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第1篇

關(guān)鍵詞：專(zhuān)業(yè)化公司；經(jīng)營(yíng)發(fā)展；對(duì)策

中圖分類(lèi)號(hào)：F27

文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

文章編號(hào)：1000-8772（2012）09-0106-01

1正確的目標(biāo)市場(chǎng)定位是實(shí)施專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)

目標(biāo)市場(chǎng)定位是根據(jù)企業(yè)產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品發(fā)展方向，確定企業(yè)核心產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部資源整合，選擇核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是提高價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)能力，是稀有的競(jìng)爭(zhēng)能力和難以模仿和學(xué)習(xí)的競(jìng)爭(zhēng)能力。選擇企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)戰(zhàn)略策劃的前提，有了正確的目標(biāo)市場(chǎng)定位，明確的發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)實(shí)行專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)。泰安天元設(shè)備安裝有限責(zé)任公司把目標(biāo)市場(chǎng)定位為綜掘機(jī)的制作、安裝、維修及礦山大型設(shè)備的安裝撤除，努力打造自己專(zhuān)業(yè)化技術(shù)優(yōu)勢(shì)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2實(shí)施項(xiàng)目管理是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本途徑

項(xiàng)目管理作為現(xiàn)代化的管理方法，體現(xiàn)了建筑企業(yè)生產(chǎn)方式和社會(huì)化管理需要，工程項(xiàng)目管理是施工企業(yè)管理的基礎(chǔ)，效益的源泉。可以說(shuō)抓住了項(xiàng)目管理就抓住了施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的“牛鼻子”，抓住了綱。結(jié)合天元安裝公司實(shí)踐看，項(xiàng)目管理好壞直接影響企業(yè)的生存發(fā)展，多年來(lái)公司的成績(jī)都與項(xiàng)目管理息息相關(guān)，尤其是近幾年來(lái)公司積極推行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制、項(xiàng)目經(jīng)理承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制等行之有效的激勵(lì)和約束制度，進(jìn)一步提高了項(xiàng)目管理水平，保證了公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3積極推進(jìn)產(chǎn)權(quán)制度改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化，行業(yè)市場(chǎng)壁壘減少，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)必然日趨激烈，面對(duì)新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，本來(lái)“僧多粥少”的工程建筑市場(chǎng)上，又進(jìn)來(lái)了一批“本領(lǐng)極高”的“洋僧人”。國(guó)有大型設(shè)備安裝及建筑企業(yè)面臨的已不單單是機(jī)制靈活的民營(yíng)企業(yè)，而是有集民營(yíng)的靈活機(jī)制、外企的品牌、國(guó)企的人才等諸多優(yōu)勢(shì)于一身的新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象，因此國(guó)有大型設(shè)備安裝及建筑企業(yè)必須走專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略。通過(guò)精干主業(yè)、分流輔業(yè)和輔業(yè)改制來(lái)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

4開(kāi)發(fā)人力資源，培養(yǎng)專(zhuān)有技術(shù)人才是實(shí)施專(zhuān)業(yè)化管理的根本保證

在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展和全球一體化進(jìn)程中，企業(yè)不僅要保證施工任務(wù)的完成，保證建筑產(chǎn)品質(zhì)量，還要承擔(dān)很多的技術(shù)研究開(kāi)發(fā)工作。為了推行專(zhuān)業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，為了面對(duì)未來(lái)的市場(chǎng)需求，必須盡可能提高職工的學(xué)習(xí)層次，調(diào)整員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)。培養(yǎng)具有國(guó)際意識(shí)、市場(chǎng)服務(wù)意識(shí)、技術(shù)創(chuàng)新精神的高素質(zhì)、復(fù)合型人才，從整體上提高職工隊(duì)伍的知識(shí)技能水平。

5培育發(fā)展專(zhuān)有技術(shù)是實(shí)施專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略的根本核心

第2篇

關(guān)鍵詞：葉間服飾公司；微營(yíng)銷(xiāo)；方案

中圖分類(lèi)號(hào)：F274 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：1001-828X（2015）010-000-01

一、葉間服飾公司簡(jiǎn)介

四川葉間服飾是一家經(jīng)營(yíng)以夏艷，奇海，舒曼，采菲等品牌泳裝，泳鏡和保暖褲為主的專(zhuān)業(yè)的貿(mào)易公司，我們始終秉承誠(chéng)信待人，認(rèn)真做事的理念，創(chuàng)造完美體驗(yàn)給消費(fèi)者。

公司產(chǎn)品在伊藤洋華堂、王府井、世紀(jì)華聯(lián)、好又多等知名商場(chǎng)及愛(ài)慕、黛安芬、曼妮芬等內(nèi)衣店均有銷(xiāo)售，并被錦江賓館、喜來(lái)登、錦州酒店、索菲特萬(wàn)達(dá)酒店等知名酒店確定為泳衣，泳具定點(diǎn)供應(yīng)商，公司產(chǎn)品一直以適中的價(jià)格、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得顧客的高度評(píng)價(jià)。

微信面世后，使用人數(shù)逐年遞增，大有趕超騰訊QQ之意，到2014年9 月已累計(jì)有 6億人使用微信。隨著使用人數(shù)的增加，許多人開(kāi)始在微信上賣(mài)東西，并成功創(chuàng)業(yè)，成為白手起家的百萬(wàn)富翁。許多企業(yè)瞅準(zhǔn)機(jī)會(huì)，也紛紛加入微信，把傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)上微信，打造新的傳奇。其中玫莉蔻、小金花等都是通過(guò)微信打響的品牌。

葉間服飾微信運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品注重于質(zhì)量的精良而不在于類(lèi)目的繁多，產(chǎn)品種類(lèi)統(tǒng)一，為sea line，葉間服飾經(jīng)意大利授權(quán)，為意大利品牌sea line中國(guó)區(qū)總，一年四季有不同厚度的和款式提供給廣大消費(fèi)者。

二、微營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)方案

（一）QQ推廣

QQ推廣分為說(shuō)說(shuō)、日志、相冊(cè)、個(gè)人簽名、空間設(shè)置、QQ群等推廣，不定時(shí)發(fā)表帶有產(chǎn)品宣傳色彩的說(shuō)說(shuō)和個(gè)人感彩的說(shuō)說(shuō)或者簡(jiǎn)單的分享和傳播類(lèi)的說(shuō)說(shuō)，與QQ里的聯(lián)系人通過(guò)點(diǎn)贊、聊天和評(píng)論的形式互動(dòng)，轉(zhuǎn)化為銷(xiāo)售。

在QQ群里發(fā)言，隨便聊天，混臉熟，發(fā)言的次數(shù)多了，大家都認(rèn)識(shí)你了，再把自己的微信號(hào)拋出去，自然有人主動(dòng)加你，這時(shí)候直接在群里發(fā)廣告，說(shuō)我有一個(gè)什么產(chǎn)品，效果很好，大家也就會(huì)愿意信任你，就變成了你的客戶(hù)。

（二） 貼吧推廣

貼吧賬戶(hù)設(shè)置，在貼吧賬戶(hù)個(gè)人資料里完善個(gè)人信息，把微信號(hào)，QQ號(hào)和產(chǎn)品等等留在上面，拓寬產(chǎn)品宣傳的寬度。

根據(jù)產(chǎn)品選擇相關(guān)的貼吧和論壇，我們的產(chǎn)品是絲襪，我關(guān)注的有微信吧、美女吧、絲襪吧、90后吧、打底褲吧、微信營(yíng)銷(xiāo)吧、陌陌吧等11個(gè)吧，每天簽到得經(jīng)驗(yàn)值，并在貼吧里發(fā)帖。因?yàn)榘俣荣N吧里一般大家都是玩，專(zhuān)業(yè)性沒(méi)有論壇那么強(qiáng)，所以直接發(fā)水帖，廣告貼，有時(shí)候也會(huì)過(guò)，或者通過(guò)頂別人的娛樂(lè)貼把我的微信號(hào)貼出去，讓更多的人看到，就會(huì)有很多人加我。

微信吧里有時(shí)候會(huì)有熱門(mén)話(huà)題討論，這時(shí)候可以直接去留自己的微信號(hào)，一般會(huì)有很多人加你，只是大多數(shù)人也是微商。

（三）問(wèn)答推廣

百度知道，百度知道使用的人多，有一定的代表性，通過(guò)百度答題提升級(jí)別，級(jí)別越高，信任度和特權(quán)越高，回答問(wèn)題受到的限制越小。回答的問(wèn)題被成功采納后，問(wèn)題會(huì)直接保留在百度頁(yè)面，被很多后來(lái)的人看到和搜索到。

在百度答題時(shí)要注意不能太簡(jiǎn)短，盡量書(shū)面性，又保證看到的人能明白，注意專(zhuān)業(yè)性和簡(jiǎn)單化的結(jié)合，才更容易被采納。

做產(chǎn)品推廣時(shí)可以為自己設(shè)置一些標(biāo)簽，避免回答一些無(wú)聊的問(wèn)題，浪費(fèi)時(shí)間，直接回答相關(guān)的問(wèn)題，提升自己在網(wǎng)友心中自己這方面的專(zhuān)業(yè)可信度，提高采納率。只有采納了才能進(jìn)一步宣傳自己的產(chǎn)品。

要把自己的微信號(hào)留在百度上面，肯定不能直接留號(hào)，不會(huì)被保留，要選擇回答這方面的問(wèn)題，用自己的微信號(hào)舉例，解釋說(shuō)明提問(wèn)人的困惑，這樣回答唄采納后，微信號(hào)自然也就被留在上面了。

（四） 百度空間推廣

百度空間推廣如同QQ空間推廣，完善個(gè)人資料，裝扮個(gè)人空間，傳相片，寫(xiě)日志等，只是我平時(shí)不怎么使用百度空間，所以這方面沒(méi)怎么使用，只是完善了個(gè)人信息，沒(méi)有維護(hù)和使用。

（五） 微博推廣

最好使用企業(yè)微博，因?yàn)槠髽I(yè)微博有更多的與用戶(hù)互動(dòng)的設(shè)置，有企業(yè)認(rèn)證，更具代表性，顯得更加可靠可信，而個(gè)人微博沒(méi)有。我們公司是將個(gè)人微博作為企業(yè)微博在使用，微博名為：毅博商貿(mào)。我接手時(shí)微博有40多個(gè)粉絲，現(xiàn)在已有一百多個(gè)粉絲。

微博發(fā)文范圍包括公司動(dòng)態(tài)、公司領(lǐng)導(dǎo)的理念、員工活動(dòng)、產(chǎn)品上新、產(chǎn)品優(yōu)惠信息、公司福利聚餐或者員工生日慶祝和公司里發(fā)生的一些有趣的正能量小事，一天1到2條。

每天關(guān)注每條微博的訪(fǎng)問(wèn)量，根據(jù)訪(fǎng)問(wèn)量調(diào)整發(fā)文內(nèi)容，善于利用熱門(mén)事件和標(biāo)簽、話(huà)題，如前段時(shí)間流行的早安話(huà)題，就可以在早上發(fā)一條正能量的微博，加上“早安”的標(biāo)簽，提高訪(fǎng)問(wèn)量，吸引粉絲互動(dòng)，增加粉絲人數(shù)。

對(duì)于企業(yè)微博而言，關(guān)注的人不宜太多，最好在50人以?xún)?nèi)，不然會(huì)造成互粉的感覺(jué)。粉絲人數(shù)也不能太少，不利于宣傳發(fā)展，可以發(fā)動(dòng)內(nèi)部員工全部關(guān)注企業(yè)微博，也可以花錢(qián)買(mǎi)一點(diǎn)粉絲，裝飾一下自己的門(mén)面。

（六）二維碼推廣

二維碼被越來(lái)越多的使用，將網(wǎng)頁(yè)生成二維碼，將個(gè)人名片生成二維碼，把信息生成二維碼等方式，使用面越來(lái)越大，我使用的二維碼推廣方式如下：

1. 把自己的微信二維碼留在貼吧里，別人掃了后就可以自動(dòng)添加我為好友

2.把訂閱號(hào)上的文章通過(guò)二維碼生成器生成二維碼，放在貼吧和微信群里，增加訪(fǎng)問(wèn)量

3.郵箱二維碼，在網(wǎng)易郵箱里設(shè)置二維碼名片，把二維碼換成微信的二維碼

（七） 微信群推廣

建立微信群，最好是百人以上的大群，然后讓群里的人都幫忙拉人進(jìn)群，把各自的好友共享，大家再把不是自己好友的人加為自己的好友，等群里的人加完后，就和別人換群，重新加人，不斷換群，增加好友數(shù)量。

（八） 評(píng)論推廣

評(píng)論推廣的方式有很多種，常用的有以下幾種：

1.在網(wǎng)上買(mǎi)東西，確認(rèn)收貨進(jìn)行評(píng)論時(shí)加上自己的微信號(hào)。如淘寶、天貓、美麗說(shuō)等購(gòu)物網(wǎng)站

2.觀看視頻后，進(jìn)行評(píng)論時(shí)加上微信號(hào)

3.在彈幕中，加上自己的微信號(hào)，邀請(qǐng)別人加你

第3篇

關(guān)鍵詞：公司 實(shí)施策略 必要性 可行性 多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

一、公司實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)

顧名思義，公司實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)際上就是讓公司的經(jīng)營(yíng)模式多樣化，多角化，采取多種經(jīng)營(yíng)方式運(yùn)行公司，這種公司運(yùn)行方式是相對(duì)于專(zhuān)業(yè)化運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略而言的。如果公司實(shí)行多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，具有如下優(yōu)勢(shì)：協(xié)調(diào)公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)轉(zhuǎn)流暢，保障企業(yè)內(nèi)部的各種資源能夠循環(huán)利用；規(guī)避公司的運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。公司在運(yùn)行的過(guò)程中將運(yùn)轉(zhuǎn)模式轉(zhuǎn)化為多元化運(yùn)行后，就企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行分散管理，將公司中不同的產(chǎn)品，不同的行業(yè)實(shí)行分開(kāi)經(jīng)營(yíng)，最后形成一種組合形式，進(jìn)而讓公司的綜合風(fēng)險(xiǎn)分散開(kāi)，進(jìn)而提升公司的運(yùn)行安全性，規(guī)避了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

二、在當(dāng)前公司運(yùn)行環(huán)境中實(shí)行多元化運(yùn)行的必要性

在2008年爆發(fā)國(guó)際金融危機(jī)以來(lái)，公司的生存環(huán)境不斷惡化，公司之間的競(jìng)爭(zhēng)在不斷的增強(qiáng)，很多公司的生存舉步維艱，因此，整個(gè)公司面臨的生存環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)壓力是前所未有的。在這種背景下，公司的運(yùn)行安全性受到了嚴(yán)重的威脅，因此，許多公司紛紛開(kāi)始考慮如何降低或者規(guī)避公司的運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)，而實(shí)施多元化運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)際上就是降低風(fēng)險(xiǎn)或者規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的最好選擇，很多的公司已經(jīng)逐漸將傳統(tǒng)的單一運(yùn)行模式逐漸轉(zhuǎn)化為了多元運(yùn)行模式，可以說(shuō)，在未來(lái)的公司生存空間中，實(shí)行多元化運(yùn)營(yíng)是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必由之路。所以，面對(duì)嚴(yán)峻的生存環(huán)境和運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)，在未來(lái)實(shí)行多元化運(yùn)營(yíng)是十分必要的。

三、公司實(shí)行多元化運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施策略

（一）不斷完善公司組織結(jié)構(gòu)

許多公司已經(jīng)成立了許久，在成立之初組織結(jié)構(gòu)上或多或少的存在著一些缺陷型，比如：公司有的部門(mén)在成立時(shí)看起來(lái)可能對(duì)公司的發(fā)展十分重要，但是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間發(fā)展以后，可能該部門(mén)對(duì)公司的重要性可能已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，必須對(duì)公司的運(yùn)行結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，集中綜合好公司的人力、物力、財(cái)力，以提升公司的運(yùn)行效率和運(yùn)行質(zhì)量；在優(yōu)化公司結(jié)構(gòu)前，必須對(duì)公司的運(yùn)行情況進(jìn)行全面了解和分析，制定好未來(lái)的發(fā)展方向和發(fā)展重點(diǎn)，讓新組建的部門(mén)或者機(jī)構(gòu)能夠切實(shí)的為未來(lái)公司的發(fā)展所服務(wù)，比如：公司原來(lái)的產(chǎn)業(yè)較為凌亂，可以對(duì)分散的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行重組，但是，在重組的過(guò)程中，重組的產(chǎn)業(yè)必須有一定的發(fā)展空間和靈活性。

（二）提升人力資源管理和開(kāi)發(fā)

在一個(gè)公司的資源組成成，人力資源是其中最為核心的資源之一。一個(gè)公司的人力資源水平在一定程度上決定著該公司的發(fā)展戰(zhàn)略。一個(gè)公司要想轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，那么，必須建立在人力資源支撐的基礎(chǔ)之上，需要有相關(guān)的人力資源政策。針對(duì)這種情況，公司必須建立一套符合當(dāng)下和未來(lái)發(fā)展需要的人力資源管理體系，該人力資源體系必須具有針對(duì)性和科學(xué)性，必須堅(jiān)持以提升公司人才隊(duì)伍的創(chuàng)新能力和提升公司人才隊(duì)伍的綜合業(yè)務(wù)能力為出發(fā)點(diǎn)。以保障在未來(lái)公司的發(fā)展工程中，既有足夠數(shù)量的人力資源做支撐，又有足夠質(zhì)量的人才作為發(fā)展保障，最終確保提升公司的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，提升公司的綜合實(shí)力，推動(dòng)公司健康穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。一個(gè)公司要想順利轉(zhuǎn)變成為多元化運(yùn)營(yíng)，人才的重組是其中必不可少的一部分。公司多元運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略越是緊密依靠技術(shù)、技能的轉(zhuǎn)移，就越要建立一支專(zhuān)業(yè)技術(shù)質(zhì)量足夠高，人才隊(duì)伍數(shù)量足夠大的人力資源隊(duì)伍，公司未來(lái)的各種業(yè)務(wù)就必須要依靠這些人才去完成和實(shí)現(xiàn)，并且還需要掌握好許多的技術(shù)，進(jìn)而建立公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，做好融資工作

許多公司的財(cái)務(wù)管理部門(mén)已經(jīng)十分落后，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式，更不能適應(yīng)未來(lái)公司走向多元化運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的要求，因此，對(duì)原有的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行優(yōu)化整頓十分關(guān)鍵，建立一個(gè)符合公司未來(lái)多元化運(yùn)行戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)管理模式對(duì)公司的發(fā)展具有重要意義。在組建財(cái)務(wù)管理部門(mén)的過(guò)程中，可以圍繞在原有財(cái)務(wù)中心的基礎(chǔ)上，對(duì)各分管中心進(jìn)行合并和組建，進(jìn)而提升財(cái)務(wù)管理的效率，提升財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量，使財(cái)務(wù)管理工作更好的為公司的發(fā)展提供服務(wù)，為公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的決策提供真實(shí)可靠的參考數(shù)據(jù)。這樣的財(cái)務(wù)管理模式有利于實(shí)時(shí)的控制公司的運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。

在公司實(shí)行多元化運(yùn)行戰(zhàn)略的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)科學(xué)有效的選擇融資方式，降低資金成本。首先是對(duì)公司內(nèi)部的潛力進(jìn)行充分的挖掘，比如：將原來(lái)的存量資產(chǎn)逐漸的變?yōu)楝F(xiàn)有實(shí)物資產(chǎn)，科學(xué)合理的采用分期付款方式使用客戶(hù)結(jié)算資金等。其次是實(shí)行直接融資，對(duì)于部分經(jīng)濟(jì)效益較好，市場(chǎng)前景廣闊的產(chǎn)業(yè)，可以采取吸收外部法人入股或者技術(shù)依托單位共同組建股份制分公司，爭(zhēng)取在股票市場(chǎng)上上市，取得社會(huì)資金的支持。最后是間接融資。既通過(guò)銀行貸款進(jìn)行融資，充分發(fā)揮銀行和企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴合作關(guān)系，進(jìn)而降低融資成本。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，在這個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)瞬息萬(wàn)變的社會(huì)環(huán)境中，公司采取多元化運(yùn)行戰(zhàn)略是十分必要的，采用多元化運(yùn)行戰(zhàn)略具有諸多的優(yōu)勢(shì)，可以有效的分散或者降低公司的運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)，保障公司健康穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。但是，在實(shí)施多元化運(yùn)行戰(zhàn)略的過(guò)程中，必須對(duì)相關(guān)的結(jié)合當(dāng)前的發(fā)展情況和未來(lái)的發(fā)展情況，科學(xué)有效的進(jìn)行選擇。

參考文獻(xiàn)：

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第4篇

一、不同階段手段各異

國(guó)外學(xué)者就這一問(wèn)題作了大量的。90年代以后，維農(nóng)的跨國(guó)產(chǎn)品周期得到學(xué)術(shù)界的普遍推崇。他認(rèn)為根據(jù)貿(mào)易、投資狀況的區(qū)別，國(guó)際產(chǎn)品周期可以劃分為高期、成長(zhǎng)與國(guó)際化期、成熟期三個(gè)階段。在此基礎(chǔ)上， Adler & Ghadar （1990）提出了企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的階段劃分，即國(guó)內(nèi)生產(chǎn)階段、國(guó)際化階段和多國(guó)經(jīng)營(yíng)階段，此外，根據(jù)國(guó)際市場(chǎng)和國(guó)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展趨勢(shì)，他們還創(chuàng)造性地提出了國(guó)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)的第四階段-全球經(jīng)營(yíng)階段。根據(jù)這種階段劃分，企業(yè)在不同的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)階段，文化因素對(duì)企業(yè)管理，特別是人力資源管理有著不同程度的：

1、國(guó)內(nèi)生產(chǎn)階段-生產(chǎn)導(dǎo)向

產(chǎn)品技術(shù)和工藝占據(jù)了管理者的主要注意力，產(chǎn)品銷(xiāo)售主要在高度專(zhuān)業(yè)化和有限的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)范圍內(nèi)進(jìn)行。國(guó)際市場(chǎng)很小、產(chǎn)品的獨(dú)特性及缺乏競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)環(huán)境，使企業(yè)采用民族中心型的態(tài)度，即使存在產(chǎn)品出口，企業(yè)通常也完全忽視文化差異的存在。母國(guó)人員對(duì)國(guó)外商只是偶爾進(jìn)行商務(wù)訪(fǎng)問(wèn)，基本不使用外派人員。

2、國(guó)際化階段-市場(chǎng)導(dǎo)向

由于競(jìng)爭(zhēng)者的加入，企業(yè)重心集中于擴(kuò)大市場(chǎng)和產(chǎn)量，企業(yè)通常在這一階段開(kāi)始國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。企業(yè)開(kāi)始通過(guò)出口輸出產(chǎn)品，隨著市場(chǎng)培育成熟，逐漸將生產(chǎn)職能向消費(fèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。在這一階段，改進(jìn)生產(chǎn)手段和開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)成為企業(yè)突出的管理任務(wù)。公司出于一般管理、技術(shù)轉(zhuǎn)移和控制的目的大量使用外派人員。同時(shí)由于生產(chǎn)與營(yíng)銷(xiāo)均需考慮文化差異因素，來(lái)自東道國(guó)的管理人員往往被招聘安置到銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)或人事部門(mén)，人員本土化初顯端倪。

3、多國(guó)經(jīng)營(yíng)階段-價(jià)格導(dǎo)向

此時(shí)產(chǎn)品市場(chǎng)的發(fā)展已進(jìn)入成熟期，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化使生產(chǎn)成本大幅下降，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇則要求企業(yè)將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到要素價(jià)格低廉的國(guó)家。文化差異在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重要性在下降。價(jià)格、生產(chǎn)成本替代市場(chǎng)位置成為決定廣商選址的重要因素。因此公司處于成本控制的目的將減少外派人員，盡量使用東道國(guó)人員，從而出現(xiàn)管理本土化的，但并不是說(shuō)沒(méi)必要繼續(xù)維持外派人員，只是其比例和重要性在相對(duì)下降。

4、全球經(jīng)營(yíng)階段-戰(zhàn)略導(dǎo)向

產(chǎn)品既要滿(mǎn)足全球成本競(jìng)爭(zhēng)的需要，又要區(qū)分當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的偏好和特定要求。“思想全球化，行動(dòng)本土化”成為這一階段的典型寫(xiě)照。這一階段企業(yè)的經(jīng)營(yíng)將同時(shí)在生產(chǎn)、市場(chǎng)和價(jià)格等多個(gè)角度進(jìn)行全球化競(jìng)爭(zhēng)，而經(jīng)營(yíng)中對(duì)差異性和全球化的共同關(guān)注，使得文化差異因素在此引起管理者的注意。企業(yè)從全球范圍內(nèi)獲得產(chǎn)品創(chuàng)意、要素進(jìn)行生產(chǎn)，但在最終產(chǎn)品的生產(chǎn)和建立客戶(hù)聯(lián)系上則強(qiáng)調(diào)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的了解。

與此同時(shí)，管理強(qiáng)調(diào)為有潛質(zhì)的管理人員提供成長(zhǎng)和積累經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)，并在整個(gè)企業(yè)中建立持續(xù)的環(huán)境。這時(shí)，跨國(guó)公司海外分支機(jī)構(gòu)的高層經(jīng)理人員配置將以全球?yàn)閷?dǎo)向，注重于選擇最合適的人才擔(dān)任最合適的職位，管理人員的國(guó)籍則逐步淡化。

在企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的不同階段，特定人力資源管理手段的有效與否取決于企業(yè)所面對(duì)的外部環(huán)境及其戰(zhàn)略選擇。Adler & Ghadar提出了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)階段與國(guó)際人力資源管理的關(guān)系。

Adler和Ghadar的模型從產(chǎn)品國(guó)際發(fā)展的角度將公司戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)與人力資源管理聯(lián)系起來(lái)，從而給我們理解跨國(guó)公司海外經(jīng)理人員的管理本土化發(fā)展提供了一個(gè)很好的視角。

二、人員配置的幾種模式

在不同的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)階段，跨國(guó)公司人員配置有以下幾種模式：

1、第一種模式，母國(guó)化。

這一模式的特點(diǎn)是把跨國(guó)企業(yè)母國(guó)人員安置在海外各分支機(jī)構(gòu)中主要職務(wù)上，現(xiàn)實(shí)中許多企業(yè)選擇這一模式以顯示其國(guó)外分公司中母公司的“存在”。以美國(guó)公司為例，很多美國(guó)跨國(guó)公司愿意任用母國(guó)公司人員擔(dān)任分公司的總經(jīng)理或總師。特別是在企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的早期階段，使用母國(guó)人員作為分公司的高級(jí)管理人員是最有效的人事安排。

2、第二種模式，本土化。

這一模式的特點(diǎn)是任用東道國(guó)的人員管理當(dāng)?shù)氐墓荆援?dāng)?shù)乩鏋榍疤幔_(kāi)發(fā)當(dāng)?shù)厝瞬刨Y源；總公司則由母國(guó)人員管理。

3、第三種模式，全球化。

人才資源開(kāi)發(fā)與管理的決策主要從公司的全球利益出發(fā)，一般不分人員國(guó)籍，只要能勝任工作，符合公司的用人標(biāo)準(zhǔn)就可以，目的是組建具有國(guó)際性的管理班子。這一模式的指導(dǎo)思想是，既然跨國(guó)公司有能力在全球范圍內(nèi)合理地利用資源、財(cái)政資源和技術(shù)，就沒(méi)有理由懷疑它能在國(guó)際市場(chǎng)上合理地利用人力資源。隨著經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化，人才資源開(kāi)發(fā)管理全球化是必然發(fā)展趨勢(shì)，同時(shí)相應(yīng)地造就和涌現(xiàn)大批世界性管理人員。

一般來(lái)說(shuō)，跨國(guó)公司會(huì)根據(jù)其發(fā)展的不同階段采取不同的人員配置方式。在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的階段I和階段II，一般采取的是母國(guó)化模式；階段III，即多數(shù)跨國(guó)公司所處的階段，一般采取當(dāng)?shù)鼗Ｊ剑欢A段IV則多采取全球化模式。跨國(guó)公司人員配置的母國(guó)化和全球化，都屬于母國(guó)人員外派的范疇；人員本土化則是更多的開(kāi)發(fā)利用東道國(guó)人員。

不論是實(shí)行人員外派還是啟用東道國(guó)人員，都有其有缺點(diǎn)。在不同的階段跨國(guó)公司采取的不同模式，無(wú)一不是能在當(dāng)前的國(guó)際經(jīng)營(yíng)背景下化解其缺點(diǎn)，同時(shí)又充分體現(xiàn)其優(yōu)勢(shì)的。

三、目前階段及人員配置特征

目前絕大多數(shù)的跨國(guó)企業(yè)都處于第III階段，即多國(guó)經(jīng)營(yíng)階段。在此階段中，不論是從長(zhǎng)期的組織建設(shè)、研究開(kāi)發(fā)，還是從節(jié)約成本的角度看，人員本土化是勢(shì)在必行的。事實(shí)上，近年來(lái)跨國(guó)公司人員配置本土化趨勢(shì)已日趨明朗。這不僅是由于國(guó)際化經(jīng)營(yíng)階段的需要，也和東道國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境及氛圍有關(guān)。從本土化程度看，來(lái)自不同國(guó)家、不同行業(yè)的跨國(guó)公司以及不同的東道國(guó)在人員配置方面表現(xiàn)出不同的特征。

1、從母國(guó)角度看，來(lái)自不同國(guó)家或地區(qū)的跨國(guó)公司在人員配置方面表現(xiàn)出很大的差異。

美國(guó)跨國(guó)公司國(guó)外分支機(jī)構(gòu)人員本土化程度最高，日本跨國(guó)公司國(guó)外分支機(jī)構(gòu)依然傾向于使用外派人員，歐洲不同國(guó)家的跨國(guó)公司國(guó)外分支機(jī)構(gòu)本土化程度差別明顯，但基本上居于美日兩個(gè)極端之間。

美國(guó)公司國(guó)外分支機(jī)構(gòu)的絕大多數(shù)高層主管職位都是由東道國(guó)人員擔(dān)任，在所考察的44家中，高層管理人員本土化比例超過(guò)一半的企業(yè)達(dá)到33家，只有1家公司在高層主管職位上沒(méi)有雇傭東道國(guó)人員。而在所考察的19家日本跨國(guó)公司中，有15家公司（比例高達(dá)78.9%）在高層主管位置根本沒(méi)有聘用任何東道國(guó)人員。相對(duì)而言，歐洲跨國(guó)公司國(guó)外機(jī)構(gòu)高層人員本土化比例雖然不如美國(guó)跨國(guó)公司，但顯著高于日本公司。

2、從東道國(guó)角度看，設(shè)在發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司分部人員本土化程度普遍高于設(shè)在家和地區(qū)的分部。

在斯堪的納維亞地區(qū)（包括挪威、瑞典、丹麥和冰島四個(gè)國(guó)家）、西歐、加拿大以及澳大利亞和新西蘭等發(fā)達(dá)國(guó)家或地區(qū)，東道國(guó)人員擔(dān)任跨國(guó)公司國(guó)外分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理的比例明顯高于拉丁美洲、非洲、遠(yuǎn)東和中東地區(qū)。其中，斯堪的納維亞地區(qū)東道國(guó)人員擔(dān)任總經(jīng)理的比例明顯高于其他地區(qū)，達(dá)85.4%；西歐次之，為67.3%；而非洲、遠(yuǎn)東和中東地區(qū)的本土化比例僅分別為41.5%、39.8%和33.3%.東歐地區(qū)的本土化比例則出人意料的高，達(dá)到61.5%.還表明，跨國(guó)公司設(shè)在亞洲的分支機(jī)構(gòu)雇傭母國(guó)人員的比例最高，設(shè)在拉丁美洲和南美洲國(guó)家的分支機(jī)構(gòu)其次，而設(shè)在歐洲和美國(guó)的分支機(jī)構(gòu)在高層位置上雇傭的母國(guó)人員相對(duì)較少。

3、從發(fā)展階段角度看，處于多國(guó)階段的跨國(guó)公司傾向于使用本土人才，而處于全球階段的公司更傾向于忽略國(guó)籍差別。

世界上的跨國(guó)企業(yè)發(fā)展程度參差不齊，其人員配置的本土化程度也有很大的區(qū)別。現(xiàn)在世界上處于在第III階段，即國(guó)際階段的跨國(guó)公司和日常生活最為接近。此時(shí)跨國(guó)公司在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的反映相當(dāng)靈敏。由于跨國(guó)公司在不少?lài)?guó)家均有分支機(jī)構(gòu)，因而其經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)必然存在地區(qū)的分類(lèi)，從而體現(xiàn)出多國(guó)國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略，奉行這種戰(zhàn)略的行業(yè)包括飲料、餐飲業(yè)、服裝、食品和造紙等。這些行業(yè)中的跨國(guó)公司更傾向于聘請(qǐng)本土人員進(jìn)行管理。而對(duì)于一些處于第IV階段，即全球階段的跨國(guó)公司來(lái)講，其經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)是在全球范圍內(nèi)尋求成本減少的最佳點(diǎn)，把全球作為一個(gè)統(tǒng)一的大市場(chǎng)看待，在節(jié)點(diǎn)的安排下尋找最佳生產(chǎn)、銷(xiāo)售點(diǎn)，從而使整個(gè)行業(yè)獲得最大利潤(rùn)。處于此階段的行業(yè)一般有飛機(jī)制造業(yè)、化工、機(jī)、家用電器和汽車(chē)制造業(yè)等，其經(jīng)理人員日益呈多國(guó)籍趨勢(shì)。

大部分全球階段的行業(yè)、如計(jì)算機(jī)、化工、家用電器、石油天然氣以及汽車(chē)業(yè)人員本土化比例都比較低，尤其以汽車(chē)業(yè)為典型。而大部分處于國(guó)際階段，實(shí)行多國(guó)國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略導(dǎo)向行業(yè)人員本土化比例都高于平均水平，如食品和造紙行業(yè)。業(yè)管理人員本土化程度最低，其原因可能在于跨國(guó)公司希望通過(guò)母國(guó)人員對(duì)金融業(yè)實(shí)施有效的控制，而當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)知識(shí)的重要性則促使跨國(guó)公司在廣告、商務(wù)和管理服務(wù)業(yè)大量啟用東道國(guó)人員擔(dān)任管理職位。

4、從人員配置的層次上看，跨國(guó)公司更傾向于在高職位上使用母國(guó)外派人員，同一級(jí)別的不同職位的人員配置也有所不同。

一般說(shuō)來(lái)，跨國(guó)公司在高級(jí)管理職位上總是大量地使用母國(guó)外派人員，在中級(jí)管理職位上更多地使用東道國(guó)人員，而在低級(jí)管理職位上則主要是啟用東道國(guó)人員，基本上不使用或僅使用少量外派人員。

同一級(jí)別的職位表現(xiàn)出來(lái)的本土化程度也不相同。根據(jù)Harzing （2001）年對(duì)2689家跨國(guó)公司人員本土化的考察數(shù)據(jù)，總經(jīng)理職位由東道國(guó)人員擔(dān)任的比例為59.2%，本土化程度最低。而在級(jí)別相同的職位中，東道國(guó)人員擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)的比例為82.8%，擔(dān)任營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)的比例為89.9%，擔(dān)任人力總監(jiān)的比例最高，達(dá)到97.8%.人事職能是本土化程度最高的職能，因?yàn)槿耸鹿ぷ餍枰袷禺?dāng)?shù)氐墓陀煤鸵?guī)章制度，并且還要適應(yīng)雇員的不同文化背景。營(yíng)銷(xiāo)職能也是以當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)為導(dǎo)向的。相對(duì)于前兩種職能，有關(guān)當(dāng)?shù)厍闆r和偏好的知識(shí)對(duì)財(cái)務(wù)職能而言重要性是最低的，而且，許多跨國(guó)公司認(rèn)為就外派人員一般說(shuō)來(lái)，跨國(guó)公司在高級(jí)管理職位上總是大量地使用母國(guó)外派人員，在中級(jí)管理職位上更多地使用東道國(guó)人員，而在低級(jí)管理職位上則主要是啟用東道國(guó)人員，基本上不使用或僅使用少量外派人員的控制功能而言，財(cái)務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理所起的作用是同等重要的，所以財(cái)務(wù)總監(jiān)的本土化比例相對(duì)較低。

四、目前狀況及其啟示

1998年，國(guó)內(nèi)學(xué)者許羅丹教授等對(duì)具有代表性的地區(qū)-廣東省內(nèi)的外商直接投資企業(yè)進(jìn)行了一次較大規(guī)模的調(diào)查，調(diào)查涉及技術(shù)、管理、籌供、本土化等方面，并最終獲得415家企業(yè)的有效數(shù)據(jù)，其中281家是港、澳、臺(tái)投資企業(yè)（下稱(chēng)華資企業(yè)），45家是歐盟企業(yè)，36家是日資企業(yè)，53家是美資企業(yè)。根據(jù)這項(xiàng)調(diào)查，我們可以出在華跨國(guó)公司人員配置的幾個(gè)顯著特征：

1、外派人員在外商投資企業(yè)總體雇員人數(shù)中所占比例相對(duì)于企業(yè)建立初期呈下降趨勢(shì)，其中美資企業(yè)甚至出現(xiàn)了外派人員絕對(duì)數(shù)量的減少。

2、中方職員擔(dān)任中高級(jí)管理職位的比例相對(duì)于企業(yè)建立初期有所提高，但目前該比例仍然偏低。

3、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員本土化比例相對(duì)于企業(yè)建立初期都明顯提高，其中美資企業(yè)甚至出現(xiàn)了外派技術(shù)人員絕對(duì)數(shù)量的減少。

4、日資在華企業(yè)嚴(yán)重依賴(lài)母國(guó)人員進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，美資企業(yè)則比較多地依賴(lài)第三國(guó)人員，第三國(guó)人員在外派人員中所占比重甚至超過(guò)了母國(guó)外派人員，而歐盟企業(yè)中第三國(guó)人員在外派人員中所占比重則居于美資和日資企業(yè)之間。

在全球化的今天，中國(guó)經(jīng)濟(jì)日益與國(guó)際緊密接軌，我國(guó)企業(yè)不斷走向國(guó)際市場(chǎng)，從事海外投資和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。與世界知名的跨國(guó)公司相比，我國(guó)大型企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)還處于國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的第II、III階段，在人員的任命上更多地使用外派人員。我國(guó)企業(yè)的國(guó)外分支機(jī)構(gòu)急需一大批既懂經(jīng)濟(jì)又懂技術(shù)，既懂貿(mào)易又懂的復(fù)合型的高級(jí)人才。而要解決這一問(wèn)題，一是要加強(qiáng)和完善經(jīng)貿(mào)高等院校，增設(shè)能適應(yīng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的課程，提高經(jīng)貿(mào)院校畢業(yè)生的適應(yīng)能力。二是加強(qiáng)海外企業(yè)在職人員的培訓(xùn)，進(jìn)一步充實(shí)和更新他們的業(yè)務(wù)知識(shí)和外語(yǔ)水平，使其適應(yīng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的需要。

另外，可以采取必要的人才地化策略。就是直接聘用當(dāng)?shù)氐奈覈?guó)海外留學(xué)人員和國(guó)外的高人才，一方面獲得人才的速度較快；另一方面，這些人熟悉經(jīng)營(yíng)環(huán)境、了解市場(chǎng)需求、善于同當(dāng)?shù)卣陀嘘P(guān)部門(mén)打交道，能力較強(qiáng)。

第5篇

【關(guān)鍵詞】利率市場(chǎng)化 財(cái)務(wù)公司 持續(xù)經(jīng)營(yíng) 經(jīng)營(yíng)困境

一、引言

在利率市場(chǎng)化迅速推進(jìn)的過(guò)程中，金融機(jī)構(gòu)都受到了巨大的影響，在面對(duì)利率市場(chǎng)化的背景下，對(duì)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)公司而言，更加具有特殊的意義，主要在于以下兩個(gè)方面：（1）財(cái)務(wù)公司是我國(guó)特有的一種非銀行類(lèi)金融機(jī)構(gòu)，對(duì)其研究具有一定意義。財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的金融機(jī)構(gòu)，為集團(tuán)公司提供內(nèi)部結(jié)算、資金管理、存貸款等服務(wù)，主要以集團(tuán)公司的利益最大化為前提，對(duì)成員單位具有很強(qiáng)的依賴(lài)性，體現(xiàn)出為服務(wù)集團(tuán)的性質(zhì)，向集團(tuán)公司及成員單位企業(yè)提供優(yōu)惠的存貸款等業(yè)務(wù)。所以為集團(tuán)發(fā)展提供更好的服務(wù)顯得尤為重要，研究集團(tuán)財(cái)務(wù)公司經(jīng)營(yíng)困境具有現(xiàn)實(shí)而深遠(yuǎn)的意義。（2）財(cái)務(wù)公司面臨息差收窄。利率市場(chǎng)化后，金融機(jī)構(gòu)受到各種影響而財(cái)務(wù)公司也面臨存貸差縮小，利潤(rùn)減少的問(wèn)題。為提升綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，更好地服務(wù)集團(tuán)，有必要探索解決其困境的對(duì)策。

二、D集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的經(jīng)營(yíng)困境分析

D集團(tuán)公司是國(guó)有的大型企業(yè)，是我國(guó)最大的發(fā)電設(shè)備制造基地，占領(lǐng)市場(chǎng)的水電和火電份額較大，己形成“六電并舉”的產(chǎn)品格局。隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷壯大，在集團(tuán)的成長(zhǎng)轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)下、金融專(zhuān)業(yè)化分工的內(nèi)在要求下，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司應(yīng)運(yùn)而生。

D集團(tuán)財(cái)務(wù)有限公司為D集團(tuán)有限公司的獨(dú)資公司，注冊(cè)資金20.95億元，是1988年經(jīng)中國(guó)人民銀行總行及中國(guó)人民銀行四川省分行批準(zhǔn)設(shè)立，并核發(fā)金融許可證的非銀行金融機(jī)構(gòu)，D集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的設(shè)立大大加強(qiáng)了D集團(tuán)資金集中管理能力，提高了資金使用效率，降低了資金使用成本，并為集團(tuán)成員單位提供專(zhuān)業(yè)化財(cái)務(wù)管理與金融服務(wù)。但隨著自身的發(fā)展，也逐漸表現(xiàn)出經(jīng)營(yíng)的諸多困境。

（一）盈利來(lái)源單一

從財(cái)務(wù)公司自身業(yè)務(wù)開(kāi)展來(lái)看，財(cái)務(wù)公司主要開(kāi)展企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的存款、貸款等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，利潤(rùn)也主要來(lái)源于存貸差，中間業(yè)務(wù)利潤(rùn)僅占5%左右，國(guó)外公司則占50%以上。目前D集團(tuán)財(cái)務(wù)公司利潤(rùn)主要來(lái)源于同業(yè)存款與企業(yè)存款的利率差；成員企業(yè)貸款和吸收存款的存貸息差。可以發(fā)現(xiàn)，盈利的來(lái)源單一，且在利率市場(chǎng)化的條件下，將對(duì)財(cái)務(wù)公司的盈利模式產(chǎn)生巨大的沖擊，主要體現(xiàn)在：

（1）存款利差收益不斷減少。財(cái)務(wù)公司管理的資金一方面表現(xiàn)為資金來(lái)源即吸收的存款，一方面表現(xiàn)為資金運(yùn)用即去除公司其他部門(mén)運(yùn)用資金，剩余部分以同業(yè)存款方式存放至銀行。吸收存款付出的成本受利率的制約，而存放同業(yè)款項(xiàng)與央行利率政策關(guān)系不大，受市場(chǎng)情況波動(dòng)的影響較大，當(dāng)利率對(duì)吸收存款和存放同業(yè)的影響程度不匹配的情況下，會(huì)減少收益利差，隨著利率市場(chǎng)化的加快，財(cái)務(wù)公司銀行存款業(yè)務(wù)收益水平持續(xù)走低，相反，人民幣吸收存款資金成本年初以來(lái)一直穩(wěn)定，沒(méi)有大幅變化，造成收益率降低。目前，D集團(tuán)財(cái)務(wù)公司吸收的成員單位的存款都按照存款利率的上限上浮了10%，給予成員單位最優(yōu)惠的利率，而存放同業(yè)的利率隨著市場(chǎng)進(jìn)行變化，會(huì)導(dǎo)致存款利差的減少。

（2）利益空間受銀行間接影響逐漸收窄。在目前利率市場(chǎng)化的情況下，集團(tuán)成員單位可以以很優(yōu)惠的價(jià)格在銀行取得貸款支持，而資金集中管理模式下由貸款帶來(lái)的存款資金缺口需要財(cái)務(wù)公司來(lái)彌補(bǔ)，這部分資金往往因享受了貸款的優(yōu)惠而失去了存款的價(jià)格優(yōu)惠，被動(dòng)收窄了利潤(rùn)空間。事實(shí)上，這部分資金不僅沒(méi)有盈利空間，還會(huì)因連帶繳交存款準(zhǔn)備金而喪失一部分機(jī)會(huì)成本。目前，D集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是服務(wù)于內(nèi)部成員單位的金融企業(yè)，對(duì)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)貸款不分規(guī)模大小，一律采取下浮10%-30%的利率優(yōu)惠政策，讓利于企業(yè)。

（3）財(cái)務(wù)公司只能被動(dòng)的接受利率的波動(dòng)。由于銀行內(nèi)部政策的調(diào)整，對(duì)于考核權(quán)重小資金規(guī)模大的同業(yè)存款不斷調(diào)低報(bào)價(jià)水平。不僅如此，由于利率有一定的浮動(dòng)空間，集團(tuán)成員單位可選擇的銀行機(jī)構(gòu)多了，而財(cái)務(wù)公司與集團(tuán)成員單位簽署的服務(wù)協(xié)議中都承諾價(jià)格上不低于銀行所給價(jià)格，所以財(cái)務(wù)公司只能被動(dòng)的接受存放同業(yè)和吸收存款雙重的利率波動(dòng)。D集團(tuán)財(cái)務(wù)公司通過(guò)了一系列的優(yōu)惠措施，被動(dòng)接受利率的波動(dòng)，讓利于集團(tuán)的企業(yè)。

（二）財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)受限突出

財(cái)務(wù)公司立足于為集團(tuán)提供金融服務(wù)，服務(wù)對(duì)象的限定性，決定其經(jīng)營(yíng)績(jī)效不可避免地受到集團(tuán)和成員單位經(jīng)營(yíng)狀況和盈利水平的影響。財(cái)務(wù)公司資金的募集和使用被政策行政性地限定于集團(tuán)內(nèi)部，導(dǎo)致大部分資金被迫集中于資金要求較高、收益低的傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)，而收益高、成本較低的中間業(yè)務(wù)成長(zhǎng)空間被嚴(yán)重?cái)D壓。D集團(tuán)財(cái)務(wù)公司也受限于集團(tuán)公司的行業(yè)限制，主要從事發(fā)電設(shè)備的金融支持。D集團(tuán)財(cái)務(wù)公司2011-2013年主要業(yè)務(wù)情況如表5-1所示。

D集團(tuán)財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)開(kāi)展還有待加強(qiáng)，比如票據(jù)業(yè)務(wù)只開(kāi)展了票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)，而票據(jù)承兌、票據(jù)再貼現(xiàn)、票據(jù)代保管等業(yè)務(wù)均未有涉及，銀團(tuán)貸款業(yè)務(wù)也沒(méi)有作為牽頭行或參與行進(jìn)行開(kāi)展業(yè)務(wù)，投資業(yè)務(wù)手段和產(chǎn)品都較為缺乏，擔(dān)保業(yè)務(wù)也只是涉及非融資性擔(dān)保，未進(jìn)行過(guò)融資性擔(dān)保業(yè)務(wù)。通過(guò)上面的表格可以看出，隨著利率市場(chǎng)化的不斷推進(jìn)，2012年票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)余額較2011年有少許下降，說(shuō)明成員單位的外部上下游企業(yè)能夠通過(guò)外部的金融機(jī)構(gòu)獲得資金，對(duì)財(cái)務(wù)公司的貼現(xiàn)業(yè)務(wù)依賴(lài)性有所降低；而對(duì)內(nèi)部成員企業(yè)而言，在利率市場(chǎng)化的背景下，獲得資金的能力逐漸增強(qiáng)，成本不斷降低，逐漸削弱了通過(guò)委托貸款的來(lái)彌補(bǔ)臨時(shí)性資金周轉(zhuǎn)，這三年來(lái)委托貸款余額也大幅降低，這都將對(duì)財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展造成經(jīng)營(yíng)的困難，影響其利潤(rùn)。

（三）企業(yè)貸后管理松散

D集團(tuán)財(cái)務(wù)公司通過(guò)發(fā)放流動(dòng)資金貸款、中長(zhǎng)期貸款，設(shè)計(jì)出多種期限、多種用途的融資產(chǎn)品組合來(lái)解決成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際困難。利用流動(dòng)資金貸款、滿(mǎn)足生產(chǎn)環(huán)節(jié)的資金需求，2013年為企業(yè)提供流動(dòng)資金貸款58.2億元；利用中長(zhǎng)期貸款滿(mǎn)足擴(kuò)大再生產(chǎn)的資金需求，2013年發(fā)放中長(zhǎng)期貸款7.4億元。與此同時(shí)，積極支持集團(tuán)新興產(chǎn)業(yè)一一石嘴山10MW發(fā)電項(xiàng)目，東洞灘一期9兆瓦、東洞灘二期20兆瓦光伏發(fā)電項(xiàng)目，酒泉職院2.1+8兆瓦，推動(dòng)項(xiàng)目順利建成并網(wǎng)發(fā)電。

貸款發(fā)放后，公司業(yè)務(wù)部門(mén)雖然按照成員單位風(fēng)險(xiǎn)的大小，按照時(shí)間的頻率，每月或每季度出具一份貸后調(diào)查報(bào)告。但是貸后管理只是流于形式，貸后報(bào)告也只是簡(jiǎn)單重復(fù)以前的報(bào)告，并未深入找出企業(yè)最新的發(fā)展變化情況，實(shí)地走訪(fǎng)相關(guān)企業(yè)的頻度不夠，對(duì)于地理位置較遠(yuǎn)的外地企業(yè)，長(zhǎng)時(shí)間未曾去過(guò)，對(duì)其實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況也就沒(méi)有具體的概念。未對(duì)產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行仔細(xì)跟蹤、分析、判斷，缺乏對(duì)項(xiàng)目后續(xù)融資方案和項(xiàng)目進(jìn)展提供財(cái)務(wù)服務(wù)顧問(wèn)的能力。

（四）信貸風(fēng)險(xiǎn)突出

世界經(jīng)濟(jì)逐漸復(fù)蘇，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不明朗，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力不斷加劇，面對(duì)各種不確定性和復(fù)雜性，各行業(yè)各企業(yè)都受到不同程度的沖擊，市場(chǎng)訂單大幅下降，市場(chǎng)無(wú)序的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格也大幅下降，重點(diǎn)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)逐漸增多，風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)開(kāi)始顯現(xiàn)。

D集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的貸款主要是信用貸款，只有很少幾家企業(yè)是擔(dān)保貸款，這使得信貸風(fēng)險(xiǎn)有所增加。信用貸款比例較高，主要原因一是貸款在集團(tuán)內(nèi)部完成，借款企業(yè)是集團(tuán)內(nèi)部成員單位，彼此之間關(guān)系密切。二是貸款風(fēng)險(xiǎn)較大的公司，由于上級(jí)單位是上市公司，對(duì)外提供擔(dān)保需要董事會(huì)審批，整個(gè)過(guò)程緩慢而且復(fù)雜，為了盡快緩解貸款單位的資金危機(jī)，會(huì)在沒(méi)有擔(dān)保的前提下發(fā)放貸款。目前，D集團(tuán)內(nèi)的光伏板塊的企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了巨大的風(fēng)險(xiǎn)，管理情況復(fù)雜，需要不斷對(duì)其最新情況進(jìn)行分析研究。

（五）資金使用效率不高

D財(cái)務(wù)公司吸收了大量集團(tuán)下屬企業(yè)的存款，由于大部分需要應(yīng)對(duì)日常的資金支付的需要，主要以活期形式存在，企業(yè)定期較少，使得存款收益不高。除正常使用資金外，僅僅開(kāi)展一些簡(jiǎn)單的投資業(yè)務(wù)，購(gòu)買(mǎi)風(fēng)險(xiǎn)較小的國(guó)債，由于國(guó)債的期限普遍偏長(zhǎng)，對(duì)流動(dòng)性來(lái)說(shuō)不強(qiáng)。另外，投資新股的中簽率很小，即使打到新股后賣(mài)出，獲得的收益也是較少的。

（1）過(guò)于嚴(yán)格的監(jiān)管政策限制了功能作用的發(fā)揮

財(cái)務(wù)公司作為一家特殊類(lèi)別的非銀行金融機(jī)構(gòu)，受到監(jiān)管政策和銀行一樣，十分嚴(yán)厲，目前主要受對(duì)口監(jiān)管部門(mén)一一中國(guó)銀監(jiān)會(huì)的監(jiān)管，另外人民銀行等其他金融部門(mén)也會(huì)對(duì)其進(jìn)行監(jiān)管，主要體現(xiàn)在以下方面：

第一，過(guò)多的監(jiān)管指標(biāo)規(guī)定限制發(fā)展。主要通過(guò)資本充足率、流動(dòng)性比率、擔(dān)保比例、證券投資比例、自有固定資產(chǎn)比例等主要監(jiān)控指標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)管。

第二，過(guò)高的存款準(zhǔn)備金率凍結(jié)可用資金。財(cái)務(wù)公司與銀行一樣，也要向央行交納較高比例的存款準(zhǔn)備金率。雖然央行多次下調(diào)財(cái)務(wù)公司人民幣存款準(zhǔn)備金率但仍然較高，作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，不吸納社會(huì)存款，而且集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)有保底承諾和義務(wù)。在這種情況下，過(guò)高的存款準(zhǔn)備金率不僅僅使得財(cái)務(wù)公司較大比例的資金被“凍結(jié)”，還大大限制了財(cái)務(wù)公司功能的進(jìn)一步發(fā)揮。過(guò)高的存款準(zhǔn)備金率又影響了財(cái)務(wù)公司資金集團(tuán)管理能力和資金使用效率，降低了日常備付能力，間接提高了企業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)的資金成本。

（2）投資和創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢

第一，財(cái)務(wù)公司資金的使用被政策行政性地限定于集團(tuán)內(nèi)部，導(dǎo)致大部分資金被迫集中于資金要求較高、收益低的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，而受益較高、成本較低的中間業(yè)務(wù)成長(zhǎng)空間被嚴(yán)重?cái)D壓。

第二，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制方面不成熟，內(nèi)部管理機(jī)制上仍不健全，以風(fēng)險(xiǎn)管理體系的研究不夠深入，組織架構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)管理流程較為薄弱。

上述內(nèi)容都限制了投資業(yè)務(wù)的開(kāi)展，目前D集團(tuán)財(cái)務(wù)公司僅購(gòu)買(mǎi)部分風(fēng)險(xiǎn)較小的信用債券、貨幣基金、以及開(kāi)展債券逆回購(gòu)等產(chǎn)品，投資品種比較單一。另外，改革和創(chuàng)新進(jìn)展力度不大，人員配備不足，能力還有待提高，新業(yè)務(wù)的開(kāi)展較為乏力。

三、利率市場(chǎng)化背景下D財(cái)務(wù)公司經(jīng)營(yíng)脫困的對(duì)策

（一）加強(qiáng)利率敏感性缺口管理

面對(duì)利率市場(chǎng)化不斷加劇的背景下，D集團(tuán)財(cái)務(wù)公司加強(qiáng)利率敏感性缺口管理，主要采取以下兩個(gè)策略：

（1）進(jìn)取型策略。在經(jīng)濟(jì)逐漸蘇醒的階段，利率開(kāi)始上漲，就是實(shí)施正缺口策略的時(shí)期，通過(guò)增加利率敏感性資產(chǎn)或減少利率敏感性負(fù)債，延長(zhǎng)借入期限等方式來(lái)解決。在經(jīng)濟(jì)開(kāi)始上漲階段，利率不斷爬升時(shí)，依然實(shí)施正缺口策略。在經(jīng)濟(jì)開(kāi)始下落階段，利率趨于下跌時(shí)，實(shí)施負(fù)缺口策略。在經(jīng)濟(jì)處于平穩(wěn)階段，利率處于低位時(shí)，實(shí)施負(fù)缺口策略。

目前階段，隨著央行不斷調(diào)低存貸款利率，經(jīng)濟(jì)有所下行的趨勢(shì)下，要想增加凈利息收入，就要實(shí)施負(fù)缺口策略，即主動(dòng)建立起利率敏感性的負(fù)缺口，通過(guò)延長(zhǎng)企業(yè)資產(chǎn)到期日，縮短企業(yè)負(fù)債到期日，減少利率敏感性資產(chǎn)，增加利率敏感性負(fù)債來(lái)實(shí)現(xiàn)。

（2）穩(wěn)定性策略。分為表內(nèi)和表外策略。表內(nèi)策略，通過(guò)轉(zhuǎn)變資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)構(gòu)，使得利率風(fēng)險(xiǎn)頭寸的大小發(fā)生變化，進(jìn)而改變資產(chǎn)負(fù)債的利率敏感性。表外項(xiàng)目，金融衍生工具加以利用，通過(guò)進(jìn)行套期保值的方式改變表內(nèi)項(xiàng)目，使得財(cái)務(wù)公司的利率敏感性缺口最小化或者為零。這種策略不會(huì)影響表內(nèi)成份和機(jī)構(gòu)，相對(duì)比較隱蔽，也不會(huì)影響金融機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，所以對(duì)財(cái)務(wù)公司是十分重要的。

（二）發(fā)展中間業(yè)務(wù)，改變盈利模式

利率市場(chǎng)化，存貸款利差會(huì)被快速地?cái)D壓和被迫縮小，金融機(jī)構(gòu)的盈利能力將受到考驗(yàn)。從目前一些數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，我國(guó)商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)收入占營(yíng)業(yè)收入的比列為20%左右，而財(cái)務(wù)公司中間業(yè)務(wù)收入占比僅為2%左右。

面對(duì)利率市場(chǎng)化，財(cái)務(wù)公司應(yīng)要改變傳統(tǒng)的服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)理念，以動(dòng)態(tài)營(yíng)銷(xiāo)取代靜態(tài)營(yíng)銷(xiāo)，以市場(chǎng)開(kāi)放取代市場(chǎng)占有，以主動(dòng)上門(mén)取代被動(dòng)等待，加快產(chǎn)品組合營(yíng)銷(xiāo)，力爭(zhēng)以獨(dú)有的特色和優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)贏得市場(chǎng)和客戶(hù)。財(cái)務(wù)公司應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，應(yīng)從三個(gè)方面進(jìn)行策略調(diào)整：一是采取差異化的公司客戶(hù)選擇策略，更加關(guān)注對(duì)利率敏感相對(duì)較弱的成員企業(yè)中的中小客戶(hù)，通過(guò)非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)手段為中小客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)客戶(hù)。二是通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展方式和重點(diǎn)進(jìn)行微調(diào)，區(qū)分不同類(lèi)型客戶(hù)的價(jià)格敏感度，為未來(lái)進(jìn)行細(xì)化的客戶(hù)分層和產(chǎn)品定價(jià)做好準(zhǔn)備。三是進(jìn)一步加大金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)的市場(chǎng)開(kāi)拓力度，進(jìn)一步提升市場(chǎng)敏感度和交易水平，擴(kuò)大中間業(yè)務(wù)在收入中的占比。財(cái)務(wù)公司需要依托母公司的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)來(lái)開(kāi)發(fā)符合各自產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)的差異化業(yè)務(wù)品種，同時(shí)，以服務(wù)提升為突破口，加大金融創(chuàng)新的力度，使新的業(yè)務(wù)品種成為未來(lái)盈利增長(zhǎng)的重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

（三）爭(zhēng)取寬松監(jiān)管政策，促進(jìn)自身發(fā)展

財(cái)務(wù)公司服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)需要相關(guān)部門(mén)政策的協(xié)調(diào)配合。財(cái)務(wù)公司機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)監(jiān)督涉及財(cái)政部、人民銀行、銀監(jiān)會(huì)、證監(jiān)會(huì)、外管局和國(guó)資委等眾多政府部門(mén)，各個(gè)部門(mén)根據(jù)其職能和監(jiān)管重點(diǎn)，從不同角度和側(cè)面對(duì)財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)管理和財(cái)務(wù)核算等制定相應(yīng)的監(jiān)管政策。如何在風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下，最大限度地發(fā)揮財(cái)務(wù)公司服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的功能，需要相關(guān)政府部門(mén)之間加強(qiáng)協(xié)調(diào)配合，保持政策的一致性和連續(xù)性，共同為財(cái)務(wù)公司發(fā)展?fàn)I造良好的政策環(huán)境。

D集團(tuán)財(cái)務(wù)公司一直秉承服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)、支持國(guó)家電力建設(shè)事業(yè)、促進(jìn)我國(guó)裝備制造業(yè)發(fā)展、推動(dòng)企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力的宗旨，在支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)健康快速發(fā)展方面，做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。正如2014年以來(lái)，集團(tuán)成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的資金需求旺盛，為充分發(fā)揮財(cái)務(wù)公司支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展和集團(tuán)內(nèi)部資金余缺的功能作用，己向人民銀行成都分行申請(qǐng)?jiān)黾有刨J規(guī)模，努力取得監(jiān)管機(jī)構(gòu)的支持，從而支持優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目的順利實(shí)施，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的健康發(fā)展，助力國(guó)家整體結(jié)構(gòu)調(diào)整和保障經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定增長(zhǎng)。

（四）完善內(nèi)外部制度規(guī)定，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理

財(cái)務(wù)公司的規(guī)模在擴(kuò)大，信貸風(fēng)險(xiǎn)管理的研究也在不斷深化，只有強(qiáng)化財(cái)務(wù)公司發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，并對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行及時(shí)、有效地防范和規(guī)避，才能從容地迎接利率市場(chǎng)化的挑戰(zhàn)。

D集團(tuán)財(cái)務(wù)公司需要全面梳理內(nèi)控制度，實(shí)現(xiàn)“管理制度化”，搭建起全面規(guī)范、科學(xué)有效的規(guī)章制度體系。首先，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，將所有規(guī)章制度進(jìn)行梳理和完善，根據(jù)業(yè)務(wù)和實(shí)際的情況來(lái)修訂相關(guān)內(nèi)部制度，新增將要開(kāi)展的新業(yè)務(wù)制度，有效指導(dǎo)公司的業(yè)務(wù)和管理操作。其次，通過(guò)調(diào)整業(yè)務(wù)審批權(quán)限，規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)，明確公司管理和審批的層級(jí)。第三，通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)流程的梳理和優(yōu)化，使業(yè)務(wù)流程更加清晰、明確，不斷消除業(yè)務(wù)盲點(diǎn)。第四，要使得業(yè)務(wù)相交叉、重疊的現(xiàn)象進(jìn)行優(yōu)化，增強(qiáng)各部門(mén)制度的統(tǒng)一性、一致性。

對(duì)于D集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，一是要根據(jù)集團(tuán)成員企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)情況，按季劃分重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)和非重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)名單，變靜態(tài)風(fēng)險(xiǎn)管理為動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)管理。按照名單采取不同的業(yè)務(wù)審批流程和管理流程，將更多的精力集中在風(fēng)險(xiǎn)較大的企業(yè)，對(duì)非重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)采用相對(duì)簡(jiǎn)化的審批流程，提高風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性和及時(shí)性。二是繼續(xù)按照風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的稽核理念，做好信貸、同業(yè)、信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)等方面的檢查工作；強(qiáng)化稽核分析評(píng)價(jià)深度，重視對(duì)各級(jí)管理層和全流程的稽核；進(jìn)一步優(yōu)化現(xiàn)場(chǎng)檢查與延伸檢查相結(jié)合的工作方法；深化“回頭看”定期督促整改工作報(bào)告機(jī)制，確保整改工作到位。

（五）積極開(kāi)展業(yè)務(wù)創(chuàng)新

通過(guò)積極創(chuàng)新，根據(jù)集團(tuán)和成員企業(yè)需要，設(shè)計(jì)出有針對(duì)性的金融產(chǎn)品，使得產(chǎn)融結(jié)合加快發(fā)展。財(cái)務(wù)公司成立的目的是支持集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，業(yè)務(wù)創(chuàng)新的目標(biāo)應(yīng)注意為集團(tuán)的發(fā)展提供資金以及綜合降低集團(tuán)財(cái)務(wù)成本。在利率市場(chǎng)化的背景下，不能僅僅依賴(lài)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，金融機(jī)構(gòu)都不能保證長(zhǎng)期的非市場(chǎng)利率，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)、趨勢(shì)的判斷是最為主要的，財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)通過(guò)業(yè)務(wù)多元化的優(yōu)勢(shì)，根據(jù)不同的企業(yè)集團(tuán)成員單位有針對(duì)性地設(shè)計(jì)出合適期限、合理價(jià)格的產(chǎn)品，不斷豐富投資和融資的渠道，積極發(fā)展中間業(yè)務(wù)，通過(guò)為集團(tuán)和成員企業(yè)提供低成本財(cái)務(wù)顧問(wèn)等方式，深入開(kāi)展信貸資產(chǎn)證券化、國(guó)內(nèi)信用證、保函等業(yè)務(wù)，將僅僅以利息差盈利的模式進(jìn)行改變，加大業(yè)務(wù)創(chuàng)新的深度和廣度，財(cái)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)既提高對(duì)集團(tuán)和成員單位全方位金融服務(wù)的能力、讓利于成員單位，又轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)。

（六）加強(qiáng)人才隊(duì)伍儲(chǔ)備，提高經(jīng)營(yíng)管理能力

第6篇

[關(guān)鍵詞] 頸動(dòng)脈粥樣硬化;內(nèi)皮依賴(lài)性血管舒張;內(nèi)膜-中層厚度;腦梗死

[中圖分類(lèi)號(hào)] R541.4 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A[文章編號(hào)] 1673-9701(2010)10-08-03

Association Study on Ultrasonic Measurement of Carotid Atherosclerosis and Vasodilation of Brachial Artery in Patients with Cerebral Infarction

XIA ManWU Hong

The First Chinese Medicine Hospital of Yiyang in Hunan Province,Yiyang 413002,China

[Abstract] Objective To investigate the correlation between carotid atherosclerosis,endothelium-dependent vasodilatation of brachial artery and cerebral infarction occurrence in senile hypertension patients. Methods 100 patients were divided into 50 cases of hypertension(EH group) and cerebral infarction(CI group),which compared with 50 Patients of control grou pse parately. They were analyzed on the aspects of change in blood pressure,plasma lipids,the intima-media thickness(IMT) of carotid artery and endothelium-dependent vasodilation function(FMD) of brachial artery. Results Of CI group,senile high blood pressure showed up,diastolic pressure reduced distinctly and fasting blood glucose was significantly higher than the control grou pp,but there is no significant difference when compared with EH group;TG was higher and IMT were thicker markedly;Plaque block number and incidence rate was higher evidently but FMD decreased obviously. Three groups of IMT were negatively correlated with FMD,which was also negatively correlated with age. Conclusion The degree of carotid atherosclerosis significantly increased in CI group,which suggested that the increased pulse pressure and high level of TG in blood were direct and important risk factors leading to increase plaque block number which caused cerebral infarction in CI group. Carotid atherosclerosis and decreased FMD of brachial artery are closely related to cerebral infarction. The examination of IMT and FMD provided the important evidence predicting the occurrence,prevention as well as treatment of cerebral infarction.

[Key words] Carotid atherosclerosis;Endothelium-dependent vasodilation function;IMT; Cerebral infarction

腦梗死(cerebral infarction,CI)是老年人常見(jiàn)的致殘和死亡原因,頸動(dòng)脈粥樣硬化與CI密切相關(guān),肱動(dòng)脈內(nèi)皮依賴(lài)性血管舒張(flow-mediated dilatation,FMD)功能是反映局部或周?chē)鷦?dòng)脈粥樣硬化的發(fā)生、發(fā)展的公認(rèn)無(wú)創(chuàng)性指標(biāo)。本文觀察并探討超聲檢測(cè)老年高血壓病患者頸動(dòng)脈粥樣硬化、肱動(dòng)脈內(nèi)皮依賴(lài)性血管舒張功能與腦梗死發(fā)生的關(guān)系,以期為臨床提供診斷治療依據(jù)。

1資料與方法

1.1觀察對(duì)象

選擇本院自2005年1月～2009年6月的住院患者共100例為觀察對(duì)象,分為高血壓組(Essential hyPertension,EH組)、腦梗死組(CI組)各50例,其中EH組男27例、女23例,平均年齡(61.5±6.4)歲;CI組男28例、女22例,平均年齡(60.3±6.2)歲;另選50例為健康對(duì)照組(對(duì)照組),來(lái)源同期完成了健康體檢中心各項(xiàng)檢查者,均無(wú)高血壓、糖尿病、高血脂及心、肝、腎等疾病,男24例、女26例,平均年齡(59.8±8.6)歲。

1.2入選標(biāo)準(zhǔn)

高血壓(EH)的診斷根據(jù)2003年ESH/ESC高血壓指南標(biāo)準(zhǔn),收縮壓/舒張壓≥140/90mmHg;腦梗死(CI)診斷均符合第四屆全國(guó)腦血管病學(xué)術(shù)會(huì)議修訂診斷標(biāo)準(zhǔn),并經(jīng)頭顱CT和(或)MRI證實(shí)確診為動(dòng)脈粥樣硬化性腦梗死。

1.3儀器與方法

血脂測(cè)定采用北京貝斯特公司SABA自動(dòng)生化分析儀,全部受試者均于清晨空腹靜脈取血,檢測(cè)血漿總膽固醇(TC)、甘油三酯(TG)、高密度脂蛋白膽固醇(HDL-C)、低密度脂蛋白膽固醇(LDL-C)和載脂蛋白-B(APoB)。

頸動(dòng)脈超聲檢測(cè)儀器為美國(guó)惠普HP5500型彩色多普勒超聲儀,血管超寬頻探頭,頻率7.5MHz,患者取仰臥位頭略向后仰,偏向檢查區(qū)對(duì)側(cè),充分暴露檢查一側(cè)的頸部,自頸動(dòng)脈起始處縱橫掃查,依次顯示頸總動(dòng)脈(CCA)、頸內(nèi)動(dòng)脈(ICA)、頸外動(dòng)脈(ECA),注意觀察內(nèi)膜是否連續(xù),有無(wú)增厚及斑塊。

測(cè)量頸總動(dòng)脈內(nèi)膜-中層厚度(intima-media thickness of the carotid artery,IMT):受試者平臥休息10min以上,縱向探查頸總動(dòng)脈,在同步心電圖R波頂點(diǎn)停幀,觀察頸總動(dòng)脈分叉處近心側(cè)1cm處的二維圖像,后壁表現(xiàn)為由相對(duì)較低回聲分隔的2條平行線(xiàn),測(cè)平行線(xiàn)上緣間的垂直距離,每側(cè)測(cè)試3個(gè)心動(dòng)周期,計(jì)算兩側(cè)6次檢測(cè)的平均值即為IMT。測(cè)量時(shí)注意避開(kāi)粥樣硬化斑塊。頸動(dòng)脈(CCA、ICA、ECA)血流阻力指數(shù);血流阻力指數(shù)=(收縮期最快流速-舒張期最慢流速)/收縮期最快流速。動(dòng)脈斑塊標(biāo)準(zhǔn):局部隆起、增厚,向管腔內(nèi)突出,厚度>1.2mm。斑塊數(shù):指在相同范圍內(nèi)檢測(cè)出的數(shù)量。

肱動(dòng)脈內(nèi)皮功能超聲檢測(cè)?參照Celermaijer等介紹的方法(1)進(jìn)行,檢查前患者在安靜遮光的房間中平臥15min以上,在右肘窩上方2～5cm處超聲顯示肱動(dòng)脈長(zhǎng)軸圖像然后凍結(jié),測(cè)量靜息時(shí)心室舒張末期肱動(dòng)脈內(nèi)徑(D1),然后在同一部位以血壓計(jì)袖帶加壓,壓力設(shè)為原收縮壓基礎(chǔ)上加50 mmHg,加壓5 min后放氣,待45～75 s后再次檢測(cè)舒張期肱動(dòng)脈內(nèi)徑(D2)。加壓放氣后肱動(dòng)脈內(nèi)徑增寬即血流介導(dǎo)的內(nèi)皮依賴(lài)性血管擴(kuò)張(FMD),FMD(%)=(D2-D1)/D1×100%。以FMD大小判斷肱動(dòng)脈內(nèi)皮功能受損情況。

1.4統(tǒng)計(jì)學(xué)處理

計(jì)量資料以均數(shù)±標(biāo)準(zhǔn)差表示,均數(shù)差異性比較用方差分析F檢驗(yàn),兩兩比較經(jīng)q檢驗(yàn);計(jì)數(shù)資料組間比較用χ2檢驗(yàn),組內(nèi)兩變量間關(guān)系用直線(xiàn)相關(guān)分析,P

2結(jié)果

2.1一般情況

表1所示三組年齡、男女性別比例無(wú)明顯差異(P>0.05),具有可比性。收縮壓:對(duì)照組低于其他兩組(P0.05)。舒張壓:EH組高于對(duì)照組(P0.05),CI組顯著低于EH組(P

2.2血脂變化

表2 結(jié)果TC比較顯示:EH組、CI組顯著高于對(duì)照組(P0.05)。TG比較:CI組顯著高于對(duì)照組(P

2.3頸動(dòng)脈超聲變化

表3顯示血流阻力指數(shù):CCA、ICA、ECA各組間無(wú)差異(P>0.05)。IMT比較:對(duì)照組顯著低于EH組、CI組(P

斑塊數(shù)比較:EH組、CI組顯著高于對(duì)照組(P

2.4FMD變化

CI組顯著低于對(duì)照組(P

2.5年齡、IMT、FMD間的相關(guān)性

對(duì)照組:IMT與年齡正相關(guān)(r=0.284,P

3討論

顱內(nèi)外大、中動(dòng)脈粥樣硬化是引起腦梗死的主要原因之一,血管內(nèi)皮功能受損、IMT增厚是動(dòng)脈粥樣硬化的早期階段,斑塊形成是病變繼續(xù)發(fā)展加重的結(jié)果[2]。血管內(nèi)皮依賴(lài)性舒張功能指內(nèi)皮細(xì)胞在藥物(如乙酰膽堿)或生理性刺激(如反應(yīng)性充血)的作用下釋放內(nèi)皮衍生性舒張因子,從而引起血管舒張,它依賴(lài)于結(jié)構(gòu)完整和功能正常的血管內(nèi)皮,當(dāng)血管內(nèi)皮細(xì)胞受損或脫落,該功能便減退或消失[3]。肱動(dòng)脈不是阻力動(dòng)脈而是肌性大動(dòng)脈,同時(shí)受粥樣硬化影響小,能很好地反映動(dòng)脈內(nèi)皮功能的變化,是研究動(dòng)脈內(nèi)皮功能的窗口。

高頻超聲法檢測(cè)外周血管介導(dǎo)的血管擴(kuò)張近年來(lái)被廣泛用于血管內(nèi)皮功能的評(píng)價(jià)。頸動(dòng)脈因解剖位置易于尋找常被作為檢測(cè)動(dòng)脈粥樣硬化的主要血管。超聲檢測(cè)頸動(dòng)脈IMT及粥樣斑塊是一種無(wú)創(chuàng)、可靠、易測(cè)、重復(fù)性好的診斷方法[4]。

本觀察表明CI組雖然頸動(dòng)脈血流阻力指數(shù)無(wú)變化,但CI組IMT顯著增厚,斑塊數(shù)及發(fā)生率顯著增高,FMD下降明顯。三組IMT與FMD均呈顯著負(fù)相關(guān),FMD與年齡呈負(fù)相關(guān),CI組IMT與年齡呈正相關(guān)。以上顯示隨著年齡的增加血管內(nèi)皮功能減退,CI組內(nèi)皮顯著增厚,CI組血管內(nèi)皮功能受損明顯重于其他兩組,IMT增厚是頸動(dòng)脈粥樣硬化后血管重塑的反映,說(shuō)明血管內(nèi)皮功能紊亂與動(dòng)脈粥樣硬化顯著相關(guān)。EH組隨年齡增加IMT增厚尚無(wú)統(tǒng)計(jì)學(xué)意義,考慮樣本數(shù)較小以及患者暴露于心腦血管危險(xiǎn)因素時(shí)間長(zhǎng)短、病情嚴(yán)重程度有關(guān)。在觀察病例中頸動(dòng)脈血流阻力指數(shù)EH組、CI組病人有所增加,但與正常對(duì)照組比較卻無(wú)明顯差異,提示頸動(dòng)脈順應(yīng)性損害雖然加大,但對(duì)血管自身調(diào)節(jié)功能影響仍較小。

高血壓是動(dòng)脈粥樣硬化的危險(xiǎn)因素之一,目前我國(guó)高血壓病呈明顯上升趨勢(shì)并已成為世界上高血壓危害最嚴(yán)重的國(guó)家[5]。本觀察中CI組總體表現(xiàn)為老年性高血壓,與單純EH組比較收縮壓上升尚無(wú)顯著性差異,但舒張壓明顯降低,脈壓增大。

有資料表明,脈壓增大是大動(dòng)脈硬化的一個(gè)指標(biāo),與大動(dòng)脈彈性和順應(yīng)性改變密切相關(guān)[5],脈壓增大導(dǎo)致血管壁所受壓力增大,血管內(nèi)膜損傷,從而加重動(dòng)脈粥樣硬化的形成,導(dǎo)致腦梗死的發(fā)生[6]。CI組出現(xiàn)TG明顯升高,而其余血脂成分,空腹血糖與單純EH組無(wú)差異。高TG 在動(dòng)脈硬化性疾病的發(fā)病中具有極為重要的作用,尤其高TG引起的脂質(zhì)三聯(lián)癥(ALP)和富含TG脂蛋白及LDL-C免疫修飾產(chǎn)物是動(dòng)脈粥樣硬化新的危險(xiǎn)因素[7]。通過(guò)動(dòng)脈內(nèi)皮細(xì)胞的損傷,調(diào)節(jié)屏障功能和血管通透性、血管舒縮及白細(xì)胞粘附、凝血和纖溶等功能;致纖溶物質(zhì)減少,纖溶抑制物增加,血管收縮作用加強(qiáng)等,從多方位損傷內(nèi)皮功能促發(fā)腦梗死[8]。本觀察CI組較EH組頸動(dòng)脈粥樣硬化程度顯著增加,推測(cè)脈壓增大、高TG 是導(dǎo)致CI組患者斑塊數(shù)增加引發(fā)腦梗死的直接重要危險(xiǎn)因素。

總之,腦梗死伴有較嚴(yán)重的外周血管重塑和血管內(nèi)皮舒張功能障礙,并隨增齡而加重,脈壓增大及高TG血癥是直接重要危險(xiǎn)因素。高分辨超聲檢測(cè)的IMT和FMD與腦梗死顯著相關(guān),對(duì)預(yù)測(cè)腦梗死的發(fā)生并且對(duì)臨床預(yù)防和治療腦梗死提供重要依據(jù)[9-12]。

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第7篇

一、金融控股集團(tuán)產(chǎn)生動(dòng)因分析

（一）逐利性 20世紀(jì)末，由于金融市場(chǎng)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，在分業(yè)監(jiān)管背景下，單一業(yè)務(wù)模式下的利潤(rùn)拓展空間已經(jīng)難以突破“天花板”，另一方面，伴隨經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，相應(yīng)客戶(hù)對(duì)金融服務(wù)的需求越加多元化。根據(jù)英國(guó)學(xué)者巴克利（Peter.J.Buckley）的市場(chǎng)內(nèi)部化理論，由于中間產(chǎn)品市場(chǎng)的不完全，通過(guò)外部市場(chǎng)來(lái)組織交易難以保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化目標(biāo)，若將具有相關(guān)性的金融業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，形成內(nèi)部市場(chǎng)，則企業(yè)有可能利用統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源的配置，提高資源配置效率，形成范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)價(jià)值鏈延伸增值，更好的滿(mǎn)足客戶(hù)的綜合性金融服務(wù)需求，從而形成差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（二）控制成本 根據(jù)羅納德·科斯（Ronald Coase）在《企業(yè)的性質(zhì)》一文的論述，調(diào)配資源有兩種渠道：一是通過(guò)外部市場(chǎng)交易實(shí)現(xiàn)；二是通過(guò)企業(yè)內(nèi)部的管理分工來(lái)解決。他認(rèn)為，企業(yè)的出現(xiàn)就是為了實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的資源協(xié)調(diào)，節(jié)約外部交易費(fèi)用。同理，金融控股集團(tuán)的形成可以實(shí)現(xiàn)以?xún)?nèi)部市場(chǎng)取代外部市場(chǎng)，從而降低交易費(fèi)用，在對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)中形成低成本優(yōu)勢(shì)。另一方面，由于金融控股集團(tuán)內(nèi)部管理、知識(shí)和技術(shù)等資源實(shí)現(xiàn)集中，通過(guò)集團(tuán)統(tǒng)籌管理下的快速交流和復(fù)制，實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)能力的普遍提高，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，還將進(jìn)一步降低長(zhǎng)期成本。

（三）降低風(fēng)險(xiǎn) 通過(guò)資本金在集團(tuán)內(nèi)子公司的科學(xué)設(shè)置，不僅有利于利用不同公司間的獨(dú)立法人資格和有限責(zé)任有效隔離集團(tuán)某一個(gè)體公司引起的經(jīng)營(yíng)危機(jī)和破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)內(nèi)蔓延，從管理上來(lái)說(shuō)，以股權(quán)為紐帶實(shí)施管控，也有利于強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)分工和經(jīng)營(yíng)效率，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力，從而降低管理風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)化風(fēng)險(xiǎn)，提高總體風(fēng)險(xiǎn)承受能力。于是，無(wú)論是出于天然的逐利性目的，還是形成超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或風(fēng)險(xiǎn)防控的需要，實(shí)現(xiàn)不同產(chǎn)品類(lèi)型的金融資源在內(nèi)部的匯集和整合，同時(shí)通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)的控股集團(tuán)形式規(guī)避分業(yè)監(jiān)管壁壘，就成了金融企業(yè)實(shí)現(xiàn)自我擴(kuò)大發(fā)展的必然選擇。

（四）多元化經(jīng)營(yíng) 1957年，美國(guó)學(xué)者安索夫（H.I.Ansoff）首次提出多元化經(jīng)營(yíng)概念。之后，西方學(xué)者彭羅斯（E.T.Penrose）、魯梅爾特（R.P.Rumelt）陸續(xù)對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)的定義進(jìn)行深入和完善。筆者認(rèn)為，多元化經(jīng)營(yíng)可以總結(jié)為，企業(yè)發(fā)展到一定階段后，為增強(qiáng)自我發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)能力或分散風(fēng)險(xiǎn)，在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)上下增加市場(chǎng)或行業(yè)差異性的產(chǎn)品或行業(yè)的戰(zhàn)略性抉擇。西方學(xué)者魯梅爾特（R.R.Rumelt）研究認(rèn)為，可以采用專(zhuān)業(yè)比率、關(guān)聯(lián)比率、垂直統(tǒng)一比率等三個(gè)量的標(biāo)準(zhǔn)和“集約——擴(kuò)散”這一質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，將多元化經(jīng)營(yíng)分為垂直型、專(zhuān)業(yè)型、本業(yè)中心型、相關(guān)型、非相關(guān)型五種類(lèi)型。多元化經(jīng)營(yíng)的第一次盛行發(fā)生在20世紀(jì)60、70年代，當(dāng)時(shí)的目的主要是為了分散風(fēng)險(xiǎn)，多屬于不相關(guān)型多元化。而20世紀(jì)80年代之后的多元化則多是相關(guān)型，為了追求協(xié)同效應(yīng)。學(xué)界普遍認(rèn)為，相關(guān)型多元化經(jīng)營(yíng)在集團(tuán)內(nèi)部復(fù)制了外部市場(chǎng)的資源配置功能，具備范圍經(jīng)濟(jì)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)，有利于發(fā)揮協(xié)同作用，將資源向效益較高的業(yè)務(wù)模塊配置，從而促進(jìn)集團(tuán)總體價(jià)值提升，而個(gè)體公司的單一專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)顯然不具備內(nèi)部資源配置功能。托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼在《追求卓越》中概括為，“凡是向多種領(lǐng)域擴(kuò)展同時(shí)又緊靠老本行的企業(yè)，績(jī)效總是最好；其次是向相關(guān)領(lǐng)域擴(kuò)展的企業(yè)；最差的是那些經(jīng)營(yíng)許多非相關(guān)業(yè)務(wù)的公司。”同時(shí)，由于多元化程度難以準(zhǔn)確把握帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不專(zhuān)一、發(fā)展規(guī)模擴(kuò)張過(guò)速等導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)失敗問(wèn)題，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，即使是相關(guān)型多元化，歷來(lái)都是飽受質(zhì)疑和非議：不同行業(yè)聚集在一起，利潤(rùn)率、周轉(zhuǎn)率和生命周期等彼此之間的特性差異較大，容易導(dǎo)致對(duì)現(xiàn)金流和資本資源的爭(zhēng)奪、資產(chǎn)效率的降低、各種業(yè)務(wù)波動(dòng)性疊加產(chǎn)生更大波動(dòng)效應(yīng)造成風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)等。再者，從管理學(xué)角度上，多元化也可能造成經(jīng)營(yíng)層為牟取私利過(guò)度投資，或大股東利用多元化侵占資金、轉(zhuǎn)移資源等，由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不成熟、公司治理不完善，此類(lèi)問(wèn)題更為嚴(yán)重和突出。當(dāng)今學(xué)界雖然提出了可以衡量企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的若干評(píng)價(jià)指標(biāo)，但對(duì)于多元化經(jīng)營(yíng)的績(jī)效評(píng)價(jià)卻并未找到成熟的計(jì)量辦法。現(xiàn)有案例分析中，多采用對(duì)企業(yè)價(jià)值以及資源配置效率是否具有正面作用進(jìn)行簡(jiǎn)單判斷。國(guó)際知名企業(yè)通用電氣（General Electric）、花旗集團(tuán)（Citigroup）、康泰克斯房屋公司（Contex Corp）的發(fā)展歷程是是多元化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)典案例，學(xué)者吳曉波也曾在《大敗局》中列出了國(guó)內(nèi)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)失敗的具體案例。

二、AMC多元化經(jīng)營(yíng)歷程

（一）金融多元化的特征 與一般企業(yè)不同，20世紀(jì)80年代的全球化浪潮導(dǎo)致的客戶(hù)需求多元化是金融企業(yè)經(jīng)營(yíng)多元化的重要?jiǎng)右颉Ｔ僬撸瑸闈M(mǎn)足以美國(guó)為代表的分業(yè)監(jiān)管框架的合法性要求，金融企業(yè)的經(jīng)營(yíng)多元化多現(xiàn)為金融控股集團(tuán)下不同法人分別經(jīng)營(yíng)、總體多元的形式，而一般企業(yè)并無(wú)此政策限制。此外，出于安全性、效率性等多方面的考慮，金融企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)往往以產(chǎn)權(quán)為紐帶，特別是取得絕對(duì)控股權(quán)，不同于實(shí)體企業(yè)除了自我發(fā)展、兼并收購(gòu)、發(fā)起設(shè)立還可以采取合作結(jié)盟、供應(yīng)鏈控制等其他方式。

（二）AMC集團(tuán)多元化 隨著20世紀(jì)90年代以來(lái)中國(guó)金融體制改革的深化，為適應(yīng)國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的不斷變化，應(yīng)對(duì)愈加激烈的國(guó)內(nèi)外金融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)與中國(guó)金融業(yè)分業(yè)經(jīng)營(yíng)、分業(yè)監(jiān)管的現(xiàn)有模式相適應(yīng)，成立多元化經(jīng)營(yíng)的金融集團(tuán)成為順應(yīng)時(shí)勢(shì)的必然舉措。目前，中國(guó)平安、光大、中信等一批金融控股集團(tuán)公司已初具雛形。1999年國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)成立的四家金融資產(chǎn)管理公司在完成國(guó)務(wù)院賦予的政策性不良資產(chǎn)處置的政治性使命后，AMC在2005年前后實(shí)施商業(yè)化轉(zhuǎn)型、開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)更像是謀求生存的無(wú)奈之舉，直至2007年中央金融工作會(huì)議明確AMC的轉(zhuǎn)型方向?yàn)椤皹I(yè)務(wù)有特色、運(yùn)作規(guī)范化的綜合性非銀行金融服務(wù)企業(yè)”，才真正為AMC的多元化經(jīng)營(yíng)提供了政策依據(jù)和內(nèi)生動(dòng)力。作為多元化發(fā)展最顯著的行業(yè)分布特征，正伴隨著圍繞不良資產(chǎn)處置為核心并不斷衍生其他綜合金融服務(wù)功能，AMC涉足的行業(yè)數(shù)量不斷增加，當(dāng)前，四家AMC中所涉行業(yè)最少的也在8個(gè)以上，多元化經(jīng)營(yíng)架構(gòu)已經(jīng)顯現(xiàn)。就金融企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的實(shí)現(xiàn)方式而言，不外乎是自我發(fā)展、托管重組、兼并收購(gòu)、合作設(shè)立較多。AMC多元化發(fā)展亦不外于此：圍繞不良資產(chǎn)處置衍生的業(yè)務(wù)多元化顯然具有內(nèi)生發(fā)展特征，與之相關(guān)的房產(chǎn)、金融評(píng)估、金交所等由于政策門(mén)檻較低，多為自我發(fā)展而來(lái)；金融牌照行政許可的證券行業(yè)則大多來(lái)源于證監(jiān)會(huì)當(dāng)初托管的證券公司進(jìn)行托管重組；信托、保險(xiǎn)則多是通過(guò)兼并收購(gòu)實(shí)現(xiàn)；銀行則多是利用與地方政府合作對(duì)地方商業(yè)性銀行股改發(fā)起設(shè)立。

盡管學(xué)界對(duì)金融企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的利弊同樣爭(zhēng)持不下，支持者認(rèn)為有范圍經(jīng)濟(jì)、規(guī)模效應(yīng)、信息鏈共享、產(chǎn)品鏈增值、提升集團(tuán)品牌形象等優(yōu)勢(shì)，反對(duì)者認(rèn)為會(huì)有系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)、杠桿使用過(guò)度以及多元化折價(jià)等問(wèn)題。對(duì)于AMC來(lái)說(shuō)，無(wú)論從自身持續(xù)生存問(wèn)題的解決、利潤(rùn)水平的顯著提高，或者金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新話(huà)語(yǔ)權(quán)的顯著提高，以及外部對(duì)問(wèn)題企業(yè)財(cái)務(wù)困境的有效重組或類(lèi)似需求的滿(mǎn)足等方面來(lái)看，其多元化經(jīng)營(yíng)顯然是正向效應(yīng)更為明顯。

三、基于資源基礎(chǔ)理論的AMC多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要點(diǎn)

金融資源概念最早由西方學(xué)者戈德·史密斯于1995年提出，但并未系統(tǒng)論證和闡述。我國(guó)學(xué)者白欽（1998）將金融資源分為基礎(chǔ)性核心金融資源、實(shí)體性中間金融資源、整體功能性金融資源三個(gè)層次。根據(jù)其論述，與一般資源不同的是，金融資源具有雙重屬性，不但是資源配置的對(duì)象，同時(shí)也是配置其他資源的工具和手段，因而不僅牽涉資源的優(yōu)化配置問(wèn)題，也涉及如何控制金融資源配置不當(dāng)引起的風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)問(wèn)題。就AMC而言，筆者認(rèn)為基礎(chǔ)性核心金融資源除了包括AMC擁有的資本或貨幣資外，更主要的體現(xiàn)在吸納外部金融資源并將其內(nèi)部化的融資能力；實(shí)體性中間金融資源更多屬于組織、制度和工具范疇，具體包括來(lái)自于AMC自身的以金融資產(chǎn)（工具）產(chǎn)品及其流程體系為核心的產(chǎn)品系列、業(yè)務(wù)管理技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)控制能力以及與之匹配的制度體系、內(nèi)部控制系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)；而整體功能性金融資源則是內(nèi)部合理調(diào)配資源以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的協(xié)同發(fā)展能力。通過(guò)十余年對(duì)巨量不良金融資產(chǎn)處置業(yè)務(wù)的磨練和經(jīng)驗(yàn)積累，AMC在客戶(hù)等級(jí)評(píng)定及授信、資產(chǎn)價(jià)值分析以及風(fēng)險(xiǎn)控制等關(guān)鍵方面已初步形成系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，當(dāng)前所具備的品牌、客戶(hù)、網(wǎng)絡(luò)、渠道、技術(shù)乃至已建成的一體化、全流程的信息管理系統(tǒng)等均為金融資源的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)提供了充足的可實(shí)現(xiàn)條件。綜上所述，AMC多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)以自身所具備的金融資源為基礎(chǔ)：

（一）以自身資源為基礎(chǔ)的多元化 不良資產(chǎn)作為金融市場(chǎng)發(fā)展的附著物，伴隨其行業(yè)發(fā)展周期，盡管存在可能面臨不良資產(chǎn)資源的萎縮等挑戰(zhàn)，但并不可能徹底滅失。此外，伴隨AMC的轉(zhuǎn)型發(fā)展，實(shí)體企業(yè)的問(wèn)題資產(chǎn)（實(shí)質(zhì)上也是不良資產(chǎn)）也在逐步進(jìn)入AMC的經(jīng)營(yíng)范圍，依托于不良資產(chǎn)管理和處置，通過(guò)拓寬其產(chǎn)業(yè)寬度和深度產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)效益，依然是AMC長(zhǎng)期生存之本。從國(guó)際成功經(jīng)看，進(jìn)入高相關(guān)度的業(yè)務(wù)領(lǐng)域更容易產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)降低成本，另一方面，圍繞主業(yè)進(jìn)行多元化，利于核心技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)的復(fù)制，可以有效降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，形成多元化業(yè)務(wù)的有效融合和互補(bǔ)，平穩(wěn)擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（二）相關(guān)型多元化 從多元化若干案例不難總結(jié)出，不相關(guān)行業(yè)的多元化就意味著在陌生領(lǐng)域承受更高的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，因此企業(yè)的多元化不能脫離主業(yè)，主業(yè)的充分發(fā)展、核心競(jìng)爭(zhēng)力的維持必須作為實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)和前提，而相關(guān)型多元化經(jīng)營(yíng)強(qiáng)調(diào)的正是在熟悉和擅長(zhǎng)的領(lǐng)域內(nèi)擴(kuò)張。作為金融企業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和控制技術(shù)就是核心生產(chǎn)力，相關(guān)型領(lǐng)域則不同，金融業(yè)務(wù)的相關(guān)，不僅意味著情況的熟悉和了解，也代表著相關(guān)的技術(shù)和資源可以快速?gòu)?fù)制進(jìn)入，利于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，保持優(yōu)勢(shì)。對(duì)于AMC來(lái)說(shuō)亦是如此。因此，AMC仍必須以具有穩(wěn)固優(yōu)勢(shì)的不良資產(chǎn)處置主業(yè)為基本支撐開(kāi)展相關(guān)行多元化，以合理避免多元化風(fēng)險(xiǎn)造成的經(jīng)營(yíng)失敗，并進(jìn)一步積累戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)資源，如客戶(hù)、產(chǎn)品以及經(jīng)驗(yàn)技術(shù)等，鞏固和擴(kuò)大由不良資產(chǎn)處置主業(yè)形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并逐步將戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)復(fù)制和平移到其他相關(guān)領(lǐng)域。

（三）適度多元化 適度意味著對(duì)多元化發(fā)展速度和規(guī)模應(yīng)當(dāng)保持審慎。多元化發(fā)展通常也意味著需要有充足的現(xiàn)金等資源進(jìn)行配套支持，盡管商業(yè)化轉(zhuǎn)型之后的AMC資本實(shí)力有所充實(shí)，但無(wú)論是與銀行系、保險(xiǎn)系等其他金融多元化航空母艦，如中信、廣大、平安之類(lèi)相比，仍有相當(dāng)差距，因此，在沒(méi)有足夠資源進(jìn)行對(duì)進(jìn)入領(lǐng)域的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展后續(xù)支持時(shí)，不應(yīng)盲目進(jìn)入。

當(dāng)前，從AMC綜合金融服務(wù)平臺(tái)的構(gòu)建歷程來(lái)看，盡管存在一些差異，但四家AMC均是圍繞不良資產(chǎn)處置積累的業(yè)務(wù)、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和客戶(hù)為核心向上、下游產(chǎn)業(yè)鏈條及其衍生業(yè)務(wù)延伸，通過(guò)技術(shù)增值手段化解金融風(fēng)險(xiǎn)繼而實(shí)現(xiàn)收入增長(zhǎng)，其多元化縱向相關(guān)性較強(qiáng)。但伴隨商業(yè)化股改進(jìn)程的加快，四家AMC在行業(yè)選擇上并未把與不良資產(chǎn)處置的高度相關(guān)性作為唯一抉擇標(biāo)準(zhǔn)，如租賃業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)，二者與AMC主業(yè)相關(guān)度并不高，反而與銀行業(yè)務(wù)具有更強(qiáng)的相關(guān)性，具有更強(qiáng)的協(xié)同作用。但同樣，銀行也是AMC多元化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中的重要板塊，除AMC里的華融資產(chǎn)管理公司控股湘江銀行外，其他三家公司均有并購(gòu)計(jì)劃。從規(guī)劃藍(lán)圖來(lái)看，或AMC控股集團(tuán)的多元化發(fā)展之路將與銀行控股集團(tuán)在未來(lái)形成激烈競(jìng)爭(zhēng)。面對(duì)銀行在資金成本、渠道以及客戶(hù)方面的顯著優(yōu)勢(shì)，AMC的“揚(yáng)長(zhǎng)避短”才是上策，即圍繞相關(guān)型多元化充分凸顯自身的并購(gòu)重組、債權(quán)定價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)處置等方面的核心技術(shù)能力，堅(jiān)持創(chuàng)新發(fā)展，建立專(zhuān)業(yè)專(zhuān)長(zhǎng)，深度發(fā)掘并滿(mǎn)足客戶(hù)的個(gè)體化需求，以差異化和專(zhuān)業(yè)化策略支撐多元化發(fā)展。

四、AMC多元化風(fēng)險(xiǎn)防范對(duì)策

（一）AMC多元化風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型 AMC的多元化經(jīng)營(yíng)是一把“雙刃劍”，盡管可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，降低成本、提高效益，但是出于金融資源本身具備的“被分配和分配”的雙重屬性，AMC的多元化經(jīng)營(yíng)也會(huì)因內(nèi)部交易不當(dāng)，額外導(dǎo)致系統(tǒng)傳導(dǎo)性風(fēng)險(xiǎn)、利益沖突和轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)、資本過(guò)度杠桿化風(fēng)險(xiǎn)、協(xié)同管理風(fēng)險(xiǎn)等多元化風(fēng)險(xiǎn)，使得管理經(jīng)營(yíng)更為復(fù)雜和難以監(jiān)管：

（1）系統(tǒng)傳導(dǎo)性風(fēng)險(xiǎn)。首先，AMC多元化經(jīng)營(yíng)多是相關(guān)型的，這就意味著其內(nèi)部的各種業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有可能疊加性多于對(duì)沖性，一旦出現(xiàn)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，就可能產(chǎn)生“雪球”效應(yīng)。再者，風(fēng)險(xiǎn)很容易內(nèi)部傳導(dǎo)（Contagion），具體是由于外部會(huì)將多元化經(jīng)營(yíng)集團(tuán)視為整體，因此，即使是局部某一經(jīng)營(yíng)單位的財(cái)務(wù)困難、經(jīng)營(yíng)失敗甚至是負(fù)面新聞或事故，也會(huì)對(duì)整體的信譽(yù)、信用等產(chǎn)生負(fù)面影響，若內(nèi)部沒(méi)有建立防火墻實(shí)施有效的風(fēng)險(xiǎn)阻隔，實(shí)質(zhì)上的風(fēng)險(xiǎn)更是可能通過(guò)頻繁發(fā)生的內(nèi)部交易進(jìn)行傳遞或疊加，對(duì)整體的流動(dòng)性、償付能力甚至業(yè)務(wù)開(kāi)展造成損失。

（2）利益沖突與轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。由于AMC的多元化經(jīng)營(yíng)多是通過(guò)全資或絕對(duì)控股實(shí)現(xiàn)，股權(quán)的單一化導(dǎo)致決策權(quán)的集中，加之中國(guó)金融機(jī)構(gòu)的行政特許性特征，業(yè)務(wù)具有一定壟斷性特征，同時(shí)，多元化經(jīng)營(yíng)本身就具有業(yè)務(wù)復(fù)雜、難以監(jiān)管的特征，客觀上產(chǎn)生了AMC有通過(guò)資產(chǎn)轉(zhuǎn)移、業(yè)務(wù)復(fù)雜化等手段規(guī)避監(jiān)管，與小股東、債務(wù)人以及客戶(hù)的利益保護(hù)產(chǎn)生沖突的可能性。頻繁的內(nèi)部交易對(duì)AMC各單位的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)存在重大影響，則可能為利益沖突和利益轉(zhuǎn)移產(chǎn)生動(dòng)因。

（3）資本金過(guò)度杠桿化風(fēng)險(xiǎn)。一是資本金的重復(fù)計(jì)算，由于AMC投向子公司的資本金在母、子公司報(bào)表均同時(shí)反映，造成了重復(fù)計(jì)算（如果同一筆資本繼續(xù)用于集團(tuán)內(nèi)部交叉持股，則將繼續(xù)重復(fù)計(jì)算，目前監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)交叉持股并不許可）。雖然資本金可以重復(fù)計(jì)算，但顯然不可能同時(shí)用于抵御多家公司的風(fēng)險(xiǎn)。筆者認(rèn)為，這種風(fēng)險(xiǎn)實(shí)質(zhì)上是內(nèi)部過(guò)度使用資金杠桿，導(dǎo)致資本金泡沫化，即造成以有限資本金撬動(dòng)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越自身實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)承受能力的龐大資產(chǎn)規(guī)模，危害資本安全性。二是授信、擔(dān)保以及或有負(fù)債方面，AMC母體通常還承擔(dān)為集團(tuán)內(nèi)其他經(jīng)營(yíng)單位統(tǒng)一獲取授信、增信或?qū)е禄蛴胸?fù)債的救承諾，以及集團(tuán)內(nèi)部在業(yè)務(wù)協(xié)同中也可能導(dǎo)致產(chǎn)品鏈上風(fēng)險(xiǎn)的聚集和積累，因信用杠桿率過(guò)度化導(dǎo)致支付危機(jī)。

（4）協(xié)同管理風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前，AMC多元化中，不僅業(yè)務(wù)復(fù)雜，需要在產(chǎn)品組合、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、資源配置等方面需要協(xié)調(diào)一致以提高效益，而且由于多元化模式多樣造成的股權(quán)管控難度較大，特別是對(duì)于兼并重組而來(lái)的經(jīng)營(yíng)單位，需要高超的融合管理水平以提高協(xié)同效率，否則即使是業(yè)務(wù)高度相關(guān)，也會(huì)因無(wú)法提高協(xié)同效率而造成多元化經(jīng)營(yíng)失敗。另一方面，AMC過(guò)多的管理層次，可能會(huì)導(dǎo)致決策鏈?zhǔn)д妗Q策效率低下等問(wèn)題。

（二）AMC多元化風(fēng)險(xiǎn)防范對(duì)策 針對(duì)多元化風(fēng)險(xiǎn)外部控制問(wèn)題，巴塞爾委員會(huì)曾《多元化金融集團(tuán)監(jiān)管的最終文件》等指導(dǎo)性文件。伴隨AMC的多元化轉(zhuǎn)型發(fā)展，2011年中國(guó)銀監(jiān)會(huì)也了《金融資產(chǎn)管理公司并表監(jiān)管指引（試行）》加強(qiáng)多元化風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)管。筆者認(rèn)為，多元化風(fēng)險(xiǎn)防范的關(guān)鍵，還是需要自身建立有效的多元化風(fēng)險(xiǎn)控制體系：

（1）公司治理制衡有效。目前，AMC所轄子公司多為全資子公司，實(shí)際上董事會(huì)獨(dú)立決策性十分有限，勿言對(duì)關(guān)聯(lián)交易的控制。從根本上說(shuō)，股權(quán)多元化，實(shí)現(xiàn)對(duì)AMC母體的有效制衡，通過(guò)高效的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)形成對(duì)關(guān)聯(lián)交易的決策制衡，如通過(guò)在公司章程中設(shè)立關(guān)聯(lián)交易的回避表決制度、小股東對(duì)關(guān)聯(lián)交易的一票否決權(quán)、在董事會(huì)設(shè)立關(guān)聯(lián)交易委員會(huì)負(fù)責(zé)審查關(guān)聯(lián)交易、加強(qiáng)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)對(duì)關(guān)聯(lián)交易的監(jiān)督檢查等，加強(qiáng)對(duì)利益沖突的監(jiān)督。

（2）規(guī)范關(guān)聯(lián)交易行為。內(nèi)部交易，根本是AMC集團(tuán)內(nèi)部的資源再分配，作為AMC協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的來(lái)源，不能簡(jiǎn)單否決或過(guò)分限制，但必須對(duì)可能產(chǎn)生利益輸送的關(guān)聯(lián)交易行為要進(jìn)行規(guī)范。具體而言，必須制定公平、透明的關(guān)聯(lián)交易規(guī)則，以制度“防火墻”制約AMC母體的不當(dāng)關(guān)聯(lián)交易，有效阻隔風(fēng)險(xiǎn)的傳遞和擴(kuò)散。再者，面對(duì)復(fù)雜的多元化經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，還需要事前明確詳細(xì)的關(guān)聯(lián)交易條件、種類(lèi)、額度進(jìn)行限制，對(duì)審批程序、定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、信息披露等進(jìn)行規(guī)范的辦法，削減AMC母體的操縱空間。

（3）完善信息管理。多元化經(jīng)營(yíng)客觀上要求AMC具有強(qiáng)有力的溝通協(xié)調(diào)功能，可見(jiàn)，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的首要前提就是其內(nèi)部信息管理透明、傳遞迅速有效，換而言之，是指相關(guān)人員可以依據(jù)職責(zé)范疇，及時(shí)取得所需信息，實(shí)現(xiàn)對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)的整體性風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)，并以此做出業(yè)務(wù)判斷和決策確保協(xié)同效率；內(nèi)部信息管理有效的另一好處是杜絕經(jīng)營(yíng)層借助信息不對(duì)稱(chēng)產(chǎn)生“內(nèi)部人控制”，或者嚴(yán)防各級(jí)管理者利用職務(wù)便利屏蔽信息或變招信息以謀取私利，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)無(wú)效、管理低效等情況。此外，通過(guò)規(guī)范信息隔離制度設(shè)立“中國(guó)墻”，防止內(nèi)部交易或信息濫用，對(duì)相關(guān)信息在各經(jīng)營(yíng)單位間進(jìn)行有效隔離，或者根據(jù)權(quán)限進(jìn)行限制性傳遞，也是非常必要的。

（4）系統(tǒng)化風(fēng)險(xiǎn)控制。除了內(nèi)部控制層面上的關(guān)鍵流程控制、不相容職務(wù)分離、權(quán)責(zé)利匹配、審計(jì)稽核外，系統(tǒng)化風(fēng)險(xiǎn)控制還指從集團(tuán)層面對(duì)所有業(yè)務(wù)要素的全面收集、持續(xù)監(jiān)測(cè)、整體評(píng)估分析和預(yù)警，以及適應(yīng)AMC業(yè)務(wù)實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)以便提取充足撥備，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。

參考文獻(xiàn)：

[1]張春子：《金融控股集團(tuán)管理實(shí)務(wù)》，機(jī)械工業(yè)出版社2010年版。

[2]夏斌：《金融控股公司研究》，中國(guó)金融出版社2001年版。

[3]袁玲：《大股東控制、多元化經(jīng)營(yíng)與公司價(jià)值》，經(jīng)濟(jì)經(jīng)緯2012年第6期。

[4]呂懷立、李婉麗：《控股股東自利行為選擇與上市公司股權(quán)制衡關(guān)系研究—基于股權(quán)結(jié)構(gòu)的內(nèi)外生雙重屬性》，《管理評(píng)論》2012年第3期。

第8篇

1、廣告?zhèn)髅焦窘?jīng)營(yíng)范圍廣告設(shè)計(jì)、制作、、；圖文設(shè)計(jì)；企業(yè)形象策劃；市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策劃；計(jì)算機(jī)信息咨詢(xún)；投資咨詢(xún)（不含證券、期貨）；企業(yè)管理服務(wù)；會(huì)展會(huì)務(wù)服務(wù)；網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)的技術(shù)開(kāi)發(fā)、技術(shù)咨詢(xún)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、技術(shù)服務(wù)。（依法須經(jīng)批準(zhǔn)的項(xiàng)目，經(jīng)相關(guān)部門(mén)批準(zhǔn)后方可開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)）

2、廣告?zhèn)髅焦窘?jīng)營(yíng)范圍國(guó)內(nèi)廣告設(shè)計(jì)、制作（不含噴繪）、、；網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)制作；企業(yè)形象策劃；創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目咨詢(xún)；房地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)策劃；樓盤(pán)銷(xiāo)售服務(wù)；房地產(chǎn)中介服務(wù)。

3、廣告?zhèn)髅焦窘?jīng)營(yíng)范圍受上級(jí)公司委托承接相關(guān)經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)。*（依法須經(jīng)批準(zhǔn)的項(xiàng)目，經(jīng)相關(guān)部門(mén)批準(zhǔn)后方可開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)）

4、廣告?zhèn)髅焦窘?jīng)營(yíng)范圍廣告設(shè)計(jì)、制作、、；慶典禮儀、展覽服務(wù)；演出活動(dòng)組織（不含自營(yíng)演出業(yè)務(wù)）（依法須經(jīng)批準(zhǔn)的項(xiàng)目，經(jīng)相關(guān)部門(mén)批準(zhǔn)后方可開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)）。

（來(lái)源：文章屋網(wǎng) ）

第9篇

營(yíng)銷(xiāo)策劃崗

招商采購(gòu)崗

品牌推廣崗

綜合管理崗

經(jīng)營(yíng)管理部崗位職責(zé)：

（一）部長(zhǎng)：

1、主持經(jīng)營(yíng)管理部日常工作，

2、修訂及執(zhí)行公司戰(zhàn)略規(guī)劃及與日常運(yùn)營(yíng)相關(guān)的制度體系、業(yè)務(wù)流程。

3、策劃推進(jìn)及組織協(xié)調(diào)公司重大經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、進(jìn)行市場(chǎng)發(fā)展跟蹤和策略調(diào)整。

4、建立規(guī)范、高效的經(jīng)營(yíng)管理體系并優(yōu)化完善。

5、制定公司經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)并監(jiān)督實(shí)施。

6、制定公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、年度發(fā)展計(jì)劃，推動(dòng)并確保經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的順利完成。

7、制定本部門(mén)的業(yè)務(wù)計(jì)劃，協(xié)調(diào)各崗位的具體工作，建設(shè)和發(fā)展優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍；

8、負(fù)責(zé)分子公司和各個(gè)項(xiàng)目部經(jīng)營(yíng)管理制度的擬定、檢查、監(jiān)督、控制和執(zhí)行。

9、負(fù)責(zé)公司項(xiàng)目的招商管理工作，負(fù)責(zé)擬定有關(guān)合同、協(xié)議、契約等文書(shū)手續(xù)。

10、負(fù)責(zé)公司品牌宣傳的相關(guān)工作。

11、部門(mén)內(nèi)部管理：根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)方針和部門(mén)業(yè)務(wù)需要，合理設(shè)置部門(mén)組織結(jié)構(gòu)和崗位，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，合理配置人力資源，開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)員工能力，對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行管理，提升部門(mén)工作效率，提高員工滿(mǎn)意度。

12、完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他任務(wù)。

（二）營(yíng)銷(xiāo)策劃崗

1、收集經(jīng)營(yíng)信息，掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，深入調(diào)查研究，為公司決策提供依據(jù)。

2、負(fù)責(zé)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行，組織市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)，提供有關(guān)資料或提出初步方案。

3、協(xié)助部長(zhǎng)制定分子公司和項(xiàng)目部長(zhǎng)期、中期、近期的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并組織實(shí)施。

4、根據(jù)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，結(jié)合今后市場(chǎng)發(fā)展的方向，為公司發(fā)展提出合理化建議和進(jìn)行可行性研究，供公司領(lǐng)導(dǎo)決策參考。

5、負(fù)責(zé)策劃公司大型的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，并組織實(shí)施。

6、對(duì)新項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析工作，提交新項(xiàng)目可行性分析報(bào)告，并對(duì)新項(xiàng)目進(jìn)行經(jīng)營(yíng)策劃、投資分析等。

7、協(xié)助做好內(nèi)部管理、監(jiān)控等工作。

8、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。

（三）招商采購(gòu)崗

1、制定招商政策及策略，并根據(jù)招商情況及時(shí)調(diào)整。

2、收集整理商家資料，建立儲(chǔ)備商源庫(kù)，并及時(shí)更新。

3、做好市場(chǎng)調(diào)研，及時(shí)掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、重要商家和相關(guān)行業(yè)的信息，并向上級(jí)反饋。

4、招商項(xiàng)目的宣傳推介，組織、策劃和實(shí)施各類(lèi)招商活動(dòng)。

5、招商計(jì)劃的具體實(shí)施。

6、配合項(xiàng)目的整體運(yùn)營(yíng)，完成清退商鋪的調(diào)整、補(bǔ)充招商。

7、負(fù)責(zé)項(xiàng)目公共區(qū)域及建筑物附添廣告位的招商。

8、招商過(guò)程的監(jiān)控。評(píng)估。

9、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控及應(yīng)對(duì)措施。

10、招商項(xiàng)目的物資采購(gòu)工作。

11、招商相關(guān)合同文書(shū)等檔案管理。

11、完成部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他事項(xiàng)。

（四）品牌推廣崗

1、負(fù)責(zé)企業(yè)形象宣傳、品牌推廣、展覽展示和公關(guān)活動(dòng)的相關(guān)平面設(shè)計(jì)工作。

2、企業(yè)VI、宣傳廣告、企業(yè)報(bào)、媒體廣告宣傳等從創(chuàng)意到制作的系列的美工設(shè)計(jì)工作。

3、企業(yè)發(fā)展歷程中的圖片、視頻記錄工作。

4、負(fù)責(zé)公司網(wǎng)站的建設(shè)和維護(hù)工作。

5、負(fù)責(zé)公司各項(xiàng)大型活動(dòng)的場(chǎng)地布置和物料制作。

6、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。

（五）綜合管理崗

1、負(fù)責(zé)部門(mén)日常行政事務(wù)，落實(shí)公司相關(guān)信息的傳達(dá)和反饋工作。

2、負(fù)責(zé)制定各分子公司和項(xiàng)目部的考核指標(biāo)和考核辦法。

3、負(fù)責(zé)定期對(duì)各分子公司和項(xiàng)目部的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行監(jiān)督管理，并撰寫(xiě)報(bào)告供領(lǐng)導(dǎo)決策時(shí)參考。