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摘 要：當前，冶金行業面臨著市場競爭加劇、利潤空間縮小等一系列問題。因此，如何增強企業抗風險的能力，提高企業的經濟實力，這已經成為眾多冶金企業必須解決的重大課題。冶金行業應該加強預算管理，從而提高冶金行業的財務管理水平。本文從全面預算管理現狀以及全面預算管理方面等方面進行了探討，以便采取更為有效的措施對其進行優化，以便進一步完善財務管理工作體系，從而推進企業管理更為科學合理有效的實施。
關鍵詞：冶金行業；全面預算管理；財務管理；優化
當前，由于受到原材料價格上漲等因素的影響，冶金行業面臨著市場競爭加劇、利潤空間縮小等一系列問題。因此，如何增強企業抗風險的能力，提高企業的經濟實力，這已經成為眾多冶金企業必須解決的重大課題。全面預算管理作為一種現代化管理手段，是指在經營目標的指導下，利用預算對各企業的各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便更為有效的管理企業和最大程度地實現經營目標。它為企業搭建了一個統一、高效的管理平臺。而財務管理是現代企業管理中涉及面廣、綜合性和制約性都很強的系統工程，是企業管理的核心內容，但是也是企業管理中的薄弱環節。因此，在全面預算管理背景下加強冶金行業財務管理發揮其在企業管理中的核心作用，是擺在當前冶金行業管理者以及財務人員面前的當務之急。
一、冶金行業預算管理的內容及意義
一般來說，全面預算管理已經成為眾多企業為實現經營戰略目標，通過預算的方式對公司日常經營行為、投資行為和籌資活動等進行合理規劃、預測及描述，并依據預算對其執行過程與結果進行計量、控制、核算、分析，進而開展考評和獎懲等一系列活動的總稱。全面預算管理被看作是企業為實現戰略規劃而實施的內部管理活動，是企業的戰略行為。全面預算管理是通過預算的方式是實現企業戰略規劃和經營目標的一系列過程，涉及到企業經濟活動的各個方面，具有全面控制約束力。同時，全面預算管理也是一種激勵機制，有助于調動企業員工的積極性，促進企業效益最大化。
作為企業自身進行的一種控制行為，全面預算管理把企業的經營發展戰略目標通過預算的方式進行量化并層層分解，使下屬單位的經營目標與企業發展戰略目標相結合，提高對企業經營活動的全過程進行控制，提高企業經營效率，化解和防范財務風險。而當前由于受到原材料價格上漲等國際經濟危機因素的影響，我國冶金行業普遍面臨著市場競爭加劇、利潤空間縮小等一系列問題。因此，加強全面預算管理對于冶金企業的長遠發展具有以下重要意義。一方面，有助于提高企業財務管理及執行的能力。財務預算以企業經營戰略為指導，通過對企業內外環境及資源的全面分析，把企業發展戰略逐步落實到企業的日常經營活動中。并且通過對企業預算執行情況的監控，可以及時發現企業預算過程中存在的問題，通過采取有效措施進行糾正。通過對企業預算的有效監控，推動冶金企業發展戰略目標的順利實現。另一方面，有助于冶金企業資源的優化配置。冶金企業面臨著激烈的市場競爭，通過對資源的優化配置，可以顯著提高企業的市場競爭力。而預算是優化冶金企業資源配置的有效手段。通過預算，可以在企業內部整合各種資源，對相關資源進行有效配置和系統規劃，確保冶金企業的資源配置狀況與企業經營戰略目標相互配合，避免資源的浪費。同時，也有助于提高企業抵抗風險的能力。在進行預算的過程中，可以對企業面臨的外部環境及經營發展狀況進行預測，并有針對性采取應對措施。當然，預算不能完全解決冶金企業發展中面臨的問題，但可以大大降低潛在風險，推動企業根據實際情況對戰略規劃進行調整，提高冶金企業抵御風險的能力。
二、冶金行業實施全面預算管理過程中存在的問題
全面預算管理是企業對于未來經營發展狀況的總體規劃，是企業一項重要的管理方式，對于提高企業經營效率，化解和防范財務風險等具有重要的意義。但是，我國冶金企業在推行全面預算管理的過程中，盡管取得了一定的成績，但是由于制度不夠完善、觀念還比較落后等因素的制約，在實施全面預算管理中還存在著一些問題。
（一）全面預算管理的觀念有待進一步提高
在實施全面預算管理的過程中，觀念因素發揮著重要作用，企業對全面預算管理的認識在很大程度上會影響到預算管理的實際效果。我國冶金企業在推行全面預算管理過程中，還存在著觀念比較落后等問題，這已經嚴重影響和制約著冶金企業財務管理的健康發展。冶金企業很多員工對全面預算管理的認識不夠清晰，甚至把預算看作是財務部門的事情，導致一些部門對預算管理工作不夠配合，沒能發揮協同作用。還有部門預算執行部門，如采購部門、運輸部門、生產部門以及檢測部門相互推卸責任，影響到全面預算管理的效果。
（二）預算管理制度不夠完善
當前國內很多冶金企業還沒有建立負責預算管理的專門機構，一般是由財務部門負責企業預算的編制、執行及管理工作。在實際運行的過程中，以財務部門為主導，往往會削弱財務預算的執行力，缺乏完善的制度保障和專業的管理機構導致全面預算管理面臨著巨大的困境。因此，我國冶金企業必須通過完善制度建設，設置專業的預算管理機構來提高企業預算管理工作的有效性。
（三）預算編制科學性不足
對于冶金行業來說，財務預算要通過年、季度等方式體現出來，時間跨度較大，而在編制預算的過程中，通常是以歷史指標值為參考的。因此，在進行財務編制的過程中，必須要對冶金行業未來市場走勢以及企業未來生產經營狀況進行科學預測和準確判斷。但是，在實際工作中，部分冶金企業的預算指標體系涵蓋面窄，對經濟發展狀況的預測不夠準確，項目不夠完善，也不能真實準確反映企業整體及其部門的實際工作情況，這就很難發揮預算編制的作用。
（四）預算執行過程中隨意性較大
當前，國內冶金企業財務管理中普遍存在著重編制而輕執行的情況，缺乏科學完善的監督體系，造成預算在執行過程中主觀隨意性較大，很多項目資金遭到挪用，致使預算與執行結果之間存在較大偏離。很多冶金企業在進行預算評價時缺乏嚴肅性，不能發揮監督作用。這就影響到全面預算管理工作的實際效果。
三、冶金行業預算管理的改進策略與建議
（一）對冶金企業的預算編制模塊進行優化
為了加強全面預算管理，提高預算編制的準確性和科學性，冶金企業應當從企業發展實際出發，對預算編制模塊進行優化，建立年度預算與滾動預算相結合的預算模式，合理解決財務管理過程中存在的職能劃分問題，對相關預算數據及時更新，提高預算工作的準確性。同時，在對生產成本進行預算管理過程中，通過及時調整產品價格等方式減少由于原材料市場價格波動而對企業經營造成的影響，并通過這種模式對產品利潤狀況進行科學預測，提高冶金企業預算管理水平。
（二）根據市場變化適時調整企業財務預算
由于企業財務編制在企業內部具有執行力和約束性，在一般情況下，不能隨意變更或者調整。但是，如果編制預算時的經濟市場環境發生較大改變，包括技術手段、原材料價格以及市場需求等發生重大變化時，冶金企業也應當對預算進行必要的調整，使預算更具有準確性和可操作性，同時也增強了冶金企業抵御市場風險的能力。
（三）建立健全預算管理制度
制度是落實全面預算管理的有效手段和重要保障。全面預算管理作為一種管理方式，必須建立在科學完善的規章制度基礎上。一方面，冶金企業必須建立健全全面預算管理的基本制度，對預算管理的基本原則、組織體系、預算內容以及考核制度等做好明確規定。另一方面，要制定具體的全面預算管理辦法。要根據企業發展狀況以及預算編制情況制定具體的全面預算管理編制、審批以及預算執行、考核獎懲等辦法。只有建立健全預算管理制度，才能提高運行企業經營質量和效率。
（四）提高企業員工預算管理意識。為了全面落實全面預算管理的相關制度，必須提高冶金企業廣大員工的預算管理意識，只有這樣才能為全面預算管理創造良好的運行環境和輿論氛圍。員工的預算管理意識，是企業貫徹執行預算管理的重要保障，是發揮財務管理作用的重要條件。預算管理涉及到企業各部門，只有該企業內部各部門之間加強溝通與協作，才能充分發揮財務管理的作用。
（五）加強對預算執行情況的考核和獎懲力度。要落實全面預算管理的相關制度，必須要將預算執行情況與部門或員工個人的績效評價掛鉤，加強對預算執行情況的考核及獎懲力度，只有這樣才能確保預算的執行。一般來說，企業在對各部門預算執行情況進行考核時，應當以企業正式下達的預算方案為依據。在考核工作結束之后，企業要認真按照相關規定，進一步落實相關責任，并及時兌現獎懲措施。
四、結語
由于容易受到市經濟場因素的影響，冶金企業普遍面臨著市場競爭加劇、利潤空間縮小等問題。因此，必須進一步提高企業抗風險的能力，增強企業的經濟實力，這已經成為我國眾多冶金企業的共識。而在實現這一目標的過程中，冶金企業必須要推行全面預算管理，不斷降低企業經營成本，通過對預算編制模塊進行優化、建立健全預算管理制度以及加強對預算執行情況的考核和獎懲力度等方式強化冶金企業的財務控制，不斷降低財務風險，提高企業的市場競爭實力。（作者單位：大唐內蒙古鄂爾多斯硅鋁科技有限公司）
參考文獻：
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我認為,企業實施精細化管理,沒有現成的模式可以直接借鑒,而必須與企業的現狀相結合,必須遵循自身的經營宗旨和發展規律,必須制定一個系統的規劃,從大局到部分,從上層到基層,從淺顯到深入,從基礎到精專,按部就班、循序漸進,才能真正取得精細化管理的成效,從而給企業帶來更多的效益和競爭力。因此,中油農墾的精細化管理應結合自身實際,從以下幾方面穩步推進:
一、完善制度,規范流程,構建精細化管理的格局
精細化首先體現在制度上,而確保制度執行的關鍵是建立起規范的管理流程。完善制度、規范流程要重點針對企業關鍵問題的解決。企業在不同的發展時期側重點也有所不同,為在現有基礎上快速提高管理水平和效率,必須找出什么是側重點,哪些是關鍵問題。目前,公司管理的側重點在基層庫站,關鍵問題就是庫站的精細化管理。基層庫站是企業效益的來源,也是出現問題較多的地方。近幾年查處的違規違紀甚至違法案件充分說明了基層庫站管理還很薄弱,存在很多漏洞。因此,我們要把強化庫站精細化管理作為“管理年”工作的重中之重,加大庫站員工隊伍尤其是庫站經理隊伍的建設力度,建立起“縱向到底、橫向到邊,事事有人管,人人有專責”的崗位標準、操作標準和管理流程,建立健全各管理環節及各崗位之間的制約機制,靠“制度制約”和“人的制約”兩方面來強化庫站管理,讓管理滲透到每個經營環節的“縫隙”,全面堵塞漏洞。各部門、各基層單位應結合自身職責,研究制定一套切實可行的精細化管理方案,將方案中的每項工作列入工作推進表,并按照推進時間建立起相應的考核機制,獎勤罰懶,調動員工的積極性,增強緊迫感。通過精細化的操作,一個步驟一個步驟地完成,一個目標一個目標地實現,做到由點到面、以點帶面,循序漸進、穩扎穩打、步步為營,從而構建起精細化管理的新格局。
二、抓好落實,注重執行,把握精細化管理的關鍵
精細化管理是一項長期而艱巨的任務,完善制度、規范流程是基礎,執行落實到位才是關鍵。很多企業都有這樣的體會:規章制度制定不少,但執行不到位,收效甚微,甚至變成一紙空文。出現這種現象其主要責任不在員工,而在上級管理者。只有管理者將自己的管理工作精細化,并堅持不懈,才能達到上下同治的目的。這就要求我們各級管理人員要以身作則,正確認識、全面了解、主動把握和積極參與精細化管理,并采取宣傳、培訓等措施讓全體員工真正形成共識,做到全員參與,使精細化管理由少數人實施變為多數人的自覺行動,這樣才能保證管理制度和流程在實際工作中得到不折不扣的執行,才能從根本上取得管理成效。
三、強化監督,嚴格考核,保障精細化管理的實現
沒有監督的管理是危險的管理。有了制度,有了執行,實現精細化管理的最后一道關口就是監督作保障。因此,我們要把監督和考核工作的重要性提升到前所未有的高度。
在監管上,各區域對庫站各項工作的考核是第一道關口;內控部對違規違紀的查處是最后一道關口。在這兩道關口之間,運作部、供應配送部、QHSE、財務部及人力資源等部門要通過一系列舉措來監督各項規章制度的執行情況、責任落實情況以及員工思想動態情況等,從而有效規避庫站經營管理中的違規違紀、瀆職甚至違法犯罪行為等各種風險。作為今年企業管理重要舉措的財務體制整合工作,就是通過建立一支由總部直接管理的基層財務稽查隊伍,采取常態化的走動式監管方式,嚴格執行系統的監管和考核制度,達到有效控制資金、庫存、費用支出等庫站基礎層面的管理風險。財務體制整合的推行,一改以往的“重核算,輕監管”的財務管理狀況,構建起“核算與考核并重”的財務管理新格局。在此基礎上,我們還要不斷總結經驗,逐步擴大稽核范圍,將其滲透到資產管理、安全管理等企業經營的各個環節。同時,內控與財務稽查人員要相互配合,形成有效的制約機制,進一步實現“關口前移,防查并舉”,把企業存在的問題和隱患消滅在萌芽狀態,全面堵塞漏洞,杜絕違規違紀行為,最終實現企業運營效率的提高和運營成本的降低。實踐證明,有效實施監督和考核機制,是推行精細化管理的重要保障。
四、樹立理念,培育文化,調動員工積極性和創造性
精細化管理是一種意識、一種理念,更是一種企業文化。精細化是相對的,精益求精更是永無止境。所以精細化管理的關鍵一環是向全體員工灌輸精細化管理的重要意義,利用各種形式讓員工了解其內涵,從思想根源上培養員工追求精細化的思維方式,由知曉、明白、認同、支持直到身體力行,最終將精細化的理念根植于員工心中,使其成為一種日常的思維和行為習慣,進而營造出精細化管理的企業文化氛圍。
關鍵詞：供應鏈管理；中小企業；戰略供應商；評價與選擇
一、引言
后金融危機時代的到來對世界經濟帶來了不同程度的影響。企業作為市場經濟主體，隨著市場經濟環境的不斷變化，企業在生產管理與經營過程中迎來了機遇與挑戰。面對后金融危機時代市場經濟激烈、產品滯銷等問題，企業經濟管理模式的創新成為企業穩定與可持續競爭發展的必然趨勢。
二、后金融危機時代與企業經濟管理的概述
1.后金融危機時代。后金融危機時代主要指代自2008年美國發生次貸危機后，全球經濟從觸底到回升再到新一輪的增長的時間段。這一時期是不確定的，或短（二至三年）或長（十年乃至更久）。在此階段內，金融行業、經濟實體產業或多或少會受到影響，加之近年來經濟全球化的不斷深入，受國外以及國內的多元化因素的影響，企業將面臨更為嚴峻的挑戰。因此，為適應市場變化需求，避免在下個經濟增長周期中被淘汰出局，企業經濟管理模式、發展戰略改革成為必然趨勢。2.企業經濟管理。企業經濟管理是指企業在運營過程中企業管理者對企業各經濟活動進行管理的總稱，其宗旨在于通過管理提升企業經濟效益，保證企業長效發展。隨著經濟管理理念體系與實踐體系的不斷完善，企業經營管理已成為一門系統、全面的學科。通常情況下企業管理工作人員在進行企業管理時，會依據企業實際情況與發展需求，制定一系列經營制度、管理系統、經營方法與運行模式，維護企業正常運營。常規情況下，企業在長期發展過程中，形成了相對完善的管理系統體系，即普遍由生產經營管理系統、組織經營管理系統、開發創新系統以及財政經營管理系統等共同組成，用以保證企業穩定與長效發展。因此，在后金融危機時代進行企業經營管理創新時，需從根本出發，進行系統、模式、制度以及方法的創新與改革。
三、后金融危機時代企業經濟管理基本特征
1.綜合性增強。由企業經濟管理相關概述可知，企業管理的宗旨在于提升企業經濟效益，保證企業穩定發展。因此，在后金融危機時代背景下，企業要想達到管理目標，體現企業經濟管理價值，則需進一步加強經濟管理的綜合性，實現企業整體經濟效益的強化。即，以價值為導向，對企業各部門、各項經營活動與運行操作進行管控，從而提升企業經濟效益，促進企業穩定與可持續發展。2.注重企業領導決策。企業經濟管理工作的組織開展與企業領導決策存在密切的關聯性，而采取指標作為反應企業市場經營實際情況的重要指標，對企業領導的經營決策具有重要影響作用。因此，在后金融危機時代下，為提升企業競爭力，避免出現產品滯銷問題，企業領導需以財務指標為基點，結合企業實際經營狀況制定經濟管理制度、運行模式，進行管理系統調整。從而保證企業發展與市場變化的協調與統一。3.關聯性提高。在后金融危機時代，企業經濟管理的綜合性增強，管理范圍涉及到各經營活動項目中。因此，企業經濟管理制定的高低將直接影響企業經濟效益，而企業經濟效益與企業發展、企業員工發展存在密切的關聯性。因此，企業經濟管理與企業各項管理工作的關聯性得到提升。
四、后金融危機時代企業經濟管理的創新策略
1.革新經濟管理理念。管理理念的更新是推動企業經濟管理創新的主動力。因此，在后金融危機時代下，作為企業經濟活動的組織者、企業發展的引領者，企業領導應注重自身經濟管理理念的革新，并充分發揮榜樣作用，實現先進管理理念在企業全體員工中的有效滲透。首先，我國企業領導應堅持黨的領導，緊跟國家政策支持方向，貫徹落實黨政方針，保證企業發展與國家市場經濟建設目標的一致。其次，企業應用長遠的眼觀看待問題，依據企業實際情況制定長期發展規劃，實現經濟管理理念的創新。與此同時，企業管理工作人員，應從整體層面出發，站在全局角度為企業制定經濟管理制度，調整管理系統，用以保證企業運行模式的契合性而不是一味的求新求異。2.深化財務管理的認知與理解。財務管理作為企業經濟管理的總要組成部分，是保證企業資金科學配置，提升企業經濟活動價值，保證企業經營決策正確的關鍵點。因此，企業管理人員以及財務工作人員，應提升自身對財務管理重要性的認知，樹立財務管理意識、會計意識，從而加強企業資金流向的有效控制。對此，企業可通過建立完善的財務管理制度、規范財務報表格式、完善財務預算體制、建立財務管理教育培訓制度等方式，進行相關工作人員管理水平與能力的強化，規范工作人員工作行為，落實工作人員工作職責。3.建立科學財務支出約束機制。財務支持約束機制是企業經濟管理內部機制創新的重要體現，對提升企業財務系統管理質量，強化企業財務系統管理水平具有重要影響作用。首先，制定完善的財務支持約束機制制度，包括財務工作者崗位責任制度、財務工作日常執行規范、企業經費管理制度、企業公共財務資源管理制度等等。應以保證財務管理的規范性與科學性，實現各項財務管理工作的準確落實。其次，建立完善的監督體系，加強企業員工對企業經濟管理的自主參與性，從而實現企業資金價值的最大化發揮。與此同時，在工作經驗、經濟管理運行模式借鑒的過程中，需依據企業實際情況以及各部門工作屬性、工作情況進行財務支出約束機制的調整與改革，保證財務支出約束機制符合各部門發展需求，從而實現財務支出約束機制作用的有效發揮。此外，進一步完善企業預算管理體系，通過配置專業工作人員、健全基礎設施建設，提升企業財務管理抗風險能力。4.調整企業經營策略。在企業生產與運營管理過程中，企業經營策略的有效落實對提升企業經濟效益，保證企業穩定發展具有重要意義。因此，在后金融危機時代，調整企業經營策略，保證經營策略的科學性、合理性、實用性、完善性是進行企業經濟管理創新的重點工作之一。在此過程中，企業應堅持實事求是原則，依據自身實際經營情況與市場變化需求，為企業制定長期發展目標，并在此基礎上，對企業進行科學定位，樹立企業品牌形象，通過借助多媒體進行企業宣傳，營造良好企業文化，從而提升企業市場競爭力，促進企業優化發展。5.引進先進采取管理技術與方法。在信息時代背景下，信息技術、計算機技術、互聯網技術等科學技術的有效應用，已成為企業現代化建設的重點內容。因此，在企業經濟管理創新的過程中，應注重先進管理技術與方法的引入。例如，在財務管理中，為滿足新時期財務管理工作需求，可應用電子信息技術、智能化監控技術等建立信息化財務管理系統，并通過該系統進行財務信息統計、查賬、保證、審核等，從而提升財務管理質量與效率。
五、結語
總而言之，在后金融危機時代市場競爭日漸加劇的環境下，企業應貫徹落實創新發展理念，采取行之有效的方法進行企業經濟管理的創新與改革，應以保證企業經營符合社會與市場變化需求，提升企業市場競爭力，促進企業穩定與可持續發展。
參考文獻：
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一、企業實行資金集中預算管理，具有重要意義
(一)防范經營風險的有力措施
內部資金管理是企業經營風險的一個主要因素，這一點近兩年國際上倒閉的公司和我國關閉的一些企業充分給予印證。形成內部經營風險的主要原因突出表現在對資金投向控制、資金籌措管理、資金靈活調度和資金內部控制制度上，對資金實施集中管理是實現上述4個方面資金控制的有力措施，能夠有效避免或減少內部經營風險。
(二)提高經濟效益的保障
資金是企業賴以生存的“血液”，沒有集中控制，資金循環就難以正常運轉。電力企業是資金密集型企業，資金分散、調度失控、形不成拳頭，就威脅企業正常生產和建設，生產經營、資產經營和資本經營就難以為繼。
資金管理與生產經營有著相輔相成的關系。沒有資金，生產經營就無法正常進行，生產經營的好壞又直接影響資金運動的速度和效益；資金運動的快慢和效益反過來又影響生產經營的順利進行，從而影響企業的經濟效益。因此，企業資金與生產經營之間的良性循環，是企業健康發展的根本保證。
二、統一預算管理是資金管理的重點
(一)資金可分為四類：成本性資金、資本性資金、投資性資金和專項資金
成本性資金是生產經營活動耗費的資金，資本性資金是工程建設和資產改良消耗的資金，投資性資金是以營利和控制為目的進行的股權和債權性投入的資金，專項資金是以解決職工福利等問題，有特定用途的資金。這4類資金在企業發展的不同階段，其發生流量的結構比例是不同的。在一個單一的建設生產周期，企業從籌建期開始，資本性資金大量支出；建設周期完成，成本性資金流量占主導地位；專項資金根據國家財政政策，不同時期流量有不同表現；在企業實力增強后，投資活動流量增大。在多個建設、改造、生產和投資周期交錯情況下，對資金流量控制這項工作就變得越來越復雜。
(二)加強現金流量分析、預測，嚴格控制現金流入、流出
現金流量控制是企業資金控制的手段。日常現金流量的控制，是實現現金流量平衡的基礎，各部門應按照期間內現金流出量和流入量實施控制。通過定期編制現金流量表，分析經營、投資、籌資各項目的資金占有使用情況，分析其規模、比例、流向是否合理。結合企業經營目標，合理確定下一階段資金流向，確保良好的支付能力，保證到期債務及時清償，克服資金利用上的短期行為造成資金循環受阻。
(三)嚴格財務收支兩條線管理
收支兩條線管理能夠有效實施現金流出流入總控制，是實施資金集中管理的一個重要技術性手段。不論是專項資金還是營業資金都要全部一條線上繳；經費、工程支出和專項支出等開支，要按另一條線撥出，防止坐支、墊支和挪用現象。財務收支兩條線管理適用于同一會計核算主體中，上一級會計核算主體對下一級會計核算主體的資金有效控制。
(四)優化資金投向，加強工程管理，提高資金使用效益
加強資金投入之前的控制和管理，建立項目的經濟審查制度，各類項目立項前要進行經濟評價，實行效益否決制。要按項目的輕重緩急予以排隊，先生產，后建設，保證重點，兼顧一般。工程建設中的控制和管理，以控制工程成本為中心，努力降低投資，提高投資效益。加強工程投資計劃管理和概預算控制。跟蹤管理，不準超計劃和超預算，以撥代報、以撥代支。
(五)建立健全資金的評價和監督管理制度
新的財會制度實施以后，企業在資金的投入和使用上獲得了應有的自，但并不等于就沒有任何約束了。國家在賦予企業這種自的同時，也賦予了企業對國有資產保值增值的責任。為此，企業的資金使用和分配，都要進行經濟分析和財務評價，以效益為主要指標，實行效益否決制，減少資金使用上的隨意性。
企業的各項經濟活動，最終要通過資金的流動來實現，通過資金的流動情況，能夠及時、有效地監督和控制企業的經營活動。資金的監督重點是預算執行情況、項目完成情況和資金使用效益，還要監督預算的合理性、合法性、內控制度的嚴密性及項目決策的經濟性。
(六)建立和健全資金的預算管理制度
全面資金預算管理，是建立現代企業制度的必然要求。強化資金的預算管理有三點：其一，要利用先進預算作為資金管理的工具，對企業的現金流有一個整體的認識，控制了現金流量就控制了企業的資金運動；其二，在預算的編制上以現金流量表為核心。確定其理想現金流入、流出曲線，根據每天現金流入、流出實際情況，繪制出現金流量實跡，找出理想與實際現金流量間的差距，分析其原因，采取措施，使收、支心中有數，合理安排余量資金；其三，在預算的執行上以貨幣量化手段考核，對基層單位上報的當月現金流量表進行全面審核，保證資金使用最優化，根據預算撥付資金，還要建立定期預算分析制度、預算跟蹤制度、預算考核制度和年終決算制度。
(七)明確資金集中管理體制和責任制
財務部門是組織預算管理，資金籌措與配置，指導資金投向，資金過程控制的監督的職能部門，要建立財務部門對二級會計核算單位、控股公司和實質性控制公司財務業務垂直領導和監督審查制度。實行會計負責人和會計人員的委派制度，落實權責，實施有效的財務管理。按照現代企業制度的要求，建立預備投資單位的資本紐帶關系；在股權管理中，加強財務部門對業務歸口管理和派出董事的監管，把出資人的權利落實到位，加快投資回收，提高保值增值能力。建立總會計師對各類經濟實體財務業務集中領導的財務領導體制。
(八)建立健全資金審批制度
一、何謂資金管理
定義表明：資金管理是對企業資金來源和資金使用進行計劃、控制、監督、考核等工作的總稱，它不僅是財務管理的重要組成部分，也是企業提高經濟效益的核心關鍵點所在。資金管理的分類包括固定資金管理、流動資金管理和專項資金管理。資金管理的主要工作內容包括：投資決策與計劃，建立資金使用和分管的責任制，檢查和監督資金的使用情況，考核資金的利用效果。在企業中，實施資金管理工作，其主要效果如下：
1.組織企業的資金供應工作，為企業的各項生產經營活動提供資金方面的支持，保證企業的生產經營活動穩定高效快速運行。
2.提高企業的資金利用效率，對企業的日常資金開銷提出各種合理化整改建議，從根本上節省資金開支。
3.落實企業的資金規劃措施，以資金為核心驅使企業快速穩步發展，并支持企業生產能力、技術水平和經營管理方式的穩步上升。
二、企業資金管理存在的問題
以上闡明了資金管理的定義及它的主要工作。但在實際操作的過程中，我國企業尤其是部分中小企業仍然出現了各種各樣的問題，資金管理工作不當影響企業經濟效益，進而影響企業業績的問題所在，總結起來主要可以歸納為以下幾點：
1.資金混亂制約資金管理效率。如今，建立節約型社會是全社會共同提倡和響應的，而企業加強資金重視程度后，也勢必會思索如何節約資金，使有限的資金發揮最大的能動效用。因此，幾乎所有企業都制定了一套資金使用計劃和與之匹配的各項目資金分配計劃，這一點是十分正確的。然而，受管理水準與落實渠道等方面的限制，并不是所有的計劃都符合該企業運作的狀況，也不是所有的計劃都具備高度的可操作性，這就使企業的資金管理陷入了混亂局面。一方面要應付實際生產中遇到的各種問題，另一方面又要盡可能按照被架空的錯誤計劃執行資金管理任務，其結果勢必會導致資金的沉淀和投資的失控，最終脫離資金管理的本質。
2.制度不力制約資金管理效果。在企業中，要自上而下落實簡便易行的資金管理制度，需要從管理者的高度出發，建立一套完備的資金監督、調控、考核制度，并對資金管理的全程做嚴格的監督和管控。這也是企業管理扁平化與企業制度落地化的要求。但目前大部分企業并未做到這一點，企業的管理層對資金運動的環節不能做到自由調控，企業資金的控制權甚至掌握在少數人手里。另外，即使有監督職能與監督制度的存在，企業資金的動向也不能得到及時詳盡的上報，監督者并不能對企業的資金做到即時監控。這種監督制度的粗糙與監督力度的低下，使資金管理工作不能名副其實。
3.預算不準制約資金管理精度。完善的資金管理工作應當是對企業資金流向的全程監控，這種監控自然也包括了一定的預見性。企業落實預算制度，不僅可以預先分析企業的支出、生產的成本和收益的大小及來源，也使得企業能夠在整個市場競爭中握有先機。然而，在目前的企業管理體系中，資金管理依然主要負責著資金的事后核算工作，也只能在一定程度上反映與監督企業過去的生產活動中的資金流向。健全的預算制度受企業各項指標制約的因素，一直不能及時的建立起來。從另一方面來看，企業資金管理權的托管不善，也造成項目預算缺乏規劃、隨意敲定、形同虛設。從而使企業的收支狀況處于盲目狀態。
4.其他制約因素。在企業中，制約資金管理制度實施的問題還有很多。例如：很多企業未能及時建立真實可靠的財務報表系統，造成實際的運營狀況被扭曲，資金管理基于錯誤的信息被架空；當前企業的財務硬件過于落后，電算化系統不能普及，信息滯后嚴重拖緩資金管理工作的效率；企業對資金管理的全面認識不足，重利潤輕管理，造成資源的浪費與決策的盲目等。
三、對當前企業資金管理問題的建議
基于以上問題，筆者從以下幾個角度歸納了以改變企業資金管理理念為出發點的解決辦法，歸納如下：
1.增強全員資金意識，健全資金管理機制。加強資金管理力度的根本，在于培養企業內每一個成員對于“資金”與“資金管理”的正確認識，并將資金效益與自身利益密切掛鉤。此舉不僅有利于企業管理層及一線職工將企業從輕資金效益重企業產值的道路上解放出來，也有助于自上而下建立以企業管理推動企業經濟效益的新資金循環系統。增強全員資金意識的必備手段，就是以企業管理層為核心建立起緊密連結的全員資金管理機制。企業的每一個成員在完成企業生產經營活動的過程中，都參與了企業物質財富的創造與消耗，共同完成了企業的資金流轉過程。因此，管理資金就是管理人力，企業的管理者能通過企業的資金管理系統對整個企業實現宏觀操控，企業的資金效益觀念必然會切實實現。
2.完善資金管理制度，規范企業資金運動。要使“資金管理”從一句空談變成推動企業經濟效益的動力，就必須完全如今資金管理制度不善，企業資金流動盲目的惡性狀況。因此，企業的資金需要經過企業管理者的層層監控，通過以下方式嚴格審批：一切資金調度都要經過專門項目主管或企業管理者的親自審批，切實把好支出關；資金的流向需要應用現代化手段進行全程監控，并對其中的失控和浪費現象進行及時糾正；定期不定期召開資金管理會議，商討本階段資金的投向和分布情況、根據各部門申報的用款情況制定下一階段資金收支預算工作、評價資金管理的落實情況及其為企業帶來的經濟效益，并根據以上情況再對資金管理工作方法進行微調等。此外，財務部門并非脫離企業經營的獨立部門，應當以資金管理工作為核心，積極的參與到企業經濟建設工作中來。財務部門作為管理企業資金的專職部門，應當對企業的資金進行高度管控，按照“管用結合”的原則，分配各部門各項目使用資金的權責，并對資金周轉情況和企業盈利情況進行全程監控。
關鍵詞：林業育苗技術管理；促進；林業經濟；全面振興
在林業經濟發展過程中，做好林業育苗工作，能夠為林業生態化建設打下良好的基礎，為林木種植及管理工作的順利提供基礎保障。林業育苗是一項技術要求較高的工作，必須滿足苗木發芽及成長的需求，才能夠保障苗木質量，保障苗木成活率。現階段，由于育苗技術的限制及管理環節上的疏漏，常常出現苗木質量不達標的問題，苗木根系不發達，且主干瘦弱，在這種情況下，林業經濟發展受到較大的限制。要想實現林業經濟的全面振興，就必須充分重視林業育苗工作中存在的問題，根據生產需求，實現育苗技術革新，同時加強育苗期管理，以提高苗木孕育品質。
一、林業育苗技術
（一）播種前準備工作
在建立林業育苗基地時，所選地址必須符合以下要求：①交通便利。苗木在脫離土壤后應該盡快運輸到種植地，以確保其成活率，交通便利能夠提高運輸效率；②遠離生活區域和工業區域。這樣能夠避免生活廢棄物和工業廢棄物污染到土壤，影響到苗木的生長；③水源充足。基地周圍應有充足且無污染的水源，以便苗木灌溉。在對土壤進行長期考察后，確定土壤有機成分達標且不含有其他有害元素后，就可以開展育苗工作。準備好苗床，選擇土壤肥沃、光照充足的地方作為苗床，將土壤整碎、整平，合理施肥，使用殺菌的化學藥物進行消毒滅蟲處理，將土壤中的病原菌、蟲卵、雜草等清除干凈，即可播種。
（二）種子催芽技術
根據苗木市場需求，選擇高產、抗逆性強的苗木品種，購買種子。在播種前，對買好的種子進行篩選、晾曬，采用合適的物理方式對種子進行處理，具體方案為：①溫湯浸種。每天定時使用溫水淘洗種植，并進行一次反轉，浸泡時間以小于5天為宜，浸泡期間密切觀察種植變化，若種子表皮開裂即可播種；②熱水浸泡。表皮堅硬的種子，可用熱水浸泡，浸泡所用熱水的重量為種子的2倍，將種子倒入熱水缸后，用無菌器具持續攪動，待種子均勻受熱膨脹后，將其撈出置于濕麻袋中，保存一段時間即可播種。此外，也可以選擇一些無危害的化學處理方式，但是最好謹慎一些，這樣能夠有效控制種子傳染病的傳播，確保苗木品質達標。
（三）苗木嫁接技術
為了進一步提升苗木品質，許多樹種比如說銀杏都需要進行嫁接。一般來說，嫁接時間為春季，最佳時間為砧木萌芽展葉時至接穗芽萌動時，選擇合適樹齡為2至3年根系發達的苗木作為砧木，從相同樹種品質優良的樹木上采集去年剛生長出來的枝條，作為接穗。嫁接方式有多種，以銀杏為例，“丁字形”芽接技術最佳，繁殖系數高，且操作簡單，苗木的存活率也比較高。嫁接時，選擇生長態勢較好且帶有護芽肉的芽作為接芽，在砧木上選取一個表皮相對光滑的部位，作“丁字形”切口，將砧木的韌皮部切斷，作一1.2×1.0cm的切口，將一個枝條粗度小于砧木接口粗度的接穗，插入砧木切口，從接芽的上端往下開始綁起，纏繞三四圈。
二、林業育苗技術管理策略
（一）實現技術管理理念革新
在經濟發展的帶動下，我國在各個學科各個領域中的技術水平均有了顯著的提升，其中就包括基于園林學科的育苗技術，林業經濟要想實現全面振興的目標，就應該緊跟學科研究的腳步，加大先進生產技術的引用力度，提升育苗技術的水平，引進品質優良的苗木品種及先進的苗木孕育理念，合理應用苗木催芽、嫁接等技術，為育苗水平的提升提供技術支持。同時，對于林業企業來說，應該重視育苗技術管理工作，正確認識到技術管理對于育苗質量的促進作用，端正管理者的工作態度，提升其專業素質，加強育苗技術管理工作。
（二）加強苗木管理隊伍建設
在林業育苗技術管理工作中，管理者是具體措施的執行者，為了保證相關策略的執行力度，管理者必須具備較高的林業專業素質，明確掌握林業育苗的工作流程及相關的專業知識。在育苗過程中，管理人員應該應用專業知識，切實解決育苗過程中存在的問題，出現技術問題無法解決時，可以聯合林業部門的技術人員進行實地考察，解決這些問題。同時，為了提高管理者的技術素質，企業應該定期組織技術人員及管理隊伍進行培訓，學習新的育苗技術知識。
（三）完善苗木質量評價機制
完善的苗木質量評價機制，建立與苗木質量相掛鉤的技術人員績效制度，這樣能夠有效督促林業企業加強育苗技術管理工作，督促技術人員端正工作態度，正確對待育苗工作中出現的一些問題，嚴格按照育苗技術流程進行催芽、灌溉、施肥等日常工作。在林業育苗工作中，應該實施苗木質量跟蹤監測的質量評價方案，詳細記錄苗木在不同階段的生長情況，為育苗技術管理工作提供信息支持。
三、結語
林業產業的發展，既能推動我國經濟的發展，又有利于生態環境的改善，在環保型社會建設理念的號召下，我國林業步入了一個全新的快速發展階段，林業經濟振興的活動相繼展開。在林業產業中，育苗是產業鏈的初始環節，育苗技術的應用會影響到苗木質量，而苗木質量與其成活率密切相關。在育苗過程中，育苗基地的選址、種子催芽技術的應用以及苗期管理都會對苗木的生長其品質產生一定的影響。現階段，我國林業專業人才缺乏，林業育苗缺乏規范化管理，加強育苗技術質量管理，完善林業育苗工作流程，對于促進林業經濟全面振興具有積極作用。
參考文獻：
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關鍵詞：推進；農村專業合作社；經濟管理
中圖分類號：F321 文獻標識碼：A DOI：10.11974/nyyjs.20161132129
隨著社會經濟的快速發展，當前的市場競爭也開始變得越來越激烈。而在此社會背景下的以農戶為基礎的小規模農村生產模式中的問題也在逐漸的暴露出來。本文首先對農村專業合作社這一概念進行論述，接著對農村專業合作社的發展意義進行詳細的論述，提出了一系列推進農村專業合作社經濟管理的相關對策。所以，對于合作經濟組織的自發建立用來應對市場風險這一做法已經成為當前農村經濟發展的主流趨勢。
1 關于農村專業合作社的概述
隨著社會共有制度的提出，農村經濟的發展面臨著新的機遇和挑戰，同時，為了加快農村經濟的發展，國家將農村經濟發展中的生產資料進行統一的分配，進而完成生產活動，在這個過程里，農村專業合作社逐步形成。農村專業合作社的發展主要可以總結為3個階段：初期的合作化階段，生產模式的改進、土地制度的改革都是在這個過程中發生的，在這個階段中，農民積極性、主動性強，對工作的開展起到了一定的推動作用，促進了農村經濟的發展；發展階段，這個階段的農村經濟發展和實際情況發生很大的偏差，失去了公平性和科學性，嚴重威脅了經濟的發展；經濟合作社階段，合作社在這個發展階段已經逐步適應了經濟發展的現狀，農民的積極性也隨著生產活動報酬的增加得到了普遍的提高。
2 農村專業合作社的發展意義
2.1 促進農業產業化經營
要想促進農業的發展就要實現農業產業化，只有不斷推進農業龍頭產業的發展，才能促進農業產業化的經營。但是如果不能將農戶進行有效地統一，那么僅僅依靠農業中的龍頭產業也是不夠的，在這種情況下，則需要對新農村專業合作社組織進行積極的探索，同時要對合作社成員提供必要的服務和支持，保證農業龍頭的訂單可以達到客戶的要求。另外，還要不斷地提升農民的地位，并充分運用農村專業合作社來實現農業質量的提高，并對農業生產中的各個環節加以完善，農村專業合作社的發展對農業產業化經營有著重要的意義。
2.2 解決農村領域的相關問題
隨著經濟水平的不斷提高，雖然我國農村已經得到了飛速的發展，可是想要與世界先進農業化進行接軌仍然還有不足。這些不足主要表現在生產經營方式上，在我國，農業生產主要是以一家一戶為基礎的小規模生產，在這種模式之下，農業生產的勞動生產率降低，并且拉大了與大市場之間的矛盾，使我國農業的發展和國外領先的合作社經濟管理差距不斷加大。由于我國農民組織程度不高，加上對品牌化的認知不足等，往往導致農產品技術含量低，增值能力差，直接影響到農業發展的整體效益。所以，在農村專業合作社的發展過程中，需要不斷的汲取國外的先進經驗，對我國農業的發展模式進行創新，積極營造一個農民自覺、積極參與的農村合作組織，只有如此，才能有效地解決農業領域的相關問題。
2.3 中國特色社會主義市場經濟發展的客觀要求
我國的農業產業化結構主要有政府和農戶2大主體。但是，在這2大主體之間并沒有合適的組織支撐，因此，這種現狀導致一些制度無法得到落實。對于發達國家而言，合作社不僅是農民自助服務的組織，還是政府扶持農業發展的方式之一。除了以上所提到的，在國際貿易糾紛之中，農村專業合作社通過自身的優勢把農民和農業生產緊密融合起來，給市場競爭的完善帶來了許多有利方面。總體來看，農村專業合作社發揮了政府和農戶之間的紐帶作用，可以促進政府根據農業發展狀況對農業活動進行合理的規劃，讓r業生產更加適應市場經濟的進步。
3 推進農村專業合作社經濟管理的對策
3.1 完善壯大新農村專業合作社
我國當前的新農村專業合作社主要有聯合社與基層社這2種組織。新農村聯合社能夠推進新農村專業合作社的發展，主要的原因是：通過對基層合作社進行組建然后再組建聯合性社團，能夠逐步實現經濟效益的規模化；為政府管理者提供有效的建議作為政策支撐；高質量的服務于社內成員；對建立國際化交流體系意義重大。在農村的實際發展中，應該推動基層社、聯合社的共同發展，這樣才能實現資源和信息的共享，不斷推進農村專業合作社的發展。
3.2 以合作為基礎加快國際化經營進程
在不同的地區新農村專業合作社之間有著競爭和互助2種關系。開展新農村專業合作社的主要目的是不斷拓寬合作的領域，只有借此為合作社的成員提供實效強大的專業服務，才能不斷地促進新農村專業合作社的發展。我國的新農村專業合作社在發展上仍有很大的空間，只要加強合作交流，才能提高整體競爭力，促進農村各項經濟的快速有序發展。
3.3 健全相關的機制
專業合作社和綜合合作社是根據農村專業合作社的特點不同等進行劃分的。在實際工作中應該對農村專業合作社的機制進行完善，同時還要加強對專業合作社以及綜合合作社關系的協調等，根據地域不同的特點和農民群眾的不同需求對當地進行產業發展的相關指導，并制定科學的發展方案。在運行機制方面，政府應當協助合作社的相關人員進行生產管理等方面的機制構建，并且明確利益分配、資產歸屬等內容，只有完善相關的機制，才能保障合作社的正常運轉，進而推進農村專業合作社經濟管理工作的有序運行。
3.4 強化專業人員的素質培養
想要推進農村專業合作社經濟管理工作的發展，需要工作人員具備較強的專業技能，同時，還要有豐富的管理經驗。缺少專業人才是當前農村專業合作社經濟管理的發展現狀，因此，要不斷強化對工作人員的專業和素質培養，另外，還要對人員配備進行優化，盡可能的去選擇高素質的專業人才，并不斷創新管理模式，為農村專業合作社發展提供積極的保障。
3.5 推動農村專業合作社之間的交流合作
團結互助永遠是合作社之間發展的不變主題。而在國際上所說的合作，則是指的從地方到國際的廣泛合作，這樣才能讓所有的合作社都能得到均衡的發展。根據我國的現狀來看，合作社的發展仍有很大的提高空間。通過農村專業合作社之間的交流合作加強活動，不但可以有效提高合作社的競爭力，還有利于我國對于和諧社會的構建，同時，對社會經濟的發展進步也有著長遠的意義。
4 結語
從我國農村的發展情況能夠看出，只有建立農村專業合作社，才能不斷促進政府和農民群眾之間的密切聯系，在推進農村專業合作社經濟管理的進程中，應該借助完善壯大新農村專業合作社、以合作為基礎加快國際化經營進程、健全相關的機制、強化專業人員的素質培養等相關的手段。只有對農村的發展狀況進行及時的了解和分析，才能不斷推進農村專業合作社經濟管理的發展，最終帶動農村經濟的發展，實現國民經濟的穩健增長。
參考文獻
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關鍵詞：企業集團 資金集中管理 資金管理模式
隨著資產重組、行業聯合、兼并收購等企業擴張行為的實現，我國企業集團迅速發展起來，“企業管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心”的理念也被廣泛接受。資金集中管理因其降本增效的功能特性已成為目前國內外企業集團的共識，能夠在提高資金效率、節省財務費用、防范財務風險等方面提升企業價值。
一、企業集團資金集中管理的模式分析
我國企業集團目前采用的資金集中管理模式主要有：統收統支、撥付備用金、結算中心、內部銀行、財務公司五種模式。其中，統收統支模式體現高度集權制，撥付備用金模式在高度集權的基礎上體現一定的靈活性，結算中心模式和內部銀行模式是集權和分權相結合，而財務公司模式則傾向于分權制。
（一）統收統支模式。即由集團公司統一管理各成員單位的資金收入與支出，各成員單位的一切現金收付活動都集中于集團公司的財務部門，各成員單位不再單獨設立賬號。在這種模式下，當成員單位取得資金收入時，應將其存入集團公司的銀行賬戶；當其發生資金支出時則需要通過集團公司財務部付出。統收統支管理模式下資金收支的批準權高度集中于經營者或其授權代表的手中，方便企業集團從一個整體的角度去規劃資金的收支，也利于實現企業集團的集權管理和全面收支平衡，提高現金流轉效率。但是這種管理模式不利于調動各成員單位開源節流的積極性，影響了其經營的靈活性，一般適用于高度緊密且地域集中的企業集團。
（二）撥付備用金模式。即企業集團在一定期限內統一劃撥一定數額的資金供各成員單位使用，資金的撥付期限及數額根據各成員單位的實際情況而定。各成員單位仍不獨立設置財務部門，各成員單位支出現金后可憑有關支付憑證到集團公司財務部門進行報銷并補足備用金，各成員單位收到現金也集中到財務部。與統收統支模式相比，各成員單位的現金支出不再是由集團公司的財務部門進行統一支付，而是在企業集團規定的現金支出范圍及標準內有一定的現金經營權，對集團公司撥付的備用金可以行使決策權。但是此種模式下企業集團各成員單位仍未能獨立地設置財務部門，現金收入還是集中在集團公司的銀行賬戶，其現金支出的報銷審核權也集中在集團的財務部門。
（三）結算中心模式。即在企業集團內部設立辦理成員單位現金收付和往來結算的專門機構，負責籌措、協調和監控整個企業集團的資金流，并為成員單位提供日常結算和資金融通服務。成員單位擁有各自的財務部門，有合理的資金經營權和決策權，也有獨立的銀行賬號進行獨立核算，各單位的銀行賬號納入結算中心統一管理，成員單位的內部結算可以不用再通過外部銀行進行。在此模式下，企業集團按照“統一賬戶管理”和“收支兩條線”的原則對成員單位的資金流進行管理，結算中心定期編制資金計劃和資金預算以保存成員單位的日常需要資金，并監控各單位資金的使用及流向。各成員單位無權單獨對外籌資，由結算中心代表整個企業集團統貸統還。這種模式有利于資金的合理調解和統籌安排，有利于降低整個集團的貸款成本，減少資金的體外循環。但在這種融資渠道相對固定的模式下，一旦結算中心不能滿足所有成員單位的資金需求，依靠交易取得但成本高的短期借款方式將影響資本結構的合理性。
（四）內部銀行模式。在企業集團內部的資金管理過程中引入一種模擬的銀企關系，賦予內部資金管理機制類似商業銀行的基本職能和管理方式，在企業集團內部統一辦理資金業務。內部銀行經營自負盈虧，財務獨立核算。內部銀行主要負責企業集團內部資金的結算、調撥及運轉。相比于結算中心模式，它不僅能夠將企業集團各成員單位的資金交易內部化，通過內部賬戶提高成員單位間資金流轉的效率，對外統一籌措資金并對內發放定額貸款，而且能夠根據有關規定發行僅供成員單位流通使用的貨幣和票據，并建立收、支、存制度對成員單位的資金情況進行監控。在這種模式下，企業集團的各成員單位也擁有獨立的財務核算體系，享有現金經營權和決策權，能夠根據實際需要自行安排資金使用。各成員單位按照收支兩條線的原則實行存款與貸款的分賬戶管理，與內部銀行之間是有償存貸關系，有利于管理者提高對資金時間價值和資金成本的重視，加速資金運動。
（五）財務公司模式。財務公司是一種由大型企業集團投資成立的經營部分銀行業務的非金融機構，以加強企業集團資金集中管理和提高資金使用效率為目的，為各成員單位提供財務管理服務。財務公司是獨立的法人企業，屬于集團母公司的子公司，它將完全市場化的銀企關系引入企業集團，與其他成員單位之間是一種等價交換的競爭關系。財務公司承接了原企業集團與銀行之間的全部業務聯系，具有資金結算、調撥與調控、金融服務、資本控制及財務顧問等多元化職能。與結算中心、內部銀行模式不同的是，財務公司能夠有效聚集集團內部的短期和長期資金來形成內部資本市場，通過資金拆借、銀行借款、融資租賃及金融債券等服務擴大企業集團的融資外沿，還可將集團的閑置資金集中投資于項目發展或金融產品。大型企業集團組建財務公司，不僅能加強母公司對集團成員的資金調控能力，而且能為各成員提供必要的金融服務與幫助，增強企業集團的整體實力。
二、當前企業集團資金集中管理中存在的問題
我國企業集團發展歷史不長，如何加強企業集團的資金管理能力尚處于起步階段。由于資金時間價值觀念淡薄，資金管理方式及手段落后，母公司對子公司的資金控制力仍有待提高，主要體現在以下四個方面。
（一）母公司的產權控制能力弱化。我國企業集團多由國有企業改制而成，普遍采取的是子公司產權多元化下的多級法人治理結構，在母公司層面或者缺少一級法人治理結構，或者母公司的建立晚于子公司。在這種模式下，母公司與各成員單位多通過行政手段聯結在一起，而并非嚴密的產權關系，母公司未能實現對所有成員單位的絕對控股。成員單位既控制資源又使用資源，也掌握著一定的財權、人權和物權，弱化了母公司在體系內的資源配置地位和效率，集團本部對于成員單位的監督成本也由此而放大，控制權力并未得到完全體現，因此對資金的管控能力也受到諸多限制。
（二）局部利益與整體利益不協調。資金集中管理的其中一個重要環節是各成員單位的資金集中到母公司統一運作、統一管理，這種做法必然會影響到部分成員單位的利益。由于我國的大部分企業集團的行政色彩較為濃厚，母子公司之間很少形成資金紐帶關系。如果母公司對各成員單位缺乏必要的支持和引導，那么成員單位就會缺乏對上級的認同感，母公司與成員單位間的資金使用利益便容易出現不協調與不匹配。因此，當企業集團以行政化的手段對各成員單位的資金進行集中，并決定著成員單位的資金流向，那么各成員單位看起來很有可能是對自己利益的侵犯，成員單位就會出現不積極配合資金的集中調度與管理，容易造成資金的體外循環，最終影響資金集中管理水平。
（三）資金的集中程度不高。我國企業集團通常下屬成員單位眾多，地域分布較為廣泛，由此帶來的資金分散、管理鏈條長、管理成本高的問題顯而易見。在企業集團內部，由于成員單位各自為政，局部與整體利益并存，組織協調難度較大。母公司并不能完全掌握成員單位的資金狀況，也不能完全控制成員單位的資金運作行為。目前，我國許多企業集團對其成員單位的資金管理仍處于一種松散式的管理，并未真正實現有效的資金集中管理。企業集團的成員單位可以不經母公司確認而隨意自由支配資金，母公司對成員單位的資金使用、投融資監管較為松散，不能有效對企業集團內部的資金進行余缺調劑，資金資源因此未能發揮集中優勢。
（四）對資金的風險控制能力不強。企業集團通過資金集中管理，在對成員單位進行“統一開戶、統一結算、統一融資”的同時，也將成員單位的資金風險全部集中在了集團總部，一旦某個環節出現了問題，就會給企業集團整體帶來一定的損失。企業集團一般很少對成員單位的借款進行限制，不對資金的內部投放進行嚴密論證，也不限定借款用途。當母公司對成員單位的經營狀況缺乏充分的了解分析、對內部的融資業務缺乏配套的跟蹤管理時，母公司便無法衡量各成員單位的資金使用效益，也無法充分評估其還款能力。這種風險控制的松懈直接造成了成員單位的盲目投資及失誤投資，進而造成借款本息的拖欠。一旦借款無法按時收回，集團整體的資金安排將遭受不利影響，貸款的風險全部由母公司承擔。
（五）信息化管理手段落后。資金管理信息化與企業管理的信息化相輔相成，采用先進的信息化管理系統與技術是提升資金管理水平、提高資金交易效率和管理精度的動力之源。由于我國企業集團網絡化發展緩慢，難以實現集團對成員單位資金賬戶和資金流動的全方位、多角度的實時管控，空間和時間的限制導致母公司與成員單位容易形成一個個信息“孤島”，相互之間信息的傳遞存在時滯和浪費。母公司與成員單位之間一旦出現信息不對稱，那么集團整體的資金協調與安排將付出額外的成本，成員單位之間也容易出現“存貸雙高”的現象，即在部分企業承擔貸款的同時而另一部分企業出現存款沉淀，從而加大了集團整體財務費用的支出。因此，只有運用信息技術，實現遠程的集中式管理和在線動態管理才能將企業集團中一個個“孤島”的資金真正“集中”起來。
三、企業集團實現資金集中管理的路徑優化
（一）強化母公司在企業集團中的地位。西方國家的企業集團一般在母公司層面都具有嚴格的法人治理結構，集團內部產權高度清晰，這就是西方國家大多數大型跨國公司得以在全球范圍內統一資金調配的基礎。完善一級法人治理結構模式也應該成為我國企業集團結構改革與優化的發展方向。我國企業集團應逐步向一級法人治理結構靠攏，對子公司實施一元化的產權制度，保證大股東對各成員單位的絕對控制，強化母公司在企業集團中的控制地位。企業集團應不斷完善集團股東會、董事會、監事會、經營者、員工等利益相關者彼此之間關系的監督與制衡機制，確保董事會制定的企業發展戰略、經營戰略及財務戰略在集團內部的統一，明確母子公司經營者的受托責任以及遵循的行為規范，以便為資金的集中管理奠定基礎。
（二）完善資金集中管理制度。企業集團內部各項規章制度是企業開展各項活動的準繩，企業集團的資金集中管理必須有相應完善的資金管理制度予以保障。首先應統一財務會計制度，規范各成員單位的重要財務決策的審批程序和財務處理辦法，提高成員單位財務報表等統計信息的可靠性和可比性，為資金流動的分析及預測奠定基礎。其次應強化銀行賬戶管理、資金審批制度、現金及票據管理制度、投融資及擔保管理制度等在內的一系列內控制度，為企業集團的資金集中提供制度上的保障，讓資金集中管理有據可循。最后還應建立包括現金流在內的全面預算管理制度，嚴格控制整個集團的現金流入及流出，讓預算控制貫穿于整個財務收支過程，通過分級管理及過程控制發揮預算的剛性作用，實現資金集中的精細化管理。
（三）樹立風險意識，建立資金集中管理風險防范機制。風險防范是一個企業正常運行的有效保障，風險意識必須根植于企業文化之中，貫穿于企業的運作模式及全面管理之中。企業集團在資金集中管理的過程中可以引入銀行信貸管理機制，建立健全內部信貸風險管理，確保資金安全。事前，應對成員單位的信貸資金的用途、投放的風險、使用效率等因素進行綜合分析與評估；事中，應對成員單位資金的使用情況進行了解及跟蹤，檢測其資金流，督促其改善經營，加強資金管理；事后，應對成員單位的資金的使用效率以及是否按期歸還等情況進行評價，確定內部貸款單位的風險、信譽等。對于投資項目符合戰略發展、或者能夠實現提前還款的單位可以考慮給予貸款利率的優惠；對于不能按時歸還貸款本息的應加收利息，并追究放款人責任。此外，還可采用銀行“委托貸款”等業務模式，借助銀行系統監督資金的使用并協助貸款的收回。
（四）增強信息技術在資金集中管理中的作用。當今世界已經步入高速信息化的時代，包括資金管理在內的企業管理離不開高新技術的應用。企業集團應充分利用先進的信息技術，在集團內部建立反應迅速的信息網絡，提高信息溝通效率。目前，大多數企業已經實現全面會計電算化，運用用友、金蝶等眾多財務軟件進行會計基礎規范工作，但是，對企業集團實現資金的信息化管理還是步伐緩慢。加強企業集團在資金的信息化、自動化、網絡化建設，首先應進行內部財務數據集成，實現財務數據處理的自動化；其次應在母公司內部以及母子公司之間，將資金流與業務流進行匹配，推進財務與業務的一體化管理，建立集團內部的信息循環；最后可以考慮將集團內部的信息系統與外部銀行的信息系統進行聯接，運用“網上銀行”、“銀企直連”等方式強化資金查詢、劃轉與結算功能，加強母公司對成員單位的資金監控。實現企業集團資金信息化、自動化管理的過程，可以借助銀行及軟件公司的資金信息化管理軟件實現。
（五）加強與金融機構合作，構建信息共享平臺。企業集團資金集中管理工作離不開與銀行等金融機構的合作，“委托貸款”、“銀企直連”、“現金池模式”以及眾多的金融創新業務都離不開金融機構的協調與配合。企業集團應保持與銀行建立的穩定合作關系，企業集團可以從銀行獲得最直接、最有效、最全面的資金信息。將銀行引入企業集團的資金集中管理活動中，就使得母公司對成員單位的資金頭寸的實時掌握變成可能，也就使企業集團的資金動態管理成為可能。銀行的信息處理效率以及網絡覆蓋面積，能夠滿足企業集團異地乃至跨國結算的需求。建立銀企戰略聯盟（“現金池”模式），企業集團可以通過銀行延伸自己的業務空間及網絡，也可通過銀行的金融創新提高企業的資金收益、降低財務費用。企業集團的權益性、負債性投融資業務也離不開與證券、基金、信托等金融機構的合作。S
參考文獻：
1.王琳娜.企業資金管理的現狀及改進的措施探析[J].財經界（學術版），2013，（6）.
關鍵詞：企業集團、資金管理模式、經濟效益
1 引言
企業集團作為一種現代經濟組織形式，在經濟全球化、競爭國際化的今天，已經成為全球經濟活動的重要力量，是世界各國參與國際競爭方向主要依托。資金管理是企業財務管理的核心，而對于層次復雜、龐大的企業集團而言，更需要提高資金管理水平。因此，為了確保出資者的利益，實現企業價值與所有者財富最大化，集團公司必須加強對集團內資金進行管理。通過合理的集中控制和統一管理，實現財務資源的優勢聚合、財務關系的協調統一、財務監督力度的強化等目標。
2 明確企業資金管理的目標
企業集團資金管理的總體目標包括：實現資金流動的均衡性和有效性，使資金調度傾向重點領域，協調余缺，提高資金的使用效率，
保障資金使用的安全性。不同類型的企業集團，資金存量、流量和資金需求量不同，對資金管理的要求就不同。貿易型企業集團對資金流動性的要求更高；資金沉淀較多的企業集團對資金收益性的要求更高；內部發展不平衡的企業集團對資金調劑余缺的需求更強烈；處于起步階段的企業集團對融資渠道多元性的需求更迫切。因此，企業集
團應根據自身特點和現有管理水平，確定自身的資金管理目標，做出是否要進行資金集中管理、何時進行集中、如何實現集中等決策。
3 資金是企業集團可持續發展的根本
3.1 資金管理是集團管控最關鍵的組成部分
資金管理是通過價值形態對企業資金運動進行管理的過程，它滲透和貫穿于企業的一切經濟活動中，同時也反映在資產負債表、損益表和現金流量表上。企業資金的籌集、使用和分配，與企業的生產、經營、銷售、貿易、調度等過程相互交叉，做好資金的籌集、分配、協調、監控工作，必須將資金管理向生產過程延伸，將資金流與業務流聯系起來，通過資金管理全面控制各個業務環節。因此，資金是企業賴以生存的“血液”，如果資金周轉不暢，就會導致財務危機，甚至破產清算。
3.2 資金管理能夠實現企業集團財務管理目標
財務管理是企業管理向重要組成部分，而資金管理是財務管理的核心。企業財務管理的總體目標是要提高企業的經濟效益，由于企業各方面生產經營活動的質量和效果都可以綜合地反映在資金運動中，因此有效合理地組織資金活動，對于改善企業經營管理、提高經濟效益具有重要作用。企業集團加強資金的集中管理，使各成員企業服從總部對財務資源的一體化整合重組，可以充分發揮財務資源的聚合優勢，為集團創造良好的財務資源環境，從而有利于保障集團戰略目標的實現以及整體利益的最大化。
4 加強企業集團資金管理提高經濟效益
4.1 統一資金集中管理模式
統一的資金集中管理是以財務管理為載體的集中式資金管理模式，是集團母公司資金集中管理與下屬公司自主管理的結合、資金有效平衡與資本結構優化的結合、資金占用目標與過程管理的結合、外資高效利用與風險管理的結合、資金信息化管理與業務流程的結合。集團公司對資金進行集中管理的模式，目前運用較多的有統收統支、撥付備用金、建立結算中心、設置內部銀行、成立財務公司等幾種。主要體現在資金使用權的高度集中，統一主要原材料采購等重要資金使用。集權模式的使用需要有暢通的信息渠道和有效的控制監督手段，保證資金決策的效率和正確性。公司總部通過擁有對各子公司、分公司強大的控制權，可以實現財務經營的規模效益，這種模式適用于集團中各分公司地理位置比較集中，各子公司之間關系密切，集團領導層決策手段先進，管理水平高的情況，以保證集權的管理層能夠靈活反映，快速決策，降低管理成本。
4.2 優化資金集中管理流程，強化財務監控力度
資金管理的核心目的是保持資金均衡、有效地流動。資金的均衡流動是指資金的流入和流出必須保持適當的配合。當企業發生資金流出時，一定要有足夠的資金流入與之相配合，否則就會出現資金周轉不靈，輕者導致經營受損，重者則導致企業破產。首先，以資金集中管理為中心，企業集團應重新設計及優化資金管理及運作流程。企業集團通過對實際資金集中管理工作內容進行科學的梳理，使其標準化、制度化，規范化、從而建立完善的資金內部集中管理及控制體系，使得資金管理最大限度地適應企業高速發展的需要。
5 資金管理的模式
從我國大中型企業集團的資金管理實踐來看，目前應用較為廣泛的是結算中心和財務公司兩種模式。
5.1 結算中心模式
企業集團設立結算中心通常采用集團公司事業部或專業職能部門的形式，專門辦理企業集團成員公司之間資金收付、調劑、往來結算業務。結算中心基本職能包括：
（1）賬戶管理。企業成立結算中心后，下屬企業在結算中心開立獨立的賬號，進行獨立核算，擁有資金的所有權、經營權和決策權。下屬企業賬戶納入結算中心統一管理。各主體就資金劃轉規則達成協議。
（2）結算職能。成員企業內部結算在內部賬戶之間進行直接轉賬處理，使用結算中心的憑證。成員企業對外結算也通過結算中心賬戶辦理，辦理業務時使用銀行憑證，同時對內部賬戶進行相應的賬務處理。
（3）資金協調與籌集。成員企業不再單獨與銀行發生信貸關系，而由集團結算中心統一向銀行申請授信，提高集團整體信用能力。結算中心對母子公司間資金余缺進行統一有償調劑和調度，并計算拆借利息。結算中心模式通過賬戶管理，實現資金融通、資金流動和投資等決策過程的集中化，各子公司仍然擁有較大的經營權和決策權，母公司也能及時掌握子公司資金狀況和經營情況。結算中心能夠促進集團內部資金管理專業化，發揮規模優勢，提高管理效率。但是結算中心為企業集團的內部管理機構通過行政手段約束子公司的行為，不是完全市場化的資金管理模式；同時結算中心缺乏豐富的融資手段，資金的投資管理力度較弱。因此，結算中心模式主要適用于成長速度較快、資金管理要求較低且集團管控力強的大中型企業集團。企業集團如果選擇結算中心模式，還應注意一些問題的處理：①成立結算中心涉及權利的重新分配和人員調整，模式認可和接受需要較長時間；②在資金調劑方面，應強化公平原則，弱化行政命令的方式，合理調動成員公司的積極性。
5.2財務公司模式
財務公司一般是企業集團發展到一定水平后，作為子公司而成立，擔負著集團部分銀行職能和理財任務的非銀行金融機構。我國成立財務公司門檻較高，需經銀監會審批，對母公司成立年限及注冊資本、并表核算成員資產總額、營業收入和稅前利潤等有較高要求。
財務公司的經營范圍包括：向集團成員單位吸收存款、發放貸款、辦理票據承兌和貼現，提供買方信貸及融資租賃，投資有價證券，發行、承銷債券，辦理財務和投融資顧問等業務。
