時間：2023-04-13 17:27:59
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現(xiàn)代項目管理模式及理論。現(xiàn)代項目管理在決策科學化和合理化的同時，也非常注重人的因素。人是時間的主體，也是項目成功的關鍵所在。現(xiàn)代項目管理理論十分重視溝通管理。人與人之間建立起一座橋梁，才有可能讓團隊中的每一個人清楚地知道自己到底要做什么。有些時候，項目之所以失敗，其原因就是因為我們不具備這種良好的溝通環(huán)境，大家各自為政，根本就不知道自己到底在做什么，或者就是上級部門對工作范圍描述不確切，給下級的理解造成嚴重的困難。在企業(yè)中現(xiàn)代項目管理團隊應該對本行業(yè)有一定的了解，也應該有本行業(yè)項目管理的經(jīng)驗。項目的完成需要一個過程，在實施項目過程中，供需雙方要定期或不定期地接觸，所以有些項目會錯誤地認為項目范圍的初始定義并不重要。從現(xiàn)代項目管理團隊來看，應該避免項目范圍界定的完成以及是否對項目范圍有一定的了解。現(xiàn)代項目管理隨著技術革命和經(jīng)濟成熟，逐步進入到各個企業(yè)，從而使得企業(yè)對于傳統(tǒng)項目管理重視程度降低。因為企業(yè)管理的項目逐步增多，員工勞動力也在不斷提高，這使得企業(yè)不得不運用現(xiàn)代項目管理去處理現(xiàn)有的事物。現(xiàn)代項目管理之所以能夠取代傳統(tǒng)項目管理就在于其自身能夠使得企業(yè)的管理更加便利，省時省事。
二、傳統(tǒng)項目管理的特點及其優(yōu)缺點
傳統(tǒng)項目管理是一項簡單的項目并且可以重復進行很多次，他們進行的都是較為成熟的項目操作簡單。在傳統(tǒng)的項目管理系統(tǒng)中，項目的備用裕量被分成兩個部分：一部分稱作風險備用，它是依據(jù)對項目的已經(jīng)識別風險確定的，并將其分配到每個工作包的預算當中，所以通常又稱為已分配備用；另一部分是未分配備用裕量，由管理人員統(tǒng)一調度使用，用來應對項目可能發(fā)生的未知風險，所以又被稱作管理儲備.我國傳統(tǒng)項目管理最常采用模式是集團化項目組織模式。項目管理主體親自參與項目工程的所有環(huán)節(jié)來進行承包工程活動。該模式對企業(yè)的發(fā)展及在應對激烈的市場競爭中都曾發(fā)揮過積極的作用。但是除了積極作用意外也有不足。傳統(tǒng)項目管是主要采取的是一些陳舊的管理模式，針對一些簡單的項目來說是可以利用一下的。但是隨著科技實力、經(jīng)濟技術發(fā)展和國家對個個項目的重視度來看，傳統(tǒng)的一些項目管理手段是處在落后的階段。一些項目雖然能過滿足現(xiàn)有的傳統(tǒng)管理模式，但是越往后就越會覺得已經(jīng)跟不上時代的步伐。總體來說，傳統(tǒng)項目管理是缺點大于優(yōu)點的一項管理模式，通過下面的介紹以及說明就能看出傳統(tǒng)項目管理主要劣勢在什么部分以及什么部分可以依舊作為優(yōu)點來進行利用開發(fā)。1、缺乏敏捷性。在每一個子市場，都面臨著地域、文化、信息資源、技術條件等多方面的問題，多變的市場要求企業(yè)的管理結構簡單化，便于重組和調整，規(guī)模龐大的集團化組織難以對此做出敏捷反應。敏捷性往往在企業(yè)間起到至關作用，敏捷性如果不夠強，會使得企業(yè)陷入癱瘓狀態(tài)，無法按照原來的計劃安排該處理的事情。2、核心能力不突出。該模式類似于“縱向一體化”模式，它迫使企業(yè)不得不將有限的資源分攤給眾多的領域，結果使企業(yè)難以形成規(guī)模經(jīng)濟和核心競爭力。3、易產生“信息孤島”。在集團化組織模式中，項目分部之間的溝通是通過項目總部來完成的，它們往往為了各自的利益向項目總部傳達不全面的信息。這使得縱向溝通存在著信息漏斗，橫向溝通缺乏橋梁，各個項目分部成為信息“孤島”，從而導致各個分項目不能很好地整合起來。除了我國常用的傳統(tǒng)項目管理模式以外，大部分的傳統(tǒng)項目管理都有以下的優(yōu)缺點。1、傳統(tǒng)項目管理的優(yōu)點。（1）傳統(tǒng)項目管理模式由于在長期的使用，因而管理方法成熟，各方對有關過程更加了解；（2）選擇設計人員，可控制設計要求以及階段更加便捷；（3）選擇監(jiān)理人員，監(jiān)理工程方式自由化；（4）有利于進行合同管理和風險管理。2、傳統(tǒng)項目管理的缺點。（1）項目設計-招投標-建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制；（2）管理和協(xié)調工作較復雜，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；（3）對工程總投資不易控制，容易出現(xiàn)不必要的爭執(zhí)，從而引起較多的索賠；（4）出現(xiàn)質量事故時，設計和施工雙方容易互相推諉責任。
三、現(xiàn)代項目管理的特點及其優(yōu)缺點
現(xiàn)代項目管理是在世界一定范圍內得到認可和推崇的一門學科，它在提高收益、縮短工期、降低成本、保證質量和發(fā)揮綜合收益等方面都充分發(fā)揮其優(yōu)越性。現(xiàn)代項目管理是在傳統(tǒng)項目管理的基礎上，融合了更多的學科知識，形成了自身的知識體系和目標體系。現(xiàn)代項目管理會在項目管理的進度控制、質量控制、成本控制、項目團隊配置上進行管理體制建設，實行全面的質量管理嚴格把關以及控制其進行狀況。現(xiàn)代項目管理主要依據(jù)現(xiàn)有的科學技術水平和經(jīng)濟實力來對企業(yè)的項目管理進行統(tǒng)一的審核及管理。現(xiàn)代項目管理之所以能夠成為每個企業(yè)優(yōu)先考慮的管理手段在于其擁有較為合理的模式和先進的技術，這些因素對于企業(yè)來說是至關重要的。企業(yè)本身宗旨是采用最省錢的系統(tǒng)來獲得更高的匯報及利潤，正好現(xiàn)代項目管理能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)自我的經(jīng)營效果。這些模式及技術對于企業(yè)領導者和員工來說也是非常方便的。一個企業(yè)的領導者往往是想讓勞動者用最少的是時間去完成應該完成的任務，同領導者一樣，勞動者也是想在自己所擁有的時間范圍內去完成領導給予的任務。現(xiàn)代項目管理針對這兩種人來說是最有利的選擇，而且在利潤及產品效益值上也不會給企業(yè)帶來壞處。這種模式往往會使得企業(yè)更容易地去獲得應有的資源效益以及收入利潤和滿足顧客的滿意度。（一）現(xiàn)代項目管理的優(yōu)點。（1）管理理論、方法、手段的科學性得以提高，這三種的提高奠定了現(xiàn)代項目管理理論體系的基石；（2）管理手段的現(xiàn)代化可以在工期、成本、資源等計劃、控制上提高；（3）管理的社會化以及專業(yè)化可以使企業(yè)以及公司得到高效益的服務，從而會在投資上得到節(jié)省錢的支出和獲得較好的質量；（4）管理的專業(yè)化以及規(guī)范化可以使得項目管理獲得更高的經(jīng)濟效益。（二）現(xiàn)代項目管理的缺點。（1）因為風險控制不是特別理想，有可能造成一定損失；（2）有可能造成項目沖突，使得不能如期獲得經(jīng)濟收益；（3）在時間管理上如果不能及時安排好會影響管理結果。
四、傳統(tǒng)項目管理與現(xiàn)代項目管理的關系及其不同點分析
（一）管理內容不同。現(xiàn)代項目管理在傳統(tǒng)建設項目管理僅有的項目工期、質量、成本管理三個方面的基礎上又增加了項目集成、范圍、風險、溝通、采購和人力資源管理六個方面的內容。傳統(tǒng)項目管理針對的是一些傳統(tǒng)即簡單省時間的項目，而現(xiàn)代項目管里是針對高難度而且技術含量比較高的項目。（二）管理效用不同。由于現(xiàn)代項目管理知識體系中增加了項目范圍管理和項目集中管理這兩個綜合性和集成性的專項管理領域，以及項目風險管理這個針對項目管理不確定性和風險的專項管理領域，傳統(tǒng)項目管理模式更多地強調項目工期，造價和質量的專業(yè)分工，沒有項目集成管理、范圍管理和風險管理等專項管理，從而造成了傳統(tǒng)項目管理中存在相互割裂、不系統(tǒng)和缺乏對于不確定性問題管理等方面的缺陷，這是傳統(tǒng)項目管理效用低下的根本原因。現(xiàn)代項目管理模式九個專項管理內容構成了一個完整的整體。這個整體又分成了三個子系統(tǒng)：一是由項目造價、工期和質量管理構成的項目目標管理子系統(tǒng)；二是由項目人力資源管理、采購管理（物力和勞力資源）和溝通管理（信息資源）三者構成的項目資源管理子系統(tǒng)；三是由項目范圍、風險和集成管理構成的項目綜合管理子系統(tǒng)。目標管理子系統(tǒng)是項目管理的核心和保障對象，資源管理子系統(tǒng)是項目資源保障和配置的手段，綜合管理子系統(tǒng)是項目集成管理和風險管理的工具。正是這種有機構成和科學配置使得現(xiàn)代項目管理模式的管理質量和效果都遠遠超越了傳統(tǒng)項目管理模式。現(xiàn)代項目管理最重要的特征就是新增加了項目范圍、集成與風險三個綜合性的專項管理和三個項目資源管理的專項管理內容，從而使其有效性得到極大的提高，這也是現(xiàn)代項目管理模式成為當今項目管理新模式的根本原因。（三）適用范圍不同。傳統(tǒng)建設項目管理的應用主要局限于以建設工程為主的狹窄領域，而現(xiàn)代項目管理的應用擴大到了十分寬廣的領域，包括工程建設項目、信息系統(tǒng)集成項目、科學研究項目、產品開發(fā)項目、國防項目等眾多領域。傳統(tǒng)項目管理的局限性使得企業(yè)不得不針對簡單的項目進行管理，而現(xiàn)代項目管理由于在技術以及經(jīng)濟方面都好于傳統(tǒng)項目管理，所以企業(yè)在適用范圍上肯定會有自己的安排，在安排上現(xiàn)代項目管理肯定處于優(yōu)勢，范圍也是比較廣的。
五、結論
精確的項目計劃是現(xiàn)代海工建造模式的靈魂，保障項目按時完工的根本。在項目執(zhí)行過程中，項目部采取了關鍵路徑法，對各關鍵路徑進行預警并采取必要措施進行彌補。巴西國家石油公司勘探生產部執(zhí)行經(jīng)理CristinaLuciaDuartePinho在2013年1月10日來武船視察項目建造情況時，講道：“令我印象最深的是，你們非常關注客戶的需求，對項目控制有方。對一個船廠來說，精確的計劃和正確的控制指標是非常重要的，青島武船就具備這樣的條件，能夠控制住項目，這一點非常好。”本項目的舾裝件作為海底作業(yè)部件，材質要求高、制作工藝復雜、規(guī)格大，有些甚至相當于設備的建造。但在項目初期，由于詳細設計出圖推遲并多次變更，造成生產設計不能按原計劃出圖，生產工作推遲。加上業(yè)主方的一些其他比較嚴酷的要求和標準給了我方非常嚴峻的挑戰(zhàn)，致使項目初期出現(xiàn)了一些延遲。盡管項目的整個過程一直存在著外在影響因素，通過與業(yè)主Subsea7和最終用戶巴西國家石油公司的積極協(xié)調與溝通，根據(jù)實際情況，項目在2012年9月份修改了基準計劃，自此對項目的進度實現(xiàn)了精確的管理和控制，包括熱噴鋁等工作。目前巴油項目的計劃管理細化到每個工件、每個工種每日甚至每小時的嚴格控制。針對舾裝件對應安裝順序和分段情況，制定補救計劃和措施，在各方面的努力和配合下，已趕超計劃制作，不再是影響項目進度的瓶頸因素，贏得客戶的高度認可和滿意。北方寒冷的冬天，戶外平均氣溫低于-10℃，青島武船充分發(fā)揮其強大的組織、協(xié)調能力，每日上午10點與業(yè)主召開巴油項目涂裝會議，每日下午6點與內部及承包商召開涂裝會議，在武船海工人的堅韌和努力下，在大塢內逐步順利攻克艙室水壓密性試驗、陸地稱重、傾斜試驗、內外艙室涂裝、系統(tǒng)功能試驗、關艙等所有關鍵路徑和挑戰(zhàn)，保障了項目按期交付。
2文件控制方面
根據(jù)最終用戶巴西國家石油公司及業(yè)主Subsea7的要求，項目自成立初期就建立并逐步完善了文檔控制及管理系統(tǒng)，進行各項文件及圖紙的情況控制，緊密跟蹤、記錄與業(yè)主之間的文件往來狀態(tài)，為項目的延期、工作變更提供最有力、最有效的技術支持。此項目共計提交船東審核批準96個SDR文件，每個區(qū)域浮體和錨座生產設計圖紙約2000張，4個區(qū)域約8000張圖紙，且不斷進行升版、跟蹤、控制及舊版本回收記錄控制。技術方面由于本項目采用的是最新一代海工技術，我司為第一個采用此新一代技術對浮體進行建造的船廠，來自業(yè)主方的圖紙變更頻繁，升版不斷，項目的施工設計團隊遇到了諸多的困難和挑戰(zhàn)。設計公司通過聘請富有海工產品設計經(jīng)驗的新加坡Sixtee公司，兩者通力合作，日夜堅持，保證了施工設計圖紙及技術處理單的按時下發(fā)，為項目順利建造保駕護航，項目綜合設計廢返率僅為1‰。本項目共計向船東提出技術質詢單319個，已全部關閉。Subsea7建造技術總負責AntonioRocca先生對青島武船項目執(zhí)行團隊非常認可，他說：“青島武船的設計團隊很不錯，效率也是比較高的。項目管理團隊，特別是陳海勇，他很守承諾，水平很高，工作努力，對這個項目是嘔心瀝血，整個團隊思想開放，非常善于傾聽客戶的要求，凡是我們提出的要求，都得到很好的執(zhí)行，每項新的要求在嘗試執(zhí)行的時候，雙方都會坐下來討論是否有多余的成本產生，我們的要求從未被拒絕過。陳海勇先生的做事效率很高，在他的推動下，團隊的每個人都是盡力像他這種方式這樣工作的。”項目采購及材料控制由于海工項目使用的材料、設備等的要求不同于普通船舶，對于專業(yè)知識及技術背景要求很高，本項目通過SixTee派駐專門的采購經(jīng)理協(xié)助項目經(jīng)理進行采購，根據(jù)業(yè)主要求建立本項目的合格供應商清單，對所采購材料的技術要求、價格進行層層把關，并配合項目經(jīng)理對潛在供應商進行招標，評選最優(yōu)者得標。通過聘請專業(yè)的材料控制員對于到貨的入庫、報驗、證書等狀態(tài)進行跟蹤、協(xié)調，保障現(xiàn)場生產順利進行，項目進展至今無缺料情況發(fā)生。
3成本控制
COR(合同變更登記)的有效管理。COR主要來源于預期或者已發(fā)生成本與合同的偏離，由商務經(jīng)理輔助項目經(jīng)理，及時、敏銳地發(fā)現(xiàn)合同中未包含的成本，與船東展開溝通并取得確認，但在傳統(tǒng)的商務管理中，往往會被忽略，造成建造方枉然承擔許多不在責任范圍內的成本。迄今，共確認COR106項，金額達25,950,896.56美金。基于目前公司的信息化系統(tǒng)，完善項目成本數(shù)據(jù)庫管理。要求各相關部門將其簽署的合同信息及時登記到該項目成本數(shù)據(jù)庫中，使項目經(jīng)理和商務經(jīng)理隨時掌握項目實際成本的變化情況，發(fā)現(xiàn)與成本預期和利潤預期的偏離，控制后期額外成本風險的發(fā)生。3.根據(jù)項目建造breakdownlist預估成本，從采購成本、承包商合同到后期調試成本預估、加減賬等與實際發(fā)生成本做比較，不允許任何超限、越限，保證成本可控。4.為嚴格執(zhí)行總部對項目的成本預算，項目部做了大量降低成本的措施，迄今為止，取得良好成效。比如，經(jīng)過多次溝通與洽談，項目鋼板的主要供應商寶鋼不僅給予我方價格優(yōu)惠，且接受我方付款條件為6個月承兌匯票免貼息，節(jié)省了大量的項目成本。5.經(jīng)過長達8個月與不同供應商的多次、反復溝通與談判，最終確定的項目配重塊混凝土澆筑公司承包價格僅為1700萬，較預算節(jié)省1000多萬。Subsea7供應鏈經(jīng)理MauricioGuimaraes先生說：“青島武船在商務問題跟蹤、合同變更方面組織得很有條理，做出很多努力，我對青武的表現(xiàn)很滿意，你們展示了在克服一些復雜情況和問題方面的才能，與我們一起發(fā)揮團隊合作的效力，共同克服這些情況和問題。我相信青武展示的信守承諾、滿足客戶需要、理解客戶要求、專注于目標性這些都是很難得的品質，如我所說，青島武船的項目團隊、工人們、每個人都展現(xiàn)了你們強大的一面。”
4海工部激勵機制得到鞏固和完善
隨著時代的發(fā)展，多項目管理的問題日趨突出，如何做好企業(yè)內部管理是影響企業(yè)生存的關鍵，搭建一個適合企業(yè)自身的多項目管理體系是許多企業(yè)迫切需要的。
多項目多項目管理資源溝通
1多項目管理的內涵
1.1多項目管理的定義及內涵
多項目管理的定義是以組織的發(fā)展戰(zhàn)略、資源的有效配置和項目間、項目與部門間的協(xié)調為目標的對組織范圍內的所有項目進行管理，通過項目、項目群及項目組合的成功實施來實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的一種管理活動。多項目管理的內涵主要包括以下三個方面：
（1）多項目管理不同于單項目管理，多項目管理的基礎是組織，其需要考慮的不僅僅是單一的某一個項目，針對的對象時多個項目。
（2）多項目管理的目標是整個組織層面上的所有項目。
（3）多項目管理是以實現(xiàn)企業(yè)的項目管理為最終目標，并通過項目的有效實施規(guī)劃和資源優(yōu)化整合等手段來確保目標的實現(xiàn)。
1.2多項目與單項目管理的區(qū)別
（1）管理對象不同。項目管理是以“單個項目”為管理對象的，而多項目所考慮的問題范圍不再是僅局限于一個項目，而是需要考慮整個組織的目標，即多項目管理是為了實現(xiàn)整個組織的目標所開展的統(tǒng)一協(xié)調的管理活動。
（2）目標不同。時間、成本和質量是項目管理的目標“鐵三角”，項目管理注重的是在限定的時間、成本之內提交給客戶符合質量要求的項目成果；而多項目管理是指組織層次的管理，其主要目標是戰(zhàn)略、資源以及協(xié)調。
（3）管理手段和方法不同。多項目管理融合了戰(zhàn)略管理、資源管理、項目管理以及知識管理、市場管理內容，這些都是項目管理九大知識領域之外的，它們的方法和手段都可以用來作為多項目管理的手段和技術。
1.3多項目管理的特點
與傳統(tǒng)項目管理相比，多項目管理具有以下特點：戰(zhàn)略性；集成性；層次性；動態(tài)性；系統(tǒng)性。
2企業(yè)在項目管理中存在的問題
2.1項目管理流程不規(guī)范
很多公司的工作流程的制定基本靠“拍腦袋”制定，經(jīng)不起推敲，沒有很好的結合五大過程組和十大知識領域，也造成沒有標準的流程和統(tǒng)一的規(guī)范。當新項目啟動時，沒有類似項目的可借鑒的經(jīng)驗，使得項目團隊花費很多時間在同一個問題上，繼續(xù)消耗企業(yè)的資源，只有不斷改進、完善項目管理，提高各流程的標準化程度，然后通過時間的變化和環(huán)境將持續(xù)改進，以提高項目管理能力，一步一步，逐步形成良性循環(huán)，項目管理的各個方面標準化和可重復性，是提高項目管理成熟度的關鍵因素。
2.2組織結構及權限不合理，沖突問題顯著
（1）項目部和職能部門之間的協(xié)調問題
項目經(jīng)理的責任、權利不明確，造成項目經(jīng)理畏首畏尾，尤其對一些年輕的項目經(jīng)理，資歷淺，經(jīng)驗少，在各職能部門間協(xié)調起來更是困難。再加上各部門的性質和組織關系不同，更增加了協(xié)調和管理的難度。
（2）項目和項目之間的協(xié)調問題
項目經(jīng)理僅關注自己一個的項目，會為了自己的項目而努力爭取公司資源。但企業(yè)資源時有限的，這樣一來，就可能導致某個能力非常強的項目經(jīng)理可以爭取到更多的資源，提高高層對其項目的重視，但一個項目的巨大成功的同時，其他項目由于資源短缺而出現(xiàn)進度推遲甚至失敗的情況，從而影響了企業(yè)的整理利益。
（3）職能部門間的沖突問題
有些項目大多由幾個職能部門協(xié)作完成，在項目流轉的各個環(huán)節(jié)，因各個職能部門工作風格和標準不同，使得項目被分割成各自相對獨立的節(jié)段，尤其項目出現(xiàn)各種問題時，各個職能部門互相推脫責任，導致問題不能及時解決。
（4）項目經(jīng)理的授權和選擇問題
在有些公司，項目經(jīng)理往往更注重技術，而很少考慮成本、質量等管理要素在整改項目的地位和影響。所以，對項目經(jīng)理的選擇，要多方考慮，對項目經(jīng)理授權要明確，更有利于項目各個環(huán)節(jié)的有效監(jiān)控，保證項目成功。
2.3項目間資源配置不合理，多項目協(xié)調失衡
項目間資源配置不合理，多是由于公司沒有對項目建立明確的優(yōu)先級，“胡子眉毛一把抓”，有的項目資源配置豪華，而有些項目資源匱乏，項目成員甚至東拼西湊；有時候項目經(jīng)理為了爭奪一名技術人員或一套設備弄的面紅耳赤，公司領導為了解決這些問題，疲于協(xié)調，經(jīng)常出現(xiàn)資源來回抽調、搖擺不定，最終導致多個項目都無法達標，出現(xiàn)項目管理整體失衡和混亂的局面。
2.4項目考核及激勵機制不健全
對員工考核的內容大多由職能部門經(jīng)理確定的，考評打分基本靠“拍腦袋”，績效評價的結果很難準確反映現(xiàn)狀，另外，大多部門經(jīng)理怕得罪人，或害怕與其他職能部門考評分數(shù)差距大，部門人員的考核分數(shù)都很高，并且相差不多，純粹是應付了事。
這種考核機制沒有與相應的獎勵或懲罰掛鉤，對員工起不到任何的激勵租用，員工也沒有責任意識，這種流于形式的考核不但浪費了大量的時間，還嚴重削弱了員工的工作激情，沒有起到正確的引導和激鈄饔謾
3多項目管理實施策略
3.1資源沖突解決方案
建立動態(tài)、可視化的資源庫；尋求合作，借助外包，拓展資源外延；設置資源緩沖，減少資源沖突；實施業(yè)務流程再造，提高資源利用率；建立有效的溝通機制，協(xié)商解決資源沖突問題。
3.2建立溝通機制
編制溝通計劃；采取定期例會的方式；采取項目報告制度；讓各項目主管相互交叉滲透到其它項目中；借助項目管理信息系統(tǒng)建立有效快捷的信息溝通模型。
4結語
在目前市場競爭日趨激烈的情況下，如何做好企業(yè)內部管理是影響企業(yè)生存的關鍵，而多項目管理能力的高低影響著企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，決定著企業(yè)的發(fā)展，搭建一個適合企業(yè)自身的多項目管理體系是許多企業(yè)迫切需要的。
參考文獻：
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英文名稱：
主管單位：中國機械工業(yè)聯(lián)合會
主辦單位：機械工業(yè)信息研究院
出版周期：月刊
出版地址：北京市
語
種：中文
開
本：大16開
國際刊號：1672-4313
國內刊號：11-5007/T
郵發(fā)代號：82-241
發(fā)行范圍：國內外統(tǒng)一發(fā)行
創(chuàng)刊時間：2003
期刊收錄：
核心期刊：
期刊榮譽：
聯(lián)系方式
期刊簡介
應時之需
面對眾多需要解決的問題和挑戰(zhàn)，以及財務部員工需要提升的各項能力，如何理清思路、使財務部門的管理工作不再千頭萬緒就成為關鍵。同時，我們也意識到，想讓財務部們成為業(yè)務部門的合作伙伴，并引領業(yè)務的發(fā)展，僅采用“解決單個問題”的方式來改進財務管理工作的效率和質量，是無法在短期內取得較好效果的。
因此，當時公司財務部確定了以項目管理方式來解決財務管理工作中的問題，公司財務部總結出了一個財務管理工作公式：清晰的財務角色定位+綜合有效的財務運營管理體系+嚴格的項目管理運作方式。
在接下來的工作中，業(yè)務財務一體化、財務工作項目化、資源整合團隊化、組織分工單元化、日常管理定量化，以及項目管理制度化、程序化、信息化都是運用項目管理手段來推進的，并取得了卓越的成效。
應用案例
為保證所有財務管理工作開展過程的有序和有效，當時公司財務部根據(jù)具體的工作內容進行評估，確定是否以項目管理員工形式來開展還是單獨分配給員工來負責。財務部制定了清晰的運作規(guī)則，包括：篩選合適的項目，可操作性的評估，制定合理的實施步驟和量化標準，實施過程監(jiān)督，對項目的實施效果開展數(shù)據(jù)分析，定期匯報項目進展及項目總結。
規(guī)則定清楚后，接著定項目小組成員，也就是項目管理的“司令部”成員。財務部通常會抽調部門3名及以上的經(jīng)理組成項目組成員，目的是強化團隊合作的力量和智慧以及合理分工。
同時，每個項目均會預先編制項目計劃，并界定出項目起止的時間段，每個階段要達成的目標、各階段的關鍵任務、交付的成果、可能的財務影響等等。財務管理結果的好壞都是以數(shù)字來說話和驗證的，例如在財務部門管理的“開源節(jié)流”項目中，財務部門為大項目中的子項目都編制了相應的財務分析方案，揭示項目實施前后對財年利潤的影響程度以及對預算利潤的貢獻水平，8個子項目預期為當年多貢獻335萬元利潤。通過財務的事前分析評估，量化了各個項目的財務目標及貢獻，方便日后逐月統(tǒng)計財務數(shù)據(jù)，分析跟蹤財務收益。
此外，項目組充分運用項目管理方法，為每個項目編制了項目跟蹤實施計劃模板，以便各項目負責人將各個項目分解成可實施的具體步驟，包括每個步驟起止時間，每個步驟完成的標志和交付物。在子項目負責人初步填寫完成該計劃后，項目督導小組逐一就模板內容與項目負責人確認步驟和完成時間的合理性，確保各個項目能夠如期完成并完成預期的財務收益。
溝通機制
關鍵詞：項目管理；重點；約束條件；過程組
項目是為完成某一獨特的產品或服務所做的一次性努力。根據(jù)這個定義，項目就具有了目標明確性、活動一次性及資源消耗性等特性。換句話說，具備前面三個主要特性的活動，都可以看作是項目。現(xiàn)實中的項目隨處可見，如設備消缺、會議組織、技術競賽以及家居裝修等等，都可以看作是項目。在這些項目的實施過程中，都存在項目管理問題，不過，實際生活與工作中，可能更多關注的事情本身，而對做好事情相關的組織、計劃、控制等過程相對缺少關注，或者沒有經(jīng)驗與能力加以關注。
1項目管理的三個約束條件
任何項目都會在范圍、時間及成本三個方面受到約束，這就是項目管理的三約束。項目管理，就是以科學的方法和工具，在范圍、時間、成本三者之間尋找到一個合適的平衡點，以便項目所有干系人都盡可能的滿意。項目是一次性的，旨在產生獨特的產品或服務，但不能孤立地看待和運行項目。這要求項目經(jīng)理要用系統(tǒng)的觀念來對待項目，認清項目在更大的環(huán)境中所處的位置，這樣在考慮項目范圍、時間及成本時，就會有更為適當?shù)膮f(xié)調原則。
1.1項目的范圍約束。項目的范圍就是規(guī)定項目的任務是什么？作為項目經(jīng)理，首先必須搞清楚項目的商業(yè)利潤核心，明確把握項目發(fā)起人期望通過項目獲得什么樣的產品或服務。對于項目的范圍約束，容易忽視項目的商業(yè)目標，而偏向技術目標，導致項目最終結果與項目干系人期望值之間的差異。
因為項目的范圍可能會隨著項目的進展而發(fā)生變化，從而與時間和成本等約束條件之間產生沖突，因此面對項目的范圍約束，主要是根據(jù)項目的商業(yè)利潤核心做好項目范圍的變更管理。既要避免無原則的變更項目的范圍，也要根據(jù)時間與成本的約束，在取得項目干系人的一致意見的情況下，合理的按程序變更項目的范圍。
1.2項目的時間約束。項目的時間約束就是規(guī)定項目需要多長時間完成，項目的進度應該怎樣安排，項目的活動在時間上的要求，各活動在時間安排上的先后順序。當進度與計劃之間發(fā)生差異時，如何重新調整項目的活動歷時，以保證項目按期完成，或者通過調整項目的總體完成工期，以保證活動的時間與質量。
在考慮時間約束時，一方面要研究因為項目范圍的變化對項目時間的影響，另一方面要研究因為項目歷時的變化，對項目成本產生的影響。并及時跟蹤項目的進展情況，通過對實際項目進展情況的分析，提供給項目干系人一個準確的報告。
1.3項目的成本約束。項目的成本約束就是規(guī)定完成項目需要花多少錢。對項目成本的計量，一般用花費多少資金來衡量，但也可以根據(jù)項目的特點，采用特定的計量單位來表示。關鍵是通過成本核算，能讓項目干系人，了解在當前成本約束之下，所能完成的項目范圍及時間要求。當項目的范圍與時間發(fā)生變化時，會產生多大的成本變化，以決定是否變更項目的范圍，改變項目的進度，或者擴大項目的投資。
在我們實際完成的許多項目中，多數(shù)只重視項目的進度，而不重視項目的成本管理。一般只是在項目結束時，才交給財務或計劃管理部門的預算人員進行項目結算。對內部消耗資源性的項目，往往不做項目的成本估算與分析，使得項目干系人根本認識不到項目所造成的資源浪費。因此，對內部開展的一些項目，也要進行成本管理。
由于項目是獨特的，每個項目都具有很多不確定性的因素，項目資源使用之間存在競爭性，除了極小的項目，項目很難最終完全按照預期的范圍、時間和成本三大約束條件完成。因為項目干系人總是期望用最低的成本、最短的時間，來完成最大的項目范圍。這三個期望之間是互相矛盾、互相制約的。2項目管理的五個主要過程組
一個項目的生命周期大概分成概念、開發(fā)、實施與收尾過程。在概念階段主要是對成本進行分析，對項目的可行性進行研究，其結果是要拿出一份報告，并獲得批準與支持。實際工作中，我們只是有了一個新的想法與概念，就立即轉入開發(fā)過程。在開發(fā)階段，要有項目計劃書、預算的成本以及工作分解計劃。我們做事時，可能只是拿出一個簡單的工作分解與大致的項目計劃時間表，就結束了。在實施階段，要有底層的工作包與確定的成本估計，但我們沒有，到了這一步，我們基本上就開始失去了控制，沒有明確的里程碑，我們只是把一個階段當成了一個項目。在收尾階段，我們是經(jīng)常討論每個項目的教訓，但對完成的工作的文檔工作基本上沒能及時跟上，同樣與用戶之間的交接也未能做好。
項目管理的五個過程組：啟動、計劃、執(zhí)行、控制與收尾，貫穿于項目的整個生命周期，對于項目的啟動過程，特別要注意組織環(huán)境及項目干系人的分析；而在后面的過程中，項目經(jīng)理要抓好項目的控制，控制的理想結果就是在要求的時間、成本及質量限度內完成雙方都滿意的項目范圍。
2.1項目的啟動過程。項目的啟動過程就是一個新的項目識別與開始的過程。一定要認識這樣一個概念，即在重要項目上的微小成功，比在不重要的項目上獲得巨大成功更具意義與價值。從這種意義上講，項目的啟動階段顯得尤其重要，這是決定是否投資，以及投資什么項目的關鍵階段，此時的決策失誤可能造成巨大的損失。重視項目啟動過程，是保證項目成功的首要步驟。
啟動涉及項目范圍的知識領域，其輸出結果有項目章程、任命項目經(jīng)理、確定約束條件與假設條件等。啟動過程的最主要內容是進行項目的可行性研究與分析，這項活動要以商業(yè)目標為核心，而不是以技術為核心。無論是領導關注，還是項目宗旨，都應圍繞明確的商業(yè)目標，以實現(xiàn)商業(yè)預期利潤分析為重點，并要提供科學合理的評價方法，以便未來能對其進行評估。
2.2項目的計劃過程。項目的計劃過程是項目實施過程中非常重要的一個過程。通過對項目的范圍、任務分解、資源分析等制定一個科學的計劃，能使項目團隊的工作有序的開展。也因為有了計劃，我們在實施過程中，才能有一個參照，并通過對計劃的不斷修訂與完善，使后面的計劃更符合實際，更能準確的指導項目工作。
以前有一個錯誤的概念，認為計劃應該準確，所謂準確，就是實際進展必須按計劃來進行。實際并不是如此，計劃是管理的一種手段，僅是通過這種方式，使項目的資源配置、時間分配更為科學合理而已，而計劃在實際執(zhí)行中是可以不斷修改的。
2.3項目的實施過程。項目的實施，一般指項目的主體內容執(zhí)行過程，但實施包括項目的前期工作，因此不光要在具體實施過程中注意范圍變更、記錄項目信息，鼓勵項目組成員努力完成項目，還要在開頭與收尾過程中，強調實施的重點內容，如正式驗收項目范圍等。
在項目實施中，重要的內容就是項目信息的溝通，即及時提交項目進展信息，以項目報告的方式定期通過項目進度，有利開展項目控制，對質量保證提供了手段。
2.4項目的控制過程。項目管理的過程控制，是保證項目朝目標方向前進的重要過程，就是要及時發(fā)現(xiàn)偏差并采取糾正措施，使項目進展朝向目標方向。
對一組或者幾組相關的項目進行統(tǒng)一的綜合管理，稱之為多項目管理。比起傳統(tǒng)的項目管理，多項目管理除了能對多個項目進行更協(xié)調、更有效地管理之外，還能夠提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。多項目管理的目標分為兩大類，效益和效率目標以及企業(yè)戰(zhàn)略目標。
1.效益和效率目標
（1）加強項目的協(xié)調與統(tǒng)籌，盡量避免工作的擠壓和延遲，以及過于快速有可能導致的意外，并且強調項目之間的依賴性。（2）加大對項目交接口的控制，避免項目之間的界定模糊導致的項目沖突，以及返工等。（3）提升對資源的利用率，對人力、設備、場地等資源進行綜合調控，使各項資源的效率最大化。（4）實現(xiàn)信息的共享，加強各項目之間的溝通和學習，促進各項目的發(fā)展。（5）透明化的項目管理，使每個項目的負責人都能看到所有項目的整體情況，以及各自的定位。以此促進項目間更有效地溝通與合作。
2.企業(yè)戰(zhàn)略目標
（1）在多項目管理的過程中，應該把企業(yè)的整體利益放在首要的位置。加強各項目之間的溝通和理解，也是為企業(yè)的整體發(fā)展服務。（2）更系統(tǒng)的項目分類，改進分類的方式，把相關項目打包組合在一起，形成聯(lián)合的力量和杠桿效應，使企業(yè)的經(jīng)濟效益更有效地提升。（3）保持項目與企業(yè)的一致性戰(zhàn)略，在多項目管理中，必須以企業(yè)的戰(zhàn)略為向導，各項目的統(tǒng)一步伐，才能使企業(yè)在復雜多變的商業(yè)環(huán)境中，持續(xù)穩(wěn)健的茁壯發(fā)展。
二、多項目管理的主要問題
1.主要問題
（1）對細節(jié)的控制過渡，導致多項目管理變得繁瑣、復雜，喪失靈活性，管理模式也容易陷入不良的；（2）在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和多變的商業(yè)目標中，多項目不能有效地適應；（3）在項目之間的缺乏充分的合作和交流，沒有對資源有效地利用。
2.產生問題的原因
（1）等級視角：部分員工會認為多項目經(jīng)理與項目經(jīng)理的關系是上下級的管理關系，就會造成官僚管理體制的出現(xiàn)，以及對細節(jié)的過分控制；（2）生命周期：多項目管理的工作確實存在著開始與結束，只是一個階段性的工作，造成了多項目管理經(jīng)理不能從企業(yè)的全局和長遠發(fā)展出發(fā)，進行多項目管理工作；（3）忽略了項目管理：多項目管理是對多個項目共同管理，但是在單個項目中，仍然需要單一的項目管理，在項目管理工作的開展中，部分員工誤以為多項目管理就是對所有項目的管理，從而忽略了各自項目的項目管理。（4）對多項目管理的認識不夠：在部分企業(yè)中，多項目管理的工作開展，并沒有具體的效果，原因就是對多項目管理的認識不夠，依然停留在項目管理的層面，仍然以項目管理的姿態(tài)和職責去進行多項目的管理，導致了多項目管理的效果并不理想。
3.注意事項
（1）充分了解多項目管理的背景，對每一個項目的結構和程序，以及各項目之間的關聯(lián)性都要充分的了解和掌握。（2）調節(jié)對各項目之間存在的沖突都要及時解決。（3）多項目管理不可急于求成，而是多各項目循序漸進的改進，才能保證多項目管理工作的有效實施和開展。（4）多項目管理的重點在各項目之間的合作和資源共享，才能促進各項目目標的達成更有效率。（5）開放和宏觀的視角：多項目管理應站在企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略上，將項目目標與企業(yè)的戰(zhàn)略相結合。
三、結語
項目組合是指將各種不同的項目或者項目群聚合在一起實施管理的過程。通過項目組合管理能使它們更加有效的服務于企業(yè)的整體戰(zhàn)略。項目組合管理的主要任務是在可利用的資源和企業(yè)戰(zhàn)略計劃的指導下，企業(yè)經(jīng)過深入的利弊權衡而選擇的對多個項目或項目群投資的支持。其主要實現(xiàn)形式是項目評價選擇、多項目組合優(yōu)化，在這些措施上確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標能夠更加完善，最終目的是為了保證企業(yè)收益最大化。1.項目組合管理與傳統(tǒng)項目管理的區(qū)別傳統(tǒng)項目管理實踐在企業(yè)發(fā)展中曾經(jīng)起到過十分積極的作用，但是這些理論已經(jīng)逐漸不能再適合他們在這些方面的發(fā)展愿望。傳統(tǒng)的項目管理僅僅強調管理的方法，采取各種行之有效的方法不斷加大項目按照進度、成本、質量要求采取各種交付手段，其中這種管理的最大特點便是主要是針對某一個項目或者獨立的項目群進行管理。因此，與項目組合管理理論相比，傳統(tǒng)項目管理的實施者主要是某個項目的項目經(jīng)理。自上而下的管理模式是傳統(tǒng)的項目管理所采取的主要方式。在管理過程中主要從底層開始收集數(shù)據(jù)，層層上報、層層匯總，最后匯聚在項目經(jīng)理或者企業(yè)管理人員手中。這種方式存在一個重大弊端，那就是不能及時發(fā)現(xiàn)與企業(yè)的目標在實際管理中發(fā)生的偏差。2.項目組合管理的特點自上而下的運行模式是項目組合管理與其他管理模式的最大不同之處，也是該管理方式的一大特點。傳統(tǒng)項目管理主要是一種戰(zhàn)術性的管理，強調的是管理方法，針對的是具體的項目和具體的事務。而項目組合管理的重點主要項目之間的組合程度，組合順序以及組合方法。在這種管理工作實施之前企業(yè)應當首先確定一個合理的項目組合。在管理過程中應當保證組織中的項目、生產和業(yè)務活動與企業(yè)發(fā)展目標的一致性。這種管理是企業(yè)整體性和整體戰(zhàn)略的一個集中體現(xiàn)。項目組合管理與企業(yè)整體發(fā)展目標存在必然的，更為緊密的聯(lián)系，是企業(yè)主動出擊，積極應對外部環(huán)境的一種表現(xiàn)。這種思維和管理方式對企業(yè)的生存和環(huán)境適應能力來說十分重要。
二、項目組合管理的發(fā)展現(xiàn)狀
早在上世紀50年代，美國學者提出了投資組合的概念，將各種投資項目組合起來進行管理。在投資組合管理中企業(yè)從風險和回報的角度來評估投資資產的價值和收益，這種理論第一次將多個項目結合在一起進行管理。這種理念和思維為項目組合管理提供了直接的借鑒。隨著這一理論的傳播，在企業(yè)界也開始紛紛借鑒這種管理模式，開始將企業(yè)內部的項目放下一起綜合考量、組合管理。1981年沃倫•麥克法蘭首次將這一理論與企業(yè)項目管理理論結合起來。在這種結合中他們能夠更加完善自己的項目管理工作。企業(yè)各項目之間也能夠更加完善自身的排列順序，同時項目與企業(yè)整體目標之間的聯(lián)系也越來越緊密。
三、項目組合管理在企業(yè)項目管理中的應用領域
經(jīng)過學術界和企業(yè)界不斷的對組合項目管理理論與實踐的豐富，現(xiàn)如今項目組合管理在企業(yè)項目管理中的應用領域主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
1.項目戰(zhàn)略定位
項目組合管理的第一個環(huán)節(jié)便是對項目進行戰(zhàn)略定位。這一階段主要是為了進行企業(yè)項目的戰(zhàn)略定位，企業(yè)要判斷自身的戰(zhàn)略目標能否在各個項目中落實下去。企業(yè)首先應當根據(jù)自身所處的環(huán)境，通過調整自己的行為和戰(zhàn)略目標來適應外在環(huán)境。因此戰(zhàn)略目標的確定對于企業(yè)來說發(fā)揮著十分重要的作用。而且更為重要的是企業(yè)在確定好戰(zhàn)略目標之后還要根據(jù)企業(yè)的具體目標來制定項目組合。
2.項目分析選擇
企業(yè)項目管理在組合理論下應當對項目進行分析選擇。本階段的主要目的是分析和選擇各個不同的項目，選出與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系最為緊密。最能夠實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的那些項目。在這一階段當中，整個項目組合管理過程都應當發(fā)揮作用。它的核心內容是建立一個統(tǒng)一的評價標準，而且在這些評價過程當中應當盡量衡量出每一個不同的企業(yè)項目對企業(yè)存在的意義。
3.項目組合優(yōu)化
企業(yè)在發(fā)展過程中必然存在很多在建和正在運行的項目。但是這些項目并非都是同等重要，他們必然也存在等級上的不同。為此在分析與選擇階段應當對這些項目進行更為深刻的認識與評價，并且在此基礎之上還應當加大他們對項目組合的管理過程。而且更為重要的是應當不斷增強這些項目的組合程度。使他們能夠按照合理的順序出現(xiàn)在項目組合管理的過程當中。并在企業(yè)項目組合管理過程中發(fā)揮出應有的作用。
四、選擇和組織是項目組合管理的關鍵
組合管理更多的體現(xiàn)的是一種戰(zhàn)略思維，組合管理的優(yōu)化程度以及與企業(yè)戰(zhàn)略的結合程度都是影響企業(yè)競爭力的重要因素。在組合管理中，高層管理人員應當對項目組合管理進行積極的指導參與，因為他們是企業(yè)戰(zhàn)略的制定者，他們對企業(yè)的外部環(huán)境和內部狀況十分熟悉。因此他們能夠站在更高的角度，以更全面的視野來審視企業(yè)項目組合的科學性。同時高層管理者由于在經(jīng)驗和知識上的優(yōu)勢，使他們能對各種風險和不確定性具有更為敏感的洞察力。并且在項目選擇決策過程中這些素質將能夠發(fā)揮更加重要的作用。在組合項目中他們的運轉狀態(tài)不是一成不變的，而且他們在實際過程中發(fā)揮的作用也是十分明顯的
五、結語
LG大廈位于北京CBD中心區(qū)，東長安街畔。2002年8月開工，計劃2005年8月竣工，總工期36個月。該工程總投資約12億元，占地面積13021平方米，建筑面積151345平方米，地上30層，地下4層。項目部在總承包管理中加強組織策劃，提前排出大塊的階段計劃，預定出每一個專業(yè)的充分準備時間，保證有充裕的時間解決過程中發(fā)現(xiàn)的問題。項目經(jīng)理部內部除設立常規(guī)部門外，還成立鋼結構部、裝修部、電梯部、幕墻組等，專門做準備工作。此外，經(jīng)理部還廣泛聘請業(yè)內知名專家提供有力的技術支撐。
由于沒有預付款，前期運作需要公司強大的貸款支持，資金管理的好壞，直接影響工程進度。項目部特別強調事前制定詳細的資金流量計劃，并建立以此為基礎的“項目成本模型”，把它作為項目成本控制的指導性文件，并隨進度的變化而及時調整。同時大膽改革分包模式。通過對自身能力的判定和對社會資源的分析，果斷決定包括幕墻精裝在內的所有分包一律采用“清工加輔材”
方式，徹底打散專業(yè)公司的管理層次，大大壓縮了縱向管理層次。
