時間：2023-06-19 16:29:10
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中圖分類號：G203文獻標識碼： A 文章編號：
在實施企業戰略發展的過程中，“人才發展”無疑是企業發展的瓶頸。現代管理理論認為，對人的管理是現代企業管理的核心。在一個企業中，只有求得有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發人才等，才能促進企業目標的達成和個人價值的實現，這就是人力資源的管理。解決了人才發展問題，企業的發展才有可能快速地發展，不斷取得新的突破；只有實現人力資源戰略管理的創新、充分發揮人力資源的能動性、更好發揮人力資本的作用，才能使企業在日益激烈競爭中能夠持續發展。
“以人為本”的現代管理理論的提出，對解決企業人才發展問題，對企業的人力資源戰略管理的創新，對企業的快速發展具有不可估量的作用?！耙匀藶楸尽笔抢碚摰膬r值取向，彰顯了社會進步與發展的價值判斷。[1]在新時代具有全新的內涵，就是從管理的指導思想到具體的原則和方法，都要從人出發，以人為核心，關心職工的需要，并將每個職工視為有價值的人，通過調動和激發人的積極性、主動性和創造性，實現企業利潤最大化，最終實現人的全面發展。以人為本，加強企業的的人力資源戰略管理措施具體體現在以下幾個方面：1）提升企業人力資源管理水平，全面履行企業賦予人力資源管理部門戰略執行、管理專家、員工激勵者等重要職能。
從某種意義上講，管理的本質是人力資源的管理，企業應強化人力資源管理部門的管理職責，把管理人員發現和培養人才作為對其年度考核的指標之一。
提升人力資源管理水平，要注意處理好人力資源部門和其他經營管理部門的關系。各部門管理人員必須深刻地明白其在人才培養和團隊競爭力的打造中所起到的作用和應當履行的義務。人力資源管理部門根據企業制定的發展目標后，要在此基礎上必須直接參與到具體的人力資源管理事務中去。例如，在人才招聘方面，用人需求必須有用人部門提出并詳細地描述，人員面試、甄選也必須有用人部門決定，因為用什么人，什么樣的人適合部門或企業業務發展需要本部門經理是最清楚的；人力資源部所應承擔的就是后備人選的物色、協助參與面試，進行人才測評等，而在測評中最應當關注的是后備人選對企業文化和核心價值觀的認同以及適應性，在這個問題上人力資源部應當具有一票否決權。
2）制定各崗位員工職責，細化考核目標，以可量化的明確的工作業績作為管理崗位是否勝任的標準，減少用人的隨意性，形成“庸者下，能者上”的用人機制。
企業應建立適合企業發展的管理模式和管理辦法，在員工的崗位職責和考核標準方面，應有配套的成熟模式得以應用，尤其注意在基礎管理崗位上，更應細化考核目標，盡量擯棄一些不完善的地方，制定統一的全優質量管理文件。有的零售企業，對員工考核采用的是統一的月度和年度考核表，從員工考勤、勞動紀律、任務完成情況等方面對員工進行月度考核或年度考核，具有一定的片面性，在考核上過于籠統，應結合各崗位加以細化。比如對柜組負責人的考核，應把本柜組銷售計劃的完成情況作為第一指標的基礎上，再加入其他考核標準。對柜組第二責任人（有的零售企業稱之為實物負責人）的培養，商品管理員或營業員工作能力的提升等等；行政管理崗位的考核標準，要加入日常具體負責的工作內容，如內外宣傳、文化活動的組織、庶務及資產管理等等?？傮w來說，不同崗位的考核標準應在統一標準的基礎上加以細化，結合日常的重點工作加以完善，這樣的考核標準更有說服力，能為企業形成“庸者下，能者上”的用人機制。
3）多渠道引進人才，外部引進和內部培養并重；建立企業獨立的人才儲備庫。
當今的市場競爭中，誰擁有人才，誰就能立于不敗之地。不同的行業對于人才的要求不同，如何打造一支能夠滿足企業發展的人才團隊是關鍵。除了內部培養復合型人才外，對外甄選適合企業發展需要的人才也是十分重要的，且要充分做好內外部途徑獲取人力資源的配置工作。應充分重視與當地勞動、人事等職能部門的關系，最大限度地引進人才，廣泛開辟各種渠道，綜合運用報紙、電視等媒體，為人才的引進提供便利暢捷的渠道。
當然，人才的內部培養對于企業發展來說，更是舉足輕重。在競爭尤為激烈的今天，大部分企業待遇不高，難以吸引人才。因而企業當務之急是在內部加強人才的培養，盡快地促使職工加入到企業內部的“人才之列”，這也是成本最低、效率最高、效果最好的方式。
2009年的金融危機給部分企業的發展帶來了不利的影響，辨證的看，也有好的方面，比如，提供了充足的人力資源，可以供企業選擇。所以，一些抓住了機會的企業，在2009年度加大了人力資源培養和儲備力度，內外并舉，建立企業獨立的人力資源庫，有效保證了企業的發展中人才不會斷層，為企業各部門及人員流動提供充分的人力資源，這些企業在2010年出現的用工荒中，才能處變不驚，一如既往的按照既定的路線發展。
4）以人為本，建立高效暢捷的溝通渠道；開辟企業BBS論壇，建立明確的員工申訴和信息渠道，能把一些問題在萌芽的狀態下及時暴露出來，予以解決，避免發生一些無法補救的后果。
營造一個積極向上、公平的組織環境對于提升員工對企業的凝聚力和創造更大的價值具有至關重要的作用。在這方面，很多規范的企業給了我們諸多的啟示和借得借鑒的經驗。如：增設員工管理專員；吹風會；高層領導約談；E-MAIL給任何人；各種面談；工作討論和會議；員工滿意度調查；員工可以直接進行的申述渠道；BBS論壇；企業的信息渠道等。
在一些日常工作中，企業有關負責人除了聽取部門負責人工作匯報外，還可以通過開辟其他新渠道了解員工的心聲和想法，有很多問題和矛盾的發生，可能會因為投訴渠道的暢捷而及時暴露，然后被及時解決，避免對企業的經營和管理造成不利的影響。當然，這需要良好的組織環境，以確保員工能夠實事求是地反映其真實的想法，企業則應該能夠及時、客觀的對員工的想法做出必要的解釋和采納，這是一個長期積累的過程。
5）綜合運用企業文化、發展機會、薪資、福利等各項資源，充分調動員工積極性，合理使用人才，做到人盡其才，才盡其用。
企業在發展的過程中都會形成一套相對完備的企業文化，是凝聚企業全體人員共同奮斗的精神紐帶，企業的利益與員工的利益是相一致的，并有著共同的目標。片面強調企業利益，而忽視職工利益是不現實的。在市場經濟體制下，“要事業，也要生活”已成為人才的普遍需要，企業要充分發揮人才優勢及有效地控制人才流失，需要人力資源管理部門充分運用薪資、福利等各項資源，強化對人才的凝聚和管理。
一般來講，企業的薪酬制度是由基本工資和考核工資組合而成，這對于充分調動員工工作積極性，有著積極的意義。但對于零售行業來說，人力資源成本的高低對企業經營銷售及發展質量，有著直接的影響，所以，在此基礎上，還應重視員工的發展和感情兩個因素。人是有各種各樣需要的，除物質需求外，也有精神上的需求，所謂“得人心者得天下”?？梢愿鶕髽I發展的實際情況，依照企業的目標策略，給人才設置挑戰性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現的需要，同時也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業的發展。使人才在工作中得到滿足，是一種留住人才行之有效的方法。
6）完善有效的激勵和約束機制。有效的激勵機制和約束機制，應通過完善規章制度，用制度管理人，而不應該是以人管人。制度管人，有章可循，人人平等，緩解矛盾，方便操作。以人管人，隨意性大，往往顧此失彼，引發矛盾。在企業人才管理中，應以激勵為主，目的在于引導人才奮發向上，同時對不規范行為形成約束。目前，許多企業在實行激勵時，往往把榮譽稱號和獎金、職稱、升職掛鉤，使精神激勵和物質激勵有機結合，這是極好且可推廣的方式。
企業在激勵機制方面，有相當多的方法可予以實施，如：評選資深員工、星級員工、優秀員工、董事長/總經理特別獎、雙創積極分子等，目前應注意的是，在評選過程中要依據嚴格的考核標準，做到公正、公開和公平。在約束機制方面，企業也建立了較為完備的企業文化和規章制度。隨著企業規模的逐步擴大，各部門上環節為下環節的服務意識日益凸顯，在完善約束機制的同時，目前應加大上環節服務意識的完善，不斷提升企業經營效益，最大限度地調動員工工作積極性和主動性。
發展良好的企業,一般而言都會制定企業的戰略規劃。企業的戰略規劃要得到實施,就必須充分考慮人力資源問題;人力資源問題得不到好的解決,則戰略規劃注定得不到好的實施。
角色二:企業的行政助理
要成為一名優秀的人力資源經理,行政方面的工作必須要做得滴水不漏。例:企業員工的各方面信息檔案、企業的流程控制、員工的培訓選拔、薪酬考核等。
一個企業的信息庫是極為龐大的,雖然由于行業的特性,數據庫的內容也各異,但有一點是非常一致的,那就是建構、分析、整理人力資源數據庫。
角色三:人力資源專家
1、人力資源經理要根據公司的戰略規劃做好人力資源的規劃。對企業的所有崗位的工作進行分析、整理,從而設計合理的崗位;對所有崗位所需要的人數進行設計,并進行招聘工作,選擇最適合這些崗位的員工。
2、員工招聘進來后,人力資源經理應當設計培訓課程,并請適當的講師來進行培訓,同時也應該為員工制定職業發展的有效路徑;設計合理的薪酬體系,務必實現公平、公正與公開,應設計有效的績效考核體系,將員工的工作表現進行合理的評估,獎勵先進,激勵員工努力工作。
3、應當對公司與員工之間的勞動關系進行有效管理。
角色四:危機公關高手
人力資源部門是企業中最受氣的部門。
1、管理層希望
人力資源部能夠最大限度地開發員工潛力,員工希望企業能夠最大限度地以物質形式對他們的貢獻予以承認,希望員工能以企業為家,以企業奉獻。
2、員工希望公司能給予自己更多的福利及保障;每個人都認為自己收獲與付出是不成正比的,都希望得到更多,如果得不到,那問題很大程度上就出在人力資源部門身上。
1.崗位基本信息
崗位名稱
人力資源部部長
崗位編碼
（暫時不填）
所屬部門
人力資源部
所屬單位
**公司
直接上級
副總經理
直接下級
副部長、科室主任師等
崗位職級
管理四級
崗位類型
機關
2.崗位設置目的（崗位概述）：在分管領導指導下開展工作，負責人力資源部各項內部管理工作，建立和完善公司各項人力資源管理制度和流程，并通過與各部門的配合有效開展，保障公司人力資源供給和人力資源高效利用。
3.崗位職責（按照流程或重要性編寫，不超過12條。）（注：崗位職責根據實際可細分為多個工作任務，也可單獨一條，示例如下）
序號
崗位職責
1
人力資源規劃
職責描述：負責制訂公司人力資源發展規劃，并組織實施。
工作任務
根據企業發展戰略，制訂公司人力資源戰略規劃。
組織開展人力資源戰略規劃實施工作。
根據執行過程中出現的問題，提出優化建議并進行改進。
2
制度流程建設
職責描述：負責制度流程建設，并組織實施。
工作任務
根據部門機構設置及工作需要，制定相關制度流程并組織實施。
指導相關部門建立相應制度，并監督其執行。
3-9
.....
......
....
......
......
10
負責本部門員工隊伍的建設、選拔、培訓、考核，最大限度地調動員工積極性。
11
負責部門預算編制、安全生產、風險控制、部門管理等工作。
12
完成領導交辦的其他工作。
4.工作權限（按重要性編寫2-5條）
1
對人力資源制度的審核權和解釋權。
2
對下級工作的督導權、獎懲權。
......
.......
5.任職資格
學歷及專業要求
專科及以上學歷，人力資源管理或相關專業。
資格要求
助理經濟師及以上。
知識與技能要求
通曉人力資源管理知識，清楚公司發展戰略，掌握國家、地方、集團有關勞動、人事方面的政策、法規、制度。
素質能力
具備較強的組織協調、交往溝通、公文寫作、貫徹執行能力。
工作經驗
5年以上人力資源相關崗位經驗。
其他要求
6.工作聯系
內部聯系
公司內部所有單位。
外部聯系
集團公司、地方政府相關管理部門，如因編制管理，需聯系集團人力資源中心。
7.工作條件
工作時間
[ ] 正常班工作時間 [√ ] 偶爾加班 [ ] 經常需要加班
[ ] 倒班工作時間 [ ] 工作時間不可控，需要隨叫隨到
外出機會
[ ] 基本無需外出 [ √] 有時需要外出 [ ]頻繁需要外出
工作場所
[√ ] 一般辦公室 [ ] 生產作業場所 [ ] 物流倉庫
[ ] 外勤 [ ] 高溫、高壓、噪音等有毒有害環境 [ ] 其他：
健康損害
遵守規程前提下： [√ ] 無傷害可能 [ ] 可能造成輕度
[ ] 可能造成明顯傷害 [ ] 可能造成重要損害并產生后遺癥
使用工具/設備
計算機、電話。
［關鍵詞］ 人力資源 規劃 探析
人力資源規劃強調人力資源對組織目標的支撐作用，從戰略層面考慮人力資源規劃的內容和作用，既包括了人力資源數量、質量與結構的系統規劃與安排，也包括實現人力資源戰略目標的策略與相應職能的系統安排。人力資源規劃是一種戰略規劃，著眼于為企業未來的生產經營活動預先準備人力資源，實質是一種人力資源管理的策略，它為企業的人力資源的管理活動提供了指導。
一、人力資源規劃的含義、目的和作用
1.人力資源規劃的含義。人力資源規劃是根據企業的人力資源戰略目標，科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用和開發策略，確保組織對人力資源在數量和質量上的需求，保證企業和個人獲得長遠利益。人力資源規劃是確保企業能夠適時獲得適量和適用的人員的程序，使人力資源獲得經濟有效的運用。人力資源規劃概念包括以下含義：以組織的人力資源戰略目標為依據，確保組織對人力資源的需求，將組織確定的人力資源戰略轉化為必要的人力資源政策措施，使組織得到長期的利益，注意實現員工的目標。
2.人力資源規劃的目的。人力資源規劃處于整個人力資源管理活動的統籌階段，它為下一步人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規劃是企業人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。
3.人力資源規劃的作用。人力資源是第一資源，是企業最活躍的要素資源，人力資源規劃在企業管理過程中起著關鍵的作用。企業人力資源規劃不僅具有先導性和全局性，它還能不斷地調整人力資源政策和措施，指導人力資源管理活動的有效進行。人力資源規劃可以保證企業目標完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協調人力資源管理的具體計劃、使個人行為與企業目標相吻合。
二、企業人力資源規劃存在的問題
1.規劃不清晰、目標不明確。人力資源規劃是企業戰略規劃的重要組成部分，也是企業各項管理工作的基礎和依據。但一些企業沒有清晰的企業發展戰略和明確的戰略目標，使人力資源規劃不清，方向不明，不知道企業未來需要什么樣的核心人才。一些企業人力資源管理是走一步看一步，目標不明確，導致人力資源規劃缺乏方向和目的。
2.人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整。隨著市場發展變化，企業對市場變化的反應比較快，企業戰略在調整，人力資源規劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去針對性和可操作性，造成企業所需的人才不能及時供應。
3.人力資源規劃中缺乏溝通與協作。人力資源規劃需要規劃人員從整個企業戰略出發，經多方面溝通與協作，調研出各部門的人力資源所需狀況，進而制訂出具有可操作性的規劃。而在現實中，很多企業人力資源部人員習慣于僅憑過往數據和歷史，缺少深入調研與系統思考，其規劃缺乏論證和可執行性。
4.缺乏人力資源管理的專門人才，在制訂人力資源規劃中無章可循。人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足，專業技能不夠，缺乏系統的人力資源職業培訓。他們雖然有豐富的行政管理經驗，但往往缺乏系統的人力資源管理知識，憑經驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難做出專業的人力資源戰略規劃。
三、制訂實施人力資源規劃的對策措施
1.明確人力資源規劃戰略目標。人力資源規劃的前提是要明晰企業戰略，然后分解到人力資源方面，制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪酬福利等與之相配套。人力資源部門要清楚企業未來的行業定位、經營策略、經營規模和產值目標等。這就決定了選擇什么樣的人才，人力資源規劃才能有的放矢。
2.建立統籌規劃的工作機制。人力資源規劃是一項系統工程，需要企業全員上下協同，上至經理下至普通員工都應承擔相應的責任，都應為人力資源規劃建言獻策。企業的人力資源規劃是由決策層、人力資源管理部門、部門經理等協同工作，分工負責完成。企業決策層負責人力資源戰略規劃，與人力資源部門共同制訂規劃方案并組織實施；人力資源部門負責人力資源工作分析和預測，協助決策者制訂規劃方案，并做好方案評價，支持一線部門實施規劃等；部門經理負責人力資源的核心業務，具體包括招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等，參與決策層和人力資源管理部門工作。
3.完善人力資源信息系統。管理者在決策時需要準確、及時和相關的信息資料，人力資源管理部門有必要對客戶、業務和市場進行深入接觸和了解，把握整個企業發展走向，洞察整個行業走勢。人力資源管理模式也必須是動態的、變化的。因此，建立和完善人力資源信息系統，有利于組織進行人員的學歷、能力特長、素質等信息收集、保存、分析和報告，有利于決策者和管理者在編制和調整人力資源規劃時能準確、及時獲得相關的有用信息。
在這一年里，人力資源部在公司黨委、董事會的堅強領導下，在上級各級領導部門的具體指導和全部同志的共同努力下，深入貫徹落實科學發展觀，按照“走專業化道路，做規范化人力資源管理”的總體化要求，克服現階段人力資源管理無序化，人力資源管理人員業余化等多重問題，以建立規范化的人力資源管理為切入點，從變革，創新、發展的大局出發，緊緊圍繞公司五年戰略規劃，解放思想，與時俱進，開拓進取，立足本職，認真落實每一項工作，努力學習專業化知識，為公司經濟和發展建設提供了人力資源保障。今年是公司管理突破年，也是人力資源部專業化建設的第一年，意味著公司的人力資源管理工作必須從業余到職業化轉變，從零散到系統化轉變，所以在今年的工作中，加強學習，建設職業化、專業化的人力資源管理隊伍是基礎;明細分工，建設系統性的人力資源管理模式是原則;工作豐富化，建設多元化的人力資源管理是根本。在這一年里，人力資源部員工參加專業的人力資源管理培訓班，增強人力資源管理專業化能力，參加成人再教育，夯實各類基礎知識。在這一年里，人力資源部落實責任一對一，對各模塊的工作明確主要負責人;再將各模塊有機的結合，建設系統化的人力資源管理模式。在xx年，人力資源部的專業管理能力有了質的飛躍和提升，整體工作也有了長足的發展，但是，在公司當前高速發展的態勢下，人力資源部還有很多的東西要學習，還有很多的問題需要去解決。
(一)現階段員工結構在信息化的時代
準確的信息資料是公司進行戰略調整的重要依據，而準確的人力資源資料是進行人力資源規劃與全年人員布局的重要指導。1.截止今年11月24日，公司共有員工2239人，其中男性1299人，女性940人，進廠年限主要集中在1-5年和10-19年?？側藬敌詣e進廠時間段(年)男女1-56-910-1920-2930-3940-49223912999401406545651812942.公司現有員工的文化程度中，占比重最大的是初中文化程度，高中、中專及同等程度的員工有724人，為公司員工按文化程度分類的第二大人群。博士碩士本科大專高中中專初中小學13821493653591192883.公司現階段人員年齡構成如下圖。19以下20-2930-3940-4950-5960-6940496994658501
(二)招聘與配置
人員招聘情況分析招聘是補充公司新鮮血液最有效的途徑，而高效率的招聘是加速血液流動的動力。在今年，人力資源部共受理招聘申請 起，需招聘 人，實際錄用 人，招聘完成比 %。招聘次數應聘人數錄用人數錄用比招聘費用費用比率在本年度的招聘中，外部招聘 人，內部調整 人;招聘次數外聘次數內聘次數招聘完成比外部招聘人員中，本科文化程度 人，?？?人。本科大專高中初中，人員配置情況在部分崗位需要進行招聘的同時，合理安排富余生產一線員工。在今年下半年，對xx分公司富余人員進行調整，其中調整到xx分公司 人，xx分公司人，xxxx分公司 人，共計 人。
在知識經濟條件下，人力資源對中小企業的發展具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業主、企業管理層也逐漸認識到人力資源管理對企業發展的重要性，但對于人力資源規劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。
“人力資源規劃很簡單，不就是些招聘、薪酬之類的內容，有時再加點兒培訓方面的東西?！?、“老總還在拍腦袋定戰略，我又怎么搞得出規劃（人力資源規劃）”、“人力資源規劃做了也沒多大意義，計劃沒有變化快，到頭來能兌現的也不過20%-30%”。以上便是許多中小企業HR們對于人力資源規劃的看法。那么，究竟中小企業有沒必要進行人力資源規劃？怎樣才能制定出科學的人力資源規劃？首先讓我們分析一下中小企業人力資源規劃實施效果不盡理想的原因：
1.對人力資源規劃的認識不全面
做好人力資源管理有三部曲：明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理體系與具體的執行計劃。企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據。廣義上的人力資源規劃包含了所有這些具體內容，而決不僅僅“只是些招聘、薪酬之類的內容，有時再加點培訓方面的東西”。
人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。而中小企業的管理者和HR們恰恰沒有充分意識到這一點，從而在具體制定和實施過程中缺乏足夠的重視，各級部門主管和直線經理也未能有效配合。
2.公司戰略目標不明確
人力資源部門必須結合企業戰略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發與管理活動中，應以戰略目標出發，以戰略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規劃的前提是企業發展與企業戰略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不象傳統業務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃，只能是走一步，看一步。
3.企業外部環境變化太快，不易規劃
市場發展變化速度很快，而行業盡管隨市場變化而作規劃，到年終目標達成率也不過20%-30%.如某IT公司是聯想在某區域的大商之一。在年初，該公司的人力資源部根據公司的年度發展戰略制定出了本年度公司的人力資源規劃。但是在新的一年開始不到三個月的時間里，聯想集團自身的戰略、組織結構發生重大變化。于是作為供應鏈上的一個環節，該IT公司也必須隨之調整整個公司的人力資源規劃，根據要求重新進行公司的人員設置與編制，重新制定與之相關的一系列培訓計劃等。事實上，企業外部的政治、經濟、法律、技術、文化等一系列因素一直處于動態的變化中，相應地就會引起企業內部的戰略目標不斷地變化，從而又會導致人力資源規劃隨之變化。
4.缺乏人力資源規劃的專門技術與人才
目前，雖然許多中小企業成立了人力資源部，但在行使部門職能的時候，普遍存在一些問題，主要表現在：第一、整體素質不高，專業人員很少，專業知識儲備不足，專業技能不夠；第二、缺乏系統的職業培訓；第三、許多人力資源工作者土生土長，沒有受過良好的培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。而在這些綜合因素中，有很多不是通過正規教育過程所能獲得的。一位優秀的人力資源工作者不是靠認證也不是靠理論培養的，需要的是其對工作深刻體驗和對社會的敏銳洞察。否則，單純依靠原理、技術或數據處理的培訓造就的人力資源工作者無異于紙上談兵。鑒于人力資源開發與管理正在向中小企業滲透的現實，隨著各家企業對人力資源工作認識和實踐的不斷加深，人力資源規劃工作一定會在企業的發展過程中發揮出強大的推動作用。
人力資源規劃工作是組織可持續發展的保障，其重要性對于尋求發展壯大的中小企業尤為突出。而能否制定并有效實施人力資源規劃并不取決于公司規模的大小，最關鍵的是依據公司的發展戰略和經營管理特點制定出適合的政策。針對當前大多數中小企業的經營特點和工作當中面臨的問題，我們提出以下幾點建議：
1.明確企業核心人力資源
人力資源規劃的起點是明確界定企業的核心競爭優勢，也就是在企業的經營環境中，他的生存價值是什么？他保持競爭優勢的資源（技術、資本或管理）是什么？籍此才能真正找到保持競爭能力的核心人力資源。核心人力資源是決定企業生存發展能力的關鍵因素，需要激勵機制、教育培訓、設計合適的職業生涯計劃、不斷的招聘才能確保核心人力資源群體量的擴充，質的提高，并能長期的駐留于企業。
2.制定具有前瞻性的彈性人力資源規劃
所謂彈性人力資源規劃，就是基于企業的核心競爭能力，重新評估并規劃企業的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，以便在保證企業核心競爭優勢需要的條件下，達到滿足因外部經營環境變化導致的臨時性人力需求的目標。具體而言，就是在評估現有人力資源存量和界定企業核心人力資源的基礎上，制定預備性的支援人力規劃，并做出相應的培訓計劃，其目標是在企業面臨生產或服務能力擴張性機遇時，盡可能快地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應能力。
隨著知識經濟時代的到來，中小企業面臨的經營環境越來越無法預測，充滿變數又商機無限。人力資源規劃必須適應企業經營管理的需要，保持一定的彈性，以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化、失調而妨礙企業的發展。同時要進一步加強人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性、方向性和預見。
3.建立三維立體人力資源管理模式
[關鍵詞]現代企業；人力資源；管理；作用
顧名思義,人力資源管理就是企業對人員的管理,具體表現為人力資源管理就是企業通過工作分析、人力資源規劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發等一系列手段來提高企業的勞動生產率,最終使企業得以發展的一種管理行為。人力資源是與每個領導工作密不可分的，人力資源貫穿于各個部門，各個地方，每位領導都是人力資源的領導，人力資源主管則是整個管理過程的協調者和推動者。先要人力資源管理的最終目標得以實現,就必須促進企業目標的實現。也就是說,在企業中做好人力資源管理,是要達成人與事、人與人的和諧,這種和諧會提高企業的生產效率,從而達成實現人力資源管理的最終目標。
一、怎樣做好國有企業的人力資源管理
在國有大中型企業中,做好現代人力資源管理有助于企業最大程度的提高工作效率,實現人力資源使用的最大化,如何做好國有企業中的人力資源工作可以從以下幾個方面入手:
1.重視人才的作用。重視個體成長激勵與工作自主激勵相結合，做到人盡其才。人才是企業的稀缺資源,尤其是高水平、高學歷的人才是人力資源市場上的“搶手貨”,人才對知識、對個體、對事業的成長有著不斷的追求，企業要根據實際情況為人才提供具有挑戰性的工作，激發起爭強好勝的氣勢，為人才提供學習新知識，創造新思維的機會，延長其才能的保鮮期，努力營造融洽的經濟環境和良好的工作氛圍，如果這些人能夠成為企業重點保護和照顧的對象,那么就能進一步體現這些人才的價值,給予他們更高的薪酬待遇,有助于留住企業的關鍵人才,吸引企業所需要的人才?？梢哉f,提高國有企業人才的占有率,加大人才的使用率是做好國有企業人力資源管理的關鍵。
2.創造公平的競爭環境。競爭是激發員工潛能的最為直接的辦法，為員工創造公平的競爭和工作環境才能在最大程度上滿足員工的心理需求,讓每個員工在企業中都能感受到“機會面前人人平等”,讓員工充分明白在企業中能不能抓住表現才能的機會,關鍵看自己的能力和水平,而不是看領導的喜好和關系。這樣,公平的競爭環境才能夠最大程度地激發員工的工作積極性,提高員工的滿意度,這樣才能打好人力資源管理工作的基礎。由于中國經濟是從計劃經濟轉型為市場經濟和中國人思想中根深蒂固的傳統思想，使許多計劃經濟下的惡習也被部分的延續到經濟社會中，使有些企業的員工認為，只要把領導關系處理好，給領導好印象，自己在工作中的失誤就會被忽略，甚至在提拔中，領導也會依據自己平時的表現而偏愛自己，這樣的現象如果不加以糾正，就會惡性循環，沒有人認認真真工作，全部的經歷用來搞人際關系，這樣企業的前途就會一片渺茫。
3.提高國企中人力資源管理人才的素質。國有企業中,各級從事人力資源管理的人才都應該努力提高自身素質,是能否進一步發揮好人力資源管理職能的關鍵。無論是人力資源的招聘、培訓、薪酬與考核、安全與健康,還是人力資源研究,都是靠各層級的管理人員來實現的,只有人力資源管理人才積極提升自己的素質,才能在管理人員、協調人事關系等方面起到連接和促進作用。
二、現代人力資源在國有企業中的作用
現代國有企業的生存與發展受眾多因素影響和制約。以人為本的思想告訴我們,其中最重要也是最根本的因素就是人力資源。人力資源在企業整個資源結構中發揮著越來越重要的作用,其創造力正在成為價值創造之源?？梢哉f,現代管理的焦點,就是擁有高素質的人才,只有這樣才能保證企業在競爭中的突出優勢,才能立于不敗之地。
1.進一步發揮人才在國有企業中的作用。對國有企業的人力資源部而言,合理的開發和使用人才是他們的本職工作。人才開發的目的是使社會人才成為企業人才,要想使應聘者的能力充分為企業所用,還需要人力資源部門對其進行進一步的培訓,使人才適應企業的變化和發展。人才是國有企業中生產力諸多要素力最為特殊和重要的,由于人才是不可再生資源,所以只有最大程度的提高其利用率,充分發揮人才的作用,才能現代企業的經濟發展中給企業帶來巨大的經濟效益。企業創造了一個吸引人才、培養人才的良好環境之后,人才借助科技的力量開發合理的生產機制,從而滿足企業經濟發展的需求,實現企業經濟的快速發展。
關鍵詞：人力資源；戰略角色
21世紀是知識經濟時代，人是知識的重要載體和運用主體，因此“人才是我國經濟社會發展的第一資源”（引自：《國家中長期人才發展規劃綱要（2010―2020年）》）已成為新經濟時代的社會共識。“人才資源”是“人力資源”中最為寶貴的一部分。根據以往社會發展的規律，第一資源必將是推動社會發展的最關鍵因素，其他資源都必須圍繞第一資源來進行配置，以最大限度發揮第一資源的作用。因此，人力資源將成為未來決定企業生存和發展的關鍵因素。人力資源管理對于企業的重要性不言而喻。尤其是隨著人力資源管理理論的不斷發展和人力資源管理實踐的不斷深化，人力資源管理在企業中所扮演的戰略角色也在不斷朝著更加重要的方向發生變化。
一、人力資源管理角色的理論定位
（1）人力資源管理理念的提出。1954年管理大師彼得?德魯克基于對二次世界大戰以后社會發展主要驅動力的分析，在《管理的實踐》一書中提出人力資源概念。[1]并在該著作中指出，傳統的人事管理中，承擔了一部分檔案管理員的工作，一部分管家的工作，一部分社會工作者的工作，以及一部分防止或解決勞資糾紛的“消防員”的工作，把人當作“勞動力”來進行無差別的管理。而人力資源管理則是認為員工的生理、心理特點是不同的，要注重人與人之間能力和行為模式的不同，在管理員工時，不僅要考慮其經濟物質的需求，而且要考慮其精神和心理方面的多重需求。人力資源概念的提出，是日后人力資源管理理論和實踐不斷發展的基礎，也把人的因素提高到了對社會和企業發展至關重要的高度，很大程度上改變了管理者尤其是企業高層對待員工的態度。
（2）現代人力資源管理職能的劃分。美國密歇根大學戴維?沃爾里奇教授對人力資源管理的職能進行了系統性劃分，從兩個維度，非別是關注或管理對象的不同和工作周期或性質的不同，將人力資源管理者所扮演的角色劃分為四類。[2]如圖1所示。并指出人力資源管理者應當在戰略性工作中，承擔組織變革者通過開展幫助人們轉變思維觀念、打破利益關系、改變行為習慣等工作推動組織的變革；而作為戰略伙伴，人力資源管理者必須能夠將人力資源戰略與企業經營戰略結合起來，充當企業長期發展的戰略伙伴，從而將人力資源的戰略和行為同企業經營戰略結合起來，提高組織實施戰略的能力從而促進企業戰略的成功實現。戴維?沃爾里奇教授對人力資源管理職能的劃分，明確提出了人力資源管理應承擔重要的戰略性工作，而這部分工作對企業發展的貢獻要遠遠大于日常、行政工作。
圖1 人力資源管理者所扮演的角色
（3）人力資源戰略和組織戰略的聯系。在大多數情況下，理論界認為人力資源戰略與企業戰略的關系可以簡單表述為：企業根據外部戰略環境，包括：經濟、政治、地域、競爭、對手和科技發展趨勢等，以及企業內部的優勢和劣勢確定企業的戰略定位，進而形成企業的戰略規劃，然后再根據企業的戰略規劃制定企業的人力資源戰略來確保組織績效的實現。人力資源戰略規劃與企業組織的戰略間的關系。不難看出，在這樣的關系定位下，人力資源戰略是從屬于企業的戰略規劃，是執行和實現企業戰略的工具。
（4）人力資源管理的戰略角色。進一步的研究把人力資源管理與企業的組織戰略間的戰略聯系分為了四種類型，也可以說是人力資源管理所扮演戰略角色的四個層次。[3] 1）行政事務類型，人力資源部門主要從事工資發放、員工檔案管理等日常性行政事務工作，與企業的經營管理工作聯系和對企業戰略的貢獻都很少。2）被動執行類型，人力資源部門參與企業戰略實施，但不參與企業戰略制定，而且往往是被動和應付性的，難以準確把握企業戰略的本質特征。3）雙向聯系溝通類型，人力資源部門加強了對企業經營管理工作的理解，參與企業戰略的制定和執行過程。4）動態聯系類型，人力資源部門成為各職能部門的戰略合作伙伴，能隨時根據企業戰略要求，調整人力資源配置，為企業發展做出貢獻。
二、人力資源管理的戰略角色在實踐中的尷尬
社會共識和人力資源的管理理論似乎都賦予了人力資源管理較高的戰略地位，而在管理實踐中人力資源管理的戰略角色卻面臨很多的尷尬。
（1）人力資源管理者在戰略決策過程中的參與度明顯不足。在中智外服2013年7月的《變革時代的中國企業人力資源勝任力調研報告》中提到，參與調查的企業中41%的企業人力資源部門很少或者不參與企業重大戰略決策，僅有12%的企業的人力資源部門會完全投入到重大戰略決策之中。應該注意到，該公司所調研的對象大多是相對更加重視人力資源管理的外企或大型企業集團，這些企業的人力資源部門在企業戰略決策過程中的參與度尚且如此，那么就全社會而言，人力資源管理者參與戰略決策的程度可見一斑。
（2）人力資源本身在企業戰略決策中所受的關注度非常有限。企業在進行戰略決策時往往較為關注市場資源、財務資源、技術資源、制造資源等方面的能力，對綜合的人力資源優勢、劣勢的分析明顯重視不足。筆者認為企業不注重人力資源分析的根本原因，是沒有充分認識到人力資源與其他資源有著本質差異。從戰略制訂分析的角度，這些差異主要體現在：人力資源往往有著嚴重的投入產出滯后性，較強的投入產出不確定性和較強的流動性和不穩定性。因此，戰略決策時，如果將人力資源與其他資源同等考慮，甚至忽視人力資源的重要性，就會面臨人力資源無法對企業戰略形成有力支撐的風險，甚至最終導致戰略執行嚴重偏離原有計劃和企業經營失敗。
（3）對人力資源所承載的一些關鍵能力、企業文化等軟性因素的研究更是嚴重缺失。一些企業在做出重大決策時也對人力資源進行了一定的分析，但更多是對人員規模、結構，人工成本等進行了靜態或動態地分析，而忽視了對一些關鍵能力、企業文化等軟性因素的研究分析。這樣的忽視，對企業的傷害是巨大的。北京科技大學陶瑞博士就在對企業并購失敗原因分析的論述中指出，企業在事前對自身并購能力的分析和并購后因文化沖突導致的整合困難都是企業并購失敗的重要原因。而一些高速成長的企業，由于人力資源跟不上企業發展的需求而導致服務或產品質量下降，新建組織管理不善、優秀企業文化沒有得到很好傳承等弊端層出不窮，給企業的健康持續發展帶來極大風險。
（4）真正圍繞人力資源制定組織戰略，并進行資源配置的企業更是寥寥無幾。專業人才自主創業或許是圍繞人力資源制定組織戰略的典范，但是反觀一般企業，很難有周期性地全面透徹分析組織的人力資源現狀，更加談不上與競爭對手進行比較分析，對組織戰略提出對策建議；或者，在對內部人力資源的競爭優勢進行充分分析的基礎上，主動尋找在外部環境中存在的能夠充分發揮自身人力資源競爭優勢戰略機遇，致使本可作為企業核心競爭力的寶貴人力資源閑置浪費，甚至成為企業的負擔。
（5）企業高管團隊中具有人力資源從業經驗的不多。美國一家從事人力資源與職業轉換的咨詢公司――DBM，在一項對537名人力資源經理進行的職業生涯研究中發現，537名人力資源經理中最終有30位進入了公司的高級管理層，而這30人中又有11人成了首席執行官。而在另一項關于財務人員職業發展的研究中卻發現美國100強企業的CEO中僅僅是具有財務從業背景的就至少在20%以上。由此可見，在企業核心決策層中真正對人力資源管理有系統深入了解及相關從業背景的管理人員與其他專業背景的人員比較起來寥寥無幾，這也導致企業對人力資源本身及人力資源管理工作的重要性認識很難做到全面、具體，人力資源管理的戰略地位自然無從提高。
三、強化人力資源管理戰略角色的對策建議
（1）人力資源管理者需要加強對業務的了解。人力資源往往在企業做出重要決策時被忽略，部分原因是人力資源管理從業者對業務的了解不多，在企業的業務工作中參與度不高，在企業進行重要決策時難以提出具有較高價值的意見或建議，以至在戰略決策時逐步被邊緣化。因此，已經從事人力資源管理工作的人員必須加強對業務的了解。而從企業的人才培養和使用的角度，也應該加強業務部門和人力資源部門管理人員的交叉任職，對一些不具備業務部門工作經歷的高潛質人力資源管理人員可采用短期掛職培訓等方式進行有針對性的培養。
（2）加強對核心決策層管理人員的人力資源管理理論知識與最佳實踐的培訓。通過培訓讓決策層更加全面、具體地認識到人力資源管理對企業戰略制訂和執行的重要性，提高人力資源管理的戰略地位。
（3）充分借助企業外部環境中的機遇和挑戰，推動人力資源作為核心戰略資源的變革。人力資源部門要對外部環境給企業組織戰略的影響保持較高的敏感度，尤其是一些新的法規、政策的變化，以及外部人力資源市場的變化對組織戰略可能產生重要影響時，要有能力和勇氣承擔企業戰略伙伴的職責，辨識機遇和挑戰，制訂切實可行的方案并高效執行，以促進企業的發展，從而提升人力資源管理的戰略地位。
（4）人力資源管理要有清晰的工作規劃。目前的實踐中，人力資源的戰略角色更多處于被動執行的層次，如果人力資源管理沒有清晰的工作規劃，人力資源管理將更加容易被邊緣化。因此人力資源部門應當根據企業的組織戰略，制訂完善的人力資源工作規劃，并得到企業最高管理者的認可，甚至較為正式的在企業內，從而把人力資源轉變為推動既有戰略的重要資源，同時也是企業調整組織戰略的約束條件，以促使企業在進行重要決策時把人力資源作為關鍵資源進行分析。
（5）人力資源戰略角色的重新定位需要持之以恒、循序漸進。從人力資源戰略角色的四個層次來看，要從行政事務類型和被動執行類型向雙向聯系溝通類型和動態聯系類型轉變，非一朝一夕之事，不僅僅需要人力資源部門和管理者自身能力的提高，人力資源管理的職能轉變、結構調整，也需要整個企業在管理理念和文化上有所轉變，更需要外部環境因素，如政策法規、人力資源市場等的影響和推動。因此，實現人力資源戰略角色的根本轉變必須持之以恒、循序漸進。
參考文獻：
[1] 彼得?德魯克.管理的實踐[M].北京：機械工業出版社，2009.
[2] 吳冬梅.人力資源理論的五次創新[J].企業經濟，2012（11）.
[3] 向欣，徐梅鑫，歐結敏.人力資源管理與企業戰略的契合研究[J].科技進步與對策，2012（10）.
關鍵詞：企業 戰略人力資源管理 特征 實施
一、戰略人力資源管理的涵義
戰略人力資源管理（簡稱SHRM），是橫跨人力資源管理及戰略管理兩個領域的一個新出現的交叉范疇。對于戰略人力資源管理可以有三種理解，對戰略人力資源的管理、對人力資源的戰略管理、對戰略人力資源的戰略管理。
在內涵上，戰略人力資源管理指企業以戰略規劃為主導來開展有關人力資源管理活動，一切人力資源管理活動都必須配合企業整體競爭戰略形勢，進行系統地設計與實施，以增強企業競爭能力并實現企業整體戰略目標。它可以被看成是“有計劃的人力資源使用模式以及在組織能夠實現其目標的各種活動?！逼涮卣饔校海?）人力資源的戰略性，即人力資源是企業獲得競爭優勢的戰略性資源；（2）人力資源管理的系統性，即企業為獲得競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等是一種戰略系統；（3）人力資源管理的戰略性；（4）人力資源管理的目標導向性，即促進組織績效最大化。
作為一種新的人力資源管理模式，戰略人力資源管理是為了適應外部競爭環境的需要以及人力資源管理理論自身發展的需求，在充分考慮了員工的期望之后，根據企業自身發展戰略的需求來制定的一種長期綱要與計劃。在市場競爭日益激烈，人才地位日益突出的現今，實施戰略人力資源管理，對于大型地質勘察單位意義重大。
二、戰略人力資源管理與傳統人力資源管理的區別
戰略人力資源管理與傳統人力資源管理在許多方面有本質的區別，具體表現為：
1．功能作用上的區別
傳統的人力資源管理起行政輔助的作用，管理幅度狹窄，工作范圍有限，很少涉及企業的高層戰略決策，此時的角色定位還停留在行政事務的處理上。在帶有國有基因的地質勘察單位，行政輔的人力資源管理往往占據上風，同時，這種思維慣性依然發揮著作用。
戰略人力資源管理人力資源部門所扮演的角色不僅僅是簡單行政輔助角色，也不僅僅是企業經營戰略的一個簡單的執行者，它還是企業戰略決策的參與者甚至是主導者，人力資源部門越來越多地參與企業戰略規劃等事務。具體到地質勘察單位，通過強化和支持企業的經營活動，諸如傳播人力資源管理技術、推動員工群體的溝通等，有助于企業的盈利性、質量改善以及其他經營目標得以實現，
2．指導思想上的區別
傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想，工作的重點是盡量降低人力成本，精簡人事經費，因此在企業的實踐中往往輕視工作本身。對于地質勘察單位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，輕員工積極性的開發這種問題在一定程度上長期存在著。
戰略人力資源管理管理部門將其自身視為一個業務部門，突出強調自身的“顧客”和“產品”，強調以顧客服務為工作導向。人力資源部門將與其工作發生關聯的所有“人”均視為“顧客”，既包括公司內部的戰略規劃部門、業務部門的直線經理以及普通員工，也包括公司的客戶和市場……。這種思想的實施，對于長期受科層制弊端影響的地質勘察單位而言，將十分有益。
3．投資戰略上的區別
傳統的人力資源管理將資本、產品、品牌、技術以及投資戰略作為一個企業的關鍵投資；戰略人力資源管理的出發點是著眼于“人”，以“人”為核心，將人員及其知識和能力作為一個企業的關鍵投資。強調對人力資源的動態的、心理的調節和開發，達到人與事的系統優化、使企業取得最佳的社會和經濟效益。 在日常經營管理中，大型地質勘察單位因受傳統人力資源管理觀念的影響，往往將人員管理的主要職責放在公司人力資源部門的職能管理專家上，易犯沒有群眾精神的錯誤。而戰略人力資源管理方法將人員管理職責放在與員工聯系最多的人，也就是各位員工的業務管理人員身上。因此，無論是地質勘察機構自身的技術人員還是普通職工，他們的積極性與創造性都能充分調動起來。
三、企業如何實施戰略人力資源管理
實質上，企業構建戰略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業戰略規劃之間建立起內在聯系，明確人力資源管理在戰略形成和戰略實施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔的職責以及所發揮的作用。這在具體的實施過程中，有著不同的要求：
1．目標與組織條件
戰略人力資源管理不僅是有關人力資源管理一系列行動計劃，也是改變一個企業的本來特性的一個整體的、多面的、長期的日程。在當今迅速變化的環境中，構建戰略人力資源管理的一個重要的目標就是，為了獲得和保持企業在未來相當長的一個時期內的市場競爭優勢，引導企業成為一個更加靈活、更加合適的組織。
為了使企業人力資源管理在戰略層次上發揮職能，首先要在決策組織上保證負責人力資源管理的人員成為公司決策和監理委員會的正式成員；其次，企業人力資源職能管理部門必須被賦予法定的職權，對企業人力資源方面的環境變化進行戰略性的監測和報告，并及時提供關于每一個戰略的人力資源配備方案。只有擁有相應的權威，才能保證戰略人力資源管理能得到實際執行和有效實施。
此外，戰略人力資源管理的實施也有賴于“以人為本”的企業組織文化、團隊精神、領導風格等其他一系列正式的制度安排。
2．實施原則
戰略人力資源管理是企業戰略與人力資源管理戰略相結合的一種戰略意義上的人力資源管理模式，實施中應遵循以下原則：
第一，動態性原則，當企業面對的市場機遇與市場競爭不同時，企業的戰略也隨之發生變化，那么，企業的人力資源管理也要與企業的經營戰略相一致，這也是其基本的原則。
第二，合作性原則，在戰略人力資源管理中，一個人力資源管理的戰略能否有效實施，需要企業自上到下各個部門的有效合作。只有一個團結合作的協調的管理系統才能發揮最佳的效能。
第三，敏捷性原則，人力資源管理部門應具有較高的敏捷性要求，即企業的人力資源管理部門應具有對來自企業戰略與市場競爭的變化具有快速反應能力。
總之，隨著市場競爭的日益激烈，現代企業在人力資源管理中應與時俱進，注重風險意識，要充分意識到人力資源管理與戰略管理的關系，以此來應對國際國內競爭。
參考文獻：
