引言：易發(fā)表網(wǎng)憑借豐富的文秘實(shí)踐，為您精心挑選了九篇企業(yè)成本管理論文范例。如需獲取更多原創(chuàng)內(nèi)容，可隨時(shí)聯(lián)系我們的客服老師。

第1篇

競爭是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須加強(qiáng)成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對(duì)手的成本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，獲取更多的市場(chǎng)份額和盈利。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)注重對(duì)成本的管理。成本企劃是當(dāng)前國際上流行的先進(jìn)的成本管理方法之一，以其顯著的成效及其與眾不同的管理思想、管理手段和組織方式，已經(jīng)引起了全世界的廣泛關(guān)注。

成本企劃的基本立足點(diǎn)是約束全生命周期成本。它首先確定待開發(fā)產(chǎn)品的生命周期成本，然后由企業(yè)在此成本水平上開發(fā)生產(chǎn)擁有特定功能和質(zhì)量且如以預(yù)計(jì)價(jià)格出售就會(huì)有足夠盈利的產(chǎn)品。它使得“成本”成為產(chǎn)品開發(fā)過程中的積極因素，而不是事后消極結(jié)果。企業(yè)只要將待開發(fā)產(chǎn)品的預(yù)計(jì)售價(jià)扣除期望邊際利潤，即可得到目標(biāo)成本，然后的關(guān)鍵是設(shè)計(jì)能在目標(biāo)成本水平上滿足顧客要求并可投產(chǎn)制造的產(chǎn)品。

成本企劃通常是把產(chǎn)品成本在設(shè)計(jì)階段限定在一定目標(biāo)之內(nèi)，然后運(yùn)用價(jià)值工程實(shí)施開發(fā)，在設(shè)計(jì)、試產(chǎn)和生產(chǎn)準(zhǔn)備等各個(gè)階段，組織各部門通力合作，以求達(dá)到目標(biāo)成本。成本企劃把成本管理的思路從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)移到開發(fā)設(shè)計(jì)階段，具有超前意識(shí)；成本企劃通過市場(chǎng)上消費(fèi)者認(rèn)可的售價(jià)，減去期望利潤，倒退計(jì)算出目標(biāo)成本，作為設(shè)計(jì)的依據(jù)，在將材料、零部件等匯集在一起裝配成產(chǎn)品的同時(shí)，就把成本一起“裝配”進(jìn)去，在設(shè)計(jì)產(chǎn)品的同時(shí)也設(shè)計(jì)產(chǎn)品的成本：成本企劃并不把成本看成是單純的賬簿的產(chǎn)物，它具有較強(qiáng)的管理工程學(xué)的屬性。

成本企劃的具體做法有著不同的模式，但其方法流程則卻大體相同，通常包括六個(gè)階段，即：產(chǎn)品企劃；目標(biāo)成本設(shè)定：目標(biāo)成本分解；設(shè)計(jì)中實(shí)施成本降低；轉(zhuǎn)向生產(chǎn)準(zhǔn)備；初期流動(dòng)管理。其中，目標(biāo)成本的設(shè)定、分解和達(dá)成是其關(guān)鍵。

我國企業(yè)的成本管理，長期以來是一種以計(jì)劃價(jià)格為基礎(chǔ)，以事后核算為重點(diǎn)，以全部成本法為內(nèi)容的成本管理模式。這種模式使得我國企業(yè)的成本管理水平低下，成本耗費(fèi)高，經(jīng)濟(jì)效益差，不但難以適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的需要，而且嚴(yán)重制約了企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，對(duì)我國企業(yè)而言，引進(jìn)先進(jìn)的成本管理模式是勢(shì)在必行的。本文著重對(duì)成本企劃加以推介，希望它可以帶給我們有益的啟示。

成本企劃是一種全新的成本管理模式，它同我國傳統(tǒng)的成本管理理念有著相當(dāng)大的差異，那么應(yīng)當(dāng)如何將這一新的理念引入我國企業(yè)并使其在傳統(tǒng)理念的包圍下生根發(fā)芽？

1.在我國企業(yè)中確立市場(chǎng)導(dǎo)向觀念。

成本企劃最主要的特征之一即是其市場(chǎng)導(dǎo)向性，這一點(diǎn)對(duì)于企業(yè)增強(qiáng)市場(chǎng)競爭力起著直接的作用。但是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的成本管理思想在我國比較缺乏，原因是在長期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下企業(yè)的目標(biāo)不是利潤最大化，而是產(chǎn)值最大化，企業(yè)不必關(guān)心產(chǎn)品的售價(jià)只關(guān)心企業(yè)的產(chǎn)量和產(chǎn)值即可，因此無法樹立市場(chǎng)導(dǎo)向的成本理念。但是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)要想生存和發(fā)展必須使其產(chǎn)品為市場(chǎng)接受并且要實(shí)現(xiàn)一定的利潤，這就要求企業(yè)樹立正確的市場(chǎng)觀念，以市場(chǎng)為導(dǎo)向去生產(chǎn)物美價(jià)廉又合乎人們多樣化需求的產(chǎn)品。

2.在企業(yè)中樹立事前控制思想。

成本企劃不同于其他成本管理方法的另一顯著特征即是它的前饋控制觀念。這無疑是一種科學(xué)的觀念。經(jīng)驗(yàn)表明產(chǎn)品成本的大部分（約8成）在產(chǎn)品的開發(fā)和設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確定了，因此只有在事前（即進(jìn)入生產(chǎn)制造階段以前）進(jìn)行有效的成本控制才有大幅降低成本的可能。當(dāng)然事中和事后的成本控制也是十分必要的，但因其改善成本的空間有限，所以重點(diǎn)還是應(yīng)當(dāng)放在事前控制上。但是我國大部分企業(yè)僅僅進(jìn)行事后的成本控制，很多時(shí)候就是事后成本控制也因?yàn)榉椒浜蠛徒M織實(shí)施不力而流于形式，所以我們的產(chǎn)品成本往往較高，市場(chǎng)競爭力較低。

3.在我國企業(yè)中確立目標(biāo)成本概念。

成本企劃最關(guān)鍵的因素是目標(biāo)成本。我國現(xiàn)有的成本管理體系多數(shù)是以固定標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的，這種體系只考慮保持現(xiàn)有的產(chǎn)品成本水平，但成本企劃中的目標(biāo)成本卻是一種動(dòng)態(tài)體系：不斷推動(dòng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員去改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，降低成本。

4.企業(yè)應(yīng)當(dāng)以價(jià)值工程手段實(shí)施產(chǎn)品策劃和開發(fā)。

成本企劃的第二個(gè)關(guān)鍵因素是技術(shù)，具體說來是憑借價(jià)值工程為主的工程學(xué)方怯對(duì)產(chǎn)品觀念、產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案等目標(biāo)成本的要求進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)。一件產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到交付消費(fèi)者，一般應(yīng)該考慮到：我要生產(chǎn)什么？怎樣制造出來？怎樣才能賣給用戶？實(shí)際上這三個(gè)問題意味著貫穿這件產(chǎn)品全過程的三個(gè)階段。這三個(gè)階段都需用到價(jià)值工程。

價(jià)值工程在生產(chǎn)制造階段的實(shí)施較為具體，因此容易把握，而在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段實(shí)施起來就有一定的難度。應(yīng)用成本企劃這一現(xiàn)代成本管理理論，必須樹立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的觀念，明確市場(chǎng)機(jī)制的概念。具體的將要做到以下4個(gè)觀念的轉(zhuǎn)變：①明確增值盈利是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)經(jīng)濟(jì)的第一目的；②樹立企業(yè)發(fā)展是獲得利益的前提條件的觀念；③將生產(chǎn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)樵鲋诞a(chǎn)品：④轉(zhuǎn)變重事后推銷輕事前調(diào)研的營銷觀念。

5.因?yàn)槌杀酒髣澔顒?dòng)涉及企業(yè)經(jīng)營的全過程、全方位，所以將對(duì)企業(yè)提出較高的要求。

針對(duì)我國企業(yè)的現(xiàn)狀，以下三點(diǎn)應(yīng)予以重視：①注重企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)問題。在傳統(tǒng)觀念下，成本管理被認(rèn)為是財(cái)會(huì)部門的工作。

第2篇

關(guān)鍵詞：在建工程；成本管理；控制

隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革進(jìn)一步深入，市場(chǎng)對(duì)企業(yè)管理的要求也越來越高。有大部分業(yè)主把支付保證金作為招標(biāo)入圍的先決條件，擠占企業(yè)在建工程資金，致使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益日趨下滑，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展形成了很大的挑戰(zhàn)，這樣就迫使企業(yè)必須不斷改進(jìn)在建工程成本管理，對(duì)在建工程所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費(fèi)用開支，都需要進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時(shí)糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用控制在計(jì)劃成本的范圍之內(nèi)，降低項(xiàng)目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

一、工程項(xiàng)目成本管理

（一）工程項(xiàng)目成本管理的概念

工程項(xiàng)目成本是指在工程項(xiàng)目上發(fā)生的全部費(fèi)用的總和，包括直接成本和間接成本。其中，直接成本包括人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)和其他直接費(fèi)；間接成本是指實(shí)施工程過程中發(fā)生的管理費(fèi)和臨時(shí)設(shè)施費(fèi)等。工程項(xiàng)目成本管理是對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)中所發(fā)生的成本，有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測(cè)計(jì)劃、控制、計(jì)算、分析和考核等一系列的科學(xué)管理工作。其目的在于組織和動(dòng)員群眾，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，挖掘降低成本的潛力，達(dá)到以最少的生產(chǎn)耗費(fèi)取得最大的生產(chǎn)成果。

工程項(xiàng)目成本管理首先應(yīng)成立以項(xiàng)目經(jīng)理為中心的成本控制體系：其次，應(yīng)按內(nèi)部各崗位和作業(yè)層進(jìn)行成本目標(biāo)分解；再次，應(yīng)明確各管理人員和作業(yè)層的成本責(zé)任、權(quán)限及相互關(guān)系。項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)對(duì)施工過程中發(fā)生的各種消耗和費(fèi)用進(jìn)行責(zé)任成本控制，并承擔(dān)成本風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目成本控制包括成本預(yù)測(cè)、計(jì)劃、實(shí)施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報(bào)告共8個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的成本控制進(jìn)行服務(wù)。企業(yè)的盈利目標(biāo)有賴于項(xiàng)目成本的降低。

（二）工程項(xiàng)目成本管理的內(nèi)容

工程項(xiàng)目成本管理是建筑企業(yè)項(xiàng)目管理系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，這一系統(tǒng)的具體工作內(nèi)容包括：成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。項(xiàng)目經(jīng)理部在項(xiàng)目施工過程中，對(duì)所發(fā)生的各種成本信息，通過有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制、核算和分析等一系列工作，促使工程項(xiàng)目系統(tǒng)內(nèi)各種要素，按照一定的目標(biāo)運(yùn)行，使施工項(xiàng)目的實(shí)際成本能夠在預(yù)定的計(jì)劃成本范圍內(nèi)。

1、工程項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)

項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)是通過成本信息和項(xiàng)目的具體情況，并運(yùn)用一定的專門方法，對(duì)未來的成本水平及其可能發(fā)展趨勢(shì)做出科學(xué)的估計(jì)，其實(shí)質(zhì)就是工程項(xiàng)目在施工以前對(duì)成本進(jìn)行核算。通過成本預(yù)測(cè)，可以使項(xiàng)目經(jīng)理部在滿足業(yè)主和企業(yè)要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳成本方案，并能夠在工程項(xiàng)目成本形成過程中，針對(duì)薄弱環(huán)節(jié)，加強(qiáng)成本控制，克服盲目性，提高預(yù)見性。因此，工程項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)是工程項(xiàng)目成本決策與計(jì)劃的依據(jù)。

2、工程項(xiàng)目成本計(jì)劃

工程項(xiàng)目成本計(jì)劃是項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)工程項(xiàng)目成本進(jìn)行計(jì)劃管理的工具。它是以貨幣形式編制工程項(xiàng)目在計(jì)劃期內(nèi)的生產(chǎn)費(fèi)用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，它是建立工程項(xiàng)目成本管理責(zé)任制、開展成本控制和核算的基礎(chǔ)。一般來講，一個(gè)工程項(xiàng)目成本計(jì)劃應(yīng)該包括從開工到竣工所必需的施工成本，它是該工程項(xiàng)目降低成本的指導(dǎo)文件，是設(shè)立目標(biāo)成本的依據(jù)。可以說，成本計(jì)劃是目標(biāo)成本的一種形式。

3、工程項(xiàng)目成本控制

工程項(xiàng)目成本控制指項(xiàng)目在施工過程中，對(duì)影響工程項(xiàng)目成本的各種因素加強(qiáng)管理，并采取各種有效措施，將施工中實(shí)際發(fā)生的各種消耗和支出嚴(yán)格控制在成本計(jì)劃范圍內(nèi)，隨時(shí)揭示并及時(shí)反饋，嚴(yán)格審查各項(xiàng)費(fèi)用是否符合標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算實(shí)際成本和計(jì)劃成本之間的差異并進(jìn)行分析，消除施工中的損失浪費(fèi)現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)和總結(jié)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。通過成本控制，使之最終實(shí)現(xiàn)甚至超過預(yù)期的成本目標(biāo)。工程項(xiàng)目成本控制應(yīng)貫穿在施工項(xiàng)目從招投標(biāo)階段開始直至項(xiàng)目竣工驗(yàn)收的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。因此，必須明確各級(jí)管理組織和各級(jí)人員的責(zé)任和權(quán)限，這是成本控制的基礎(chǔ)之一，必須給以足夠的重視。

4、工程項(xiàng)目成本核算

工程項(xiàng)目成本核算是指工程項(xiàng)目施工過程中所發(fā)生的各種費(fèi)用和形成工程項(xiàng)目成本的核算。它包括兩個(gè)基本環(huán)節(jié)：一是按照規(guī)定的成本開支范圍對(duì)工程施工費(fèi)用進(jìn)行歸集，計(jì)算出工程項(xiàng)目施工費(fèi)用的實(shí)際發(fā)生額；二是根據(jù)成本核算對(duì)象，采取適當(dāng)?shù)姆椒ǎ?jì)算出該工程項(xiàng)目的總成本和單位成本。工程項(xiàng)目成本核算所提供的各種成本信息，是成本預(yù)測(cè)、成本計(jì)劃、成本控制、成本分析和考核等各個(gè)環(huán)節(jié)的依據(jù)。因此，加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本核算工作，對(duì)降低工程項(xiàng)目成本、提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有積極的作用。

5、工程項(xiàng)目成本分析

工程項(xiàng)目成本分析是在成本形成過程中，對(duì)工程項(xiàng)目成本進(jìn)行的對(duì)比評(píng)價(jià)和剖析總結(jié)工作，它貫穿于工程項(xiàng)目成本管理的全過程，也就是說工程項(xiàng)目成本分析主要利用工程項(xiàng)目的成本核算資料（成本信息），與目標(biāo)成本（計(jì)劃成本）、預(yù)算成本以及類似的工程項(xiàng)目的實(shí)際成本等進(jìn)行比較，了解成本的變動(dòng)情況，同時(shí)也要分析主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對(duì)成本的影響，系統(tǒng)地研究成本變動(dòng)的因素，檢查成本計(jì)劃的合理性，并通過成本分析，深入揭示成本變動(dòng)的規(guī)律，尋找降低工程項(xiàng)目成本的途徑，以有效地進(jìn)行成本控制，減少施工中的浪費(fèi)，促使企業(yè)和項(xiàng)目經(jīng)理部遵守成本開支范圍和財(cái)務(wù)紀(jì)律，更好地調(diào)動(dòng)廣大職工的積極性，加強(qiáng)工程項(xiàng)目的全員成本管理。

6、工程項(xiàng)目成本考核

所謂成本考核，就是工程項(xiàng)目完成后，對(duì)工程項(xiàng)目成本形成中的各責(zé)任者，按工程項(xiàng)目成本責(zé)任制的有關(guān)規(guī)定，將成本的實(shí)際指標(biāo)與計(jì)劃、定額、預(yù)算進(jìn)行對(duì)比和考核，評(píng)定工程項(xiàng)目成本計(jì)劃的完成情況和各責(zé)任者的業(yè)績，并以此給以相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和處罰。通過成本考核，做到有獎(jiǎng)有罰，賞罰分明，才能有效地調(diào)動(dòng)企業(yè)的每一個(gè)職工在各自的施工崗位上努力完成目標(biāo)成本的積極性，為降低工程項(xiàng)目成本和增加企業(yè)的積累，做出自己的貢獻(xiàn)。

工程項(xiàng)目成本管理系統(tǒng)中每一個(gè)環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系和相互作用的。成本預(yù)測(cè)是成本決策的前提，成本計(jì)劃是成本決策所確定目標(biāo)的具體化。成本控制是則是對(duì)成本計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督，保證決策的成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，而成本核算又是成本計(jì)劃是否實(shí)現(xiàn)的最后檢驗(yàn)，它所提供的成本信息又是對(duì)下一個(gè)工程項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)和決策提供基礎(chǔ)資料。成本考核是實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)責(zé)任制的保證和實(shí)現(xiàn)決策的目標(biāo)的重要手段。

二、企業(yè)在建工程成本管理中存在的問題

（一）在建工程忽視成本的管理

推行項(xiàng)目法施工，經(jīng)常出現(xiàn)這樣的問題，企業(yè)管理層雖然重視成本但鞭長莫及，且其更偏向于利潤中心角色。項(xiàng)目是成本中心，但其首先必須滿足工期等條款約束，以免超期罰款，更兼季節(jié)性施工問題，無暇顧及成本盈虧，效益向生產(chǎn)低頭的現(xiàn)象屢見不鮮。

（二）工程成本管理認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)

長期以來，企業(yè)的成本管理存在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，認(rèn)為企業(yè)成本管理是財(cái)務(wù)部門責(zé)任，有些工程項(xiàng)目經(jīng)理更簡單地將項(xiàng)目成本管理的責(zé)任歸于項(xiàng)目成本管理主管或財(cái)務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點(diǎn)驗(yàn)、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，唯獨(dú)沒有了成本管理責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會(huì)導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費(fèi)人工費(fèi)；如果技術(shù)人員現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)不精確，必然會(huì)導(dǎo)致材料二次倒運(yùn)費(fèi)的增加；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，必然會(huì)使成本增大。由此可見，不走出這個(gè)認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。

（三）沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

任何管理活動(dòng)，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。企業(yè)成本管理只有堅(jiān)持權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則，做到獎(jiǎng)罰分明，才能有效控制或降低成本。目前不少企業(yè)由于長期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，在成本管理方面各部門、崗位、各工序之間的責(zé)任不清、管理權(quán)限不明，企業(yè)無法對(duì)各部門、崗位、工序的人、財(cái)、物耗費(fèi)實(shí)施量化標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核；在利益分配上搞平均主義，出現(xiàn)了干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣的局面，工程項(xiàng)目成本管理就難以有效實(shí)施。

（四）成本控制能力較弱

（1）材料采購環(huán)節(jié)執(zhí)行合格的分供方評(píng)價(jià)制度不嚴(yán)，材質(zhì)不符合工程要求，或以大代小造成材料積壓和浪費(fèi)。

（2）材料的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象嚴(yán)重，限額領(lǐng)料制度不落實(shí)，不能準(zhǔn)確核算材料消耗水平。

（3）機(jī)械設(shè)備利用率低，窩工現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

三、企業(yè)在建工程成本管理與控制

（一）重點(diǎn)抓好在建工程施工階段的成本控制，努力降低成本

1、在建過程中按照各自的責(zé)任目標(biāo)搞好成本控制和分析

（1）提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、節(jié)約開支，加強(qiáng)人工費(fèi)的管理。

（2）精簡處機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)，壓減科室冗員和機(jī)關(guān)附屬單位的人員，使在崗人員達(dá)到一專多能。對(duì)項(xiàng)目管理人員人數(shù)，要根據(jù)投資數(shù)額大小、技術(shù)復(fù)雜程度、施工難度和施工能力來確定。采取競爭上崗、定崗、定職、定人、定崗位風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)；

（3）對(duì)施工生產(chǎn)作業(yè)人員進(jìn)行培訓(xùn)，及時(shí)提高他們的生產(chǎn)能力和技術(shù)水平，使他們能夠完成和超額完成勞動(dòng)定額，最大限度地以最少的勞動(dòng)消耗，獲得最大的勞動(dòng)效率；

（4）要加強(qiáng)科技管理學(xué)習(xí)和引進(jìn)先進(jìn)的管理方法、技術(shù)設(shè)備、工藝，以提高人機(jī)工作效率；

（5）根據(jù)施工作業(yè)計(jì)劃，通過網(wǎng)絡(luò)作業(yè)流程分析，充分利用現(xiàn)有的工作面，盡可能組織平行作業(yè)，擴(kuò)大工作面，使后續(xù)工序提前投入工作，提高工時(shí)利用效果，盡可能減少窩工現(xiàn)象。

（6）選好施工企業(yè)工人，要擇優(yōu)選擇那些有專業(yè)特長的，有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)過硬的包工隊(duì)，公平競爭，建立能者上庸者下的機(jī)制。盡可能少雇包工隊(duì)，把自己單位的職工放在施工線上，發(fā)揮職工的最大積極性，創(chuàng)造不菲的效益，減輕包袱。

2、材料費(fèi)用的控制

（1）合理確定材料數(shù)量。在工程建設(shè)中，材料成本占整個(gè)工程成本的比重最大，一般可達(dá)60%至70%左右。因此材料費(fèi)的控制至關(guān)重要，材料費(fèi)節(jié)余將影響到整個(gè)工程的節(jié)余，而且材料費(fèi)具有較大的節(jié)約潛力。往往在其他成本出現(xiàn)虧損時(shí)，要靠材料成本的節(jié)約來彌補(bǔ)。對(duì)鋼材、水泥實(shí)行限額發(fā)料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業(yè)隊(duì)結(jié)算。節(jié)約時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)，超出時(shí)由施工作業(yè)隊(duì)自行承擔(dān)，從施工作業(yè)隊(duì)結(jié)算金額中扣除。這樣施工作業(yè)隊(duì)將會(huì)更合理的使用材料，減少了浪費(fèi)損失

（2）合理確定材料價(jià)格。材料價(jià)格同樣是降低材料成本的關(guān)鍵。要確定材料價(jià)格，必須組織工程、物資、財(cái)務(wù)等人員到材料供應(yīng)地進(jìn)行充分的調(diào)查，貨比三家，爭取找到供貨或提供服務(wù)的源頭，以最優(yōu)惠的價(jià)格取得代應(yīng)商；但并不是材料價(jià)格越低越好，還要把好材料的質(zhì)量關(guān)。合格優(yōu)質(zhì)的材料加上成熟的工藝和熟練的技能才能確保工程質(zhì)量關(guān)；合格優(yōu)質(zhì)的材料加上成熟的工藝和熟練的技能，才能確保工程質(zhì)量，要把握好物理性質(zhì)、化學(xué)性質(zhì)和力學(xué)性質(zhì)，所有的材料都必須經(jīng)過質(zhì)量檢驗(yàn)，現(xiàn)場(chǎng)材料員要把好所進(jìn)材料的質(zhì)量關(guān)不能盲目地追求低價(jià)低成本而不顧工程質(zhì)量。

3、現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)控制。

現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)是與工程施工直接相關(guān)的成本，貫穿整個(gè)施工過程，直至保修期滿。

（1）做好雨季、冬季施工的準(zhǔn)備工作，預(yù)防因突然的自然環(huán)境變化而影響施工；

（2）嚴(yán)格按照施工規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量要求施工。各個(gè)專業(yè)應(yīng)制定嚴(yán)格的操作規(guī)程，對(duì)于不按照操作規(guī)程作業(yè)，造成施工成本增加的，由執(zhí)行負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)；

（3）防止質(zhì)量事故發(fā)生。質(zhì)量事故會(huì)增加返工費(fèi)、停工費(fèi)、返修費(fèi)、事故處理費(fèi)等。這部分費(fèi)用可以通過先進(jìn)的施工管理而降低；

（4）做好工程施工的預(yù)防、檢測(cè)工作。如及時(shí)對(duì)工程的質(zhì)量進(jìn)行檢測(cè)，做好隱蔽記錄，建立質(zhì)量安全檢查小組，隨時(shí)檢查施工安全、進(jìn)度情況，做好預(yù)防工作；

（二）加強(qiáng)工程質(zhì)量控制，實(shí)行全面質(zhì)量管理，減少返工損失，減少和防止不合格品、廢品損失

工程質(zhì)量成本可分為預(yù)防成本、檢測(cè)成本、質(zhì)量事故成本、過剩投入成本等幾個(gè)方面。對(duì)工程項(xiàng)目質(zhì)量監(jiān)控不力而造成的質(zhì)量低劣會(huì)帶來慘重的代價(jià)，這種代價(jià)既有經(jīng)濟(jì)方面的，也有危及生命安全的。目前我國施工項(xiàng)目成本管理中尚未建立起對(duì)工程項(xiàng)目質(zhì)量成本的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系，比如總承包單位在進(jìn)行工程轉(zhuǎn)包、分包中的壓價(jià)行為，使得轉(zhuǎn)包、分包單位的價(jià)格太低而由此帶來的施工過程中偷工減料等現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，嚴(yán)重影響工程項(xiàng)目的質(zhì)量。一個(gè)工程項(xiàng)目的施工過程就是工程質(zhì)量形成過程。要達(dá)到質(zhì)量的要求，需要開展兩個(gè)方面的工作：其一是質(zhì)量的檢驗(yàn)和保障工作，其二是質(zhì)量失敗的補(bǔ)救工作，這兩項(xiàng)工作都要發(fā)生費(fèi)用，有時(shí)因質(zhì)量問題造成的成本損失是十分驚人的，要在保證質(zhì)量的前提下，加強(qiáng)控制，實(shí)行全面質(zhì)量管理，努力降低質(zhì)量成本，每道工序嚴(yán)格按照質(zhì)量規(guī)范要求施工，盡量避免和減少返工、報(bào)廢等造成的損失。

（三）加強(qiáng)安全管理，杜絕安全事故，減少事故損失

加強(qiáng)安全管理要著眼于預(yù)防事故的發(fā)生，降低工程施工企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)成本。

1、減少事故的發(fā)生次數(shù)，可增加經(jīng)濟(jì)效益。施工項(xiàng)目每一事故的發(fā)生，都可能會(huì)有設(shè)備的損壞、工件的損失以及工作場(chǎng)所恢復(fù)費(fèi)用等。事故發(fā)生次數(shù)減少，項(xiàng)目就減少了這部分事故處理費(fèi)用，最后體現(xiàn)于項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益增加。另一方面，每一事故的發(fā)生都不可避免地造成施工項(xiàng)目的停工損失，而施工發(fā)生次數(shù)的減少以及施工嚴(yán)重程度的降低，也相應(yīng)減少了停工損失費(fèi)用，表現(xiàn)為項(xiàng)目間接經(jīng)濟(jì)效益的增加。

2、制定應(yīng)急預(yù)案，一旦發(fā)生事故，將損失降至最低程度。通過安全設(shè)計(jì)、操作、維護(hù)、檢查等措施，可以預(yù)防事故，降低風(fēng)險(xiǎn)，但不可能達(dá)到絕對(duì)安全。因此，需要安全投入，制定萬一發(fā)生事故后應(yīng)采取的緊急措施和應(yīng)急方案。建立事故應(yīng)急救援體系，在事故發(fā)生后迅速控制事故發(fā)展，保護(hù)現(xiàn)場(chǎng)人員和場(chǎng)外人員的安全，將事故對(duì)人員、財(cái)產(chǎn)和環(huán)境造成的損失降低到最低程度。

（四）改進(jìn)施工工藝，合理組織施工

1、在施工過程中，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)、新工藝，改革落后的傳統(tǒng)工藝和作法不僅能夠提高工程質(zhì)量，同時(shí)因減少人工、材料以及設(shè)備的投入等，有效地降低了工程成本。如泵送混凝土也是一種全新的施工工藝，與傳統(tǒng)的使用塔吊吊運(yùn)料斗相比，節(jié)約了大量人力，提高了澆注質(zhì)量，加快了施工速度，使塔吊的使用率提高，縮短了工期，減少了機(jī)械設(shè)備與周轉(zhuǎn)材料的租賃費(fèi)用，從總體上有效降低了成本；同商品混凝土相比，泵送混凝土的價(jià)格優(yōu)勢(shì)是明顯的。合理地采用適合項(xiàng)目特點(diǎn)的新技術(shù)、新工藝，加大施工中的科技含量是降低工程成本的有效途徑。

2、廣泛采用先進(jìn)技術(shù)、新工藝、新材料、新機(jī)具，可使施工時(shí)投入的材料（如架管、模板等）機(jī)具等大量減少、勞力減少、工期減短，會(huì)給項(xiàng)目帶來可觀的經(jīng)濟(jì)效益．因此，對(duì)每個(gè)項(xiàng)目施工之前，充分調(diào)動(dòng)技術(shù)管理人員和經(jīng)濟(jì)管理人員，依靠科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新，因地制宜，盡量采用先進(jìn)技術(shù)、新工藝，新材料，如附墻爬升腳手架、滑模、早拆模技術(shù)，一次成活技術(shù)，落地砂漿再利用，篩余“砂頭”、碎磚、廢石利用等．同時(shí)將施工結(jié)果與相關(guān)施工者的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，以提高工作效率，并設(shè)專人管理，定期檢查，確保技術(shù)措施條條落實(shí)，收到實(shí)效。

（五）完善合同文本，避免法律損失

施工項(xiàng)目的各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，都是以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn)，如果合同條款不嚴(yán)謹(jǐn)，就會(huì)造成自己蒙受損失時(shí)應(yīng)有的索賠條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失。所以必須細(xì)致周密的訂立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤瑮l款。

首先，應(yīng)有相對(duì)固定的經(jīng)濟(jì)合同管理人員，并且精通經(jīng)濟(jì)合同法規(guī)有關(guān)知識(shí)，必要時(shí)應(yīng)持證上崗；其次是應(yīng)加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)合同管理人員的工作責(zé)任心；三是應(yīng)制定相應(yīng)固定的合同標(biāo)準(zhǔn)格式。施工項(xiàng)目合同基本上有以下幾類：委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務(wù)合同、技術(shù)服務(wù)合同、租賃合同、其它協(xié)議等。各種合同條款在形成之前應(yīng)由工程、技術(shù)、合同、財(cái)務(wù)、成本等業(yè)務(wù)部門參與定稿，使各項(xiàng)條款內(nèi)涵清楚，嚴(yán)謹(jǐn)不漏。

（六）加強(qiáng)溝通管理，做到在建工程成本管理運(yùn)轉(zhuǎn)有序

溝通管理是項(xiàng)目管理的一個(gè)重要方面，不注意溝通，各行其是，互相掣肘，會(huì)浪費(fèi)時(shí)間、精力和資源；溝通得好，成本管理的各個(gè)環(huán)節(jié)運(yùn)轉(zhuǎn)有序，可以保證成本管理工作順暢進(jìn)行，減少不必要的損失浪費(fèi)。項(xiàng)目溝通有許多種方法，項(xiàng)目會(huì)議是項(xiàng)目管理者進(jìn)行有效的項(xiàng)目溝通的重要途徑。一般可以采取“三會(huì)”制進(jìn)行溝通。“三會(huì)”即：由經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)班子成員組成的“辦公會(huì)”；由生產(chǎn)系統(tǒng)各部門負(fù)責(zé)人組成的“生產(chǎn)調(diào)度會(huì)”；由各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人組成的“業(yè)務(wù)會(huì)”。其中：“業(yè)務(wù)會(huì)”負(fù)責(zé)進(jìn)行計(jì)劃成本編制、實(shí)施、經(jīng)營核算和及時(shí)處理計(jì)劃成本實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題等業(yè)務(wù)工作；同時(shí)，結(jié)合實(shí)行計(jì)劃成本管理中出現(xiàn)的新情況，完善和規(guī)范勞動(dòng)工資、材料供應(yīng)、機(jī)械設(shè)備等業(yè)務(wù)管理制度。“生產(chǎn)調(diào)度會(huì)”負(fù)責(zé)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的工期、安全和質(zhì)量進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，并按經(jīng)理部下達(dá)的計(jì)劃成本的要求對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行工程項(xiàng)目管理和成本費(fèi)用控制。“辦公會(huì)”負(fù)責(zé)經(jīng)理部各項(xiàng)管理措施的決策，處理業(yè)務(wù)會(huì)和生產(chǎn)調(diào)度會(huì)提交的需由經(jīng)理部決策的問題。通過“三會(huì)”制，把經(jīng)理部決策層、生產(chǎn)指揮系統(tǒng)和經(jīng)營管理系統(tǒng)有機(jī)地結(jié)合在一起，使經(jīng)理部成為一個(gè)充滿活力、堅(jiān)強(qiáng)的整體，各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理工作緊跟現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)節(jié)奏，秩序井然地進(jìn)行。

（七）使用靈活的用工制度和聘用、考核、獎(jiǎng)懲機(jī)制提高工作積極性

企業(yè)可以參照國際慣例，采用靈活的用工制度并對(duì)人員實(shí)行了動(dòng)態(tài)彈性管理，做到“勤者留，懶者走”。同時(shí)企業(yè)還可以建立相應(yīng)的聘用機(jī)制、考核機(jī)制、激勵(lì)和懲罰機(jī)制，員工在上崗前必須經(jīng)過資格審查或相應(yīng)的考試，以確保雇員的素質(zhì)；考核機(jī)制是指雇員上崗后，由人事部門及部門負(fù)責(zé)人定期考核，考核結(jié)果作為對(duì)雇員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰的基礎(chǔ)；賞罰分明的機(jī)制能提高員工工作積極性，確保工作效率方面取得良好的效果。

（八）建立健全在建工程的跟蹤監(jiān)控制度，強(qiáng)監(jiān)督控制，完善在建工程成本約束機(jī)制

建立健全跟蹤監(jiān)控制度，及時(shí)糾正、修正在施工過程中發(fā)生的問題，避免鑄成大錯(cuò)，造成損失，秋后算賬，是當(dāng)前亟待解決的問題。因此，應(yīng)由公司紀(jì)檢、審計(jì)、工程等部門組成監(jiān)察大隊(duì)，由書記帶隊(duì)，每兩個(gè)月檢查審核一次，主要是工程質(zhì)量、工程進(jìn)度以及工程撥款支付情況，在確認(rèn)沒有問題時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理可繼續(xù)任職，否則應(yīng)立即撤換，以免造成更大的損失。通過對(duì)企業(yè)的跟蹤監(jiān)控，進(jìn)一步保證了企業(yè)的盈利水平，使虧損企業(yè)扭虧為盈或減虧。

結(jié)束語

總之，要實(shí)行在建工程項(xiàng)目成本的有效管理，切實(shí)解決企業(yè)在建工程項(xiàng)目管理中存在的問題，就必須加強(qiáng)成本意識(shí)，健全全企業(yè)在建過程管理，使在建工程項(xiàng)目成本管理成為工程項(xiàng)目管理績效評(píng)價(jià)的客觀、公正的標(biāo)尺，以保證企業(yè)的利益，提高企業(yè)的管理水平和社會(huì)聲譽(yù)，使企業(yè)在市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)

[1]秦蘭儀.施工項(xiàng)目成本管理[M].中國建筑工業(yè)出版社，2000.

[2]王儲(chǔ).企業(yè)的成本管理[M].上海財(cái)會(huì)出版社，2002.

[3]李永軍.企業(yè)預(yù)算管理制度[M].中國財(cái)會(huì)出版社，2001.

[4]成虎.工程項(xiàng)目管理[M].高等教育出版社，2004.

[5]田元福.建設(shè)工程項(xiàng)目管理[M].清華大學(xué)出版社，2005.

[6]丁士昭.建設(shè)工程項(xiàng)目管理[M].中國建筑工業(yè)出版社，2004.

[7]龔衛(wèi)民，張國君.如何降低工程成本[J].中國公路，2002，4.

[8]黃莉，趙勝.論施工項(xiàng)目成本管理的問題與對(duì)策[J].水利水電快報(bào)，2005，5.

[9]薛建斌，張仁青.建筑業(yè)企業(yè)預(yù)算管理探測(cè)[J].集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究，2005，2.

[10]李雪梅.淺談工程成本管理[J].水利水電施工，2006，2.

[11]張承彬.工程項(xiàng)目成本管理的監(jiān)管控制[J].現(xiàn)代會(huì)計(jì)，2006，4.

[12]趙憲波.工程項(xiàng)目成本管理探討[J].科技信息(學(xué)術(shù)研究),2007,36.

第3篇

(一)成本對(duì)企業(yè)效益水平具有重要影響

在企業(yè)的發(fā)展過程中，成本對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高具有制約作用。眾所周知，產(chǎn)品成本是抵減盈利的一個(gè)重要因素。當(dāng)產(chǎn)品的價(jià)格、銷量處于穩(wěn)定狀態(tài)時(shí)，成本和盈利之間是一個(gè)此消彼長的關(guān)系，即產(chǎn)品的成本越高，企業(yè)的盈利就會(huì)相對(duì)減少，反之，企業(yè)在經(jīng)營過程中得到的盈利就會(huì)增加。盈利的增加可有效促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益得到增長，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

(二)成本是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況

進(jìn)行有效反映的重要指標(biāo)，較大程度上可反映出企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)效果，反映企業(yè)經(jīng)營管理水平企業(yè)在生產(chǎn)過程中的勞動(dòng)生產(chǎn)率狀況、物資材料消耗情況、設(shè)備利用情況、生產(chǎn)技術(shù)及工藝先進(jìn)情況、產(chǎn)品質(zhì)量情況等均間接或直接的反映于成本中。因此，企業(yè)在運(yùn)營過程中可通過對(duì)成本指標(biāo)進(jìn)行分析，了解并掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況，及時(shí)作出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，保證企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

(三)成本是對(duì)企業(yè)發(fā)展前景進(jìn)行衡量的重要標(biāo)志

企業(yè)在發(fā)展過程中會(huì)受市場(chǎng)因素、國家政策、技術(shù)、營銷策略、資金限制、成本高低等眾多因素影響。成本是企業(yè)取得發(fā)展的根本，是決定企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和發(fā)展前景的重要因素。當(dāng)企業(yè)成本過高，價(jià)格也會(huì)隨之升高，企業(yè)在市場(chǎng)競爭中便會(huì)失去競爭優(yōu)勢(shì)。沒有競爭實(shí)力的企業(yè)不可能擁有長遠(yuǎn)的發(fā)展前景。反之，當(dāng)企業(yè)的成本較低時(shí)，產(chǎn)品價(jià)格也會(huì)隨之偏低，企業(yè)在發(fā)展過程便可依靠價(jià)格優(yōu)勢(shì)取得市場(chǎng)競爭力，實(shí)現(xiàn)不斷發(fā)展。

(四)成本是對(duì)企業(yè)經(jīng)營預(yù)測(cè)、發(fā)展分析和決策產(chǎn)生影響的重要因素

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，市場(chǎng)競爭越來越激烈。企業(yè)想要在競爭激烈的市場(chǎng)環(huán)境中取得持續(xù)發(fā)展就必須要努力面向市場(chǎng)。在發(fā)展過程中積極進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃安排，合理選擇生產(chǎn)技術(shù)及生產(chǎn)工藝，積極開發(fā)新產(chǎn)品，積極應(yīng)用現(xiàn)代化管理方式和手段對(duì)企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)，提高企業(yè)發(fā)展決策的合理性和科學(xué)性。為了能夠更好地對(duì)企業(yè)經(jīng)營狀況進(jìn)行分析，必須積極應(yīng)用各種有效方式促進(jìn)企業(yè)發(fā)展過程中的各項(xiàng)經(jīng)營計(jì)劃及經(jīng)營任務(wù)得以順利完成。及時(shí)對(duì)成本資料進(jìn)行正確分析，才能有效提高企業(yè)經(jīng)營決策、預(yù)測(cè)、分析等各項(xiàng)活動(dòng)的科學(xué)性，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

二、成本管理在企業(yè)管理中的作用

(一)成本管理可有效促進(jìn)企業(yè)競爭能力得到提高

成本是各種產(chǎn)品價(jià)值的重要組成部分，其是對(duì)產(chǎn)品定價(jià)的基礎(chǔ)。企業(yè)要想在競爭激烈的市場(chǎng)患者中取得發(fā)展優(yōu)勢(shì)就必須通過物美價(jià)廉的產(chǎn)品取得市場(chǎng)競爭優(yōu)勢(shì)。在產(chǎn)品中，物美主要依賴于先進(jìn)技術(shù)及工藝的應(yīng)用。而價(jià)廉則主要是依靠成本的降低。只有成本下降了，產(chǎn)品的價(jià)格才能相應(yīng)的下降。因此，企業(yè)在發(fā)展過程中除了要積極引進(jìn)和應(yīng)用先進(jìn)技術(shù)和工藝外，還需高度重視生產(chǎn)成本問題。采取有效措施對(duì)生產(chǎn)成本進(jìn)行控制，促進(jìn)產(chǎn)品成本得到降低，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)格的降低。要降低產(chǎn)品成本就必須要對(duì)產(chǎn)品的材料采購、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、售后等各個(gè)方面進(jìn)行合理規(guī)劃和科學(xué)管理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)降低成本，提高企業(yè)市場(chǎng)競爭力。

(二)成本管理可促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益得到提高

企業(yè)運(yùn)營過程中的經(jīng)濟(jì)效益通常表現(xiàn)為所得與所費(fèi)之比或投人與產(chǎn)出之比。成本作為投人和所費(fèi)一方存在，對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益存在直接性影響。成本是對(duì)盈利具有抵減作用的一個(gè)重要因素。通常情況下，成本、盈利二者間表現(xiàn)為此消彼長的關(guān)系。當(dāng)生產(chǎn)成本提高時(shí)，企業(yè)的盈利就會(huì)出現(xiàn)相應(yīng)的減少。但生產(chǎn)成本降低時(shí)，企業(yè)的盈利就會(huì)出現(xiàn)相應(yīng)的增長。盈利的增加可為企業(yè)發(fā)展獲取更多的發(fā)展資金，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，為企業(yè)帶來更好的經(jīng)濟(jì)效益。

(三)成本管理可提高企業(yè)抵抗內(nèi)外壓力的實(shí)力，促進(jìn)企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，競爭首先體現(xiàn)在價(jià)格上。產(chǎn)品價(jià)格越低，企業(yè)擁有的市場(chǎng)競爭力就越強(qiáng)。有效的成本管理，可促進(jìn)企業(yè)運(yùn)營過程中的安全系數(shù)得到提高，使企業(yè)處于經(jīng)濟(jì)萎縮時(shí)期依然可以持續(xù)發(fā)展，增強(qiáng)企業(yè)抵抗外部壓力的實(shí)力。同時(shí)，只有降低成本，才能有更多的力量去進(jìn)行設(shè)計(jì)創(chuàng)新、提高員工待遇、改善員工福利等管理工作，提高員工工作積極性。

三、結(jié)束語

第4篇

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，世界范圍內(nèi)的企業(yè)競爭賦予了成本管理全新的含義，成本管理的目標(biāo)不再由利潤最大化這一短期性的直接動(dòng)因決定，而是定位在更具廣度和深度的戰(zhàn)略層面上。

戰(zhàn)略成本管理的提出，是傳統(tǒng)成本管理突破性的發(fā)展。它的產(chǎn)生有其深刻的社會(huì)經(jīng)濟(jì)根源，從宏觀方面來說，它是為了適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化和信息技術(shù)快速發(fā)展的需要。從微觀方面來說，它一方面是為了適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，另一方面是企業(yè)傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)為了彌補(bǔ)自身缺陷、自身變革的需要。

隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理理論和方法在當(dāng)代企業(yè)中的廣泛應(yīng)用，使得人們?cè)絹碓秸J(rèn)識(shí)到，傳統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)以企業(yè)內(nèi)部價(jià)值耗費(fèi)為基礎(chǔ)的成本管理系統(tǒng)，已不能適應(yīng)管理環(huán)境的變化，不能為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供決策有用的成本信息。并且在實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理的背景下，傳統(tǒng)成本管理的局限性日趨明顯，主要表現(xiàn)在：傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的價(jià)值耗費(fèi)，對(duì)企業(yè)外部的價(jià)值鏈視而不見；傳統(tǒng)成本管理只重視有形的成本動(dòng)因，忽略了無形的成本動(dòng)因；傳統(tǒng)成本管理未能對(duì)競爭對(duì)手的成本狀況進(jìn)行分析和研究，不能明確自己所處的相對(duì)競爭地位，所提供的信息不便于進(jìn)行競爭戰(zhàn)略調(diào)整；傳統(tǒng)成本管理不能適應(yīng)企業(yè)制造環(huán)境的變化。由此可見，傳統(tǒng)的成本管理模式已經(jīng)不能滿足新的管理環(huán)境和對(duì)成本信息的需求，只有及時(shí)進(jìn)行自我發(fā)展與完善，才能適應(yīng)管理的需要。

二、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵和特點(diǎn)

戰(zhàn)略成本管理(StrategicCostManagement,SCM)最早出現(xiàn)于20世紀(jì)80年代,由英國學(xué)者肯尼斯·西蒙茲(Kenneth.Simmonds)提出。之后,美國管理會(huì)計(jì)學(xué)者杰克·桑克(JackShank)和戈文德瑞亞(V.Govindarajan)加入麥克爾·波特(porter)的戰(zhàn)略觀點(diǎn),使戰(zhàn)略成本管理更加具體化。戰(zhàn)略成本管理是指如何利用戰(zhàn)略性成本信息進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，以及不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理。實(shí)施戰(zhàn)略成本管理就是將成本管理置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，從戰(zhàn)略高度對(duì)企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，為戰(zhàn)略管理提供信息服務(wù)。

成本優(yōu)勢(shì)是戰(zhàn)略成本管理的核心。而傳統(tǒng)的成本管理是要實(shí)現(xiàn)“降低成本”。不難看出，“降低成本”與“成本優(yōu)勢(shì)”是兩個(gè)有著不同內(nèi)涵的概念，有著本質(zhì)的區(qū)別。通過分析比較傳統(tǒng)成本管理和戰(zhàn)略成本管理，可以總結(jié)出戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)：

(一)長期性

戰(zhàn)略成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優(yōu)勢(shì)，以便企業(yè)長期生存和發(fā)展，立足于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。而傳統(tǒng)的成本管理則立足于短期的成本管理，而未從長遠(yuǎn)的持續(xù)地降低成本的策略上考慮，屬于戰(zhàn)術(shù)性的成本管理。

(二)全局性

戰(zhàn)略成本管理以企業(yè)的全局為對(duì)象，從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，其成本管理不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈分析，而且包括競爭對(duì)手價(jià)值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價(jià)值鏈分析，從而達(dá)到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價(jià)值鏈的各種戰(zhàn)略。而傳統(tǒng)成本管理的“降低成本”則是站在某一企業(yè)的角度，加強(qiáng)成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企業(yè)能夠在競爭中獲得成本優(yōu)勢(shì)。

(三)外延性

戰(zhàn)略成本管理的著眼點(diǎn)是外部環(huán)境，將成本管理外延向前延伸到采購環(huán)節(jié)，乃至研究開發(fā)與設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，向后還必須考慮售后服務(wù)環(huán)節(jié)。因此它能主動(dòng)積極地適應(yīng)和駕馭外界環(huán)境，在競爭中取得主動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)定的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。而傳統(tǒng)成本管理的對(duì)象主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，而對(duì)企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對(duì)于企業(yè)外部的價(jià)值鏈更是視而不見。

(四)競爭性

戰(zhàn)略成本管理將重點(diǎn)放在發(fā)展企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)上,其目的是幫助企業(yè)主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng),取得競爭優(yōu)勢(shì)。傳統(tǒng)成本管理則較少考慮競爭與挑戰(zhàn),僅單純改善現(xiàn)狀。

正是因?yàn)閼?zhàn)略成本管理以創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)為宗旨,具備長期性、全局性、外延性、競爭性等優(yōu)勢(shì),從而能從根本上擺脫傳統(tǒng)成本管理的束縛,將躑躅不前的傳統(tǒng)成本管理帶出困境。

三、戰(zhàn)略成本管理的基本框架

戰(zhàn)略成本管理的基本框架大體上由戰(zhàn)略定位分析、價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析三部分構(gòu)成。

(一)戰(zhàn)略定位分析

戰(zhàn)略定位就是企業(yè)在賴以生存的市場(chǎng)上如何選擇競爭戰(zhàn)略以對(duì)抗競爭對(duì)手。企業(yè)可采取的競爭戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指通過有效途徑,使企業(yè)的全部成本低于競爭對(duì)手的成本,以獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤;差異化戰(zhàn)略,是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對(duì)手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別、形成與眾不同的特點(diǎn)以獲得特殊溢價(jià)報(bào)酬而采取的戰(zhàn)略;目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營的重點(diǎn)目標(biāo)放在某一特定購買者集團(tuán),或某種特殊用途的產(chǎn)品,或某一特定地區(qū)上,來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)及其市場(chǎng)地位。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略往往采取成本領(lǐng)先和差異化這兩種變化形式，他主要圍繞著一個(gè)特定目標(biāo)服務(wù)而建立起來,而本文主要討論的是在全行業(yè)內(nèi)取得競爭優(yōu)勢(shì),因此在下文中暫不討論這種戰(zhàn)略。

(二)價(jià)值鏈分析

價(jià)值鏈?zhǔn)且幌盗杏筛鞣N紐帶連接起來的相互依存的價(jià)值活動(dòng)的集合。企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)包括采購、生產(chǎn)、儲(chǔ)運(yùn)、營銷和計(jì)劃、財(cái)務(wù)、人事、研發(fā)、設(shè)計(jì)等，各環(huán)節(jié)構(gòu)成整體，連接起來成為企業(yè)的價(jià)值鏈條，割裂任何一個(gè)環(huán)節(jié)單獨(dú)分析都不利于企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的形成。價(jià)值鏈分析包括企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析、行業(yè)價(jià)值鏈分析和競爭對(duì)手價(jià)值鏈分析。

企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析主要體現(xiàn)在基本活動(dòng)之間的聯(lián)系上。例如加強(qiáng)倉儲(chǔ)與生產(chǎn)車間的信息溝通可以降低缺貨成本；行業(yè)價(jià)值鏈分析從縱向角度確定企業(yè)在整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境中的地位。企業(yè)可以通過協(xié)調(diào)或優(yōu)化與上游供應(yīng)商和下游分銷商或客戶的聯(lián)系，通過整合達(dá)到戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成整體競爭優(yōu)勢(shì)。例如，企業(yè)可以通過互聯(lián)網(wǎng)與供應(yīng)商建立及時(shí)運(yùn)輸系統(tǒng)使采購過程流程化，降低雙方庫存成本。企業(yè)與買、賣方關(guān)系并非是一方受益，另一方受損的“零和”游戲，而是雙方受益；競爭對(duì)手價(jià)值鏈分析。競爭對(duì)手的價(jià)值鏈與企業(yè)價(jià)值鏈在行業(yè)中處于平行地位。只有通過競爭對(duì)手的成本信息分析，做到“知己知彼”，找出企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)。

（三）成本動(dòng)因分析

成本動(dòng)因是引發(fā)成本的因素。傳統(tǒng)成本管理中，產(chǎn)量是重要的成本動(dòng)因。但隨著直接材料和直接人工在產(chǎn)品成本中比重的下降，成本分析的范圍從企業(yè)內(nèi)部責(zé)任中心和制造成本要素等拓寬到與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。戰(zhàn)略成本動(dòng)因可分為結(jié)構(gòu)性動(dòng)因和執(zhí)行性動(dòng)因。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析主要考慮如何通過企業(yè)的基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的合理安排形成企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)。這些因素包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、整合程度、地理位置、技術(shù)等。例如產(chǎn)業(yè)政策、規(guī)模大小、市場(chǎng)定位、工藝技術(shù)與產(chǎn)品組合的決策都會(huì)長久決定企業(yè)的成本地位;而整合程度的提高可避免使用市場(chǎng)所帶來的額外成本如采購費(fèi)用和銷售費(fèi)用，同時(shí)減少對(duì)供應(yīng)商的依賴，穩(wěn)定供求，還能帶來聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟(jì)性。執(zhí)行性成本動(dòng)因包括勞動(dòng)力參與、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用、工廠布局的效率性、產(chǎn)品外觀、聯(lián)系等。通過提高這些執(zhí)行性因素的能動(dòng)性及優(yōu)化它們之間的組合改善企業(yè)效率。

戰(zhàn)略成本管理的任何步驟都必須將這三個(gè)部分貫穿始終,它們也就構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的精髓。

四、現(xiàn)代制造業(yè)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理的步驟

戰(zhàn)略成本管理自產(chǎn)生以來并未形成標(biāo)準(zhǔn)的基本程序,借鑒西方的有關(guān)學(xué)者的研究，結(jié)合我國制造業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略管理實(shí)踐,筆者認(rèn)為其基本步驟可以分為：

(一)制定行業(yè)競爭戰(zhàn)略

我們知道企業(yè)在全行業(yè)內(nèi)競爭優(yōu)勢(shì)的取得不外乎通過兩種途徑:成本領(lǐng)先和產(chǎn)品差異化,而兩種競爭戰(zhàn)略都有其不同的適用條件,影響企業(yè)在兩種競爭戰(zhàn)略中選擇其一的最主要因素包括以下三方面：

1.所處行業(yè)環(huán)境。任何制造業(yè)企業(yè)總是處在一定的行業(yè)里從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),行業(yè)大環(huán)境對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇、經(jīng)營活動(dòng)有著重要的影響。當(dāng)企業(yè)所處的行業(yè)里盛行生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少時(shí),價(jià)格競爭就決定著企業(yè)的市場(chǎng)地位,企業(yè)就應(yīng)制定成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略規(guī)劃;當(dāng)企業(yè)所處的行業(yè)有多種使產(chǎn)品或服務(wù)差異化的途徑,同時(shí)奉行差異化戰(zhàn)略的競爭對(duì)手又不多時(shí),企業(yè)可以嘗試采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。

2.競爭對(duì)手情況。企業(yè)在獲取競爭對(duì)手的基本信息后,為了保持相對(duì)的競爭優(yōu)勢(shì),特別是成本優(yōu)勢(shì),就必須通過必要的手段對(duì)這些原始信息進(jìn)行進(jìn)一步的分析。筆者認(rèn)為目前最有效的手段是價(jià)值鏈分析法,通過對(duì)競爭對(duì)手的價(jià)值鏈進(jìn)行分析,確定競爭對(duì)手在各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)上的成本分布,及占總成本的比例和增長趨勢(shì),關(guān)注其成本驅(qū)動(dòng)因素,繼而通過把本企業(yè)與競爭者之間的價(jià)值鏈進(jìn)行比較,揚(yáng)長避短,確定自身的成本競爭戰(zhàn)略規(guī)劃。如果企業(yè)通過比較,發(fā)覺自身已經(jīng)具備成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)或者目前雖不具備成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì),但當(dāng)通過對(duì)競爭對(duì)手的價(jià)值鏈進(jìn)行分析,發(fā)現(xiàn)對(duì)方存在的問題,進(jìn)而以其作為參照系重新設(shè)計(jì)自己的價(jià)值鏈,可以大幅度地提高運(yùn)作效率,取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)時(shí),就應(yīng)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。相反,如果當(dāng)競爭對(duì)手已取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)并且對(duì)方的價(jià)值鏈已相當(dāng)優(yōu)化時(shí),企業(yè)就應(yīng)采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略,在產(chǎn)品標(biāo)新立異上下功夫。

3.目標(biāo)顧客的需要。企業(yè)生產(chǎn)的最終目的就是滿足顧客消費(fèi)的需要。企業(yè)贏得了顧客,也就占領(lǐng)了市場(chǎng),取得了競爭優(yōu)勢(shì)。因此,顧客的需要,是企業(yè)在制定成本戰(zhàn)略時(shí)必須著重考慮的因素。企業(yè)可以通過市場(chǎng)調(diào)查,利用一定的技術(shù)手段,建立顧客品牌偏好和行為選擇的數(shù)學(xué)模型,以尋求滿足顧客群的最佳途徑。當(dāng)多數(shù)顧客以相同的方式使用產(chǎn)品,或顧客購物從一個(gè)銷售商改變?yōu)榱硪粋€(gè)銷售商時(shí),不會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)換成本,因而當(dāng)特別傾向于購買價(jià)格最優(yōu)惠的產(chǎn)品時(shí),企業(yè)就應(yīng)制定成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略,努力保持自己的成本優(yōu)勢(shì),進(jìn)而取得競爭優(yōu)勢(shì)。當(dāng)顧客對(duì)產(chǎn)品有不同的使用和需要時(shí),企業(yè)就可以采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。

對(duì)于上述三因素,企業(yè)應(yīng)綜合考慮,以最終決定采取的競爭戰(zhàn)略。

(二)根據(jù)制定的行業(yè)競爭戰(zhàn)略,進(jìn)行綜合成本規(guī)劃和管理

筆者認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)價(jià)值鏈的分布上可分為5個(gè)部分,即研發(fā)成本、采購成本、生產(chǎn)成本、營銷成本和售后服務(wù)成本。企業(yè)選擇的競爭戰(zhàn)略不同,對(duì)各部分成本管理的側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)有所不同。

1.研發(fā)成本的管理。研發(fā)成本是指企業(yè)研究開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝所發(fā)生的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)費(fèi)、工藝規(guī)程制定費(fèi)、設(shè)備調(diào)試費(fèi)、原材料和半成品試驗(yàn)費(fèi)等。有資料表明,在產(chǎn)品研究、開發(fā)階段,成本的50%左右已被決定即無法在后續(xù)階段更改了。因此,企業(yè)都要對(duì)研發(fā)階段采取足夠的重視。特別是對(duì)于采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的企業(yè)而言,為了設(shè)計(jì)出勝過競爭對(duì)手功能的并為顧客接受的產(chǎn)品,以維持競爭優(yōu)勢(shì),企業(yè)就需要進(jìn)行廣泛的研究開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì),而隨著技術(shù)的日益復(fù)雜化,開發(fā)的成本將越來越高。如何有效地控制研發(fā)成本呢?筆者認(rèn)為,在新產(chǎn)品研發(fā)階段,應(yīng)注意技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的結(jié)合,強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品功能以滿足顧客需要為度,盡量消除過剩功能和過剩設(shè)計(jì)。同時(shí),可通過與一些科研機(jī)構(gòu)建立合作伙伴關(guān)系,避免企業(yè)在研究開發(fā)中的盲目性和因孤軍作戰(zhàn)引起的重復(fù)勞動(dòng)和資源浪費(fèi)。當(dāng)然,實(shí)施成本優(yōu)先戰(zhàn)略,并不意味著不要技術(shù)創(chuàng)新,而是在技術(shù)創(chuàng)新過程中應(yīng)主要強(qiáng)調(diào)過程創(chuàng)新,隨著企業(yè)實(shí)力的不斷壯大而逐漸加大對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的投入。

2.采購成本的管理。傳統(tǒng)的成本管理往往將采購看成一種次要職能,在管理方面幾乎不予重視,購買部門的內(nèi)部分析也僅僅集中于采購價(jià)格,采購成本也是以主觀確定的標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)偨o產(chǎn)品。為降低成本,采購部門往往只是一味選擇價(jià)格低的供應(yīng)商,而忽視外購活動(dòng)和企業(yè)其他價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系,從而損害了整個(gè)企業(yè)的競爭力。而戰(zhàn)略成本管理認(rèn)為采購成本應(yīng)是一個(gè)廣義成本,不僅包括一般意義上的采購成本,而且包括與低質(zhì)量、低可靠性和不理想的運(yùn)輸條件相聯(lián)系的成本。因此在成本管理中不應(yīng)僅僅考慮采購價(jià)格,同時(shí)還應(yīng)考慮到采購的原材料的質(zhì)量、可靠性和送貨的及時(shí)性等多種因素,這樣確定的成本涵蓋的內(nèi)容更全面,提供的數(shù)據(jù)更實(shí)際可靠。在進(jìn)行了對(duì)采購成本的歸集處理工作后,還應(yīng)分析價(jià)值鏈中采購環(huán)節(jié)每一作業(yè)與成本的關(guān)系,以作業(yè)為基礎(chǔ),按照因果關(guān)系把采購成本分配到其應(yīng)承擔(dān)的產(chǎn)品成本中,這樣使得產(chǎn)品成本相關(guān)性大為增強(qiáng)。以戰(zhàn)略管理方式對(duì)采購成本進(jìn)行加工處理后,使成本管理的外延向前延伸至供應(yīng)商,有利于企業(yè)綜合考慮供應(yīng)商對(duì)價(jià)值鏈中其他價(jià)值活動(dòng)成本的影響程度,以選擇合適的供應(yīng)商。企業(yè)無論是采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略都應(yīng)對(duì)采購成本足夠重視。

3.生產(chǎn)成本的管理。這里所說的生產(chǎn)成本是指企業(yè)在制造過程中發(fā)生的料、工、費(fèi)等成本。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略在生產(chǎn)成本管理的途徑上略有不同。在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,對(duì)生產(chǎn)成本管理主要是通過強(qiáng)化成本動(dòng)因的途徑:如擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),采用技術(shù)革新降低產(chǎn)品單位消耗的材料和人工等等,另外還有一種比較有效的方法是通過生產(chǎn)過程中實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差異分析,對(duì)成本進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。在產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,對(duì)生產(chǎn)成本的管理是在保證產(chǎn)品滿足市場(chǎng)多樣化需求的基礎(chǔ)上進(jìn)行的,不是孤立地進(jìn)行成本管理,因此不僅要強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)成本的降低,還要將產(chǎn)品的成本與功能綜合考慮,有時(shí)企業(yè)為滿足顧客需求和對(duì)不可預(yù)測(cè)需求做出靈活反映,有可能不惜犧牲規(guī)模和低成本。

4.營銷成本的管理。銷售過程的成本管理主要應(yīng)做好如下工作:開拓銷售渠道,控制銷售費(fèi)用,控制產(chǎn)成品資金占用,減少貨運(yùn)損失,及時(shí)回收應(yīng)收賬款。通過對(duì)銷售環(huán)節(jié)的成本管理,能夠降低產(chǎn)品銷售成本,保證企業(yè)最佳成本的實(shí)現(xiàn)。另外,企業(yè)還應(yīng)與銷售商共同合作進(jìn)行成本管理,從而使戰(zhàn)略成本管理向后延伸至銷售商。值得一提的是,采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的企業(yè),產(chǎn)品差異對(duì)消費(fèi)者的偏好具有特殊意義,尤其是對(duì)購買次數(shù)不多的商品,許多消費(fèi)者并不了解其性能、質(zhì)量和款式,所以,企業(yè)應(yīng)通過大量的廣告、銷售宣傳、包裝吸引力以及公關(guān)活動(dòng)給消費(fèi)者留下偏好和主觀形象,因而促銷開支相當(dāng)高。在開始階段,由于產(chǎn)品銷量小,所得收入不能彌補(bǔ)新產(chǎn)品的推銷和促銷成本,使得企業(yè)產(chǎn)品利潤很低,甚至出現(xiàn)虧損。可見,實(shí)行產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的企業(yè)應(yīng)把眼光放在今后的長期財(cái)務(wù)收益上,不能太局限于短期營銷成本的高低。

5.售后服務(wù)成本的管理。在現(xiàn)代市場(chǎng)營銷觀念中,服務(wù)已成為產(chǎn)品的一個(gè)重要組成部分。美國著名學(xué)者李維特?cái)嘌?新的市場(chǎng)競爭將主要是服務(wù)的競爭。不可否認(rèn),企業(yè)無論是采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略,產(chǎn)品的售后服務(wù)對(duì)于企業(yè)穩(wěn)定和吸引顧客源、樹立良好形象以產(chǎn)生口碑效應(yīng)、促進(jìn)銷售都具有不可忽視的作用。然而,從成本的角度來重新審視售后服務(wù)這一活動(dòng)時(shí),不難得出:良好的售后服務(wù)一般引致高額的服務(wù)成本,因而也應(yīng)當(dāng)受到成本降低的關(guān)注。既然售后服務(wù)具有如上所述的雙刃效應(yīng),因此如何發(fā)揮其正面效應(yīng)、規(guī)避其負(fù)面效應(yīng)便成為企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略和策略問題。筆者認(rèn)為,可從以下兩方面入手對(duì)此問題加以考慮：(1)加強(qiáng)質(zhì)量管理,降低因質(zhì)量問題而發(fā)生的服務(wù)成本。售后服務(wù)的大部分原因在于產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān),產(chǎn)品使用過程中質(zhì)量問題倍出。因而售后服務(wù)成本可以通過加強(qiáng)企業(yè)的質(zhì)量管理來降低或削減；(2)將顧客作為企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略資源加以對(duì)待。在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開發(fā)階段,充分利用顧客的消費(fèi)需求信息優(yōu)勢(shì)設(shè)計(jì)和開發(fā)產(chǎn)品;在產(chǎn)品的使用階段,對(duì)顧客進(jìn)行培訓(xùn),以便于顧客更好地使用企業(yè)的產(chǎn)品,降低產(chǎn)品的使用成本。當(dāng)然培訓(xùn)成本應(yīng)與售后服務(wù)成本相比較,以孰低作為兩者取舍的標(biāo)準(zhǔn)。

(三)戰(zhàn)略性業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)

戰(zhàn)略成本管理的有效實(shí)行,要求有配套的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。這里所說的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與傳統(tǒng)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)有著本質(zhì)的區(qū)別。傳統(tǒng)成本管理績效評(píng)價(jià)指標(biāo)只看“結(jié)果”而不重視“過程”,評(píng)價(jià)方法只包括財(cái)務(wù)方面的業(yè)績,不包括非財(cái)務(wù)業(yè)績,因而不能全面地反映出企業(yè)的資源和實(shí)力,且容易導(dǎo)致管理層行為短期化;戰(zhàn)略成本管理績效評(píng)價(jià)是將評(píng)價(jià)指標(biāo)與企業(yè)所實(shí)施的戰(zhàn)略相結(jié)合,從企業(yè)整體角度出發(fā),進(jìn)行過程的適時(shí)監(jiān)控評(píng)價(jià),目標(biāo)是引導(dǎo)企業(yè)在戰(zhàn)略上的成功。如果企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，目的是促進(jìn)成本水平的不斷降低，評(píng)價(jià)的內(nèi)容主要是成本控制的結(jié)果，即成本標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況，則評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)著重于財(cái)務(wù)指標(biāo)，如內(nèi)部制造效率、成本降低率等等;如果企業(yè)采取產(chǎn)品差異戰(zhàn)略，評(píng)價(jià)的領(lǐng)域除成本控制情況外，還包括產(chǎn)品質(zhì)量，客戶服務(wù)等，因此在指標(biāo)設(shè)計(jì)中必須結(jié)合并重視相關(guān)非財(cái)務(wù)“業(yè)績動(dòng)因”，并對(duì)它們進(jìn)行追蹤、分析和掌握，如顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、員工的學(xué)習(xí)與成長和智力資本等要素，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。

上述企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略成本管理的主要過程具有內(nèi)在的邏輯性和密不可分的關(guān)系。

第5篇

1.1采購業(yè)務(wù)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度的目標(biāo)采購業(yè)務(wù)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度的目標(biāo)是合理經(jīng)濟(jì)的進(jìn)行各種采購業(yè)務(wù)，保證生產(chǎn)經(jīng)營管理的需求；支付款項(xiàng)后及時(shí)、足額的獲得相應(yīng)的物品或勞務(wù)；嚴(yán)格履行審批制度，按合同協(xié)議付款，維護(hù)企業(yè)良好的聲譽(yù)。要達(dá)到這些目標(biāo)首先要對(duì)不相容的崗位要相互分離、制約與監(jiān)督。在采購環(huán)節(jié)不相容的崗位包括請(qǐng)購與審批；詢價(jià)與確定供應(yīng)商；采購合同的訂立與審計(jì)；采購與驗(yàn)收；采購、驗(yàn)收與相關(guān)會(huì)計(jì)記錄；付款審批與執(zhí)行；對(duì)一些企業(yè)特殊物資的采購計(jì)量與驗(yàn)收必須分離。例如以原煤為主要材料的化肥企業(yè)，煤炭的消耗與盤存數(shù)量不是很準(zhǔn)確，如果購進(jìn)時(shí)計(jì)量與驗(yàn)收不相互制約很容易造成煤炭虛入庫，產(chǎn)生管理漏洞。原湖南湘東化肥廠倒閉清算時(shí)，煤炭盤虧幾千噸，究其原因是控制監(jiān)督不嚴(yán)日積月累引起的。每個(gè)企業(yè)必須根據(jù)自己的采購特點(diǎn)，因地制宜建立一套適合自己企業(yè)的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度。其次是要嚴(yán)格授權(quán)批準(zhǔn)制度。單位明確審批人對(duì)采購與付款業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，規(guī)定經(jīng)辦人辦理采購、付款業(yè)務(wù)的職責(zé)范圍與工作要求。嚴(yán)禁審批人超權(quán)限審批。單位對(duì)于重要和技術(shù)性的采購業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)組織專家進(jìn)行論證，實(shí)行集體決策和審批，防止決策失誤而造成嚴(yán)重?fù)p失。再次要執(zhí)行完整的采購登記制度。單位應(yīng)當(dāng)按照請(qǐng)購、審批、采購、驗(yàn)收、付款等規(guī)定的程序辦理采購與付款業(yè)務(wù)，并在采購各環(huán)節(jié)做好相關(guān)記錄，填制相應(yīng)的憑證，建立完整的采購登記制度，加強(qiáng)請(qǐng)購手續(xù)、采購訂單（或采購合同）、驗(yàn)收證明、入庫憑證、采購發(fā)票等文件與憑證的相互核對(duì)工作。

1.2企業(yè)采購業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)控制要點(diǎn)

1.2.1請(qǐng)購環(huán)節(jié)的控制。原材料或零配件的請(qǐng)購，一般由生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃的需求提出請(qǐng)購要求，材料保管部門根據(jù)庫存量核實(shí)是否采購；對(duì)于大批量生產(chǎn)且產(chǎn)品生產(chǎn)穩(wěn)定的企業(yè)，保管部門應(yīng)考慮經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量，可在庫存材料達(dá)到最佳存量時(shí)提出請(qǐng)求，經(jīng)相關(guān)授權(quán)人員簽字后送交采購部門。采購人員審查請(qǐng)購要求是否合理，并根據(jù)市場(chǎng)行情進(jìn)行采購所需要的資金估算，簽署同意采購的意見后交資金預(yù)算部門審批，資金預(yù)算部門確認(rèn)在生產(chǎn)經(jīng)營項(xiàng)目的資金預(yù)算范圍，同意審批，簽字后交采購部門辦理采購手續(xù)。對(duì)于特殊項(xiàng)目如資本性支出、保險(xiǎn)、廣告、法律、審計(jì)服務(wù)，一般由專門指定人員提出請(qǐng)購，由企業(yè)決策層進(jìn)行聯(lián)合審簽或集體商議審批。

1.2.2采購環(huán)節(jié)的控制。采購部門在正式填制訂單前，對(duì)不同供應(yīng)商的供應(yīng)物品的價(jià)格、質(zhì)量指標(biāo)、折扣和付款條件以及供貨時(shí)間等資料進(jìn)行比較，選出商業(yè)信譽(yù)好、產(chǎn)品質(zhì)量好、價(jià)格優(yōu)惠的供應(yīng)商（通常說的貨比三家）。對(duì)于大批量采購的原材料或零配件等要做好各種采購數(shù)量對(duì)成本影響的成本分析。訂單簽好后必須編號(hào)并由授權(quán)人簽字，正聯(lián)送供應(yīng)部門，副聯(lián)送驗(yàn)收部門，之后應(yīng)監(jiān)控訂購單的處理，以確認(rèn)商品是否收到并及時(shí)入賬。

1.2.3驗(yàn)收環(huán)節(jié)的控制，購入商品或勞務(wù)的驗(yàn)收工作應(yīng)與請(qǐng)購、采購和會(huì)計(jì)部門的工作相分離。驗(yàn)收部門根據(jù)有效的購貨訂單上的數(shù)量和質(zhì)量要求及相關(guān)合同、協(xié)議，對(duì)供應(yīng)商發(fā)運(yùn)的商品進(jìn)行驗(yàn)收：如商品的品名、規(guī)格型號(hào)、數(shù)量、質(zhì)量要求、到貨時(shí)間、商品完好程度等。商品的質(zhì)量檢驗(yàn)至關(guān)重要，其質(zhì)量好壞的判斷有些依靠驗(yàn)收人員的工作經(jīng)驗(yàn)和工作責(zé)任心，有些靠相關(guān)部門技術(shù)人員核定，對(duì)于部分特殊的商品鑒定必須具備豐富的專業(yè)知識(shí)或經(jīng)過儀器、實(shí)驗(yàn)的測(cè)定。不管質(zhì)量檢驗(yàn)過程如何，企業(yè)各級(jí)管理部門必須嚴(yán)格把好這個(gè)關(guān)，它是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營好壞的保證。對(duì)于有些商品或勞務(wù)直接由部門使用（不需經(jīng)過倉管部門）如：工程物資直接使用、設(shè)備、資產(chǎn)的維護(hù)建設(shè)，勞務(wù)支出等，控制程序應(yīng)根據(jù)企業(yè)相關(guān)管理程序完善請(qǐng)購程序后辦理工程勞務(wù)，企業(yè)驗(yàn)收部門根據(jù)請(qǐng)購或報(bào)批手續(xù)、合同進(jìn)行工程勞務(wù)驗(yàn)收并出具驗(yàn)收結(jié)算報(bào)告單，交相關(guān)部門負(fù)責(zé)人審簽。驗(yàn)收單是確認(rèn)資產(chǎn)或費(fèi)用以及與采購有關(guān)的負(fù)債是否存在和發(fā)生的重要保證。會(huì)計(jì)控制必須定期檢查驗(yàn)收單的序號(hào)、驗(yàn)收單必須經(jīng)驗(yàn)收人員、倉儲(chǔ)人員、材料會(huì)計(jì)三方簽字才能作為入賬憑據(jù)。一些內(nèi)控管理不完善企業(yè)，倉庫管理員兼驗(yàn)收員利用企業(yè)管理混亂，虛開驗(yàn)收單與發(fā)票到財(cái)務(wù)報(bào)賬，一次性經(jīng)濟(jì)損失達(dá)40余萬元。

1.2.4存儲(chǔ)環(huán)節(jié)的控制。存放商品的倉庫應(yīng)相對(duì)獨(dú)立，限制無關(guān)人員接近。儲(chǔ)存驗(yàn)收的商品由獨(dú)立部門負(fù)責(zé)。貨物入庫前倉儲(chǔ)人員應(yīng)進(jìn)行點(diǎn)驗(yàn)和查對(duì)，并在驗(yàn)收單上簽收，倉儲(chǔ)人員將存貨按商品特征填列標(biāo)簽，分類存放并設(shè)置安全措施。

1.2.5退貨與折讓的控制。采購部門接到驗(yàn)收?qǐng)?bào)告后，如發(fā)現(xiàn)數(shù)量或質(zhì)量不符合訂單的要求，及時(shí)電告或函告供應(yīng)商。對(duì)于數(shù)量短缺，要求供應(yīng)商及時(shí)補(bǔ)足。對(duì)于質(zhì)量問題，則通知倉庫不得發(fā)放該批商品，再?zèng)Q定退貨或者要求供應(yīng)商給予適當(dāng)?shù)恼劭邸．?dāng)合適的折讓一經(jīng)確定，采購部門即編制借項(xiàng)憑單，通知會(huì)計(jì)部門調(diào)整應(yīng)付賬款。對(duì)于退貨的商品，采購部門應(yīng)編制退貨通知單，授權(quán)運(yùn)輸部門退回商品，商品退回后及時(shí)通知采購部門和會(huì)計(jì)部門。

1.2.6應(yīng)付賬款的控制。商品或勞務(wù)的購進(jìn)借方反映資產(chǎn)的增加，貸方反映應(yīng)付賬款的增加或資金減少。應(yīng)付賬款的記錄應(yīng)獨(dú)立于請(qǐng)購、采購、驗(yàn)收、付款以保證采購環(huán)節(jié)的控制有效實(shí)施，防止錯(cuò)誤和欺詐行為的發(fā)生。應(yīng)付賬款的入賬必須取得和審核各種必要的憑證后才能進(jìn)行，這些憑證包括請(qǐng)購單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告單、購貨訂單、材料入庫單、稅務(wù)監(jiān)制發(fā)票、相關(guān)合同與協(xié)議等。要求憑證記錄完整、客觀、真實(shí)，經(jīng)授權(quán)人簽字。月末核對(duì)供應(yīng)商往來明細(xì)，如發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，及時(shí)與供應(yīng)商取得聯(lián)系，查清原因，完善手續(xù)，調(diào)整差異。

1.2.7付款環(huán)節(jié)的控制。對(duì)于根據(jù)發(fā)票直接付款的手續(xù)，財(cái)務(wù)人員復(fù)核供應(yīng)商發(fā)票的數(shù)量、價(jià)格、折扣條件、匯總金額、合法要素等與原始憑證（附件）是否相符，業(yè)務(wù)是否客觀；對(duì)于發(fā)票已入賬進(jìn)行往來賬單付款的，必須填制往來付款審批單，由主管會(huì)計(jì)核實(shí)明細(xì)賬戶及付款條件后經(jīng)相關(guān)審批程序后付款。

2加強(qiáng)企業(yè)采購成本管理

采購成本包括進(jìn)價(jià)成本和進(jìn)價(jià)費(fèi)用，其中：進(jìn)價(jià)成本又稱購置成本是指存貨本身的價(jià)值，等于數(shù)量與單價(jià)的乘積。在一定時(shí)期進(jìn)貨總量即一定條件下，無論企業(yè)采購次數(shù)如何變動(dòng)，存貨進(jìn)價(jià)成本通常價(jià)格相對(duì)穩(wěn)定（假定物價(jià)不變且無采購數(shù)量折扣），屬于決策無關(guān)成本。進(jìn)貨費(fèi)用又稱訂貨成本是指企業(yè)為組織進(jìn)貨而開支的費(fèi)用，如：辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、郵資、電話電報(bào)費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、檢驗(yàn)費(fèi)、入庫搬運(yùn)費(fèi)等支出，進(jìn)貨費(fèi)用與進(jìn)貨次數(shù)有關(guān)：差旅費(fèi)、郵資、電話電報(bào)費(fèi)與進(jìn)貨次數(shù)成正比，這類變動(dòng)性進(jìn)貨費(fèi)屬于決策的相關(guān)成本，另一部分與進(jìn)貨次數(shù)無關(guān)，如：專設(shè)采購機(jī)構(gòu)基本開支，這類固定性進(jìn)貨費(fèi)用則屬?zèng)Q策無關(guān)成本，怎樣合理控制采購成本，以最小成本投入創(chuàng)造最大效益。

2.1采購價(jià)格的管理（把價(jià)格質(zhì)量關(guān)）①各生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)部門根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃做好年度、月度物資需求計(jì)劃單（必須載明物資規(guī)格型號(hào)、技術(shù)參數(shù)、到貨時(shí)間），報(bào)主管負(fù)責(zé)人審核后交物資采購部門進(jìn)行集中采購。②各物資采購部門根據(jù)各生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)部門審簽后請(qǐng)購單編制一式三聯(lián)部門物資采購計(jì)劃匯總表，按采購物資類別填列品名、規(guī)格型號(hào)、采購商家、市場(chǎng)詢價(jià)、歷史價(jià)格、庫存數(shù)量、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、到貨日期、采購模式（集中采購、招標(biāo)采購、分散采購）等信息報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)及預(yù)算部門審簽后，一份交財(cái)務(wù)部門、一份交預(yù)算部門、一份留采購部門。三個(gè)部門相互牽制與監(jiān)控，共同把好請(qǐng)購、資金預(yù)付及價(jià)格審核關(guān)，完善事前控制手續(xù)。③采購部門根據(jù)采購計(jì)劃單及采購信息建立采購臺(tái)賬、在供應(yīng)商選擇時(shí)做到貨比三家并建立供應(yīng)商信息檔案，引入供應(yīng)商信譽(yù)評(píng)估機(jī)制，選擇質(zhì)量、價(jià)格、信譽(yù)好的供應(yīng)商，為企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量管理、成本優(yōu)化奠定良好基礎(chǔ)，在物資采購管理過程中堅(jiān)決制止那種只按計(jì)劃采購，不論價(jià)格高低、質(zhì)量好壞、中飽私囊的行為。價(jià)格是降低成本的途徑，質(zhì)量是降低成本的基本保證。為控制好采購物資價(jià)格與質(zhì)量，財(cái)務(wù)部門必須根據(jù)驗(yàn)收入庫單，有法律效應(yīng)的合同文本、價(jià)格申報(bào)單辦理入賬付款手續(xù)，涉及大的勞務(wù)價(jià)格的采購物資必須留一定的保證金，等設(shè)備運(yùn)行良好后才能付款。對(duì)于大批量購進(jìn)物資在合同協(xié)商時(shí)盡量爭取貨物采購折讓和折扣，將采購價(jià)格降到最低。

2.2進(jìn)貨費(fèi)用的控制前面講到進(jìn)貨費(fèi)用的構(gòu)成，要降低進(jìn)貨費(fèi)用可采取下面兩個(gè)途徑。①采購人員應(yīng)根據(jù)經(jīng)濟(jì)合理原則，事先選擇物資運(yùn)輸路線和運(yùn)輸方式，努力實(shí)現(xiàn)直達(dá)運(yùn)輸和就近采購，開展聯(lián)運(yùn)、代運(yùn)減少運(yùn)輸費(fèi)用。不盲目采購，盡量節(jié)省其它采購費(fèi)用。②物資采購要適時(shí)，應(yīng)樹立經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量的觀念。經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量是能夠在一定時(shí)期存貨達(dá)到最低點(diǎn)的進(jìn)貨數(shù)量，決定經(jīng)濟(jì)批量成本因素，主要包括變動(dòng)性成本進(jìn)貨費(fèi)用，變動(dòng)性固定成本及允許缺貨的缺貨成本，不同成本項(xiàng)目與進(jìn)貨批量呈現(xiàn)不同變動(dòng)關(guān)系，減少進(jìn)貨批量，增加進(jìn)貨次數(shù)在影響儲(chǔ)備成本降低的同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致進(jìn)貨費(fèi)用與缺貨成本提高，相反增加進(jìn)貨批量，減少進(jìn)貨次數(shù)，盡量有利于降低進(jìn)貨費(fèi)用與缺貨成本，同時(shí)會(huì)影響儲(chǔ)存成本的提高。因此，如何協(xié)調(diào)各項(xiàng)成本之間的關(guān)系，使其總和保持最低水平，是企業(yè)組織進(jìn)貨過程需要解決的主要問題。基本經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量以數(shù)學(xué)公式來表示：P———單位采購成本；Q———經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量；A———某種存貨年度計(jì)劃進(jìn)貨批量；B———平均每次進(jìn)貨費(fèi)用；C———單位存貨年度單位儲(chǔ)存成本；則經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量（Q）＝2AB/C姨經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量的存貨總成本（TC）=2ABC姨經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量平均公司資金（W）=QP/2=PAB/2C姨年度最佳進(jìn)貨批次（N）=A/Q=AC/2B姨這是在假定條件下的經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量模式，在實(shí)際生活中物資的購進(jìn)存在價(jià)格折扣與缺貨成本下的經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量。所以我們?cè)诔杀竞怂銜r(shí)要具體問題具體分析。

3建立與供應(yīng)商的長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，形成供應(yīng)鏈的團(tuán)隊(duì)

第6篇

對(duì)于戰(zhàn)略成本管理(SCM)的內(nèi)涵，美國會(huì)計(jì)學(xué)界的著名教授庫珀(Cooper)和斯拉莫得(Slagmulder)認(rèn)為，戰(zhàn)略成本管理來源于戰(zhàn)略管理的思想，是指企業(yè)在戰(zhàn)略管理思想的指引下，運(yùn)用一系列戰(zhàn)略成本管理方法來確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位和不斷加強(qiáng)競爭優(yōu)勢(shì)的目的。他們的這一定義反映出了SCM的目標(biāo)導(dǎo)向，即戰(zhàn)略成本管理更加關(guān)注外部環(huán)境的影響，注重行業(yè)價(jià)值鏈和競爭對(duì)手價(jià)值鏈的分析，成本管理的重點(diǎn)放在了如何保持和增強(qiáng)企業(yè)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)上，不再僅僅強(qiáng)調(diào)單個(gè)產(chǎn)品成本和產(chǎn)品市場(chǎng)的成本高低，而是強(qiáng)調(diào)在企業(yè)戰(zhàn)略的大背景下，提高企業(yè)完整價(jià)值鏈和整個(gè)產(chǎn)品生命周期的成本優(yōu)勢(shì)。

一、戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)

戰(zhàn)略成本管理具有長期性、全局性、外向性、競爭性等特點(diǎn)。

(一)長期性，即戰(zhàn)略成本管理的宗旨，是為了取得持久的競爭優(yōu)勢(shì)，以便企業(yè)長期生存和發(fā)展，立足于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。而傳統(tǒng)的成本管理則立足于短期的成本管理，未從長遠(yuǎn)的持續(xù)地降低成本的策略上考慮，屬于戰(zhàn)術(shù)性的成本管理。

(二)全局性，是指戰(zhàn)略成本管理以企業(yè)的全局為對(duì)象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定，其成本管理不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈分析，而且包括競爭對(duì)手價(jià)值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價(jià)值鏈分析，從而達(dá)到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價(jià)值鏈的各種戰(zhàn)略。而傳統(tǒng)成本管理的“降低成本”則是站在某一企業(yè)的角度，加強(qiáng)成本管理使其成本最低。成本最低并不表明企業(yè)能夠在競爭中獲得成本優(yōu)勢(shì)。如為了降低成本，采用代用材料，可能使產(chǎn)品質(zhì)量有所下降。

(三)外向性，是指戰(zhàn)略成本管理將其著眼點(diǎn)延伸至外部環(huán)境，將成本管理向前延伸到采購環(huán)節(jié)，乃至研究開發(fā)與設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，向后延伸至產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)環(huán)節(jié)。而傳統(tǒng)成本管理的對(duì)象主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，對(duì)企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對(duì)于企業(yè)外部的價(jià)值鏈更是視而不見。

(四)競爭性，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)——成本優(yōu)勢(shì)，是關(guān)于企業(yè)在激烈的競爭中如何與競爭對(duì)手抗衡的基本競爭戰(zhàn)略之一，同時(shí)也是企業(yè)針對(duì)來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰(zhàn)的行動(dòng)方案。與傳統(tǒng)的成本管理較少考慮競爭、挑戰(zhàn)而單純?yōu)榱烁纳破髽I(yè)現(xiàn)狀、降低產(chǎn)品的做法不同，戰(zhàn)略成本管理主要是為了實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，取得競爭優(yōu)勢(shì)，戰(zhàn)勝對(duì)手，保證自己的生存和發(fā)展。

二、戰(zhàn)略成本管理應(yīng)用于國際企業(yè)管理的現(xiàn)實(shí)意義

(一)國際企業(yè)管理的特點(diǎn)之一是經(jīng)營戰(zhàn)略的國際導(dǎo)向。國際企業(yè)雖然以母國為基地，但僅只是將其作為向東道國擴(kuò)展的起點(diǎn)，以形成跨國生產(chǎn)、經(jīng)營和銷售的系統(tǒng)。對(duì)于跨國公司而言，其最終目標(biāo)只有一個(gè)——全球市場(chǎng)。跨國公司的經(jīng)營活動(dòng)是沒有“邊界”的，競爭更沒有“邊界”。它們所追求的是全球范圍的利潤和全球市場(chǎng)的份額，既以世界范圍為基準(zhǔn)開展經(jīng)營活動(dòng)。戰(zhàn)略成本管理的研究與實(shí)施，可以有效的適應(yīng)其經(jīng)營戰(zhàn)略的國際導(dǎo)向。在企業(yè)競爭不斷加劇、經(jīng)營環(huán)境不確定性程度日趨加深的情況下，如果企業(yè)仍然把目光停留在國內(nèi)，著眼于從國內(nèi)尋求發(fā)展，勢(shì)必會(huì)失去世界市場(chǎng)的機(jī)遇。在這種背景下，企業(yè)為了爭奪國外市場(chǎng)，尋找更廣闊的生存發(fā)展空間，就應(yīng)該站在全球戰(zhàn)略的高度，在國際市場(chǎng)上培育企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢(shì)，以適應(yīng)不斷變化的競爭環(huán)境。而作為國際企業(yè)管理重要組成部分的成本管理也應(yīng)該與國際企業(yè)的全球戰(zhàn)略相配合，將成本管理活動(dòng)提高到全球戰(zhàn)略層次，實(shí)施戰(zhàn)略成本管理。

(二)國際企業(yè)管理的特點(diǎn)之二是國際企業(yè)需要從眾多的戰(zhàn)略中，根據(jù)不同國家、地區(qū)的差異性，選擇出最適合于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略組合。從根本上講，戰(zhàn)略選擇決定了戰(zhàn)略成本的優(yōu)勢(shì)地位。選擇不同的戰(zhàn)略，將從長期戰(zhàn)略意義上對(duì)企業(yè)發(fā)展的方向作出判斷，并從源頭和戰(zhàn)略意義上決定成本的可控與可塑程度。戰(zhàn)略成本管理突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領(lǐng)域，有利于國際企業(yè)正確地進(jìn)行成本預(yù)測(cè)、決策，從而依據(jù)子公司所在地區(qū)的差異性，正確地選擇子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理國際企業(yè)發(fā)展與加強(qiáng)子公司成本管理的關(guān)系，從而提高國際企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)效益，形成國際企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)。

(三)國際企業(yè)管理的第三個(gè)特點(diǎn)是戰(zhàn)略管理一體化。所謂戰(zhàn)略管理一體化，是指公司的重大決策和關(guān)鍵性的經(jīng)營活動(dòng)高度集中，國際企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)遍及全世界，其子公司和分支機(jī)構(gòu)往往呈網(wǎng)絡(luò)式輻射。在這樣一個(gè)復(fù)雜的戰(zhàn)略管理體系下，國際企業(yè)則更應(yīng)該更新成本管理的觀念。因?yàn)樵趶?fù)雜的戰(zhàn)略管理體系下，國際企業(yè)如果要對(duì)各個(gè)子公司的成本節(jié)約進(jìn)行管理和控制是不現(xiàn)實(shí)的。即制定各種細(xì)則力求在生產(chǎn)過程中不徒耗無謂的成本以及改進(jìn)工作方式，以節(jié)約本將發(fā)生的成本支出，不僅需要耗費(fèi)大量的精力，收益也甚少。而如果從戰(zhàn)略成本管理的角度出發(fā)，指導(dǎo)子公司重在成本避免，立足于預(yù)防，則具有更現(xiàn)實(shí)的意義。在進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營策劃時(shí)就對(duì)國際企業(yè)各個(gè)子公司的地理位置、市場(chǎng)定位，經(jīng)營規(guī)模等一系列具有源流特質(zhì)的成本動(dòng)因進(jìn)行全面綜合的考慮，以從源頭上控制成本的發(fā)生。戰(zhàn)略成本管理的目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持國際企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)成本效益比的最大化，也就是說國際企業(yè)必須探求提高(或不損壞)其競爭地位的成本降低途徑。如果某項(xiàng)成本降低的途徑會(huì)削弱國際企業(yè)的戰(zhàn)略地位，則應(yīng)棄之不用；另一方面，如果某項(xiàng)成本的增加有助于增加國際企業(yè)的競爭實(shí)力，則這種成本的增加是值得鼓勵(lì)的。

三、戰(zhàn)略成本管理在國際企業(yè)管理中應(yīng)用的步驟

(一)根據(jù)國際企業(yè)所處的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，站在國際企業(yè)長期競爭優(yōu)勢(shì)的角度，來制定國際企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理的總目標(biāo)。國際企業(yè)所處的外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境都比較復(fù)雜，在制定戰(zhàn)略成本管理的總目標(biāo)的過程中，需要考慮諸多因素，著重考慮以下因素。①價(jià)值鏈的關(guān)系。戰(zhàn)略成本管理范圍不能局限于國際企業(yè)內(nèi)部母公司與子公司之間，還應(yīng)超越企業(yè)邊界進(jìn)行跨組織的成本管理。更為重要的是，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展浪潮下，國際企業(yè)成本管理的視野還應(yīng)在全球范圍內(nèi)重構(gòu)企業(yè)的價(jià)值鏈，以獲取全球經(jīng)濟(jì)的組合優(yōu)勢(shì)；②公司之間的分工與協(xié)作。特別是對(duì)于那些在全球范圍內(nèi)組織生產(chǎn)的國際企業(yè)，應(yīng)當(dāng)從全球地理位置和資源比較優(yōu)勢(shì)來獲得成本優(yōu)勢(shì)。例如，豐田在美國，Calty成立了設(shè)計(jì)研究所，在東南亞生產(chǎn)關(guān)鍵零部件，在印度尼西亞生產(chǎn)汽油發(fā)動(dòng)機(jī)，在馬來西亞生產(chǎn)駕駛部件，在菲律賓生產(chǎn)變速器，在泰國生產(chǎn)內(nèi)燃發(fā)動(dòng)機(jī)。

(二)在戰(zhàn)略成本管理總目標(biāo)的指導(dǎo)下，指導(dǎo)各個(gè)子公司制定其相應(yīng)的戰(zhàn)略成本管理分目標(biāo)。需要注意的是，在子公司制定其目標(biāo)時(shí)，母公司的作用應(yīng)重在指導(dǎo)與協(xié)調(diào)，而不能過分地干預(yù)，因?yàn)樽庸緦?duì)其所處的環(huán)境有時(shí)比母公司更清楚。

(三)根據(jù)國際企業(yè)所處的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化，不斷調(diào)整其戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)。戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)是動(dòng)態(tài)地尋求企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)，這就決定了戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)不是一成不變的，而是隨著環(huán)境的變化而變化的。當(dāng)環(huán)境改變時(shí)，應(yīng)當(dāng)及時(shí)地體現(xiàn)在戰(zhàn)略成本管理中。

第7篇

【摘要】成本的經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)決定了成本在經(jīng)濟(jì)管理工作中具有十分重要的作用,降低成本對(duì)企業(yè)的經(jīng)營效益至關(guān)重要。本文主要對(duì)企業(yè)降低成本的途徑進(jìn)行探討。

【關(guān)鍵詞】降低成本;經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì);經(jīng)營

一、降低成本的重要性

(一)成本是補(bǔ)償生產(chǎn)的尺度

為了保證企業(yè)再生產(chǎn)不斷進(jìn)行,必須對(duì)生產(chǎn)耗用,即資金耗費(fèi)進(jìn)行補(bǔ)償。企業(yè)是自負(fù)盈虧的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者,其生產(chǎn)耗費(fèi)是用自身的生產(chǎn)成果,即銷售收入來補(bǔ)償?shù)摹６杀揪褪呛饬窟@一補(bǔ)償份額大小的尺度。企業(yè)在取得銷售收入后,必須把相當(dāng)于成本的份額劃分出來,用以補(bǔ)償生產(chǎn)經(jīng)營中的資金耗用。這樣,才能維持資金周轉(zhuǎn)按原有規(guī)模進(jìn)行。如果企業(yè)不能按照成本來補(bǔ)償生產(chǎn)耗費(fèi),企業(yè)資金就會(huì)短缺,再生產(chǎn)就不能按原有的規(guī)模進(jìn)行。因此,降低成本是企業(yè)增加盈利的根本途徑,直接服務(wù)于企業(yè)的目的。無論在什么情況下,只要降低成本就能增加利潤。在收入不變的情況下,降低成本可使得利潤增加;在收入增加的情況下,降低成本可使利潤更快增長;在收入下降的情況下,降低成本可抑制利潤的下降。可見,成本作為補(bǔ)償生產(chǎn)耗用的尺度,對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著重要的作用。

(二)成本是企業(yè)生存的保障

成本控制是抵抗內(nèi)外壓力、求得生存的主要保障。在企業(yè)內(nèi)部低成本可以降低企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格,提高企業(yè)在市場(chǎng)上的競爭力,使企業(yè)獲得更多的利潤。如果企業(yè)的經(jīng)濟(jì)正處于萎縮階段,那么降低成本對(duì)企業(yè)的繼續(xù)生存更為重要。通常提高售價(jià)會(huì)引發(fā)經(jīng)銷商和供應(yīng)商相應(yīng)的提價(jià)要求,而降低成本可避免這種外部壓力。企業(yè)降低成本的各種活動(dòng),都是為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略設(shè)定的目標(biāo)利益而進(jìn)行的,實(shí)施成本策劃,正確運(yùn)用價(jià)值分析達(dá)到降低成本的目的,從而實(shí)現(xiàn)利益目標(biāo)。因此,成本策劃作為改善成本手段的同時(shí),也是實(shí)現(xiàn)利益目標(biāo)的手段。

(三)降低成本對(duì)決策的影響

降低成本對(duì)企業(yè)的決策具有一定的影響。努力提高在市場(chǎng)上的競爭力和經(jīng)濟(jì)效益,是社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下對(duì)企業(yè)的客觀要求。要做到這一點(diǎn),企業(yè)首先必須進(jìn)行正確的生產(chǎn)經(jīng)營決策。而進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營決策,需要考慮的因素很多,成本是其中首先應(yīng)考慮的主要因素之一。這是因?yàn)?在價(jià)格一定的前提下,成本的高低直接影響著企業(yè)盈利的多少;而較低的成本,可以使企業(yè)在市場(chǎng)競爭中處于有利地位。

(四)成本是控制發(fā)展的基礎(chǔ)

成本控制是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。把成本控制在同類企業(yè)的先進(jìn)水平上,才有迅速發(fā)展的基礎(chǔ)。成本降低了,而售價(jià)不變,那么企業(yè)的利潤就會(huì)有大幅的增加,企業(yè)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)就會(huì)更加穩(wěn)固,企業(yè)就有力量去提高質(zhì)量、創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計(jì),尋求新的發(fā)展。許多企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況處于困境的重要原因之一,就是在沒有進(jìn)行成本策劃的情況下盲目地發(fā)展,如果在促銷和開發(fā)新產(chǎn)品上盲目進(jìn)行,一旦決策失誤或市場(chǎng)行情發(fā)生變化,企業(yè)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)較差的話,那么企業(yè)就面臨著倒閉的危險(xiǎn)。由此可見,降低成本對(duì)一個(gè)企業(yè)盈利、生存、發(fā)展起著舉足輕重的作用。怎樣以最小的成本獲得最大的效益是一般企業(yè)乃至整個(gè)社會(huì)面臨和需要研究解決的一個(gè)重要課題。

二、降低成本的原則

(一)經(jīng)濟(jì)原則

經(jīng)濟(jì)原則是指因推行成本控制而發(fā)生的成本不應(yīng)超過因缺少控制而失去的效益。

(二)因地制宜原則

因地制宜原則是指成本控制系統(tǒng)必須個(gè)別設(shè)計(jì),適合特定企業(yè)、部門、崗位和成本項(xiàng)目的實(shí)際情況,不可完全照搬別人的做法。

(三)領(lǐng)導(dǎo)重視與全員參加的原則

領(lǐng)導(dǎo)重視與全員參加的原則指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和每個(gè)普通職工都應(yīng)負(fù)有成本責(zé)任,成本控制涉及到全體職工的共同利益,只有通過全體職工協(xié)調(diào)一致的努力才能完成。

(四)成本效益分析原則

成本控制經(jīng)歷了從事后的成本分析與檢查、防護(hù)性控制,到事中的日常成本控制的反饋性控制階段。現(xiàn)代的成本控制不是消極地進(jìn)行成本控制,而應(yīng)想方設(shè)法開辟財(cái)源增加收入。應(yīng)根據(jù)成本的效益分析和本量利分析的原理,將成本與收益、成本、業(yè)務(wù)量與利潤之間的關(guān)系結(jié)合起來,找出利潤最大化的最佳成本和最佳業(yè)務(wù)量。只有這樣,才能將損失和浪費(fèi)消滅在成本控制前,從而有效地發(fā)揮前瞻性成本控制的作用。

(五)全面性原則

全面性原則由于成本形成取決于管理人員的共同努力,因此,成本控制要對(duì)成本形成的全過程進(jìn)行控制,而且有效的成本控制與管理,要求企業(yè)所有人員都要參與。

(六)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則

成本控制要達(dá)到預(yù)期目標(biāo),取決于各成本責(zé)任中心管理人員的努力。而要調(diào)動(dòng)各級(jí)成本責(zé)任中心加強(qiáng)成本管理的積極性,有效的辦法在于責(zé)權(quán)利相結(jié)合,即根據(jù)各責(zé)任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責(zé)任目標(biāo)承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。為保證職責(zé)的履行,必須賦予其一定的權(quán)力,并根據(jù)成本控制的實(shí)效進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與考核,對(duì)成本控制責(zé)任單位及人員給予獎(jiǎng)懲,從而調(diào)動(dòng)全員加強(qiáng)成本控制的積極性。

三、企業(yè)降低成本的策略

(一)降低物資采購成本

嚴(yán)格控制采購成本。一要分析供貨市場(chǎng),調(diào)整采購策略。根據(jù)企業(yè)年初計(jì)算的全年材料預(yù)算,提前冬儲(chǔ)工作合理避開原料需要高峰,避開高價(jià)采購時(shí)間區(qū)域,通過采購時(shí)間差,降低采購成本。二要通過信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù),如電子商務(wù),搜尋市場(chǎng)信息,查詢市場(chǎng)價(jià)格,指導(dǎo)成本核算、指標(biāo)確定和目標(biāo)控制工作。通過信息網(wǎng)站等查詢價(jià)格,搜尋市場(chǎng)信息及時(shí)調(diào)整成本控制指標(biāo),指導(dǎo)采購成本控制工作。三要穩(wěn)定老客戶,立足長遠(yuǎn)發(fā)展。在保證資源基本需求的同時(shí),要與一些長期合作、信譽(yù)良好的企業(yè)建立長久合作關(guān)系,能夠在今后的物資采購中獲得一定的折扣,以此來降低成本。

(二)降低原材料成本

在企業(yè)的產(chǎn)成品中,原材料的成本占到大約60%到70%,其所占的比重相當(dāng)大,因此,企業(yè)應(yīng)當(dāng)降低成本。節(jié)約材料,杜絕生產(chǎn)過程中的跑、漏、滴等現(xiàn)象;在企業(yè)的生產(chǎn)過程中,原材料成本的降低也起著至關(guān)重要的作用,它直接影響著材料采購的多少。如果在生產(chǎn)過程中,原材料的成本降低了,而產(chǎn)品的價(jià)格不變,那么企業(yè)的利潤將會(huì)大大的增加。一要制定產(chǎn)品的單位材料消耗定額。即確定在一定生產(chǎn)條件下,制造單位產(chǎn)品或完成工作量所需消耗某種材料的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn),它一般為原料及主要材料、輔助材料及燃料的消耗定額。二要編制完工預(yù)算,并據(jù)此向供應(yīng)部門下達(dá)材料采購計(jì)劃,同時(shí)生產(chǎn)部門依據(jù)圖紙和生產(chǎn)圖預(yù)算再編制生產(chǎn)預(yù)算,制定材料消耗定額,在生產(chǎn)過程中,要消耗各種物資,因此實(shí)行限額領(lǐng)料管理制度。在材料領(lǐng)用方面,要嚴(yán)把材料消耗定額關(guān),根據(jù)產(chǎn)品產(chǎn)量和消耗定額對(duì)材料進(jìn)行限額控制,建立材料限額卡,填寫限額領(lǐng)料單。而且,企業(yè)生產(chǎn)部門也應(yīng)加大考核力度,對(duì)超定額領(lǐng)料的生產(chǎn)部門,除了扣其獎(jiǎng)金外,還要扣生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人的年終分紅等。通過這樣層層把關(guān),嚴(yán)格管理,可以大大降低材料消耗、降低材料成本,從而有效地降低產(chǎn)品成本。

(三)提高領(lǐng)導(dǎo)和員工的管理意識(shí)及技能

許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為,降低企業(yè)成本并不能直接為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益,更無法體現(xiàn)他們?cè)谌纹趦?nèi)的政績。因此,企業(yè)單純追求產(chǎn)量,將產(chǎn)值作為經(jīng)濟(jì)責(zé)任的主要任務(wù)。對(duì)于抓管理特別是成本管理,認(rèn)為難度大,不易奏效,不能持之以恒,效益不好時(shí)就抓,效益好時(shí)就放松,甚至不抓,沒有真正把加強(qiáng)成本管理作為企業(yè)管理工作的主體。而只是作為增加效益的附屬工具,這種管理意識(shí)的結(jié)果,必將使降低企業(yè)成本的任何方法或途徑失效。為提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及職工的管理意識(shí),降低企業(yè)成本,一要提高企業(yè)全體人員的意識(shí),特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意識(shí),反復(fù)強(qiáng)調(diào)降低企業(yè)成本的重要性,使降低企業(yè)成本的工作真正得以落實(shí)。二要注重人力資源的開發(fā)。一個(gè)企業(yè)要想取得好的業(yè)績、高的營業(yè)利潤,只有要靠大家的共同努力才能完成。

(四)利用共享資源

共享資源指產(chǎn)品的成本與分?jǐn)傎Y源費(fèi)用的產(chǎn)品數(shù)量有關(guān)。分享這類資源的產(chǎn)品數(shù)量越多,分?jǐn)偟絾挝划a(chǎn)品中的成本就越低(如:企業(yè)固定資產(chǎn)、產(chǎn)品的研究開發(fā)費(fèi)用、資源的采購費(fèi)用、信息使用費(fèi)用、市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用、信息傳播費(fèi)用、建立和使用銷售渠道的費(fèi)用、交易費(fèi)用、經(jīng)驗(yàn)共享等,都是共享資源)增加使用這些共享資源的規(guī)模和頻率,就可以降低產(chǎn)品的成本。

(五)建立健全科學(xué)的企業(yè)成本管理體系

這個(gè)體系的建立并發(fā)揮作用,將會(huì)大大提高企業(yè)管理者的自信心,降低企業(yè)的成本,成為一個(gè)不隨企業(yè)政策或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)改變而改變的一個(gè)方針。它應(yīng)該起到使企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)的作用,使每一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都能感受到它的威力,并圍繞著這套管理體系來制定企業(yè)的遠(yuǎn)景發(fā)展藍(lán)圖和近期的企業(yè)發(fā)展目標(biāo),實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。它是降低企業(yè)成本的基礎(chǔ),也是企業(yè)降低成本的根本途徑。如何建立并完善這套體系,也就是我們真正要研究和探討如何降低企業(yè)成本的途徑的內(nèi)容,即建立全面科學(xué)的成本管理體系。

第8篇

1.現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)管理具有四大功能：成本預(yù)測(cè)，成本控制，成本考核和成本分析。大多企業(yè)運(yùn)用的管理辦法較為單一，隨意性強(qiáng)，成本控制的實(shí)施往往是在事后發(fā)生以后做出補(bǔ)救，忽視早期的預(yù)防，事中的控制和事后的審查，缺少貫穿始終的控制系統(tǒng)。此外，很多企業(yè)的成本管理工作不持續(xù)，采用運(yùn)動(dòng)式管理。在成本管理過程中，他們只考慮如何降低成本，只要成本降低一點(diǎn)，對(duì)企業(yè)來說，就意味著成本管理工作已經(jīng)結(jié)束，直到成本又一次提高，才開始新的一輪成本管理。這樣的時(shí)斷時(shí)續(xù)，從可持續(xù)發(fā)展的角度來看，所付出成本的代價(jià)是很高的。

2.成本信息失真很多企業(yè)存在各種原因?qū)е缕涑杀拘畔⑹フ鎸?shí)性。其中最主要的一種原因是企業(yè)管理者為了達(dá)到一定的目的而人為改變其成本信息，比如說為了鞏固公司當(dāng)前的地位、減少企業(yè)稅收。這些企業(yè)通常使用一些不正當(dāng)手段來隨意地增加或降低企業(yè)成本，以使企業(yè)達(dá)到一種良好的成本管理水平。另一種原因是內(nèi)部稽核制度不完善導(dǎo)致有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、吞占企業(yè)財(cái)產(chǎn)，甚至小到職工自己都可以輕易把企業(yè)財(cái)產(chǎn)據(jù)為己有。例如在國企中，管理者的職位調(diào)動(dòng)較快，，導(dǎo)致企業(yè)的管理行為出現(xiàn)階段性。為了使任職期間能夠提高業(yè)績，管理者在作出決策方面，不顧企業(yè)后續(xù)發(fā)展，在成本費(fèi)用的劃分、成本差異的調(diào)整、計(jì)提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和待攤或計(jì)提等方面，出現(xiàn)人為調(diào)整成本的現(xiàn)象，也讓后任的管理者在改善成本管理工作中步履維艱。

3.人力資源管理不善有些企業(yè)一方面利用員工創(chuàng)造價(jià)值，另一方面又想通過節(jié)約人工成本來降低產(chǎn)品成本，從而極力降低員工工資，對(duì)職工的技能培訓(xùn)不負(fù)責(zé)任。這樣便導(dǎo)致企業(yè)配合失調(diào)、高級(jí)人才流失。并且企業(yè)內(nèi)部一些崗位確立不科學(xué)，一些員工無所事事，浪費(fèi)人力資源且使成本控制效率低下。另外，企業(yè)體制的不健全也導(dǎo)致內(nèi)部人員責(zé)、權(quán)、利不對(duì)稱，甚至形成多重領(lǐng)導(dǎo)，這種弊端導(dǎo)致小部分人對(duì)各類成本不重視，管理不精細(xì)，引起內(nèi)控漏洞，增加不必要的成本。

二、現(xiàn)代企業(yè)成本管理問題的解決方案

1.樹立現(xiàn)代化成本管理觀念首先，企業(yè)要總結(jié)過去成功的成本管理經(jīng)驗(yàn)和方法，逐漸形成一種能夠使企業(yè)長久生存下去的成本管理理論。其次，還要不斷關(guān)注生產(chǎn)成本管理，及早發(fā)現(xiàn)成本管理中的弊端，及時(shí)作出補(bǔ)救，同時(shí)還要關(guān)注企業(yè)發(fā)展的新動(dòng)向，大膽借鑒優(yōu)資企業(yè)，形成獨(dú)特的生產(chǎn)成本管理理論，開辟現(xiàn)代化成本管理的新思潮。

2.拓寬成本管理的范疇現(xiàn)代企業(yè)成本管理的范圍已經(jīng)不像過去那么狹窄，企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行全面成本管理，使成本信息更加及時(shí)，準(zhǔn)確，完整。這就要求企業(yè)在充分認(rèn)識(shí)成本管理現(xiàn)狀的情況下，拓寬成本管理的范疇。比如，加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量管理和庫存管理，減少不合格產(chǎn)品帶來的經(jīng)濟(jì)損失和過多庫存帶來的資源占用。另外，必須保證原始記錄、會(huì)計(jì)憑證、統(tǒng)計(jì)資料等基本數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，及時(shí)性，完整性；以便更好地反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的基本情況；還要制定完善的成本核算方法，正確劃分各種費(fèi)用界線，采用合適的成本計(jì)算方法；完善內(nèi)部控制制度，使企業(yè)全體人員的權(quán)責(zé)相符合，以確保責(zé)任落實(shí)到個(gè)人；定期進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，保證會(huì)計(jì)資料的真實(shí)性和完整性。

3.選擇先進(jìn)的成本管理方法和手段完善的成本管理理論離不開先進(jìn)的方法和手段。企業(yè)應(yīng)該緊跟社會(huì)發(fā)展的步伐，積極選用現(xiàn)代科學(xué)的成本管理方法和手段。如；采用現(xiàn)代的成本管理方法和計(jì)算機(jī)管理技術(shù)，建立有利的局域網(wǎng)。實(shí)行無效成本的避免。即企業(yè)應(yīng)當(dāng)保證目標(biāo)成本與責(zé)任成本的實(shí)現(xiàn)，有效地避免成本浪費(fèi)。全面實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理創(chuàng)新，抓好成本管理工作。在編制預(yù)算方法時(shí)，要根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，依據(jù)工作量編訂產(chǎn)值計(jì)劃，統(tǒng)籌兼顧量入為出的原則，實(shí)行成本預(yù)算和收入預(yù)算的雙重預(yù)算制度，從而保證成本預(yù)算的準(zhǔn)確性。

4.加強(qiáng)成本考核以及監(jiān)督和審計(jì)工作在企業(yè)的成本管理問題上，表現(xiàn)最多的就是會(huì)計(jì)信息的造假，最為突出的就是成本信息的失真。對(duì)于一些人為因素導(dǎo)致成本管理不能順利開展工作，企業(yè)就需要加強(qiáng)對(duì)其考核、監(jiān)督，保證成本信息的真實(shí)和完整性；企業(yè)還應(yīng)加強(qiáng)成本考核，加大對(duì)外部審計(jì)和內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督力度，嚴(yán)格依照程序進(jìn)行審計(jì)，從而得出正確的結(jié)果。此外，企業(yè)也應(yīng)推行以及完善成本責(zé)任制。企業(yè)要對(duì)成本責(zé)任制作出一個(gè)科學(xué)合理的規(guī)劃，要對(duì)管理人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，建立有效的激勵(lì)與約束機(jī)制，同時(shí)制定嚴(yán)格的規(guī)章制度，明確各自的責(zé)任，按功過進(jìn)行獎(jiǎng)罰分明。

第9篇

（一）戰(zhàn)略成本管理的概念及內(nèi)涵

“戰(zhàn)略”一詞原屬軍事術(shù)語。將“戰(zhàn)略”觀念運(yùn)用于企業(yè)管理形成了企業(yè)戰(zhàn)略管理，其定義為：企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)為了保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和不斷發(fā)展。根據(jù)對(duì)企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的分析，對(duì)企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所進(jìn)行的根本性和長遠(yuǎn)性的謀劃和指導(dǎo)。戰(zhàn)略管理思想對(duì)成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)的影響主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略成本管理（StrategicCostManagement）的提出。

成本管理是企業(yè)管理中的一個(gè)重要的組成部分。在成本管理中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展，便形成了戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理就是運(yùn)用成本數(shù)據(jù)和信息，來發(fā)展及確認(rèn)能促進(jìn)公司競爭優(yōu)勢(shì)的最優(yōu)戰(zhàn)略。

（二）戰(zhàn)略成本管理的基本思想

戰(zhàn)略成本管理思想是關(guān)于戰(zhàn)略成本管理理論構(gòu)架的概括與總結(jié)，可以概括為以下幾個(gè)方面：

1、成本的源流管理思想

管理成本要從成本發(fā)生的源流著手，成本管理的重點(diǎn)內(nèi)容應(yīng)該是成本發(fā)生的源流，成本管理措施的著力點(diǎn)也應(yīng)該是成本發(fā)生的源流。成本發(fā)生的源流包括時(shí)間源流、空間源流和業(yè)務(wù)源流。從成本發(fā)生的角度來看，成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是成本發(fā)生的三大源流的交匯點(diǎn)，是企業(yè)可資利用經(jīng)濟(jì)資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式，包括勞動(dòng)資料的技術(shù)性能、勞動(dòng)對(duì)象的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、勞動(dòng)者的素質(zhì)和技能、產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職能分工、管理制度以及企業(yè)文化、外部協(xié)作關(guān)系等。這些因素的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式構(gòu)成了成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時(shí)是現(xiàn)代管理“不斷改進(jìn)”思想在成本領(lǐng)域的綜合體現(xiàn)。

2、與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配思想

戰(zhàn)略成本管理要以企業(yè)戰(zhàn)略為核心展開，企業(yè)可以采取的基本戰(zhàn)略有多種，不同的戰(zhàn)略對(duì)成本和成本管理有不同的要求。企業(yè)的發(fā)展階段不同，其目標(biāo)和戰(zhàn)略重點(diǎn)也不同，所要求的管理戰(zhàn)略也不同，成本管理措施的構(gòu)造與選擇要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)。成本是多種成本動(dòng)因共同作用的結(jié)果，不同的戰(zhàn)略措施對(duì)成本動(dòng)因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發(fā)生反向變動(dòng)，為了避免戰(zhàn)略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰(zhàn)略措施之間要協(xié)調(diào)配合。

3、成本管理方法措施的融入思想

有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規(guī)章制度融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)過程之中，融入到企業(yè)各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發(fā)揮作用。成本管理方法措施的應(yīng)用機(jī)制要優(yōu)先于成本管理措施與方法本身。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)

要明確企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本特點(diǎn)，必須注意企業(yè)戰(zhàn)略成本管理與戰(zhàn)術(shù)成本管理的區(qū)別，不應(yīng)相互混淆。我認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理具有以下的基本特點(diǎn)：

1、對(duì)影響企業(yè)成本的因素分析的全面性和管理的整體性。

戰(zhàn)略成本管理是將管理置于影響企業(yè)成本的企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境之中，全面分析影響企業(yè)成本的企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境因素的。只有從空間和時(shí)間范圍上全面分析影響企業(yè)成本的因素，才能有效地進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理。

2、戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)確定的長期性與短期性的結(jié)合。

戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)，是企業(yè)考慮其內(nèi)部與外部環(huán)境的有利和不利因素，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命所確定的在較長期限內(nèi)要求達(dá)到的成本管理結(jié)果。戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)包括了長期目標(biāo)與短期目標(biāo)兩類。長期目標(biāo)對(duì)短期目標(biāo)進(jìn)行控制，短期目標(biāo)從屬于長期目標(biāo)，是長期目標(biāo)的執(zhí)行目標(biāo)，所以在戰(zhàn)略成本管理中要協(xié)調(diào)好戰(zhàn)略成本管理的長期、中期和短期目標(biāo)之間的關(guān)系。

3、企業(yè)戰(zhàn)略成本決策的重大性。

企業(yè)作出的戰(zhàn)略成本決策，對(duì)企業(yè)長久生存和發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有深遠(yuǎn)性和根本性的影響。戰(zhàn)略成本決策的重大性表現(xiàn)在決定企業(yè)未來的成本發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢(shì)、協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)效益等方面。從總體上看，戰(zhàn)略成本決策的項(xiàng)目一般數(shù)額較大、影響面較寬、一個(gè)項(xiàng)目的成本全部得到補(bǔ)償?shù)臅r(shí)間較長。

（四）戰(zhàn)略成本管理的基本框架

在大多數(shù)的戰(zhàn)略成本管理的理論著作中，價(jià)值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動(dòng)因分析構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的基本框架。價(jià)值鏈分析的任務(wù)就是要確定企業(yè)的價(jià)值鏈，明確各價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系，提高企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的效率，增加企業(yè)降低成本的可能性，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢(shì)和競爭優(yōu)勢(shì)提供條件；戰(zhàn)略定位分析主要包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異領(lǐng)先戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略、生命周期戰(zhàn)略及整合戰(zhàn)略等；成本動(dòng)因可分為兩個(gè)層次：一是微觀層次的與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)的成本動(dòng)因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰(zhàn)略層次上的成本動(dòng)因，如規(guī)模、技術(shù)多樣性，質(zhì)量管理等。

二、由成本動(dòng)因看企業(yè)戰(zhàn)略成本管理存在的問題及解決對(duì)策

（一）戰(zhàn)略成本動(dòng)因的定義、特點(diǎn)及分類

成本動(dòng)因（costdriver）是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因。

這些原因構(gòu)成了成本的決定性因素（determinant）。

所謂戰(zhàn)略成本動(dòng)因是指從戰(zhàn)略上對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品成本產(chǎn)生影響的因素。它具有如下特點(diǎn)：

1、與企業(yè)的戰(zhàn)略密切相連，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度等。

2、它們對(duì)產(chǎn)品成本的影響更長期、更持久、更深遠(yuǎn)。

3、與作業(yè)性成本動(dòng)因相比，這些動(dòng)因的形成與改變均較為困難。

戰(zhàn)略成本動(dòng)因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因（structuralcostdriver）與執(zhí)行性成本動(dòng)因（executionalcostdriver）。由于這些成本動(dòng)因在成本計(jì)算中常不予考慮，因此常常被傳統(tǒng)的成本管理所忽視。對(duì)成本這樣研究和劃分，就能從經(jīng)營戰(zhàn)略的意義上作出成本決策，為我國企業(yè)進(jìn)行有效的成本管理提供了一條有益的思路。

（二）結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因帶來的問題與對(duì)策

結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因是指決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)如長期投資等相關(guān)的成本動(dòng)因。其形成常需要較長時(shí)間；而且一經(jīng)確定往往很難變動(dòng)；同時(shí)，這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)開始之前，因此必須慎重行事，在支出前進(jìn)行充分評(píng)估與分析。另外，這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會(huì)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營等方面產(chǎn)生極其重要的影響。因此，對(duì)結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因的選擇可以決定企業(yè)的成本態(tài)勢(shì)。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因主要有：

1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)：所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在價(jià)值鏈活動(dòng)規(guī)模較大時(shí)，活動(dòng)的效率提高或活動(dòng)成本因可分?jǐn)傆谳^大規(guī)模的業(yè)務(wù)量而使單位成本降低。

2、整合程度：上述規(guī)模經(jīng)濟(jì)與水平一體化相關(guān)聯(lián)，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業(yè)為了為自己所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域更廣泛更直接，在本企業(yè)業(yè)務(wù)流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內(nèi)制和原材料提供等。

3、學(xué)習(xí)（learning）與溢出：企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)可以經(jīng)過學(xué)習(xí)的過程提高作業(yè)效率從而使成本下降。通過學(xué)習(xí)降低成本的因素有：

（1）隨著時(shí)間的推移，來自用戶信息的反饋對(duì)企業(yè)的作用。表現(xiàn)為根據(jù)市場(chǎng)的反映改善產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，提高優(yōu)質(zhì)品率。

（2）通過逐步改善廠房布置、生產(chǎn)排程、作業(yè)進(jìn)度降低成本。

（3）通過工人活動(dòng)量的累積使勞動(dòng)熟練程度提高。

（4）通過對(duì)同業(yè)和外部專家顧問的學(xué)習(xí)而不斷改善生產(chǎn)技術(shù)水平和管理水平。

4、地理位置：企業(yè)的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現(xiàn)在：

（1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業(yè)的工資成本和納稅支出。

（2）企業(yè)所處環(huán)境的交通便利程度及可利用的基礎(chǔ)設(shè)施的狀況都會(huì)影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本。

（3）企業(yè)所處氣候、文化、觀念等人文環(huán)境，不僅影響了產(chǎn)品的需求，而且影響了企業(yè)經(jīng)營的觀念和方式。

（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優(yōu)越的生活環(huán)境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業(yè)往往能吸引更多的人才。

（5）地理位置對(duì)營運(yùn)成本有重要的影響。相對(duì)能源和原材料供應(yīng)商的地理位置是影響購貨成本的一個(gè)重要因素。而相對(duì)買方的地理位置會(huì)影響企業(yè)的促銷成本和銷售成本如運(yùn)費(fèi)。

（三）執(zhí)行性成本動(dòng)因帶來的問題與對(duì)策

執(zhí)行性成本動(dòng)因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動(dòng)因。它是在結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因決定以后才成立的。而且這些成本動(dòng)因多屬非量化的成本動(dòng)因，其它成本的影響因企業(yè)而異。這些動(dòng)因若能執(zhí)行成功，則能降低成本，反之則會(huì)使成本提高。執(zhí)行性成本動(dòng)因主要有：

1、生產(chǎn)能力運(yùn)用模式：生產(chǎn)能力運(yùn)用模式主要通過固定成本影響企業(yè)的成本水平。由于固定成本在相關(guān)的范圍內(nèi)不隨產(chǎn)量的增加而改變，當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)能力利用率提高，產(chǎn)量上升時(shí)，單位產(chǎn)品所分擔(dān)的固定成本相對(duì)較少，從而引起企業(yè)單位成本的降低。對(duì)于固定成本所占比重較大的企業(yè)而言，生產(chǎn)能力運(yùn)用模式將對(duì)其產(chǎn)生重大影響，產(chǎn)量的上升會(huì)帶來單位成本的明顯下降。

2、聯(lián)系：所謂聯(lián)系，是指各種價(jià)值活動(dòng)之間彼此的相互關(guān)聯(lián)。這種關(guān)聯(lián)可分為兩類：一類是企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系；另一類是企業(yè)與供應(yīng)商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯(lián)系。

（1）企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系。企業(yè)內(nèi)部各種價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系遍布整個(gè)價(jià)值鏈。例如基本生產(chǎn)和維修活動(dòng)的聯(lián)系、生產(chǎn)作業(yè)和內(nèi)部后勤的聯(lián)系、廣告和直接上門推銷之間的聯(lián)系、品質(zhì)控制與售后服務(wù)之間的聯(lián)系。針對(duì)相互聯(lián)系的活動(dòng)，企業(yè)可以采取協(xié)調(diào)（coordination）和最優(yōu)化（optimum）兩種策略來提高效率或降低成本。

（2）垂直聯(lián)系：垂直聯(lián)系反映的是企業(yè)活動(dòng)與供應(yīng)商和銷售渠道之間的相互依存關(guān)系。與上游供應(yīng)商的聯(lián)系主要是供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)特征、服務(wù)、質(zhì)量保證程序、產(chǎn)品運(yùn)送程序和定單處理程序等。

3、全面質(zhì)量管理：與傳統(tǒng)質(zhì)量管理不同的是，全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)質(zhì)量管理的范圍應(yīng)是全過程的質(zhì)量控制。全面質(zhì)量管理的宗旨是以最少的質(zhì)量成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量。故全面質(zhì)量管理的改進(jìn)總是能降低成本，是一個(gè)重要的成本動(dòng)因，能給企業(yè)帶來降低成本的重大機(jī)會(huì)。

上述兩種戰(zhàn)略成本動(dòng)因的最主要的區(qū)別是，對(duì)于結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個(gè)適度的問題。但對(duì)于執(zhí)行性成本動(dòng)因而言，一般認(rèn)為程度越高越好，例如，應(yīng)盡量加強(qiáng)和鼓勵(lì)員工的全面參與，健全全面質(zhì)量管理體系。而且就企業(yè)而言，執(zhí)行性成本動(dòng)因總結(jié)的越多，將越有助于企業(yè)的成本管理。

總之，戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析為企業(yè)改變成本地位，增強(qiáng)競爭力提供了契機(jī)。企業(yè)的成本總是由一組獨(dú)特的成本動(dòng)因來控制，而每一個(gè)成本動(dòng)因都可能成為企業(yè)獨(dú)特的競爭優(yōu)勢(shì)來源，選擇于已有利的成本動(dòng)因作為成本競爭的突破口是企業(yè)競爭的一項(xiàng)策略，應(yīng)引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視。

參考文獻(xiàn)

1、《戰(zhàn)略成本管理》立信會(huì)計(jì)出版社夏寬云2000

2、《成本會(huì)計(jì)》上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社樂艷芬2002

3、《戰(zhàn)略管理》中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社張士玉王濱有張士宏2002

4、《企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究》中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社陳珂2001

5、《成本論》中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社林萬祥2001