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關鍵詞：煤礦物資；合同管理；目的；對策
煤礦企業(yè)物資采購合同管理是指煤礦企業(yè)對以自身為當事人的合同依法進行訂立、履行、變更、解除、轉讓、終止以及審查、監(jiān)督、控制等一系列行為，煤礦物資采購合同作為實現(xiàn)煤礦物資采購工作的載體，能直接決定煤礦物資采購的質量、效果和效率等。尤其是隨著煤炭行業(yè)的疲軟、煤礦企業(yè)之間競爭的日趨激烈和煤炭資源兼并重組步伐的加快，煤礦物資采購合同管理工作在煤礦物資供應管理工作中的作用日益凸顯。如何做好煤礦物資采購合同管理工作已經(jīng)是擺在煤礦企業(yè)面前不可避免的話題。
一、加強煤礦物資采購合同管理工作的主要目的和意義
1.加強合同管理已經(jīng)成為建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內容。隨著我國煤炭資源兼并重組進程的加快，大型煤業(yè)集團、產(chǎn)煤基地已應運而生。建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度已經(jīng)成為不可回避的嚴峻而深刻的問題。煤礦物資供應管理制度是煤礦企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要組成部分，而煤礦物資采購合同是煤礦企業(yè)進行物資供應管理工作的重要環(huán)節(jié)，其重要性日益顯著。
2.加強合同管理能夠明確雙方權利義務，保證各方在合同履約過程中盡職盡責，共同推進合同履行，規(guī)范市場交易行為。煤礦企業(yè)與供應商之間通過合同對雙方行為加以約束，通過簽訂煤礦物資采購合同，確定了雙方就采購物資這一行為的經(jīng)濟法律關系，簽約雙方之間的責任得以明確，都需全面履行采購合同中所規(guī)定的權利和義務，共同推進合同履行，規(guī)范市場交易行為。
3.通過加強合同管理以規(guī)避、防范風險。在煤礦物資的采購過程中，由于雙方對合同的理解不一致、供應商未能及時送貨或供應商送貨時，需求部門卻無處安放、合同本身有模糊不確定之處等原因，出現(xiàn)糾紛是難免的，而加強合同管理就成為解決交易雙方糾紛的重要依據(jù)。
二、目前煤礦企業(yè)物資供應合同管理工作中存在的主要問題
1.合同管理風險認識不足、意識不強。許多煤礦企業(yè)存在重視合同文本，輕視合同管理的情況，缺少根據(jù)合同履行的進展實時進行動態(tài)跟蹤管理；對合同管理缺乏相關風險管理的機制和手段。
2.合同簽約主體不當。合同簽約主體首要條件應當是具有相應的民事權利能力和民事行為能力的合同當事人，另外合同文本簽約主體名稱必須與營業(yè)執(zhí)照上企業(yè)名稱保持一致，不能有錯字、漏字等。
3.合同條款表述不嚴謹、不全面。合同講究咬文嚼字，表述不嚴謹就容易發(fā)生歧義和誤解，導致合同難以履行或引起爭議。表述不全面往往是漏掉違約責任，這樣一旦發(fā)生違約，在合同中看不到違約如何處理的條款。
4.只有從合同而沒主合同。主合同是指能夠獨立存在的合同，一般是煤礦物資采購的商務合同，從合同是指以主合同的存在為前提才能成立的合同，一般指的是煤礦物資技術協(xié)議等。煤礦物資技術協(xié)議等是商務合同的重要組成部分，是必須依附于商務合同才能存在。
三、解決合同管理中存在問題的對策
1.煤礦物資買賣合同模板必須經(jīng)企業(yè)法律顧問部門審核。企業(yè)通過簽訂合同建立民事法律關系是一種民事法律行為，涉及大量的法律專業(yè)問題，必須經(jīng)過專業(yè)人士審核無誤后方可進行下一步操作。
2.建立健全合同管理制度。要使煤礦企業(yè)合同管理規(guī)范化、科學化、法律化，首先要從完善制度入手，制定切實可行的合同管理制度，使管理工作有章可循。通過建立合同管理制度，做到管理層次清楚、職責明確、程序規(guī)范，從而使合同的簽訂、履行、考核、糾紛處理等都處于有效的控制狀態(tài)。
3.加強合同管理人員的培訓教育。合同管理人員業(yè)務素質的高低，直接影響著合同管理的質量。尤其是煤礦行業(yè)涉及到的煤礦物資品種多、樣式雜，合同管理人員通過學習培訓，可以掌握專業(yè)知識、合同法律和簽約技巧，增強了合同管理人員的責任感，提高了其法律意識，全面提升合同管理人員的素質。
4.重大合同嚴格審查管理。按照 “三重一大”決策政策和原則，把對煤礦企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和經(jīng)濟效益影響大的物資采購合同做重點處理，做為煤礦物資采購合同的重點管理對象，從合同的采購項目論證、對方當事人資信調查、合同談判、文本起草、修改、簽約、履行或變更解除、糾紛處理的全過程，都由法律顧問等部門參與，嚴格管理和控制，預防合同糾紛的發(fā)生，有效維護企業(yè)合法權益。
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農(nóng)產(chǎn)品采購合同精選范本供 方：____________________________________地 址：____________ 郵碼：____________ 電話：____________法定代表人：____________ 職務：____________需 方：____________________________________農(nóng)產(chǎn)品進貨協(xié)議書范本 地
電腦采購合同范本甲方：_________????????????????????乙方：_________?根據(jù)《中華人民共和國合同法》的要求，甲方委托乙方為_________學校購置、安裝多媒體電腦室。經(jīng)甲乙雙方充分協(xié)商一致，簽訂本合同。
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農(nóng)產(chǎn)品采購合同范本供 方：____________________________________地 址：____________ 郵碼：____________ 電話：____________法定代表人：____________ 職務：____________需 方：____________________________________農(nóng)產(chǎn)品進貨協(xié)議書范本 地
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最新鋼模板采購合同模板精選甲方：乙方：簽定時間：xx 年 5 月 25 日簽定地點：太原市陽曲鎮(zhèn)甲方委托乙方加工鋼模板，經(jīng)雙方協(xié)商，在平等合作，互惠互利的原則上，達成乙方向甲方 供應生產(chǎn)用鋼模板，有關條款如下：一、 加工成品鋼模板： 規(guī)格：高度 34.5m、28m、24
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采購合同：委托采購協(xié)議甲方：乙方：依照《中華人民共和國政府采購法》和《中華人民共和國招標投標法》的規(guī)定，以及市政府集中采購中心職責，甲乙雙方就貨物、工程和服務政府采購委托事項達成本協(xié)議。
招標采購的物資，應按照招標文件中約定的時間（一般為30天）完成合同簽訂，不得無故拖延。招標采購的物資，合同應以中標通知書、投標文件、專用合同條款、通用合同條款、招標技術規(guī)范書、已標價合同貨物清單、招投標澄清文件和往來函件等招投標資料作為簽訂依據(jù)。非招標采購物資合同應以確定采購結果的相關信息作為簽訂的依據(jù)。招標采購的物資，簽訂書面合同的標的、價款、質量、履行期限等主要條款應與招標文件和中標人的投標文件的內容一致，不得再行簽訂背離合同的實質性內容的其他協(xié)議。
二、合同管理模式
電網(wǎng)企業(yè)合同管理歷經(jīng)了3個階段的變化。2004年以前，各網(wǎng)省公司負責各自業(yè)務范圍內的物資采購，沒有統(tǒng)一的物資合同管理；2005～2008年，電網(wǎng)企業(yè)實施兩級集中規(guī)模招標采購模式，合同管理采取哪級項目單位出資，相應物資部門進行簽約，履約結算；2009年至今，電網(wǎng)企業(yè)實施全面的物資集約化體系建設，按照物資集約化整體設計方案變革組織架構、創(chuàng)新管理模式、優(yōu)化業(yè)務流程，全面提升物資集約化程度，實行“統(tǒng)簽、統(tǒng)付”管理。即：省公司出資采購的物資合同全部由省公司進行簽訂、結算。隨著物力集約化不斷深入，目前，電網(wǎng)企業(yè)合同管理體系是以批次采購合同管理為主、協(xié)議庫存及超市化采購框架合同為輔，全面覆蓋公司基建項目、技改項目、農(nóng)網(wǎng)項目、電能表及日常辦公運維物資的全口徑合同管理模式。電網(wǎng)企業(yè)對物資采購合同文本實行統(tǒng)一管理，目前應用98套物資采購合同文本，用以規(guī)范公司合同承辦人員的合同簽訂、履行行為，防范法律、商業(yè)風險，增加社會效益和經(jīng)濟效益。合同簽約全面應用ERP系統(tǒng)和電子商務平臺，系統(tǒng)固化文本格式和簽訂流程，招標結果自動回傳，合同文本自動生成。招標采購的物資，合同簽訂可采用簡化簽約文本，簽訂時只打印并簽署合同協(xié)議書和附件，通用合同條款和專用合同條款以招標文件規(guī)定并經(jīng)投標文件及澄清文件確認的合同商務和技術條款為準。
三、合同管理流程
系統(tǒng)流轉：合同管理人員根據(jù)電子商務平臺的中標結果，以需求單位或者工程項目為單位根據(jù)合同模板起草物資合同，供應商通過電子商務平臺在線對合同草稿進行確認，電子商務平臺將合同結構化信息（即合同協(xié)議書、供貨范圍及分項報價分析表等）傳遞給ERP系統(tǒng)，生成采購訂單。同時，合同在經(jīng)法系統(tǒng)中流轉，完成審批程序。紙制合同簽訂：供應商攜中標通知書等相關資料至供應商服務大廳簽訂商務合同。合同承辦人應仔細核對供應商提供的相應資料是否齊備。供應商授權代表應對合同正本逐頁小簽或加蓋合同騎縫章。合同履約流程。建立物資供應臺賬管理機制：在合同臺賬的基礎上，對計劃、招標、履約、配送、結算等環(huán)節(jié)進行補充，形成從計劃到結算的“物資供應一本帳”管理。建立兩級物資調配機制：在省公司層面建立物資調配中心、在地（市）公司設立物資調配室。按照管理范疇，省公司調配中心負責全部基建項目、農(nóng)網(wǎng)工程及業(yè)務范圍內部分檢修類的物資需求和統(tǒng)一安排物資供應，對外統(tǒng)一安排供應商資源；地市公司負責其業(yè)務范圍內的物資調配管理，分析和監(jiān)控本地（市）物資供應關鍵節(jié)點執(zhí)行情況，積極協(xié)調項目現(xiàn)場和供應商履約，主動落實物資到貨情況。建立月計劃、周協(xié)調、日調度工作機制：物資調配中心（室）每月編制物資供應計劃，統(tǒng)籌安排供應商生產(chǎn)和現(xiàn)場到貨計劃；每周召開履約協(xié)調會，協(xié)調計劃執(zhí)行中的問題；每日調度供應商發(fā)貨和現(xiàn)場接收，跟蹤掌控物資到貨情況。建立監(jiān)控預警機制。按照物資供應過程中的不同階段和環(huán)節(jié)，統(tǒng)籌安排合理需求計劃、招標計劃、供應計劃和結算計劃的時間，根據(jù)各時間節(jié)點，監(jiān)督物資供應執(zhí)行，提前預警、跟蹤督辦、主動履約、保障供應。在ERP平臺開發(fā)監(jiān)控預警功能，設置四級預警參數(shù)，監(jiān)控物資供應鏈全過程，主動發(fā)出預警信息，并通過督辦單跟蹤解決預警信息。合同結算管理主要分為保函管理、發(fā)票管理、付款申請管理三個內容，合同款項主要主要根據(jù)履約的過程分為預付款、到貨款、質保款、投運款四階段款項。預付款申請由供應商在電子商務平臺登記履約保函信息，生成預付款申請；到貨款申請由供應商在電子商務平臺登記發(fā)票信息生成到貨款申請；完成投運管理與質保管理后可分別生成投運款與質?？钌暾?。
四、下一步合同管理重點
在電網(wǎng)企業(yè)物資合同管理要點中，法律要點是比較重要的，對于招標采購得到的相關物資而言，按照法律相關要求，應嚴格按照招標文件中的規(guī)定時間簽訂合同，沒有正當理由的情況下，不能延長簽訂時間。對于招標采購得來的相關物資而言，在簽訂合同前，要以相關資料作為重要依據(jù)，這些資料不僅包括中標通知書，還包括相關合同條款、招標規(guī)范文件、招標文件、澄清文件和貨物清單等；對于不是通過招標采購得來的物資而言，要在確定物資采購結果后簽訂合同，合同簽訂的依據(jù)主要是與結果相關的資料和信息。對于招標采購得來的相關物資而言，要保證書面合同中的相關條款與中標者的相關條款一致，還要保證和招標文件具有一致性，不允許簽訂不具有實質性的合同條款。
2電網(wǎng)企業(yè)物資合同管理的模式
至今為止，電網(wǎng)企業(yè)物資合格管理模式一直處于不斷變化當中。在最初的電網(wǎng)企業(yè)管理中，還沒有對物資合同管理制度進行完善，還沒有實現(xiàn)統(tǒng)一化管理，電網(wǎng)企業(yè)物資合同管理主要應用招標采購管理模式，物資簽約對象即項目出資單位。目前，在電網(wǎng)企業(yè)中，物資集約化制度和體系已經(jīng)有了廣泛應用，對合同管理模式進行了創(chuàng)新，實現(xiàn)了物資集約化管理，省公司主要負責合同簽訂和合同結算工作。經(jīng)過電網(wǎng)企業(yè)物資合同管理模式的不斷完善和創(chuàng)新，分批次采購合同的管理模式得到了廣泛應用。電網(wǎng)企業(yè)物資合同管理已經(jīng)實現(xiàn)了統(tǒng)一化目標。在電網(wǎng)企業(yè)中，關于物資采購的相關文件非常多，這些文件都是加強合同管理的重要依據(jù)。在當前的電網(wǎng)企業(yè)物資合同簽訂過程中，應應用電子平臺，對簽訂流程進行系統(tǒng)固化，實現(xiàn)招標全自動化，促進合同文本智能化生成。在合同簽訂過程中，應盡量實現(xiàn)簽約文件簡單化，明確相關商務合同和條款中主要的簽訂依據(jù)。
3電網(wǎng)企業(yè)物資合同管理的流程
3.1系統(tǒng)流轉
在電網(wǎng)企業(yè)物資合同管理中，管理人員主要依照中標結果和物資合同制訂，合同應符合專業(yè)模板，供應商在經(jīng)過在線審核確認后，將合同的相關資料和信息輸入ERP系統(tǒng)，最終形成訂單。在此過程中，合同審批工作得到了落實。
3.2書面合同的簽訂
在完成系統(tǒng)流轉環(huán)節(jié)后，供應商應帶著相關信息和文件前往專業(yè)服務大廳簽訂合同。在簽訂前，相關承辦者要加強對合同相關信息的審核力度，還應派出代表人員進行合同簽訂或加蓋公章。
3.3合同履行
在完成合同簽訂工作后，要有效履行合同，要健全電網(wǎng)物資合同管理機制。在建立系統(tǒng)化臺賬后，應加強對招標過程、履約過程和結算等過程的管理，實現(xiàn)供應一本賬系統(tǒng)化管理。
3.4健全物資調配機制
要在省公司有效建立物資調配機制，完善物資調配部門。調配部門要加強對各個項目和工程業(yè)務的管理，完成物資的供應和安排工作，對物資供應的相關情況進行調差分析，加大監(jiān)控力度，保證供應商正常履約，加大對物資到貨情況的管理力度。
3.5健全調度機制
物資調配部門的相關人員要建立物資調度機制，定期進行供應規(guī)劃，制訂物資到貨計劃，定期開展履約協(xié)調會議，對物資發(fā)貨情況進行合理調度，及時掌握物資運輸情況。
3.6健全預警機制
在物資供應中，健全預警機制是十分重要的，要加大對物資供應情況的監(jiān)督力度，做好及時預警、跟蹤，實現(xiàn)履約保障目標；要不斷增加預警功能，合理進行預警參數(shù)設置，實現(xiàn)全方位監(jiān)控和預警，及時采取有效措施解決預警問題。
4未來電網(wǎng)企業(yè)物資合同管理的重點
4.1落實計劃的制訂和實施，加強采購管理
在電網(wǎng)企業(yè)中，要想加強物資合同管理，就必須加強計劃管理，從保證物資管理各個環(huán)節(jié)工作落實到位，提高合同簽訂效率和合同后期履行的安全性；嚴格遵循相關管理標準，按照合約制訂方案、確定物資采購時間和交貨時間；加大對文件信息的審核力度，健全物資供應審查機制，應用閉環(huán)管控方案。
4.2有效解決合同變更問題
在物資合同后期的履行中，合同變是導致合同履行不到位出現(xiàn)的主要原因，提出物資合同變更的主體應當是管理部門的人員，并開出規(guī)范化的技術變更單。企業(yè)物資部門嚴格按照技術變更單上的相關內容確認合同商務變更單上內容的合理性，且簽訂的對方應是物資供應商。
5結束語
關鍵詞：超市；管理信息系統(tǒng)；采購管理
采購是超市經(jīng)營管理中的不可缺少的環(huán)節(jié)，也是一個超市能否取得效益的關鍵.如果能做到及時聯(lián)系供應商、合理采購、減少積壓，那么超市就打下了取得最佳效益良好基礎。
1 系統(tǒng)研究的意義
采購在超市經(jīng)營中的重大意義，概括起來有以下幾點：
1.1 采購的質量與超市銷售工作的質量息息相關
作為超市經(jīng)營的先導環(huán)節(jié)，只有購進商品的品種、數(shù)量和質量符合顧客需要，商品的銷售才能實現(xiàn)高質量、高效率和高效益，才能達到采購與銷售的和諧統(tǒng)一。
1.2 采購與商品周轉速度密切相關
采購早了，會造成庫存積壓，采購晚了，會出現(xiàn)商品短缺，影響銷售。所以，適時和適量是采購人員必須解決的問題。如果采購人員把握的量度比較好，就可以使庫存保持在一個合理的區(qū)間，從而加快商品周轉速度，從進減少保管費，加快資金周轉，為超市帶來切實利益。
1.3 采購可增加超市的經(jīng)濟效益
超市的經(jīng)濟效益是在商品銷售之后體現(xiàn)出來的，但如果購進了物美價廉的商品，是可以顯著增加超市的效益的。這是采購可以給超市帶來的顯性效益之一。而降低庫存，加快資金周轉，是采購給超市帶來的隱性效益。
采購數(shù)據(jù)信息化，采購系統(tǒng)計算機化以后，可以使上述幾項的作用表現(xiàn)的更為明顯。因此，建立采購管理系統(tǒng)，不僅必要，而且必須，這一點，對小型連鎖超市尤為關鍵。
2 系統(tǒng)分析
小型連鎖超市采購的基本流程包括：明確采購需求、確定采購計劃、采購執(zhí)行等。如圖1所示。
2.1 采購需求匯總
采購需求的來源是多種多樣的，可以是門面提出的，也可能是倉庫提出的，還有可能是大宗購買提出的，等等。在這個過程中，需要做的是把各種需求分門別類地匯總起來，以方便采購。
2.2 確定采購計劃
需求確定之后，就可以著手制定采購計劃了。在此，需要考慮需求的輕重緩急，也要考慮庫存及銷售情況，還是考慮量與價格之間的關系?？傊?，這是一個多方平衡的結果。最后，要對所需的商品、服務的特點和數(shù)量進行確認。
2.3 選擇、評估供應商
按采購計劃，對相關的供應商進行評估，并選出最終的供貨商。
2.4 確定采購內容
這主要是與供應商之間確定具體的細節(jié)。
2.5 生成采購訂單及合同
與供應商就采購細節(jié)探討完成后，就可以生成采購訂單了，并據(jù)此簽定供貨合同。在雙方均無異議的情況下，合同開始執(zhí)行。
2.6 驗收貨物
收到貨物后，進行驗收，合格的留下，不合格的做退貨處理。貨物入庫或者直接派送到相應的門店。
3 系統(tǒng)功能
本系統(tǒng)的主要功能是制定采購計劃并執(zhí)行，系統(tǒng)目標是：提高貨物采購的速度，縮短采購周期，努力將庫存控制在一個合理的幅度之內。
本系統(tǒng)主要有系統(tǒng)管理、商品數(shù)據(jù)管理、供應商數(shù)據(jù)管理、采購計劃管理、采購合同管理、收貨管理以及采購評價等功能模塊。如圖2所示。
具體的功能描述如下：
3.1 系統(tǒng)管理模塊
系統(tǒng)管理模塊包括數(shù)據(jù)導入、數(shù)據(jù)導出以及密碼修改等功能。數(shù)據(jù)導入、導出主要是與主系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)管理及合同管理有關，其導入、導出的數(shù)據(jù)主要是商品數(shù)據(jù)、供應商數(shù)據(jù)以及合同數(shù)據(jù)中合同模板和合同樣本（以前簽訂的類似合同），這里所導入的數(shù)據(jù)應該是與本次采購相關的數(shù)據(jù)，所以，數(shù)據(jù)導入首先要做的就是篩選。數(shù)據(jù)導出更多地是一個大備份的功能，以保持與主數(shù)據(jù)庫中數(shù)據(jù)的一致。密碼修改是針對采購員的。
3.2 商品管理模塊
商品管理模塊包括商品添加、商品查詢和商品篩選。商品添加主要用于新商品的基本信息的添加，商品查詢可以查詢商品的基本情況，而商品篩選主要是為本次采購服務了，即將商品庫中已有的與本次采購相關的商品篩選在一起，以方便采購。
3.3 供應商管理模塊
此模塊與商品管理模塊相同，只不過管理對象是供應商。
3.4 采購計劃管理模塊
采購計劃管理模塊包括采購需求、供應商審核和采購單管理三個部分。采購需求可以由門店提出，也可以由倉庫提出，也可以是總店提出，我們需要做的是將這些需求導入或者添加進來，并按照得采購的原則對其進行匯總。對供應商的審核主要有兩點：一是審核只針對符合此次采購要求的供應商；二是審核的內容包括供應商的信用、供貨速度、供貨價格等。采購單管理，首先生成本次采購總的采購清單，準確地說，是采購計劃，然后，計劃按供應商進行分解，生成具體的采購單，同時為采購合同的簽訂做好了準備。
3.5 采購合同管理模塊
采購合同管理模塊包括合同的生成、簽訂、執(zhí)行、監(jiān)控和歸檔。合同的生成包括合同樣本的選擇以及合同內容的確定，合同的簽訂、執(zhí)行、監(jiān)控和歸檔是合同執(zhí)行過程中其狀態(tài)的轉換。
3.6 收貨管理模塊
收貨管理模塊包括收貨管理和退貨處理。主要是貨物到了之后的一些工作。是整個采購工作的收尾。
3.7 采購評價模塊
采購評價模塊主要是對本次采購做一評價，包括對供應商、商品和合同的評價，也可以對采購人員進行評價。具體功能包括評價設定，主要是對其參數(shù)等進行設定；對供應商評價、合同評價、商品評價等。
4 相關問題
4.1 數(shù)據(jù)問題
本系統(tǒng)只是小型連鎖超市管理系統(tǒng)中的一個模塊，所以，其數(shù)據(jù)必然需要導入和導出。導入的是主庫的相關數(shù)據(jù)，在采購過程中，我們使用的實際上是主數(shù)據(jù)庫的鏡像而整個采購完成后，其數(shù)據(jù)是需要導回到相應的數(shù)據(jù)庫中的，也就是數(shù)據(jù)的導出，比較典型的如合同歸檔等。數(shù)據(jù)導出是按采購員來區(qū)分的。另外，在采購評價中也存在這樣的問題，其生成的數(shù)據(jù)是需要返回到相應的數(shù)據(jù)庫的，如供應商的歸供應商數(shù)據(jù)庫，商品歸商品數(shù)據(jù)庫，合同的歸合同數(shù)據(jù)庫，凡此種種。
在采購系統(tǒng)中，還要注意數(shù)據(jù)格式的統(tǒng)一和規(guī)范，尤其是在新添加商品或者合同的時候。采購不僅要把好商品質量關，還要把好數(shù)據(jù)規(guī)范關，只有這樣，才能保證整個系統(tǒng)數(shù)據(jù)的完整、規(guī)范和統(tǒng)一。
4.2 采購評價問題
設計采購評價的出發(fā)點就是想將一些東西量化，為以后的采購工作打下一個良好的基礎。其基本的考量是通過逐步積累的方式，一點一點地將評價的結果做出來。想法是好的，但真正要完成，就會變成的非常困難，困難之一是評價的指標體系的建立，這應該是一個逐步探索、不斷修正的過程；困難之二是評價的效用問題，評價的指標體系麻煩，建一個簡單的總行了吧，但不論是復雜的還是簡單的，它做出的評價到底有多少用呢？這些都是一些還需要驗證的東西。關于此部分內容，我們會專文進行探討。
4.3 供應商審核問題
在采購計劃管理中，我們提出了供應商審核的問題。它實際上是采購評價的再調用，也即本次評價給下次采購用。但采購評價有這樣或那樣的問題，所以，在供應商的審核這個環(huán)節(jié)中，第一，相關數(shù)據(jù)是調用數(shù)據(jù)庫的，第二，是采用逐步累加的方式，例如，一次供貨及時，其供貨響應系數(shù)響應的值可增加0.1等。關于此部分內容，我們會專文進行探討。
小型連鎖超市的采購，與整個超市的銷售的好壞息息相關，一個好的銷售系統(tǒng)，不僅可以顯著提高超市的銷售利潤，還可以降低庫存、加速資金流動，進而降低成本，提高利潤。應該說，本文所探討的采購系統(tǒng)，基本上達到了上述要求。
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0 引 言
我國自2016年5月1日在全國范圍內全面推行“營改增”試點至今已經(jīng)歷了兩年多的時間。建筑行業(yè)中的施工單位按照“營改增”要求修訂了相關制度，建立了完整的進項稅、銷項稅登記抵扣鏈條，細化了工程項目成本管理環(huán)節(jié)中的預控方案、勞務分包等具體管理措施，減少了稅制改革帶來的影響，取得了一定的成效。但從這兩年執(zhí)行一般計稅法的工程項目施工情況來看，如何利用此次稅制改革推動工程項目的成本管理向科技化、專業(yè)化方向升級，提升自身在建筑行業(yè)的競爭力，還需要施工單位在成本管理方面將各項改革制度及管理理念深入到具體工程項目的基層各級管理人員中，從基層提升成本動態(tài)管理水平，進而提升整個企業(yè)的成本管理水平。
1 “營改增”后工程項目采取的成本管控措施
1.1 制訂工程項目的成本預控方案
成本預控方案作為工程項目施工前的總體方案，與“營改增”前的內容相比，增加了稅務籌劃項目，最顯著的區(qū)別是實行“價稅分離”計算成本，在具體操作上更貼近實用性與可操作性，不再以指導性意見為主。在稅賦方面，為降低稅制改革影響，在方案中詳細計算了銷項稅、進項稅，提前謀劃了每一份可能發(fā)生的合同，特別是物資采購合同，精確到每一項材料的采購成本與稅額計算，為降低工程項目成本在開工前制訂了可操作的具體方案。
1.2 “營改增”后進行勞務分包管理
“營改增”后的勞務分包管理已不能通過勞務公司發(fā)放民工工資進行避稅，所有勞務費用均需辦理驗工并開具發(fā)票進行結算支付。基于此，施工單位在選擇勞務分包單位時需要優(yōu)先選擇擁有完整財稅管理的一般納稅人作為勞務分包方，通過降低稅賦成本來降低勞務成本。但是，目前擁有完整財稅管理、建有稅賦抵扣鏈條的勞務分包單位較少，沒有稅賦抵扣鏈條的小規(guī)模納稅人的勞務分包單位短時間內還不能被完全淘汰。對于這些勞務分包單位，在不增加總成本的前提下將這些勞務分包單位施工所需的五金電料、大型機具交給甲方單位采購（簡稱：甲供料），以此減少項目的可抵扣材料稅額，降低工程項目的總成本，例如砼澆筑、鋼筋集中加工等施工項目模板、五金料等材料由施工單位采購，所得材料增值稅額就可以放入項目抵扣鏈條中降低成本，同時也減少勞務分包單位在材料采購中取得的利潤。
1.3 “營改增”后進行稅賦成本管理
1.3.1 工程項目稅金成本的構成
“營改增”后采用一般計稅法工程項目的稅賦成本組成如下。①稅賦成本=銷項稅額-可抵扣進項稅額+進項稅額;
②銷項稅額=增值稅額+附加稅（由城建及教育附加稅、企業(yè)所得稅和印花稅組成）;③可抵扣進項稅額=開具勞務、材料、設備采購等增值稅專用發(fā)票的票面稅額合計;④進項稅額=可抵扣進項稅額+開具設備租賃、房屋租賃等增值稅普通發(fā)票產(chǎn)生的稅額;⑤稅金收益=增值稅稅額（由建設單位或投資方承擔）-稅賦成本。
1.3.2 工程項目稅賦成本的具體操作
“營改增”后采用一般計稅法的工程項目稅率為10%（2018年5月1日調整），在項目所在地預繳2%的增值稅與附加稅（地稅、印花稅），同時將繳稅憑證與增值稅抵扣聯(lián)交給法人單位在單位所在地繳納剩余的增值稅后開具增值稅發(fā)票，對目前工程項目而言，稅賦成本的最低方案是取得與8%增值稅等額的可抵扣進項稅額。理論上超出部分則要通過法人單位在公司層面進行抵扣，可實際操作中卻無法進行有效抵扣。因此，在成本預控方案中對整個項目稅額進行精細化計算，精確到可能發(fā)生的每一份合同或費用產(chǎn)生的稅額，并在工程項目施工過程中建立臺賬隨時登記并定期匯總核算進項、銷項稅額與抵扣情況，杜絕出現(xiàn)重復繳稅的情況。
1.3.3 建筑市場的稅賦情況
目前，鋼材、水泥、錨具、鋼絞線等材料均可開具增值稅專用發(fā)票，稅額可形成有效抵扣，而地材采購、設備租賃可以從個體經(jīng)營戶中采購或租賃，很難取得發(fā)票，需要中介公司代購并開具增值稅專用發(fā)票。使用中介公司無疑是花錢買發(fā)票，還可能流失收益。因此，如無特殊情況，企業(yè)應杜絕由中介公司代購材料或代租設備，應盡可能地將無法開具發(fā)票的材料采購或設備租賃放入勞務分包或專業(yè)分包的合同清單內容中，以此降低中介成本，規(guī)避稅金風險。
1.4 “營改增”后進行合同管理
“營改增”后各工程項目在與勞務（專業(yè)）分包方、物資供應商及設備供應方等單位簽訂合同時，除明確合同單價與總價外，還要對基礎信息、稅率、增值稅發(fā)票情況及結算情況做出規(guī)范性要求，規(guī)定開具可抵扣的增值稅專用發(fā)票。在合同價款中實行價稅分離，分別計算合同額與稅金，明確不同稅率的納稅人稅賦情況。“營改增”后的合同管理涉及安全質量控制、會計核算、工程計量、物資供應各方面，因此，在簽訂合同前需經(jīng)過財務人員、工程技術人員、經(jīng)營（成本）管理人員審批，在合同確定并簽訂后要給各方及時進行合同交底，同時利用合同交底的機會及時普及會計核算制度、成本管理等知識，以利于合同執(zhí)行過程中的具體操作。
1.5 “營改增”后進行材料采購管理
物資材料成本在工程項目總成本中的比重在50%～60%以上，是成本管中最重要的環(huán)節(jié)，也是“營改增”后一般計稅法施工項目可抵扣進項稅的主要來源。材料有效管理確保采購成本最低是工程項目成本管理的核心，因此，“營改增”后一般計稅法的工程項目在材料管理上采取了以下措施。①發(fā)揮大宗物資集團采購優(yōu)勢，利用大宗物資集團采購優(yōu)勢在工程項目開工前或開工后一個月內先簽訂工程項目所需的材料采購合同，購入部分前期施工所需的鋼材、水泥等材料，取得一定的進項稅額，避免工程項目前期用現(xiàn)金繳稅。②充分利用供應商信息庫、網(wǎng)絡平臺對物資供應單價進行合理估價，以此預估供應商報價的合理性，確保材料采購成本最低。及時對比信息庫中各類物資不同時期、不同供應商的銷售單價情況，并結合施工項目庫存能力進行綜合分析，以此確定所屬工程項目的材料采購價格，避免出現(xiàn)供應商圍標、串標、不合理低價中標等情況，避免給工程項目成本帶來隱患。③在滿足現(xiàn)行法律和相關制度的前提下，合理將不能取得有效增值稅專用發(fā)票的地材等物資材料劃入分包單價中。目前，建筑行業(yè)內的砂石料、商品砼（自建攪拌站除外）等工程材料由個體經(jīng)營戶供應，不能提供增值稅專用發(fā)票，采購這些材料在滿足有關規(guī)定的前提下納入分包合同的清單單價中，由分包單位按照物資采購與質檢要求購入，雖然有部分進項稅額損失但只要不對整個工程項目稅賦抵扣鏈產(chǎn)生較大影響，就能降低部分不含稅的材料成本。④加強工程項目物資管人員培訓與人才隊伍建設，提升物資管理人員的成本管控水平，將人為因素造成的效益流失降到最低。物資材料從詢價、招標采購、點收、質檢到最終結算涉及會計核算、資金使用、工程技術、成本管理等多方面的知識，物資管理人員雖然了解相關法制，但是短期內在具體操作中難免會出現(xiàn)教條主義或經(jīng)驗主義，進而會造成工程材料浪費、誤用問題?；诖?，企業(yè)要充分利用工程項目，物資管理人員要理論結合實際，切實做好物資材料的成本管控工作。
2 “營改增”后施工項目成本管理工作的動態(tài)管理
目前，國內建筑市場產(chǎn)能過剩，建筑市場的競爭日趨激烈，“營改增”后的兩年多來，大多數(shù)施工企業(yè)調整了工程項目的成本管理工作。隨著“營改增”工作的不斷深入，國家在稅賦政策方面的調整會越來越頻繁，從而要求施工單位在工程項目的成本管理方面實行動態(tài)管理，將制度調整上升為應對不同環(huán)境、不同政策的動態(tài)管理，特別是工程項目的成本管理，要在現(xiàn)有成本管理措施上引入動態(tài)管理理念，以提升工程項目成本管理水平，確保施工企業(yè)能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
2.1 在分包管理方面擴大勞務輸出使用范圍
“營改增”后的工程項目分包管理大多是采用勞務分包或專業(yè)分包，優(yōu)點是減輕工程項目管理層負擔，降低成本管控風險，但不利于施工單位進行“精細化、專業(yè)化”管理，容易出現(xiàn)“扯皮”現(xiàn)象，工期長的施工項目容易回到過去“以包代管”的情況。對于砼攪拌站、鋼筋集中加工場等內容單一的工作可使用勞務輸出模式，這種管理模式可根據(jù)施工任務調整勞務人員數(shù)量，從而實行勞務成本的動態(tài)管理，并確保施工質量，減少利潤流失。施工企業(yè)應建立健全勞務輸出模式下的各項管理制度，提升現(xiàn)場管理人員的“精細化、專業(yè)化”管理水平，從而從源頭上提升施工單位的成本動態(tài)管理能力。
2.2 細化分包單價建立分包單價計算的動態(tài)機制
“營改增”后實行的價稅分離對分包單價的影響很大，近年來，施工企業(yè)在確定分包單價時大多是參考近期已完工項目的勞務分包單價或由分包單位自行報價，沒有針對所屬工程項目的具體情況對分包項目的工作內容、費用包含情況進行對比及拆分，這是分包單價難以確定的重要原因。拆分已完工程分包清單項目的工作內容及費用，再借鑒所屬工程項目的分包清單，從而能有效避免因分包單價造成糾紛。以常用的“鋼筋制安”分包項目為例，在引用已完工項目單價時應先將鋼筋制安拆分為鋼筋制作、鋼筋場內運輸、鋼筋現(xiàn)場綁扎3項，并按照加工100 t以內、100～300 t等不同重量級別分別折算單價，再根據(jù)項目施工情況分部位計算，最后進行匯總后計算加權平均單價。雖然過程比較復雜，但在實際操作中，只要利用好電腦軟件預先設立好模板，很快就能計算出加權平均單價。拆分后的單價是各工序的基礎單價，不同工程項目偏差小，計算結果也最接近實際成本。因此，根據(jù)已完工程的分包單價建立一套基礎單價計算制度，并以此作為分包單價的計算依據(jù)，是今后企業(yè)需要完善的工作。
2.3 跨項目間的進項稅與銷項稅進行抵扣
通過單位法人抵扣跨項目間的進項稅額，能夠擴大進項稅與銷項稅的抵扣范圍，站在單位法人角度動態(tài)管理增值稅抵扣鏈，以此降低施工項目的稅賦成本。由于不同工程項目在施工進度、施工內容方面存在差異，不同項目會存在進項稅不足或富余的情況，例如橋涵、房建工程可抵扣進項稅額容易出現(xiàn)富余，路基土石方工程則容易出現(xiàn)可抵扣進項稅額不足，通過跨項目間的稅額抵扣可有效降低兩個施工項目的稅額成本，并緩解流動資金壓力，減少“花錢買稅額”的情況。
2.4 增加合同的動態(tài)管理
“營改增”后的施工單位在工程項目的合同管理上出臺了不同的合同范本，主要包括勞務（專業(yè)）分包合同范本、物資（設備）采購合同范本、設備租賃合同范本等。隨著“營改增”稅制改革工作的深入，企業(yè)出現(xiàn)了各種不同的管理形式，對合同簽訂提出了新的要求，將包含在合同單價中的成本作為獨立項目來簽訂合同的情況越來越多，例如將材料采購單價運費分離出來，單獨簽訂合同，從而降低成本。制定一套通用合同模板與配套的合同修訂制度，對合同實行動態(tài)管理是今后的發(fā)展方向。
2.5 根據(jù)工程項目的具體情況拆分材料采購單價降低價差風險
目前，材料采購不含稅單價包含了材料原價、運輸費用及臨時倉儲保管費用，稅率都是13%，工期長的項目在不同時間的材料原價、運價波動幅度不一樣，材料采購稅率、運輸稅率、臨時倉儲保管稅率均不同，因此在材料采購合同中應對不同稅率的費用進行單獨計算，并明確不同費用的稅率，同時約定價格波動引起的調價，以此降低價差風險，減少因材料價格波動帶來的合同糾紛。
3 結 語
1.1合同起草、談判過程中易出現(xiàn)的問題
1.1.1“霸王條款”“霸王條款”顧名思義是一種不平等的合約。當設計院與成熟的大型房地產(chǎn)開發(fā)商打交道時，這種開發(fā)商會要求合同草案模板使用其公司制定設計的合同模板。這種合同中就無法避免“霸王條款”的出現(xiàn)了，比如雙方違約時違約金的支付比例相當懸殊等。倘若經(jīng)營人員的簽約之前沒有仔細閱讀合約內容，或者在談判時缺乏相關的法律知識，就會因此簽訂不平等的“霸王條款”。
1.1.2設計進度約定為絕對時間
設計進度是甲乙雙方在簽訂合同之前，通過協(xié)商確定的，用來約定設計人提交圖紙的時間。這個時間在簽訂設計合同時要求在合同具體列出，比如文件×年×月×日提交施工圖設計。然而在具體的設計過程中，設計者在晚餐前一階段的設計任務之后須有由甲方對其進行確認之后再開始下一階段的設計工作，而且該設計還需要通過規(guī)劃、建委、環(huán)保、綠化等相關部門的審查取得各種批復后才能進行后階段的設計工作。建設方的確認時間以及各部門的審查時間都是不固定的，因此在合同中的絕對時間很容易導致設計者成為違約方。
1.2缺乏規(guī)范化操作，法律意識淡薄
在1991年建設部和國家工商管理局制定了《建設工程施工合同示范文本》，為后續(xù)的市場行為和建筑行業(yè)的正常經(jīng)濟秩序做鋪墊[2]。然而工程施工合同所涉及的條款繁多而且內容繁雜，很多當事人在簽訂合同之前沒有仔細對合同內容進行分析研究，或者當事人不嚴格按照施工合同示范文本制定施工合同，甚至使用“口頭合同”等都是導致合同條款不完善，不嚴謹?shù)脑?，這樣的合同很可能不具備法律效應。
1.3過分遷就業(yè)主，合同背離標書
招投標文件和招標書是施工合同簽訂過程中重要的一項參考。在簽訂合同的實際工程中，甲乙雙方通常會因為利益關系刻意避開招標書中不存在的內容和指標。與此同時，施工承包商為了項目的順利進行不得不遷就業(yè)主，按照業(yè)主要求簽訂缺乏平衡的條約，而且有時候霸王條款會部分甚至全部通過招投標產(chǎn)生的合同條款。比如對索賠處理、合同糾紛等協(xié)調問題沒有明確的規(guī)定等。
1.4合同管理脫節(jié)，缺乏專職人才
建筑施工企業(yè)通常把重心放在招標上面，而往往對合同管理掉以輕心。很多項目管理機構的合同管理體系及操作流程均不完善，甚至都沒設立合同管理部門，這樣就沒辦法對工程項目進行精確的蹤跟以及動態(tài)的合同管理。盡管建筑企業(yè)設有建筑施工合同管理部門，卻缺乏專職合同管理人才，工作人員業(yè)務水平高低不齊。
2.建筑施工企業(yè)合同管理問題的對策
2.1增強法律意識，提高風險觀念
增強施工企業(yè)的整體法律意識是合同管理的第一步。企業(yè)領導應該學習如何用法律手段來保護自己，應該認真學習《建筑法》、《合同法》等以及相關的法律法規(guī)。除此之外還應該提高合同管理過程中的風險意識，對于施工合同中存在的法律風險要引起高度重視，并且及時制定有效措施對法律風險進行防控，盡可能的減少法律風險的發(fā)生。
2.2建立合同管理制度，配置專職管理人員
企業(yè)合同管理的關建在于合同管理制度的建立，合同管理制度與市場經(jīng)濟相適應，從而對合同管理的全過程起到一定的控制作用。除此之外，專業(yè)的合同管理人員也是必要的，他們需要對合同管理中擬定、修改、談判以及解釋等涉及的知識了如指掌，精通工程技術和相關的法律法規(guī)，并且還應該具備合同履行和索賠等能力。
2.3提高簽約質量，依法簽訂合同
對于合同質量我們需要從頭開始，從而有利于經(jīng)營風險的降低。首先，要深入了解所要投標的項目的理想情況、業(yè)主資金是否到位情況等，做好充分的準備，防止商業(yè)詐騙；其次還要認真分析招標文件和合同范本，防止合同中存在陷阱或缺陷。對于不平等條款，施工企業(yè)不可以就此妥協(xié)，而是應該據(jù)理力爭，爭取自己利益最大化。
2.4實施動態(tài)管理，加強過程控制
企業(yè)的合同管理部門要組建一支專業(yè)技能較強的完整過程控制小組，對將要實施的合同制定一套完整的階段性預警、監(jiān)控、應急方案，應對由于合同簽訂人員業(yè)務水平，法律意識而產(chǎn)生的疏漏，并且要及時處理好合同履行中的爭議問題，協(xié)調好合同主體之間的關系。
2.5提高人員素質，適時組織培訓
根據(jù)合同管理人員應該具備的知識、能力等去選拔企業(yè)所需要的能夠擔任合同管理人員的優(yōu)秀人才。同時對這些合同管理人員進行培訓學習。合同管理人員必須實行崗位責任制，明確責、權、利，建立競爭與獎罰機制，對工作優(yōu)秀的合同管理人員給予獎勵，對工作失職，導致重大問題的人員給予相應的懲罰。
3.結語
關鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；項目管理；信息化
引言
房地產(chǎn)項目管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，其具有投資金額大、建設周期長、涉及范圍廣、投資風險高、管理困難等特點。隨著房地產(chǎn)業(yè)務的不斷擴大，傳統(tǒng)的人工管理方式已不能滿足日趨復雜的管理要求，因此需要一個功能全面、適用性強、基于網(wǎng)絡的計算機管理信息系統(tǒng)來實現(xiàn)房地產(chǎn)項目管理的信息化和集成化，以提高房地產(chǎn)管理工作的效率和質量。
1. 我國房地產(chǎn)項目信息化管理的現(xiàn)狀
當前，我國的房地產(chǎn)項目管理整體上可分為房地產(chǎn)項目的開發(fā)管理和項目營銷管理，前者形成了一套比較完整的管理體系，而房地產(chǎn)項目的開發(fā)管理相對滯后，因此，我國房地產(chǎn)企業(yè)項目信息化的主要問題表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.1房地產(chǎn)項目的合同控制。合同管理歷來是房地產(chǎn)企業(yè)管理的重點但在傳統(tǒng)方式下，管理效果不盡如意。其主要問題是缺乏系統(tǒng)的管理手段。合同控制分散在財務和業(yè)務部門之間，合同執(zhí)行過程中，信息溝通渠道不暢；合同信息核對量大，稍有差異，糾錯耗費巨大精力；對乙方執(zhí)行合同的情況缺乏統(tǒng)一、有效的評估手段，造成事實上不合格的供應商長期參加競標并成功而替代部分更合適的合格供應商等。
1.2項目的時間進度管理。房地產(chǎn)企業(yè)強調任務計劃管理，但普遍未建立項目級或者企業(yè)級的時間進度計劃管理體系，明顯的特征就是沒有針對項目整體編制開發(fā)計劃。開發(fā)過程，尤其在工程建設階段缺乏有效的計劃和計劃執(zhí)行監(jiān)控協(xié)調機制，造成項目開發(fā)后期趕工，甚至推遲交房，引起重大成本損失，重者造成業(yè)主集體投訴事故，輕者招致業(yè)主抱怨、質詢和不信任，對開發(fā)企業(yè)的信譽和品牌造成負面影響。
1.3項目的成本管理。成本控制和銷售回款一樣，自始至終成為決策層關注的重點。成本管理需要從產(chǎn)品設計、招投標及供應商管理、進度控制、質量管理、安全管理等諸多領域的成功管理得到支持，才能實現(xiàn)項目級、企業(yè)級的成本管理目標。要提高我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的綜合開發(fā)能力，房地產(chǎn)項目信息化管理建設目標就應鎖定在以上幾個方面，切切實實按此指引逐步實施，并輔以配套管理措施，必能使房地產(chǎn)企業(yè)項目管理的能力得到提升，企業(yè)在成本管理方面的競爭優(yōu)勢得以增加。
2. 房地產(chǎn)項目信息化管理的現(xiàn)實策略
2.1房地產(chǎn)項目信息化管理目標實施項目信息化管理后，能夠將開發(fā)商的管理水平提升到一個新的高度，具體達到下列目標：
2.1.1項目資金管理更加靈活，能夠實現(xiàn)與企業(yè)財務系統(tǒng)的完美對接。通過對資金計劃、資金到位、資金支出和回款情況的全面把握，隨時提供項目資金狀況，幫助業(yè)主有效地實現(xiàn)資金平衡，降低項目風險和成本。
2.1.2實現(xiàn)全過程的成本控制在投資立項、征地拆遷、設計報建、工程建設等各個階段，涉及成本估算、成本目標、工程預算、成本計劃、成本實際發(fā)生及成本預測等功能，可以隨時反映項目任意時刻的動態(tài)成本與工程進度，從而全面實現(xiàn)對開發(fā)項目各個階段的成本控制與工程進度的掌控。
2.1.3實現(xiàn)強大的合同管理功能合同類別任意劃分，擬訂合同、合同模版、合同信息、合同撥款、合同變更、合同索賠、合同拆分全面管理各類業(yè)務，十幾種合同報表從不同的角度和層次，動態(tài)反映合同執(zhí)行情況。
2.1.4提供眾多成熟、先進的項目管理工具和方法。如責任矩陣、甘特圖、網(wǎng)絡圖、關鍵線路法、掙值分析、蒙特卡羅分析等，這些工具和方法在項目管理實踐中廣泛應用，成為提高項目管理水平的有效手段。
2.1.5有效實現(xiàn)項目各方的溝通與協(xié)調。房地產(chǎn)項目的業(yè)主、設計方、監(jiān)理方、施工方和材料設備供應商等可以通過網(wǎng)絡隨時獲取相應數(shù)據(jù)，及時、準確地溝通協(xié)調，從而有效縮短項目周期，降低項目成本。
2.2房地產(chǎn)項目信息化管理的現(xiàn)實策略房地產(chǎn)企業(yè)要進一步實現(xiàn)和完善項目管理的信息化，必須依靠成熟可靠的項目管理軟件，如：P3、Microsoft Project和PM等等。這些專業(yè)軟件基本都能滿足目前企業(yè)項目信息化管理的需求。其主要功能應是能夠動態(tài)地提供有關開發(fā)項目建設的費用、資源、進度(人、料、機)、質量、財務評價等信息，為開發(fā)項目管理人員提供決策依據(jù)。
2.2.1項目的合同管理信息化。合同作為房地產(chǎn)項目生命周期中的主線，大多數(shù)軟件都提供了合同模板，對合同擬訂、合同建立、合同變更、合同結算、款項撥付、支付計劃、合同臺帳等能夠自動實現(xiàn)，提供合同的分類、實時、動態(tài)管理十幾種合同報表，從不同的角度和層次，動態(tài)反映合同執(zhí)行情況。支持合同擬訂、簽定、執(zhí)行、評審等項目合同的全過程管理；實現(xiàn)合同擬訂、撥款、變更等業(yè)務審批流程集成協(xié)同辦公；分類管理土建合同、采購合同；支持單價合同、總價合同；支持合同變更、簽證，關聯(lián)合同結算；能夠反映合同信息關聯(lián)項目計劃進度、資金支付；能夠自動生成合同報表。
2.2.2項目的成本管理信息化。房地產(chǎn)項目管理軟件的成本管理子系統(tǒng)一般包括估算成本、目標成本、目標成本分析等模塊。通過對估算、預算、合同信息、合同執(zhí)行的管理，分析、比較動態(tài)成本與目標成本，能夠自動找出差異，達到成本控制的目的。一般的軟件都定義了多層次的核算項目，支持項目、組團、單體逐層分解其關聯(lián)項目核算體系，能自動生成成本估算表，實現(xiàn)項目前期、設計階段、執(zhí)行階段的全過程的成本控制；可以對比成本估算、成本目標、成本計劃、成本實際發(fā)生等各個階段數(shù)據(jù)，預測待發(fā)生成本，隨時了解工程造價。利用軟件基本上可以對成本管理實現(xiàn)電腦操作，極大地提高了效率和準確性，為項目的成功運行提供了保障。
2.2.3項目的計劃進度信息化。多數(shù)軟件為項目的進度計劃管理提供“自下而上”或“自上而下”的方式安排整個工程項目，能夠對項目分解，從時間、費用、設備材料、合同資金、交付成果、資源等多個角度制訂項目計劃；能夠提供項目工程進度報告、項目形象進度報告和交付成果進度報告。其具體功能包括項目、子項目、任務無限制多級劃分，自動計算作業(yè)進度與標識關鍵路徑；支持多項目管理，分析比較各項目優(yōu)劣，項目模板記錄標準業(yè)務流程；能夠自動繪制網(wǎng)絡圖、樹狀圖、甘特圖、PERT等；能夠對項目計劃調整、項目變更記錄，分析計劃全過程。
2.2.4其他方面的信息化，如材料設備等?？梢圆捎密浖峁┑母鞣N手段觀察資源的基本情況和使用情況，同時提供了解決資源沖突的手段。提供了供應商管理、采購計劃、采購申請、采購尋價、設備采購、入庫出庫業(yè)務等模塊，通過對項目設備需求分析自動生成設備需求計劃、采購計劃，全面反映項目的設備采購需求。同時建立材料設備信息庫、供應商信息庫；建立供應商比價及材料設備比價；能實現(xiàn)采購計劃、采購申請、采購合同、到貨跟蹤等業(yè)務流程自動化；工程進度計劃自動生成材料設備采購計劃，完成采購資金的分析。
3. 結束語
項目信息化管理作為房地產(chǎn)企業(yè)整體信息化建設的核心部分之一，和營銷、財務、辦公等都有數(shù)據(jù)共享和工作流程上的關聯(lián)。當前，各房地產(chǎn)企業(yè)都在積極探索提高項目管理水平的有效途徑，而將信息化技術引入項目管理，應用專業(yè)的項目管理軟件，實現(xiàn)房地產(chǎn)項目管理的信息化。
參考文獻：
[1]范如國.房地產(chǎn)投資與管理[M].武漢:武漢大學出版社.2004年.
傳化化學集團從成立采購中心集中采購以來，主要存在以下痛點：
供應商分布不合理，很多關鍵原材料是獨家供應，傳化化學的議價能力并不強；應付款周期明顯不合理，沒有硬性標準約束；供應商準入和評價機制不健全；下屬各公司產(chǎn)品原材料出于保密的目的編碼和名稱不統(tǒng)一，存在一物多碼的情況；采購中心的采購員被日?，嵥槭聞账?，不能集中精力做戰(zhàn)略尋源、行情研究；詢比價過程不透明、不標準；從采購計劃到合同、訂單的審批流程過長，效率過低；缺乏對采購員的績效考核機制；采購中心與下屬企業(yè)之間的界面不清晰，集采和自采物料存在模糊等痛點。為保障傳化化學的國際化戰(zhàn)略的落地，推動傳化化學“卓越運營”轉型，加強標準化、透明化、集中化管理，傳化化學啟動SRM項目，試圖通過SRM項目的順利實施，達到加強采購全過程管控、提升供應鏈協(xié)同能力、建立標準化體系的目標。
SRM系統(tǒng)把控供應商管理
供應商準入管理功能
當現(xiàn)有貨源無法滿足采購需求時，由負責供應商開發(fā)的部門，通過同行推介、報刊雜志、網(wǎng)絡信息、行業(yè)展銷會等渠道獲取新的貨源信息，接洽、現(xiàn)場考察供應商并達成合作意向。提供開放平臺供供應商自助注冊，維護供應商基本信息，維護供應商主營產(chǎn)品及品牌、倉庫發(fā)貨地址等物料清單信息。根據(jù)采購物料的市場特點，可由供應商進行自主注冊，并依據(jù)物料品類管理的細分原則形成每一類物料供應商的長名單。
供應商主數(shù)據(jù)集中管理
建立統(tǒng)一編碼規(guī)則，根據(jù)在規(guī)則下整理后的供應商主數(shù)據(jù)，形成集成唯一的供應商主數(shù)據(jù)基本信息，保證在整個業(yè)務流程中供應商的一致性。將來所有供應商數(shù)據(jù)基本信息更改、業(yè)務凍結必須在SRM系統(tǒng)中完成，在ERP系統(tǒng)中只提供相應的查詢功能。由于所有供應商信息在SRM系統(tǒng)中完成，供應商資質、認證填報、業(yè)績以及產(chǎn)品目錄全部在SRM系統(tǒng)中實現(xiàn)。不合格供應商一旦在SRM系統(tǒng)中被凍結，則不允許在SRM系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)內發(fā)生任何業(yè)務往來。
供應商認證管理功能
針對不同物資品類的供應商，根據(jù)采購物資類別的相關特點及貿(mào)易、分銷和生產(chǎn)等不同的業(yè)務形態(tài)，由采購中心供應商資質與認證的審核部門，設置對應的準入標準，準入標準主要基于產(chǎn)品和服務、經(jīng)營能力、財務狀況、管理能力等多個維度，并由供應商審核部門依據(jù)供應商開發(fā)部門提供的資料對供應商進行資質核實和認證，確定是否符合準入標準。對于供應商認證標準必須由采購中心統(tǒng)一制定，下屬單位日常申請的供應商的認證審批流程必須在采購中心完成。
供應商改進與退出管理功能
按照供應商管理制度，實現(xiàn)供應商兩級集中管理，采購中心與下屬單位按權責管理不同級別的供應商以及同一供應商的不同屬性，按照權限分配，采購中心統(tǒng)一管理所有供應商的退出響應流程，并作出最后決定。按等級對供應商進行相應的處理措施，采購過程中各物資品類或服務類供應商，可由采購中心及下屬單位二級出具績效評價報告督促其改進，采購過程出現(xiàn)問題的供應商可直接在系統(tǒng)中實現(xiàn)集團及下屬單位二級凍結禁止使用的管理模式。如果供應商仍舊不能改進供貨能力及服務水平的， 淘汰此類供應商可直接在系統(tǒng)禁止使用。依據(jù)績效評價報告，優(yōu)化供應商結構，規(guī)避風險。
供應商績效評價管理功能
供應商績效評價管理應分為采購中心供應商績效評價、下屬公司/單位供應商績效評價多級評價管理功能。供應商績效評價結果信息能全方位體現(xiàn)供應商歷年、歷次績效，以支持其自主的采購評標業(yè)務。支持采購中心及下屬公司供應商歷史績效評價結果的互相查詢與共享。同一個供應商在不同業(yè)務單位的供應商績效庫中，應保證使用同一編碼。根據(jù)不同的采購物資特點，和業(yè)務板塊選定績效評估的內容，如QCDSTM指標、價格等，設定例如交貨及時率、價格水平，付款條款等評估指標，并依據(jù)對經(jīng)營業(yè)務的影響，設置對應指標的權重，針對不同采購物料，選擇不同的評估模板；供應商績效評估結果，作為深度合作和優(yōu)化淘汰的依據(jù)，向供應商傳遞績效評估結果并設計改善和提升計劃，提高與供應商合作效率。
供應商分級分類管理功能
供應商分級分類，可以按物資品類，細分為一般供應商、重要供應商、戰(zhàn)略供應商、不合格供應商等。供應商根據(jù)不同的分類，可以采取不同的管理措施。
SRM系統(tǒng)完善采購管理
采購需求計劃管理功能
采購需求計劃的制定，基于生產(chǎn)計劃產(chǎn)生的原材料需求、庫存需求、市場預測產(chǎn)生；生產(chǎn)用設備、大型備件等工程類物資的采購，基于工程項目的需求產(chǎn)生；生產(chǎn)企業(yè)備品備件的采購，基于生產(chǎn)設備維護部門的需求產(chǎn)生。采購需求計劃管理，將需求產(chǎn)生采購計劃及貨源分配的流程固化于系統(tǒng)，使流程規(guī)范化、透明化，提高下屬企業(yè)的需求提報準確率，及采購中心的采購計劃準確率。
采購全流程管理功能
尋源采購功能可分為詢價采購、競爭性談判采購、單一來源采購等。
采購目錄管理功能
產(chǎn)品目錄為目錄中最基本的目錄結構，對所有內部用戶提供基本的瀏覽能力。
該目錄對所有內部用戶開放，并可察看在其上面鏈接的相關產(chǎn)品及詳細屬性。系統(tǒng)具有建立標準目錄的功能，將供應商產(chǎn)品信息錄入到目錄中，系統(tǒng)功能可以做到添加、修改、刪除產(chǎn)品信息，并能夠選取產(chǎn)品目錄形成采購訂單等業(yè)務單據(jù)。
采購價格庫管理功能
基于化工原料物資品類價格數(shù)據(jù)庫，分析價格趨勢，結合同期市場情況，對影響價格的因素進行分析，對未來經(jīng)營提供決策支持和預警。根據(jù)原料的配比，通過各種渠道進行成分的價格分析，以利于今后尋源談判過程中，增加對價格區(qū)間的話語權，逐步建立原材料的價格庫信息。
采購框架協(xié)議/合同管理功能
采購框架協(xié)議/合同管理功能應實現(xiàn)合同結構化信息形成，審批以及制作合同模版、合同文本等功能，同時合同在企業(yè)內部的開放查詢、修改功能應可以按需設定。采購框架協(xié)議/合同管理，支持一次性采購合同和長期協(xié)議性合同。系統(tǒng)還應提供不同管理級別的合同查詢統(tǒng)計報表，供企業(yè)決策使用。原材料采購有年度框架協(xié)議/合同來確定價格；輔料也有框架協(xié)議/合同的管理功能。另外，目錄采購的貨源，也可以來自簽署的年度框架協(xié)議/合同。
采購審批工作流管理功能
打通現(xiàn)有采購業(yè)務流程，實現(xiàn)采購中心內部，采購中心與各下屬企業(yè)和生產(chǎn)單位之間的協(xié)同管理，打破各業(yè)務部門之間的壁壘，實現(xiàn)部門間的協(xié)同。
