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第1篇

關(guān)鍵詞：施工;優(yōu)化;工期

1 優(yōu)化原因

根據(jù)前期對擬建工程所在地的氣象調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該地區(qū)往年的降雨大都集中在8月中旬到9月上旬。但是今年受氣候變化的影響，雨季較往年提前了半個月，而在此期間的施工工程恰巧為基礎(chǔ)工程。為在雨季來臨前完成基礎(chǔ)工程施工，從而滿足工程整體工期要求，現(xiàn)場施工管理者立馬做出應(yīng)急反應(yīng)，組織技術(shù)人員對基礎(chǔ)工程的原計劃工期進(jìn)行優(yōu)化[1][2][3]。

2 優(yōu)化過程

為方便表述，現(xiàn)將基礎(chǔ)工程施工過程中的各個進(jìn)程進(jìn)行編號，如下表所示：

[工作名稱＼&工作編號＼&工作過程ij＼&準(zhǔn)備工作

鋼筋加工

基槽開挖

模板加工

鋼筋綁扎Ⅰ

支模板Ⅰ

鋼筋綁扎Ⅱ

混凝土澆筑Ⅰ

支模板Ⅱ

混凝土澆筑Ⅱ＼&A

C

D

B

E

F

G

H

I

J＼&①②

②③

②④

②⑥

④⑤

⑥⑦

⑤⑧

⑦⑨

⑧⑨

⑨⑩＼&]

基礎(chǔ)工程初始網(wǎng)絡(luò)圖如圖1所示：

<D：＼123456＼中小企業(yè)管理與科技?下旬刊201511＼1-297＼117-1.jpg>

圖1 基礎(chǔ)工程的初始網(wǎng)絡(luò)圖

按照工期優(yōu)化目標(biāo)，30天內(nèi)完成基礎(chǔ)工程的施工任務(wù)，通過計算對比，可得圖1所示網(wǎng)絡(luò)圖的關(guān)鍵線路為①②③⑥⑧⑨⑩，所以，A、C、E、G、I、J即構(gòu)成初始網(wǎng)絡(luò)計劃的關(guān)鍵工作。再通過計算可知，初始網(wǎng)絡(luò)計劃的計算工期TC=43d，則需要縮短的天數(shù)ΔTC=TC-Tr=13d。

因A、J處于網(wǎng)絡(luò)圖的兩端，壓縮二者的持續(xù)時間，關(guān)鍵線路不會發(fā)生變化，所以可將二者的持續(xù)時間壓縮為各自極限持續(xù)時間分別為2d、5d。經(jīng)一次壓縮后的，其網(wǎng)絡(luò)圖如圖2所示，關(guān)鍵線路較前一網(wǎng)絡(luò)圖未發(fā)生變化，計算工期Tc1=40d。

<D：＼123456＼中小企業(yè)管理與科技?下旬刊201511＼1-297＼117-2.jpg>

圖2 第一次壓縮后的網(wǎng)絡(luò)圖

現(xiàn)進(jìn)行第二次壓縮：嘗試壓縮工作I的持續(xù)時間至極限。經(jīng)本次優(yōu)化后，計算新形成的網(wǎng)絡(luò)計劃圖關(guān)鍵線路，發(fā)現(xiàn)原工作線路改變?yōu)棰佗冖邰蔻茛撷幄?，這樣經(jīng)本次優(yōu)化壓縮，關(guān)鍵線路發(fā)生了變化。此時，需參照新關(guān)鍵線路的長度41 d，調(diào)整I工作的優(yōu)化幅度，進(jìn)行第三次壓縮，最后確定I的壓縮時間為41-40=1 d，這樣在I工作的壓縮就是松弛現(xiàn)象。經(jīng)過調(diào)整原關(guān)鍵線路恢復(fù)為與①②③⑥⑤⑦⑨⑩等長的關(guān)鍵線路。此時的網(wǎng)絡(luò)圖如圖3。

<D：＼123456＼中小企業(yè)管理與科技?下旬刊201511＼1-297＼117-3.jpg>

圖3 第三次壓縮后的網(wǎng)絡(luò)圖

為在最短的時間內(nèi)完成施工任務(wù)，在保證兩條關(guān)鍵線路不發(fā)生改變的情況下，進(jìn)行第四次壓縮，對圖4所示的H、I工作進(jìn)行同時壓縮，壓縮量為1d。然后再對F、G工作進(jìn)行同步壓縮，壓縮時間為3d，恰巧兩項工作都達(dá)到了各自的極限持續(xù)時間，具體網(wǎng)絡(luò)圖如圖4。

<D：＼123456＼中小企業(yè)管理與科技?下旬刊201511＼1-297＼117-4.jpg>

圖4 第四次壓縮后的網(wǎng)絡(luò)圖

下面進(jìn)行第五次壓縮，壓縮工作E。由于E工作處于兩條關(guān)鍵線路的公共部分，所以可將其壓縮至極限持續(xù)時間，且不會有新關(guān)鍵線路的出現(xiàn)，壓縮后網(wǎng)絡(luò)圖見圖5。

<D：＼123456＼中小企業(yè)管理與科技?下旬刊201511＼1-297＼117-5.jpg>

圖5 第五次壓縮后的網(wǎng)絡(luò)圖

<D：＼123456＼中小企業(yè)管理與科技?下旬刊201511＼1-297＼117-6.jpg>[圖6 第七次壓縮后的網(wǎng)絡(luò)圖]

依據(jù)圖5進(jìn)行第六次壓縮，嘗試將C工作壓縮到極限時間，結(jié)果卻是出現(xiàn)了關(guān)鍵線路的變化。參照之前采用的辦法，進(jìn)行第七次壓縮。將D工作進(jìn)行壓縮保證原關(guān)鍵線路不變，這樣就增加了①②④③⑥⑤⑦⑨⑩和①②④③⑥⑧⑨⑩兩條關(guān)鍵線路（如圖6）。

至此工期優(yōu)化已完成，由原來的43天優(yōu)化至30天，優(yōu)化后的網(wǎng)絡(luò)圖如6所示?；A(chǔ)工程工期優(yōu)化的完成為在雨季來臨之前完成工程奠定了基礎(chǔ)。

第2篇

［關(guān)鍵詞］ 化工項目建設(shè)； 管理模式； 創(chuàng)新

1前言

工程項目管理模式是工程建設(shè)項目管理的核心問題，它是實施健康、安全和環(huán)境（HSE）管理體系、質(zhì)量、進(jìn)

度、費用和合同執(zhí)行等方面有效控制和管理的基礎(chǔ)。氟化工和氯堿化工等化工工程建設(shè)項目是高投入、高風(fēng)險的項目。資金、技術(shù)高度密集，技術(shù)復(fù)雜，涉及專業(yè)多，關(guān)聯(lián)范疇廣，集成程度高，質(zhì)量要求高，工程投資大，建造周期長。工程建設(shè)項目管理水平的高低，將直接決定投資效益，決定建設(shè)項目的成敗，決定巨化股份的持續(xù)有效發(fā)展。少投入、多產(chǎn)出、快建設(shè)、高質(zhì)量、保投產(chǎn)始終是工程項目建設(shè)中必須要解決好的重大課題。

巨化股份有限公司在大型化工項目建設(shè)中認(rèn)真探索重大建設(shè)項目管理模式的創(chuàng)新，將國外先進(jìn)的項目管理理論與中國化工工程建設(shè)實踐相結(jié)合，結(jié)合企業(yè)自身建設(shè)和發(fā)展的特點，創(chuàng)立了適用于化工重大工程項目管理的新的建設(shè)管理模式，即“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式。IPMT（Integrated Project Management Team，項目一體化管理組）；EPC（Engineering ，Procurement and Construction，設(shè)計、采購、施工）。通過這種新的項目管理模式，可以優(yōu)化工程組織，確保安全，提高工程質(zhì)量，減少投資費用，加快工程進(jìn)度，有力推動化工重大工程建設(shè)項目實現(xiàn)又好又快的建設(shè)和投產(chǎn)。

2發(fā)達(dá)國家化工工程建設(shè)項目通行項目管理模式

目前，國外特別是西方發(fā)達(dá)國家的大型工程建設(shè)大多采用（PMC ＋ EPC）管理模式。PMC（Project Management Contract，項目管理合同）是由業(yè)主通過合同聘請管理承包商作為業(yè)主的代表，對工程進(jìn)行全面管理。對工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC承包商、工程監(jiān)理、投料試車、考核驗收等進(jìn)行全面管理，并對設(shè)計、采購、施工過程的EPC承包商進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。EPC工程承包商按照與業(yè)主的合同約定，全面執(zhí)行工程設(shè)計、采購、施工及試運行等工作。

從目前我國化學(xué)工程重大工程項目建設(shè)實踐來看，“PMC ＋ EPC”管理模式比較適合于發(fā)達(dá)國家市場機(jī)制完善、合同管理系統(tǒng)完備的工程建設(shè)環(huán)境。而在我國目前的客觀形勢下，該管理模式照搬到國內(nèi)則暴露出不少問題。一是PMC采用的是“成本加酬金”的合同方式，導(dǎo)致PMC承包公司及其執(zhí)行人員普遍存在拖延進(jìn)度的傾向，合同執(zhí)行時間越長，成本越高，PMC承包公司賺錢越多；二是PMC承包的成本費用高（特別是國外承包商人工成本高）；三是對各種合同履約信用的依賴性太強，施工過程中缺少對EPC承包商和各分承包商的過程監(jiān)督，缺少制約機(jī)制。該模式實際執(zhí)行的結(jié)果是項目管理成本高，對安全、質(zhì)量、進(jìn)度、投資、合同執(zhí)行等方面缺乏有效控制和制約。

國內(nèi)化工工程建設(shè)項目傳統(tǒng)的項目管理模式。目前，我國化工工程建設(shè)大多采用業(yè)主自營管理這一傳統(tǒng)項目管理模式。該模式有兩種組織架構(gòu)。一種是在項目建設(shè)指揮部或基建管理部門領(lǐng)導(dǎo)下，按照工程職能劃分建立的職能式組織架構(gòu)；另一種是在項目建設(shè)指揮部或基建管理部門領(lǐng)導(dǎo)下，按照工程項目的項目劃分建立的項目式組織架構(gòu)。這兩種組織架構(gòu)有利于利用業(yè)主現(xiàn)有資源和條件，實現(xiàn)行政協(xié)調(diào)，縱向管理比較順暢。

但該模式存在4個方面的不足：一是業(yè)主直接委托設(shè)計單位、施工企業(yè)和監(jiān)理單位開展工程設(shè)計、施工建設(shè)和工程監(jiān)理。業(yè)主組織機(jī)構(gòu)直接行使對項目的管理。業(yè)主既是投資主體，又是項目的管理主體，承擔(dān)了項目的所有風(fēng)險。二是工程建設(shè)各個階段、各個部分之間的界面管理工作量大而復(fù)雜，業(yè)主組織機(jī)構(gòu)需要較龐大的管理機(jī)構(gòu)和較多的管理人員。三是因項目管理工作量大，對項目管理人員的素質(zhì)，特別是項目管理領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)要求高，而業(yè)主內(nèi)部往往很難做到這一點，導(dǎo)致項目管理出現(xiàn)混亂局面。四是按照“做強主業(yè)，分流輔業(yè)”的改革要求，工程項目建成后，項目管理人員存在“轉(zhuǎn)崗分流”的后顧之憂，造成工程管理隊伍不穩(wěn)定，難以培養(yǎng)和形成高素質(zhì)的專業(yè)工程管理隊伍。

3巨化股份公司重大工程建設(shè)項目管理模式的探索

近幾年來，巨化股份公司運用當(dāng)代先進(jìn)工程管理理論，特別是以系統(tǒng)論為指導(dǎo)，分析研究現(xiàn)階段石油化工工程建設(shè)項目管理模式的優(yōu)勢和不足，總結(jié)我國過去幾十年化工工程建設(shè)的經(jīng)驗與教訓(xùn)，結(jié)合行業(yè)發(fā)展的特點，通過反復(fù)探索，提出并創(chuàng)立了適用于我國化工工程建設(shè)的“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式。 轉(zhuǎn)貼于

實施“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式，主要是在項目管理層設(shè)立一體化項目管理組（IPMT）。IPMT是由業(yè)主方組織并授權(quán)的項目管理機(jī)構(gòu)，代表業(yè)主對工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、投料試車、考核驗收進(jìn)行全面管理；選擇項目前期咨詢商、EPC承包商和監(jiān)理承包商，并對他們的工作進(jìn)行管理與協(xié)調(diào)。形成 “IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式，是借鑒國外通用的“PMC ＋ EPC”管理模式和國內(nèi)流行的業(yè)主自營管理模式的特點，結(jié)合我國化學(xué)工程工程建設(shè)實際，在項目管理模式上的探索與創(chuàng)新，是國外先進(jìn)工程管理理論與我國工程建設(shè)實踐相結(jié)合的成果。

這一管理模式首先在巨化股份公司與日本、美國公司合資的年產(chǎn)3萬噸R134a工程中采用。建設(shè)初期，外方堅持采用“PMC ＋ EPC”管理模式，但實施中矛盾十分突出。一是把整套工程合同分成專利合同、基礎(chǔ)設(shè)計合同、技術(shù)服務(wù)協(xié)議、EPC或“EP ＋ C”等4個開口合同分段進(jìn)行簽署，導(dǎo)致專利商、工程承包商漫天要價，商務(wù)談判曠日持久。二是組織管理上，有關(guān)各方各行其是，很難進(jìn)行全過程協(xié)調(diào)。三是外方承包商從自身的經(jīng)濟(jì)利益出發(fā)，不惜大幅增加成本和延長工期，而中方則堅持在確保安全質(zhì)量的前提下，嚴(yán)格控制成本，加快進(jìn)度，雙方矛盾十分尖銳。四是外方照搬照抄國外標(biāo)準(zhǔn)，國產(chǎn)化工作難以推進(jìn)。這些矛盾使工程建設(shè)運轉(zhuǎn)陷入了內(nèi)部中外業(yè)主雙方爭論不休、外部業(yè)主與承包商無休止談判的“兩個怪圈”，嚴(yán)重制約了工程進(jìn)展，中外合資雙方的優(yōu)勢不能有效發(fā)揮，中方的合法權(quán)益得不到有效維護(hù)。針對出現(xiàn)的這些問題，巨化股份公司下定決心探索和采用新的管理模式。經(jīng)過與外國公司管理組織反復(fù)溝通，最終決定采用巨化股份公司提出的“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式。

在運用“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式中， IPMT項目管理部由國內(nèi)巨化股份公司建設(shè)行業(yè)從事項目管理工作的專業(yè)人員組成，縱向以項目管理為主，橫向以專業(yè)管理為主，形成了縱橫交叉的矩陣式管理架構(gòu)。這個組織架構(gòu)一是汲取了PMC管理模式的專業(yè)化管理的優(yōu)點；二是避免了聘請PMC承包商支付高額項目管理成本的弊??；三是鑒于當(dāng)前國內(nèi)工程承包商執(zhí)行合同意識較弱的狀況，該模式實施合同約束加行政協(xié)調(diào)的管理機(jī)制，以防止“以包代管”出現(xiàn)過程失控；四是聘請EPC工程承包商，避免了業(yè)主自營管理模式出現(xiàn)大量復(fù)雜的界面管理工作的弊病，使IPMT項目管理部人員數(shù)量大大減少；五是考慮了目前國內(nèi)外EPC承包商、國內(nèi)施工分包商和制造分包商的質(zhì)量自我約束機(jī)制不健全的狀況，該模式采取業(yè)主自營管理模式的監(jiān)理機(jī)制；六是IPMT項目管理部人員精干，來源多元化，主要不是來自于業(yè)主，避免了建設(shè)任務(wù)完成后，大量管理人員需要另行安排的弊病。IPMT項目管理部有利于培育巨化股份公司工程建設(shè)行業(yè)專業(yè)管理隊伍。采用合同約束加過程協(xié)調(diào)的管理機(jī)制。在項目執(zhí)行過程中，既嚴(yán)格跟蹤監(jiān)督合同執(zhí)行，發(fā)揮合同約束作用，又加強工程建設(shè)全過程的協(xié)調(diào)管理。實施定期和不定期相結(jié)合的調(diào)度會議制度，嚴(yán)格防止過程失控。慎重選擇EPC工程承包商和監(jiān)理承包商，充分發(fā)揮承包商的作用。業(yè)主牽頭組織成立招標(biāo)委員會，嚴(yán)格執(zhí)行招投標(biāo)制度，公開、公平、公正地選擇工程承包商和監(jiān)理商。明確要求EPC工程承包商按照相應(yīng)的組織架構(gòu)與IPMT項目管理部的架構(gòu)相配套。目的是使工程項目管理協(xié)調(diào)暢通。要求監(jiān)理承包商設(shè)置總監(jiān)理工程師、各專業(yè)監(jiān)理工程師，對EPC工程承包商的設(shè)計、采購、施工等階段和安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費用、合同執(zhí)行等方面進(jìn)行過程監(jiān)督，從而實現(xiàn)了項目管理層和項目執(zhí)行層的專業(yè)技術(shù)及管理相銜接，接口明晰順暢，整個工程項目的管理上下左右協(xié)調(diào)暢通。

鑒于采用這個管理模式在年產(chǎn)3萬噸R134a工程中的成功，巨化股份公司將其推廣應(yīng)用于氯堿化工離子膜項目中，也取得了很好成效。采用“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”的項目管理模式，使巨化股份公司的集團(tuán)化優(yōu)勢得到更加充分的發(fā)揮，業(yè)主單位、總承包單位、監(jiān)理單位及施工單位分別在統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、設(shè)計、現(xiàn)場管理上的優(yōu)勢得到互補。

多年工程項目建設(shè)實踐證明，該模式在優(yōu)化工程組織、確保安全、減少投資費用、加快工程進(jìn)度、提高工程質(zhì)量等方面均取得了良好效果，是有生命力的，為在重點化工項目工程建設(shè)領(lǐng)域落實科學(xué)發(fā)展觀作出了有益探索。

主要參考文獻(xiàn)

第3篇

【關(guān)鍵詞】：地鐵建設(shè)；信息化；建設(shè)管理

【 abstract 】 : the metro project implementation process, the construction unit to follow up the progress of the work, instant understand the project safety, schedule and quality information, and master the project investment, technology, bidding, contract, communication with the progress of the and so on various aspects, and promote the smooth implementation of the project.

【 key words 】 : the subway construction; Information; Construction management

中圖分類號：U231+.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

眾所周知，地鐵建筑工程項目有著投資龐大，技術(shù)復(fù)雜，建筑周期長的特點，一個地鐵項目一般需要6年到8年的建設(shè)周期，而且隨著建筑模式和技術(shù)的的不斷創(chuàng)新，以及激烈的市場競爭對建筑企業(yè)管理的要求也越來越高，如何將這類大型項目實施過程中的各類信息匯總．歸類．并加以利用，是每個項目管理工作者關(guān)注的問題。一個大型項目管理水平的高低，很大程度上就要看它的管理者如何去處理和利用這些信息，并將它們轉(zhuǎn)換為大型項目管理的利用工具．這就要求了一個好的項目管理者不僅要對企業(yè)要有高瞻遠(yuǎn)矚的眼光，要有超前的經(jīng)營理念和創(chuàng)新思維，更需要他能在信息化的時代運用現(xiàn)代化的工具在具體工程管理上掌控項目的關(guān)鍵節(jié)點，做好項目的信息化管理。本文中我們會利用國際上通用成熟的管理性電子軟件來利用其信息化管理的優(yōu)點，并將之運用于我們實際的大型工程管理工作中，用以提高項目的管理水平，也為了應(yīng)付市場的各種挑戰(zhàn)。

一、風(fēng)險管理

通過工期費用的信息變化，為地鐵項目來設(shè)定項目的幾個風(fēng)險的變化臨界值，對整個項目進(jìn)行實時信息監(jiān)控，讓我們的工程計劃對出現(xiàn)的問題或即將出現(xiàn)的問題自動報警，從而使項目中的各種潛在問題可以得以及時發(fā)現(xiàn)并采取一些補救措施。

二．安全管理

項目施工安全、文明管理與檢查應(yīng)當(dāng)貫穿基建項目實施的全過程，應(yīng)當(dāng)符合國家規(guī)定的建設(shè)工程安全、文明標(biāo)準(zhǔn)。建立健全安全、文明生產(chǎn)責(zé)任制，檢查落實安全、文明生產(chǎn)情況。項目安全管理實際操作中，應(yīng)根據(jù)項目特點建立安全保證體系和安全生產(chǎn)責(zé)任制，制定項目安全施工組織方案、安全技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和安全保證計劃，進(jìn)行施工現(xiàn)場的安全信息管理。對安全控制計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和評價。督促安全整改，監(jiān)督安全事故報告和安全事故處理，確保施工安全目標(biāo)的實現(xiàn)。

此外，在日常安全管理工作中，應(yīng)以O(shè)HSAS 18001 職業(yè)健康安全管理和國家行業(yè)的安全規(guī)范為基礎(chǔ)，建立一套知識體系作為日常管理中的依據(jù)。幫助企業(yè)規(guī)范安全管理過程，使安全文檔能夠及時科學(xué)的被整理、歸檔，并且通過網(wǎng)絡(luò)提供給各級領(lǐng)導(dǎo)及工程人員隨時查詢，從而更有效的監(jiān)控工程安全。

三、預(yù)算管理

在投標(biāo)和工程前期時就使用前期規(guī)劃的各類信息來編輯項目的結(jié)構(gòu)型資源編碼，來對項目資源(包括人力，材料和財務(wù)資源)進(jìn)行平衡，并為有限的資源的合理使用先進(jìn)行模擬計算，為資源調(diào)配提供出一套最優(yōu)方案，得到一個合理的項目預(yù)算和投標(biāo)價格；在項目工期計劃安捧上，我們也可以通過信息軟件PRIMAVERA給出的具體數(shù)據(jù)和邏輯分析，得到一個與成本相均衡的最優(yōu)項目工期，從而切實做到在新加坡地鐵項目的前期管理和整體計劃的信息調(diào)控．

四、質(zhì)量管理

質(zhì)量管理的工作內(nèi)容包括專業(yè)技術(shù)和管理技術(shù)兩個方面的內(nèi)容，主要圍繞工程項目質(zhì)量形成全過程的各個環(huán)節(jié)，對影響質(zhì)量的人、機(jī)、料、法、環(huán)五大因素進(jìn)行控制，并對質(zhì)量活動的成果進(jìn)行分階段驗證，以及時發(fā)現(xiàn)問題，采取相應(yīng)措施，防止不合格重復(fù)發(fā)生，盡可能地減少損失。并且在質(zhì)量管理工作中，堅持事前預(yù)控、事中控制、事后評價和督促改進(jìn)的原則。工程項目質(zhì)量管理的內(nèi)容主要包括以下四個方面，這四個方面的內(nèi)容形成了PDCA 閉合質(zhì)量管理循環(huán)系統(tǒng)，保障了工程質(zhì)量管理工作水平不斷上升到新的高度。計劃：依據(jù)國家、行業(yè)、合同要求建立相應(yīng)的質(zhì)量體系，進(jìn)行工程項目的質(zhì)量策劃，主要是針對具體的項目工作任務(wù)劃分策劃具體的質(zhì)量控制點，明確相應(yīng)的質(zhì)量控制規(guī)程。實施：按照質(zhì)量計劃進(jìn)行質(zhì)量技術(shù)措施的實施、執(zhí)行等各項工作。具體的質(zhì)量管理內(nèi)容，包括監(jiān)理實際填報質(zhì)量情況、各種表格、提交各類報告和文檔等。檢查：按照工程質(zhì)量計劃的要求檢查驗收質(zhì)量工作的進(jìn)展情況。處理：根據(jù)質(zhì)量計劃的實施、檢查的情況進(jìn)行分析總結(jié)，處理遇到的問題，提出改進(jìn)的措施和建議，保證質(zhì)量計劃的實現(xiàn)。實施項目的質(zhì)量管理，應(yīng)根據(jù)項目質(zhì)量管理體系，制定項目質(zhì)量控制目標(biāo)，編制項目施工質(zhì)量控制計劃，對項目建設(shè)的全過程進(jìn)行質(zhì)量檢查與控制，特別是對施工工序質(zhì)量、中間交工環(huán)節(jié)、竣工驗收環(huán)節(jié)、材料的質(zhì)量控制信息和質(zhì)量計劃執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督。為企業(yè)管理層分析和評價項目管理現(xiàn)狀，識別質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)區(qū)域，確定改進(jìn)目標(biāo)，選擇解決辦法提供依據(jù)。

五、進(jìn)度管理

通過對項目工作的分解結(jié)構(gòu)(WBS)來建立作業(yè)代碼和作業(yè)分類碼，借助各作業(yè)之間的邏輯關(guān)系、限制條件，把日常發(fā)生的進(jìn)度數(shù)據(jù)記錄進(jìn)信息軟件數(shù)據(jù)庫內(nèi)，通過信息軟件PRIMAVERA的進(jìn)度信息管理功能把這些數(shù)據(jù)進(jìn)行組織和計算，做到總體信息協(xié)調(diào)、分級信息控制，形成對項目總進(jìn)度計劃、月進(jìn)度計劃、周施工計劃的層層監(jiān)控，輕松獲得總計劃、月計劃和周計劃進(jìn)度安排的數(shù)據(jù)對比，從而對項目的進(jìn)度形象化和數(shù)字化進(jìn)行全面信息管理控制．

六、工程資料管理

1、工程資料及時準(zhǔn)確錄入

快速查詢、利用的需求一般地鐵工程資料數(shù)量大。工程資料類型豐富，存檔的工程資料包括紙質(zhì)、電子、音頻、視頻、實物等各種類型的工程資料。要求通過工程項目管理信息系統(tǒng)對工程資料進(jìn)行及時準(zhǔn)確錄入，并可以進(jìn)行快速的檢索、查詢，大幅度提高工程資料的利用效率

2、工程資料規(guī)范管理

統(tǒng)一用表的需求長期以來建設(shè)項目往往由于對施工過程、設(shè)備及管理檔案等資料的把控不嚴(yán)，給項目的后期運營帶來了相關(guān)的風(fēng)險，當(dāng)出現(xiàn)資料缺乏情況時，又無法追溯源頭，造成了很多不必要的損失。而工程項目管理信息系統(tǒng)是落實、推廣以上工程統(tǒng)一用表的重要工具與管理措施，并力求做到工程資料的形成與工程建設(shè)同步。由于規(guī)范本身是隨著工程實踐的過程不斷改進(jìn)的，要求工程項目管理信息系統(tǒng)支持統(tǒng)一用表的靈活設(shè)置，可以隨著規(guī)范的更新而變化。

結(jié)語

利用一些先進(jìn)的信息軟件，我們可以在地鐵工程項目上將林林總總的信息融匯成一個高效詳盡的工程實施計劃和能調(diào)節(jié)計劃和項目組的平滑多級執(zhí)行系統(tǒng)，我們可以看到：通過對項目的信息化管理不僅是加深了地鐵工程項目的標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化管理，也有效地保證了地鐵項目計劃的可操作性；另一方面，運用信息軟件對地鐵項目進(jìn)度在成本費用的集成管理和動態(tài)銜接，從而幫助地鐵項目管理者可以即時獲得地鐵項日狀況進(jìn)度及費用的信息和分析報告。我們可以從地鐵項目在對項目工期．成本乃至風(fēng)險進(jìn)行全面立體化的信息管理控制，從而真正實現(xiàn)對工程項目的信息化管理信息化管理的這些具體分析中得出結(jié)論：在信息化的今天，在工程管理項目中，利用引入PRIMAVERA這樣的信息管理操作平臺，可以將如地鐵高鐵大規(guī)模高投入的各類工程等等不斷細(xì)化，使項目管理的可控單元盡可能小，將有利予企業(yè)通過對項目的信息管理麗帶來成本和資源的節(jié)約，同時也通過可以在項目管理中引入國際上一些先進(jìn)的項目信息管理理念，讓我們更好地對工程進(jìn)行信息化管理，并最終以最好效率完成好項目，獲取最大收益。

參考文獻(xiàn)

【1】王要武編著，《工程項目信息化管理——．Autodesk Buzzsaw》，中國建筑工業(yè)出版社

【2】仲景冰，《工程項目管理》，華中科技大學(xué)出版社

第4篇

摘要:工程項目前期管理對于工程實施的整個過程來講具有相當(dāng)重要的作用。但是我國目前工程項目的前期工作仍然處在起步階段。本文就監(jiān)理公司介入滯后、對項目建議書階段與可行性研究階段不夠重視、項目前期合同管理有疏漏等方面問題提出加強前期管理工作應(yīng)采用的相應(yīng)對策。關(guān)鍵詞:項目前期管理 問題 優(yōu)化策略

中圖分類號：TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

工程項目前期管理在工程項目中具有的重要地位。目前,與國外相比我國工程項目前期管理工作還處于起步階段,對于項目建議書階段和可行性研究階段的不重視,工程項目前期管理中出現(xiàn)的問題主要可以歸結(jié)為:監(jiān)理部門介入項目管理的時間滯后;對于項目建議書階段和可行性研究階段重視不夠;疏于項目前期合同的管理。嚴(yán)重制約了工程項目前期管理的有效開展。1、工程項目前期管理問題分析1.1監(jiān)理部門介入時間滯后我國目前監(jiān)理單位介入工程項目的時間主要是從施工階段開始的,目前監(jiān)理公司主要參與到施工過程中對施工的質(zhì)量、投資、進(jìn)度進(jìn)行控制。而對于工程項目前期的項目建議書階段,設(shè)計階段監(jiān)理公司很少涉足。監(jiān)理公司以及其他一些咨詢性質(zhì)的公司完全可以提前進(jìn)入到工程項目中來,為工程項目的可行性研究,以及設(shè)計階段少走彎路提供指導(dǎo)和咨詢。造成監(jiān)理部門介入工程項目時間滯后的另外一個原因是“相關(guān)法規(guī)不健全”。例如《建筑法》在實際操作中,所謂的“建筑工程監(jiān)理”就是指“施工監(jiān)理”在項目施工階段才介入項目管理工作,對項目的交付結(jié)果的影響程度有限。1.2對項目建議書階段以及項目可行性研究階段重視不夠由于傳統(tǒng)觀念和一些認(rèn)識上的誤區(qū),我國項目管理的內(nèi)容歷來偏向施工階段的控制而忽視前期工作,例如投資方面,投資方面與工程項目前期有著密切的關(guān)聯(lián),如果不做好前期工作中的可行性研究報告工作為投資做好準(zhǔn)備那么,項目的投資很可能陷入高風(fēng)險,低回報的局面?？偨Y(jié)來講目前我們對項目建議書階段以及可行性研究階段不重視主要表現(xiàn)在以下幾個方面:（1）不能從實際出發(fā)審核項目的投資,從而容易使投資失控。目前一些項目的建設(shè)不是從實際出發(fā)進(jìn)行大量的實際調(diào)研或者是咨詢相應(yīng)的咨詢公司,來論證其可行性,而是盲目的根據(jù)經(jīng)驗,或者受其上級部門指示盲目進(jìn)行投資建設(shè),從而低估了項目投資,這種高的風(fēng)險性的投資建設(shè)往往會使的在項目建設(shè)期間投資失控。（2）可行性研究的時間周期太短容易造成前期決策失誤。我們在進(jìn)行可行性研究時,往往因為觀念上的不重視而使所花的時間都比較短,這樣一方面使得可行性研究所得到的數(shù)據(jù)缺乏真實性,公正性。從而造成前期決策的失誤,而一個項目一旦前期工作決策失誤,在后期的施工階段無論如何努力都將無法彌補其損失。（3）由于人員素質(zhì)底,調(diào)研手段不先進(jìn)而造成項目建議書階段與可行性研究階段研究結(jié)果可信度底。由于基層單位缺乏信息手段,技術(shù)經(jīng)濟(jì)人員數(shù)量質(zhì)量不高,信息不靈,往往無法進(jìn)行可靠的市場預(yù)測分析。加之基礎(chǔ)資料不落實就急于開展工作。資金籌措和各種外部協(xié)作條件往往憑經(jīng)驗假定。1.3項目前期合同管理中所存在的問題（1）建筑企業(yè)施工合同管理與投標(biāo)管理脫節(jié)。工程施工合同管理與招投標(biāo)管理有著密切的內(nèi)部聯(lián)系,它是有效控制施工進(jìn)度、施工質(zhì)量、施工資金投入的法律性文件。然而在實際工作中,施工企業(yè)招投標(biāo)中“經(jīng)濟(jì)標(biāo)”、“技術(shù)標(biāo)”編制及管理與工程項目的施工合同管理分屬公司內(nèi)不同職能部門及工程項目組。一旦投標(biāo)中標(biāo),施工合同與甲方簽訂后,此“合同”只是以文件形式轉(zhuǎn)給項目經(jīng)理部,技術(shù)交底往往流于形式,最終使得施工合同管理與招、投標(biāo)管理在實施過程中嚴(yán)重脫節(jié)。（2）很多中小項目沒有按合同示范文本簽訂施工合同。為了培育和發(fā)展規(guī)范化建筑市場,自1991年,建設(shè)部和國家工商管理局聯(lián)合制定了《建設(shè)工程施工合同示范文本》,1999年又進(jìn)一步修訂完善了《建設(shè)工程施工合同示范文本》,目的是規(guī)范合同當(dāng)事人雙方的行為,維護(hù)建筑行業(yè)內(nèi)正常的經(jīng)濟(jì)秩序。但是,一些建設(shè)單位不能嚴(yán)格按照施工合同示范文本簽訂施工合同,個別企業(yè)自制不規(guī)范的施工合同文本,與施工企業(yè)簽訂施工合同,也有的建設(shè)單位的建設(shè)項目未按規(guī)定的程序報建及招、投標(biāo),由建設(shè)單位自己指定施工單位,用自己制定的施工合同文本與承包商簽訂施工合同。

（3）施工合同背離招標(biāo)文件和投標(biāo)書內(nèi)容。在工程項目招投標(biāo)中,招標(biāo)文件是建設(shè)單位向施工企業(yè)發(fā)出的訂立施工合同的要約,投標(biāo)文件是施工企業(yè)回復(fù)建設(shè)單位要約中全部條款的承諾,是施工企業(yè)向建設(shè)單位做出按要約簽訂施工合同意思的表示。招投標(biāo)文件是簽訂施工合同的主要內(nèi)容之一。但有一些業(yè)主存在著買方市場優(yōu)勢地位,或者要求附加條款,或者強調(diào)施工企業(yè)一次包死,不計風(fēng)險包干費,使最終簽訂的施工合同與招標(biāo)文件及投標(biāo)書出現(xiàn)較大的背離,從而為施工合同的執(zhí)行帶來很大困難。我國項目管理還處于初級階段,面對我國前期管理階段所出現(xiàn)的各種問題。如何解決的改變工程項目管理中存在的問題,提高項目管理前期工作的效率,可以從以下幾個方面著手。2、解決的改變工程項目管理中存在問題的對策2.1工程項目管理制度的改革從工程項目管理制度入手,在一些政府投資的項目中采取“代建制”從而加強工程項目的前期工作?！按ㄖ啤笔侵刚ㄟ^招標(biāo)的方式,選擇有相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理能力的其它企業(yè),作為投資項目建設(shè)期間的法人,代表投資人或項目使用者全權(quán)負(fù)責(zé)項目建設(shè)全過程的組織管理,項目建成后交付給使用單位的制度?！按ㄖ啤笔且环N關(guān)于何如進(jìn)行投資項目建設(shè)的制度。該制度的主要思想是工程管理,是通過項目管理來實現(xiàn)的。它能將整個工程項目看成一個有機(jī)整體,按照工程項目前期重要性程度,給予相應(yīng)的重視程度。工程項目各個階段對項目投資影響程度不同。一般來說,投資決策階段對項目投資影響最大,幅度達(dá)到70-90%;其次是設(shè)計階段,幅度達(dá)到30-70%;最后是施工階段,如果在不更改項目設(shè)計的情況下,該階段通過投資控制影響幅度僅5-10%。由此可以看出,越處于項目前期階段,對項目投資控制更有效、更重要?！按ㄖ啤睂⒐こ添椖拷ㄔO(shè)各階段視為一個有機(jī)的整體,采用投資限額制,‘架構(gòu)有效的投資體系。在“代建制”的投資控制體系中,從項目建議機(jī)會研究階段起,政府投資主管部門--發(fā)展與改革委員會(簡稱“發(fā)改委”)開始對項目投資進(jìn)行控制;在可行性研究階段,按照國家對可行性研究報告的深度,前期公司對項目進(jìn)行投資和規(guī)模等進(jìn)行論證,為“發(fā)改委”批復(fù)項目提供依據(jù);在設(shè)計階段,設(shè)計單位以“發(fā)改委”批復(fù)的依據(jù),進(jìn)行限額設(shè)計,如果初設(shè)投資概算超過可行性研究報告投資估算一定比例,或初設(shè)規(guī)模超過批復(fù)規(guī)模,該項目將由 “發(fā)改委”重新批復(fù);在施工階段,代建單位將以初設(shè)概算為項目投資限額對項目建設(shè)進(jìn)行管理;在竣工決算階段,決算超出最初的投資限額部分,由代建單位自行負(fù)責(zé),若決算低于限額,按照合約雙方按一定比例分配。通過這個投資控制體制,從根本上克服了投資項目投資控制難的問題。2.2加強工程項目前期合同的管理（1）理順招標(biāo)合同,投標(biāo)合同與施工合同的的內(nèi)在關(guān)系。分析眾多施工企業(yè)現(xiàn)行的施工合同管理與招投管理中存在的問題不難發(fā)現(xiàn),盡管施工合同中的合同條件就是招、投標(biāo)文件的組成部分,但是“經(jīng)濟(jì)標(biāo)”部分工程造價是依據(jù)社會的平均生產(chǎn)能力及社會人、材、機(jī)的市場平均價格綜合編制而成,這種靜態(tài)的工程造價體系往往是多年不變,已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)一般施工企業(yè)的現(xiàn)場施工管理要求,與企業(yè)的施工定額及市場“工、料、機(jī)”價格相背離。因此,在實際施工中企業(yè)不得不放棄招、投標(biāo)中的造價相關(guān)條款,重新編制施工預(yù)算,修改施工組織設(shè)計。然而,工程造價實現(xiàn)量價分離后,工程量清單將由投資商或業(yè)主委托設(shè)計單位依據(jù)設(shè)計圖紙直接計算給出,可減少圖紙理解錯誤,并大大減少工程量計算的重復(fù)勞動,施工單位在投標(biāo)中只負(fù)責(zé)審核,并根據(jù)自身的管理水平及采購能力等報出適合自己企業(yè)的工程單項報價,在以后的施工中得以嚴(yán)格貫徹執(zhí)行,這樣就真正實現(xiàn)了招、投標(biāo)管理與施工合同管理的內(nèi)在聯(lián)系,并保證了管理實施的一致性,從而理順了兩者依存的內(nèi)在關(guān)系。

（2）大力推行施工合同示范文本和招、投標(biāo)示范文本,規(guī)范合同表述形式。FIDIC合同條款之所以能夠在世界范圍內(nèi)得以廣泛應(yīng)用,一方面是由于FIDIC合同條款本身的嚴(yán)密和完善,同時它能給工程管理帶來便利,以可減少合同履約過程中的爭議。我們有理由相信隨著我國施工合同示范文本的不斷完善,廣大業(yè)主及施工企業(yè)將能提高對合同文本的認(rèn)識,大力推廣建筑工程施工合同示范文本,規(guī)范合同的表述形式,它必將從根本上改變合同管理的現(xiàn)狀,減少合同中的矛盾與錯誤,提高合同履約率,進(jìn)而提高工程施工現(xiàn)場管理水平。（3）加強承、發(fā)包商雙方對合同的法律認(rèn)識。通過深入貫徹《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國招投標(biāo)法》的力度,通過不斷的宣傳、學(xué)習(xí)培訓(xùn),使合同的承發(fā)包雙方切實認(rèn)識到法律是保障施工順利實施,保護(hù)雙方合法權(quán)利的必備工具,是走向市場經(jīng)濟(jì)中科學(xué)管理的坦途和橋梁。依法運用施工合同監(jiān)督、評審等管理手段在施工進(jìn)程中可以減少或避免施工進(jìn)度、質(zhì)量、造價等方面出現(xiàn)的偏差和問題,從根本上避免可能引起的合同矛盾糾紛,減少由此帶來的經(jīng)濟(jì)損失。把工程施工合同履約這一管理意識作為約束建筑市場經(jīng)濟(jì)行為的普遍準(zhǔn)則,真正建立起社會主義建筑市場經(jīng)濟(jì)所需要的法律法規(guī)體系,加大合同履約的行政監(jiān)督及法律處罰力度,充分體現(xiàn)法律的威攝能力,從而可以把招投標(biāo)管理與合同管理落實到實處。2.3提高人員素質(zhì),轉(zhuǎn)變落后觀念切實提高工作人員素質(zhì),轉(zhuǎn)變其中不利于加強項目前期管理的落后觀念對于提高我國前期工程項目管理水平非常重要。（1）要一切從實際出發(fā),從項目本身出發(fā)來考慮問題,改變以往上項目是由于長官意識,或者經(jīng)驗主義的作風(fēng),認(rèn)真重視項目建議書階段以及可行性研究階段工作的重要性,采用科學(xué)的方法進(jìn)行可行性調(diào)查研究,切實作好造價控制工作,降低投資風(fēng)險,增加項目前期工作的可信度。（2）在項目管理過程中不僅注重各個環(huán)節(jié)的結(jié)合,注重項目的成效和人員的團(tuán)隊協(xié)作精神,而且還注重跨部門的配合以及比較柔性的管理,增加工程項目中的工作效率。（3）提高人才培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)。我國項目管理尚處于初級階段,項目管理水平落后,合格人才匱乏。但我國需要參與全球競爭,項目管理面臨著如何與世界接軌,如何按照世界通用的項目管理科學(xué)方法和管理技術(shù)對項目進(jìn)行規(guī)劃、實施、控制的問題。引進(jìn)最新的項目管理知識和方法,推行項目管理專業(yè)人員資格認(rèn)證制度,是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要,也是在世界市場對外承包項目和對國內(nèi)企業(yè)管理的迫切要求。2.4進(jìn)一步完善國家法律法規(guī)工程項目前期工作的加強還離不開各項法律法規(guī)的健全。例如監(jiān)理公司介入問題時就談到了由于建筑法規(guī)的不健全而導(dǎo)致的工作漏洞。不僅僅是監(jiān)理方面的解決需要各方面法規(guī)的支持,項目管理前期一些其他問題的解決也有賴于各項法規(guī)的完善。在加入WTO,與國際市場接軌的時候,為了使我國工程項目建設(shè)進(jìn)入更健康、完善的軌道,我們也應(yīng)該完善我國法律、制度,在建設(shè)過程中不斷修改法律中不合理的地方,保障我國工程項目建設(shè)能在市場經(jīng)濟(jì)條件下順利發(fā)展。參考文獻(xiàn):[1]吳曉玲.工程項目前期管理初探.北京.北方交通大學(xué)出版.2003(6);[2]劉新梅.工程經(jīng)濟(jì)分析.西安.西安交通大學(xué)出版社.2003(3);

第5篇

關(guān)鍵詞：建設(shè)項目；工程造價；分析；優(yōu)化

Abstract: Currently Chinese construction industry is still on early extensive development stage .with fast ascending of national economy, it is also experiencing dramatic change from quantity to quality. In the competitiveness process, perfection of project cost must be paid more attention to.

Key Words: construction project, project cost, analysis, optimization

中圖分類號：TU723.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

我國在現(xiàn)階段，對于建筑行業(yè)，在管理的方式上還處于粗放型的階段。隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，建筑行業(yè)也在不斷地實現(xiàn)量變到質(zhì)變的飛躍。在建筑市場的競爭規(guī)則中不斷完善和強大。對于建設(shè)項目工程造價進(jìn)行深入的分析與優(yōu)化，勢在必行。

一、建設(shè)項目工程造價分析。

1、建設(shè)項目工程造價的內(nèi)涵。

工程造價，從投資方和項目法人進(jìn)行投資管理的角度理解為，建設(shè)項目的分析決策、設(shè)計施工、竣工驗收、交付使用各組成部分的造價。在這一過程中投入的所有費用總和包括：建筑工程、安裝工程、設(shè)備工器具購置及其他相應(yīng)的建筑工作，最后形成固定資產(chǎn)。這是建設(shè)項目的建設(shè)成本，是對項目的資金投入，是建設(shè)成本造價或者工程全費用造價。

另一種理解是指建設(shè)工程的承發(fā)包價格，它是通過承發(fā)包市場，由需求主體投資者和供給主體建筑商共同認(rèn)可的價格。工程發(fā)包的內(nèi)容可以是建筑工程，或安裝工程，或建筑安裝工程，或設(shè)計建造工程，或是范圍更廣的“交鑰匙”工程等。發(fā)包的范圍、內(nèi)容不同，承發(fā)包價格包括的費用項目多少也不同，但在大多數(shù)情況下是指施工的承發(fā)包價格。它以建設(shè)工程這種特定的商品形式作為交易對象，通過招投標(biāo)、承發(fā)包或其他交易方式，在進(jìn)行多次預(yù)估的基礎(chǔ)上最終由市場形成價格。

2、建設(shè)項目工程造價構(gòu)成因素。

確定工程造價的造價信息，在市場經(jīng)濟(jì)指揮的新造價管理模式下，確定由企業(yè)依據(jù)市場情況、自身的管理水平和生產(chǎn)能力幾大因素。目前工程造價管理理論和方法上的創(chuàng)新，需要建立合理確定工程造價的市場價格依據(jù)和方法。

廣義建設(shè)項目工程造價構(gòu)成包括：設(shè)備與工器具購置費用、建筑安裝工程費用、工程建設(shè)其他費用、預(yù)備費、建設(shè)貸款利息、固定資產(chǎn)投資方向調(diào)節(jié)稅等。從建設(shè)單位的角度，建設(shè)項目投資包含固定資產(chǎn)投資和流動資產(chǎn)投資，其中固定資產(chǎn)投資與建設(shè)項目的工程造價在量上相等。因為參與工程建設(shè)過程的主體不同，建設(shè)項目投資構(gòu)成涉及的建設(shè)時間和費用存在差別。

工程費用三大部分包括直接工程費、間接費和其他費用。直接工程費即，涉及的直接費和現(xiàn)場經(jīng)費。間接費主要是企業(yè)的管理費和財務(wù)費以及利潤、稅金等其他間接費。為了適應(yīng)當(dāng)前市場的要求，建筑安裝工程需要逐步進(jìn)行分解：土建、裝飾、除交通、能源等行業(yè)的安裝工程。對于分解的過程分別定額，制定不同的收費，在我國，建設(shè)項目工程總承包已趨于規(guī)范化，在外資和合資項目中趨于成熟。投資方需增加的建筑安裝工程費用和設(shè)備、工器具購置費以外的費用為其他費用。這部分的費用彈性較大，因投資人不同，交費種類、工程費用走向各異。對于政策性撥款實施總量控制，層層把關(guān)，對于私人投資的，需根據(jù)市場現(xiàn)實情況，執(zhí)行國家和地方的政策。如土地使用費的土地征用及拆遷補償費以及土地使用權(quán)出讓金。地區(qū)的地點不同，費用差別會很大，那么相應(yīng)的占工程造價比例也大。

其他與建設(shè)單位有關(guān)的費用，即，建設(shè)單位管理費、勘察設(shè)計費、咨詢鑒定費、現(xiàn)場費用、監(jiān)理費、保險費、水電補貼和地方政府管理費等。

3、建設(shè)項目工程造價管理。

為提高投資效益和經(jīng)濟(jì)效益，運用科學(xué)、技術(shù)原理和經(jīng)濟(jì)及法律等管理手段，對項目建設(shè)價格進(jìn)行的全過程、全方位、符合政策和客觀規(guī)律的全部業(yè)務(wù)行為和組織活動。解決工程建設(shè)活動中的造價確定與控制、技術(shù)與經(jīng)濟(jì)、經(jīng)營與管理等實際問題，都屬于建設(shè)項目工程造價管理。

二、我國建設(shè)項目工程造價現(xiàn)狀。

1、造價管理部門協(xié)調(diào)力度不足。政府對工程造價管理的行政管理，對造價管理范圍的變動需要動態(tài)適應(yīng)，除去定額管理，還需要根據(jù)管理范圍與管理權(quán)限，主動協(xié)調(diào)建設(shè)銀行、財政部門。發(fā)揮造價咨詢公司的中介作用。建設(shè)行政主管部門要突出造價管理在加強建筑市場管理中的重要位置。同步建立進(jìn)行招標(biāo)投標(biāo)制，適應(yīng)建筑市場造價管理的改革。

2、建設(shè)項目工程造價額度需調(diào)控。

能夠發(fā)揮投資效益的建設(shè)項目工程，造價高昂，實體龐大。大的工程項目造價上百億、千億元。造成大量資源的消耗，嚴(yán)重影響各方經(jīng)濟(jì)利益，給宏觀調(diào)控帶來很大影響。工程造價的造價管理必須加大力度。

3、建設(shè)項目工程造價成本因素復(fù)雜。

建設(shè)項目工程造價成本因素復(fù)雜，類型上包括人工、材料、施工機(jī)械，需要社會的各個方面協(xié)同配合。如征地、拆遷、安置補償方面、土地使用權(quán)出讓金的費用，直接關(guān)系到政府產(chǎn)業(yè)政策和稅收政策及地方性收費規(guī)定。建筑安裝項目工程造價，的五個層次。具有不同的形態(tài)，需要不同專業(yè)人員的參與。

三、對建設(shè)項目工程造價的科學(xué)優(yōu)化。

1、完善建設(shè)項目工程造價體制。

建設(shè)項目建設(shè)有政府職能部門、建設(shè)單位、地質(zhì)勘察和設(shè)計單位、監(jiān)理、工程造價咨詢單位，參與者主體復(fù)雜。整個建設(shè)過程的造價管理是個完整的整體工作。都有資格控制工程造價，無形中形成造價管理工作脫節(jié)，后果就是使管理成本升高、降低施工效率，出現(xiàn)問題后，責(zé)任不明確。因此，需要工程造價咨詢單位，在項目建議書的編制階段，就介入到工程造價管理中來，對工程建設(shè)項目的造價進(jìn)行管理，直至項目竣工并辦理完結(jié)算為止。形成制度，在體制上不斷改革完善。需要國家衡量好社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，通過立法的支持和行業(yè)法律法規(guī)的完善。

2、在建設(shè)項目工程造價全過程中重視投資決策。

重視投資決策階段的控制，為準(zhǔn)確確定工程造價，對建設(shè)項目進(jìn)行工程造價研究和論證，實施工程造價有效控制。建立圖紙會審制度，圖紙設(shè)計部門需要提高圖紙設(shè)計的質(zhì)量和深度，通過會審，防止圖紙錯、漏、缺現(xiàn)象，為下一步招投標(biāo)打好基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1]何輝;程憶平;;淺談設(shè)計階段造價控制的重要性及措施[A];土木建筑學(xué)術(shù)文庫(第14卷)[C];2010年

[2]呂惠平;馬改戀;;工程造價雙軌制的缺陷和對策研究[A];土木建筑學(xué)術(shù)文庫(第14卷)[C];2010年

第6篇

1.1國際石化工程項目的評價指標(biāo)——供應(yīng)鏈總建設(shè)成本

石化工程項目往往采購物資種類繁多，金額巨大，一般占項目總建設(shè)成本的50%～60%。多數(shù)國際石化工程項目實施全球采購，面臨物資來源地分散、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求高、國際物流難度大等困難，供應(yīng)鏈成本控制面臨較大挑戰(zhàn)。在國際石化工程項目供應(yīng)鏈中，從采購、運輸?shù)浆F(xiàn)場施工、安裝等各個環(huán)節(jié)涉及不同的費用，并共同構(gòu)成了供應(yīng)鏈的總建設(shè)成本。一般項目的敏感性分析是以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為敏感性分析的評價標(biāo)準(zhǔn)，本文以國際石化工程項目——乙烯裂解項目為例，綜合考慮包括建設(shè)物資相應(yīng)的總采購費用、監(jiān)造費用、庫存費用、運輸費用和出口退稅等主要費用，忽略了施工、安裝等一系列后期費用，把一種簡化的供應(yīng)鏈總建設(shè)成本作為敏感性分析的評價指標(biāo)。

1.2國際石化工程項目供應(yīng)鏈中不確定性因素的選取

從上述供應(yīng)鏈總建設(shè)成本計算公式可見，大部分環(huán)節(jié)的費用都與采購價格有關(guān)，使得采購價格成為首選的不確定性因素。在項目實際供應(yīng)工作中多種因素可能導(dǎo)致采購價格的變化，如購銷雙方信息不對等、采購方式的選擇不當(dāng)或價格約定不明確等，這種變化必然對供應(yīng)鏈總建設(shè)成本產(chǎn)生影響。國際石化工程項目的全球采購中涉及大量的國際物流，運輸時間長，涉及范圍廣，這些因素使得國際物流中固定距離下的單位運費可能發(fā)生較大變化，屬于不確定因素。工程項目在保證質(zhì)量的前提下按期完成建設(shè)，為了保證物資的及時供應(yīng)，某些物資需要庫存處理。由于交貨期、運輸時間等條件可能改變，庫存時間是不確定的，為此選擇庫存時間作為一種不確定性因素進(jìn)行研究。國際石化工程項目的全球采購涉及不同幣種的交易，匯率的變化直接對供應(yīng)鏈總建設(shè)成本產(chǎn)生影響，屬于比較明顯的不確定性因素。綜上，共選取采購價格、單位運費、庫存時間和匯率4個因素進(jìn)行敏感性分析。

1.3敏感性分析在國際石化工程項目供應(yīng)鏈中的應(yīng)用實例

為了研究國際石化工程項目供應(yīng)鏈總建設(shè)成本中的不確定因素，本文選取典型的乙烯裂解項目為例。A項目是國內(nèi)某大型石化公司作為項目總承包商，于2011年在東南亞某國家實際建設(shè)，項目建設(shè)歷時24個月，在2013年完工并投入使用。A項目中采購涉及數(shù)百種物資，種類繁多，為了簡化計算，選取采購金額比例較大或能代表國際石化工程項目特點的12種物資，按照供應(yīng)鏈總建設(shè)成本的計算公式，獲取有關(guān)因素的真實數(shù)據(jù)。

2結(jié)果分析

在選擇的4種不確定性因素中，采購價格的變動對供應(yīng)鏈總建設(shè)成本的影響程度最大，敏感度系數(shù)SZPCi為0.939；其次為匯率的變化，敏感度系數(shù)SZEi為0.279；單位運費和庫存時間的敏感度系數(shù)SZTCi和SZINVTi分別為0.060和0.001，對評價指標(biāo)影響程度相對較小。在敏感性分析圖中更加直觀地表現(xiàn)出不同因素的變化對評價指標(biāo)的影響，圖中斜率越大的因素表示該因素的變化對評價指標(biāo)的影響越大，也即該因素越敏感。上述結(jié)論符合A項目代表的國際石化工程項目的供應(yīng)鏈特點。在國際石化工程項目中，物資的采購價格一般金額較大，屬于供應(yīng)鏈總建設(shè)成本的主要構(gòu)成部分，因此采購價格的變化對供應(yīng)鏈評估總成本有較大影響，其敏感度系數(shù)最大。降低采購價格對降低供應(yīng)鏈總建設(shè)成本非常重要，應(yīng)在保證物資質(zhì)量和進(jìn)度的前提下采取各種積極的解決措施，如加強對采購物資的成本構(gòu)成分析，密切關(guān)注原材料價格波動和長期走勢，及時鎖定供應(yīng)資源，在全球范圍內(nèi)擴(kuò)大資源搜尋力度，尋找性價比更優(yōu)的供應(yīng)合作伙伴，以及通過集成采購增加規(guī)模、通過招標(biāo)采購促進(jìn)競爭等方式獲得優(yōu)惠價格。匯率波動是國際石化工程項目不可避免的影響因素，屬于必須面對的不確定性因素之一。為應(yīng)對匯率波動對供應(yīng)鏈總建設(shè)成本的影響，在項目供應(yīng)鏈管理中應(yīng)選擇合適的幣種和適當(dāng)?shù)母犊顣r間進(jìn)行交易，在可以進(jìn)行人民幣離岸交易的國家優(yōu)先選用人民幣作為合同貨幣，合同執(zhí)行期間參考匯率遠(yuǎn)期走勢，及時開展外匯遠(yuǎn)期、掉期等保值措施。單位運費和庫存時間兩種因素相對不敏感。從運輸環(huán)節(jié)看，除少數(shù)特殊物資需要空運外，多數(shù)石化物資的運輸采用海運方式，運費占據(jù)供應(yīng)鏈總建設(shè)成本比例往往較低，因此單位運費的變化對供應(yīng)鏈總建設(shè)成本影響較小。從庫存環(huán)節(jié)看，在國際石化工程項目中，采購物資一般都將被及時安裝使用，需要長期庫存物資種類很少，而且除部分需要特殊存儲條件的物資外，大多數(shù)物資可以利用現(xiàn)場存儲設(shè)施，使得庫存費用不高。這些可能是單位運費和庫存時間兩者因素相對不敏感的原因所在。利用敏感性分析的方法雖然可以識別出國際石化工程項目供應(yīng)鏈中的敏感因素，但還應(yīng)該進(jìn)一步關(guān)注不確定性因素發(fā)生的概率大小。綜合考慮不同因素的敏感度系數(shù)和發(fā)生概率兩方面，可以更加準(zhǔn)確地分析國際石化工程項目供應(yīng)鏈的不確定性因素風(fēng)險的大小。此外，在工程項目的實際操作工程中，由于因素之間的相關(guān)性，一個因素的變動往往也伴隨著其他因素的變動，多因素變動的影響并不是各個單因素簡單的加和。為了更加貼近實際情況地分析國際石化工程項目供應(yīng)商總成本中的不確定性因素的影響，在以后的研究工作中將增加多因素敏感性分析的方法；或是針對不確定性的種類不同（價格不確定性、匯率不確定性、庫存數(shù)據(jù)不確定性），建立更具有針對性的供應(yīng)鏈優(yōu)化模型，應(yīng)用基于場景隨機(jī)規(guī)劃、魯棒規(guī)劃等不同的不確定性優(yōu)化方法來解決實際問題。以提升國際石化工程項目供應(yīng)鏈的理論管理水平，更好地指導(dǎo)石化工程項目的建設(shè)，保證項目的建設(shè)質(zhì)量，如期完成項目建設(shè)。

3結(jié)論

第7篇

【關(guān)鍵詞】電網(wǎng)建設(shè)；項目投資；計劃；分析；思考

經(jīng)濟(jì)要發(fā)展，電力要先行，電力行業(yè)是促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要產(chǎn)業(yè)，因此，我們國家比較重視電網(wǎng)建設(shè)。電力企業(yè)為了更好的滿足社會正常的用電需求，實現(xiàn)效益最大化，應(yīng)認(rèn)真分析電網(wǎng)建設(shè)投資與收益的關(guān)系，準(zhǔn)確合理安排投資計劃，力求節(jié)約投資成本，滿足社會需求的同時追求經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

一、電網(wǎng)建設(shè)投資計劃分析注意事項

電網(wǎng)建設(shè)正式實施前，電力企業(yè)應(yīng)對各項內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)研究，成立由電力企業(yè)各專業(yè)資深專家組成的評估小組，對電網(wǎng)建設(shè)的可行性進(jìn)行充分的論證分析，尤其對電網(wǎng)建設(shè)過程中涉及的財力、人力、物力等編寫詳細(xì)的控制計劃，從而達(dá)到節(jié)省投資成本的目的，同時還應(yīng)注意以下兩點內(nèi)容：

1、確保電網(wǎng)建設(shè)投資計劃的科學(xué)性

電網(wǎng)建設(shè)投資計劃除了研究其是否可行外，還應(yīng)確保電網(wǎng)建設(shè)投資計劃的科學(xué)性，這就需要電力企業(yè)的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)做決策規(guī)劃時實事求是，從經(jīng)濟(jì)、政策、技術(shù)等方面對投資計劃進(jìn)行全面的把握。電網(wǎng)建設(shè)投資前，由電力企業(yè)計劃部門牽頭成立專門的調(diào)查小組，對城市用電規(guī)模，負(fù)荷情況進(jìn)行詳細(xì)深入的調(diào)查，收集第一手資料，然后進(jìn)行充分的研究和整合，在此基礎(chǔ)上編制詳細(xì)的電網(wǎng)規(guī)劃方案和投資計劃，并將其融入當(dāng)?shù)氐某鞘锌傮w規(guī)劃中。另外，電網(wǎng)投資建設(shè)方案分析時也應(yīng)遵守實事求是的原則，避免行政干預(yù)電網(wǎng)投資建設(shè)方案，從而實現(xiàn)科學(xué)性的前提下，最大限度的提高電網(wǎng)建設(shè)性價比的目標(biāo)。

2、確保電網(wǎng)建設(shè)投資計劃的高效性

電網(wǎng)建設(shè)項目除了加強對現(xiàn)實情況的調(diào)查與分析外，還應(yīng)嚴(yán)格遵守國家頒布的相關(guān)法律法規(guī)政策，以此確保電網(wǎng)建設(shè)投資計劃的高效性，應(yīng)按照審批程序?qū)嵤⑼ㄟ^建立項目法人責(zé)任制，對電網(wǎng)建設(shè)項目的必要性進(jìn)行嚴(yán)格的審核。通過審核，確定最佳電網(wǎng)建設(shè)方案后應(yīng)對建設(shè)管理人員進(jìn)行詳細(xì)的分工，建立項目負(fù)責(zé)制，為保證電網(wǎng)建設(shè)的高效性奠定堅實的基礎(chǔ)。

二、電網(wǎng)建設(shè)投資計劃存在的問題

電網(wǎng)建設(shè)投資計劃存在的問題主要表現(xiàn)在制度、建設(shè)環(huán)境以及規(guī)范建設(shè)與用電需求三個方面。

1、制度方面

現(xiàn)在電網(wǎng)建設(shè)項目施行核準(zhǔn)（備案）制，即國家和地方政府按照一定的程序決策電網(wǎng)建設(shè)項目后，將其納入投資計劃中，然后在選址選線、環(huán)境評估等方面進(jìn)行綜合評定獲得相關(guān)資料后，才會批準(zhǔn)允許建設(shè)，很顯然這些工作的進(jìn)行需要花費大量的時間，且核準(zhǔn)（備案）的要求較高，涉及的內(nèi)容較為廣泛，無疑給確定電網(wǎng)建設(shè)的核準(zhǔn)（備案）時間帶來較大難度，使編制電網(wǎng)建設(shè)年度投資計劃存在較大的不確定性。

2、建設(shè)環(huán)境方面

國家相關(guān)電網(wǎng)建設(shè)的法律法規(guī)相繼出臺，加上人們的維權(quán)意思不斷提高，給電網(wǎng)建設(shè)項目的順利開展帶來不少難度。例如，建設(shè)項目征地與青苗賠償之間的矛盾時常發(fā)生，嚴(yán)重阻礙了電網(wǎng)建設(shè)項目進(jìn)度，使電網(wǎng)建設(shè)項目投資計劃無法順利完成。另外，由于城市發(fā)展的需要，電網(wǎng)建設(shè)施工過程中常常發(fā)生政府部門需要更改線路工程路徑的情況，也導(dǎo)致電網(wǎng)建設(shè)項目投資計劃無法執(zhí)行。

3、規(guī)范建設(shè)與用電需求方面

電網(wǎng)建設(shè)必須遵守國家的相關(guān)規(guī)定，并按照一定程序辦理電網(wǎng)建設(shè)手續(xù)，且只有經(jīng)過相關(guān)部門批準(zhǔn)同意才能施工。另外，人們生活水平的不斷提高，用電需求的要求越來越高，這些限制因素容易引發(fā)供需不平衡的矛盾。

三、電網(wǎng)建設(shè)項目投資計劃應(yīng)對策略

為了確保電網(wǎng)建設(shè)的規(guī)范性，我國電力企業(yè)應(yīng)加強與先進(jìn)國家（地區(qū)）的交流與合作，比如新加坡、日本和香港等，學(xué)習(xí)他們的先進(jìn)技術(shù)，提高企業(yè)綜合技能，以保證電網(wǎng)建設(shè)滿足日益增長的負(fù)荷需求。除此之外，還應(yīng)注意以下幾個方面內(nèi)容：

1、加強投資計劃與規(guī)劃融合，編制合理的投資計劃

加強投資計劃與規(guī)劃融合，編制合理的投資計劃，以保障電網(wǎng)規(guī)劃目標(biāo)的有效落實。即需要充分認(rèn)識電網(wǎng)建設(shè)項目投資是一項政策性、綜合性以及專業(yè)性較強的工程，要求編制年度投資總計劃時應(yīng)以經(jīng)濟(jì)效益（企業(yè)考慮經(jīng)濟(jì)增加值）為中心，并對實際情況進(jìn)行全面把握和充分的論證以及綜合計劃測算，通過制定詳細(xì)的計劃和預(yù)算，將投資計劃和規(guī)劃進(jìn)行有機(jī)的融合，同時，調(diào)整不同環(huán)節(jié)的投資比重，協(xié)調(diào)電力企業(yè)各部門之間的關(guān)系，各部門抽專家組成專家?guī)?，重大項目需?jīng)專家委員會充分論證，為年度投資計劃的落實鋪平道路。

2、保證投資計劃的執(zhí)行力度，完善電網(wǎng)建設(shè)管理體系

電網(wǎng)建設(shè)工程量大，涉及專業(yè)知識強，因此為了保證投資計劃的執(zhí)行力度需要建立健全電網(wǎng)建設(shè)管理體系。要求電力建設(shè)項目計劃下達(dá)后，根據(jù)電網(wǎng)建設(shè)的實際情況，合理安排年度計劃，并將其細(xì)分到季度計劃和月計劃之中，要避免出現(xiàn)年底扎堆投產(chǎn)和支付工程款的情況。同時做好電網(wǎng)建設(shè)前期準(zhǔn)備工作，尤其注重工作計劃部署、施工進(jìn)度控制、圖紙交付等方面工作。施工過程中通過采用跟蹤、監(jiān)督和調(diào)查等方法，確保每個環(huán)節(jié)都在監(jiān)督之中，針對未按計劃完成的施工內(nèi)容，應(yīng)協(xié)調(diào)不同部門間的關(guān)系，以此保證電網(wǎng)建設(shè)各環(huán)節(jié)質(zhì)量滿足整體電網(wǎng)建設(shè)目標(biāo)要求。定期召開電網(wǎng)建設(shè)工程協(xié)調(diào)會，及時協(xié)調(diào)解決施工過程中遇到的問題；除此之外，明確電網(wǎng)建設(shè)負(fù)責(zé)人的職權(quán)，并對其工作落實情況進(jìn)行考核，發(fā)現(xiàn)其工作問題應(yīng)進(jìn)行處罰，對于在工作中表現(xiàn)比較突出的人員，應(yīng)進(jìn)行物質(zhì)和精神的獎勵，做到賞罰分明，以保證投資計劃的執(zhí)行力度。

3、加強電網(wǎng)建設(shè)資金控制，充分考慮投資成本結(jié)余

電網(wǎng)建設(shè)投資計劃管理以實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化為目標(biāo)，因此，應(yīng)加強電網(wǎng)建設(shè)資金控制，一般不允許有超概算的情況發(fā)生，充分考慮投資成本結(jié)余。為此應(yīng)注意以下幾方面：首先，保證電網(wǎng)管理符合邏輯，根據(jù)電網(wǎng)建設(shè)的面臨的實際環(huán)境，有組織、有計劃的進(jìn)行施工，合理配置施工資源，提高施工過程中人力、物力的利用效率，減少不必要的成本開支；其次，善于運用現(xiàn)代管理手段，加強電網(wǎng)建設(shè)項目的管理，保證電網(wǎng)建設(shè)投資計劃有條不紊的進(jìn)行。

四、總結(jié)

為了使電網(wǎng)建設(shè)實現(xiàn)最大的社會與經(jīng)濟(jì)效益，本文對電網(wǎng)建設(shè)項目投資計劃進(jìn)行分析，探討了電網(wǎng)建設(shè)項目投資計劃存在的問題，并在此基礎(chǔ)上提出了應(yīng)對措施，總結(jié)了電網(wǎng)建設(shè)項目投資計劃分析過程中應(yīng)注意的事項，從而使電力企業(yè)在電網(wǎng)建設(shè)項目立項之前，做好充分的投資分析，保證其在滿足社會需求的同時，創(chuàng)造最大的價值。

第8篇

隨著國外跨國石化公司搶灘中國市場，國際先進(jìn)的項目管理模式也隨之引入，為我國大型石油化工工程建設(shè)向系統(tǒng)化、規(guī)范化、精細(xì)化發(fā)展提供了可借鑒的經(jīng)驗。通過對上海賽科9×105t/a乙烯工程建設(shè)項目管理模式的闡述和分析，為石油化工企業(yè)提供一種從項目前期策劃到施工建設(shè)整個過程的先進(jìn)管理模式，并以其成功的管理經(jīng)驗推動石油化工工程建設(shè)項目組織管理體系不斷優(yōu)化。

關(guān)鍵詞:

上海賽科；石化工程項目；管理模式；分析

近幾年，國內(nèi)石化行業(yè)的工程項目建設(shè)發(fā)展迅猛，在借鑒國外先進(jìn)管理模式的基礎(chǔ)上，逐漸采用了趨于科學(xué)合理的管理模式，項目管理水平有了長足發(fā)展。但是，依然跳不出傳統(tǒng)的項目管理模式或組合，如南海項目是PMC（項目管理承包）+EPC（設(shè)計—采購—施工）為主的管理模式[1]，揚巴IMT項目是半業(yè)主半PMC管理模式等。上海賽科乙烯項目則開創(chuàng)了一條全新的管理模式。賽科項目由于啟動比較快，時間緊張，如仍按照通常的項目管理模式運作將勢必?zé)o法按期完成。賽科項目團(tuán)隊通過認(rèn)真分析項目特點，創(chuàng)造性地提出一體化項目管理團(tuán)隊（IPMT）模式，保證了賽科項目的順利完成。伴隨著項目的巨大成功，賽科項目的管理模式（IPMT）也受到工程項目建設(shè)領(lǐng)域的高度關(guān)注，國內(nèi)外各大工程公司紛紛開展對該管理模式的分析和研究。本文對其管理模式（IPMT）進(jìn)行較為詳細(xì)的分析探討。

1上海賽科乙烯工程項目管理模式概況

上?；瘜W(xué)工業(yè)區(qū)是以石油化工和精細(xì)化工為主的專業(yè)開發(fā)區(qū)，開發(fā)建設(shè)引入了世界級大型化工區(qū)的“一體化”先進(jìn)理念，是國家首批新型工業(yè)化示范基地，上海賽科9×105t/a乙烯工程作為中國石化集團(tuán)與英國石油公司（BP）共同投資建設(shè)的特大型石油化工國家重點工程，工程由9套生產(chǎn)裝置和相應(yīng)配套的公用工程組成，項目總投資約27億美元，占地約204公頃，該工程是“十一五”期間振興上海經(jīng)濟(jì)的一項骨干項目，更是上?；瘜W(xué)工業(yè)區(qū)的支柱項目、龍頭項目，它的建成對上海化學(xué)工業(yè)區(qū)的建設(shè)，促進(jìn)和帶動上海及華東地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著積極的意義。上海賽科9×105t/a乙烯工程項目管理可劃分為前期、定義和實施三個階段，項目前期階段在以機(jī)會研究為主的聯(lián)合指導(dǎo)委員會下設(shè)項目辦公室和專業(yè)組形式，聯(lián)合工程公司和咨詢公司進(jìn)行項目選址、產(chǎn)品方案、專利技術(shù)、市場分析、合資形式、投資估算、技術(shù)經(jīng)濟(jì)和籌資方案等論證研究，其目的在于項目立項報告獲得政府批準(zhǔn)。項目定義階段以合資公司成立為標(biāo)志，來自各母公司的派出人員組成一體化項目管理團(tuán)隊（即IPMT），在聯(lián)合指導(dǎo)委員會、董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，以職能部門和項目組的形式，委托國內(nèi)外工程公司完成項目基礎(chǔ)設(shè)計或FEED，包括大部分核心長周期設(shè)備的采購，國內(nèi)審批所規(guī)定的資料文件以及董事會、母公司批準(zhǔn)的項目投資概算。由于主要工藝裝置技術(shù)采用引進(jìn)，因此裝置FEED或基礎(chǔ)設(shè)計均在國外完成，IPMT派出項目組在承包商辦公室工作；配套總體和公用工程分成了兩個階段，第一階段是委托了國際工程公司作為支持承包商（具有50%的PMC功能）對總體工程進(jìn)行統(tǒng)籌，效果很不理想，因此采用了第二階段由國內(nèi)工程公司完成賽科全廠性總體工程的基礎(chǔ)設(shè)計并獲得批準(zhǔn)。項目實施階段以項目總承包為主采取業(yè)主IPMT和承包商共同完成項目的總體框架形式，并輔以支持承包商和總體院技術(shù)支持的方式，開創(chuàng)了國內(nèi)大型石油化工的合資公司項目建設(shè)的新模式，因其在安全、質(zhì)量、進(jìn)度、技術(shù)和費用控制等方面取得的巨大成功而成為當(dāng)時重化工項目管理的標(biāo)桿。

2上海賽科乙烯工程管理模式的特點分析

2.1項目管理標(biāo)準(zhǔn)

項目執(zhí)行采用賽科工程規(guī)定（SPEC），習(xí)慣稱其為賽科標(biāo)準(zhǔn)，所謂賽科標(biāo)準(zhǔn)不僅僅是一套完整的工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，其內(nèi)容幾乎涵蓋與項目管理的全部相關(guān)內(nèi)容，包括公司制度、管理程序、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)定等，賽科標(biāo)準(zhǔn)的使用是將歐美的石化項目工程標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)引入并執(zhí)行于大型石化基地的工程建設(shè)的典范，對以后大型石化項目的建設(shè)有著較深遠(yuǎn)的意義。賽科標(biāo)準(zhǔn)是項目執(zhí)行的最高準(zhǔn)則，根據(jù)解釋權(quán)限的不同分配上下管轄關(guān)系，在賽科當(dāng)時的任何一項工作都能找到對應(yīng)的規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)和要求，由此也可看出，標(biāo)準(zhǔn)化工作模式的是一項基本要求。賽科標(biāo)準(zhǔn)的重點內(nèi)容是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，是對安全、質(zhì)量、設(shè)計、采購、施工、預(yù)試車等各類活動所涉及的技術(shù)要求進(jìn)行規(guī)定，來源于BP公司通用項目規(guī)定與中國全部強制性標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)合。賽科全部技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的編制是由BP公司派出的專業(yè)工程師為主整理，輔以項目組中方人員的修改意見后出版初版，再交由國內(nèi)工程公司對其全部技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的可實施性、中國強制性標(biāo)準(zhǔn)的兼容性、引用標(biāo)準(zhǔn)的版本時效性等進(jìn)行審核，提出修改和完善意見后成為0版標(biāo)準(zhǔn)，該標(biāo)準(zhǔn)初稿的第一位編寫人員即為該標(biāo)準(zhǔn)擁有人，以后的所有修改、升版以及偏離申請批準(zhǔn)均與其密切相關(guān)，成為事實上的執(zhí)行看護(hù)人。而賽科公司任命的技術(shù)經(jīng)理對全部技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)擁有最終偏離批準(zhǔn)權(quán)限，是公司的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)擁有人。賽科標(biāo)準(zhǔn)對項目執(zhí)行的最大貢獻(xiàn)，不僅在于標(biāo)準(zhǔn)既系統(tǒng)引入國際標(biāo)準(zhǔn)體系又結(jié)合中國實際使之可操作，更得益于對標(biāo)準(zhǔn)本身的管理和執(zhí)行的極度嚴(yán)肅性。以工程規(guī)定形式的賽科標(biāo)準(zhǔn)是將公司的要求以合同技術(shù)附件形式告知承包商，對工程規(guī)定的執(zhí)行符合性通過承包商自律、業(yè)主項目組文件審查、IPMT工程技術(shù)部門審計、母公司派出第三方審計等途徑進(jìn)行管控，其中，IPMT技術(shù)部門審計中對一個項目的標(biāo)準(zhǔn)偏離批準(zhǔn)會同時到其他項目，所有被拒絕的偏離申請是審計的重點，業(yè)主的項目組設(shè)計經(jīng)理例會定期對標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行和偏離情況做評估，也是保證標(biāo)準(zhǔn)有效執(zhí)行的關(guān)鍵手段。

2.2工程設(shè)計管理

設(shè)計是項目管理的核心，上海賽科業(yè)主方配備了完整的設(shè)計管理團(tuán)隊，主要通過以下幾個方面實施管理。

2.2.1設(shè)計經(jīng)理例會

設(shè)計經(jīng)理是其所管轄總承包項目的技術(shù)負(fù)責(zé)人，設(shè)計管理團(tuán)隊通過設(shè)計經(jīng)理對全部專業(yè)工程師行使領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。設(shè)計經(jīng)理例會是全部總承包方項目組技術(shù)負(fù)責(zé)人的周例會，輪流主持，針對項目不同階段出現(xiàn)的技術(shù)和管理問題進(jìn)行研究討論，并舉一反三，一旦形成統(tǒng)一意見并適合整個工程的技術(shù)意見或要求，就以公告形式落實到所有項目組執(zhí)行，充分保證了不同項目包之間的技術(shù)一致性，也是BP公司最重視的技術(shù)管理手段。

2.2.2設(shè)計審查會議

在工程實施階段的審查會議通常主要有：以業(yè)主項目組層面發(fā)起的開工會議、設(shè)計進(jìn)度計劃會議、30%、60%和90%模型審查，2~3次HAZOP審查，1~2次的SIL審查，季度的工程設(shè)計進(jìn)度及技術(shù)會議；以業(yè)主公司或股東方（委托第三方）發(fā)起的項目執(zhí)行審計（內(nèi)、外）及其評估意見文件。

2.2.3設(shè)計界面管理

以技術(shù)、資金和人力資源的密集型投入為特征的重化工一體化裝置組成的多樣性必然導(dǎo)致其工程界面管理的復(fù)雜性，尤其是設(shè)計界面。由于專利商、承包商和裝置特性、布置等差異存在，必然導(dǎo)致在符合總體技術(shù)規(guī)范下理解不同和習(xí)慣做法不同導(dǎo)致的附件技術(shù)界面，加之主體裝置與總體工程（公用工程及輔助生產(chǎn)設(shè)施）存在的物理界面交接，都是技術(shù)管理需要重點協(xié)調(diào)的內(nèi)容，其中還包括了工廠生產(chǎn)和商業(yè)貿(mào)易等的管理規(guī)定融入界面技術(shù)管理的細(xì)節(jié)，重點在于裝置內(nèi)部的專業(yè)界面、聯(lián)合裝置間的交接條件、聯(lián)合裝置與大總體的界面、項目管理與生產(chǎn)準(zhǔn)備界面、試生產(chǎn)計劃與公用工程投用的界面。上海賽科業(yè)主主要的做法是委托一家國內(nèi)的工程公司作為總體院，對總平面、總流程、總公用工程平衡和全部界面管理點進(jìn)行梳理，尤其是各裝置間以及裝置與大總體之間物料互供的參數(shù)核算，并提交正式報告，同時報告交接點的物理設(shè)計信息校核。

2.3安全與質(zhì)量管理

上海賽科的安全管理理念在當(dāng)時是革命性的，是對中國石化項目安全管理的揚棄，其中最為重要的環(huán)節(jié)是充分吸收BP公司的安全管理理念和做法，突出人文關(guān)懷，主要的特點在于管理規(guī)定和程序具體、嚴(yán)密、可操作，主題活動和宣傳措施多樣化，工地管理延伸到承包商、供應(yīng)商以及通勤交通和分包商駐地，管理層現(xiàn)場安全巡視和觀察卡制度，事故的舉一反三和絕不放過。該項目連續(xù)安全人工時1.7×107h，累計安全人工時4.87×107h，整個工程實施期間沒有發(fā)生一起重大傷亡事故，創(chuàng)當(dāng)時中國石化之最。質(zhì)量管理除了以監(jiān)理為主的現(xiàn)場施工質(zhì)量管理與控制外，賽科工程規(guī)定的嚴(yán)格執(zhí)行是在各個環(huán)節(jié)上質(zhì)量控制的核心，其中設(shè)計質(zhì)量控制在于對所有核心設(shè)計文件的審核批準(zhǔn)程序，采購質(zhì)量控制更在于對全部設(shè)備、材料采購環(huán)節(jié)的關(guān)鍵性等級管理規(guī)定和執(zhí)行。

2.4施工組織設(shè)計與施工管理

施工組織設(shè)計與現(xiàn)場管理的科學(xué)性是上海賽科工程實施成功的關(guān)鍵因素之一，其特色在于將國外特大型工程管理的做法與經(jīng)驗有意識地移植過來，并與中國石化的工程建設(shè)慣例有機(jī)結(jié)合起來。上海賽科施工組織設(shè)計與施工管理主要做法在于總圖規(guī)劃，圍繞業(yè)主已建自用臨時辦公區(qū)域，以南北、東西兩大主要貫通道路先期施工完成為要求，對所有裝置區(qū)、預(yù)留區(qū)和承包商臨建區(qū)統(tǒng)一規(guī)劃；化工區(qū)主要連接通道，根據(jù)與化工區(qū)管委會的協(xié)調(diào)，工程主要物流、人行和機(jī)具進(jìn)出通道均做出規(guī)定，配備相應(yīng)的安保力量和設(shè)施；大件吊裝計劃，由賽科EPC部會同全部承包商一起根據(jù)各自的關(guān)鍵路徑計劃進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)安排；工廠化預(yù)制，作為其百分率的強制性要求，根據(jù)施工企業(yè)的具體情況，分別協(xié)調(diào)和安排工廠化預(yù)制計劃；大總體施工界面交接，通過專題協(xié)調(diào)會、任務(wù)檢查清單、責(zé)任人最終簽字審核，以及賽科IPMT主任協(xié)調(diào)會確認(rèn)等控制手段，確保了日常作業(yè)任務(wù)的安全和高效完成；建立由各總包和分包單位項目經(jīng)理和施工經(jīng)理參加的施工經(jīng)理周會制度，統(tǒng)一協(xié)調(diào)各項目包之間、項目與管理層之間的工作及存在問題。聯(lián)合裝置建設(shè)施工管理成功的關(guān)鍵很大程度上取決于大總體的施工協(xié)調(diào)，點多面廣，程序上總會出現(xiàn)局部的偏離或顛倒，也是管理層關(guān)注的重點。

2.5協(xié)調(diào)機(jī)制

工程項目因其臨時組織目標(biāo)計劃性的要求和工程管理漸進(jìn)明晰性的特點決定了協(xié)調(diào)機(jī)制的不可或缺性，上海賽科項目建立了一系列協(xié)調(diào)會議制度，主要有：董事會會議、股東方匯報會、股東方制定第三方審計會議、合資公司管理層會議、IPMT主任會議、IPMT主任、部門主任和項目經(jīng)理晨會、IPMT與承包商項目發(fā)起人雙周會議、IPMT安全周會、IPMT質(zhì)量周會、IPMT施工總體協(xié)調(diào)會、項目包周會、項目包設(shè)計周會、項目包施工周會、項目包采購周會、設(shè)計經(jīng)理周會、承包商審計會議、項目級承包商各種例會和審查會議、生產(chǎn)準(zhǔn)備會議，不同層次的會議，為項目建設(shè)不同階段目標(biāo)的實現(xiàn)提供了有效的協(xié)調(diào)機(jī)制。

2.6生產(chǎn)準(zhǔn)備

生產(chǎn)準(zhǔn)備作為一個獨立環(huán)節(jié)納入項目中后期管理過程，既是新建大型石化項目人員招聘、培訓(xùn)的要求，更是為看管權(quán)轉(zhuǎn)移后聯(lián)動試車做好充分準(zhǔn)備之必需，賽科工程從機(jī)械完工到全部試生產(chǎn)結(jié)束進(jìn)入商業(yè)運轉(zhuǎn)不到半年，體現(xiàn)了最充分和高效的項目與生產(chǎn)銜接。賽科項目生產(chǎn)準(zhǔn)備的關(guān)鍵管理人員來自各自的母公司，兼有少量社會力量的招聘，輔以極少數(shù)的BP核心操作管理人員。生產(chǎn)準(zhǔn)備階段主要得益于HAZOP的全程參與，DCS模擬操作和SIL環(huán)節(jié)，項目協(xié)調(diào)會以及獨立的生產(chǎn)準(zhǔn)備會議，工程試生產(chǎn)保障、檢維修策略制定、機(jī)構(gòu)設(shè)置和執(zhí)行能力，完善的BP專利技術(shù)的生產(chǎn)技術(shù)規(guī)程和開車經(jīng)驗。

2.7項目審計制度

項目審計是業(yè)主的一項重要權(quán)利，是對承包商執(zhí)行合同能力的過程檢查和評估，有利于在項目最早時間發(fā)現(xiàn)存在問題及時決策，使項目按指定方向接近項目目標(biāo)，或者采取更進(jìn)一步行動糾偏，直至合同終止。項目審計通常由母公司指定第三方進(jìn)行獨立審計。被審計對象應(yīng)該按事先收到的文件清單進(jìn)行充分準(zhǔn)備，在面談、文件抽查和交換意見后，審計團(tuán)隊形成一份獨立報告匯報最高管理層，經(jīng)批準(zhǔn)的報告是附帶一份整改清單，全部內(nèi)容將作為下次審計的主要依據(jù)。當(dāng)然，報告中的觀察事項和推薦事項對于承包商來講同樣重要，也是項目順利實施的關(guān)鍵要點，應(yīng)予高度重視。

3上海賽科乙烯工程建設(shè)管理模式給我們的啟示

現(xiàn)階段國外關(guān)于石化工程管理典型模式主要有：EPC+PMC模式、EPCM模式、PMT+EPC模式。EPC+PMC模式是在總承包商的領(lǐng)導(dǎo)下，將各個環(huán)節(jié)分解承包出去，相互配合完成工作，所以總的工作由總承包商分配和安排，然后再由具體專業(yè)的公司負(fù)責(zé)完成他們擅長和專業(yè)的部分，這樣不僅避免了環(huán)節(jié)脫節(jié)，還避免了混亂情況；EPCM模式是將施工階段分配給相關(guān)的技術(shù)公司，在各施工現(xiàn)場設(shè)置監(jiān)理來負(fù)責(zé)監(jiān)督和檢測工作；PMT+EPC模式主要是企業(yè)不將項目外包，而是自主成立項目管理團(tuán)隊，自己承擔(dān)所有層面的工作[2]。上海賽科乙烯工程建設(shè)項目管理體制實質(zhì)上是董事會領(lǐng)導(dǎo)下IPMT負(fù)責(zé)制，IPMT與上海賽科事實上是同級的兩個獨立機(jī)構(gòu)，IPMT的人員主要有業(yè)主方派遣和承包商人員組成，其管理工作主要依靠業(yè)主方，承包商派出部分專家承擔(dān)技術(shù)顧問和技術(shù)協(xié)助工作[3]。上海賽科乙烯工程建設(shè)項目管理模式與我國傳統(tǒng)的業(yè)主管理模式相類似，但在標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一、設(shè)計管理、安全與質(zhì)量管理、施工管理、界面管理以及生產(chǎn)準(zhǔn)備等方面有其獨到之處，對于我國目前一些有著豐富生產(chǎn)經(jīng)驗及管理能力強的業(yè)主是一個很好的借鑒，這種模式有利于業(yè)主對項目的有效控制，以達(dá)到業(yè)主的建設(shè)目標(biāo)。當(dāng)然，上海賽科工程項目管理模式也有其局限性，暴露出了很多問題。諸如，會議多且因非母語交流而降低效率；文件審批過程冗長，存在看簽字不看內(nèi)容現(xiàn)象；向下過度授權(quán)或預(yù)判不足造成郵件溝通系統(tǒng)的無序化對工程實施造成實質(zhì)性干擾；最底層作業(yè)工人適應(yīng)程度低，沒有非常有針對性的措施，靠人力堆集和硬性管理；成品保護(hù)問題非常嚴(yán)重；更重要的制約是該項目管理模式業(yè)主方面投入較大，且業(yè)主方，尤其是中方業(yè)主如果管理能力有限，對項目的控制將會受到很大影響。

4結(jié)束語

上海賽科工程實行的一體化項目管理團(tuán)隊（IPMT）管理模式，在項目建設(shè)的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、技術(shù)和費用控制等方面取得了巨大成功，成為了合資公司工程建設(shè)的標(biāo)桿，其項目管理模式也成為了中國工程院的研究課題。這種管理模式對國內(nèi)大型工程建設(shè)項目管理具有很好的借鑒作用。

參考文獻(xiàn)

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[2]杜俊杰.淺談國內(nèi)石化項目管理模式的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢[J].項目管理技術(shù)，2008（6）：33-36

第9篇

關(guān)鍵詞：電力工程；建設(shè)項目；精細(xì)化管理

引言

從現(xiàn)階段的發(fā)展情況來看，我國的電力需求處于不斷增長的階段，所以對于電力工程建設(shè)的項目也提出了更高的要求。但是從很多案例可以看出的是電力工程建設(shè)項目精細(xì)化管理沒能滿足發(fā)展的要求，進(jìn)而使得電力行業(yè)的發(fā)展也受到影響。為了讓電力產(chǎn)業(yè)在市場中得到更好更快的發(fā)展，則需要提高電力工程建設(shè)項目的精細(xì)化管理，并且采取可行的措施來改變現(xiàn)狀。

1電力工程建設(shè)項目精細(xì)化管理的重要意義

顧名思義，精細(xì)化管理就是要對一個項目的整個過程的每個細(xì)節(jié)都管理到位。對于電力工程建設(shè)項目來說主要指的是精準(zhǔn)的投入，以及細(xì)化并完善建設(shè)過程中的每一項活動，從而讓電力工程建設(shè)項目具有經(jīng)濟(jì)和社會價值，并達(dá)到可持續(xù)發(fā)展的目的。在電力工程建設(shè)項目中的精細(xì)化管理可以讓工程的整個過程能夠順利進(jìn)行，所投入的財力物力都能得到有效利用，同時保證項目實施的安全性，最終使得電力企業(yè)既能為社會的發(fā)展提供充足的電能支撐，又能獲得一定的經(jīng)濟(jì)收益。

2電力工程建設(shè)項目精細(xì)化管理存在的問題

2．1管理制度存在漏洞

從現(xiàn)實情況來看，電力工程建設(shè)項目精細(xì)化管理存在的最為明顯的問題就是存在著嚴(yán)重的管理制度漏洞。這些漏洞體現(xiàn)在項目過程中部門分工模糊，責(zé)任落實不到位等，這些問題讓精細(xì)化的管理根本不可能進(jìn)行，也無法保證電力工程建設(shè)項目管理水平及工程質(zhì)量經(jīng)得起檢驗。管理制度的不到位使得工程處于一個混亂的管理之中，所表現(xiàn)出來的問題不僅僅是管理問題，很大可能也是工程的質(zhì)量問題。

2．2管理人員水平欠缺

電力工程建設(shè)項目精細(xì)化管理還存在的問題在于管理人員水平不高，很常見的問題則是管理人員缺乏責(zé)任心，在管理上表現(xiàn)工作懶散，缺少對工作的責(zé)任心和耐心。另外還在于管理人員對于電力工程技術(shù)知識的欠缺，在工程建設(shè)中出現(xiàn)一些小問題都無法進(jìn)行解決，也更難讓整個項目可以實現(xiàn)精細(xì)化的管理。

2．3監(jiān)督管理工作不到位

對于電力工程建設(shè)項目的開展和進(jìn)行，監(jiān)督管理是最不可缺少的環(huán)節(jié)。在現(xiàn)實中往往由于監(jiān)督的不到位，從而造成投入項目的資金出現(xiàn)挪用等嚴(yán)重違法情況。當(dāng)然最為常見的就是在工程的實施過程中工程材料經(jīng)常性的出現(xiàn)問題，這些問題都是由于管理監(jiān)督不到位，沒有對材料的供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格檢驗，也沒有在使用材料時進(jìn)行正確的出入庫管理，造成的后果便是工程材料的供給不足，讓整個建設(shè)項目的工期受到被迫停止等影響。

3電力工程建設(shè)項目精細(xì)化管理相關(guān)對策建議

3．1完善和優(yōu)化相關(guān)管理制度

要想讓電力工程建設(shè)項目事先精細(xì)化的管理，那么一般來說需要基于一個合理的管理制度。無論是哪種類型企業(yè)的發(fā)展都依靠健全的管理制度，在電力工程建設(shè)項目中只有不斷地對管理制度進(jìn)行細(xì)化才能讓項目得到精細(xì)化的管理。完善和優(yōu)化電力工程建設(shè)項目的相關(guān)管理制度，主要是在于管理層面責(zé)任的落實，要將工程中的每個環(huán)節(jié)的內(nèi)容都能對應(yīng)到相應(yīng)的管理部門。通過制度的不斷完善和優(yōu)化從而讓電力工程能夠得到精細(xì)化的管理，讓制度推動管理的進(jìn)步是現(xiàn)代很多企業(yè)都采取的一種普遍方式。

3．2提高管理人員各項知識水平

無論是制度的制定，還是在電力工程建設(shè)項目中的管理主體都是相關(guān)的管理人員，精細(xì)化管理要求具有專業(yè)知識的管理人員，管理人員的綜合素質(zhì)及能力高低決定著精細(xì)化管理的實際效果。所以在實際過程中進(jìn)行電力工程建設(shè)項目之前需要對項目管理人員進(jìn)行專業(yè)知識的培訓(xùn)，同時還需要對管理人員的職業(yè)道德需要加強培訓(xùn)，制定相應(yīng)的管理要求約束管理人員某些不正確行為。電力工程建設(shè)項目所涉及到的專業(yè)技能知識比較多，隨著時代的發(fā)展某些技能也在隨之改變，要求管理人員要針對電力工程建設(shè)的技術(shù)水平進(jìn)行督促更新，以此讓工程更加順利地進(jìn)行和管理。

3．3加強項目中的質(zhì)量等監(jiān)督工作

電力工程建設(shè)項目中的精細(xì)化管理還離開管理人員的監(jiān)督，工程質(zhì)量的高低也體現(xiàn)了項目精細(xì)化的管理是否到位。電力工程建設(shè)項目的進(jìn)行需要在標(biāo)準(zhǔn)的工程設(shè)計下進(jìn)行，工程設(shè)計的內(nèi)容包含了項目建設(shè)的所在地的自然環(huán)境等多重因素，管理人員必須對設(shè)計的圖紙或者內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格的把關(guān)。同時在項目正式開展時還需要對現(xiàn)場的施工的材料進(jìn)行監(jiān)督，不同的材料的作用不同，只有將材料的出入庫做好才能讓項目的精細(xì)化管理做到位。