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第1篇

關(guān)鍵詞：一體化；專(zhuān)業(yè)化；項(xiàng)目總控；廉潔建設(shè)

一、工程項(xiàng)目管理一體化與專(zhuān)業(yè)化

隨著建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，建筑技術(shù)得到進(jìn)一步提高，項(xiàng)目管理日趨完善，作為買(mǎi)方的業(yè)主對(duì)建筑業(yè)的要求和期望越來(lái)越高，希望建筑產(chǎn)品的成本逐步降低、建筑產(chǎn)品的質(zhì)量逐步提高。業(yè)主方更多地希望設(shè)計(jì)和施工緊密結(jié)合，傾向設(shè)計(jì)加施工;希望建筑業(yè)提供形成建筑產(chǎn)品的全過(guò)程的服務(wù)，包括項(xiàng)目前期的策劃和開(kāi)發(fā)以及設(shè)計(jì)、施工，以至物業(yè)管理。傳統(tǒng)的對(duì)工程某個(gè)環(huán)節(jié)的單一承包方式被越來(lái)越多的綜合承包所取代。

工程項(xiàng)目管理的一體化趨勢(shì)也對(duì)工程咨詢(xún)業(yè)提出了更高的要求。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)工程建設(shè)全過(guò)程的管理和咨詢(xún)服務(wù)被分割在不同的職能機(jī)構(gòu)，可行性研究由專(zhuān)業(yè)工程咨詢(xún)單位提供，勘察設(shè)計(jì)由工程設(shè)計(jì)單位進(jìn)行，招標(biāo)由專(zhuān)門(mén)的招標(biāo)公司組織，工程監(jiān)理由監(jiān)理公司承擔(dān)。這種職能分割使各職能機(jī)構(gòu)僅從階段著眼，缺乏整體觀(guān)念，前后信息鏈斷裂，浪費(fèi)人力資源，缺乏完整一貫的信息支持，使決策的正確性、設(shè)計(jì)的合理性、監(jiān)理的有效性都大受影響。工程咨詢(xún)企業(yè)應(yīng)能夠提供更加多元化的服務(wù)，涵蓋可行性研究、勘察設(shè)計(jì)、招標(biāo)、項(xiàng)目管理、總結(jié)評(píng)價(jià)等工程建設(shè)全過(guò)程。

隨著社會(huì)分工的發(fā)展，工程建設(shè)領(lǐng)域在技術(shù)方面向?qū)I(yè)化發(fā)展，形成建筑設(shè)計(jì)專(zhuān)業(yè)化和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)專(zhuān)業(yè)化，以后又逐漸形成各種工程設(shè)備設(shè)計(jì)的專(zhuān)業(yè)化，施工專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展形成了各種施工對(duì)象的專(zhuān)業(yè)化、施工階段的專(zhuān)業(yè)化和施工工種的專(zhuān)業(yè)化。由于專(zhuān)業(yè)化分工，導(dǎo)致管理工作的復(fù)雜性，增加了業(yè)主的管理難度和強(qiáng)度。工程項(xiàng)目管理由政府或業(yè)主自行管理逐步過(guò)渡到委托工程咨詢(xún)機(jī)構(gòu)管理，由施工階段委托監(jiān)理發(fā)展到全過(guò)程委托或“代建制”全過(guò)程管理。此外，在不同的專(zhuān)業(yè)技術(shù)領(lǐng)域，建筑技術(shù)、建筑材料、建筑工藝和建筑設(shè)備等領(lǐng)域科技創(chuàng)新的發(fā)展不平衡性更加突出，工程項(xiàng)目管理的復(fù)雜性和管理專(zhuān)業(yè)化分工的勢(shì)頭日益突出。

大中型建設(shè)項(xiàng)目投資和管理經(jīng)營(yíng)的私有化和社會(huì)化進(jìn)程迅速發(fā)展，相比于傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式，EPC、PMC、BOT、即P、PFI。等項(xiàng)目管理模式的復(fù)雜程度大大增加，項(xiàng)目管理所涉及的利害關(guān)系者范圍不斷擴(kuò)大，項(xiàng)目管理過(guò)程逐漸向前后兩端延伸，必然要求進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的管理，.以提高資金使用效率，保證項(xiàng)目順利實(shí)施。項(xiàng)目管理的理論發(fā)展和實(shí)踐應(yīng)用也促進(jìn)了工程項(xiàng)目管理向?qū)I(yè)化方向的發(fā)展，各種項(xiàng)目管理職業(yè)認(rèn)證不斷產(chǎn)生，工程項(xiàng)目管理成為一種重要職業(yè)。

二、和諧項(xiàng)目管理理念與工程項(xiàng)目總控

傳統(tǒng)的建設(shè)合同中，業(yè)主與承包商之間往往視彼此為對(duì)手，這導(dǎo)致了效率的降低和成本的增加。因此，業(yè)主們?cè)噲D尋找一種新的模式來(lái)處理與承包商之間的工作關(guān)系。于是，伙伴關(guān)系(Partnering)開(kāi)始為人們所重視和采用?；锇殛P(guān)系管理模式就是以伙伴關(guān)系為基礎(chǔ)，業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上，通過(guò)簽訂伙伴關(guān)系協(xié)議做出承諾和組建工作團(tuán)隊(duì)，在兼顧各方利益的條件下，明確團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，建立完善的協(xié)調(diào)和溝通機(jī)制，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的合理分擔(dān)和爭(zhēng)議的友好解決。

工程項(xiàng)目總控概念的出現(xiàn)工程項(xiàng)目總控是工程項(xiàng)目管理中新出現(xiàn)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，我國(guó)于1998年首次引進(jìn)工程項(xiàng)目總控模式。工程項(xiàng)目總控是指以獨(dú)立和公正的方式，對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)施活動(dòng)進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)，圍繞工程項(xiàng)目的費(fèi)用、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行綜合系統(tǒng)規(guī)劃，以使工程項(xiàng)目的實(shí)施形成一種可靠安全的目標(biāo)控制機(jī)制。它通過(guò)對(duì)工程項(xiàng)目所有實(shí)施環(huán)節(jié)的全過(guò)程進(jìn)行調(diào)查、分析、建議和咨詢(xún)，提出對(duì)工程項(xiàng)目切實(shí)可行的實(shí)施方案，供工程項(xiàng)目的管理層決策。

三、精益建設(shè)與廉潔管理

目前發(fā)達(dá)國(guó)家的建設(shè)規(guī)范正在逐漸向性能化轉(zhuǎn)變。質(zhì)量管理也從確保可交付實(shí)體產(chǎn)品的質(zhì)量范疇延伸到建設(shè)產(chǎn)品的全面性能/功能和工程項(xiàng)目全過(guò)程管理(服務(wù))的質(zhì)量保證，如可行性研究的質(zhì)量、設(shè)計(jì)的質(zhì)量以及通過(guò)資格預(yù)審等確保采購(gòu)的質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)和維護(hù)管理的質(zhì)量(如為產(chǎn)品增值)，要求對(duì)工程項(xiàng)目管理目標(biāo)的再認(rèn)識(shí)、對(duì)整個(gè)建設(shè)過(guò)程的重組、各專(zhuān)業(yè)和各個(gè)階段工作的協(xié)調(diào)等問(wèn)題。

精益建設(shè)是基于對(duì)建設(shè)生產(chǎn)管理基本理論的重新審視，應(yīng)用并行工程、流程再造等手段，根據(jù)精益思想原則對(duì)建設(shè)生產(chǎn)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，建立新的建設(shè)生產(chǎn)管理模式。即從建設(shè)角度出發(fā)，精益思想在建設(shè)項(xiàng)目過(guò)程中的運(yùn)用和實(shí)踐。精益建設(shè)包括精益設(shè)計(jì)、精益施工、精益采購(gòu)等內(nèi)容。精益思想在制造業(yè)成功之后，作為一種普遍的管理哲理在各個(gè)行業(yè)傳播和應(yīng)用?，F(xiàn)在，不少建設(shè)企業(yè)都提出了“精益”口號(hào)并且加以具體實(shí)施，如把“零缺陷”納人工程質(zhì)量管理中等。

2001年，國(guó)際咨詢(xún)工程師聯(lián)合會(huì)(FIDIC)出版了工程咨詢(xún)業(yè)的廉潔管理指南，提出了廉潔管理的原則和工程咨詢(xún)公司的廉潔管理框架，包括道德規(guī)范、政策宣示、檢查表格等可操作的管理工具。如何設(shè)計(jì)并實(shí)踐一套公開(kāi)、公平、公正及高度透明的工程項(xiàng)目管理制度，以避免腐敗問(wèn)題的發(fā)生，也越來(lái)越受到工程項(xiàng)目管理者的重視。

四、信息技術(shù)在工程項(xiàng)目管理中的應(yīng)用日益廣泛

第2篇

【關(guān)鍵詞】化工廠(chǎng) 工程項(xiàng)目 分包管理 發(fā)展趨勢(shì)

近年來(lái)，化工工程項(xiàng)目管理出現(xiàn)了很大的改變，專(zhuān)業(yè)化分包取得了很大的發(fā)展。很多總承包方主要承擔(dān)整體的管理職責(zé)，然后由分包商來(lái)完成具體的施工任務(wù)，而且分包商也越來(lái)越朝著精細(xì)化、專(zhuān)業(yè)化的方向發(fā)展。但是化工廠(chǎng)工程項(xiàng)目分包管理中仍然存在很多問(wèn)題，如果無(wú)法很好解決這些問(wèn)題，會(huì)給總承包方帶來(lái)很多風(fēng)險(xiǎn)、也給業(yè)主將來(lái)投產(chǎn)埋下禍根，造成生產(chǎn)停車(chē)而造成損失。同時(shí)也不利于分包市場(chǎng)的發(fā)展。下面筆者主要針對(duì)化工廠(chǎng)工程項(xiàng)目分包管理中存在的一些問(wèn)題進(jìn)行探討分析，并且提出了相應(yīng)的解決辦法及主要的發(fā)展趨勢(shì)。

1 當(dāng)前化工廠(chǎng)工程項(xiàng)目分包管理中存在的主要問(wèn)題

1.1 并沒(méi)有形成有效的專(zhuān)業(yè)化市場(chǎng)，分包管理機(jī)制有待進(jìn)一步完善

當(dāng)前很多化工廠(chǎng)的分包專(zhuān)業(yè)化市場(chǎng)并未完全建立，選擇分包單位的時(shí)候，由于專(zhuān)業(yè)分包的工程技術(shù)復(fù)雜，只重視資質(zhì)滿(mǎn)足要求，往往工程工期緊張，而具體施工能力考察不細(xì)致。同時(shí)分包工程一些單位搞資質(zhì)掛靠，導(dǎo)致總包管理比較混亂，這樣會(huì)大大增加經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)工程施工質(zhì)量難以控制。

1.2 分包商采用的材料質(zhì)量不過(guò)關(guān)，施工工期延遲

很多分包商為了盡可能減少施工成本，常常會(huì)在材料上動(dòng)手腳，采用的材料質(zhì)量不合格，想要以次充好，這樣會(huì)直接影響到整個(gè)項(xiàng)目工程的施工質(zhì)量水平，使工程項(xiàng)目施工質(zhì)量無(wú)法達(dá)到相應(yīng)的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，最終會(huì)使總承包方承擔(dān)巨大的經(jīng)濟(jì)損失，在名譽(yù)上也會(huì)有很大的損失。同時(shí)，有的分包商因?yàn)橘Y金、自身管理等諸多方面的原因。

1.3 分包合同條款內(nèi)容存在諸多不合理之處，導(dǎo)致合同管理較為混亂

化工廠(chǎng)工程項(xiàng)目會(huì)涉及到很多方面的內(nèi)容，特別是一些大規(guī)模的工程項(xiàng)目會(huì)有很多單位工程，這樣也就很難準(zhǔn)確的劃分專(zhuān)業(yè)工程分包過(guò)程的范圍，導(dǎo)致分包合同工程內(nèi)容和分包結(jié)算工程內(nèi)容存在很大出入。同時(shí)，在簽訂分包合同的過(guò)程中，隨意定價(jià)，主要的經(jīng)濟(jì)條款非常不準(zhǔn)確，而且分包合同的計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)價(jià)依據(jù)并沒(méi)有和總包合同保持一致。其次，化工廠(chǎng)既沒(méi)有安排專(zhuān)人負(fù)責(zé)分包工程合同，也沒(méi)有建立合同管理臺(tái)帳，常常會(huì)出現(xiàn)超撥款以及重復(fù)計(jì)價(jià)等問(wèn)題。

2 進(jìn)一步完善化工廠(chǎng)工程項(xiàng)目分包管理的對(duì)策

2.1 建立健全的分包管理機(jī)制

化工廠(chǎng)應(yīng)該建立一套長(zhǎng)效的分包管理機(jī)制，提高企業(yè)管理的規(guī)范性，這樣有利于降低化工廠(chǎng)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)以及項(xiàng)目工程的分包成本。首先應(yīng)該對(duì)化工廠(chǎng)工程項(xiàng)目的分包管理工作進(jìn)行市場(chǎng)化處理，建立科學(xué)的公開(kāi)招標(biāo)運(yùn)作機(jī)制。同時(shí)，應(yīng)該制定規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、科學(xué)的分包工程招標(biāo)方法以及完善的操作流程，以防選擇分包單位的過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)漏洞，也可以避免其他人為因素的干擾。其次，應(yīng)該制定嚴(yán)格的分包工程管理辦法，并且制定科學(xué)、完善的分包工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)。為了避免出現(xiàn)分包結(jié)算漏洞，有必要制定規(guī)范、科學(xué)、完善的工作效能考核機(jī)制，并且進(jìn)一步完善對(duì)外分包結(jié)算審計(jì)制度。

2.2 把好材料質(zhì)量關(guān)卡，做好工程項(xiàng)目的進(jìn)度管理

分包合同中應(yīng)該具體規(guī)定分包商采購(gòu)的設(shè)備、材料等技術(shù)參數(shù)、規(guī)格、品牌及質(zhì)量等要求，盡可能使分包商采購(gòu)的材料、設(shè)備和相應(yīng)的設(shè)計(jì)規(guī)定保持一致，如果設(shè)備、材料沒(méi)有達(dá)到相應(yīng)的設(shè)計(jì)要求、質(zhì)量要求，就嚴(yán)禁進(jìn)場(chǎng)。實(shí)施工程項(xiàng)目的過(guò)程中，總承包方質(zhì)檢人員一定要嚴(yán)格控制分包商的過(guò)程質(zhì)量，如果施工工序沒(méi)有達(dá)到相應(yīng)的質(zhì)量要求拒絕簽收，并且督促分包商進(jìn)行整改。如果分包商屢教不改，總承包商有權(quán)利將合同終止，而且可以在總承包方的備選名單中永遠(yuǎn)剔除。為了有效解決分包商工期延遲的問(wèn)題，總承包方應(yīng)該根據(jù)具體的工程項(xiàng)目制定一套科學(xué)、合理的總進(jìn)度計(jì)劃，并且對(duì)各分包商的計(jì)劃工期進(jìn)行嚴(yán)格控制，而且應(yīng)該在合同中提出明確的要求。各分包商應(yīng)該合理預(yù)測(cè)可能會(huì)對(duì)工程項(xiàng)目工期有所影響的相關(guān)因素，并且提前制定好相應(yīng)的解決方案，確保實(shí)際施工進(jìn)度和事先預(yù)測(cè)的計(jì)劃進(jìn)度保持一致。

2.3 完善分包合同條款內(nèi)容，提高合同管理的規(guī)范化

首先應(yīng)該規(guī)范化工廠(chǎng)工程項(xiàng)目分包合同的條款及格式，分包合同中不僅要統(tǒng)一制式，也應(yīng)該明確雙方的權(quán)利、義務(wù)，還應(yīng)該明確具體的承包方式，以及分包方的工程實(shí)施范圍、主要工作內(nèi)容。其次，應(yīng)該明確規(guī)定分包方文明施工、安全生產(chǎn)、施工工期、施工質(zhì)量等各方面管理目標(biāo)，制定具體的資金撥付以及材料驗(yàn)收等要求。同時(shí)，應(yīng)該統(tǒng)一分包項(xiàng)目的計(jì)價(jià)原則以及計(jì)量依據(jù)，使分包合同以及總包合同的計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及計(jì)價(jià)依據(jù)保持相同，這樣也有利于項(xiàng)目計(jì)價(jià)控制以及成本控制。其次，應(yīng)該制定嚴(yán)格的分包結(jié)算審核審批程序，根據(jù)每項(xiàng)分包項(xiàng)目完成情況進(jìn)行審核，以防重復(fù)計(jì)價(jià)或者漏項(xiàng)。另外，應(yīng)該嚴(yán)格根據(jù)分包合同中提出的工程結(jié)算辦法驗(yàn)收、計(jì)價(jià)分包方完成的合格工程量。只有完成簽字審批手續(xù)后才可以撥款，不可以補(bǔ)辦手續(xù)。

3 化工廠(chǎng)工程項(xiàng)目分包管理的發(fā)展趨勢(shì)

未來(lái)化工廠(chǎng)工程項(xiàng)目分包管理應(yīng)該朝著專(zhuān)業(yè)化更高的方向發(fā)展，具體而言總包方應(yīng)該朝著管理方向發(fā)展，而分包商應(yīng)該朝著專(zhuān)業(yè)施工方向發(fā)展?？偝邪綍?huì)將更多的施工任務(wù)交給分包商完成，分包商也會(huì)不斷提高自己的專(zhuān)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，而分包商會(huì)外包一些重要性不是很強(qiáng)的輔工作，讓專(zhuān)業(yè)性更高的分包商完成。同時(shí)，未來(lái)化工廠(chǎng)工程項(xiàng)目分包管理組織的靈活性會(huì)越來(lái)越高，組織界限也會(huì)越來(lái)越模糊，總分包更多的會(huì)根據(jù)具體的任務(wù)組建臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)小組完成具體的工作任務(wù)，分包商會(huì)越來(lái)越多的參與到總承包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中。其次，工程項(xiàng)目分包管理的規(guī)范化程度會(huì)越來(lái)越高，合同管理的地位也會(huì)越來(lái)越突出，分包商的授權(quán)度也會(huì)逐漸提高，相應(yīng)的也會(huì)賦予分包商更大的權(quán)力，總承包商的服務(wù)也會(huì)越來(lái)越周到、細(xì)致。

4 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，化工廠(chǎng)工程項(xiàng)目管理工作中應(yīng)該高度重視分包管理工作，合理利用分包方式充分利用有效的資源，使總承包方以及分包方實(shí)現(xiàn)雙贏(yíng)，促進(jìn)分包市場(chǎng)的健康、穩(wěn)定發(fā)展。

第3篇

項(xiàng)目管理辦公室（projectmanagementoffice，PMO)就是在這樣的現(xiàn)實(shí)背景下誕生的。在最近的十幾年間，許多組織設(shè)置了一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目管理辦公室。它作為項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)中的一個(gè)組織部門(mén)，既可以扮演操作性角色，也可以扮演戰(zhàn)略性角色[]:前者主要是指項(xiàng)目管理辦公室可以負(fù)責(zé)不同項(xiàng)目間資源分配的具體執(zhí)行工作，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)；后者主要是指項(xiàng)目辦公室可以利用其特殊優(yōu)勢(shì)，充分掌握組織所執(zhí)行項(xiàng)目的大量信息，協(xié)助制定公司戰(zhàn)略計(jì)劃，甚至獨(dú)立做出戰(zhàn)略性決策。

1  項(xiàng)目管理辦公室的概念

美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（ProjectManagementInsti-tute，PMI)在《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》（2008年版）中對(duì)項(xiàng)目管理辦公室下了一個(gè)簡(jiǎn)單的定義：項(xiàng)目管理辦公室是一個(gè)負(fù)責(zé)對(duì)所轄項(xiàng)目進(jìn)行集中協(xié)調(diào)管理的組織部門(mén)，其職責(zé)可涵蓋從提供項(xiàng)目管理支持到直接管理項(xiàng)目。從這一定義看，項(xiàng)目管理辦公室主要是一個(gè)操作性機(jī)構(gòu)，其職責(zé)是對(duì)組織內(nèi)的多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行整體協(xié)調(diào)管理，它本身并不具有戰(zhàn)略性地位。美國(guó)PMI的《項(xiàng)目集管理標(biāo)準(zhǔn)（第2版）》中提到，項(xiàng)目集管理辦公室（programmanagementof-f1Ce，PMO)是項(xiàng)目集基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)中十分重要的一部分，它支持項(xiàng)目集經(jīng)理進(jìn)行多個(gè)項(xiàng)目的管理。此定義同樣比較寬泛。盡管如此，對(duì)于當(dāng)前日新月異的PMO實(shí)踐，寬泛的定義仍然具有啟發(fā)意義。實(shí)際上，在不同的組織中，PMO的結(jié)構(gòu)、角色定位和認(rèn)知價(jià)值都具有很大的不同，在一些組織中，PMO甚至成為組織收集、分發(fā)和更新項(xiàng)目管理類(lèi)智力資產(chǎn)的首選執(zhí)行部門(mén)。

Hobbs和Aubry發(fā)現(xiàn)，在大部分組織中，PMO的設(shè)立時(shí)間都不長(zhǎng)，超過(guò)一半（3%)的PMO的設(shè)立時(shí)間不超過(guò)2年。他們將PMO的特點(diǎn)總結(jié)為如下4點(diǎn):①多樣化有價(jià)值，存在經(jīng)濟(jì)附加效應(yīng)；③通常會(huì)歷經(jīng)成立、解體以及再成立的過(guò)程需要在變革中發(fā)展。第一個(gè)特點(diǎn)是指，在不同的組織中，PMO的定位和職能是不同的，它不具有跨組織的相似性或統(tǒng)一性;第二個(gè)特點(diǎn)是指，PMO通常都是為了實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)而設(shè)立的，因此在建立之初就被寄希望于實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)附加效應(yīng)；第三個(gè)特點(diǎn)是指，PMO在組織實(shí)踐過(guò)程中可能會(huì)經(jīng)歷一個(gè)過(guò)程；第四個(gè)特點(diǎn)是指，PMO必須經(jīng)過(guò)一些變革才能得到發(fā)展、完善——這也是目前所呈現(xiàn)出的PMO的發(fā)展趨勢(shì)。具體來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目管理辦公室的“成立-解體-再成立”的過(guò)程是：組織高層認(rèn)為項(xiàng)目管理辦公室具有重要作用，并成立了該部門(mén)；之后，企業(yè)的項(xiàng)目管理文化形成，組織中的每個(gè)成員都接受了項(xiàng)目管理，此時(shí)PMO失去了存在的價(jià)值，于是可能被解體；再經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，當(dāng)組織面臨的問(wèn)題從項(xiàng)目管理向項(xiàng)目集和項(xiàng)目組合管理轉(zhuǎn)變時(shí)，組織又遇到了新的困難，此時(shí)可能會(huì)考慮重建PMO。當(dāng)然，不排除接下來(lái)PMO再次被解體的可能，特別是在項(xiàng)PMO的職能和文化精髓巳經(jīng)融人企業(yè)的項(xiàng)目、項(xiàng)目集和項(xiàng)目組合管理的情況下。

PMO的常用或類(lèi)似叫法包括項(xiàng)目管理辦公室、項(xiàng)目集管理辦公室、項(xiàng)目集辦公室（programof-fice)、產(chǎn)品管理辦公室（productmanagementof-fice)、項(xiàng)目集支持辦公室（programmanagementof-fice)、項(xiàng)目支持辦公室(projectsupportoffice)、產(chǎn)品支持辦公室（productsupportoffice)、項(xiàng)目支持工作組（projectsupportgroup)、項(xiàng)目管理支持辦公室(projectmanagementsupportoffice)、組織支持項(xiàng)目辦公室(organizationsupportprojectoffice)、項(xiàng)目管理中心(projectmanagementcenterofexcel?lence)、項(xiàng)目管理能力中心（projectmanagementcompetencycenter)。

對(duì)于“PMO的概念不統(tǒng)一、形式具有多樣性”這一現(xiàn)象，學(xué)者和企業(yè)管理者認(rèn)為，設(shè)立PMO是組織對(duì)其自身需求和所處環(huán)境的響應(yīng)，PMO是為了實(shí)現(xiàn)組織的特定目的而設(shè)立的獨(dú)一無(wú)二的結(jié)構(gòu)性實(shí)體，因此不同組織的PMO具有的共同點(diǎn)較少[9]。

為了研究方便，本文提出，PMO是組織給予項(xiàng)目經(jīng)理在管理和知識(shí)平臺(tái)方面的有力支持，是推動(dòng)組織高層進(jìn)行資源配置和戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)（strategyalign-ment)的組織部門(mén)。該定義不僅強(qiáng)調(diào)了PMO的操作性角色，而且明確了PMO的戰(zhàn)略性角色。

2項(xiàng)目管理辦公室的發(fā)展歷程

在總結(jié)現(xiàn)有資料的基礎(chǔ)上，我們認(rèn)為，從服務(wù)對(duì)象的角度，可將PMO的發(fā)展歷史劃分為如下三個(gè)階段：

(1)第一階段（1950—1990年）客戶(hù)群PMO。在約40年的時(shí)間里，PMO的核心功能是客戶(hù)群PMO。PMO由分派了具體項(xiàng)目（經(jīng)常是大型項(xiàng)目）的一些項(xiàng)目管理專(zhuān)職人員組成，即通過(guò)建立一個(gè)直接面向客戶(hù)的組織來(lái)更好地貼近客戶(hù)。只有在項(xiàng)目管理方面訓(xùn)練有素并真正理解它的人才能成為PMO的成員。PMO可能與組織內(nèi)的其他所有部門(mén)聯(lián)系，并被視為利潤(rùn)中心。而傳統(tǒng)的層級(jí)結(jié)構(gòu)下的職能部門(mén)則被視為成本中心。此外，還存在為多個(gè)項(xiàng)目服務(wù)的客戶(hù)群PMO，即通過(guò)集合多個(gè)項(xiàng)目以便更好地與客戶(hù)溝通、管理客戶(hù)關(guān)系、服務(wù)客戶(hù)需求。對(duì)應(yīng)筆者在前文所下的定義，可以說(shuō)，客戶(hù)群PMO與現(xiàn)在人們經(jīng)常定義的PMO存在較大的概念差異。

(2)第二階段（1990—2000年）職能型PMO。隨著IT等技術(shù)的飛速發(fā)展，人們開(kāi)始關(guān)注非傳統(tǒng)的管理技術(shù)，如項(xiàng)目管理。管理層意識(shí)到項(xiàng)目管理對(duì)公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的沖擊，意識(shí)到專(zhuān)業(yè)化的項(xiàng)目管理才是提升績(jī)效的根本，并考慮將項(xiàng)目管理的所有關(guān)鍵活動(dòng)在PMO的監(jiān)督下進(jìn)行。此時(shí)PMO的主要職責(zé)包括：項(xiàng)目管理的資源配置；項(xiàng)目管理的指導(dǎo)和問(wèn)題解決；項(xiàng)目管理方法和標(biāo)準(zhǔn)的制定和執(zhí)行；項(xiàng)目管理培訓(xùn)和教育；項(xiàng)目管理的持續(xù)改進(jìn)和標(biāo)桿基準(zhǔn)設(shè)置。在這一階段，大多數(shù)企業(yè)通常在組織的一個(gè)職能領(lǐng)域或部門(mén)成立PMO，其最核心的職責(zé)是管理核心資源池——管理組織擁有的各種資源，此時(shí)PMO扮演的是操作性角色。

(3)第三階段（2001年至今）公司級(jí)PMO。進(jìn)人21世紀(jì)，PMO成為很多企業(yè)的管理體系中的必備機(jī)構(gòu)。盡管分派給PMO的主要活動(dòng)并沒(méi)有改變，但企業(yè)賦予了PMO一些新的使命：PMO要收集關(guān)于項(xiàng)目管理的所有智力財(cái)產(chǎn)，要積極支持公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。在這一階段，PMO主要為公司自身服務(wù)，其職責(zé)聚焦于公司的戰(zhàn)略問(wèn)題，而不是單純的職能問(wèn)題，PMO轉(zhuǎn)變成一個(gè)控制公司的項(xiàng)目管理智力資產(chǎn)的中心。

除此之外，很多學(xué)者將PMO的建立和使用與企業(yè)化項(xiàng)目管理（enterpriseprojectmanagement，EPM)相結(jié)合，提出建立以項(xiàng)目管理為核心競(jìng)爭(zhēng)力的、由組織內(nèi)致力于項(xiàng)目管理實(shí)踐的團(tuán)隊(duì)組成的PMO，以提高組織績(jī)效、為組織增加價(jià)值[1°]。企業(yè)化項(xiàng)目管理是一個(gè)涉及整個(gè)組織的管理理念。它基于這樣一種思想：通過(guò)同時(shí)實(shí)施一系列項(xiàng)目（如公司戰(zhàn)略項(xiàng)目、業(yè)務(wù)改善和組織改革項(xiàng)目、新產(chǎn)品或新服務(wù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目等）實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，并采取系統(tǒng)的方法支持這些項(xiàng)目。在項(xiàng)目管理理念的指導(dǎo)下，每件事情

都可以按照項(xiàng)目方式進(jìn)行處理。組織績(jī)效的提高可以通過(guò)運(yùn)作項(xiàng)目和制定項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)流程來(lái)實(shí)現(xiàn)，從而使組織朝著企業(yè)化項(xiàng)目管理的理念前進(jìn)。PMO成為組織內(nèi)實(shí)施和維持項(xiàng)目的關(guān)鍵，也成為組織實(shí)現(xiàn)企業(yè)化項(xiàng)目管理的平臺(tái)。

與以上總結(jié)相類(lèi)似，Aubry、Hobbs和Thuillier對(duì)4個(gè)公司的PMO發(fā)展歷史進(jìn)行了實(shí)證研究和分析，具體見(jiàn)表1。

通過(guò)對(duì)比分析這4家公司的PMO發(fā)展歷程，我們發(fā)現(xiàn)：

第一，組織內(nèi)的PMO有多種類(lèi)型，小至為單一項(xiàng)目服務(wù)（甚至一個(gè)人也可以組成一個(gè)PMO)，大至為整個(gè)組織服務(wù)。PMO可以從屬于某個(gè)部門(mén)（如IX部門(mén)），也可能高于任何一個(gè)部門(mén)（如工程部門(mén)或IT部門(mén)），屬于公司級(jí)別的PMO。

第二，可將PMO的發(fā)展歷程視作是公司的組織變革和價(jià)值創(chuàng)新重塑的過(guò)程，如公司級(jí)別的PMO的目標(biāo)經(jīng)常是在公司范圍內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目管理持續(xù)改進(jìn)、推進(jìn)組織變革，使組織更有成效地進(jìn)行項(xiàng)目管理。

第三，PMO的不斷變革也是其所在組織在不同發(fā)展階段轉(zhuǎn)型的表現(xiàn)。PMO通過(guò)傳播項(xiàng)目管理方法、構(gòu)建相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)體系以及運(yùn)用管理工具等而成為組織項(xiàng)目管理文化變革的推動(dòng)者。從這個(gè)意義上說(shuō)，探究一個(gè)組織的MPO的發(fā)展進(jìn)程是非常有意義的。

3項(xiàng)目管理辦公室的職能

作為組織內(nèi)具有特殊功能的部門(mén)，項(xiàng)目管理辦公室有多種職能，可以支持、協(xié)調(diào)以及控制項(xiàng)目以及與項(xiàng)目相關(guān)的活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值的最大化。

一般來(lái)說(shuō)，PMO肩負(fù)著維系組織內(nèi)部和外部的項(xiàng)目管理與項(xiàng)目組合管理的重要職責(zé)。具體而言，PMO的主要作用應(yīng)當(dāng)包括：建立一套組織的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)及流程，包括開(kāi)發(fā)出各種輔助工具；開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理的各種模板、表格和文檔，改進(jìn)項(xiàng)目的計(jì)劃工作和溝通；是供或組織開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理培訓(xùn)，提供項(xiàng)目管理咨詢(xún)；開(kāi)展項(xiàng)目評(píng)審，確保項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)及流程被很好地貫徹；收集和總結(jié)項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，改進(jìn)和維護(hù)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)及流程；為項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)人員提供一個(gè)平臺(tái)，建立項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)人才資源庫(kù)，并為在項(xiàng)目管理中實(shí)現(xiàn)更好的溝通提供服務(wù)支持；收集和整理項(xiàng)目信息，對(duì)內(nèi)更好地協(xié)調(diào)部門(mén)之間、項(xiàng)目干系人之間的關(guān)系；對(duì)外提供便于與客戶(hù)溝通的窗口，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度；對(duì)項(xiàng)目組合實(shí)施組合管理，包括項(xiàng)目組合計(jì)劃、優(yōu)化、監(jiān)控和資源調(diào)配；從組織戰(zhàn)略的角度對(duì)項(xiàng)目組合進(jìn)行分析評(píng)估，確保組織戰(zhàn)略被貫徹實(shí)施。

在對(duì)現(xiàn)有的學(xué)術(shù)文獻(xiàn)進(jìn)行綜述的基礎(chǔ)上，本文提出，pmo的職能包括5大類(lèi)——開(kāi)發(fā)、支持、監(jiān)控、培訓(xùn)和組合。

(1)“開(kāi)發(fā)”強(qiáng)調(diào)PMO需要開(kāi)發(fā)一些標(biāo)準(zhǔn)流程、信息系統(tǒng)以及項(xiàng)目工具，以協(xié)助組織內(nèi)的項(xiàng)目管理。具體職責(zé)包括：開(kāi)發(fā)、實(shí)施以及維護(hù)項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)、流程與方法論；開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，推動(dòng)項(xiàng)目管理的信息化；提供一系列標(biāo)準(zhǔn)化的工具；建立和管理具有潛在風(fēng)險(xiǎn)的數(shù)據(jù)庫(kù)；持續(xù)改進(jìn)和完善企業(yè)的《項(xiàng)目管理手冊(cè)》確認(rèn)、記錄項(xiàng)目管理的最佳實(shí)踐。

(2)“支持”指PMO要為項(xiàng)目經(jīng)理們提供行政支持，使他們受益于組織積累的經(jīng)驗(yàn)以及PMO的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以減少其工作量。具體職責(zé)包括：向組織高層匯報(bào)項(xiàng)目狀態(tài)，并提出相關(guān)的改進(jìn)建議；招聘、選拔與培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理，相其提供有關(guān)項(xiàng)目管理的咨詢(xún)服務(wù)和工作指導(dǎo)；整合項(xiàng)目管理組織過(guò)程資產(chǎn)，提供項(xiàng)目管理平臺(tái)和工具，共享項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)；支持客戶(hù)關(guān)系管理，協(xié)調(diào)供應(yīng)方與合同方的關(guān)系；衡量顧客滿(mǎn)意度，并跟蹤顧客需求。

(3)“監(jiān)控”指PMO需要收集報(bào)告、審計(jì)項(xiàng)目、進(jìn)行項(xiàng)目后評(píng)估以及為不同的項(xiàng)目分配資源。具體職責(zé)包括■為項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)定明確的項(xiàng)目管理目標(biāo)；要求、督促、檢查項(xiàng)目部制定完備的項(xiàng)目計(jì)劃并切實(shí)付諸實(shí)施；組織項(xiàng)目各階段的評(píng)審；跟蹤記錄項(xiàng)目的重大變更；執(zhí)行項(xiàng)目審計(jì);協(xié)調(diào)項(xiàng)目部門(mén)與職能部門(mén)以及項(xiàng)目部門(mén)之間的沖突；進(jìn)行項(xiàng)目資源特別是人力資源的調(diào)配與平衡；規(guī)范項(xiàng)目收尾工作，積累項(xiàng)目管理組織過(guò)程資產(chǎn)；發(fā)展、完善項(xiàng)目評(píng)分制度。

(4)“培訓(xùn)”指PMO需要發(fā)展組織中的項(xiàng)目管理文化，培訓(xùn)項(xiàng)目管理員工，并提供咨詢(xún)服務(wù)。具體職責(zé)包括：通過(guò)開(kāi)展培訓(xùn)等提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人工作能力和整體協(xié)同工作能力；為項(xiàng)目經(jīng)理獲取和傳播知識(shí)提供指導(dǎo)；為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員提供職業(yè)發(fā)展咨詢(xún)；組織提高組織項(xiàng)目管理成熟度、豐富團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人知識(shí)、提高其能力的各類(lèi)認(rèn)證考試。

(5)“組合”指PMO組合所有與多項(xiàng)目管理相關(guān)的方法。具體職責(zé)包括'參與戰(zhàn)略計(jì)劃的制訂;分析項(xiàng)目的成本和收益，管理一個(gè)或多個(gè)投資組合；確認(rèn)、挑選新項(xiàng)目，并確定其優(yōu)先級(jí)；對(duì)不同的項(xiàng)目進(jìn)行資源協(xié)調(diào)；管理一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃；評(píng)估組織的競(jìng)爭(zhēng)力、能力以及成熟度；為項(xiàng)目的啟動(dòng)提供支持。

總之，PMO的職責(zé)有很多，它可以提供與項(xiàng)目相關(guān)的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)，以滿(mǎn)足企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，并將項(xiàng)目經(jīng)理從日常的瑣碎事務(wù)中解放出來(lái)，如PMO可為相關(guān)部門(mén)收集信息并將之格式化，以便對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)展情況有統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。PMO將項(xiàng)目管理的多項(xiàng)職能加以整合，可以提高項(xiàng)目工作效率，更好地支援項(xiàng)目。也有一些研究者認(rèn)為，PMO的職責(zé)還包括制定公司的項(xiàng)目管理發(fā)展戰(zhàn)略、確定項(xiàng)目管理的激勵(lì)機(jī)制以及加強(qiáng)組織項(xiàng)目管理的信息溝通等。

4案例分析

國(guó)家應(yīng)用軟件產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)中心（以下簡(jiǎn)稱(chēng)為NAST)是我國(guó)質(zhì)檢系統(tǒng)中第一個(gè)國(guó)家級(jí)軟件產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)中心，是經(jīng)中國(guó)國(guó)家實(shí)驗(yàn)室認(rèn)可和國(guó)家計(jì)量認(rèn)證的第三方軟件產(chǎn)品質(zhì)量評(píng)測(cè)機(jī)構(gòu)。

經(jīng)過(guò)近10年的運(yùn)轉(zhuǎn)，NAST的檢測(cè)業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大，傳統(tǒng)的單項(xiàng)目管理巳經(jīng)不適應(yīng)其實(shí)際情況，NAST對(duì)PMO的需求逐步顯現(xiàn)。2011年，NAST成立了項(xiàng)目質(zhì)量管理部，建立此部門(mén)的目標(biāo)是使之成為中心技術(shù)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)、監(jiān)督和服務(wù)的中樞。

項(xiàng)目質(zhì)量管理部的主要職責(zé)如下：負(fù)責(zé)實(shí)施管理體系的建立、完善、貫徹和推行；協(xié)助中心主任組織管理體系管理評(píng)審；負(fù)責(zé)組織軟件檢測(cè)過(guò)程的質(zhì)量監(jiān)督;負(fù)責(zé)用戶(hù)投訴的處理;負(fù)責(zé)中心管理體系文件的管理、發(fā)放和更改控制；負(fù)責(zé)組織質(zhì)量文件、技術(shù)文件和記錄的歸檔、保存、管理、銷(xiāo)毀和作廢；負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)查新，跟蹤國(guó)際先進(jìn)軟件檢測(cè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、管理規(guī)范；組織管理體系的內(nèi)部審核業(yè)務(wù)；組織實(shí)施相應(yīng)的糾正/預(yù)防措施，驗(yàn)證責(zé)任部門(mén)的糾正/預(yù)防措施及實(shí)施情況;負(fù)責(zé)中心所有項(xiàng)目的分配工作；負(fù)責(zé)測(cè)試環(huán)境的搭建及維護(hù)；負(fù)責(zé)中心信息系統(tǒng)的管理和維護(hù)；負(fù)責(zé)中心設(shè)備的調(diào)度、管理和維護(hù)；負(fù)責(zé)中心網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、網(wǎng)絡(luò)接人和托管服務(wù)。

由此可見(jiàn)，NAST的項(xiàng)目質(zhì)量管理部的主要職責(zé)完全對(duì)應(yīng)前述的開(kāi)發(fā)、支持、監(jiān)控、培訓(xùn)和組合五大職能，尤以開(kāi)發(fā)、支持和監(jiān)控為重點(diǎn)。不但如此，在一年的運(yùn)行過(guò)程中，項(xiàng)目質(zhì)量管理部在項(xiàng)目早期決策、項(xiàng)目完成后的評(píng)估及組織過(guò)程資產(chǎn)建設(shè)和中心項(xiàng)目管理認(rèn)證等工作中起到了重大作用，也就是說(shuō)，培訓(xùn)和組合同樣也是NAST的項(xiàng)目質(zhì)量管理部的重要工作內(nèi)容。通過(guò)構(gòu)建這樣的管理體系，項(xiàng)目質(zhì)量管理部可以更好地行使整體的監(jiān)督協(xié)調(diào)職能，避免各部門(mén)各自為戰(zhàn)而造成的資源浪費(fèi)。

5結(jié)論

PMO作為一個(gè)為項(xiàng)目提供集中服務(wù)的部門(mén)，在工程、建筑和石油等特定行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)巳經(jīng)有幾十年的發(fā)展歷史，它一般由規(guī)劃師、造價(jià)工程師和評(píng)估人員組成。20世紀(jì)90年代中期，隨著項(xiàng)目管理文化在其他行業(yè)得到使用與發(fā)展，PMO的概念也得到推廣和普及，受到從業(yè)人員和咨詢(xún)師的鼎力支持，PMO的數(shù)量開(kāi)始急速上升。雖然目前PMO作為組織的一個(gè)結(jié)構(gòu)性實(shí)體巳被很多大型公司所接受，但是，正如Hobbs和Aubry所總結(jié)的[7]：PMO的形式和內(nèi)容在不同的組織中具有多樣化，較缺乏典型的共享特征。

第4篇

【關(guān)鍵詞】工程監(jiān)理；項(xiàng)目管理；發(fā)展趨勢(shì)

0前言

目前我國(guó)從業(yè)的監(jiān)理工程師均接受監(jiān)理理論和法律法規(guī)知識(shí)，質(zhì)量、進(jìn)度、投資三大控制以及合同管理方面的學(xué)習(xí)并通過(guò)國(guó)家或地方的考試才允許執(zhí)業(yè)。但是，相當(dāng)多的監(jiān)理工程師的專(zhuān)業(yè)水平和管理知識(shí)仍然無(wú)法勝任全方位、全過(guò)程的監(jiān)理工作。監(jiān)理人員的從業(yè)素質(zhì)低，已經(jīng)成為工程監(jiān)理向全方位、全過(guò)程發(fā)展的一大瓶頸。因此，應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)理工程師的繼續(xù)教育，引導(dǎo)監(jiān)理工程師不斷學(xué)習(xí)新技術(shù)、新結(jié)構(gòu)和新工藝的發(fā)展，學(xué)習(xí)管理和合同知識(shí)，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，促使其業(yè)務(wù)水平向高層次發(fā)展。

1、我國(guó)建設(shè)工程監(jiān)理發(fā)展現(xiàn)狀

根據(jù)國(guó)內(nèi)外統(tǒng)計(jì)資料顯示，影響建設(shè)工程項(xiàng)目投資最大的階段是項(xiàng)目的決策和設(shè)計(jì)階段，影響項(xiàng)目投資的可能性75%～95%主要在設(shè)計(jì)階段完成，而在實(shí)施期僅占項(xiàng)目投資的可能性5%～35%；同時(shí)，建設(shè)項(xiàng)目的整體使用功能或全壽命費(fèi)用的70%以上在設(shè)計(jì)階段前已基本決定。據(jù)西方一些國(guó)家分析，決策設(shè)計(jì)等前期費(fèi)用一般只相當(dāng)于建設(shè)工程項(xiàng)目全壽命費(fèi)用的1%以下，但正是這少于1%的前期費(fèi)用卻基本決定了幾乎全部隨后的費(fèi)用。由此可見(jiàn)，建設(shè)項(xiàng)目決策設(shè)計(jì)的前期階段對(duì)整個(gè)工程建設(shè)的效益是何等重要。

建設(shè)工程監(jiān)理作為我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目全過(guò)程管理的主要咨詢(xún)單位，其工作概括起來(lái)主要是“三控、三管、一協(xié)調(diào)”，即：質(zhì)量、進(jìn)度、投資的控制，安全、資料、信息的管理和協(xié)調(diào)建設(shè)、勘察設(shè)計(jì)及施工等單位。在建設(shè)工程項(xiàng)目全過(guò)程管理中，工程監(jiān)理完全可以為建設(shè)單位（業(yè)主）在可行性研究、工程設(shè)計(jì)、工程招標(biāo)、設(shè)備采購(gòu)、施工監(jiān)理、生產(chǎn)調(diào)試和竣工驗(yàn)收等方面提供全方位全過(guò)程的服務(wù)，協(xié)助建設(shè)單位（業(yè)主）實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目投資的意圖。

但是，通過(guò)本人在工程監(jiān)理單位的實(shí)踐或了解同行業(yè)的實(shí)際，大部分工程監(jiān)理只是充當(dāng)了施工階段的質(zhì)量監(jiān)理的作用，只有很少有一定規(guī)模和實(shí)力的監(jiān)理單位部分參與了設(shè)計(jì)階段或工程招投標(biāo)等前期工作。工程技術(shù)人員懂技術(shù)的多，最多是在工程造價(jià)方面有所建樹(shù)，鮮有既懂技術(shù)又懂管理更懂得建設(shè)程序和風(fēng)險(xiǎn)管理與控制的綜合性人才；同時(shí)，監(jiān)理單位在技術(shù)、經(jīng)濟(jì)專(zhuān)業(yè)人才方面的配備不夠合理，難以為建設(shè)單位（業(yè)主）提供全過(guò)程全方位的項(xiàng)目管理服務(wù)。

2、高層建筑監(jiān)理控制要點(diǎn)分析

2.1制定監(jiān)理規(guī)劃和細(xì)則

項(xiàng)目監(jiān)理在接受高層建筑丁程監(jiān)理后.首先應(yīng)對(duì)工程監(jiān)理工作制定相應(yīng)的監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理實(shí)施細(xì)則，以指導(dǎo)后面監(jiān)理工作的具體的開(kāi)展。監(jiān)理規(guī)劃和細(xì)則的內(nèi)容要有針對(duì)性，切實(shí)實(shí)際的可行性，明確監(jiān)理內(nèi)容和方法，如抽樣試驗(yàn)、旁站制度、工地巡視、簽發(fā)指令文件的適用范圍等，并突出工程的重難點(diǎn)。制定監(jiān)理程序。規(guī)范施工單位的施工活動(dòng)，對(duì)承包人和監(jiān)理工程師的管理督查工作步驟進(jìn)行統(tǒng)一。

2.2控制原材料質(zhì)量

高層建筑上程巾使用的原材料質(zhì)量也會(huì)對(duì)結(jié)構(gòu)工程質(zhì)量造成很大影響。監(jiān)理人員要對(duì)鋼材、木材、水泥等重要材料嚴(yán)格把關(guān)，做好材料計(jì)劃、采購(gòu)、運(yùn)輸、保管等工作。要優(yōu)選貨源，選擇質(zhì)量和信譽(yù)較好的供貨廠(chǎng)商，在材料和構(gòu)件運(yùn)進(jìn)施工現(xiàn)場(chǎng)之前。要檢查其出廠(chǎng)合格證或材料化驗(yàn)單，并按要求進(jìn)行外觀(guān)和抽樣檢查，出現(xiàn)問(wèn)題的堅(jiān)持棄用，杜絕不合格材料進(jìn)場(chǎng)。抽樣檢查時(shí).要嚴(yán)格按材料試驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)取樣，控制好取樣頻數(shù)。對(duì)于主要結(jié)構(gòu)部位的材料。應(yīng)特別注意考察其規(guī)格、型號(hào)和性能能否滿(mǎn)足設(shè)計(jì)要求。

2.3控制測(cè)量精度

高層建筑的測(cè)量精度對(duì)其結(jié)構(gòu)性能也有重大影響，監(jiān)理人員必須對(duì)施工測(cè)量進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督。首先應(yīng)對(duì)施工單位所配備的測(cè)量人員的素質(zhì)、資格進(jìn)行審查，還應(yīng)對(duì)工程的測(cè)量精度、使用的儀器等做出明確規(guī)定.對(duì)施工測(cè)量控制網(wǎng)進(jìn)行復(fù)測(cè)驗(yàn)收。

2.4控制混凝工質(zhì)量

鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)高層建筑的施工過(guò)程中對(duì)商品混凝土質(zhì)量的控制很重要。監(jiān)理工程師應(yīng)從廠(chǎng)家選擇、原材料和砼配合比控制、砼澆筑現(xiàn)場(chǎng)、砼養(yǎng)護(hù)等方面進(jìn)行監(jiān)控，督促施工人員落實(shí)施工方案中的相關(guān)措施。

2.5控制主體結(jié)構(gòu)施工質(zhì)量

（1）梁、板、柱、墻砼施工。由于混凝土水泥用量大、坍落度大，再加上樓板的結(jié)構(gòu)厚度等原因造成混凝土表面容易產(chǎn)生裂縫，對(duì)結(jié)構(gòu)強(qiáng)度和耐久性產(chǎn)生很大影響，所以盡量避免樓板出現(xiàn)裂縫，出現(xiàn)裂縫也可采取“二振三搓，隨養(yǎng)護(hù)隨遮蓋”的施工工藝方法來(lái)解決。墻、柱等也應(yīng)控制好，不要出現(xiàn)麻面、蜂窩、露筋、爛根等現(xiàn)象。

（2）在實(shí)際過(guò)程中，監(jiān)理與施工方爭(zhēng)論較多的焦點(diǎn)問(wèn)題之一是拆模時(shí)間，拆模過(guò)早，質(zhì)量得不到保證，監(jiān)理方有責(zé)任，拆模過(guò)晚，就會(huì)影響施工進(jìn)度，施工單位受損。通常當(dāng)上一層樓板正在澆筑砼時(shí)，就不應(yīng)該拆除其下層的模板或支撐。在氣溫較低時(shí)還應(yīng)隔兩層。在拆模時(shí)，監(jiān)理應(yīng)要求施工方辦拆模令并附同條件砼試壓報(bào)告。

（3）監(jiān)理人員要提前和甲方溝通好幕墻、金屬雨蓬等較重要懸掛構(gòu)件的設(shè)置問(wèn)題，因?yàn)橐?guī)范強(qiáng)調(diào)不主張用后置預(yù)埋件，它既不牢固，施工方還要做拉拔試驗(yàn)，加大了工作量。所以盡早確定預(yù)埋件大小和位置，監(jiān)理人員提醒施工方提前預(yù)埋。在工程竣工之后，監(jiān)理人員要做好竣工驗(yàn)收工作.對(duì)工程的隱蔽部位進(jìn)行仔細(xì)檢查，不留死角，出現(xiàn)問(wèn)題可以要求施工方進(jìn)行處理或返工，切實(shí)保障好高層建筑的結(jié)構(gòu)質(zhì)量。

3、建設(shè)工程項(xiàng)目全過(guò)程全方位管理是工程監(jiān)理發(fā)展新趨勢(shì)

通過(guò)以上分析可以看出，實(shí)現(xiàn)建設(shè)監(jiān)理全過(guò)程全方位參與建設(shè)工程項(xiàng)目管理，還須進(jìn)一步加強(qiáng)監(jiān)理單位建設(shè)，實(shí)行混業(yè)經(jīng)營(yíng)。首先是加強(qiáng)監(jiān)理人才建設(shè)，建立一批知識(shí)面寬、精通業(yè)務(wù)、責(zé)任心強(qiáng)、協(xié)調(diào)管理能力好、勇于開(kāi)拓進(jìn)取的人才隊(duì)伍。一靠培養(yǎng)、二靠引進(jìn)，在大力培養(yǎng)工程技術(shù)人員專(zhuān)業(yè)技術(shù)的基礎(chǔ)上，還應(yīng)培訓(xùn)普及工程技術(shù)人員的經(jīng)濟(jì)、管理、融資和法律知識(shí)，增強(qiáng)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員一專(zhuān)多能的能力，以勝任工程咨詢(xún)服務(wù)。二是以工程咨詢(xún)?yōu)檩d體，把工程監(jiān)理與前期工程咨詢(xún)?nèi)跒橐惑w，進(jìn)一步提高單位經(jīng)營(yíng)管理水平。三是要把工程監(jiān)理工作拓展到工程咨詢(xún)業(yè)務(wù)上來(lái)，并加大業(yè)務(wù)宣傳力度，拓寬監(jiān)理單位業(yè)務(wù)服務(wù)范圍。四是在在做好工程咨詢(xún)監(jiān)理的基礎(chǔ)上，參照國(guó)外項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，參與項(xiàng)目總承包或BT（BOT）項(xiàng)目等交鑰匙工程，共同完成項(xiàng)目建設(shè)的全部任務(wù)，如英聯(lián)邦國(guó)家的工料測(cè)量師行、項(xiàng)目管理咨詢(xún)公司（PM）等，充分發(fā)揮監(jiān)理咨詢(xún)的技術(shù)、信息和管理新優(yōu)勢(shì)，與設(shè)備制造商和土木工程承包商組成聯(lián)合體，甚至可作為項(xiàng)目的發(fā)起人和策劃者，為監(jiān)理咨詢(xún)企業(yè)培育新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

4、結(jié)語(yǔ)

總而言之，工程監(jiān)理行業(yè)的企業(yè)結(jié)構(gòu)向綜合性監(jiān)理企業(yè)與專(zhuān)業(yè)性監(jiān)理企業(yè)相結(jié)合、中小型監(jiān)理企業(yè)相結(jié)合的合理結(jié)構(gòu)發(fā)展。按工作內(nèi)容分，逐漸建立起承擔(dān)全過(guò)程、全方位監(jiān)理任務(wù)的綜合性監(jiān)理企業(yè)與能承擔(dān)某一專(zhuān)業(yè)監(jiān)理任務(wù)的監(jiān)理企業(yè)相結(jié)合的企業(yè)結(jié)構(gòu)。按工作階段分，建立起能承擔(dān)工程建設(shè)全過(guò)程監(jiān)理的大型監(jiān)理企業(yè)與能承擔(dān)某一階段工程監(jiān)理任務(wù)的中型監(jiān)理企業(yè)和只提供旁站監(jiān)理勞務(wù)的小型監(jiān)理企業(yè)相結(jié)合的企業(yè)結(jié)構(gòu)，從而使各類(lèi)監(jiān)理企業(yè)都能有適當(dāng)?shù)纳婧桶l(fā)展空間。

參考文獻(xiàn)：

第5篇

關(guān)鍵詞：國(guó)際工程、項(xiàng)目管理模式、發(fā)展趨勢(shì)

中圖分類(lèi)號(hào)：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

1 前言

國(guó)際工程項(xiàng)目是指在國(guó)際工程領(lǐng)域中的項(xiàng)目，其咨詢(xún)、融資、設(shè)計(jì)、施工、管理等各方的參與者不止來(lái)自一個(gè)國(guó)家，它具有作為工程項(xiàng)目的一般特點(diǎn)，是跨國(guó)性的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。因此影響國(guó)際工程項(xiàng)目管理的因素眾多。國(guó)際工程項(xiàng)目管理模式是指國(guó)際上的大型公司或管理公司對(duì)國(guó)際工程項(xiàng)目采取的具有代表性的管理運(yùn)作方式。多年來(lái)，隨著社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在國(guó)際工程項(xiàng)目建設(shè)管理中形成了多種管理方式。

2 國(guó)際項(xiàng)目管理模式概述

雖然項(xiàng)目管理的起步時(shí)間不同，但就其發(fā)展階段和項(xiàng)目管理特點(diǎn)而言，國(guó)內(nèi)外項(xiàng)目管理包括了以下幾種形式。

2.1 業(yè)主方管理模式

2.1.1業(yè)主自行管理模式

其特征是業(yè)主與設(shè)計(jì)、施工直接簽定合同，業(yè)主組成相應(yīng)機(jī)構(gòu)直接行使對(duì)項(xiàng)目的管理。在中國(guó)國(guó)內(nèi)這種業(yè)主自行管理形式從五十年代開(kāi)始一直延續(xù)到今天，成為國(guó)內(nèi)主要的基本建設(shè)方式。但是，這種自行管理模式正在受到越來(lái)越大的沖擊，在目前國(guó)內(nèi)大型合資石化項(xiàng)目上，中外雙方矛盾的焦點(diǎn)集中在項(xiàng)目管理模式上，中方往往堅(jiān)持自行管理方式，即“指揮部”模式，既是項(xiàng)目的投資主體，又是項(xiàng)目的管理主體。而外方往往堅(jiān)持采用專(zhuān)業(yè)的工程公司作為項(xiàng)目集成管理的主體。

2.1.2 業(yè)主委托管理模式

業(yè)主委托項(xiàng)目管理指:建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主將建設(shè)項(xiàng)目管理的所有任務(wù)全部委托給項(xiàng)目管理咨詢(xún)公司承擔(dān)，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行投資控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、組織與協(xié)調(diào)等。包括PM模式、PMC模式、CM模式。

3.我國(guó)的代建制模式

是指由建設(shè)方委托有資質(zhì)的專(zhuān)門(mén)管理機(jī)構(gòu)，實(shí)行專(zhuān)業(yè)化、社會(huì)化管理，組織開(kāi)展工程建設(shè)項(xiàng)目的可行性研究、勘察、設(shè)計(jì)、施工等工作，按建設(shè)計(jì)劃和設(shè)計(jì)要求完成建設(shè)任務(wù),直至竣工驗(yàn)收后交付使用單位使用的一種制度。代建制適用于不具備自行管理?xiàng)l件的行政事業(yè)單位的建設(shè)項(xiàng)目，非經(jīng)營(yíng)性政府財(cái)政性投資項(xiàng)目。其目的是將建設(shè)單位與使用單位分離、決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)分離，其實(shí)質(zhì)是通過(guò)建設(shè)工程的專(zhuān)業(yè)化管理，提高政府投資建設(shè)項(xiàng)目的建設(shè)管理水平和政府投資效益。

4.國(guó)際工程項(xiàng)目融資管理模式分析

4.1. BOT模式

建造-運(yùn)營(yíng)-移交模式，簡(jiǎn)稱(chēng)BOT模式，具體來(lái)講就是：由項(xiàng)目所在國(guó)政府或所屬機(jī)構(gòu)為項(xiàng)目的建設(shè)和經(jīng)營(yíng)提供一種特許權(quán)協(xié)議作為項(xiàng)目融資的基礎(chǔ)，由本國(guó)公司或者外國(guó)公司作為項(xiàng)目的投資者和經(jīng)營(yíng)者開(kāi)發(fā)建設(shè)項(xiàng)目，最后根據(jù)協(xié)議將該項(xiàng)目轉(zhuǎn)讓給相應(yīng)的政府機(jī)構(gòu)。

BOT方式優(yōu)點(diǎn)：①讓政府財(cái)政的負(fù)擔(dān)不再是之前那么重。②政府需要承擔(dān)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)也變的更小了。③組織機(jī)構(gòu)較簡(jiǎn)單，更方便協(xié)調(diào)政府部門(mén)和私人企業(yè)。④對(duì)提高項(xiàng)目的運(yùn)作效率有一定的幫助。⑤外國(guó)公司承包BOT項(xiàng)目的比較多，這樣以來(lái)就為我們吸收國(guó)外先進(jìn)技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)提供了方便。

BOT方式缺點(diǎn)：①項(xiàng)目前期需要不短的一段時(shí)間進(jìn)行準(zhǔn)備，這樣投標(biāo)費(fèi)用就多了。②投資方和貸款人都要承擔(dān)不小的風(fēng)險(xiǎn)。③參與項(xiàng)目各方的利益并不是非常一致，這樣就不容易進(jìn)行融資。

對(duì)于運(yùn)輸項(xiàng)目，通常采用BOT方式，在動(dòng)力生產(chǎn)項(xiàng)目方面，通常會(huì)采用BOT/BOOT/BOO方式。

4.2PFI和PPP模式

PFI是對(duì)BOT項(xiàng)目融資的優(yōu)化，指政府部門(mén)根據(jù)社會(huì)對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施的需求，提出需要建設(shè)的項(xiàng)目，通過(guò)招投標(biāo)，由獲得特許權(quán)的私營(yíng)部門(mén)進(jìn)行公共基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的建設(shè)與運(yùn)營(yíng)，并在特許期（通常為30年左右）結(jié)束時(shí)將所經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目完好地、無(wú)債務(wù)地歸還政府，而私營(yíng)部門(mén)則從政府部門(mén)或接受服務(wù)方收取費(fèi)用以回收成本的項(xiàng)目融資方式。

PPP模式,又稱(chēng)公共部門(mén)與私人經(jīng)濟(jì)合作模式,是發(fā)達(dá)國(guó)家普遍采用的一種公共產(chǎn)品、公共服務(wù)市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)方式。在合作過(guò)程中, 由雙方來(lái)共同承擔(dān)責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn), 而不是由任何一方單獨(dú)承擔(dān)。

5.國(guó)際工程的傳統(tǒng)模式

5.1 傳統(tǒng)的發(fā)包模式DBB

DBB模式即設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造模式是一種傳統(tǒng)的模式，簡(jiǎn)稱(chēng)DBB，國(guó)際上不少企業(yè)都應(yīng)用這一模式，它的一個(gè)非常明顯的特點(diǎn)就是實(shí)施工程項(xiàng)目時(shí)按照設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造的順序進(jìn)行，如果想開(kāi)始新階段的工作，必須要先完成上一階段的任務(wù)。DBB模式的優(yōu)點(diǎn)是：業(yè)主、設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)、承包商作為項(xiàng)目的重要參與者，嚴(yán)格按照合同的相關(guān)規(guī)定履行自己的職責(zé)，行使自己的權(quán)利。DBB模式的缺點(diǎn)是：建設(shè)周期長(zhǎng)，投資成本容易失控。

5.2 DB模式

近年來(lái)，國(guó)際工程中常用的現(xiàn)代項(xiàng)目管理模式是設(shè)計(jì)-建造（簡(jiǎn)稱(chēng)DB）模式。它是一種項(xiàng)目組織方式，業(yè)主和DB承包商共同完成項(xiàng)目的一系列工作，它的特點(diǎn)如下：①具有高效率性。②責(zé)任的單一性。從總體來(lái)說(shuō)，業(yè)主主要是根據(jù)合同的相關(guān)規(guī)定來(lái)付款，總而對(duì)承包商的要求主要是保證按時(shí)提供業(yè)主所需產(chǎn)品。

5.3 EPC/T模式

即設(shè)計(jì)-采購(gòu)-建設(shè)即EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式。EPC合同條件更適用于設(shè)備專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)、技術(shù)性復(fù)雜的工程項(xiàng)目，提供一個(gè)配備完善的設(shè)施（“轉(zhuǎn)動(dòng)鑰匙”時(shí)）即可運(yùn)行。EPC工程項(xiàng)目管理有以下主要特點(diǎn)：①業(yè)主讓工程總承包商全權(quán)負(fù)責(zé)工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和開(kāi)車(chē)服務(wù)工作。②業(yè)主不怎么參與到具體組織的實(shí)施中區(qū)，這樣就能夠讓總承包商充分發(fā)揮他們的聰明才智。③業(yè)主把管理風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給總承包商，承包商獲得更多利潤(rùn)的可能性更大了。④業(yè)主只與工程總承包商簽定工程總承包合同。EPC模式最終是優(yōu)點(diǎn)勝于缺點(diǎn)，還是缺點(diǎn)會(huì)超過(guò)優(yōu)點(diǎn)，這還需要看項(xiàng)目性質(zhì)，實(shí)際上這與方利益和關(guān)系的平衡是有很大關(guān)系的，盡管EPC 給承包商空間更大，但是他們同樣要承擔(dān)著更高的風(fēng)險(xiǎn)。

除了以上幾種，還有建設(shè)管理模式、DBO模式等等，為保證施工順利進(jìn)行提供依據(jù)。

6. 國(guó)際工程項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢(shì)：

6.1 合作共贏(yíng)、伙伴關(guān)系的理念與方式逐漸產(chǎn)生

傳統(tǒng)的國(guó)際工程管理模式中, 業(yè)主與承包商之間往往視彼此為對(duì)手, 這導(dǎo)致了效率的降低和成本的增加。于是, 協(xié)作開(kāi)始為人們所重視和采用。選擇了協(xié)作的工程管理模式, 業(yè)主和承包商之間由于共同的目標(biāo)和利益走到一起, 拋棄了傳統(tǒng)的合同之間的對(duì)立關(guān)系, 相互合作為達(dá)到一種“雙贏(yíng)”的局面而努力。

6.2 工程項(xiàng)目多階段管理一體化趨勢(shì)日益明顯

工程項(xiàng)目多階段管理一體化的好處是能夠?qū)こ添?xiàng)目全壽命的多個(gè)階段全過(guò)程進(jìn)行策劃、協(xié)調(diào)和控制, 以使該工程項(xiàng)目在預(yù)定的建設(shè)期限內(nèi)、在計(jì)劃的投資范圍內(nèi)順利完成建設(shè)任務(wù), 并達(dá)到所要求的工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn), 滿(mǎn)足投資商、工程項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)者以及最終使用客戶(hù)的需求。

6.3 項(xiàng)目管理工作更加職業(yè)化

國(guó)際工程項(xiàng)目管理知識(shí)體系和項(xiàng)目管理學(xué)科在快速發(fā)展和完善中, 國(guó)際工程項(xiàng)目管理的專(zhuān)業(yè)化學(xué)科教育從學(xué)士、碩士到博士的學(xué)歷教育, 非學(xué)歷教育從基層項(xiàng)目管理人員到高層項(xiàng)目經(jīng)理形成了層次化的教育培訓(xùn)體系, 國(guó)際工程項(xiàng)目管理組織積極推行項(xiàng)目管理認(rèn)證制度, 國(guó)際工程項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)資質(zhì)認(rèn)證在全球范圍內(nèi)越來(lái)越普及。

6.4 項(xiàng)目集成化管理

項(xiàng)目管理集成化，就是利用項(xiàng)目管理的系統(tǒng)方法，對(duì)項(xiàng)目相關(guān)資源進(jìn)行系統(tǒng)整合，合理使用項(xiàng)目管理技術(shù)和應(yīng)用工具，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理效益的最大化的過(guò)程。項(xiàng)目集成化管理包括了二個(gè)層次的集成，其一是以工程數(shù)據(jù)庫(kù)和管理數(shù)據(jù)庫(kù)為基礎(chǔ)，完成設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工業(yè)務(wù)流程的集成；其二是以工程數(shù)據(jù)庫(kù)和管理數(shù)據(jù)庫(kù)為基礎(chǔ)，圍繞進(jìn)度、費(fèi)用、資源、質(zhì)量管理的集成。項(xiàng)目管理集成化對(duì)提高項(xiàng)目管理公司或項(xiàng)目承包公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義。

結(jié)語(yǔ)

綜上所述，隨著國(guó)際工程項(xiàng)目管理技術(shù)不斷發(fā)展以及國(guó)際工程大型化、復(fù)雜化，工程項(xiàng)目管理亦更趨復(fù)雜化。任何工程項(xiàng)目管理模式都有一定的思想和方法, 任何一種管理模式都有其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。我們應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目的不同特點(diǎn), 合理采用符合項(xiàng)目特點(diǎn)的管理模式。

參考文獻(xiàn)：

葛新：《對(duì)國(guó)際工程項(xiàng)目管理模式的探討》，《建筑與預(yù)算》， 2004年03期

第6篇

關(guān)鍵詞：建筑工程；管理；發(fā)展趨勢(shì)；增值服務(wù)

中圖分類(lèi)號(hào)：TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

一、建筑項(xiàng)目管理發(fā)展的新趨勢(shì)

1、建筑項(xiàng)目管理的科學(xué)性發(fā)展趨勢(shì)

網(wǎng)絡(luò)與信息技術(shù)的發(fā)展帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)全球化，使得人們的學(xué)習(xí)和交流出現(xiàn)了新的便捷模式，建筑項(xiàng)目管理本身產(chǎn)生于科學(xué)化的建筑理論體系，其本身的知識(shí)性決定了其發(fā)展必須經(jīng)過(guò)全球化進(jìn)程。而我國(guó)作為建筑大國(guó)，建筑項(xiàng)目管理理念應(yīng)該同國(guó)際接軌，在吸收國(guó)外先進(jìn)理論的同時(shí)，注重對(duì)其應(yīng)用過(guò)程中的理論化總結(jié)，在不同施工工程中的共同理論中得到創(chuàng)新，從而產(chǎn)生一套適應(yīng)于社會(huì)的國(guó)際化建筑項(xiàng)目管理的科學(xué)理論體系。

2、建筑項(xiàng)目管理的信息化發(fā)展趨勢(shì)

建筑項(xiàng)目管理作為一個(gè)管理體系，建立起自己的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，可以更好的實(shí)現(xiàn)對(duì)建筑施工過(guò)程的實(shí)時(shí)性管理，提高項(xiàng)目的共享性和應(yīng)變能力，同時(shí)更好的協(xié)調(diào)不同任務(wù)人群之間的溝通，從而在提高施工效率的同時(shí)，保證工程質(zhì)量。

3、提高建筑項(xiàng)目管理人員的綜合素質(zhì)

首先，積極的組織建筑項(xiàng)目管理人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，增強(qiáng)不同層次管理人員對(duì)最新管理方法的掌握。其次，對(duì)不同建筑項(xiàng)目管理人員進(jìn)行分別教育，對(duì)于缺乏系統(tǒng)理論知識(shí)者進(jìn)行科學(xué)理論的培訓(xùn)，對(duì)于缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)者進(jìn)行實(shí)習(xí)培訓(xùn)。最后，注重對(duì)管理者知識(shí)的不斷更新。

4、建筑項(xiàng)目之間合作的發(fā)展趨勢(shì)

建筑項(xiàng)目管理在快速發(fā)展的同時(shí)，也帶來(lái)了不同建筑施工企業(yè)的參差不齊，為了保證建筑施工企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，和建筑項(xiàng)目管理科學(xué)更好的運(yùn)用于項(xiàng)目施工中，不同層次的建筑企業(yè)之間開(kāi)始出現(xiàn)“工程項(xiàng)目總控”的理論體系。目前我國(guó)的工程項(xiàng)目總控主要有兩種形式: 一是，層次相差不多的施工企業(yè)為了謀求共同的利益，自發(fā)組建的工程項(xiàng)目總控，整體性的合作，增加了其核心競(jìng)爭(zhēng)力。二是，國(guó)家的地方部門(mén)，為了推動(dòng)當(dāng)?shù)氐慕ㄖ髽I(yè)的發(fā)展，公開(kāi)組織不同層次或者同一層次的建筑企業(yè)進(jìn)行合作，以吸引投資。

無(wú)論是哪種方式的工程項(xiàng)目總控，其目的是增加各個(gè)建筑企業(yè)間的合作( 這里主要是指建筑項(xiàng)目管理) ，各個(gè)建筑企業(yè)之間的建筑項(xiàng)目管理人員相互合作，共同進(jìn)行項(xiàng)目的可行性研究、項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、項(xiàng)目的施工以及項(xiàng)目的竣工試運(yùn)行的管理。這樣就出現(xiàn)了不同建筑企業(yè)之間為了更好的應(yīng)用建筑項(xiàng)目管理，而對(duì)工程進(jìn)行外包的現(xiàn)象。其外包的工程主要是指是建筑施工過(guò)程中的建筑項(xiàng)目管理層次，即一個(gè)建筑企業(yè)為了保證其工程的工期、成本與質(zhì)量，委托另一建筑企業(yè)( 具有建筑項(xiàng)目管理實(shí)踐能力) ，對(duì)其施工進(jìn)行建筑項(xiàng)目管理，而兩者之間進(jìn)行利益的分紅。這一發(fā)展趨勢(shì)大大的增加了不同企業(yè)之間的建筑項(xiàng)目管理的溝通與學(xué)習(xí)，保證了建筑工程的質(zhì)量，在科的運(yùn)用建筑項(xiàng)目管理的同時(shí)，提高了不同建筑企業(yè)的項(xiàng)目管理水平。

二、面向顧客的增值服務(wù)

1、確立以顧客為中心的項(xiàng)目管理原則

以顧客為中心，不僅應(yīng)該成為建筑工程項(xiàng)目管理的原則，更應(yīng)該成為建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要理念。

以顧客為中心的原則對(duì)建筑工程項(xiàng)目管理顯得特別重要，這是建筑工程項(xiàng)目的特點(diǎn)所決定。一個(gè)典型的工程建設(shè)項(xiàng)目往往包括立項(xiàng)決策、計(jì)劃和設(shè)計(jì)、建設(shè)、移交和運(yùn)行等階段，其實(shí)質(zhì)是將顧客的需求或意愿實(shí)體化。項(xiàng)目管理就是在這一實(shí)體化過(guò)程中圍繞顧客的目標(biāo)，對(duì)多種資源的利用和對(duì)多種活動(dòng)的協(xié)調(diào)。比如，F(xiàn)IDIC對(duì)項(xiàng)目管理的定義是“在一個(gè)統(tǒng)一的（組織和它的法定代表）負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)下，對(duì)一個(gè)多專(zhuān)業(yè)（人員）組成的小組動(dòng)員（發(fā)揮各自職能），以使項(xiàng)目建設(shè)在顧客要求達(dá)到的進(jìn)度、質(zhì)量與費(fèi)用目標(biāo)內(nèi)完成?！笨梢?jiàn)項(xiàng)目管理來(lái)源于顧客的需求，終結(jié)于顧客的驗(yàn)證。沒(méi)有顧客的需求和意愿，任何形式的項(xiàng)目管理都無(wú)從談起；沒(méi)有顧客財(cái)項(xiàng)目的驗(yàn)證和確認(rèn)，實(shí)體化的成果也無(wú)法轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)意義上的商品。顧客在整個(gè)項(xiàng)目管理過(guò)程中這種決定性的作用，確立了他的中心地位。

2、依靠面向顧客的增值服務(wù)賺取利潤(rùn)

以顧客為中心，圍繞“顧客滿(mǎn)意”實(shí)施建筑工程項(xiàng)目管理，并不意味著項(xiàng)目的盈利能力不重要。盈利是項(xiàng)目管理的法則，但必須正確把握“顧客滿(mǎn)意”與“項(xiàng)目盈利”的關(guān)系。盈利不是項(xiàng)目管理的目的，而是項(xiàng)目管理的一個(gè)限制因素，是對(duì)其有效性的一種檢驗(yàn)。通過(guò)良好的項(xiàng)目管理以獲得足夠的利潤(rùn)。

服務(wù)是與企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力密切相關(guān)的。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)，越是能為顧客提供其他企業(yè)無(wú)法模仿的增值服務(wù)；反之，如果企業(yè)能夠?yàn)轭櫩吞峁┆?dú)特的、創(chuàng)新性的增值服務(wù)，則說(shuō)明企業(yè)具備了較強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，在目標(biāo)市場(chǎng)將占據(jù)有利地位，議價(jià)能力較強(qiáng)，盈利的空間也更大。當(dāng)前國(guó)內(nèi)大型建筑企業(yè)的利潤(rùn)率僅在l%左右，而國(guó)外大型建筑公司的利潤(rùn)率則高達(dá)5%．IO%。其中一個(gè)主要原因在于國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)為顧客提供的項(xiàng)目管理服務(wù)內(nèi)容、手段、模式雷同，許多企業(yè)定位在相同或近似的服務(wù)價(jià)值鏈的一個(gè)區(qū)段，并且極易被不斷崛起的民營(yíng)企業(yè)模仿，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈，獲利空間狹小。

國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)要跳出價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的陷阱，一個(gè)可行的方案就是在建筑工程項(xiàng)目管理上進(jìn)行改進(jìn)和創(chuàng)新，確立以顧客為中心的原則，實(shí)施“顧客滿(mǎn)意戰(zhàn)略”。面向顧客提供增值服務(wù)，并通過(guò)增值服務(wù)賺取利潤(rùn)，主要有兩個(gè)方面：一是提升項(xiàng)目管理的核心服務(wù)能力。核心服務(wù)能力是直接滿(mǎn)足顧客物質(zhì)需求的能力，既對(duì)應(yīng)具體建筑產(chǎn)品，項(xiàng)目管理在把握顧客意圖（準(zhǔn)確理解標(biāo)書(shū)），擴(kuò)展項(xiàng)目管理范圍，組合運(yùn)用資源，實(shí)行技術(shù)創(chuàng)新，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制等方面的能力。通過(guò)強(qiáng)化這些能力，滿(mǎn)足不同顧客的不同需求達(dá)成顧客滿(mǎn)意的目標(biāo)，提高的企業(yè)信譽(yù)和品牌形象，吸引新顧客的購(gòu)買(mǎi)，通過(guò)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)盈利。顧客在簽訂一項(xiàng)新的建設(shè)工程合同時(shí)，無(wú)法預(yù)先選擇有形的建筑產(chǎn)品，也無(wú)法預(yù)先檢測(cè)工程的質(zhì)量，企業(yè)的信譽(yù)和品牌往往成為至關(guān)重要的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，顧客通過(guò)比較企業(yè)以往的業(yè)績(jī)和在行業(yè)中的信譽(yù)來(lái)做出決策。因此，核心服務(wù)能力的重要一環(huán)是如何把無(wú)形的服務(wù)轉(zhuǎn)換成企業(yè)的信譽(yù)和品牌，通過(guò)企業(yè)的信譽(yù)和品牌把為顧客增加的價(jià)值信息傳遞出去。二是提升項(xiàng)目管理的表層服務(wù)能力。表層服務(wù)能力是滿(mǎn)足顧客在信息、情緒、精神等方面需求的能力，包括及時(shí)、準(zhǔn)確、全面的提供工程建設(shè)的資訊，建立有效、高速的溝通渠道，人際關(guān)懷，正確處理顧客的問(wèn)訊和投訴，迅速解決工作缺陷，熱情、禮貌和尊重等等。表層服務(wù)能力最重要的是如何構(gòu)建良好的企業(yè)文化，提高員工的素質(zhì)，讓顧客體驗(yàn)到項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)對(duì)他的關(guān)心和尊重，通過(guò)這種增值服務(wù)換取顧客重復(fù)加購(gòu)買(mǎi)、轉(zhuǎn)播企業(yè)信譽(yù)、提供理解支持等有利的行為。表務(wù)能力通過(guò)塑造良好的企業(yè)文化來(lái)影響員工的行為，繼過(guò)員工良好表現(xiàn)來(lái)獲得顧客滿(mǎn)意，一方面提高了即期項(xiàng)理的效益，包括可能增加的工程量，良好的溝通提高了效率，以及對(duì)降本方案的支持和按期支付工程款等利益一方面對(duì)遠(yuǎn)期項(xiàng)目管理提供助益，包括后續(xù)工程中標(biāo)可和對(duì)企業(yè)商譽(yù)的傳播等。

結(jié)束語(yǔ)

國(guó)內(nèi)企業(yè)也要拓寬視野，積極研究和探索建筑工程項(xiàng)目管理的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，以更加靈活和富有遠(yuǎn)見(jiàn)的經(jīng)營(yíng)方式貼近市場(chǎng)，以更加完善和富有個(gè)性的項(xiàng)目管理服務(wù)來(lái)滿(mǎn)足顧客需求。適應(yīng)建筑工程項(xiàng)目管理發(fā)展的新趨勢(shì)，確立以顧客為中心的原則，依靠增值服務(wù)實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值與企業(yè)效益的雙贏(yíng)，將是國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)應(yīng)對(duì)全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的有效戰(zhàn)略。

參考文獻(xiàn)

［1］姜增勝，薛連斌． 工程項(xiàng)目管理發(fā)展趨勢(shì)研究［J］． 商業(yè)經(jīng)

第7篇

【關(guān)鍵詞】建筑工程 質(zhì)量 項(xiàng)目管理

一、何謂建筑工程項(xiàng)目管理

任何項(xiàng)目一般的分為五個(gè)階段：概念、計(jì)劃實(shí)施、結(jié)束、運(yùn)行和維護(hù)。項(xiàng)目管理就是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而進(jìn)行的一系列的組織、籌劃激勵(lì)、溝通、檢查、控制活動(dòng)。包括：范圍管理成本管理、時(shí)間管理、質(zhì)量管理、采購(gòu)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源，工作結(jié)構(gòu)分析、責(zé)任分配等。對(duì)工程項(xiàng)目管理而言，分包管理在項(xiàng)目管理中占有特殊重要的地位。建筑市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場(chǎng)由原計(jì)劃經(jīng)濟(jì)格局，向適應(yīng)現(xiàn)代項(xiàng)目管理的成熟發(fā)達(dá)的專(zhuān)業(yè)分包體系過(guò)渡。對(duì)于大型建筑企業(yè)，加強(qiáng)分包管理是迫切而重要的工作。按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織發(fā)包兩種方式。公司集權(quán)式的發(fā)包方式，分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，由公司的發(fā)包職能部門(mén)選擇合適的分包商承攬總包項(xiàng)目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理執(zhí)行。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)包是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項(xiàng)目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。對(duì)大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項(xiàng)由公司集中控制；小型的、簡(jiǎn)單的、合同額不大的采用項(xiàng)目自行處理，公司審批的方式。發(fā)包方式應(yīng)以公司集權(quán)的方式發(fā)包為主，兩者相結(jié)合的形式。由公司集中發(fā)包的方式，可以發(fā)現(xiàn)。不論總承包、分包商、都是由項(xiàng)目工作聯(lián)系起來(lái)的，都是以合同關(guān)系來(lái)聯(lián)系的，是建立在合同基礎(chǔ)上的?？偘炭筛鶕?jù)項(xiàng)目任務(wù)情況靈活機(jī)動(dòng)地組織相關(guān)分包商，形成任務(wù)小組，但必須強(qiáng)調(diào)的是，總包方必須安排有專(zhuān)門(mén)的人或部門(mén)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各分包商的工作。由于這種組織結(jié)構(gòu)是以項(xiàng)目分包合同為基礎(chǔ)的，在法律約束下，對(duì)分包商的激勵(lì)、處罰、控制難度有所增加，但卻強(qiáng)化了項(xiàng)目管理的規(guī)范化。項(xiàng)目管理過(guò)程主要分以下幾個(gè)方面的工作：質(zhì)量管理；進(jìn)度控制；時(shí)間管理；成本管理；風(fēng)險(xiǎn)管理；安全文明施工；項(xiàng)目協(xié)調(diào)。

二、我國(guó)建筑工程發(fā)展趨勢(shì)

（一）工程項(xiàng)目管理集成化趨勢(shì)。

就工程項(xiàng)目管理的發(fā)展階段和項(xiàng)目管理特點(diǎn)而言，國(guó)外工程項(xiàng)目管理先后采用了三種形式： 最先采用的是業(yè)主自行管理模式，其特征為業(yè)主與設(shè)計(jì)、施工方直接簽定合同， 業(yè)主組成相應(yīng)機(jī)構(gòu)直接行使對(duì)項(xiàng)目的管理權(quán)；而到了20 世紀(jì)九十年代，業(yè)主委托承包商承包建設(shè)模式（ 即EPC 模式） 在西方國(guó)家成為了項(xiàng)目建設(shè)的主流形式，這是由承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工安裝全過(guò)程，并負(fù)責(zé)試運(yùn)行服務(wù)，也叫“交鑰匙”承包；而近年來(lái)，一些國(guó)際上比較先進(jìn)的工程公司為了適應(yīng)項(xiàng)目建設(shè)大型化、一體化以及項(xiàng)目大規(guī)模融資和分散項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的需要，推出了一種成熟的項(xiàng)目管理方式―業(yè)主聘請(qǐng)管理承包商模式（ 即PMC模式） 。

（二）工程項(xiàng)目管理的國(guó)際化趨勢(shì)。

隨著我國(guó)改革開(kāi)放的進(jìn)一步加快，中國(guó)經(jīng)濟(jì)日益深刻地融入全球市場(chǎng)，在我國(guó)的跨國(guó)公司和跨國(guó)項(xiàng)目越來(lái)越多。改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)的許多項(xiàng)目要通過(guò)國(guó)際招標(biāo)、咨詢(xún)或BOT 方式運(yùn)作。我國(guó)企業(yè)走出國(guó)門(mén)在海外投資和經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目也在增加。與此同時(shí)，項(xiàng)目管理的國(guó)際化正形成趨勢(shì)和潮流。特別是我國(guó)加入WTO 后，我國(guó)的行業(yè)壁壘下降，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化，國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)全面融合，外國(guó)企業(yè)必定利用其在資本、技術(shù)、管理、人才、服務(wù)等方面的優(yōu)勢(shì)，擠占我國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，尤其是工程總承包市場(chǎng)。面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，我國(guó)的企業(yè)必須以市場(chǎng)為導(dǎo)向，轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)模式，增強(qiáng)應(yīng)變能力，自強(qiáng)不息，勇于進(jìn)取，在競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)生存，在拼搏中尋求發(fā)展。另一方面，入世后根據(jù)最惠國(guó)待遇和國(guó)民待遇，我們將獲得更多的機(jī)會(huì)，并能更加容易地進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。同時(shí)，加入WTO 后，在國(guó)際市場(chǎng)上，作為一名成員國(guó)，我國(guó)的企業(yè)可以與其他成員方企業(yè)擁有同等的權(quán)利， 并享有同等的關(guān)稅減免，在“貿(mào)易自由化”原則指導(dǎo)下，減少對(duì)外工程承包的審批程序， 將有更多的公司從事國(guó)際工程承包，并逐步過(guò)渡到自由經(jīng)營(yíng)。

（三）工程項(xiàng)目管理的信息化趨勢(shì)。

伴隨著INTERNET 走進(jìn)千家萬(wàn)戶(hù)，以及知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，項(xiàng)目管理的信息化已成必然趨勢(shì)。美國(guó)著名雜志《財(cái)富》曾這樣論述：21 世紀(jì)初，項(xiàng)目管理將有巨大的發(fā)展， 項(xiàng)目管理將成為一種潮流，項(xiàng)目經(jīng)理將成為21世紀(jì)年輕人首選的職業(yè)。這一動(dòng)向提醒我們，項(xiàng)目管理正成為社會(huì)管理和企業(yè)管理現(xiàn)代化的重要內(nèi)容。甚至可以說(shuō)，項(xiàng)目管理將是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的旅伴。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的項(xiàng)目管理是通過(guò)知識(shí)共享、運(yùn)用集體智慧提高應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力。知識(shí)經(jīng)濟(jì)可以理解為把知識(shí)轉(zhuǎn)化為效益的經(jīng)濟(jì)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)利用較少的自然資源和人力資源，而更重視利用智力資源。知識(shí)產(chǎn)生新的創(chuàng)意，形成新的成果， 帶來(lái)新的財(cái)富。這個(gè)過(guò)程單靠工業(yè)、農(nóng)業(yè)那樣的重復(fù)、批量的生產(chǎn)是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的，這時(shí)先進(jìn)管理手段―電腦又發(fā)揮了不可替代的作用。由此我們也可以看出無(wú)論網(wǎng)絡(luò)時(shí)代還是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，它們的共同點(diǎn)都是離不開(kāi)電腦手段。工程項(xiàng)目管理是一個(gè)致力于項(xiàng)目最終成果和業(yè)主要求的流線(xiàn)型管理過(guò)程，傳統(tǒng)工程項(xiàng)目管理的重心是成本、進(jìn)度和質(zhì)量， 強(qiáng)調(diào)采CPM和PERT等技術(shù)來(lái)保證預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，基本上是以封閉、靜態(tài)的視角來(lái)控制流程。但是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)這個(gè)變革已經(jīng)成為常態(tài)的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)只能在混沌中發(fā)展，在動(dòng)態(tài)中追求最優(yōu)化，工程項(xiàng)目管理必須實(shí)現(xiàn)信息化以進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

參考文獻(xiàn)：

第8篇

隨著國(guó)家骨架電網(wǎng)建設(shè)不斷加快推進(jìn)，我國(guó)電網(wǎng)建設(shè)企業(yè)面臨著良好的發(fā)展機(jī)遇，電網(wǎng)工程施工市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也變得日益激烈，電網(wǎng)施工企業(yè)要在市場(chǎng)中生存和發(fā)展，工程項(xiàng)目成本控制就顯得尤為重要。本文通過(guò)分析電網(wǎng)施工企業(yè)目前變電工程項(xiàng)目成本控制管理中存在的問(wèn)題，提出了一些加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理的相關(guān)對(duì)策。

關(guān)鍵詞：

電網(wǎng)施工；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；成本控制

0引言

近年來(lái)，“西電東送、南北互供、全國(guó)聯(lián)網(wǎng)”已成為我國(guó)電網(wǎng)建設(shè)的發(fā)展方向，在這種背景下，國(guó)家電網(wǎng)公司正在不斷加快推進(jìn)特高壓電網(wǎng)建設(shè)。同時(shí)，國(guó)家電網(wǎng)公司也開(kāi)始參與、主導(dǎo)海外特高壓直流輸電項(xiàng)目建設(shè)，中國(guó)的特高壓技術(shù)逐步走向世界。面對(duì)這樣一個(gè)大好的發(fā)展機(jī)遇，電網(wǎng)工程施工市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也變得日益激烈，電網(wǎng)施工企業(yè)要在市場(chǎng)中生存和發(fā)展，工程項(xiàng)目成本控制就顯得尤為重要。本文通過(guò)分析電網(wǎng)施工企業(yè)變電工程項(xiàng)目成本控制管理中存在的問(wèn)題，提出了一些加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理的相關(guān)對(duì)策,從而降低施工成本,有效提高電網(wǎng)施工企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。

1電網(wǎng)施工企業(yè)進(jìn)行成本控制的必要性

在電網(wǎng)施工市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，優(yōu)勝劣汰是最基本的生存法則，電網(wǎng)施工企業(yè)只有以成本優(yōu)勢(shì)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)才能更好地生存并取得長(zhǎng)足發(fā)展。雖然成本控制管理的重要性已被很多施工企業(yè)意識(shí)到了，而且他們也根據(jù)各自的管理情況，制定了相應(yīng)的辦法并取得了一定的成效，但從實(shí)際效果看來(lái)，并不是特別理想。這些年電網(wǎng)建設(shè)加快推進(jìn)，很多施工企業(yè)總產(chǎn)值連年上升而利潤(rùn)卻連連下跌是最好的說(shuō)明，只有解決好了成本管理的實(shí)際問(wèn)題，才能增強(qiáng)電網(wǎng)施工企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展力。在生產(chǎn)過(guò)程中，項(xiàng)目部只有科學(xué)有效地控制好項(xiàng)目成本，并在實(shí)踐中不斷發(fā)現(xiàn)自身經(jīng)營(yíng)管理中存在的缺點(diǎn)與薄弱環(huán)節(jié)，不斷總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn)，克服自身問(wèn)題，才能使整個(gè)企業(yè)綜合管理水平得到不斷提高。

2電網(wǎng)施工企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀

2.1成本控制目標(biāo)制定不科學(xué)

電網(wǎng)施工企業(yè)在項(xiàng)目施工前，造價(jià)員在測(cè)算項(xiàng)目的目標(biāo)成本時(shí)通常只是參考電力建設(shè)工程預(yù)算定額、參照定額消耗量以及市場(chǎng)信息指導(dǎo)價(jià)，然后就計(jì)算出工程直接目標(biāo)成本。其實(shí)，這樣的成本測(cè)算是很難準(zhǔn)確的，脫離了現(xiàn)場(chǎng)施工實(shí)際情況，這樣制定出來(lái)的項(xiàng)目目標(biāo)成本在實(shí)際施工中并沒(méi)有多少參考價(jià)值和意義。

2.2錯(cuò)誤地把技經(jīng)人員當(dāng)作成本控制的主導(dǎo)

目前，很多電網(wǎng)施工企業(yè)并沒(méi)有意識(shí)到：成本控制管理需要項(xiàng)目施工各個(gè)部門(mén)共同參與完成來(lái)保證目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)。成本控制起主導(dǎo)作用的并不是大家一直認(rèn)為的技經(jīng)人員，而應(yīng)該是具體組織項(xiàng)目施工的工程管理人員。實(shí)際上，在項(xiàng)目生產(chǎn)中技經(jīng)人員僅僅起著成本管理組織者的角色，如果施工企業(yè)不改變這種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，那么成本控制工作永遠(yuǎn)也很難做到讓人滿(mǎn)意。

2.3成本管理意識(shí)淡薄

伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷深入發(fā)展，電網(wǎng)施工市場(chǎng)中標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)也越發(fā)激烈，很多施工企業(yè)還是習(xí)慣性地以為通過(guò)完成產(chǎn)值、擴(kuò)大投資、謀求業(yè)主多計(jì)價(jià)等方式就可以實(shí)現(xiàn)盈利。并沒(méi)有將基本的市場(chǎng)調(diào)研放在顯著的位置上，總是認(rèn)為如果出現(xiàn)價(jià)格偏差可以通過(guò)其他方式向業(yè)主實(shí)現(xiàn)追償，同時(shí)又將成本管理放在可有可無(wú)的位置。而工程任務(wù)到達(dá)施工現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，施工項(xiàng)目部潛意識(shí)里就認(rèn)為項(xiàng)目部的主要職責(zé)就是確保工程安全，建造出質(zhì)量過(guò)硬的建筑產(chǎn)品，而工程投入似乎并不重要，對(duì)公司層面的要求采取應(yīng)付了事。

2.4責(zé)權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制缺失

在一些國(guó)有電網(wǎng)施工企業(yè)中，吃“大鍋飯”的思想還具有一定的市場(chǎng)，有些職工還存在干好干壞一個(gè)樣的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。企業(yè)獎(jiǎng)懲機(jī)制還不是很完善，一般對(duì)工作突出的員工獎(jiǎng)勵(lì)不足，對(duì)犯錯(cuò)誤的員工也是懲處不夠。這種考核不嚴(yán)、獎(jiǎng)罰不到位的管理模式，不但會(huì)降低員工的工作熱情，還會(huì)對(duì)成本控制管理工作在以后的開(kāi)展帶來(lái)重大影響，因?yàn)閾碛型晟频呢?zé)權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制是最大限度發(fā)揮企業(yè)員工積極性的根本動(dòng)力與保障。

3電網(wǎng)施工企業(yè)成本控制的策略

3.1投標(biāo)階段的成本控制管理

電網(wǎng)工程的投標(biāo)階段競(jìng)爭(zhēng)是非常激烈的，投標(biāo)的好壞直接關(guān)系著工程項(xiàng)目的最終效益，這就要求施工企業(yè)必須重視投標(biāo)文件的編制。一份高質(zhì)量的投標(biāo)文件離不開(kāi)企業(yè)專(zhuān)業(yè)的投標(biāo)機(jī)構(gòu)對(duì)招標(biāo)文件的深入理解以及對(duì)工程實(shí)際狀況的調(diào)研。這其中就包括工程所在地民風(fēng)民情、當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)材料價(jià)格、運(yùn)輸成本、地質(zhì)地貌、天氣狀況等等在工程具體實(shí)施過(guò)程中可能會(huì)對(duì)工程造價(jià)及工期造成影響的因素，把這些因素通通考慮到投標(biāo)報(bào)價(jià)文件中去，通過(guò)這樣專(zhuān)業(yè)的分析研究而編制出的投標(biāo)文件，不僅可以提高中標(biāo)概率而且還可以減少中標(biāo)后不盈利的風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)。

3.2施工階段的成本控制管理

施工階段的成本控制，是整個(gè)工程成本控制的核心和重點(diǎn)，需要通過(guò)科學(xué)合理的管理方法，在確保工程質(zhì)量和安全的前提下，盡量減少施工成本投入，合理縮短工期，以達(dá)到工程項(xiàng)目的最大效益。

3.2.1優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)

電網(wǎng)工程開(kāi)工建設(shè)前，施工項(xiàng)目部應(yīng)該組織力量對(duì)招投標(biāo)文件、設(shè)計(jì)圖紙、施工合同進(jìn)行充分研究，再結(jié)合自身施工技術(shù)能力、現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況盡可能對(duì)施工組織設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化，進(jìn)而編制出經(jīng)濟(jì)、合理的施工方案、工序、進(jìn)度計(jì)劃等。例如，在新建變電站安裝工程中，由于主變、高抗、GIS等一次設(shè)備安裝已經(jīng)形成了非常成熟的安裝工藝與方法，所以施工方案基本上是確定的。在這樣的情況下，整體的施工順序安排就顯得尤為重要了，施工項(xiàng)目部就要根據(jù)預(yù)計(jì)的設(shè)備到貨計(jì)劃、土建場(chǎng)地交付情況等，最大限度地合理編排吊車(chē)、升降車(chē)等大型機(jī)械的使用以及技術(shù)工人的投入，盡量做到平穩(wěn)有序，避免窩工或者“突擊戰(zhàn)、殲滅戰(zhàn)”的情況出現(xiàn)。還有針對(duì)老舊變電站改擴(kuò)建的工程中，施工組織方案就有很大的靈活性，施工項(xiàng)目部需要更多的與調(diào)度部門(mén)溝通停電方式，最大限度地爭(zhēng)取有利于施工單位安全、工期、投入的停電方式，最后根據(jù)停電方式編排出安全經(jīng)濟(jì)的施工方案。

3.2.2加強(qiáng)施工過(guò)程中安全質(zhì)量的管控

在施工過(guò)程中，必須對(duì)工程質(zhì)量進(jìn)行有效的管控，避免質(zhì)量事故、工程返工現(xiàn)象的出現(xiàn)。一旦出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，不僅僅是工程項(xiàng)目成本失控的問(wèn)題，更加會(huì)影響公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的形象。所以，在實(shí)際工作中，項(xiàng)目部應(yīng)該嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，使各級(jí)質(zhì)量人員定點(diǎn)、定責(zé)，把施工工序的質(zhì)量檢查和管理工作真正的落實(shí)到實(shí)際施工中去。以有效地避免工程返工及驗(yàn)收不合格造成的工程項(xiàng)目及公司名譽(yù)損失。在項(xiàng)目具體實(shí)施中，必須加強(qiáng)安全事故的預(yù)防，對(duì)于電網(wǎng)施工項(xiàng)目來(lái)說(shuō)不僅牽涉到人員安全，還涉及到設(shè)備安全及電網(wǎng)安全。正所謂“安全無(wú)小事”，一旦出現(xiàn)安全責(zé)任事故，將會(huì)徹底導(dǎo)致工程成本失控，甚至影響企業(yè)未來(lái)投標(biāo)工作等。因此，施工中具體應(yīng)做到：建立健全和嚴(yán)格執(zhí)行安全生產(chǎn)規(guī)章制度；加強(qiáng)各種安全教育培訓(xùn)力度；落實(shí)工作前的交底工作，及時(shí)消除可能造成事故的隱患；落實(shí)現(xiàn)場(chǎng)專(zhuān)人安全監(jiān)護(hù)措施等。

3.2.3加強(qiáng)人材機(jī)等費(fèi)用管理

加強(qiáng)人工費(fèi)管理。項(xiàng)目部應(yīng)在施工組織設(shè)計(jì)、進(jìn)度安排及現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際進(jìn)度的基礎(chǔ)上，做出用工計(jì)劃，從而保證投入的勞動(dòng)力能夠滿(mǎn)足施工需求，避免不必要的人員不足或窩工。在對(duì)勞務(wù)分包隊(duì)伍選取時(shí)，盡量選用技能水平比較高、人員相對(duì)穩(wěn)定的隊(duì)伍，還應(yīng)當(dāng)培育能長(zhǎng)期合作具備一定的組織管理能力的高效精干的勞務(wù)隊(duì)伍，以便利于減少人工費(fèi)超支，提高經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，項(xiàng)目部要建立用工考勤制度，對(duì)進(jìn)場(chǎng)的作業(yè)班組做好用工記錄，定期與施工班組核對(duì)，確認(rèn)人員投入與工程進(jìn)度相適應(yīng)。加強(qiáng)工程材料費(fèi)管理。材料費(fèi)用在整個(gè)電網(wǎng)工程成本中所占比例較大，因此，節(jié)約材料將對(duì)成本的降低有很大的幫助。加強(qiáng)對(duì)材料費(fèi)用的管理應(yīng)當(dāng)從原材料的采購(gòu)、供給等源頭抓起，對(duì)材料質(zhì)量、價(jià)格、出入庫(kù)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)加強(qiáng)監(jiān)督。例如，在變電站安裝中對(duì)金具的管理，項(xiàng)目管理人員不能盲目按照設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行提料，很多時(shí)候圖紙中的線(xiàn)夾、金具與到貨設(shè)備的接線(xiàn)端子并不匹配，還有角度不合適的情況出現(xiàn)，所以，項(xiàng)目部應(yīng)該在設(shè)備開(kāi)箱后，確認(rèn)接線(xiàn)端子尺寸、材質(zhì)后在進(jìn)行提料，以避免不必要的浪費(fèi)。同時(shí)，項(xiàng)目部建立材料使用獎(jiǎng)懲機(jī)制，按時(shí)按需發(fā)放施工材料，充分發(fā)揮員工節(jié)約用料的積極性。加強(qiáng)機(jī)械費(fèi)管理。電網(wǎng)安裝工程中涉及到大量機(jī)械使用，因此，需要通過(guò)優(yōu)化設(shè)備入場(chǎng)計(jì)劃及施工工序來(lái)合理編制機(jī)械使用計(jì)劃，要避免機(jī)械大面積入場(chǎng)交叉施工、機(jī)械到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)后長(zhǎng)期閑置、機(jī)械反復(fù)進(jìn)出場(chǎng)的情況發(fā)生。力爭(zhēng)機(jī)械使用效率得到提高。例如，一個(gè)500千伏的變電站安裝工程，在具體工程實(shí)施前，要確定哪些設(shè)備使用25噸吊車(chē)，哪些設(shè)備使用16噸、12噸吊車(chē)等，盡量在施工組織設(shè)計(jì)中，將同樣型號(hào)的機(jī)械施工的工作連續(xù)安排，避免反復(fù)進(jìn)出場(chǎng)，還有臨近有交叉機(jī)械施工的，盡量錯(cuò)開(kāi)時(shí)間施工，避免出現(xiàn)交叉等。同時(shí)，在機(jī)械使用過(guò)程中，還應(yīng)該加強(qiáng)檢查、管理、保養(yǎng)，避免造成不必要的維修及工期、費(fèi)用損失。

3.2.4積極增強(qiáng)簽證、索賠意識(shí)

施工項(xiàng)目部要提高和強(qiáng)化簽證、索賠意識(shí)，有效降低工程成本。在工程開(kāi)工前，項(xiàng)目部應(yīng)該充分研究招投標(biāo)文件及施工合同，明確具體項(xiàng)目施工任務(wù)，明確各單位工作界面劃分，明確各項(xiàng)工作的計(jì)價(jià)依據(jù)等。一旦出現(xiàn)超出合同范圍及未計(jì)價(jià)的工作時(shí)，以及預(yù)想不到的原因?qū)е碌墓こ萄悠诨蛸M(fèi)用增加的情況，這個(gè)時(shí)候施工項(xiàng)目部必須及時(shí)積極地辦理簽證、索賠手續(xù)和提供足夠的證據(jù)材料，通過(guò)簽證、索賠來(lái)解決問(wèn)題。例如，在變壓器安裝中，定額中規(guī)定“油過(guò)濾如搭設(shè)濾油棚，其搭設(shè)和拆除費(fèi)可另計(jì)”，如果安裝中確實(shí)需要并搭設(shè)了濾油棚，這就屬于未計(jì)價(jià)工作，可以通過(guò)簽證的形式達(dá)到追加費(fèi)用的目的。

3.3竣工結(jié)算階段的成本控制管理

工程完工后，項(xiàng)目部應(yīng)積極配合企業(yè)進(jìn)行結(jié)算，結(jié)算過(guò)程中，嚴(yán)格按照施工合同、實(shí)際工程量及綜合單價(jià)進(jìn)行，為企業(yè)早日收回成本創(chuàng)造良好的條件。完成結(jié)算后，項(xiàng)目部應(yīng)該對(duì)實(shí)際成本與計(jì)劃成本進(jìn)行詳盡的比照，然后總結(jié)和分析，找出兩者之間的偏差，為下一次成本計(jì)劃提供積極的參考依據(jù)，使先進(jìn)的PDCA循環(huán)管理良好地運(yùn)行起來(lái)，為項(xiàng)目成本控制服務(wù)。

4結(jié)語(yǔ)

加強(qiáng)電網(wǎng)工程施工項(xiàng)目成本管理，企業(yè)要采取科學(xué)合理措施不斷地降低生產(chǎn)成本，減少資金壓力，才能有效提高電網(wǎng)施工企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，最終促進(jìn)整個(gè)電網(wǎng)建設(shè)市場(chǎng)的健康持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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[2]張寶嶺.施工項(xiàng)目成本管理與控制[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2012.

[3]崔曉莉.施工項(xiàng)目成本管理[M].北京:北京交通大學(xué)出版社,2010.

第9篇

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目管理 發(fā)展現(xiàn)狀 信息化 集成化 策略

目前西方發(fā)達(dá)國(guó)家正把主要精力投放在項(xiàng)目管理研究上，與此同時(shí)我國(guó)正在建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度。根據(jù)美國(guó)學(xué)者的研究，項(xiàng)目管理將在應(yīng)對(duì)未來(lái)世界經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的變革中起到至關(guān)重要的作用。這給我國(guó)企業(yè)管理者敲響了警鐘，在完善現(xiàn)代企業(yè)制度的同時(shí)也應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目管理的關(guān)注度。下文將淺析我國(guó)工程項(xiàng)目管理發(fā)展現(xiàn)狀和提高工程項(xiàng)目管理的策略。

一、我國(guó)工程項(xiàng)目管理發(fā)展趨勢(shì)

（一）工程項(xiàng)目管理會(huì)計(jì)核算的發(fā)展趨勢(shì)

PA信息系統(tǒng)是今后工程項(xiàng)目管理中會(huì)計(jì)核算的發(fā)展趨勢(shì)。該系統(tǒng)利用信息技術(shù)、會(huì)計(jì)核算方法有機(jī)結(jié)合構(gòu)建PA信息系統(tǒng)，可以有效避免工程項(xiàng)目會(huì)計(jì)管理忽視了其他的管理信息，并能完整的放映項(xiàng)目管理的全部面貌，提供企業(yè)決策者準(zhǔn)確的參考依據(jù)，這是工程項(xiàng)目管理中會(huì)計(jì)核算發(fā)展的必然趨勢(shì)。

（二）工程項(xiàng)目管理呈一體化趨勢(shì)發(fā)展

社會(huì)經(jīng)濟(jì)和建筑技術(shù)的發(fā)展，促使人們對(duì)建筑業(yè)提出新的要求。業(yè)主希望在提高建筑物工程質(zhì)量的同時(shí)降低工程成本，并且希望建筑企業(yè)將工程施工和設(shè)計(jì)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，并形成建筑工程、建筑設(shè)計(jì)、物業(yè)管理―體化的服務(wù)。因而目前的工程項(xiàng)目往往是綜合承包模式代替?zhèn)鹘y(tǒng)的單一承包模式，工程管理呈現(xiàn)一體化發(fā)展趨勢(shì)。

（三）工程項(xiàng)目管理走向信息化發(fā)展模式

由傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式轉(zhuǎn)變?yōu)橹R(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式推動(dòng)了電子信息技術(shù)在工程項(xiàng)目管理領(lǐng)域的利用。電子信息技術(shù)的利用使工程建設(shè)過(guò)程中各部門(mén)之間復(fù)雜、龐大的信息量得到有效、及時(shí)、準(zhǔn)確的交流和傳遞。

（四）工程項(xiàng)目管理集成化趨勢(shì)明顯

在工程項(xiàng)目管理中利用項(xiàng)目管理方法、工具對(duì)相關(guān)資源進(jìn)行整合，以實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目預(yù)定目標(biāo)。這種高度集成化的工程管理方式改變了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重點(diǎn)，注重工程的高質(zhì)量、加快建設(shè)進(jìn)度、降低工程成本是現(xiàn)代工程企業(yè)立于不敗之地的保障。

二、提高我國(guó)工程項(xiàng)目管理水平的策略

（一）構(gòu)建PA系統(tǒng)進(jìn)行工程項(xiàng)目會(huì)計(jì)核算

依靠信息技術(shù)，WBS的功能得到了有效的擴(kuò)展，但擴(kuò)展范圍只是圍繞業(yè)務(wù)管理的范圍，但是這種管理方式漏掉了較多的工程管理信息，因此將項(xiàng)目管理和財(cái)務(wù)分解結(jié)構(gòu)整合，組成PA系統(tǒng)，使企業(yè)利用集成的方式加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目的管理。PA系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)在于它能有效將惠及核算和工程管理整合，體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新；它能滿(mǎn)足現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理集成化的發(fā)展趨勢(shì)；滿(mǎn)足施工企業(yè)項(xiàng)目管理在會(huì)計(jì)核算的需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利的目標(biāo)；還能給企業(yè)決策人提供參考，是增值性會(huì)計(jì)模式的表現(xiàn)形式。

（二）加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目的會(huì)計(jì)核算

1、加強(qiáng)對(duì)固定資產(chǎn)的會(huì)計(jì)管理

對(duì)整個(gè)工程投資過(guò)程中的環(huán)節(jié)進(jìn)行會(huì)計(jì)核算和管理，例如：工程立項(xiàng)、工程的預(yù)算、采購(gòu)物資支出、支付工程款、施工合同管理等。竣工后的工程轉(zhuǎn)為固定資產(chǎn)時(shí)固定基金的核算。將責(zé)任具體、明確地劃分到每一人，做到各司其職、各負(fù)其責(zé)，將工程會(huì)計(jì)管理落到實(shí)處。同時(shí)保證各項(xiàng)資金支出和收入都有收據(jù)，及時(shí)整理各項(xiàng)資料。

2、會(huì)計(jì)人員培訓(xùn)

加強(qiáng)會(huì)計(jì)人員專(zhuān)業(yè)化培訓(xùn)不失為提高工程項(xiàng)目會(huì)計(jì)管理的可行方案之一。提高會(huì)計(jì)核算人員的職業(yè)素養(yǎng)，嚴(yán)格按照相關(guān)法律法規(guī)進(jìn)行會(huì)計(jì)核算行為，杜絕在施工中弄虛作假行為，維護(hù)業(yè)主利益。

（三）加大工程管理信息化投入

實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的預(yù)定目標(biāo)，取得最終成果，滿(mǎn)足業(yè)主需求是工程項(xiàng)目管理的內(nèi)容和出發(fā)點(diǎn)。傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理更強(qiáng)調(diào)成本、效率、質(zhì)量，采用CPM、PERT等技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。然而這種靜態(tài)、封閉的管理控制方法是有局限性的，在如今知識(shí)經(jīng)濟(jì)的形勢(shì)下必須借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)對(duì)工程管理的動(dòng)態(tài)監(jiān)控。利用電子信息技術(shù)將各種資源和管理手段相融合，在充分考慮到業(yè)主需求的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

（四）努力提升工程管理人員職業(yè)素養(yǎng)

發(fā)展的第一要?jiǎng)?wù)是人才，人才是工程項(xiàng)目管理的基石。培養(yǎng)工程項(xiàng)目管理人才是提升我國(guó)工程項(xiàng)目管理水平永恒不變的基調(diào)。西方發(fā)達(dá)國(guó)家工程管理人才培養(yǎng)和資格認(rèn)證的經(jīng)驗(yàn)值得我國(guó)借鑒和學(xué)習(xí)。開(kāi)展工程項(xiàng)目管理學(xué)術(shù)研討會(huì)，加強(qiáng)學(xué)科之間的交流，擴(kuò)大工程項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)出版物的數(shù)量，以此來(lái)建設(shè)我國(guó)項(xiàng)目管理的人才隊(duì)伍。同時(shí)在高等院校開(kāi)設(shè)工程項(xiàng)目課程，培養(yǎng)一批有道德、有素質(zhì)、專(zhuān)業(yè)的復(fù)合型工程項(xiàng)目管理人才。此外還應(yīng)該規(guī)范工程項(xiàng)目管理培訓(xùn)市場(chǎng)，制定適合我國(guó)國(guó)情的工程項(xiàng)目管理資格認(rèn)證機(jī)制。

（五）項(xiàng)目可行性研究是關(guān)鍵

在工程建設(shè)開(kāi)展之前，通過(guò)科學(xué)的可行性研究分析，為項(xiàng)目的開(kāi)展和決策提供根據(jù)。項(xiàng)目的投資效益、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目施工的風(fēng)險(xiǎn)、可行性，施工技術(shù)是否合格等等都是開(kāi)展可行性研究時(shí)應(yīng)該注意的問(wèn)題。目前我國(guó)工程建設(shè)企業(yè)存在著對(duì)可行性研究不重視的情況，造成了風(fēng)險(xiǎn)隱患。因此在開(kāi)展工程項(xiàng)目建設(shè)之前加強(qiáng)可行性的研究分析，把可行性研究作為工程管理的重要環(huán)節(jié)，工程企業(yè)才能在保證工程質(zhì)量的同時(shí)達(dá)到預(yù)期投資效益。

三、結(jié)語(yǔ)

針對(duì)國(guó)際工程項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢(shì)，我國(guó)應(yīng)該加大工程項(xiàng)目管理中會(huì)計(jì)核算的應(yīng)用。吸取和學(xué)習(xí)工程項(xiàng)目會(huì)計(jì)核算研究走在世界前列國(guó)家的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和理論，結(jié)合我國(guó)的實(shí)際情況，探索、創(chuàng)新出適合我國(guó)工程項(xiàng)目會(huì)計(jì)核算的實(shí)際方法，追上其他發(fā)達(dá)國(guó)家的步伐，增強(qiáng)工程行業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：