時間：2023-07-11 16:30:57
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一、企業經營的立足之本：重誠守信
重誠守信是企業經營的立足之本。誠是真誠、信守不欺的意思，信有信用、信譽、守信之意?？鬃釉唬骸罢\者，天之道也”、“言忠信，行篤敬，雖蠻貘之幫行矣；言不忠信行不篤敬，雖州里行乎哉？”、“自古皆有死，民無信不立”等等。儒商秉承這一立場，始終把“重誠守信”作為立人之本，在人際交往和商業活動中以誠相見、言而有信。
在企業經營中，如果不講信用，通過買假售假、坑蒙拐騙、敲詐勒索等低劣手段謀取利益，雖有可能得逞于一時，卻總不能長久。企業失去了誠信，自己也就變成了孤家寡人，正所謂“無信不立”。商品的質量是企業對消費者最大的誠信。儒商都把“貨真價實”作為企業經營的經營原則，貨物地道，價格適宜，他們絕不會缺斤少兩，以次充好，而是童叟無欺，做到對消費者負責。儒商不只是把誠信作為企業經營的準則，某種程度上把誠信上升到精神信仰，不因一時的得失而失信，哪怕是為了誠信做出了犧牲。當今不少企業對商品做出鄭重承諾，并努力實施，這正是儒商文化“重誠守信”的現實寫照。
二、企業經營的行為準繩：義利合一
儒家雖講義利之辨，但他們并不否定正當的利的存在。經商的目的在于聚財致富，儒商也不例外。不同的是，儒商始終遵循儒家“義利之辨”的觀點，他們提倡的乃是“見利思義”、“不義而富且貴，于我如浮云”、“君子愛財，取之有道”。儒商認為絕不能把利絕對化，應當講利而不忘義，講義而然后取利，強調以義制利，對利要有所取、有所不取，其根本標準在于是否符合于義，做到了正確處理道德和利益之間的關系。
如今我們生活在一個高度競爭的商業環境中，企業經營的目的是為了實現利益最大化，但是企業行為一旦超越了企業的道德責任，便成了奸商?！胺庞诶?，多怨”，為了獲取利益而忘乎所以，最終會招致更多的怨恨，企業也就寸步難行，更談不上企業的長遠發展。日本企業之父澀澤榮一說：“我的經營中雖飽含辛苦和慘淡，但遵孔子之教，據《論語》之旨，故使經營獲得了成功”，“《論語》和算盤，換言之是道德和經濟的合一?！盵1]由此看出，能夠正確處理義和利的關系對企業經營至關重要。
三、企業經營的發展理念：革故鼎新
《周易?雜卦傳》曾記載：“革，去故也，取新也?！备?，有改變、革除之意。“革故鼎新”講的就是革除舊弊，創立新制，體現了儒商重視變革的企業經營理念。此外，《周易》提出了“日新之謂盛德”、“生生之謂易”、“通變之謂事”等變革思想，在儒商身上產生了深刻影響?？梢哉f，革故鼎新是儒商的特質之一，儒商并不是墨守成規，他們認為只有通過變革才能實現企業的發展。
“窮則變，變則通，通則久。”當事物發展到極點，就要發生變化，只有發生變化才能使事物發展通暢，進而事物才能不斷地發展。儒商在危急關頭，一般不會消極懈怠，或是激烈對抗，而是通過變革來創新體制，尋求企業的突圍。發源于山西的晉商是儒商的代表，他們在商號規模迅速擴大、分號急劇增加的情況下，在其先前貸金制、朋合制和伙計制經營方式的基礎上，逐漸創制出了中國式的股份制經營方式，是儒商“革故鼎新”下的又一創舉，促進了晉商的迅速發展。
四、企業經營的最終目標：經世濟民
關鍵詞：國有企業；經營方式；分析
一、西方資本主義國家經營方式分析
1.1承包制經營。這種經營方式簽訂承包合同時，是國家直接的同主承包商簽訂，合同的完成是由主承包商完成的，國家只需監督、檢測主承包商的合同履行情況。政府不管合同中的任務及經營項目是否發生轉包。這種經營方式中，政府在企業經營業務中不插手。政府只作為招標人，對國有混合公司通過擇優原則選定一個承包商，來承擔企業的經營項目及一定比例的訂貨任務，余下的轉包其他的廠商，主承包商作為管理者角色存在于這一系統中。
1.2股份制，這種經營方式在西方國家在較多使用。國家在國有企業中作為股東持有股份，成為主體股東從而掌握控股權。國家通過委派董事、董事長或與企業簽訂計劃合同等措施對企業的發展方向、經營方針進行調控。對于日常經營、管理等不加干預，由董事會自主經營。股份制經營的國有企業在法國最為普遍，政府對國有企業經營給予較大的自。
1.3租憑制經營，在西方國家這種經營方式是指在不改變國有資產所有權的條件下，分離所有權和經營權，出租方既是國家的授權機構，將國有企業有限期地交給承租方經營，承租方向國家交付租金，在符合合同范圍內承租方可以自主經營。具體操作方式就為：租憑雙方通過簽訂合同，承租方根據合同條款向國家交租，一般租憑期限在4至5年，資產折舊費與利潤共同構成租金。通常國家只收取利潤，折舊費作為國有固定資產損耗的補償，返還給企業。如承租人在承租期限中，用國有資產為己生產產品，政府不對其干預。也有一些國家租賃經營制企業所生產的主要產品要交給國家，國家向承租人支付生產費用和經營管理企業的報酬。
1.4計劃合同制經營，在法國一些企業中運用較廣。國家與企業簽訂項目或計劃合同，將雙方的權力義務通過法律形式做出明確規定。通過四條原則來解決國家與企業的關系：一、保證國有企業財務收支平衡；二、貫徹執行政府的經濟政策；三、國有企業以經濟實體的身份開展自己的業務；四、企業承擔社會義務付出的代價，國家要給予補償。這一方式還存在著國家單方違約，企業無法進行制裁、法律效力欠缺、實施的行業單一等缺陷。但是計劃合同制在國有企業中確是可以將企業發展和目標同國家的計劃和目標相協調的一種經營方式。
二、我國國有企業經營方式分析
2.1廠長任期目標責任制經營，這一方式中的廠長在任職前，要同政府簽訂責任狀，把任職期內的目標明確在責任狀里。經營者就擔負起了企業經營的責任，也是責任同權力相結合的初步表現，通過強化刺激促進經濟效益。這一方式對國有企業的作用是局限的，存在著不利于政企分離的消極作用，企業不能根本擺脫對政府的依附關系。在我國采用這種方式的經營的企業非常少，在國有企業的改革中，這種方式經營成為了歷史形式。
2.2承包經營責任制經營，基于利改稅，將所有權同經營權適當分開的原則下產生的。從本質來看，并沒有改變傳統的依附關系，不同點為這一經營方式通過合同形式，固定了一定時期內，政府對企業的行政干預。在承包時政府的干預既定，企業可以有所作為。在某種程度上，這一方式限制了政府干預，搞活了企業。例如，我們鞍山鐵塔制造總廠，由中能建下達具體指標，企業負責實施，只要完成上級的承包目標，企業員工的收入才能增加，企業資產才能增值，企業才能解決技術改造和新項目投資，企業才得以存活。這一經營方式的優點為簡單易行，而且既可以保證穩定的國家財政增長、促進企業的技術進步、推動企業自我發展；與此同時，還對企業經營者積極性的調動有利，便于自主經營權的擴大。這一方式對企業和各方面都較容易接納。由于這些優點這一方式得到了全面的推廣。然而在實際操作中，這一方式中的問題也較為突出，第一、承包的多為盈利和市場好的企業，那些微利與虧損的企業不愿承包。第二、承包基數的確定較難，通常政府同企業一對一討價還價的談判。在談判中得利多的通常是“會叫”的，競爭條件的平等受到影響，第三、承包期限通常為2到8年，比較短，難以根除企業經營的短期行為。
2.3租憑責任制經營，這一方式運用較多的為國有小型與虧損的企業中。出租方為政府，經過招標投標來確定承租方，確定承租方后繳納風險抵押金，按時在承租期內交租憑金，雙方根據合同，明確所有者與經營者的權力、責任、義務。結合實際經營情況，這一方式使企業同國家、主管部門的關系明確，調動了企業經營者的積極性，有效改善了那些經營不善企業的狀況。但是也不乏有一些企業實行租憑責任制經營失敗。
2.4資產責任制經營，這種經營方式核心是資產增值、分享收益及責任經營。在責任期內，經營者在確保國有資產增值、上繳利稅的情況下，有較大自主經營權。通過對企業資產賬面價值對比、上繳稅的數額及合同條款的履行情況對經營者進行業績考核。這一方式約束機制上更加硬化，若經營者沒有完成國家規定的資產收益指標，就要進行抵賠。這使得它在企業自選改革方案過程中處于不利地位，部分企業對資產經營責任制表現的冷漠和觀望的態度。而且這一方式實施中對干部素質的要求相對高，許多部門和企業的同志反映難度大，推廣有阻力，有時使這種經營方式只流于形式，無法實施。
2.5股份制經營，是一種比較規范化的企業經營模式，是我國國有企業改革發展的方向之一，呼聲較高。同時選取了試點企業，按照現代企業制度的要求和轉換機制，建立法人治理機構，進行清產核資及資產評估，促使企業實施自主經營，自負盈虧，自我積累，自我發展。實踐中的功效不單是開辟新的資金籌措和融資渠道，還從產權關系、制度創新入手，通過硬化約束來改變企業行為，實現出資者所有權與企業法人財產權的分離，確保國有資產的保值增值，保障出資者和企業的合法權益。從股份制經營實際效果看，它最有利于兩權分離。對國有企業形成一種新的經營機制、克服企業短期行為、社會主義市場經濟體系的完善和國家對企業資產管理由直接向間接控制轉變都十分有益。但我國資產交易市場和政策配套等方面的不完善，個別企業搞股份制經營流于形式。
三、結束語
國有企業在各國中的企業類型、條件、和經濟環境都有著很大的差異，在實際的實施中根據自身的情況采取最有利于發展經營方式，各國企業在股份制經營方式上也是相互取長補短，不斷推進企業的穩定發展。
參考文獻：
“經營”與“管理”分別是什么？它們是什么樣的關系？筆者借助多年企業實戰管理工作機會，曾針對此問題通過不同途徑嘗試與眾多中小民營企業家及經理人溝通，但遺憾的是，很多人并不太清楚它們的內涵與辯證關系，而忽視這個問題帶來的后果是非常嚴重的，直接制約著企業的發展。
結合近幾年中小民營企業的現狀（參考筆者發表的《危機下的中小民營企業路在何方》一文相關闡述），很多中小民營企業都想基業長青，但最終是紅火幾年就倒下了，很多企業出現了大起大落，很多企業遇到了成長的瓶頸，更有很多企業出現了失控甚至倒閉等等。這一切的本源大多都在于企業老板對企業運營，即“經營”與“管理”基本概念的不理解（筆者一直以來信奉一個觀點：建立概念、發現問題、解決問題。即在做任何事情之前應先把概念搞清楚，明白了是什么、為什么，建立一個清晰的概念之后再圍繞此不斷的發現是什么原因導致問題的存在，最后針對原因有針對性來解決問題），所以我們有必要認真地探討一下“經營”與“管理”的基本概念及辯證關系等相關問題，以為企業困境尋找解決辦法。
“經營”與“管理”的概念及關系
什么“經營”，什么是“管理”。一般來說，“經營”關注的是如何把業務做起來，通過什么樣的運營模式來服務于哪些市場、客戶、如何才能在競爭中脫穎而出等等相關問題。而“管理”關注的是在做業務的過程中如何使企業更穩健、更持久，其涉及到企業運營的各個方面，如：企業戰略管理、財務管理、人力資源管理、成本控制管理、產品創新管理、供應鏈管理等等。
簡言之：“經營”是指企業進行市場活動的行為，而“管理”是指企業理順工作流程、發現問題、解決問題的行為?！敖洜I”是對外的，追求從企業外部獲取資源和建立影響；“管理”是對內的，強調對內部資源的整合和建立秩序?！敖洜I”追求的是效益，要開源，要賺錢；“管理”追求的是效率，要節流，要控制成本?！敖洜I”是擴張性的，要積極進取，抓住機會，膽子要大；“管理”是收斂性的，要謹慎穩妥，要評估和控制風險。
“經營”是龍頭，“管理”是基礎，“管理”必須為“經營”服務。企業要做大作強，必須首先關注“經營”，研究市場和客戶，并為目標客戶提供有針對性的產品和服務；同時基礎“管理”必須跟上，只有“管理”跟上了，“經營”才可能繼續往前進。“經營”前進后，又會對“管理”水平提出更高的要求。所以，企業發展的規律就是：“經營－管理－經營－管理”交替前進，就象人的左腳與右腳。如果撇開“管理”光抓“經營”是行不通的，“管理”扯后腿，“經營”就前進不了。相反的，撇開“經營”，光抓“管理”，企業就會原地踏步甚至倒退。
用人來打比喻的話，“經營”的好壞最終的衡量標準就是看一個人是否有錢，而“管理”的好壞最終的衡量標準就是看一個人是否健康?！板X”與“健康”兩者缺一不可的，沒有人愿意為了有錢而犧牲掉健康，甚至生命？反過來，在現代社會里也沒有多少人認為我只要健康，沒錢也行。大家骨子里都是想要富裕的，不管是精神還是物質方面。企業也是如此，需要賺錢也需要健康。所以“經營”與“管理”兩者相輔相成，不能只顧一個方面，必須同步前進。
“經營”靠模式
如果說“經營”在于賺錢，那么企業就要必須先想出如何來賺錢，用什么方式來賺錢，這就需要考慮好企業的銷售方式，即贏利模式問題。
贏利模式基本包含三方面的內容：一是確定企業實現什么樣的價值，也就是在產業鏈中的位置；二是企業的業務范圍；三是企業如何來實現價值，采取什么樣的手段。
舉例說明贏利模式式問題：
張先生創新了一款很棒的產品：為就餐人數超過1000人的餐廳設計了一款洗滌機。這款洗滌機能洗碗、洗菜，還能去除農藥殘留。一般1000人用餐的餐廳洗菜、洗碗需要5個人才夠，用了他的洗碗機只要一個人工就夠。不僅節省人工，由于有科學的洗滌程序，還能節水30%以上。
針對此產品，他這樣來進行營銷：一臺洗滌機售價為5萬塊左右，直接針對1000人以上的餐廳進行銷售，大部分是先收款后安裝，少部分是先付一部分，一兩個月之后再支付其余部分。用戶對這款產品的性能、品質等方面評價都很高，只要買了的都非常喜歡，時間越長，感覺越劃算。
但就是這么好的產品，最終的銷售卻很不理想。問題出在哪里？究其原因：產品沒有問題，市場也沒有問題，問題出在了銷售方式，即贏利模式上。
為什么？我們來分析：對一個1000人的餐廳而言，一次投入5萬多是一筆不小的投資，在沒有使用之前，能節省多少人工、省多少水，自己心里沒數，何況，還可能因為機器的不穩定，而影響營業。所以，是贏利模式，也就是一次性支付的銷售結算方式，讓餐廳的老板望而生畏。
這時的張先生需要一種新的贏利模式，我們不妨這樣思考：如果一個1000人的餐廳正常需要5個洗滌工人，使用這款洗滌機后只要一個人，那就是給老板節省了4個洗碗工，按照一般城市最低工資規定，每個工人每月最低工資約1000元左右，節省4個洗滌工，也就是節省4000塊，還不包括為這些工人購買勞保、食宿費用以及其他看不見的開支，另外還能節省30%的用水，又節省了一筆可觀的開支。如果讓他們把節省的4個工人工資中的3個人的工資給你，餐廳老板自己還凈賺了1個工人的工資以及其節省的其他費用，他愿意嗎？當然愿意，但怎么做呢？不用老板付洗滌機的費用，免費安裝，按月收租，只收3000塊一個月。老板沒有一次性開支壓力，他當然就非常樂意了，這樣一年收36000塊。如果老板不買機器，不到一年半，就收到了相當于全部價款，而機器還是屬于公司的，剩下來收到的租金，就是白賺。餐廳老板沒有這么傻，他肯定要買斷的。
一、無印良品公司經營之道
無印良品（MUJI）是日本大型零售商西武集團于 1980 年設立的家居日用品牌，寓意“無品牌標志的好產品”，以“素材的選擇”、“工序的檢討”、“包裝的簡略化”為主題，設計生產產品，目前，無印良品自主設計、開發了超過7000 個商品，類別涵蓋化妝品、文具、食品到家居用品等。無印良品2016 年營業收入達3072億日元，2010-2016 財務的營收復合增速達11%。2016年計劃在中國大陸開店200家。
1.品牌文化理念獨樹一幟并深入人心。無印良品誕生之初，即明確了品牌定位，在當時追求繁榮浮夸的背景下反其道而為之，追求極簡、質樸的生活美學，甚至不用品牌作為商品的標識，僅以商品本身傳達這種理念。因此在成立后的十年間迅速發展起來。雖然在2001年出現38億日元的赤字，但是憑借品牌多年積累下來的備受推崇的理念、文化，對內部進行制度改革后重新煥發生機。稱“無印良品”為一個品牌，不如說它是一種生活的哲學，被認為是日本當代最有代表性的“禪的美學”。直到今天，這種有如此鮮明特色的品牌在市場中還是鳳毛麟角。
2.商品研發設計貼近生活細節，獨到用心。2003年，MUJI實施名為觀察的開發計劃，要求開發團隊直接拜訪消費者觀察其日常生活，并對房間內每一個角落，乃至每件商品一一拍照，照片隨后被提交討論分析，以此挖掘潛在消費需求。在MUJI官網的“生活良品研究所欄目”中設有意見箱，旨在收集「有“它”就好了的商品提案，以及生活良品研究所相關的改進意見，投稿的內容將會作為MUJI今后商品開發的參考。MUJI追求長久耐用、具有高度普遍性的設計及材質，不會增加有很強嗜好性的設計和顏色。在這種設計理念的指引下，無印良品設計出壁掛式CD播放器、超聲波香薰機、舒適沙發、附窗雙頭熒光筆、可再利用的柔軟棉質浴巾、“縱之家”活動板房等眾多長期大受歡迎的人氣產品。
3.內部管理機制標準化。在良品計劃會長松井忠三的著作《解密無印良品》中，著重講述了他接任會長后對公司內部機制體制進行的改革，發動全體員工自下而上制定了兩本厚達兩千頁的運營“秘籍”――《無印良品指南》和《業務規范書》?！稛o印良品指南》包括收銀臺業務、配送、商品管理、開店準備、店鋪管理、銷售人員培訓等12章內容；《業務規范書》包括各職能部門的工作標準。在指南每個項目的開篇，都會闡明“工作的意義?目的”，讓員工知道只要明白了工作的意義，就能夠發現問題點和需要改善之處。松井忠三堅信企業的成功在于執行力，通過機制標準化，提高員工工作效率，確保執行效果一致性。
二、優衣庫經營之道
迅銷有限公司成立于1963年，除了核心業務UNIQLO（優衣庫）外，旗下還擁有GU、Theory、Comptoir des Cotonniers 等多個品牌。主力品牌UNIQLO于1984年開設了首家門店，目前，優衣庫已擴展至全球17個國家和地區。秉承“服適人生（Life Wear）” 這一嶄新服裝理念，設計生產的服裝追求舒適貼心、價格合理、兼具時尚與高品質的基本款服裝。值得一提的是，其創始人柳井正被《福布斯》評為2009年和2010年的日本首富。優衣庫在2015財年（2014.9-2015.8）實現銷售收入1.68萬億日元，比上一年度增長21.6%。2016年預計店鋪數量將達3175家（包括特許經營店）。
1.采用SPA的經營模式。SPA 是Specialty Store Retailers of Private Label Apparel的縮寫，意為自有品牌服飾專業零售商。所謂SPA經營模式，是指從商品企劃、物料研發、材料采購、生產、運輸以至零售均一手包辦，務求以相宜的價格提供高質量的休閑服裝。起初優衣庫并不自己生產商品，而是從制衣商和批發商下單的商品中進行選貨和進貨，并采用代銷的模式進行經營的服裝零售商，隨著店鋪規模不斷擴大，優衣庫逐漸意識到這種模式對商品質量、價格都無法把控，于是從1987年起，受“佐丹奴”模式的啟發，開始進行自主品牌的商品開發并一路發展起來。SPA的經營模式是已經被眾多服裝公司證明為成功的經營模式，如快時尚品牌ZARA、H&M、GAP等都是采用這種經營模式。下表是世界主要SPA公司2015財年銷售情況。
表圖：世界主要SPA公司2015財年銷售情況
數據來源：各公司年報披露的數據
2.堅持“一勝九敗”的探索精神，執行23條經營理念。在優衣庫創始人柳井正的著作《一勝九敗》中，從優衣庫的發展軌跡可以看出，優衣庫的成功沒有什么獨門秘籍，全憑經營者在實踐中摸打滾爬、反復嘗試中找到了一條成功之路。柳井正通過實踐和思考總結出23條經營理念，并應用到日常經營管理當中。這些經營理念蘊含著精益求精、細心周到、勤奮不懈、團隊合作等對工作認真與執著的態度。
三、7―Eleven便利店經營之道
1927年，7-Eleven創立于美國德州，初名為南方公司；1964年將營業時間延長為早上7點至晚上11點，自此更名為“7-Eleven”。1973年由伊藤洋華堂引進日本特許經營，日本的7-Eleven進入高速成長期，1991年3月伊藤洋華堂收購美國南方公司股份，開始接管美國7-Eleven經營，至此，7-Eleven成為一家日本便利店品牌。發展至今，店鋪遍布中國、美國、日本、新加坡、馬來西亞、菲律賓、泰國等國家和地區。
1.時刻關注消費者需求變化并不斷創新產品和服務。7-Eleven的創始人鈴木敏文有一套自己的“零售哲學”――從變化中讀懂“未來”，建立“假設”然后“執行”，再對結果進行“驗證”。堅持“靈活應對變化，貫徹基本原則”的經營方針，通過多年持續發放問卷、時刻關注和深入分析社會消費心理變化了解顧客潛在需求，不斷改進提升產品品質、推出多樣化“便利”服務，不斷提高顧客滿意度，增加顧客到店率。比如推出關東煮和特色飯團售賣，成立銀行在便利店增設ATM機、代收水電煤等公共事業費、為“購物弱勢群體”（如行動不便的老人、新生兒媽媽等）提供送貨服務、網絡型服務等，這些都基于對社會新變化的預判，滿足消費者不斷變化的需求推出的。正是憑借靈活應變能力，7-Eleven受到顧客的好評和喜愛。
2.借助信息系統的不斷升級改進，對商品實行“單品管理”。為提高訂貨精確度，7-Eleven很早就認識到建立信息系統的重要性，1978年訂貨終端機被全面導入各門店使用，大幅提升了訂貨效率，在流通業具有劃時代的意義；1982年，又成為日本第一家引進POS系統的公司，此后不斷更新信息系統功能。但7-Eleven并不單純依賴電腦數據，而是要求店鋪加強“單品管理”，以銷售數據為出發點，結合第二天天氣、氣溫、街市活動等前瞻性信息，進行客觀的分析和思考，提前預判顧客的消費心理，以此為基礎訂貨，再通過當天收銀結算的POS系統，精確地掌握產品銷售的數量和時間，印證和調整假設?！皢纹饭芾怼钡暮诵脑谟谥鲃铀伎?、建立假設，再以實際的經營數據驗證假設的流程。
四、結語
1.社會綠色發展趨勢解讀
隨著自然環境的破壞，土壤沙漠化、河流污染、空氣霧霾等等問題的出現，我們的生存環境已經不再是“從小事做起”就能夠改善，節約用紙、節約用水、綠色出行已然不能阻止環境日益惡化的腳步。在這樣的背景下，企業的日常生產、經營必須“綠色化”，企業對綠色的解讀與企業的發展息息相關。也就是說，若想實現可持續發展，必然要求降低環境負擔或是使之穩定在可承受水平。[1]
1.1?l展新能源汽車是環境和汽車產業的迫切需求
與傳統汽車相比，每輛電動車二氧化碳排量將減少52%。由于汽車行業的二氧化碳排放量占我國總體二氧化碳排放量的16%左右，2020年，到假設純電動車占汽車保有量的10%，那么電動車的替換將使整個汽車行業的二氧化碳排放量減少9%，從而，汽車業的二氧化碳排放量的減少將導致我國二氧化碳整體排放量減少1.5%。隨著世界環境保護和可持續發展運動的深入，綠色浪潮將更為猛烈并席卷全球。從“綠色食品”到“綠色用品”，從“生態玩具”到“生態時裝”，從“綠色汽車”到“生態住宅，”這一切都顯示著綠色產品在未來將具有很強的吸引力和競爭力，是世界商品發展的潮流。[2]
1.2 推進風電行業發展
風能取之不盡，沒有原料成本。風力發電1億千瓦時，可節約3萬噸標煤，減少約9萬噸二氧化碳的排放，節約淡水20多萬立方米。當然對于一些學者認為隨著風力發電場的增加，可能會對自然風速產生影響，使其流動速度變慢，成為全球變暖的問題之一，也是需要企業綜合考慮的。
1.3 海綿城市是未來環境治理發展的必然方向
海綿城市是指具有良好吸水、蓄水、凈水、釋水功能的城市體，指城市能夠像海綿一樣，在適應環境變化和應對自然災害等方面具有良好的“彈性”。對傳統城市建設模式，可有效提高城市排水系統的標準，緩減城市內澇的壓力。海綿城市建設涉及包括生態修復、園林綠化、綠色建材、管網建設與運營、智慧城市與物聯網技術、污水污泥處理等多個行業。
2. 東方園林的綠色發展過程
2.1 盆景：一個起點
眾所周知，東方園林是從一盆盆的盆景起步的。從對盆景的銷售，到對苗圃的生產，與綠色植物的結緣，以及它所帶來的商機，奠定了企業的發展基礎，也暗示了企業的發展方向一定與綠有關。
伴隨著房地產市場的發展，以及“買房子就是買環境”的觀念在社會上形成，園林產業得以迅速發展。而東方園林也很敏銳地抓住了這個發展機會，對于當時的東方園林來說，什么是綠色戰略，以及企業以后的發展方向，仍然都處于探索時期。
2.2 公園：一個目標
隨著業務發展方向的轉變，企業將現階段的“綠色”體現在城市中一座座供人們休閑娛樂的公園中，不僅重視人們視覺、觸覺上的感受，也開始融入了生態的概念，這也是之后一系列環保理念產生的萌芽。
100個城市建立100座公園，這時的綠色還是有形的綠色，是我們可以看到的喬木、灌木、草坪等等，在美化城市的同時，也成了人們業余時間主要的活動場所。在園林綠化建設過程中，企業的設計、工程部門已經開始考慮環境問題，無主觀意識地形成了綠色的概念。
2.3河流：一種責任
水是生命之源，在園林綠化業務發展成熟之后，企業發現公園建的再美，公園中的湖水不干凈，公園也不會漂亮。城市發展的再好，母親河被污染了，城市也不宜居。對于各地區的流域治理是所有環保企業都應行動起來的，不僅僅是商人對于企業發展的眼光，更多的是如何為后代留下可以賴以生存的家園。
綠色也不再是我們眼中看到的綠，而是一種無形的象征，環境修復、環境保護、生態宜居等，都是綠色的體現。水活了，城市就活了；水活了，景觀才能亮。建設可持續發展的生態城市，需要將綠色的觀念融入每一個城市建設的項目中。
2.4地球：一種使命
不要忘了，沒有地球母親的滋養，我們這些人類子女根本不知何去何從。沒有地球母親的健康，我們根本無法奢談未來。土壤荒漠化、水污染、大氣污染，我們已經付出了太多的代價。
2015年年會上，何巧女董事長提出了“心系地球”的使命，把企業的戰略發展與保護環境緊緊地聯系在了一起。環境問題是全世界都在關注的問題，但是身體力行是另一個問題。作為一個從園林到環保的企業，東方園林積極參與到改善人居環境的建設中，帶領并呼吁更多的同行企業投身于這片事業。
企業的格局在提高，與其說是企業戰略市場布局在擴大，更確切地說是企業家有對大自然的情懷，以及對美好環境回饋的想法。
3.東方園林業務的綠色戰略
在多年的企業經營中，東方園林形成了園林企業共性與自身特色結合的綠色戰略。對企業來說，這是一種經營方向，也是企業所要追求的核心價值；對社會來說，企業希望可以做出更多除了商業之外的貢獻，為造福后代盡自己的全力。
3.1建設、治理雙管齊下
如何在現階段建設過程中，不對自然環境造成二次傷害，是所有企業都需要慎重考慮的。
東方園林最初做景觀，發現公園及周邊的水源污染嚴重。于是，東方園林開始做水污染的處理、水生態修復，但隨后又發現，水污染的核心原因在于環保問題。為了解決系列問題，東方園林擴展了公司的業務領域，但隨即發現，國土生態問題越來越多，東方園林解決問題的責任感越來越強。這就是東方園林“心系地球”使命的初心。
作為在大自然環境中施工建設的園林環保企業，東方園林提出建設與治理并行的方式，雙管齊下。低影響開發建設、生態治理，新建設項目須以綠色環保為前提，已破壞的項目須以生態治理為向導，在未來的時間里，用行動還世界一片綠色。
3.2水利、水生態、水景觀三位一體
東方園林創新性提出以水資源管理、水污染治理及水生態修復、水景觀建設為核心的“三位一體”生態綜合治理理念。涉及水安全、水資源、水環境、水生態、水景觀、水文化、水產業7大方面，從治水、凈水到水資源的可持續利用、水景觀打造的系統性思考及作業模式。
東方園林以全方位解決中國生態問題為己任，聚焦水環境治理，布局全生態產業鏈，主營業務從景觀建設全面升級為生態環保產業，在技術層面上促進水資源、水環境、水景觀“三位一體”海綿城市建設理念落地，合理進行水系、水體規劃，對河流湖泊等水系的連通、疏浚、清淤及防洪排澇等一系列工程提出綜合解決方案；運用三位一體技術集成優勢系統布局水污染處理設施，全面解決雨洪調蓄、雨水徑流量大、合流制溢流污染嚴重、河湖及河道水質惡化、黑臭水體、水生態修復等一系列問題，
力圖“讓中國的河流清澈而美麗”。
在項目開發建設初期，整體進行規劃、梳理，以景觀、水利、水生態三位一體相結合的方式，對項目進行分析。水資源管理及水環境治理，實現水利、城建、環保等不同涉水部門的協同聯動，水利、生態、環?？鐚I融合和一體化管理，實現城市綜合水管理。以景觀統籌，水資源、水環境相結合，構建項目的生態系統。
3.3企業使命，綠動未來
東方園林構建了一個大生態商業平臺，包含四大集團。以治理城市黑臭水體為主營業務的環境集團，企業愿景是在200座城市，讓200條河流清澈而美麗，并且專注于鄉村水務，讓污水不再污染中國的鄉村。還構建了以解決危廢為主的環保集團，目標是遏制中國污染最危險的源頭，“讓種出來的糧食可以放心吃”。產業集團以“守護最美風景”為使命，根植全域旅游， 打造休閑運動新生活。田園度假集團首創“田園綜合體模式”，打造最美生態田園。另外還創新性地建立了金融中心，保障四大集團的快速發展。
東方園林不僅僅關心企業的成功，更關心整個地球和大自然。心系地球，為大自然療傷，這是企業的最終使命。心系地球，為大自然療傷，這是二次創業的東方園林的使命，更是一個環保企業對未來中國生態最大的期許。
東方園林董事長何巧女作為阿拉善SEE環境產業聯盟暨公益基金的重要推動者，她表示：“我們期待，通過多種多樣的方式，在聯盟內部形成化學反應，共同組建一個環境產業的大商業平臺和大技術平臺。同時組建一個大公益平臺，并通過公益聯盟基金的方式來實現。只有我們在一起，才是一個無比美好的開始，一個種子萌芽的契機；只有我們在一起，我們才能不再孤單，相互扶持，相互鼓勵；只有我們一起，我才敢說，許諾地球一個更美好的未來！”
4. 結束語
愛德曼2009《信用度調查報告》“不同國家企業的信用度”排名中，“總部設于中國的企業”在20個國家中列倒數第二位，信任率僅為27%。中國的信用狀況不容樂觀：違約成本太低，經濟法規不完善、道德缺位、權力尋租和消費者處于弱勢地位讓個人和企業失信成為一種常態。在全民信用時代，一組從個人到企業到國家的信用不等式將是：負翁信用>富翁信用，女人信用>男人信用，農民信用>公務員信用，企業信用>個人信用，國企信用>民企信用，國家信用>企業信用。
古代《莊子.拓盜篇》記載了這樣一則美麗動人的愛情故事：在春秋戰國時期，魯國男子尾生高，跟他心愛的姑娘相約藍橋下見面，尾生高在橋下等著，偶遇天下大雨河水猛漲，美麗的姑娘遲遲未到，他為了信守諾言而癡癡等待，不忍離去，終于河水漫過頭頂，他抱著橋柱被洪水吞噬。用生命履行了對情人山盟海誓的諾言。尾生高雖死，但卻化為儒家五常中“信”的象征，后人奉之曰：信若尾生。他成了我國古代的守信典范。
小企業者的社會責任在哪里？信譽意識在哪里？職業道德在哪里？
市場經濟與“賭場經濟”雖然只有一字之差，卻有著天壤之別。成熟的市場經濟是信用經濟、誠信經濟。如：重慶小型家裝材料企業或是經營者，他們是知道利用協議、合同、貨單、標書等這些經濟文書，為自己的企業謀利的。但他們牢牢掌握了消費者不會為了小額數目的金錢和他們去打官司，去消費者協會投述，去跟他們爭分奪利的心理。像零攤貨擔一樣，只求做一次不求回頭客。他們知道新房裝修對一個消費者來說不會是接二連三地消費。所以，他們也和消費者簽協議、合同，要求消費者嚴格履行合同條款，但是，企業方卻往往不嚴格按照合同辦事，違背協議，損失消費者權益。它們要么拖延交貨時間、要么在建材質量、要么色彩、尺寸、甚至款式上等都不能滿足業主要求。特別是裝修時間或交貨時間的拖延，或許是建筑行業的火爆導致他們生意太好了太忙了吧。
公平不僅是價格的公平，也包括雙方地位的平等。小型家裝企業和業主的這種不平等交易歸根到底也就是企業的不誠信對消費者權益的損害，誠信本應該是企業的生命，也是經營者職業道德的基本要求。其行為跟賭徒沒有兩樣。這些經營者的行為真的很符合愛德曼的調查數據。
1805年3月，拿破侖一世偕皇后約瑟芬參觀了盧森堡大公國第一國立小學。臨別時，拿破侖向校長賠送了一束價值三個金路易的玫瑰花，作為兩國友誼的象征，許諾以后年年送來價值相等的玫瑰花，其后，拿破侖忙于征戰歐洲，慢慢忘了此事。但盧森堡卻把它載人了史冊。直到1984年底，盧森堡突然通知法國政府，提出了賠償要求：要么從1808年起，用三個金路易作為一束花的本金，以五厘復利息結算，全部清償這筆"玫瑰花債務";要么法國各大報刊公開承認，拿破侖乃是言而無信的小人。法政府本擬不惜重金去贖回法國一代天驕的榮譽。但財政部長一瞧電子計算機輸出的數據，不禁目瞪口呆，原來本息已近乎天文數字！最后，法國政府只好用外交手段取得盧國公民的諒解，并公開承諾：今后法國將始終不渝地對盧森堡的中小學教育事業予以支持和贊助，來兌現拿破侖重于千金的許諾！自此，法國和盧森堡之間長達一百八十多年的"玫瑰花懸案"始得以解決。
美英外部市場型企業經營管理人才管理模式
美英公司的企業經營管理人才管理模式主要依靠外部的市場體系對CEO等經營管理人才進行激勵、約束及監督，管理人員的選擇本身也是市場行為，流動性較大。這種模式下，對企業經營管理人才的激勵、約束和監督，主要依賴于企業運作的高度透明和外部完善的法治環境。因而，美英公司企業經營管理人才管理制度與機制可概括為外部市場型企業經營管理人才管理模式。
具體來說，美英公司的企業經營管理人才管理模式主要具有以下特點:
外部市場對企業經營管理人才的激勵、約束、監督效力強
在美國，股票市場、資本市場、借貸市場、人才市場等一起構成了對企業和CEO等高級管理人員的市場監控體系。
在美國，有一個龐大、發達的資本市場可以依托，美國公司中的持股人――無論是機構持股人還是個人持股者――通常不直接干預公司運營，因此，美英模式下，對公司經營管理者的選擇、監控和激勵主要依賴于外部市場，特別是資本市場。
此外，英美等國實行了外部審計制度，設立了由獨立會計師承辦的審計事務所，由有關企業聘請他們對公司經營狀況進行獨立審計并審計報告，以示公正。
另外，借貸市場也會根據企業的運營情況，決定是否發放貸款，這在很大程度上制約了企業經營管理者的投資擴張行為。而建立在個人信用基礎上的職業經理人人才市場則為選擇CEO及高級管理人員提供了潛在的激勵與約束。
有效市場管理機制下的單層內部管理結構
由于美英公司的外部市場管理監控效果較好,所以公司內部的管理監控功能相對較弱。在美英公司的內部管理與治理結構中,一般沒有監事會,對管理者的監督功能一般通過外部審計和獨立董事制度來實現。美國公司內部治理結構一般分為股東大會、董事會和CEO為代表的高級管理團隊三個層次，企業在股東大會的終極控制之下，實行董事會領導下的多委員會分工責任制，各專門委員會根據自己的責任分工范圍提出各自的看法或主張，然后交由董事會集體討論表決。
充分發揮市場作用的管理人才雇傭、選拔、報酬、培訓方式
在英美，由于市場比較發達、市場機制健全，所以CEO等管理人才的流動較為通暢頻繁，經營管理者經常要通過轉移到另一家企業來謀求個人的進一步發展，他們的雇傭期也相對較短。例如，在美國的M型企業（事業部制企業）里，許多在本公司升遷至CEO可能性不大的分部經理，往往會通過職業經理人市場選擇流動到較小的U型企業（單一型企業）尋求發展。
由于英美企業經理人外部市場比較發達，經營管理人才的人力資源價值與知識資本價值通過市場來較為準確地確定和體現。企業經營管理人才的薪酬與市場緊密掛鉤，企業經營管理人才的貢獻和才能在薪酬上能得到及時體現。英美許多大公司的經理人員大多采取結構工資的報酬模式，即“經營者報酬”＝基本年薪十年度獎金十長期激勵，報酬方式比較豐富。美國薪酬制度比較多地偏重于以個人為中心，強調個人的價值，主要是以個人為激勵對象。
德日內部監控型企業經營管理人才管理模式
以德國和日本為代表的內部監控型企業經營管理人才管理模式，其最大特點是股東相對集中、穩定，大股東對經營管理層的影響力和控制力較強。公司經理人員多為大股東選派，其變動更多地受該大股東的影響，而不是市場，因而相對穩定。在內部監控型企業經營管理人才管理模式中，德國模式與日本模式還是有區別的。
德日內部監控型管理人才管理模式主要具有以下特點：
德國強有力的雙重內部管理結構。在德國的企業內部管理結構中，設立了雙重董事會制度，即有監督董事會（相當于美、日的董事會）和管理董事會。監督董事會由股東代表、雇員代表和獨立董事共同組成，負責對管理層的監督。管理董事會的成員稱為執行董事，負責公司具體運營。監督董事會成員不能充當管理董事會成員，不得參與公司的實際管理。監督董事會是公司股東利益和職工利益的代表機構與監督機構，在德國監督董事會中強調職工參與，根據企業規模和職工人數的多少，職工代表可占到1 /3到1/2 的席位。但是監督董事會不得干預管理董事會的經營業務，德國的管理董事會是執行監督董事會的決議，負責公司日常運行的執行機構。
日本有效的內部管理人才監控。從一般的角度看，日本公司的治理結構也呈股東大會、董事會和監事會的二元式結構。
日本企業經營管理人才的監督和約束主要來自兩個方面：首先是來自交叉持股的持股公司，如果一個企業經營績效差或者經營者沒有能力，大股東會就會對該企業的經營者提出批評意見，督促其改進工作，直至罷免經營者；另一重要監督來自主銀行。主銀行監督企業經營管理層的方式根據具體情況而定：在公司業績較好、企業運轉正常時，主銀行不進行干預，但在公司業績很差時，就顯示控制權力。主銀行可以通過大股東會、董事會更換經理人員。在公司交叉持股和主銀行持股體制中，持股目的只在于使股東穩定化，相互支持和相互控制，而不是為了得到較高的股息和紅利。所以，股票不輕易出手，周轉率低，股票市場因此對經理層影響甚微。就股票市場上的兼并而言，日本也很少發生，這就使得市場機制對企業經營管理層的外部約束效力不大。
內部型管理人才雇傭、選拔、晉升、報酬、培訓方式。在日本，由于外部市場相對英美來講不夠發達，再加上深受儒家文化的影響，企業家族特色明顯，經營管理人才的雇傭期也較長，一般實行終身雇傭制，企業間的人員流動相對少得多。
虛擬經營，在這里不是指從事有價證券交易的虛擬資本的經營，也不是指通過互聯網進行電子商務、網上交易的網絡虛擬經營，而是指以下三種企業組織虛擬化的形式：
1.業務外包
企業按揚長避短、“留強去弱”的原則精簡組織結構，僅建立或保留關鍵的職能機構，集中力量開展屬于自身強項的業務，而把非強項業務外包出去，讓國內外相對條件好、能力強的專業單位去經營，也就是將那些對應的非關鍵的職能機構虛擬化，借用外力即社會優質資源來彌補、整合企業資源，“借雞生蛋、借船出?！?，以降低經營成本，增強組織的應變力，爭取市場競爭中的最大優勢。例如耐克公司就是最早、最典型的“虛擬生產”、“沒有工廠的工業企業”，它專管產品的設計和營銷，充分發揮其知識密集、掌握市場、擅長創新和管理的優勢，至于產品的生產則全部虛擬化，通過定牌生產、委托加工等形式，組織一大批分布在各國各地的，人工成本或原材料成本、場地使用成本較低的小企業嚴格按其計劃和要求進行。又如可口可樂公司，它把除原液生產以外的大部分灌裝生產業務加以虛擬，外包給世界各地的眾多飲料廠就地取材、加工、銷售，從而最大限度地利用了外部資源，確立了全球頭號“飲料王國”的地位。近年來，波音、通用汽車、IBM、思科、愛立信等公司也把部分零部件制造業務和部分產品裝配業務轉移給其他企業，既使自身“減了肥”，又使技術開發、產品總體設計方面的專長得到了進一步加強。
2.特許連鎖
擁有品牌、技術等優勢的企業實行“強項擴散”，在保留自身全部經營業務的同時，和經過嚴格的選擇與人員培訓的國內外其他企業訂立特許經營合同，有償地授予它們在一定期限、一定范圍內和一定條件下使用該企業的品牌或技術開展經營活動的特權，從而使它們在業務上加盟連鎖經營，成為該企業“虛擬營銷網絡”的成員（盡管它們可以繼續保持原來的獨立企業的地位）。輸出品牌或技術的該企業無需投入大量物質、貨幣資本，無需承擔被許可方經營失敗的直接損失，既能憑知識產權取得可觀的許可使用費收入，又能迅速擴大企業影響，參加連鎖經營的單位越多、經營規模越大，企業的市場地位、市場價值就越高。麥當勞、肯德基、沃爾瑪、家樂福等公司舉世矚目的發展正是成功地應用這種方式的范例。
3.戰略聯盟
若干企業（包括不同國家的企業）為實現一定時期內某一共同的戰略目標，在平等、相互信任、建立戰略伙伴關系的基礎上，達成彼此交換關鍵資源、強項互補、共同開發產品和國內外市場的協議而形成的一個利益共享、風險共擔的網絡型企業聯合體。它比主要靠資本紐帶聯結起來的企業集團松散、靈活；聯盟對其成員并無合作項目以外的統一要求，所有成員始終保持各自的高度獨立性；一個企業可同時參加幾個聯盟，故企業有可能在更大范圍內利用、支配外部優質資源；共同目標完成后，聯盟可很方便地解散，各企業可為新的目標重組新的聯盟。這種在協同組合、協議合作等傳統形式基礎上發展起來的新形式，已贏得了愈來愈多企業的青睞。例如2000年，通用汽車公司與菲亞特汽車公司結成了跨國戰略聯盟，我國科龍公司與小天鵝公司也結成了戰略聯盟，都使企業的實力和影響大為增強。
二、虛假經營興起的背景
虛擬經營方式自二十世紀七、八十年代在世界上迅速興起不是偶然的，而是新經濟時代的必然產物，正是在以下四方面社會經濟發展背景之下，企業虛擬經營有了實行的必要性和可能條件：
1.生產社會化向空前的深度發展
生產社會化就是由孤立、小規模的個體生產變為統一、大規模的社會生產的過程，它是貫串人類社會始終的一種不可逆轉的生產力發展總趨勢。隨著社會分工日益細化、社會協作日益廣化，各種生產越來越具有更大范圍、更深程度的社會性質。生產要素（資源）在越來越大的社會范圍內配置和流動，日益從單個人、少數人支配、使用變為社會上大批人共同支配、使用，生產過程從一系列個人行動變為一系列不同個人、不同群體的社會行動，產品從個人的直接生產物變為社會的共同生產物，因而不同生產單位、部門之間相互依存的關系不斷擴大、加強，逐步形成不可分割的整體。如今，“社會化”的范圍已完全達到了“全球化”，“社會化”的深度已囊括所有生產要素，包括勞動力（含人才）、生產資料（含環境條件）、科技、信息和經營管理、產權。作為現代市場經濟基本單位的每一個企業，可以也應該充分利用空前發達的社會化大生產這一“天時、地利”，更經濟、高效地組織生產經營，根本沒有必要（也不可能）在每一種產品從源頭到末端的生產經營全過程中獨自承擔一切環節的任務（同時亦承擔相應風險），只需在某一個或某幾個環節上“各盡所能”即可。
2.市場競爭日益趨向合作化
市場經濟離不開競爭，然而競爭既有排他性，又有共性、共處性，如果完全排除、消滅了競爭對手則競爭不復存在。另外，在多個經濟主體相互競爭的格局中，部分主體為了更有力地開展更大范圍內的競爭，往往需要在競爭中合作，在合作中競爭。故競爭與合作本來就不是絕對互斥的。隨著經濟發展、社會進步，新時代的競爭更是不同于舊時代的競爭，在全面、激烈競爭的同時出現了越來越明顯的廣泛合作化傾向。企業間競爭正在走向理性、文明、規范、有序的競爭。競爭理念和準則不再是將市場比作你死我活的“戰場”，將對手視為不共戴天的仇敵，而是將市場比作“賽場”，將對手視為共同開發市場，比誰能更好地滿足顧客需要、贏得更多顧客的競賽伙伴，以及分享資源、環境的“協同優勢”和“外部經濟”利益的合作伙伴，通過互學、互幫，取長補短，力求“雙贏共贏”、共同提高、發展。在當今國際企業界，“合則兩利，斗則兩傷”已成共識，各種不同性質、領域、地域、期限、途徑、形式的經濟聯合、合作以及“合作型競爭”已是十分普遍、活躍的現象。
3.生產分散化成為重要趨勢
從單個企業的生產布局來看，過去，處于總體賣方市場態勢下的傳統企業一般都實行“生產導向”，出于降低生產成本、提高生產效率和企業自身管理方便的考慮，生產集中化通常成為企業的最佳選擇；而現在，由于總體買方市場態勢持久化，企業經營活動不能不實行“市場（顧客、需求）導向”，為了方便顧客購買、消費，各類企業普遍從集中在一地產銷的“產地銷”轉變為分散在各地（包括國外）產銷的“銷地產”，即“在顧客身邊生產”，以四通八達、星羅棋布的營銷網絡為各方顧客提供“零距離”服務。
從全社會產業組織格局、大中小企業的比例結構來看，適應現代社會需求日益多樣化、多變化的客觀要求，以及反壟斷、保護競爭的法制與輿論要求，越來越多的行業已不需要很大的企業規模，中小企業的競爭優勢日顯，其總體市場地位大大提高?，F代競爭中，已不再是單純、無條件地進行“小并大、大吃小”的資本集中和生產集中，而出現了與集中化并行不悖、甚至越來越重要的分散化趨勢，形成了只占極小比例的大企業與占極大比例的中小企業實行穩定的專業化分工、配套協作、系列化生產經營，以求互補互利、共存共榮的格局。尤其是在信息、知識產業中，各種非物質的、無形的資源，如信息、技術、知識、注意力、關系、權利、形象、文化、歷史傳統、時間、次序、空間等，它們當中有的并不稀缺，有的不會損耗，有的可不斷再生，有的可無限創造出來，它們大多不可能被少數企業壟斷，而是極其分散地存在于各個企業、個人之中。同大企業相比，小企業開發、利用這些資源不但有可能，而且通常具有更靈活、適應性更強、成本更低、效率更高的優勢，因而能取得非常廣泛的生存空間。
4.管理手段信息網絡化、高效化
信息從來是一切管理不可或缺的要素和手段。隨著互聯網這種可以做到“無時不在、無處不至、無所不包”的現代化信息傳播手段在全球的普遍應用，人際溝通和管理的方式發生了革命性的變化。通過網絡平臺，人人都能及時、隨時共享來自各處的有用信息，都能成為信息和主動傳遞信息的主體，從而使信息傳播達到了空前規模、深度的個性化和互動化。企業可以直接為消費者生產，開展“量體裁衣”、“微細分化”的“一對一”營銷，可滲入消費活動，直接了解消費意向、要求、滿足、指導和引導消費，而消費者也可直接參與企業經營，為企業出謀劃策。企業的機構和人員可以不集中在一地，不在統一時間里工作，企業的“上、下游”協作單位也可以分散在全國、全世界，依靠“零時差、零成本、零失真”的信息傳遞都可使企業照常運轉。管理體制可以從傳統的管理層次多、管理幅度小的“高聳式”組織結構改變為現代管理層次少、管理幅度大的“扁平式”組織結構，從自上而下的專制型領導方式轉變為上下結合的民主型領導方式，既能充分發揮全體成員的積極性、主動性和創造性，又能增強整個組織的應變力、大面積、大幅度地提升管理效率。
三、虛擬經營對新時代企業發展的啟示
虛擬經營方式由于順應、體現了當代先進生產力發展的客觀要求，故各行各業越來越多的企業實行虛擬經營大獲成功。這給我們考慮新經濟時代的企業發展戰略提供了以下四點原則的啟示：
1.“不求大，但求強”——不要片面追求規模大，而要努力追求實力強
傳統的企業發展思路是擴大企業的資本規模和生產規模。但規模并不等于實力，規模大不等于實力強。被許多企業作為夢寐以求的追趕對象的《財富》世界“500強”主要是根據營業額或資產額評選、排列的，其實只應稱為“500大”，近年名列前茅的安然公司轟然破產便是雖大卻弱的典型例證。我們一定要徹底破除“規模崇拜”，決不可盲目求大、一味貪大。企業生產規模過小不經濟，過大也不經濟，因為隨著規模的擴大，規模報酬的變化往往經歷遞增、不變、遞減三個階段，所以規模必須適度。大企業和中小企業其實各有利弊，如大企業一般比中小企業對市場影響、控制力大、承受風險、虧損的能力強、但經營管理難度大，往往不如中小企業對市場反應敏捷、靈活機動、“調頭快”、效率高。對于任何圖發展的企業來說，“做大”只是手段，“求強”才是目的，而且“做大”必須以技術、經濟規律和社會要求為依據，不能僅憑雄心壯志；“做大”并非“求強”的唯一手段，它只是在一定條件下才可選用。那么實力強的標準是什么？就是競爭能力強、市場形象好、長期效益高（如果套用“規模”的說法，即不能只看投入規模和總產出規模，關鍵要看凈產出規模和市場規模）。在現代激烈的市場競爭中，許多小企業成功地兼并、購并大企業的事實已雄辯地證明，規模小的企業也可以是實力強的企業。企業家應當把關注的焦點從擴大規模轉向增強實力。
2.“不求全，但求精”——對組織結構不必強調完整齊全，而要強調精干高效
傳統企業組建伊始就是“麻雀雖小、五臟俱全”，因為職能部門和人員隊伍如不配備齊全，企業便難以順利運營。然而在現代高度發達的市場經濟條件下，企業的組織結構不一定要完整齊全，而只要求精干高效。企業要發展，不必沿襲過去那種“搭班子、鋪攤子、擴編制”，到處“招兵買馬”的“外延、粗放型”發展模式，完全可以在不改變、甚至縮小企業自身組織結構規模的“內涵、集約型”發展上做文章，在企業“價值鏈”分析的基礎上實施“流程再造”，將部分功能外部化，即在企業的正式編制內僅保留若干核心職能機構和若干核心技術人員、管理人員、其他機構和人員都借用企業組織外的社會力量，利用現代合同制和信用體系，通過競爭性的市場選擇和交易，讓社會上的優質資源實際上為本企業服務，既降低成本，又減少內部摩擦，通過企業的統一運籌、監控、協調，將外部資源同內部資源整合為一體，圍繞企業經營目標，同樣完整而且更加有效地發揮、實現企業應有的全部功能。
將這種做法推向極致的結果，就是當代一些新興行業中出現的組織結構幾乎無形，在傳統眼光下“有名無實”的“概念化企業”、“虛擬企業”，如：完全依靠計算機系統來完成調研、開發設計、營銷策劃、生產、銷售、服務、會計等工作的知識生產、服務企業；利用計算機和通訊的網絡直接指揮分散在家的員工工作，或監控分布在各地的協作企業運作，而本部卻“空殼化、皮包化”的企業；在工作空間和生活空間一體化的“小辦公室、家庭辦公室”(SOHO)開展經營活動的新型家庭企業。對這些企業，就更不能以組織結構是否健全來判定其是否屬于“正規”企業，也更不能以企業內人員、設備、物資、場地等有形要素的數量來衡量企業規模，評價企業強弱，而只能以企業經營業績和效益為標準了。
3.“不求廣，但求?！薄獙洜I范圍不要片面追求廣泛、多樣化，而要強調發揮專業化優勢
在企業經營范圍方面有一種傳統的說法，就是經營范圍廣泛、多樣化總化經營范圍狹隘、專業化好、風險小、效益高、但現代大量實踐證明此說有失偏頗。多樣化可分為相關多樣化和非相關多樣化，雖然能在不同程度上減少對單一產品、市場經營的依賴性，分散市場風險，做到“東方不亮西方亮”，以豐補歉，從而減少波動，穩定收益，但由于資源配置、力量使用分散，投資大且方向復雜，管理難度高，容易顧此失彼，尤其非相關多樣化，闖入陌生的領域，“隔行如隔山”，很可能造成“東方不亮西方也不亮”、得不償失的后果，反而加大了風險。所以決不可能把多樣化視為企業發展的萬能法寶，不顧具體條件加以濫有。在現代競爭日益激化、市場日趨細分化的情況下，任何企業都既沒有可能、也沒有必要做“全能企業”，在各個領域“全線出擊”，同時和眾多對手展開全面競爭，“包打天下”，為所有的顧客提供各類產品，而應當從實際出發，集中自身力量，瞄準目標市場，發揮專業化優勢，深挖市場潛力，在特定行業里創優爭先。即使企業在可行條件下考慮向廣度、多樣化發展，也只能搞“有限多樣化”，不能搞跨行業過多的“無限多樣化”；盡量搞相關多樣化，而謹慎地搞非相關多樣化，務必在多業中始終突出具有競爭優勢在主業，防止“喧賓奪主”。
企業“?！弊之旑^就是要大力培植、發展核心產品與專長，強化核心競爭力。不論是實行哪種虛擬經營形式的企業，無不強烈依賴于自身實實在在擁有的核心競爭力。核心競爭力是指企業開發獨特產品、發展獨特技術、運用獨特營銷手段的特殊能力，是企業競爭力中最根本的，能使企業建立、保持穩定的競爭優勢，獲得穩定的超額利潤，保證企業長期生存、可持續發展的能力，也就是企業的“拿手活、絕招、看家本領”。例如高通公司擁有世界上獨一無二的CDMA無線通信3G標準的開發能力，它僅靠“賣標準”的收入便高達天文數字。企業要培育、發揮核心競爭力，必須“一分為二”地分析自己，揚長棄短，有進有退，有所為有所不為，寧專勿濫，致力于在一個獨特的領域里建立和保持競爭優勢，使任何競爭對手難以模仿、得到或復制，還必須始終保持創業者精神，精益求精，不斷創新，勇于自己打破原有優勢建立新的優勢。
4.“不求所有，但求所用”——對各種資源不必強調擁有所有權，而要強調用好使用權
一、企業連鎖經營的必要性
1.整合資源。企業的生存發展與其所處的環境息息相關。國家資源、社會資源和企業自身的資源都是有限的，企業要在有限的資源下使資源利用最大化就要不斷整合優化資源。整合資源，形成規模效應是連鎖經營的重要表現形式，“分”與“合”是整合資源的重要手段，連鎖經營以其獨特的分合魅力在企業經營管理中滲透。根據企業在不同時期市場經濟環境中不同的定位與位置，整合企業資源，進行連鎖經營階段性規劃運作。連鎖經營的營銷模式在企業發展中產生的效用是潛移默化，猶如清水般無孔不入，在企業經營管理中滲透。內部管理，外部經營。管理是企業發展的基礎，經營是企業發展的源泉。管理與經營是企業的內部與外部資源?！胺帧迸c“合”是對企業內外部資源的整合。分即外部市場經營細分，內部管理職能細分;合即外部市場經營整合，內部企業管理整合。 “分”有多種方式，在企業中隨處可見。管理區域細分，工作崗位細分，市場細分，產品線細分等。某食品生產企業把他們在終端銷售的促銷員外包給第三方企業，這個是企業工作職能的分離。在企業的經營管理中我們也可以看到“合”的影子。企業與員工的合作，企業與企業合作，工作程序整合精簡化，文化理念整合（CIS ），客戶管理整合（CRM ），價格線區域整合，宣傳資源整合，渠道整合，物流資源整合等。
2.規模效應。連鎖經營解決了大批量銷售與消費者分散需求之間的矛盾，是零售組織的重大變革，被稱為零售業的第三次革命，有著其他零售組織無法比擬的競爭優勢。連鎖經營中，連鎖總部保證了各連鎖店在產品、店名、店貌、服務等方面的統一性，以滿足消費者對標準化的產品和服務質量的要求，從而達到吸引顧客、擴大規模的目的。同時，連鎖經營能把眾多單個資本迅速集中起來，形成整體力量。在同樣的競爭條件下，通過連鎖體系的銷售網絡和銷售渠道與消費者聯系，能快速準確地了解和掌握市場信息，迅速將生產廠家的產品推向市場，擴大自身的市場占有率，增強自身的市場競爭能力。由于連鎖店中的商品或服務較其他商業形態機構更具價格優勢，而且集中采購又使商品的品質有所保證，所以對顧客有很強的吸引力。
二、企業連鎖經營的成功案例分析――以屈臣氏為例
屈臣氏集團是世界第三大保健及美容產品零售集團，在全球擁有3300多家零售店。去過的人都能切身地享受到舒適的購物體驗，沒去的人對于它的“個人護理專家”的大名也是如雷貫耳。自1989年4月在北京開設第一家店后，現今在中國已擁有1000多家分店及13，000多名員工，擁有超過2200萬會員。 屈臣氏的成功經營管理之道體現在以下幾方面：
1.獨特的門面形象設計。屈臣氏的獨特門面設計和獨特理念，引領了化妝品連鎖行業中最突出的風格特色和獨特的經營模式，從整體的外到內，整體形象的統一和定位理念都融合到一起，屈臣氏的風格特色比較符合大眾消費群的定位，是化妝品連鎖行業中最為突出的亮點。
2.成熟的營銷管理體系。屈臣氏具有一套獨特的營銷管理模式，從內部講，在管理上比較專業化和正規化，員工的專業培訓和對產品知識、銷售技巧與屈臣氏的特色理念抓得比較好。從外部看，在整個店中，具有多樣化的促銷策略和管理模式，準確抓住了消費者的心理需求，針對每個顧客采取多樣化的促銷策略，逐個抓住終端顧客的需求。
3.產品定位符合大眾消費群。屈臣氏的產品定位比較符合大眾消費群，主要面對高中低價位的層次產品，大部分涉及到中低端檔次的價位產品，對于消費群所選擇的產品當中有利于他們各有不同層次的需求，從定位中都有高中低價位的產品陳列專區，顧客選擇比較方便。
4.具有良好的服務口碑。屈臣氏的服務口碑成為消費者最大消費來源，一個口碑成為屈臣氏的一桶金，在屈臣氏消費，你可以輕松的享受不一樣的服務，在店內比如你買東西，店員會對你說，請問有什么可以幫到你的呢？或是你買到兩件以上產品，店員會主動給你遞籃子，這個就是屈臣氏口碑品牌的效應。
5.終端市場信息的了解與反饋。屈臣氏的終端信息反饋調研是他們最主要的競爭優勢之一，因為屈臣氏的終端市場，無時無刻不在為終端顧客解決他們的需求目的。在店內，有神秘便衣員工會對顧客提出一系列問題，例如：你對本店的需求哪些最為滿意和不滿意，對本店的服務是否滿意，本店產品價位符合你嗎等。
屈臣氏之所以取得巨大的成功，是因為連鎖經營先天具有的優勢，主要表現在理論和物流管理兩個方面。從理論上說，連鎖經營的統一店名，統一進貨，統一配送，統一價格，統一服務，統一廣告，統一管理，統一核算等，使商業企業在經營管理方面加強了協調，因而有利于資源的配置，節約成本，減少浪費，提高效率和效益。從物流上說，連鎖經營物流系統是由采購、配送、流通、裝卸、倉儲、信息處理等六個子系統構成的。這些子系統相互作用、相互制約，能把各自特定的功能有機結合起來，協調運行產生出新的總功能，這個總功能再去協調各個子系統，從而使各子系統在相互聯系和相互制約中保持協調一致，實現商品的科學流動。
三、連鎖經營的風險及對策
連鎖經營雖然有著顯著的優勢和強勁的發展勢頭，但也存在一定的風險。企業如果不把經營者能力、企業資金和市場環境等因素相結合，無法發揮連鎖的優勢。為此，企業對于連鎖經營存在的風險應有清醒的認識，并采取一定的對策來規避。
1.風險。（1）經營者素質風險。連鎖經營作為一種現代化經營模式，要求其經營者必須具備相應的素質和能力。而現實中，各門店的經營者能力水平參差不齊，各分店中如果有管理水平低、服務質量差的經營者，則會損害連鎖企業的形象和聲譽。此外，經營者如果不嚴格執行統一的管理規則，也會增加商品經營失控的風險。（2）市場風險?，F代市場變幻莫測，連鎖企業所面臨的不確定因素增加?？赡艽嬖诩娌ⅰ⑹召徍蟮奈幕町愲y以融合，導致人員思想和經營秩序混亂;市場飽和仍重復建設;消費者需求呈現多層次、多樣化的趨勢等風險。（3）監管的風險。連鎖企業規模越大，門店數目就越多且分散，距離遙遠，鞭長莫及，大大增加了管理的難度。連鎖總部支援、指導不力，信息傳遞、后勤支援等出現偏差或力度減弱，會給企業帶來意外的風險，甚至使整個企業蒙受重大損失。
2.對策。（1）聘任專業化的經營管理人才。高素質管理人才是連鎖經營中稀缺的資源。連鎖企業的經營規模和高度集中的管理要求經營者必須具備較高的管理決策水平，能認識連鎖經營的運行規律，正確運用現代經營管理理論和方法，準確分析預測市場態勢，掌控全局和創新的能力，增強決策的科學性和可行性。 （2）構建強大的總部?？偛吭谶B鎖經營中承擔著規劃、制訂發展戰略、選址、商品采購、物流配送、定價、促銷等一系列的商業智能，扮演著“司令部”的角色。其職能是否正常發揮，關系到連鎖經營的成敗。 （3）增強員工隊伍素質。連鎖企業存在用工量大、不斷補充新員工的現狀。對此可設立專門的培訓機構，定期組織新老員工培訓，內容可涉及現代經營思想、專業理論和操作技術等方面的知識和技能，以增強員工的整體競爭力。（4）更新經營理念。企業在做大做強的同時，應堅決摒棄“店大欺客”的陳腐觀念。樹立雙贏的觀念，搞好與供應商的合作伙伴關系。樹立誠信觀念，主動維護消費者權益，為其提供更好的服務。 （5）完善管理技術手段。連鎖經營中，總部、配送中心、門店組成的內部系統和供應商、消費者組成的外部系統，都要依靠科學的技術手段來實現實時的信息共享，構建一個更便捷暢通、反應快速的供應鏈系統，協調各部門分工合作，增進企業競爭力。
