和認(rèn)可度進(jìn)行了問卷調(diào)查，問卷內(nèi)容包括：績(jī)效考評(píng)指標(biāo)、績(jī)效考評(píng)過程、績(jī)效考評(píng)結(jié)果。調(diào)查問卷針對(duì)中層管理者進(jìn)行發(fā)放，公司各部門經(jīng)理和副經(jīng)理發(fā)放紙質(zhì)問卷，總經(jīng)理和各科室發(fā)送電子版，共計(jì)發(fā)放問卷50份，回收問卷共46份，問卷有效率為92%。

2.調(diào)查問卷的信息收集和分析

在對(duì)回收的調(diào)查問卷信息進(jìn)行統(tǒng)計(jì)后，得出如下結(jié)果①對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的認(rèn)知。調(diào)查結(jié)果顯示：23%的人認(rèn)為考評(píng)指標(biāo)設(shè)置非常不合理，42%的人認(rèn)為考評(píng)指標(biāo)設(shè)置與工作不相符，58%的人同意對(duì)現(xiàn)有考評(píng)指標(biāo)進(jìn)行修正，51%的人認(rèn)為考核指標(biāo)主要是考評(píng)其業(yè)績(jī)指標(biāo)。②對(duì)績(jī)效考評(píng)過程的認(rèn)知。調(diào)查結(jié)果顯示：26%的人認(rèn)為上級(jí)對(duì)下級(jí)考評(píng)不公正，16%的人認(rèn)為上級(jí)與下級(jí)在考評(píng)過程中不進(jìn)行任何溝通，13%的人認(rèn)為考評(píng)過程中的工作與考評(píng)指標(biāo)不相符，6%的人認(rèn)為績(jī)效考評(píng)完全無(wú)法反映真實(shí)的工作績(jī)效。③對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用的認(rèn)知。調(diào)查的結(jié)果顯示：10%的人根本不知道自己的考評(píng)結(jié)果，45%的人認(rèn)為考評(píng)結(jié)果只是用于薪酬的制定，6%的人認(rèn)為考評(píng)結(jié)果對(duì)其沒有任何激勵(lì)作用，5%的人完全不支持績(jī)效管理的推行。

3.威高公司中層管理者績(jī)效管理體系存在的問題和分析

問卷調(diào)查顯示，威高公司的中層管理者在現(xiàn)行的績(jī)效管理體系下，雖然部門的績(jī)效表現(xiàn)還不錯(cuò)，但是整個(gè)公司的績(jī)效表現(xiàn)卻很差。根據(jù)現(xiàn)代績(jī)效管理系統(tǒng)理論看來，威高公司現(xiàn)行的中層管理者績(jī)效管理體系還存在著大量問題。第一，績(jī)效目標(biāo)設(shè)定不合理。公司在制定中層管理者的績(jī)效目標(biāo)時(shí)，不是根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到中層管理者身上，造成了績(jī)效目標(biāo)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的嚴(yán)重脫節(jié)。第二，績(jī)效考評(píng)的周期過長(zhǎng)。公司對(duì)中層管理者的績(jī)效考評(píng)周期為一年，對(duì)考核過程中的相關(guān)數(shù)據(jù)保留造成一定麻煩，延誤了實(shí)施過程中出現(xiàn)問題的發(fā)現(xiàn)及改進(jìn)。第三，績(jī)效考評(píng)作用不明顯。公司只是將考評(píng)結(jié)果用于對(duì)中層管理者的調(diào)整、提拔，和工資、福利待遇的發(fā)放；而對(duì)中層管理者的培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面不產(chǎn)生效應(yīng)，導(dǎo)致了對(duì)中層管理者的激勵(lì)作用不明顯。

二、基于戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效管理體系的優(yōu)化方案設(shè)計(jì)

1.優(yōu)化方案設(shè)計(jì)的基本模型

依據(jù)績(jī)效管理系統(tǒng)理論，結(jié)合威高公司現(xiàn)行中層管理者績(jī)效管理體系中存在的問題，基于對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化的目的和原則，提出了如下設(shè)計(jì)思路。首先，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定公司的年度績(jī)效目標(biāo)，對(duì)其進(jìn)行層層分解，針對(duì)不同工作崗位確定各部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；并根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的調(diào)整，進(jìn)行績(jī)效管理體系優(yōu)化的準(zhǔn)備工作。其次，通過績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效反饋面談和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用，保證績(jī)效考評(píng)的有效實(shí)施，促進(jìn)公司績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)，促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展，達(dá)到公司、員工雙重發(fā)展的和諧局面。

2.績(jī)效管理優(yōu)化體系實(shí)施的保障措施

第5篇

作為一名縣級(jí)供電企業(yè)工作人員，筆者對(duì)當(dāng)前本縣供電企業(yè)同業(yè)對(duì)標(biāo)體系已經(jīng)有了一定的了解，下面將對(duì)供電企業(yè)同業(yè)對(duì)標(biāo)體系的主要內(nèi)容及組成部分進(jìn)行介紹。首先，為了保證我縣供電企業(yè)同業(yè)對(duì)標(biāo)管理體系及相關(guān)辦法的正常實(shí)施，我縣電力企業(yè)管理部門從國(guó)家電網(wǎng)公司“三抓一創(chuàng)”思路出發(fā)，充分考慮各個(gè)供電企業(yè)的意見及實(shí)際發(fā)展情況，制定了本縣特有的供電企業(yè)同業(yè)對(duì)標(biāo)管理辦法。這使得我縣供電企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)更加規(guī)范，有利于整個(gè)行業(yè)綜合素質(zhì)的提高。其次，我縣供電企業(yè)成立了專門的同業(yè)對(duì)標(biāo)管理組織，領(lǐng)導(dǎo)全縣的同業(yè)對(duì)標(biāo)管理工作。該組織的工作人員根據(jù)同業(yè)對(duì)標(biāo)管理辦法中的相關(guān)規(guī)定，對(duì)各種管理辦法、評(píng)價(jià)指標(biāo)等進(jìn)行審批。另外，工作人員還要定期召開管理工作會(huì)議，對(duì)上一階段的工作進(jìn)行總結(jié)和經(jīng)驗(yàn)交流，對(duì)各個(gè)供電企業(yè)的數(shù)據(jù)、指標(biāo)等進(jìn)行分析和整合，并對(duì)未來發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行合理的預(yù)測(cè)；制定各種獎(jiǎng)懲制度，對(duì)同業(yè)對(duì)標(biāo)管理工作中表現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，并將該企業(yè)定位為行業(yè)典范，號(hào)召其它企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)。再次，在同業(yè)對(duì)標(biāo)管理工作中，工作人員必須堅(jiān)持求真務(wù)實(shí)的工作原則，以嚴(yán)格的工作態(tài)度對(duì)待自己的本職工作；要公平公正，對(duì)待所有的供電企業(yè)一視同仁，在評(píng)價(jià)過程中不偏不倚；勇于創(chuàng)新，及時(shí)更新評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，提高同業(yè)對(duì)標(biāo)管理工作的科學(xué)性。另外，在同業(yè)對(duì)標(biāo)管理工作的進(jìn)行中，工作人員必須完善相應(yīng)的管理制度和評(píng)價(jià)指標(biāo)，保證工作秩序，實(shí)行部門負(fù)責(zé)制度，對(duì)違規(guī)行為予以及時(shí)處理，并給予相應(yīng)的責(zé)任人一定的懲罰。在本縣供電企業(yè)同業(yè)對(duì)標(biāo)管理體系的運(yùn)營(yíng)過程中，工作人員主要從六個(gè)方面對(duì)所有的供電企業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核：抄表管理工作、電費(fèi)繳納工作、市場(chǎng)開拓工作、電能營(yíng)銷工作、電能的計(jì)算工作以及企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量和水平。其中，電費(fèi)繳納工作、市場(chǎng)開拓工作、電力營(yíng)銷與計(jì)量與其他幾個(gè)方面相比占有更加重要的地位。

2當(dāng)前供電公司同業(yè)對(duì)標(biāo)管理體系營(yíng)銷管理中存在的問題

結(jié)合自己多年的管理經(jīng)驗(yàn)，筆者對(duì)當(dāng)前我縣供電企業(yè)同業(yè)對(duì)標(biāo)管理工作進(jìn)行了分析，并總結(jié)出其中存在的問題如下：首先，企業(yè)的營(yíng)銷管理工作不嚴(yán)格。尤其是在電費(fèi)收繳工作過程中，很多工作人員對(duì)電費(fèi)回收工作不認(rèn)真對(duì)待，工作不積極。這導(dǎo)致供電企業(yè)的電費(fèi)不能被全部收回，影響了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益和經(jīng)營(yíng)成果的真正落實(shí)。同時(shí)，我縣部分供電企業(yè)并沒有對(duì)抄表、用電計(jì)算、電費(fèi)收繳工作進(jìn)一步細(xì)分，很多工作人員職能交叉，遇到問題相互推諉，導(dǎo)致部分問題不能得到及時(shí)解決；部分工作人員用電管理工作不到位，電網(wǎng)線損嚴(yán)重，電能浪費(fèi)較多；電能定價(jià)不合理，電價(jià)方案實(shí)施較為困難，等等這些問題都嚴(yán)重影響了本縣同業(yè)對(duì)標(biāo)管理工作的順利進(jìn)行。其次，供電企業(yè)的管理模式較為粗放。不少供電企業(yè)在進(jìn)行電能營(yíng)銷時(shí)，總是由一領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)多名電工對(duì)一定范圍內(nèi)的多個(gè)用電區(qū)域進(jìn)行營(yíng)銷管理。由于地區(qū)范圍較廣，而工作人員相對(duì)較少，導(dǎo)致很多工作遺漏或者操作不規(guī)范。另外，大部分的基層電力工作人員營(yíng)銷服務(wù)意識(shí)較弱，在工作中服務(wù)質(zhì)量不高，影響了供電企業(yè)的資信等。再者，我縣供電企業(yè)的營(yíng)銷服務(wù)能力較低。近年來，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，我國(guó)電力事業(yè)取得了較大的發(fā)展成就。但隨著人們生活水平的提高，電力用戶對(duì)電能也提出了更高的要求。就目前我縣電能的供求情況來看，電能供不應(yīng)求。同時(shí)，由于各種主客觀條件的限制，我縣部分供電企業(yè)硬件設(shè)施不健全，導(dǎo)致很多工作不精細(xì)、不到位，安全工作有待提高；電力故障搶修不及時(shí)，電力收費(fèi)錯(cuò)誤。此外，大部分供電企業(yè)都沒有建立合理的員工激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致工作人員積極性不高，影響了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率也影響了縣級(jí)電力行業(yè)的健康發(fā)展。

3同業(yè)對(duì)標(biāo)對(duì)提升縣級(jí)供電公司經(jīng)營(yíng)管理的重要作用

3.1有利于幫助供電公司形成正確的經(jīng)營(yíng)理念

同業(yè)對(duì)標(biāo)體系形成較晚，對(duì)于很多偏遠(yuǎn)地區(qū)的工作人員來說，同業(yè)對(duì)標(biāo)是個(gè)陌生的名詞。在縣級(jí)供電企業(yè)的運(yùn)營(yíng)發(fā)展過程中引入同業(yè)對(duì)標(biāo)管理體系，有利于幫助供電公司形成正確的經(jīng)營(yíng)理念。首先，同業(yè)對(duì)標(biāo)體系采用多個(gè)指標(biāo)和評(píng)價(jià)方式對(duì)一定區(qū)域內(nèi)所有的供電企業(yè)進(jìn)行考核。通過考核，供電公司可以認(rèn)識(shí)到自己的不足，進(jìn)而轉(zhuǎn)變自己的經(jīng)營(yíng)理念，創(chuàng)新自己的管理方式和發(fā)展方式。其次，在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與合作的過程中，令供電企業(yè)的工作人員可以接觸到其它供電企業(yè)的管理理念、經(jīng)營(yíng)方式等，對(duì)于企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)具有十分重要的意義。

3.2提升公司的內(nèi)部評(píng)價(jià)機(jī)制

在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與合作的過程中，通過對(duì)比不同供電企業(yè)的人力資源管理制度，工作人員能夠發(fā)現(xiàn)自己工作中的不足，進(jìn)而形成良好的人力資源管理制度，優(yōu)化自己的人力資源管理工作。一方面，部分供電企業(yè)會(huì)認(rèn)識(shí)到自己工作中的不足，進(jìn)一步優(yōu)化工作環(huán)境，完善員工的社會(huì)保障體系，使員工以更加積極的姿態(tài)投入工作過程中。另一方面，企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)工作人員的考核，落實(shí)工作責(zé)任制度，保證企業(yè)的所有工作都能夠順利進(jìn)行。對(duì)于那些積極工作、為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的工作人員，供電企業(yè)應(yīng)該給予一定的表?yè)P(yáng)。同時(shí)，企業(yè)還要堅(jiān)持“能者上，弱者退”的原則淘汰一批不思進(jìn)取的工作人員。

3.3推動(dòng)電力企業(yè)資源的優(yōu)化配置

同業(yè)對(duì)標(biāo)管理體系的建立和完善會(huì)對(duì)電力企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生十分重要的影響。尤其是在資源的優(yōu)化配置方面，該體系的建立意義重大。首先，通過數(shù)據(jù)分析，工作人員可以全面了解整個(gè)縣城用電需求和供電數(shù)據(jù)、各個(gè)區(qū)域的用電情況、用電高峰等，為未來企業(yè)運(yùn)營(yíng)制定正確的供電方案等。其次，同業(yè)對(duì)標(biāo)管理體系的建立，有利于優(yōu)化電力企業(yè)的人力資源配置，提高人力資源的利用率及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。

3.4有利于形成電力企業(yè)的創(chuàng)新機(jī)制

在縣級(jí)供電企業(yè)同業(yè)對(duì)標(biāo)管理體系的實(shí)施過程中，不同供電企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是難以避免的。只有那些具有創(chuàng)新精神、努力鉆研，不斷完善自己管理體制和運(yùn)營(yíng)機(jī)制的企業(yè)才能在激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)地位。因此，各個(gè)企業(yè)都應(yīng)不斷借鑒其它企業(yè)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，在此基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新，形成自己的特色。

4總結(jié)

第6篇

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；矩陣式管理

一、向具有總承包資質(zhì)的工程公司轉(zhuǎn)制，提高管理水平是當(dāng)務(wù)之急

本人所在單位-北京城建設(shè)計(jì)研究院有限責(zé)任公司，是國(guó)內(nèi)第一家從事城市軌道交通（地鐵）的專業(yè)設(shè)計(jì)院，從1965年國(guó)內(nèi)第一條地鐵-北京地鐵一期工程建成到近年來先后建成、在建的北京、上海、南京等城市二十多條城市軌道交通項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，城建院伴著我國(guó)的城市軌道交通建設(shè)一路走來。在改革開放、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的今天，要保持本院在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位，提高管理水平是當(dāng)務(wù)之急。原因有三：

1、目前，我院所從事的城市軌道交通行業(yè)正處于蓬勃發(fā)展的時(shí)期，在今后五年將建成總長(zhǎng)度四百五十公里左右的城市軌道交通線路。在中國(guó)人口過百萬(wàn)的三十四個(gè)城市中，有二十個(gè)超大城市和特大城市正在建設(shè)和籌建自己的軌道交通。據(jù)中國(guó)國(guó)家計(jì)委有關(guān)部門提供的資料顯示，“十五”計(jì)劃期間，中國(guó)城市軌道交通建設(shè)投資將達(dá)二千億元人民幣。本院面臨著空前發(fā)展的大好時(shí)機(jī)，同時(shí)也面臨著更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)。

2、由于軌道交通建設(shè)項(xiàng)目是大型的綜合性系統(tǒng)工程，與一般的建設(shè)項(xiàng)目相比，它具有投資大、建設(shè)周期長(zhǎng)、專業(yè)繁多、設(shè)計(jì)面廣的特點(diǎn)。要建設(shè)好一條軌道交通線路，就必須首先有一個(gè)先進(jìn)的建設(shè)管理體制，雖然目前本行業(yè)還未實(shí)施工程總承包，但在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工等過程均實(shí)施了項(xiàng)目管理制度。對(duì)設(shè)計(jì)單位來講，必須建立一個(gè)與建設(shè)項(xiàng)目管理相適應(yīng)的管理機(jī)制。

3、另一方面，隨著中國(guó)加入WTO，建設(shè)部對(duì)勘察設(shè)計(jì)行業(yè)的改制也提出了要求。

因此，本院現(xiàn)已改制完成，成立了北京城建設(shè)計(jì)研究院有限責(zé)任公司，以工程設(shè)計(jì)咨詢?yōu)橹鳂I(yè)，并逐步向總承包方式的工程公司方向發(fā)展。公司基本建立了以項(xiàng)目為中心，以專業(yè)所為基礎(chǔ)的矩陣式的管理體制，以提高項(xiàng)目的控制和管理水平，提高公司在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

下面即結(jié)合項(xiàng)目的特點(diǎn)，論述城市軌道交通設(shè)計(jì)項(xiàng)目的矩陣式管理方式。

二、項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作的矩陣式管理

1、矩陣式管理的特征

矩陣式管理是指項(xiàng)目管理與專業(yè)所、室的矩陣關(guān)系。矩陣的縱向是以項(xiàng)目為主線，貫穿各專業(yè)所；矩陣的橫向是以各專業(yè)所為主線，連接院與本所相關(guān)的合同項(xiàng)目；專業(yè)設(shè)計(jì)（專業(yè)負(fù)責(zé)人、設(shè)計(jì)人）是矩陣的交叉點(diǎn)。所級(jí)管理和項(xiàng)目管理針對(duì)于項(xiàng)目的工作目標(biāo)是一致的，即項(xiàng)目經(jīng)理是從項(xiàng)目管理的角度來保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；專業(yè)所是從專業(yè)管理的角度來保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。具體落實(shí)到各專業(yè)設(shè)計(jì)組的項(xiàng)目工作任務(wù)，既是項(xiàng)目經(jīng)理的目標(biāo)，也是各專業(yè)所的管理目標(biāo)。

2、項(xiàng)目與專業(yè)設(shè)計(jì)所明確的分工體系

在矩陣式管理模式中，項(xiàng)目和專業(yè)所必須要有明確的分工。

專業(yè)所負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)工作的制定，例如各專業(yè)的工作手冊(cè)、工作程序和流程圖以及質(zhì)量保證程序等；負(fù)責(zé)項(xiàng)目設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、程序和質(zhì)量的審定；負(fù)責(zé)專業(yè)人員的調(diào)度、培訓(xùn)和管理等。

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)項(xiàng)目設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)的管理以及項(xiàng)目設(shè)計(jì)計(jì)劃的編制，進(jìn)行設(shè)計(jì)進(jìn)度和費(fèi)用的控制。項(xiàng)目專業(yè)負(fù)責(zé)人要接受原所屬所、室和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的雙重領(lǐng)導(dǎo)。在設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)方案、工作程序和設(shè)計(jì)質(zhì)量等方面要服從專業(yè)所、室的規(guī)定和指導(dǎo)；在項(xiàng)目任務(wù)范圍、進(jìn)度和費(fèi)用等方面要服從項(xiàng)目經(jīng)理的安排和領(lǐng)導(dǎo)。

在設(shè)計(jì)的組織機(jī)構(gòu)中，專業(yè)室是基層組織，是公司各專業(yè)的技術(shù)中心，負(fù)責(zé)專業(yè)的建設(shè)工作和技術(shù)水平的提高。專業(yè)的技術(shù)水映公司的技術(shù)水平。專業(yè)組還負(fù)責(zé)已竣工項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，并將取得的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到未來的項(xiàng)目中去。

在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，常設(shè)的專業(yè)所要對(duì)其派出的項(xiàng)目專業(yè)設(shè)計(jì)人員提出關(guān)于貫徹執(zhí)行工作手冊(cè)、工作程序、質(zhì)量保證程序等方面的要求，并對(duì)本專業(yè)采用的設(shè)計(jì)和計(jì)算表格、設(shè)計(jì)文件的內(nèi)容和格式等作出明確詳細(xì)的規(guī)定。

在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，項(xiàng)目管理系統(tǒng)要提出項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的采用、項(xiàng)目設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)以及項(xiàng)目建設(shè)材料的選用等方面的要求，使項(xiàng)目設(shè)計(jì)人員按照項(xiàng)目合同的要求開展并完成所承擔(dān)的工作任務(wù)。

在設(shè)計(jì)過程中當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理與設(shè)計(jì)所意見不一致時(shí)，可提請(qǐng)公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行裁決。

3、項(xiàng)目矩陣式管理的優(yōu)點(diǎn)

項(xiàng)目矩陣式管理是國(guó)內(nèi)外工程公司經(jīng)過長(zhǎng)期的項(xiàng)目管理實(shí)踐總結(jié)出來的，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施矩陣式管理有許多優(yōu)越性。

對(duì)專業(yè)所來說：

1)按專業(yè)設(shè)置的常設(shè)組織機(jī)構(gòu)，便于專業(yè)人員集中管理，形成公司該專業(yè)的技術(shù)中心，有助于經(jīng)驗(yàn)的積累和專業(yè)水平的提高。

2)便于專業(yè)人員的集中使用調(diào)配，以提高設(shè)計(jì)效率。

3)便于對(duì)專業(yè)人員培訓(xùn)、考核和勞動(dòng)人事管理，有利于專業(yè)人才的儲(chǔ)備；

4)有利于保證專業(yè)的設(shè)計(jì)質(zhì)量。

對(duì)項(xiàng)目來說：

1)便于項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行直接管理，有利于項(xiàng)目對(duì)進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量的控制。

2)便于成員間的聯(lián)絡(luò)和協(xié)調(diào)，及時(shí)處理有關(guān)問題和矛盾，提高工作效率。

3)有利于用戶的聯(lián)系，及時(shí)滿足用戶要求，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。

三、實(shí)施項(xiàng)目矩陣式管理的難點(diǎn)及應(yīng)對(duì)措施

（一）實(shí)施項(xiàng)目矩陣式管理的難點(diǎn)

我院在2001年已根據(jù)建設(shè)部的要求，完成了改制，并于2002年5月通過了ISO9001質(zhì)量管理體系2000版的轉(zhuǎn)換，建立了完善的質(zhì)量管理體系，體系文件中明確規(guī)定了各部門的職責(zé)、過程、控制程序、崗位職責(zé)及詳細(xì)作業(yè)指導(dǎo)。公司管理基本上建立了專業(yè)設(shè)計(jì)所與項(xiàng)目的矩陣式管理模式。但在實(shí)施中仍存在一些問題，這也是國(guó)有企業(yè)在改制過程中實(shí)施與國(guó)際接軌的先進(jìn)管理模式的難點(diǎn)。

1、所級(jí)管理與項(xiàng)目管理的關(guān)系問題：

所級(jí)管理與項(xiàng)目管理存在扯皮現(xiàn)象，管理出現(xiàn)真空。在2002年ISO9001質(zhì)量管理體系外審中，外審組也特別提出本院設(shè)計(jì)所與項(xiàng)目的關(guān)系，尤其是外地項(xiàng)目的管理存在問題。項(xiàng)目是臨時(shí)組織，無(wú)工程部也無(wú)項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)其進(jìn)行管理，形成了體外循環(huán)。究其原因是過分強(qiáng)調(diào)了以項(xiàng)目為中心，強(qiáng)化了項(xiàng)目管理，使設(shè)計(jì)所所長(zhǎng)忙于做項(xiàng)目，擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，使矩陣式管理的雙向控制變?yōu)閱蜗蚩刂疲率顾?jí)管理薄弱，有的所的技術(shù)管理沒有形成系統(tǒng)，沒有明確的目標(biāo)和責(zé)任人，所總工程師的積極性和主觀能動(dòng)性沒有被充分調(diào)動(dòng)，對(duì)設(shè)計(jì)人員流動(dòng)控制設(shè)計(jì)所與項(xiàng)目組沒有做好接口。

2、由于工期緊張及業(yè)主操作不規(guī)范等原因，項(xiàng)目實(shí)施控制過程不完整，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人只重視進(jìn)度控制，忽視策劃、質(zhì)量和信息控制，往往質(zhì)量服從于進(jìn)度，因此，主要控制技術(shù)質(zhì)量的所級(jí)管理有些無(wú)可奈何、力不從心。致使以院所兩級(jí)技術(shù)管理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組織各專業(yè)人員向院總工程師負(fù)責(zé)的矩陣式質(zhì)量管理模式不能得到實(shí)施。項(xiàng)目的水平僅代表一個(gè)項(xiàng)目的水平，作為質(zhì)量管理核心的技術(shù)崗位責(zé)任制執(zhí)行不夠，設(shè)計(jì)控制過程的一校（復(fù)核）兩審（審核、院審），尤其是復(fù)核和審核的質(zhì)量控制不嚴(yán)。設(shè)計(jì)所對(duì)項(xiàng)目的控制比較薄弱。同時(shí)在技術(shù)創(chuàng)新方面，由于任務(wù)多、人員少，使大家沒有時(shí)間和精力從事科研開發(fā)研究。部分科研項(xiàng)目負(fù)責(zé)人因其他工程項(xiàng)目原因，致使科研項(xiàng)目推遲或暫緩，不能按進(jìn)度要求完成課題研究；全員參與技術(shù)創(chuàng)新的積極性不高，影響了技術(shù)水平的提高。

3、績(jī)效考評(píng)比較粗放，與矩陣式管理模式不配套。其它系統(tǒng)的管理有些各自為政，沒有系統(tǒng)的控制和約束。由于效益的問題，院級(jí)和所級(jí)管理人員的收入與項(xiàng)目管理收入相差懸殊，使得院領(lǐng)導(dǎo)和所長(zhǎng)、所總擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。

（二）應(yīng)對(duì)措施

在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，要成功地發(fā)揮項(xiàng)目的矩陣式管理的優(yōu)越性，必須要做到職責(zé)和分工明確，使各級(jí)設(shè)計(jì)人員都應(yīng)習(xí)慣和自覺執(zhí)行，杜絕扯皮現(xiàn)象。

1、設(shè)計(jì)院的管理應(yīng)明確項(xiàng)目的矩陣式管理模式，并圍繞該模式，分別建立與之配套的經(jīng)營(yíng)管理制度、生產(chǎn)調(diào)度制度、質(zhì)量管理制度、人力資源管理制度、項(xiàng)目管理制度、專業(yè)所級(jí)管理制度，尤其應(yīng)建立健全績(jī)效考評(píng)制度。本院的矩陣管理模式見下圖，該圖明確表示出了專業(yè)設(shè)計(jì)所與院各項(xiàng)目之間的關(guān)系，虛線部分表示建議成立的部門及今后發(fā)展的予留部門。

2、建立點(diǎn)、線、面的矩陣式的技術(shù)管理體系

針對(duì)本院管理的突出問題，強(qiáng)化質(zhì)量管理，將矩陣式管理落實(shí)到實(shí)處。建立以院、所兩級(jí)行政與技術(shù)管理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組織項(xiàng)目各專業(yè)人員向院總工程師負(fù)責(zé)的“點(diǎn)、線、面”的矩陣式的技術(shù)管理整體框架。“點(diǎn)”即每個(gè)設(shè)計(jì)崗位和技術(shù)管理崗位。“線”有縱向和橫向，縱向是以總工程師牽頭，實(shí)現(xiàn)院、所兩級(jí)的集中統(tǒng)一、分級(jí)負(fù)責(zé)、協(xié)調(diào)配合的機(jī)制。院級(jí)以副院長(zhǎng)、總工程師、職能部門領(lǐng)導(dǎo)、各設(shè)計(jì)所所長(zhǎng)對(duì)院長(zhǎng)負(fù)責(zé)的行政領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制。院職能部門是技術(shù)部，技術(shù)部以院各專業(yè)副總工程師為核心，全面負(fù)責(zé)院級(jí)項(xiàng)目的技術(shù)質(zhì)量管理。所級(jí)的質(zhì)量管理由所長(zhǎng)負(fù)責(zé)、所總工程師為核心，吸收各室主任及技術(shù)骨干組成領(lǐng)導(dǎo)小組，全面負(fù)責(zé)本所的專業(yè)建設(shè)和質(zhì)量控制，所級(jí)管理尤其應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)。“線”的橫向是以工程項(xiàng)目為對(duì)象的各專業(yè)技術(shù)質(zhì)量及各專業(yè)之間技術(shù)接口質(zhì)量的管理體系，項(xiàng)目項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)項(xiàng)目的綜合質(zhì)量全面負(fù)責(zé)。各專業(yè)實(shí)行一校兩審制，各專業(yè)會(huì)簽，項(xiàng)目的審核人和院審人一經(jīng)確定，應(yīng)全程跟蹤項(xiàng)目。重點(diǎn)項(xiàng)目和技術(shù)疑難問題的處理，可提交各專業(yè)技術(shù)委員會(huì)研審。縱橫的點(diǎn)線形成面，在院長(zhǎng)的全面領(lǐng)導(dǎo)下，由總工程師統(tǒng)籌，可建立技術(shù)系統(tǒng)例會(huì)制度，逐級(jí)負(fù)責(zé)，尤其要強(qiáng)調(diào)所級(jí)管理的職責(zé)。要形成一個(gè)層層有序的質(zhì)量控制、創(chuàng)新管理、人才培訓(xùn)、技術(shù)交流的技術(shù)管理網(wǎng)。

3、明確崗位責(zé)任制，理清設(shè)計(jì)所與項(xiàng)目的職責(zé)分工。

項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)：

對(duì)所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)進(jìn)度、成本、質(zhì)量及施工配合中的技術(shù)問題全面負(fù)責(zé)：

1)制定和實(shí)施工程項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)；

2)配合經(jīng)營(yíng)部編制設(shè)計(jì)任務(wù)書，制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃及圖紙?jiān)敿?xì)目錄清單，組織各專業(yè)編制并負(fù)責(zé)整理、匯總本工程的設(shè)計(jì)輸入文件，并送主管部門審批；

3)組織方案設(shè)計(jì)和工藝流程設(shè)計(jì)，確保符合國(guó)家政策，符合批準(zhǔn)的設(shè)計(jì)任務(wù)書和各項(xiàng)審批文件的要求，滿足功能使用要求，并積極采用先進(jìn)技術(shù)；

4)負(fù)責(zé)本項(xiàng)目人力、進(jìn)度、技術(shù)、質(zhì)量、成本等工作的管理與過程控制；

5)負(fù)責(zé)本項(xiàng)目?jī)?nèi)、外部接口的管理與協(xié)調(diào)；

6)匯總項(xiàng)目設(shè)計(jì)評(píng)審資料，在評(píng)審前發(fā)放至評(píng)審專家手中；

7)根據(jù)確定的評(píng)審時(shí)機(jī)組織本項(xiàng)目的有關(guān)人員進(jìn)行評(píng)審、參加設(shè)計(jì)評(píng)審工作并根據(jù)評(píng)審意見進(jìn)行修改；

8)組織參加初步設(shè)計(jì)審查工作并根據(jù)審查意見進(jìn)行修改；

9)組織協(xié)調(diào)各專業(yè)開展施工圖設(shè)計(jì)工作；

10)根據(jù)設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃的安排并結(jié)合本工程的具體情況，督促并協(xié)調(diào)各專業(yè)間的接口工作，如互提資料等；

11)組織各專業(yè)間的對(duì)圖、會(huì)簽工作；

12)統(tǒng)一組織協(xié)調(diào)項(xiàng)目的出圖、蘭曬及文整工作；

13)組織參加所需的施工圖圖紙審查工作并根據(jù)審查意見進(jìn)行修改；

14)負(fù)責(zé)外來文件，包括顧客財(cái)產(chǎn)的管理及項(xiàng)目質(zhì)量記錄的收集和保管控制；

15)組織各專業(yè)進(jìn)行施工技術(shù)交底、施工配合、竣工驗(yàn)收和工程回訪；

16)保證項(xiàng)目進(jìn)行的全過程符合我院的質(zhì)量管理體系要求；

17)負(fù)責(zé)編寫工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)總結(jié)；

18)對(duì)本項(xiàng)目的參加人員進(jìn)行考評(píng)，項(xiàng)目完成時(shí)提交設(shè)計(jì)所。

設(shè)計(jì)所職責(zé)：

設(shè)計(jì)所是院主要生產(chǎn)部門，是公司的常設(shè)部門，是進(jìn)行設(shè)計(jì)工作的作業(yè)層機(jī)構(gòu)，具有行政職能，各所可由若干個(gè)專業(yè)室組成。主要負(fù)責(zé)基層的組織建設(shè)、設(shè)計(jì)、技術(shù)質(zhì)量管理、人力資源管理等。

1)項(xiàng)目投標(biāo)投標(biāo)階段，完成投標(biāo)項(xiàng)目中本專業(yè)分工的工程量、可行性研究等項(xiàng)目任務(wù)。

2)項(xiàng)目實(shí)施階段，各專業(yè)設(shè)計(jì)室配合項(xiàng)目經(jīng)理組織本專業(yè)設(shè)計(jì)組，及時(shí)派出專業(yè)負(fù)責(zé)人，確定專業(yè)審核人員，與項(xiàng)目設(shè)計(jì)組積極地協(xié)調(diào)配合，并根據(jù)各自的職責(zé)分工，使本專業(yè)的設(shè)計(jì)在進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用等方面都達(dá)到項(xiàng)目控制目標(biāo)。

3)認(rèn)真執(zhí)行質(zhì)量管理體系文件，對(duì)本專業(yè)的質(zhì)量負(fù)責(zé)。

4)對(duì)本所專業(yè)設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)方案論證評(píng)審。做好事先指導(dǎo)、中間檢查、成品審核等重要環(huán)節(jié)和工序管理，做好技術(shù)審核工作。

5)貫徹有關(guān)技術(shù)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一本專業(yè)的技術(shù)措施和技術(shù)規(guī)定。

6)做好本專業(yè)的業(yè)務(wù)建設(shè)，技術(shù)交流、技術(shù)培訓(xùn)等。

7)做好質(zhì)量跟蹤及質(zhì)量抽查和質(zhì)量信息反饋工作。

8)做好人員安排和調(diào)度工作，加強(qiáng)勞動(dòng)管理，不斷提高設(shè)計(jì)效率。

9)負(fù)責(zé)本所的技術(shù)進(jìn)步。

10)負(fù)責(zé)本所設(shè)計(jì)人員的考核。

4、設(shè)計(jì)所崗位設(shè)置和項(xiàng)目組人員的優(yōu)化。

設(shè)計(jì)所的管理人員不應(yīng)超過兩人，為所長(zhǎng)和所總工程師。理想狀態(tài)所長(zhǎng)應(yīng)由院技術(shù)副總工程師兼任。二人不應(yīng)再擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。同時(shí)可設(shè)兼職所秘書負(fù)責(zé)文件管理、對(duì)外接待等事物性工作。

項(xiàng)目管理組除項(xiàng)目負(fù)責(zé)人外，增設(shè)質(zhì)量工程師。對(duì)他們的任職資格應(yīng)嚴(yán)格控制，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須具有高級(jí)工程師職稱，質(zhì)量工程師必須具有內(nèi)審員資格，可兼職，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和技術(shù)部共同協(xié)商確定（對(duì)于小型項(xiàng)目可由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人擔(dān)任）。另大型綜合性項(xiàng)目可在項(xiàng)目組中指定一名項(xiàng)目秘書（兼職）。

質(zhì)量工程師的職責(zé)是協(xié)助項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組織項(xiàng)目的質(zhì)量管理工作，在貫徹院質(zhì)量管理體系上直接對(duì)技術(shù)部負(fù)責(zé)。具體為：

1)負(fù)責(zé)監(jiān)督檢查項(xiàng)目貫徹公司質(zhì)量管理體系。

2)協(xié)助項(xiàng)目負(fù)責(zé)人編制項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃，其中要規(guī)定項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)，建立項(xiàng)目的質(zhì)量管理體系，明確各級(jí)和各專業(yè)的質(zhì)量責(zé)任。

3)檢查項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃的實(shí)施情況。

4)審查分包單位的質(zhì)量體系。

5)解決項(xiàng)目中與質(zhì)量有關(guān)的問題。

6)管理對(duì)不合格問題的處理，并跟蹤驗(yàn)證其有效性。

7)每季度末及項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，負(fù)責(zé)編寫項(xiàng)目質(zhì)量報(bào)告，包括項(xiàng)目實(shí)施過程中的質(zhì)量信息反饋，執(zhí)行質(zhì)量體系的情況等，并及時(shí)交技術(shù)部一份，作為項(xiàng)目質(zhì)量獎(jiǎng)考核的依據(jù)之一。

項(xiàng)目秘書的職責(zé)有以下幾項(xiàng)：

1)負(fù)責(zé)會(huì)議、項(xiàng)目來往電函，保證信息的及時(shí)傳達(dá)。

2)負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目文件、資料、報(bào)告、記錄的收、發(fā)、整理、編號(hào)等工作，保證文件的完整、有序、準(zhǔn)確及有效的運(yùn)用。

3)傳達(dá)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的決定和指示，做好項(xiàng)目的內(nèi)、外聯(lián)絡(luò)。

4)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，組織對(duì)項(xiàng)目文件、資料的清點(diǎn)、整理、歸檔等工作。

5、為加強(qiáng)項(xiàng)目控制，建議設(shè)計(jì)院在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，參考與國(guó)際上通行的工程公司的組織機(jī)構(gòu)，增加項(xiàng)目管理部。其主要職責(zé)為：1．

1)負(fù)責(zé)派出項(xiàng)目經(jīng)理，任命后負(fù)責(zé)實(shí)施項(xiàng)目的全過程的組織領(lǐng)導(dǎo)工作。

2)項(xiàng)目實(shí)施過程中指導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理的工作，必要時(shí)由公司授權(quán)代表公司審核項(xiàng)目的有關(guān)文件。

3)負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理專業(yè)的基礎(chǔ)工作，編制項(xiàng)目經(jīng)理工作手冊(cè)，積累項(xiàng)目管理有關(guān)數(shù)據(jù)和資料。

4)安排項(xiàng)目經(jīng)理的工程回訪，總結(jié)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，不斷提高項(xiàng)目管理水平。

5)負(fù)責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理的考核、培訓(xùn)和素質(zhì)的提高。

6)負(fù)責(zé)對(duì)公司各項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量控制。

6、在公司改制、建立矩陣式管理模式的初級(jí)階段，要加強(qiáng)相關(guān)人員崗位培訓(xùn)，同時(shí)加大公司管理部門對(duì)設(shè)計(jì)所、項(xiàng)目的監(jiān)督力度，逐步使全員養(yǎng)成規(guī)范的工作模式。

總之，軌道交通工程做為復(fù)雜的大型系統(tǒng)工程，要使項(xiàng)目的建設(shè)更經(jīng)濟(jì)、更合理、更科學(xué)，必須首先建立一個(gè)先進(jìn)的建設(shè)管理機(jī)制，作為在項(xiàng)目建設(shè)過程中起重要作用的設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)，有充分條件向工程總承包方向的工程公司拓展，而先進(jìn)的矩陣式管理模式，是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、提高管理水平的重要手段之一。

參考文獻(xiàn)

第7篇

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目管理；監(jiān)理公司；轉(zhuǎn)型

中圖分類號(hào)：TU712

引言

2003年建設(shè)部建市[2003]30號(hào)文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，2004年又了《建設(shè)工程項(xiàng)目管理試行辦法》，鼓勵(lì)和推動(dòng)有條件的勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理企業(yè)積極開展工程項(xiàng)目管理，指出積極推行工程項(xiàng)目管理，是深化我國(guó)工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益的重要措施；是企業(yè)調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)綜合實(shí)力，加快與國(guó)際工程承包和管理方式接軌，適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織后新形勢(shì)的必然要求。

1.工程項(xiàng)目管理與建設(shè)監(jiān)理的比較分析

1.1工作定位

依據(jù)建市[2003]30號(hào)文“工程項(xiàng)目管理是指從事工程項(xiàng)目管理的企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱工程項(xiàng)目管理企業(yè)）受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。”在這一過程中業(yè)主方主要責(zé)任是監(jiān)督項(xiàng)目管理方和決策，其余管理工作可全部或部分交給項(xiàng)目管理方完成，滿足業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的需求和期望。

《建筑法》第三十二條則規(guī)定建筑工程監(jiān)理只是代表建設(shè)單位“對(duì)承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面實(shí)施監(jiān)督。

1.2業(yè)務(wù)范圍

工程項(xiàng)目管理涉及從前期策劃決策階段到實(shí)施階段、運(yùn)營(yíng)階段的全過程，代表業(yè)主對(duì)投資、進(jìn)度、質(zhì)量、安全、合同、信息等管理和控制。工作內(nèi)容包括在工程項(xiàng)目決策階段為建設(shè)單位編制可行性研究報(bào)告，進(jìn)行可行性分析和項(xiàng)目策劃；在工程項(xiàng)目實(shí)施階段，為建設(shè)單位提供招標(biāo)、設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)管理、施工管理和試運(yùn)行(竣工驗(yàn)收)等服務(wù)，工程項(xiàng)目管理企業(yè)必須能夠代表業(yè)主方統(tǒng)籌資源，對(duì)上述各種專業(yè)服務(wù)以及其它管理因素進(jìn)行綜合管理。在某種程度上建設(shè)工程項(xiàng)目管理是對(duì)各種專業(yè)服務(wù)的整合與集成。

相對(duì)來說，建設(shè)監(jiān)理的工作范圍較狹窄，管理對(duì)象一般指施工單位，主要內(nèi)容是控制工程建設(shè)的投資、建設(shè)工期和工程質(zhì)量；進(jìn)行工程建設(shè)合同管理，協(xié)調(diào)有關(guān)單位之間的工作關(guān)系。因此，建設(shè)監(jiān)理的主要工作內(nèi)容可以歸納為“三控兩管一協(xié)調(diào)”，其中尤其側(cè)重質(zhì)量和安全管理。從業(yè)務(wù)范圍上講，建設(shè)工程監(jiān)理是建設(shè)工程項(xiàng)目管理的重要組成部分。

1.3法律地位和責(zé)任

我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目管理還處于起步階段，與之相適應(yīng)的法律法規(guī)體系尚不完善，只是政府提倡和鼓勵(lì)的一種管理方式，根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模、性質(zhì)不同其實(shí)施的靈活性較大，一般情況下項(xiàng)目管理的內(nèi)容及深度要求可在與業(yè)主簽訂的合同中約定，明確責(zé)任。

建設(shè)監(jiān)理制屬于強(qiáng)制執(zhí)行的制度，符合《建設(shè)工程監(jiān)理范圍和規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定》以及其他法律法規(guī)規(guī)定條件的建設(shè)工程項(xiàng)目必須實(shí)行監(jiān)理。國(guó)家有一套較為成熟和完善的法律法規(guī)系統(tǒng)與之相配套，對(duì)工程監(jiān)理工作的地位、權(quán)利、職責(zé)、義務(wù)和法律責(zé)任做出了明確的界定。

2.轉(zhuǎn)型的必要性和可行性

2.1現(xiàn)在的狀況制約了監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展

由于監(jiān)理行業(yè)進(jìn)入的門檻太低，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，目前的監(jiān)理市場(chǎng)魚龍混雜且已趨近飽和，加之監(jiān)理業(yè)務(wù)單一，不能引起業(yè)主的重視，使原本就不高的監(jiān)理收費(fèi)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)低下。從而監(jiān)理企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難、監(jiān)理人員的收入不高，難以留住高素質(zhì)人才。作為知識(shí)密集型的行業(yè)，沒有高素質(zhì)的人才，也就無(wú)從提高自身的業(yè)務(wù)能力，無(wú)從為業(yè)主提供更好的管理服務(wù)，從而更不受重視。如此惡性循環(huán)，嚴(yán)重影響了監(jiān)理公司的生存和發(fā)展。

因此由監(jiān)理公司向工程項(xiàng)目管理公司的轉(zhuǎn)型既是自身生存的需要，也是面對(duì)技術(shù)越來越先進(jìn)和復(fù)雜，規(guī)模越來越大的工程項(xiàng)目，提高工程項(xiàng)目管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益的需要。

2.2業(yè)主需要專業(yè)的項(xiàng)目管理公司

隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，投資主體越來越多元化。然而項(xiàng)目規(guī)模日趨龐大，管理過程日益復(fù)雜，使得多數(shù)投資主體并不具備單獨(dú)完成項(xiàng)目從策劃到竣工交付使用的管理工作的能力。這使業(yè)主希望尋求直接人以實(shí)現(xiàn)業(yè)主方的全過程項(xiàng)目管理。

相比傳統(tǒng)的業(yè)主方項(xiàng)目管理由非專業(yè)人員組成的工程指揮部來組織實(shí)施項(xiàng)目，“項(xiàng)目來了搭班子，項(xiàng)目完了散攤子”“一次教訓(xùn)，沒有二次經(jīng)驗(yàn)”，委托專業(yè)的項(xiàng)目管理公司來進(jìn)行管理，更容易及時(shí)地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理基礎(chǔ)資料的積累，使在前一個(gè)項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題能在下一個(gè)項(xiàng)目中得以避免，少走彎路。而且，委托專業(yè)的項(xiàng)目管理公司來進(jìn)行管理，還能避免或減少組建工程指揮部給業(yè)主方造成的人動(dòng)，減少不必要的麻煩。

2.3部分高水平監(jiān)理公司具備轉(zhuǎn)型項(xiàng)目管理公司的能力

經(jīng)過十幾年的摸索研究，我國(guó)的工程咨詢業(yè)在全方位項(xiàng)目管理涉及的前期策劃、造價(jià)控制、設(shè)計(jì)過程管理、招標(biāo)、監(jiān)理、審圖等細(xì)分的專業(yè)服務(wù)中已經(jīng)積累了豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，并逐漸成熟。甚至有些高水平企業(yè)同時(shí)具備工程咨詢、建筑設(shè)計(jì)、招標(biāo)、造價(jià)咨詢、工程監(jiān)理等多項(xiàng)資質(zhì)。將這些專業(yè)服務(wù)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，建立相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目管理體系，便可形成全過程項(xiàng)目管理的初步框架。

因此高水平的監(jiān)理公司，尤其是具備多項(xiàng)資質(zhì)的公司，以監(jiān)理業(yè)務(wù)為核心，拓展上下游服務(wù)鏈，逐漸開展多階段、多方位乃至全過程、全方位的項(xiàng)目管理工作是可行的。

3監(jiān)理公司向工程項(xiàng)目管理公司轉(zhuǎn)型的策略

3.1加強(qiáng)人力資源建設(shè)

知識(shí)密集型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，作為項(xiàng)目管理公司要加強(qiáng)人力資源建設(shè)。1）不僅需要大批專業(yè)能力強(qiáng)的高水平人才，而且要知識(shí)結(jié)構(gòu)匹配。不僅需要工程設(shè)計(jì)類、工程施工類，還需要計(jì)價(jià)管理類、合同管理類、政策法律類，以及高級(jí)復(fù)合型管理人才。2）要善于利用各種外部資源，與科研院所合作形成外部專家?guī)欤裳杆偬岣咂髽I(yè)的創(chuàng)新、攻堅(jiān)能力。3）由內(nèi)部的各類專家和外部專家共同組成專家團(tuán)隊(duì)，為各項(xiàng)目提供提供技術(shù)或管理上的決策支持。

3.2與上下游企業(yè)的兼并或聯(lián)合

服務(wù)鏈向上下游的延伸可通過兩種途徑實(shí)現(xiàn)：1）吸納其他相關(guān)人才，緩慢培育上下游業(yè)務(wù)；2）通過與上下游企業(yè)的兼并或強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，既能拓展業(yè)務(wù)范圍，提高企業(yè)的規(guī)模和綜合實(shí)力，又能充分發(fā)揮各自業(yè)務(wù)專長(zhǎng)。

3.3建立工程信息庫(kù)

準(zhǔn)確全面的數(shù)據(jù)和信息是項(xiàng)目預(yù)測(cè)和決策的重要依據(jù)。建立信息庫(kù)，收集各類信息（市場(chǎng)信息、政策動(dòng)態(tài)、資源條件、技術(shù)參數(shù)、經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)、案例等等），由專人做好跟蹤、比較、分析和更新維護(hù)，并保證項(xiàng)目管理人員能夠快捷方便的獲取信息支持。這可使得一個(gè)企業(yè)的判斷決策更加準(zhǔn)確，使項(xiàng)目管理工作得到持續(xù)改進(jìn)。

3.4改變工作方式方法

針對(duì)現(xiàn)在監(jiān)理公司的工作現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾點(diǎn)進(jìn)行：1）明確崗位設(shè)置和崗位職責(zé)；2）逐漸推行標(biāo)準(zhǔn)化工作流程和標(biāo)準(zhǔn)化文件；3）以動(dòng)態(tài)控制理論為指導(dǎo)，做好做好事前控制和動(dòng)態(tài)跟蹤；4）將風(fēng)險(xiǎn)管理做到實(shí)處；5）做好事后評(píng)估和知識(shí)的積累傳遞。

3.5重視工程項(xiàng)目管理中的溝通與協(xié)調(diào)

現(xiàn)代項(xiàng)目中參加單位非常多，形成了復(fù)雜的項(xiàng)目組織，各單位有不同的任務(wù)、目標(biāo)和利益，項(xiàng)目中組織利益的沖突比企業(yè)中各部門的利益更為激烈和不可調(diào)和。能否使矛盾著的各個(gè)方居于統(tǒng)一體中，使系統(tǒng)結(jié)構(gòu)均衡，直接關(guān)系項(xiàng)目的成敗。據(jù)調(diào)查，在可能導(dǎo)致項(xiàng)目失敗或延期的各種因素中，項(xiàng)目各方溝通不暢、信息延遲高居榜首。項(xiàng)目管理者作為各方關(guān)系的紐帶，溝通與協(xié)調(diào)各方矛盾，使各方協(xié)調(diào)一致、齊心協(xié)力地工作，使項(xiàng)目實(shí)施和運(yùn)行過程順利，是其最重要的職責(zé)。

4.結(jié)語(yǔ)

建設(shè)工程項(xiàng)目管理相比于建設(shè)工程監(jiān)理在業(yè)務(wù)范圍及管理深度等方面有了較大的擴(kuò)展和延伸，是一種較為靈活的操作管理模式，可以根據(jù)建設(shè)單位的需求提供訂單式的服務(wù)，以滿足不同客戶的不同需求。

從某種程度上說，建設(shè)工程項(xiàng)目管理代表了工程監(jiān)理今后的發(fā)展方向。本文僅僅從監(jiān)理企業(yè)的角度，對(duì)在目前階段企業(yè)如何向工程項(xiàng)目管理公司發(fā)展提出了一些建議，希望能起到拋磚引玉的作用。但企業(yè)在發(fā)展的過程中，還要主要依據(jù)自身的具體情況，靈活的采取對(duì)策，筆者并不鼓勵(lì)所有的監(jiān)理企業(yè)都立即開展范圍更廣、更復(fù)雜、要求更高的業(yè)務(wù)，首先做好建設(shè)監(jiān)理業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的工作依然是企業(yè)的立足之本。

參考文獻(xiàn)：

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StudyontheChangefromtheEnterpriseofConstructionSupervisiontotheCorporationofEngineeringProjectManagement

第8篇

熱能作為人們的日常生活中幾種主要的能源之一，與人們的生活密切相關(guān)。熱能產(chǎn)品由供熱企業(yè)負(fù)責(zé)生產(chǎn)，城市熱力公司是近年來按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律逐漸發(fā)展起來的新型企業(yè)，隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國(guó)的熱力企業(yè)正在以前所未有的速度迅猛發(fā)展。但是，伴隨著供熱所需能源價(jià)格不斷攀升和環(huán)保壓力的與日俱增，熱力公司生產(chǎn)成本大幅度增加，企業(yè)運(yùn)營(yíng)負(fù)擔(dān)日趨沉重。同時(shí)，國(guó)家出于保障人們基本生活水平考慮對(duì)供熱企業(yè)的生產(chǎn)管理、技術(shù)水平、熱網(wǎng)框架設(shè)計(jì)、營(yíng)銷和價(jià)格管理等方面均在不同程度上施加影響，使得熱力公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的自主性并不高。因此熱力公司必須充分利用財(cái)務(wù)管理工作，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策提供及時(shí)、可靠的財(cái)務(wù)信息，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，增加利潤(rùn)，從而增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二、熱力公司財(cái)務(wù)管理中存在的主要問題

1.相關(guān)人員財(cái)務(wù)管理觀念缺失。熱力公司大多是區(qū)域市場(chǎng)上具有壟斷地位的國(guó)有企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)狀況歷來都會(huì)得到當(dāng)?shù)卣块T的高度關(guān)注，當(dāng)公司經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)資金困難或者經(jīng)營(yíng)不善時(shí)，當(dāng)?shù)刎?cái)政或銀行都會(huì)給予相應(yīng)的支持，以幫助企業(yè)渡過危機(jī)。因此，長(zhǎng)久以來，熱力公司高層及員工較少關(guān)注公司的財(cái)務(wù)狀況，其財(cái)務(wù)管理的觀念較為薄弱。然而，近年來，區(qū)域供熱市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)主體日趨多元化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也越來越激烈，熱力公司的壟斷地位逐步被打破。此外，由于國(guó)內(nèi)國(guó)企改革的加快推進(jìn)，以及政府債務(wù)管理的日益規(guī)范化，多數(shù)熱力公司的經(jīng)營(yíng)壓力陡然增加。2.成本核算過程不夠明確。由于熱力公司生產(chǎn)的特殊性，產(chǎn)品高度單一，產(chǎn)、供、銷同時(shí)完成，沒有存貨，不存在采用完全成本法產(chǎn)生的盈虧不實(shí)問題，根據(jù)會(huì)計(jì)核算從簡(jiǎn)的原則，熱力成本核算采用完全成本法，只將財(cái)務(wù)費(fèi)用列為期間費(fèi)用。其他費(fèi)用列入成本。其成本又分為固定成本和變動(dòng)成本。固定成本是指與產(chǎn)品產(chǎn)量增減無(wú)直接關(guān)系的費(fèi)用，包括材料費(fèi)、工資、職工福利費(fèi)、基本折舊、修理費(fèi)和其他費(fèi)用等。而變動(dòng)成本指隨著產(chǎn)品產(chǎn)量的增減而增減的費(fèi)用，包括燃料費(fèi)和水費(fèi)等。但是有些熱力公司在進(jìn)行生產(chǎn)成本歸集時(shí)，未將基本生產(chǎn)車間與輔助生產(chǎn)車間區(qū)分，所有車間的生產(chǎn)成本全部統(tǒng)一核算；產(chǎn)品成本組成模糊不清，對(duì)企業(yè)今后加強(qiáng)成本核算管理帶來一定麻煩。3.采暖費(fèi)回收率不高。每年熱力公司都會(huì)有供暖費(fèi)收繳不上來，除了企業(yè)單位欠費(fèi)外，還有不少居民拖欠采暖費(fèi)，拖欠采暖費(fèi)勢(shì)必造成熱力公司資金運(yùn)轉(zhuǎn)困難，服務(wù)水平下降；服務(wù)水平下降，又反過來成為用戶不繳費(fèi)的理由，進(jìn)一步使企業(yè)陷入越拖越久的惡性循環(huán)之中。居民拖欠取暖費(fèi)的主要原因有：（1）個(gè)別居民家庭經(jīng)濟(jì)條件比較差，當(dāng)季全額支付暖氣費(fèi)有困難；（2）因房屋買賣或轉(zhuǎn)租導(dǎo)致房屋擁有者和使用者不同，從而引起暖氣費(fèi)繳費(fèi)關(guān)系不暢；（3）有些用戶以暖氣溫度不達(dá)標(biāo)為由不愿繳費(fèi)；（4）有些居民小區(qū)由物業(yè)代收暖氣費(fèi)，由于惡意拖欠、捆綁式收取等種種原因，造成居民長(zhǎng)時(shí)間拖欠暖氣費(fèi)。

三、解決熱力公司財(cái)務(wù)管理中存在問題的主要對(duì)策建議

1.樹立財(cái)務(wù)管理的觀念。熱力公司要加強(qiáng)管理工作必須要樹立財(cái)務(wù)管理重要的觀念。而這種意識(shí)的樹立首先要從公司管理者出發(fā)，加強(qiáng)公司管理人員的財(cái)務(wù)管理意識(shí)培養(yǎng)，通過培訓(xùn)、脫產(chǎn)或在職等學(xué)習(xí)方式，深入了解財(cái)務(wù)管理工作的意義，學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)管理的方法,從而堅(jiān)持加強(qiáng)公司財(cái)務(wù)管理理念。只有管理者轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)的觀念，秉持創(chuàng)新理念，才能深人開展財(cái)務(wù)管理的工作。其次，全面貫徹財(cái)務(wù)管理的理念。讓公司的所有員工特別是財(cái)務(wù)人員充分了解財(cái)務(wù)管理工作的必要性，樹立成本領(lǐng)先、全面預(yù)算等財(cái)務(wù)管理意識(shí)。在公司管理者的帶領(lǐng)下，要做好財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)工作，加深財(cái)務(wù)人員對(duì)財(cái)務(wù)信息化的系統(tǒng)熟悉和深層次運(yùn)用程度，不斷增強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的素養(yǎng)，以及專業(yè)技能和綜合管理能力。公司財(cái)務(wù)管理重要意識(shí)需要不斷的加強(qiáng)，也需要從上到下的認(rèn)識(shí)和堅(jiān)持。2.做好成本核算基礎(chǔ)工作，完善成本核算流程。熱力公司要放棄以往粗放型的核算體系，不斷細(xì)化核算單位；應(yīng)該做到正確識(shí)別成本項(xiàng)目要素，完善成本核算流程，這不僅有利于提高成本核算的準(zhǔn)確性，而且能夠明確成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)。做好成本核算基礎(chǔ)工作是完善熱力公司財(cái)務(wù)管理工作的重要環(huán)節(jié)，是基礎(chǔ)工作，其核心工作包括:2.1做好完整的原始記錄。原始記錄是反映公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的原始資料，是進(jìn)行成本、費(fèi)用核算，分析費(fèi)用預(yù)算、定額消耗、成本預(yù)算完成情況的依據(jù)。熱力公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的產(chǎn)量、質(zhì)量、工時(shí)、設(shè)備利用、存貨的消耗、收發(fā)、領(lǐng)退、轉(zhuǎn)移以及各項(xiàng)財(cái)產(chǎn)物資的損毀等，都應(yīng)當(dāng)及時(shí)做好完整的原始記錄。原始記錄既要符合生產(chǎn)、管理和成本核算的要求，又要簡(jiǎn)便易行，講求實(shí)效。2.2健全計(jì)量驗(yàn)收管理。對(duì)于熱力公司這樣的供熱企業(yè)，計(jì)量驗(yàn)收工作十分重要。做好計(jì)量驗(yàn)收工作是正確計(jì)算費(fèi)用、成本的重要前提。各供熱所應(yīng)當(dāng)配備計(jì)量人員和計(jì)量設(shè)備、儀表、工具，對(duì)各項(xiàng)財(cái)產(chǎn)物資的進(jìn)出消耗、不同責(zé)任單位之間財(cái)產(chǎn)物資的轉(zhuǎn)移以及出入庫(kù)，進(jìn)行嚴(yán)格的計(jì)量驗(yàn)收，做到手續(xù)齊全、計(jì)量準(zhǔn)確。2.3做好財(cái)產(chǎn)清查工作。各供熱所應(yīng)當(dāng)對(duì)設(shè)備維護(hù)材料、、保養(yǎng)材料等輔助材料定期清查、盤點(diǎn)，保證費(fèi)用、成本計(jì)算的正確性、真實(shí)性、完整性。主要維護(hù)保養(yǎng)材料要逐月盤點(diǎn)，年終對(duì)所有財(cái)產(chǎn)、物資都要進(jìn)行盤點(diǎn)，按規(guī)定及時(shí)報(bào)批處理各種財(cái)產(chǎn)物資的盤盈、盤虧、毀損、報(bào)廢，做到賬賬、賬實(shí)相符。3.加強(qiáng)采暖費(fèi)的回收力度。3.1加大對(duì)各營(yíng)業(yè)場(chǎng)所營(yíng)銷業(yè)務(wù)辦理的監(jiān)管力度。熱力公司可以從供暖期開始起，每月將熱費(fèi)任務(wù)逐一分解，針對(duì)熱費(fèi)收費(fèi)難點(diǎn)，進(jìn)行分析、匯報(bào)、解決，對(duì)于各所熱費(fèi)回收情況，在系統(tǒng)營(yíng)銷工作群每天一報(bào)，提示大家不斷關(guān)注收費(fèi)率，努力完成收費(fèi)任務(wù)。加強(qiáng)對(duì)熱力收費(fèi)管理系統(tǒng)中熱用戶的應(yīng)收熱費(fèi)、供暖面積、交費(fèi)單價(jià)等內(nèi)容的調(diào)整的監(jiān)督審核力度，要求各營(yíng)業(yè)所對(duì)所有的調(diào)整操作進(jìn)行匯總，并實(shí)地予以檢查核實(shí)后，制表匯總上報(bào)公司，由公司相關(guān)部門逐一認(rèn)真審核后，才能予以調(diào)整，確保熱力收費(fèi)管理系統(tǒng)中應(yīng)收熱費(fèi)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、及時(shí)性，杜絕違規(guī)調(diào)整和誤操作的發(fā)生，使熱費(fèi)回收的管理工作更加嚴(yán)謹(jǐn)。3.2優(yōu)化產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量。一是做到信息公開，以增強(qiáng)用戶的信任。各個(gè)熱力公司都可將各地的供熱原材料煤炭、油料等價(jià)格、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)進(jìn)行信息公開，讓老百姓明明白白消費(fèi)；二是開展便民服務(wù)，比如增加收費(fèi)點(diǎn)、設(shè)置智能繳費(fèi)卡，甚至可以為一些老弱病殘等群體提供上門服務(wù)等；三是加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研，優(yōu)化資源配置，提高熱能產(chǎn)品“暖氣”本身的品質(zhì)。3.3強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制。暖氣的供給和買賣就是一種市場(chǎng)行為。因此可以將采暖費(fèi)的收費(fèi)分為三個(gè)階段：在第一階段內(nèi)（供暖期之前）繳費(fèi)的，可以小額度降價(jià)，給予打折優(yōu)惠。熱力公司可以開展預(yù)收采暖費(fèi)優(yōu)惠活動(dòng)。比如在8月1日-8月31日繳費(fèi)的用戶，可以按其所繳采暖費(fèi)的2.5%返點(diǎn)；在9月1日—9月30日繳費(fèi)用戶，可以按其所繳暖氣費(fèi)1.5%返點(diǎn)；對(duì)于往年欠費(fèi)用戶如在8、9月期間預(yù)交當(dāng)年的采暖費(fèi)，并交齊往年欠費(fèi)，將給與免除全部滯納金的優(yōu)惠措施，同時(shí)享受當(dāng)年采暖費(fèi)繳費(fèi)返點(diǎn)的活動(dòng)。熱力公司還可以開展預(yù)交采暖費(fèi)贈(zèng)食用油活動(dòng)等等。在第二階段（供暖期間）繳費(fèi)的，采取平價(jià)收費(fèi)；在第三階段（供暖期結(jié)束后）繳費(fèi)的，可以小幅度的漲價(jià)，并給予滯納處罰，按供熱管理?xiàng)l例收取滯納金。3.4多管齊下，采取不同的追繳策略。不同的用戶拖欠供暖費(fèi)有著不同的原因，需要區(qū)別對(duì)待。對(duì)不同的用戶人群采取不同的追繳策略，既要有采取法律訴訟的“強(qiáng)硬手段”，也要有扶危濟(jì)貧的“柔情手段”，軟硬兼施，多管齊下，已達(dá)到事半功倍的效果。

作者:張林 單位:新疆天富能源股份有限公司供熱分公司

參考文獻(xiàn):

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[2]張自光，企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的成本控制研究[J].企業(yè)改革與管理，2014(5).

第9篇

物資主數(shù)據(jù)包含物料主數(shù)據(jù)、物資供應(yīng)商主數(shù)據(jù)和集中采購(gòu)物資主數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)信息收集是實(shí)施ERP數(shù)據(jù)建設(shè)的第一步。首先由公司所屬各二級(jí)單位在清倉(cāng)出庫(kù)——提供庫(kù)存原始清單——項(xiàng)目數(shù)據(jù)組匯總后進(jìn)一步的整理和分類，缺少規(guī)格型號(hào)的物資返回二級(jí)單位繼續(xù)核實(shí)補(bǔ)充。同時(shí)組織專業(yè)技術(shù)人員和專家深入各大電廠調(diào)研，對(duì)資料進(jìn)行修補(bǔ)和完善，最后編制了《北方公司物資分類標(biāo)準(zhǔn)》。《北方公司物資分類標(biāo)準(zhǔn)》真正實(shí)現(xiàn)了全公司物資分類和物資編碼的統(tǒng)一。為了把好數(shù)據(jù)質(zhì)量源頭關(guān)，公司開發(fā)了物資編碼管理系統(tǒng)（BFS++）作為ERP的子系統(tǒng)，主要用于新增物資數(shù)據(jù)和物資供應(yīng)商的提報(bào)、審核、編碼，以及集中采購(gòu)物資價(jià)格審核和合同批復(fù)。物資編碼系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了物資數(shù)據(jù)提交公司和工廠兩級(jí)監(jiān)控的流程化管理，在數(shù)據(jù)提交、駁回過程中搭建了一個(gè)公司與工廠及時(shí)交流的信息平臺(tái)（圖1），使物資編碼效率得到提高，最大程度減少不合格數(shù)據(jù)錄入，確保有效數(shù)據(jù)的唯一性。

2.需求計(jì)劃管理

北方電力公司將BFS++系統(tǒng)需求計(jì)劃提報(bào)作為ERP生產(chǎn)計(jì)劃管理和財(cái)務(wù)預(yù)算管理的前端，建立了統(tǒng)一的生產(chǎn)物資計(jì)劃提報(bào)和審批流程。該流程的應(yīng)用實(shí)現(xiàn)了需求計(jì)劃、預(yù)算控制、物資采購(gòu)的有機(jī)結(jié)合和無(wú)縫集成。建立了統(tǒng)一分類的物資需求計(jì)劃，不僅實(shí)現(xiàn)了預(yù)算、采購(gòu)、核算的三級(jí)統(tǒng)一，還做到了合理分配資源，有效發(fā)揮資金效率。例如通過生產(chǎn)需求計(jì)劃與財(cái)務(wù)費(fèi)用雙重預(yù)算控制體系，最大限度降低生產(chǎn)成本。從公司到各二級(jí)單位的生產(chǎn)、物資、財(cái)務(wù)部門之間的工作融合成為一個(gè)整體，使溝通配合和團(tuán)結(jié)協(xié)作的意識(shí)通過系統(tǒng)得到最大體現(xiàn)。

3.采購(gòu)申請(qǐng)管理

北方電力公司物資部門執(zhí)行采購(gòu)的主要依據(jù)是采購(gòu)申請(qǐng)。采購(gòu)申請(qǐng)來源于已經(jīng)實(shí)施BFS++系統(tǒng)電廠和未實(shí)施BFS++系統(tǒng)電廠的需求計(jì)劃。已實(shí)施BFS++系統(tǒng)單位的需求計(jì)劃經(jīng)過BFS++系統(tǒng)不同需求計(jì)劃不同審批流程中最終審批通過的時(shí)點(diǎn)，通過與ERP系統(tǒng)的接口程序自動(dòng)從BFS++系統(tǒng)獲取符合條件的需求計(jì)劃，如果物資需要入庫(kù)，則接口程序自動(dòng)在SAP系統(tǒng)對(duì)應(yīng)的創(chuàng)建預(yù)留，從而通過運(yùn)行MRP（物資需求計(jì)劃）平衡利庫(kù)，自動(dòng)運(yùn)算后產(chǎn)生需要進(jìn)行采購(gòu)的采購(gòu)申請(qǐng)；如果物資不需要入庫(kù)而直接進(jìn)行報(bào)賬，則接口程序自動(dòng)在SAP系統(tǒng)對(duì)應(yīng)的創(chuàng)建采購(gòu)申請(qǐng)。然后物資部門根據(jù)采購(gòu)申請(qǐng)進(jìn)行詢價(jià)報(bào)價(jià)等后續(xù)工作。對(duì)于無(wú)BFS++系統(tǒng)的情況，需求計(jì)劃經(jīng)過公司第三方系統(tǒng)審批通過之后，需求部門以電子文檔或者書面的形式將需求寄還轉(zhuǎn)到物資部門，如果物資需要入庫(kù)，物資部門對(duì)應(yīng)的在ERP系統(tǒng)中創(chuàng)建預(yù)留，經(jīng)過系統(tǒng)運(yùn)行MRP平衡利庫(kù)，自動(dòng)運(yùn)算后產(chǎn)生需要進(jìn)行采購(gòu)的采購(gòu)申請(qǐng)；如果物資不需要入庫(kù)而直接進(jìn)行報(bào)賬，物資部門對(duì)應(yīng)的在SAP系統(tǒng)中直接創(chuàng)建采購(gòu)申請(qǐng)。物資部門根據(jù)采購(gòu)申請(qǐng)進(jìn)行詢價(jià)報(bào)價(jià)等后續(xù)工作。

4.采購(gòu)管理

采購(gòu)訂單是非常重要的采購(gòu)憑證。在ERP系統(tǒng)中，采購(gòu)訂單是后續(xù)收貨和發(fā)票校驗(yàn)的基礎(chǔ)，并且在采購(gòu)訂單歷史中可以記錄這些信息以供查詢訂單的處理狀態(tài)。目前可以采用的采購(gòu)方式為采購(gòu)訂單和采購(gòu)合同（協(xié)議）。采購(gòu)合同（協(xié)議）依據(jù)公司集中采購(gòu)目錄，統(tǒng)一與供應(yīng)商簽訂框架協(xié)議，規(guī)定物資采購(gòu)價(jià)格和數(shù)量等條款，做為公司所屬各單位統(tǒng)一采購(gòu)的基礎(chǔ)，參照公司創(chuàng)建的合同（協(xié)議）在ERP系統(tǒng)內(nèi)生成采購(gòu)訂單。

5.庫(kù)存管理

北方公司庫(kù)存管理系統(tǒng)功能實(shí)現(xiàn)了公司及其所屬電廠可以對(duì)庫(kù)存相關(guān)業(yè)務(wù)流程的全面跟蹤和管理。包含對(duì)物資庫(kù)存信息的收集和統(tǒng)計(jì)；對(duì)庫(kù)存日常業(yè)務(wù)實(shí)時(shí)記錄；統(tǒng)一的物資編碼使系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)歸集每個(gè)物資的庫(kù)存信息，為北方公司全盤資源協(xié)調(diào)提供快速、準(zhǔn)確的參考。統(tǒng)一的系統(tǒng)庫(kù)存地和存儲(chǔ)倉(cāng)位的設(shè)置，提高了物品收、發(fā)效率，減少串號(hào)和錯(cuò)發(fā)；有利于倉(cāng)儲(chǔ)物資的檢查監(jiān)督和盤存統(tǒng)計(jì)，賬頁(yè)、編號(hào)相結(jié)合，確保賬、卡、物、資金的“四統(tǒng)一”。為物資報(bào)表取數(shù)的統(tǒng)一匯總創(chuàng)造條件。北方公司庫(kù)存規(guī)模隨著ERP系統(tǒng)應(yīng)用的不斷深入和推廣得到了有效控制。2006年全公司庫(kù)存規(guī)模為3.4億，到2008年底已增加到了5.76億，借助ERP系統(tǒng)的有效管控，2010年底全公司系統(tǒng)的庫(kù)存規(guī)模下降為4.3億元。

6.物資報(bào)表管理

結(jié)合ERP強(qiáng)大的信息記錄、追溯和分析功能，公司開發(fā)了ERP報(bào)表系統(tǒng)。ERP運(yùn)維組成立后，隨管理的逐漸深入不斷完善和繼續(xù)開發(fā)。目前，ERP報(bào)表系統(tǒng)涉及庫(kù)存管理和分析、采購(gòu)管理和分析、計(jì)劃管理、預(yù)算管理、監(jiān)督報(bào)表等各個(gè)方面，為公司和各二級(jí)單位掌握物資業(yè)務(wù)及時(shí)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、匯總和分析。

7.變革與提升