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第1篇

一、各市、縣要根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟社會需要和市場容量，審批設(shè)立房地產(chǎn)開發(fā)公司、物業(yè)管理公司和房地產(chǎn)中介服務(wù)機構(gòu)，避免出現(xiàn)一哄而上，過多過濫的現(xiàn)象。并要按國家和省規(guī)定的資質(zhì)條件，嚴(yán)格把關(guān)，不具備條件的不核發(fā)資質(zhì)等級證書和不準(zhǔn)其從事房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營、物業(yè)管理和房地產(chǎn)中介服務(wù)等業(yè)務(wù)。

二、建立規(guī)范的房地產(chǎn)開發(fā)公司、物業(yè)管理公司和房地產(chǎn)中介服務(wù)機構(gòu)，設(shè)立審批和資質(zhì)審查制度。一般按如下程序進行：

（一）由企業(yè)主管部門或股東向建委或房地產(chǎn)管理局提出申請；

（二）經(jīng)建委或房地產(chǎn)管理局批準(zhǔn)后，持批文到工商行政管理部門辦理公司（機構(gòu)）名稱核準(zhǔn)手續(xù)；

（三）經(jīng)工商行政管理部門核準(zhǔn)名稱后，持核準(zhǔn)名稱文件到建委或房地產(chǎn)管理局申請資質(zhì)審查；

（四）經(jīng)審查合格發(fā)給資質(zhì)證書，持資質(zhì)證書到工商行政管理部門辦理工商登記等手續(xù)。

三、考慮到我省已有房地產(chǎn)開發(fā)公司的開發(fā)能力已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營市場的實際需要，今后一段時期，除確實資金雄厚和承擔(dān)政府指定的開發(fā)項目外，不宜再批準(zhǔn)設(shè)立新的房地產(chǎn)開發(fā)公司。已有的房地產(chǎn)開發(fā)公司，要加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，向股份制和有限責(zé)任公司過渡。并積極引導(dǎo)和鼓勵有實力的房地產(chǎn)開發(fā)公司兼并、收購中小型開發(fā)公司，培育和發(fā)展一批大型房地產(chǎn)集團企業(yè)，在我省房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營和住宅小區(qū)開發(fā)建設(shè)中起主導(dǎo)和骨干作用。

一個部門或企業(yè)原已設(shè)立有多家房地產(chǎn)開發(fā)公司的，在深化企業(yè)改革中，要積極創(chuàng)造條件，組建大型集團企業(yè)，形成資金、人才和管理優(yōu)勢。

對設(shè)立后多年沒有開發(fā)業(yè)績的開發(fā)公司，要取消其房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營資格，以后需要開展此項業(yè)務(wù)再重新申請。

四、設(shè)立物業(yè)管理公司，一般要有比較明確的可管物業(yè)，并不少于5萬平方米。達(dá)不到要求的，市、縣建委或房地產(chǎn)管理局要做說服工作，盡可能動員開發(fā)建設(shè)單位將其移交給已有的專業(yè)化物業(yè)管理公司管理。一個開發(fā)公司，其開發(fā)經(jīng)營的物業(yè)超過5萬平方米的，原則上也只準(zhǔn)許設(shè)立一家物業(yè)管理公司，促使其形成規(guī)模管理，有利于提高管理水平和降低管理成本。

五、房地產(chǎn)中介服務(wù)機構(gòu)，在房地產(chǎn)市場發(fā)展較快，房地產(chǎn)交易活動比較活躍的市、縣，可發(fā)展快一些。但也要充分考慮市場的需要和實際容量，避免出現(xiàn)失控和造成惡性競爭。一些部門申請設(shè)立房地產(chǎn)中介服務(wù)機構(gòu)，容易造成壟斷性經(jīng)營（服務(wù)）的，應(yīng)予限制。同時，為促進房地產(chǎn)中介服務(wù)機構(gòu)加快向?qū)I(yè)化、社會化方向發(fā)展，一個部門或企業(yè)一般不宜申請設(shè)立兩個以上（含兩個）業(yè)務(wù)相同的房地產(chǎn)中介服務(wù)機構(gòu)。

房地產(chǎn)開發(fā)公司設(shè)立的機構(gòu)只銷售自己開發(fā)經(jīng)營的商品房的，不需要申請房地產(chǎn)資格。

六、各級建委和房地產(chǎn)管理局對物業(yè)管理崗位人員、房地產(chǎn)估價員和經(jīng)紀(jì)員的培訓(xùn)和考試發(fā)證工作，也要從各地實際需要出發(fā)，基本滿足市場需要后可暫停一段時間，把培訓(xùn)的重點放在已有專業(yè)人員的提高上來。通過對各類房地產(chǎn)專業(yè)人員培訓(xùn)的控制，達(dá)到調(diào)控物業(yè)管理公司和房地產(chǎn)中介服務(wù)機構(gòu)保持適度發(fā)展的目的。

七、各市可根據(jù)建設(shè)部和省建委規(guī)定的審批權(quán)限，審批房地產(chǎn)開發(fā)公司、物業(yè)管理公司和房地產(chǎn)中介服務(wù)機構(gòu)的設(shè)立和資質(zhì)。并于每季度首月10日前把前一季度批準(zhǔn)設(shè)立的房地產(chǎn)開發(fā)公司、物業(yè)管理公司和房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)（）機構(gòu)，統(tǒng)一列表報送省建委房地產(chǎn)業(yè)處備案。不報省備案的，年審時不予受理。

第2篇

關(guān)鍵詞:房地產(chǎn)公司;開發(fā)成本;成本核算制度

1．引言

隨著我國經(jīng)濟建設(shè)不斷推進，房地產(chǎn)行業(yè)逐漸成為國家支柱產(chǎn)業(yè)。同時，隨著相應(yīng)法律法規(guī)不斷完善，市場環(huán)境的不斷規(guī)范，企業(yè)謀利空間也在不斷壓縮。面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，房地產(chǎn)企業(yè)若要拓展發(fā)展空間、實現(xiàn)長期目標(biāo)，就必須提高財務(wù)管理水平，而當(dāng)務(wù)之急則是加強成本核算。在這樣的大背景之下，對房地產(chǎn)公司的成本核算制度進行針對性的分析研究，制定適合企業(yè)發(fā)展的成本核算制度，實現(xiàn)公司利潤最大化，就變得十分必要。

2．M房地產(chǎn)公司業(yè)務(wù)分析和成本核算現(xiàn)狀

2．1公司概況

M房地產(chǎn)公司為建發(fā)房地產(chǎn)集團有限公司，成立于1980年，其母公司是建發(fā)集團。建發(fā)集團涉足房產(chǎn)時尚處于中國房地產(chǎn)業(yè)的啟蒙時期，是福建省最早與外商合資、合作開發(fā)房地產(chǎn)的企業(yè)之一。M房地產(chǎn)公司的主要業(yè)務(wù)分為五個部分:土地開發(fā)和建設(shè)業(yè)務(wù);房屋、建筑物的開發(fā)建設(shè)和經(jīng)營業(yè)務(wù);配套設(shè)施開發(fā)和建設(shè)業(yè)務(wù);代建工程開發(fā)和建設(shè)業(yè)務(wù);物業(yè)管理和服務(wù)業(yè)務(wù)。

2．2現(xiàn)行成本核算現(xiàn)狀及主要問題分析

M房地產(chǎn)公司規(guī)定按開發(fā)項目的一定周期、功能劃分成本核算對象。按照這樣的成本對象進行成本核算，只能核算出同周期、同功能開發(fā)項目下的共同成本，而無法核算出具體每棟房屋的開發(fā)成本，無法按照成本與收入配比原則分析M房產(chǎn)企業(yè)的盈虧，無法滿足成本管理與考核的需要。即該公司成本核算對象劃分不詳細(xì)。在主要成本賬戶設(shè)置方面，M房產(chǎn)公司針對房屋開發(fā)過程發(fā)生的費用支出設(shè)置了“開發(fā)成本———房屋開發(fā)成本”二級賬戶，并按照房屋的性質(zhì)和用途，設(shè)置商品房、出租房、周轉(zhuǎn)房、代建房三級賬戶。但是該賬戶明細(xì)科目設(shè)置的較為粗略籠統(tǒng)，計算出來的成本是相同性質(zhì)房屋下的共同成本，無法具體核算出單棟房屋的開發(fā)成本，不能滿足盈虧分析與成本管理的需要。即房屋開發(fā)成本明細(xì)賬設(shè)置不全面，從而又導(dǎo)致公司的房屋開發(fā)成本賬戶歸集不完善。在核算配套設(shè)施開發(fā)成本時，M房地產(chǎn)公司沒有考慮配套設(shè)施滯后開發(fā)的情況。由于在開發(fā)進度安排上，存在房屋開發(fā)與配套設(shè)施建設(shè)的時間差，使得那些已具備使用條件并已出售的房屋應(yīng)負(fù)擔(dān)的配套設(shè)施費，無法按配套設(shè)施的實際開發(fā)成本進行結(jié)轉(zhuǎn)和分配。建議采用預(yù)提方式計入出售房屋開發(fā)成本。

3．M房地產(chǎn)公司成本核算制度改進建議

3．1細(xì)化成本核算對象

結(jié)合有關(guān)成本核算制度理論，M房地產(chǎn)公司在確定成本核算對象時，應(yīng)考慮項目開發(fā)地點、規(guī)模、周期、方式、功能設(shè)計等因素和管理需要等當(dāng)?shù)貙嶋H情況，建議對成本核算對象按照單元進行細(xì)分。

3．2補充房屋開發(fā)成本明細(xì)賬

針對新增的成本核算對象，建議補充房屋開發(fā)成本明細(xì)賬?！伴_發(fā)成本———房屋開發(fā)成本”賬戶依據(jù)開發(fā)周期設(shè)置三級明細(xì)科目，即“開發(fā)成本———房屋開發(fā)成本———第一期/第二期/第…期開發(fā)項目”。四級明細(xì)科目依據(jù)開發(fā)功能，設(shè)置為“開發(fā)成本———房屋開發(fā)成本———第N期項目———商務(wù)寫字樓/住宅區(qū)/社區(qū)商業(yè)用房/配套設(shè)施”等。五級明細(xì)科目依據(jù)開發(fā)單元，設(shè)置為第1單元、第2單元、第…單元等。最后，在明細(xì)賬內(nèi)要按照不同的成本項目設(shè)置專欄。成本項目包括:土地成本、前期工程費、基礎(chǔ)設(shè)施費、建筑安裝工程費、公共配套設(shè)施費和開發(fā)間接費用。

3．3完善房屋開發(fā)成本賬戶的歸集

①對按開發(fā)期核算的房屋開發(fā)項目，其發(fā)生的土地成本、前期工程費、基礎(chǔ)設(shè)施費、配套設(shè)施費等成本項目支出，能分清成本核算對象的，可直接記入房屋開發(fā)成本三級賬戶的相應(yīng)成本項目，并記入“開發(fā)成本———房屋開發(fā)成本———第N期開發(fā)項目”賬戶的借方和“銀行存款”等賬戶的貸方。②對同一開發(fā)期下按照功能核算的房屋開發(fā)項目，其發(fā)生的土地成本、前期工程費、基礎(chǔ)設(shè)施費、配套設(shè)施費等支出，能分清成本核算對象的，可直接記入房屋開發(fā)成本四級賬戶的相應(yīng)成本項目，并記入“開發(fā)成本———房屋開發(fā)成本———第N期開發(fā)項目———商務(wù)寫字樓/住宅區(qū)/社區(qū)商業(yè)用房/配套設(shè)施”賬戶的借方和“銀行存款”等賬戶的貸方。③對同開發(fā)期同開發(fā)功能下按照不同單元核算的房屋開發(fā)項目，其發(fā)生的土地成本、前期工程費、基礎(chǔ)設(shè)施費、配套設(shè)施費等支出，能分清成本核算對象的，可直接記入房屋開發(fā)成本五級賬戶的相應(yīng)成本項目，并記入“開發(fā)成本———房屋開發(fā)成本———第N期開發(fā)項目———商務(wù)寫字樓/住宅區(qū)/社區(qū)商業(yè)用房/配套設(shè)施———第1單元/第2單元/第N單元”賬戶的借方和“銀行存款”等賬戶的貸方。

3．4新增預(yù)提配套設(shè)施費的核算

在歸集M房地產(chǎn)房屋開發(fā)成本的配套設(shè)施費時，建議增加配套設(shè)施滯后于房屋開發(fā)的核算情況。對此提出當(dāng)配套設(shè)施滯后開發(fā)時，應(yīng)預(yù)提配套設(shè)施費的建議。補充相應(yīng)的預(yù)提方法及賬務(wù)處理如下:①建議M房地產(chǎn)公司以未完成配套設(shè)施的預(yù)算成本為基數(shù)，計算出已出售房屋應(yīng)負(fù)擔(dān)的數(shù)額，用預(yù)提方式記入出售房屋的開發(fā)成本。應(yīng)作會計分錄:借:開發(fā)成本—一房屋開發(fā)成本—一XX貸:應(yīng)付賬款———預(yù)提配套設(shè)施費②實際發(fā)生配套設(shè)施費時，按支付款項的金額，作會計分錄借:應(yīng)付賬款———預(yù)提配套設(shè)施費貸:銀行存款/應(yīng)付賬款———應(yīng)付工程款③已完配套設(shè)施開發(fā)成本的結(jié)轉(zhuǎn)。對用預(yù)提方式將配套設(shè)施支出記入有關(guān)開發(fā)產(chǎn)品成本的公共配套設(shè)施，應(yīng)在完工驗收后，將其實際發(fā)生的開發(fā)成本沖減預(yù)提的配套設(shè)施費，作如下分錄入賬:借:應(yīng)付賬款—一預(yù)提配套設(shè)施費貸:開發(fā)成本—一房屋開發(fā)成本④當(dāng)成本結(jié)算完畢，對已經(jīng)按照預(yù)提成本結(jié)轉(zhuǎn)的銷售成本和資產(chǎn)賬面價值以及庫存開發(fā)產(chǎn)品成本進行調(diào)整。如果實際成本大于預(yù)提成本，按其差額，作會計分錄為:借:主營業(yè)務(wù)成本/投資性房地產(chǎn)/固定資產(chǎn)/庫存商品貸:銀行存款/應(yīng)付賬款———應(yīng)付工程款如果實際成本小于預(yù)提成本，按其差額，作會計分錄為:借:應(yīng)付賬款—一預(yù)提配套設(shè)施費貸:主營業(yè)務(wù)成本/投資性房地產(chǎn)/固定資產(chǎn)/庫存商品

作者:杜天然 單位:武漢大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院

參考文獻(xiàn):

［1］孫法明．房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本核算問題研究，2013，(10):191－193．

第3篇

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)公司 經(jīng)營 管理 發(fā)展戰(zhàn)略

房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)成為了國內(nèi)重要的經(jīng)濟支柱之一，國家的對其發(fā)展的趨勢和方向也從最初的鼓勵到了現(xiàn)在的調(diào)控。房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展也將面臨新的機遇和挑戰(zhàn)，下面我們就關(guān)于在新的形式下的房地產(chǎn)公司的經(jīng)營管理方面進行簡要分析與探討。

1.新形勢下房地產(chǎn)公司經(jīng)營與管理所面臨的問題與挑戰(zhàn)

國家對房地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展進行大力的整頓與調(diào)控，使得房地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化。使得房地產(chǎn)公司的經(jīng)營與發(fā)展履步維艱、面臨著公司內(nèi)部和外部環(huán)境的雙重壓力。顯而易見，房地產(chǎn)公司的經(jīng)營面臨著許許多多的問題，有待于解決和研究。

1.1國家的調(diào)控政策給房地產(chǎn)公司的經(jīng)營帶來的問題

1.1.1市場供求關(guān)系發(fā)生了轉(zhuǎn)變。由于國家對于房地產(chǎn)一系列調(diào)控政策的出臺，使得原來房地產(chǎn)的“銷售熱”、“搶購潮”、“投資熱”等等現(xiàn)象只能讓公司的經(jīng)營者深深回憶了。房地產(chǎn)公司與購買者的主導(dǎo)地位發(fā)生了轉(zhuǎn)換。市場上的觀望狀態(tài)持續(xù)延期，投資者也開始理智的選擇躲避風(fēng)頭或者轉(zhuǎn)而投資其他行業(yè)。

1.1.2融資環(huán)境的轉(zhuǎn)變。以前的房地產(chǎn)公司的融資渠道多為銀行貸款，或者是抵押貸款。如今國家大力限制房地產(chǎn)公司的貸款金額，提高了放款的門檻。使得房地產(chǎn)公司在融資方面需要重新尋找新的融資渠道。

1.1.3市場對于房地產(chǎn)的產(chǎn)品開發(fā)提出了新的要求。以前房地產(chǎn)在經(jīng)營中占有主導(dǎo)地位，公司的經(jīng)營重點主要放在了快速建設(shè)和促進銷售上。忽略了產(chǎn)品的多樣化經(jīng)營和精品化經(jīng)營。如今房地產(chǎn)公司面對市場激烈競爭的壓力，不得不在產(chǎn)品的多樣化和精品化上多下點功夫。

1.2公司的內(nèi)部經(jīng)營為應(yīng)對新的市場環(huán)境所存在的問題。

1.2.1公司經(jīng)營結(jié)構(gòu)的調(diào)整。在房地產(chǎn)公司在市場中占主導(dǎo)地位的時候。房地產(chǎn)為使資金快速回籠或者是盡快的擴大經(jīng)營成果往往是選擇快速的買地進行開發(fā)、然后大力的銷售。開發(fā)、銷售是房地產(chǎn)公司經(jīng)營的兩大板塊。面對競爭日益激烈的市場環(huán)境，房地產(chǎn)公司也將加大在管理、經(jīng)營和服務(wù)上的關(guān)注度。

1.2.2公司需要對資金鏈進行嚴(yán)格控制。房地產(chǎn)公司的經(jīng)營有其顯著的特點。在資金的運用方面需要大量的資金來進行項目運作或者是周轉(zhuǎn)，甚至于積壓。因此嚴(yán)格的控制資金鏈?zhǔn)枪窘?jīng)營中最主要的問題之一。銀行貸款的嚴(yán)格監(jiān)管使得融資變得相對艱難。政府土地交易政策的轉(zhuǎn)變又加大了資金的運轉(zhuǎn)量。無不對公司資金鏈的正常運作帶來了嚴(yán)峻的考驗。

1.2.3公司需要建立現(xiàn)代化的經(jīng)營管理體制。沒有競爭就沒有進步，房地產(chǎn)行業(yè)的畸形發(fā)展雖然取得了一定的經(jīng)營成果，也給房地產(chǎn)公司帶來了嚴(yán)重的損失。現(xiàn)代化經(jīng)營與管理體制是保障公司長久立于不敗之地的根本。這就對房地產(chǎn)公司的經(jīng)營管理帶來了新的問題。比如加大會計電算化的建設(shè)以及成本核算的能力，優(yōu)質(zhì)高效的設(shè)計團隊，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)團隊和管理團隊等等都需要房地產(chǎn)公司加快建設(shè)速度和加大力度。

2.關(guān)于房地產(chǎn)公司的經(jīng)營與管理一些措施和方案

鑒于以上我們對于房地產(chǎn)公司所處的市場環(huán)境與公司內(nèi)部所存在的問題進行的分析與探討，為了更好的經(jīng)營發(fā)展企業(yè)和發(fā)展國民經(jīng)濟。我們應(yīng)該作出一些具體的措施與方案為它們的發(fā)展進行努力。具體的措施有以下幾點。

2.1加強公司的人才培養(yǎng)與招攬，建立公司的經(jīng)營體制

人才是公司經(jīng)營發(fā)展的根本，管理人才和專業(yè)人才以及復(fù)合型的人才等等都是目前處于轉(zhuǎn)型期的房地產(chǎn)公司所迫切需要的。注重于對人才的培養(yǎng)和招攬是公司為長久的發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)以及建立全面的現(xiàn)代化的經(jīng)營管理體制作出基本的鋪墊作用。市場競爭的激烈化使的房地產(chǎn)公司的經(jīng)營模式逐漸的向多元化、復(fù)雜化進行轉(zhuǎn)變。因此建立健全的經(jīng)營體制是符合公司的發(fā)展需要的。公司的經(jīng)營也應(yīng)該為了規(guī)避風(fēng)險和擴大利益進行多元化的轉(zhuǎn)變。

2.2加強成本核算的能力和開發(fā)多方面的融資渠道

房地產(chǎn)競爭的激烈化勢必影響房地產(chǎn)的經(jīng)營成果與經(jīng)營成本，房地產(chǎn)公司應(yīng)該加強經(jīng)營成本核算的能力，很好的控制公司的財務(wù)運營狀況。使得企業(yè)在成本上具有很大的優(yōu)勢，以求在競爭中的絕對優(yōu)勢。銀行縮緊銀根，對于房地產(chǎn)的開發(fā)和銷售都帶來了不小的打擊。房地產(chǎn)公司的經(jīng)營中離不開融資，這就需要經(jīng)營者在融資渠道的開辟上多動頭腦，不能一味的追求資金的快速回籠畢竟這不符合房地產(chǎn)的正常運營狀態(tài)的。比如說在開發(fā)中多采用合作的形式，有效地減少開發(fā)占用資金，擴大與基金、信托等等金融機構(gòu)的合作。

2.3加強公司的內(nèi)部管理，合理有效的規(guī)避風(fēng)險

房地產(chǎn)公司發(fā)展二十年來，多受到國家的政策扶持。但是如今驟然面臨市場經(jīng)濟的控制，必須要在管理上多下功夫，不然各種風(fēng)險都將對房地產(chǎn)企業(yè)形成致命的打擊。加強公司的內(nèi)部管理，無疑是降低和規(guī)避風(fēng)險最好的措施，也是企業(yè)得以發(fā)展的重要前提。

2.4做好對市場動態(tài)的把握，根據(jù)市場的需求設(shè)計、生產(chǎn)產(chǎn)品以及差異化生產(chǎn)戰(zhàn)略的運用

房產(chǎn)作為商品和其他的商品一樣也需要市場的選擇或者淘汰，想要取得競爭的優(yōu)勢就需要把握市場的動態(tài)，去探析消費者的心理需求。根據(jù)不同的群體有不同的需求來進行產(chǎn)品的細(xì)分。這些是房地產(chǎn)公司經(jīng)營與管理的主要內(nèi)容，只有做好這些才是房地產(chǎn)經(jīng)營與管理的最終目的。

3.總結(jié)：

本文主要對于房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營與管理中所存在的問題和今后發(fā)展與進步的一些有效的建議與措施進行了簡要的論述與分析。旨在為房地產(chǎn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展作出自己的努力。并希望更多的人參與到房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營與管理的研究工作中來。為房地產(chǎn)公司及國家房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展共同努力。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳文歡.房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀分析[J].企業(yè)研究， 011（6）.

[2]張琳.論新形勢下房地產(chǎn)公司的人才需求和培養(yǎng)[J].時代金融，2011（1）.

第4篇

一、房地產(chǎn)公司運營管理工作的主要內(nèi)容

（一）房地產(chǎn)公司運用績效管理的戰(zhàn)略

在房地產(chǎn)公司運營管理工作的過程中，管理的戰(zhàn)略目標(biāo)不僅直接影響著房地產(chǎn)公司發(fā)展的方向，而且對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展也具有重要的影響。只有運營管理戰(zhàn)略清晰、明確，管理者才可以有目的性的進行運營管理工作，才更有利于提升運營管理工作的效率。通常情況下，房地產(chǎn)公司的運營管理戰(zhàn)略主要由公司的整體戰(zhàn)略、公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和具體職能戰(zhàn)略三方面組成。在房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略制定的過程中，不僅需要相關(guān)管理者與執(zhí)行者進行策劃，而且還需要各個層次的管理人員和工作人員參與到其中，多聽取相關(guān)工作人員的建議與意見，只有這樣才能夠促使運營管理戰(zhàn)略制定的合理性與科學(xué)性。

（二）房地產(chǎn)公司運營績效管理的評價對象

確定評價對象作為房地產(chǎn)公司的運營績效管理的重要環(huán)節(jié)，對公司的發(fā)展也產(chǎn)生了一定的影響。首先，具體信息的收集與整理，在很大程度上都依賴于準(zhǔn)確的評價對象。與此同時，評價的結(jié)果也對評價對象有著深遠(yuǎn)的影響，只有明確評價對象，評價結(jié)果才會有效的作用在公司工作人員身上[1]。一般情況下，房地產(chǎn)運用績效管理的評價對象可以分為兩種，一種是房地產(chǎn)公司的整體績效，另一種是員工的個人績效。從房地產(chǎn)公司角度來看，公司的整體績效能夠在很大程度上可以使房地產(chǎn)公司的運營管理工作進一步優(yōu)化，使公司在同行業(yè)中占有較大的優(yōu)勢。而個人績效的切實落實，有利于提高員工之間的競爭性，進而不斷完善自己，積極主動的提升自身的管理水平，對人力資源的有效利用具有重要的意義。

二、房地產(chǎn)公司運營績效管理的有效途徑

當(dāng)前，在很多房地產(chǎn)公司發(fā)展中，一些部門有效的落實了房地產(chǎn)運營管理工作，績效比較突出。而從房地產(chǎn)公司的整體績效來看，還沒有達(dá)到預(yù)期的效果。這主要是由于房地產(chǎn)公司發(fā)展戰(zhàn)略制定時，沒有對運營績效管理工作進行充分的考慮，進而使公司的發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理工作脫節(jié)，使運營績效管理工作不能更好的服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。因此，必須對房地產(chǎn)運營績效管理的途徑進行改?M與完善。

（一）加強房地產(chǎn)公司對業(yè)務(wù)鏈價值分析

全面的分析房地產(chǎn)公司業(yè)務(wù)鏈價值，對運營績效管理工作的業(yè)務(wù)重點進行明確具有重要的作用。而對業(yè)務(wù)的重要方面進行確認(rèn)，會在一定程度上促進企業(yè)的關(guān)鍵績效領(lǐng)域得以明確。因此，在房地產(chǎn)公司發(fā)展目標(biāo)完善的基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要提升對業(yè)務(wù)鏈價值分析的重視度，而且還必須組織各個部門及相關(guān)的工作人員對業(yè)務(wù)鏈的價值進行全面的分析和深入的探究。與此同時，還要對已經(jīng)制定的發(fā)展方案進行客觀的評價，并且根據(jù)實際情況做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。此外，還要依據(jù)業(yè)務(wù)鏈價值分析出的關(guān)鍵要素對房地產(chǎn)公司的貢獻(xiàn)，將業(yè)務(wù)價值鏈的分析結(jié)果進行合理的排序，為公司運營績效管理工作提供比較可靠的參考依據(jù)。而且通過對業(yè)務(wù)價值的分析，還要建立一個與房地產(chǎn)公司發(fā)展相適應(yīng)的價值體系，對各個部門和崗位的工作價值進行明確，進而促進運營績效管理水平與工作效率的提升，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展具有重要的作用。

（二）做好戰(zhàn)略實施中的績效管理工作

房地產(chǎn)公司的順利發(fā)展不僅離不開各個部門的努力，而且十分依賴于企業(yè)各個員工的的工作。因此，房地產(chǎn)公司領(lǐng)導(dǎo)者要正確的認(rèn)識到績效考核的主要目的與重要意義?？冃Ч芾砉ぷ鞑粌H僅是為了考核公司員工的工作質(zhì)量，激發(fā)員工的熱情與積極性。更重要的是通過績效考核，一方面讓員工清楚的看到自身在具體工作中的不足，進而采取有效方法提升自己、完善自己；另一方面，在績效考核中，房地產(chǎn)公司也能夠在一定程度上發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，然后采取相應(yīng)措施及時解決，進而促進公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，房地產(chǎn)公司在進行運營績效管理工作時，不僅要評價工作的結(jié)果，而且對工作的過程也要進行重要的考察，進而更好的促進房地產(chǎn)公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)[2]。

（三）加強房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系建立

第5篇

國家對房地產(chǎn)調(diào)控進入攻堅階段，一方面說明了國家房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)控政策的累積效應(yīng)正在日益顯現(xiàn)，整個行業(yè)處在持續(xù)走低的態(tài)勢；另一方面體現(xiàn)了房地產(chǎn)行業(yè)對國家的宏觀經(jīng)濟存在一定影響和制約，使得房地產(chǎn)企業(yè)的競爭與國際宏觀經(jīng)濟環(huán)境和國家宏觀調(diào)控政策的影響息息相關(guān)。在當(dāng)前的經(jīng)濟大背景下，要確保企業(yè)在競爭中的謀得一席之地，應(yīng)對企業(yè)當(dāng)前面臨的競爭環(huán)境進行系統(tǒng)分析，結(jié)合企業(yè)實際，量身定制具有可行性的競爭戰(zhàn)略，有效提升企業(yè)的核心競爭力，保障企業(yè)健康持續(xù)的發(fā)展。

企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，指企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)在方向、目標(biāo)、方針及策略方面參與市場競爭。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的構(gòu)成要素主要有以下幾個方面：競爭環(huán)境、競爭方向、競爭對象、競爭目標(biāo)及其實現(xiàn)途徑。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)的魂，競爭戰(zhàn)略則是企業(yè)核心的作戰(zhàn)計劃，是有效貫徹實施發(fā)展戰(zhàn)略的途徑。房地產(chǎn)企業(yè)如何在激烈的市場競爭中謀生存，求生存并達(dá)到持續(xù)經(jīng)營，切合企業(yè)實際的競爭戰(zhàn)略至關(guān)重要。

房地產(chǎn)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略主要有總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略三種表現(xiàn)形式。企業(yè)在制定競爭戰(zhàn)略的制訂應(yīng)主輔清晰，明確選擇一個主導(dǎo)戰(zhàn)略，要么將成本控制低于競爭者；要么在企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)中形成與眾不同的特色，以為顧客提供比競爭者更多的價值贏得市場份額；要么企業(yè)明確服務(wù)于特定的市場細(xì)分、特定的產(chǎn)品種類或特定的區(qū)域。企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身的特點，發(fā)揮獨有的競爭優(yōu)勢，把握市場機遇，降低經(jīng)營風(fēng)險，調(diào)整經(jīng)營狀況，制定切合企業(yè)實際的競爭戰(zhàn)略。

二、ZF房地產(chǎn)公司競爭戰(zhàn)略分析

ZF房地產(chǎn)公司為一家國有全資控股企業(yè)，于2010年整體并入一級央企后，ZF房地產(chǎn)公司負(fù)重前行，一手處理歷史遺留問題，另一手積極拓展主營業(yè)務(wù)、謀發(fā)展。重組后的新ZF房地產(chǎn)公司，在企業(yè)生命周期環(huán)節(jié)中正處于初創(chuàng)階段，但30年的歷史積淀，在主營業(yè)務(wù)、品牌管理、資源積累等方面又具有一定的優(yōu)勢，那么現(xiàn)階段的ZF房地產(chǎn)公司應(yīng)采取怎樣的競爭戰(zhàn)略和措施，加快主營業(yè)務(wù)的發(fā)展，快速完成資本積累是值得深入思考的問題。為在日益激烈的市場競爭中異軍突起，本文通過采用企業(yè)競爭力模型（SWOT）對ZF房地產(chǎn)公司的情況進行詳細(xì)分析。

（一）優(yōu)勢

1.具有一定的品牌優(yōu)勢

ZF房地產(chǎn)公司作為全國成立最早的房地產(chǎn)企業(yè)，歷經(jīng)30年建設(shè)了如商品房、保障性住房等多種形式的開發(fā)項目，樹立了良好的社會形象，ZF品牌影響力大、認(rèn)可度好、美譽度高的特點。

2.資源優(yōu)勢

ZF房地產(chǎn)公司經(jīng)過多年的培育和發(fā)展，與各地政府建立了緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系，擁有較為完整的市場體系，為公司繼續(xù)從事房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)提供了有力的保障。

3.積累了比較豐富的開發(fā)業(yè)績和經(jīng)驗

ZF房地產(chǎn)公司作為最早進入房地產(chǎn)行業(yè)的國有企業(yè)，開發(fā)建設(shè)的產(chǎn)品種類多樣，如代建房、普通住宅、商品住宅、商業(yè)地產(chǎn)、保障性住房及軍隊安置住房等。在全國30余個省、市均有開發(fā)項目，累計開發(fā)面積達(dá)2.8億平方米，開發(fā)成熟的小區(qū)超過1300多個，積累了豐富的項目開發(fā)業(yè)績和經(jīng)驗。

4.有國家的扶持政策和母公司的大力支持

重組后的新ZF房地產(chǎn)公司將得到母公司的全方位保障，同時國家在國有資本金預(yù)算和政策性脫困等方面也給予有力支持，ZF房地產(chǎn)公司獲得必要的資金支持，將為公司新的業(yè)務(wù)發(fā)展開辟了有利條件。

（二）劣勢

1.ZF房地產(chǎn)公司項目的開發(fā)歷史長達(dá)30多年，但對項目開發(fā)的經(jīng)驗、教訓(xùn)未進行過有效總結(jié)，成熟的項目開發(fā)管理模式尚無。

2.資產(chǎn)規(guī)模及凈資產(chǎn)規(guī)模均較小，資金來源渠道單一，資金實力有限，限制了公司的發(fā)展速度。

3.ZF集團總部及項目公司之間管理界限不明確，權(quán)責(zé)劃分不清晰，總部對項目公司的管控力的深入程度不夠，管理不夠精細(xì)化、規(guī)范化。

4.與同樣具有國企背景的房地產(chǎn)企業(yè)相比，在管理水平方面存在較大差距，符合企業(yè)實際的管控體系建設(shè)亟待完善。

5.設(shè)計、策劃營銷等方面專業(yè)的人才不足，未能對公司領(lǐng)導(dǎo)的決策提供支持。

6.品牌管理有待加強，企業(yè)價值有待提升。

7.信息化建設(shè)尚不健全，制約企業(yè)發(fā)展的進程。

（三）機遇

1.國家的宏觀經(jīng)濟環(huán)境及各地政府的發(fā)展構(gòu)想，為房地產(chǎn)行業(yè)提供了廣闊的發(fā)展空間。

2.國企深化改革、中央企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，國有資本金預(yù)算等對困難企業(yè)重組的政策支持。

3.中央政府出臺政策改善住房供給結(jié)構(gòu)，鼓勵開發(fā)性價比高的商品房、經(jīng)適房、廉租房等保障性住房的建設(shè)。

4.市場洗牌力度日益明顯，有央企背景、專業(yè)能力強、規(guī)模大的房地產(chǎn)企業(yè)可以在未來市場競爭中占據(jù)主導(dǎo)地位。

（四）威脅

1.國家對房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)的宏觀調(diào)控，對房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展從而對公司?l展的影響。

2.房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展的專業(yè)化水平和層次日益提高，競爭對手的綜合實力不斷增強。

3.歷史上形成大量的不良資產(chǎn)及遺留問題嚴(yán)重制約公司的發(fā)展。

三、ZF房地產(chǎn)公司競爭戰(zhàn)略的調(diào)整和選擇

通過企業(yè)競爭力分析，對ZF房地產(chǎn)公司應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)在的情況，以機會為導(dǎo)向，積極探索合適的競爭戰(zhàn)略，利用戰(zhàn)略組合的模式，穩(wěn)步打開市場，深耕具有資源優(yōu)勢的市場，搭建成橫縱交叉的穩(wěn)定結(jié)構(gòu)，獲取更多的市場份額。建議選擇差異化和集中化的組合戰(zhàn)略，從以下方面對ZF房地產(chǎn)公司的競爭戰(zhàn)略進行調(diào)整。

（一）項目地域相對集中化

隨著國家提出加大對城市化建設(shè)的力度影響，ZF房地產(chǎn)公司在未來幾年應(yīng)抓住二三線城市發(fā)展的新機遇，以前瞻性的目光抓住區(qū)域發(fā)展為契機，力求在競爭激烈的市場中脫穎而出，這符合公司目前的資金實力狀況和管理隊伍現(xiàn)狀以及成本風(fēng)險控制的要求。目前在開發(fā)的項目銷售業(yè)績突出，在重慶、長沙等地得到消費者的認(rèn)可和較好的社會影響力，同時對所在地域的經(jīng)濟、政治、人文和風(fēng)俗習(xí)慣的全面了解，對未來市場的發(fā)展趨勢有了較準(zhǔn)確的預(yù)判。因此，可以借此機會，因勢利導(dǎo)，在重慶、長沙等地域進一步深入開展項目，深耕重慶、長沙等有資源優(yōu)勢的市場，以點帶面穩(wěn)步擴張。同時，在對全國性的項目信息進行判斷篩選的基礎(chǔ)上，確定有資源優(yōu)勢和市場優(yōu)勢的幾個重點區(qū)域進行深入研究和布局，保證項目的成功率。對北京、上海、廣州等一線城市的房地產(chǎn)市場也應(yīng)密切關(guān)注，遇到合適的項目可以大大提升品牌效應(yīng)。

（二）項目產(chǎn)品的差異化

眾所周知，產(chǎn)品質(zhì)量好壞決定企業(yè)發(fā)展生命力的進程，ZF房地產(chǎn)公司應(yīng)該在項目產(chǎn)品精細(xì)化的基礎(chǔ)上實行差異化，在保證產(chǎn)品質(zhì)量，凸顯規(guī)劃設(shè)計、營銷策劃方面的優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，有必要實施差異化競爭戰(zhàn)略，利用“精品+名牌”的策略，提高市場占有率，不斷提高社會影響能力，成為企業(yè)發(fā)展的核心競爭能力。從以下幾個方面實行差異化戰(zhàn)略有利于企業(yè)的持久發(fā)展。

1.規(guī)劃設(shè)計應(yīng)以人為本，設(shè)計新穎，功能合理。要擇優(yōu)選擇設(shè)計方案，從戶型設(shè)計、結(jié)構(gòu)體系、內(nèi)部功能、空間利用、室內(nèi)外環(huán)境、節(jié)能節(jié)地等各個細(xì)節(jié)上都要體現(xiàn)以人為本的思想，充分體現(xiàn)產(chǎn)品的使用價值和觀賞價值。對于銷售業(yè)績好且具有自身的特點的設(shè)計，可將其復(fù)制到多個的項目上，一來節(jié)省設(shè)計成本，二來利于銷售，為企業(yè)帶來更多經(jīng)濟效益。

2.質(zhì)量精細(xì)，設(shè)施齊全，便于營銷。產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)發(fā)展的生命力，在具有成熟的規(guī)劃設(shè)計前提下，施工質(zhì)量是提高產(chǎn)品質(zhì)量的中心環(huán)節(jié)和重點。其中施工材料、配件、設(shè)備的選擇不但要保證產(chǎn)品質(zhì)量，且應(yīng)充分考慮到消費者的實際需要。同時，選擇現(xiàn)場管理豐富、技術(shù)質(zhì)量管理過硬、技術(shù)素質(zhì)較高、資質(zhì)等級水平較高的合格的施工企業(yè)，才能確保提高產(chǎn)品的質(zhì)量。在保證產(chǎn)品質(zhì)量精?，配套設(shè)施齊全的前提下，加強營銷策略，在差異化競爭中取勝，只有這樣才能吸引更多消費者。

3.環(huán)境優(yōu)美，居住方便，服務(wù)周到。規(guī)劃設(shè)計應(yīng)該與項目定位以及后期的物業(yè)管理一脈相承。目前，景觀設(shè)計和物業(yè)管理的好壞已經(jīng)成為項目成敗的一個重要因素。優(yōu)質(zhì)的景觀園林的配套建設(shè)，直接影響著銷售業(yè)績，從而影響利潤的獲得。

（三）產(chǎn)品線的相對集中化，爭取形成差異化的商業(yè)模式

在房地產(chǎn)業(yè)宏觀調(diào)控從嚴(yán)的大環(huán)境下，準(zhǔn)確的產(chǎn)品線定位是保證企業(yè)在激烈的市場競爭中脫穎而出的關(guān)鍵。ZF房地產(chǎn)公司與知名的房地產(chǎn)企業(yè)相比，受到資金量少，土地的存儲量有限等客觀因素的影響，需要對住宅、商業(yè)、辦公等產(chǎn)品的配比有一定的規(guī)劃，目前應(yīng)以相對熟悉的住宅開發(fā)為主，逐步提高其他產(chǎn)品的配比。住宅產(chǎn)品方面在短期內(nèi)應(yīng)以剛需性的普通住宅定位為主，適當(dāng)搭配保障房和高端商品住宅，形成相對集中的產(chǎn)品線。

四、ZF房地產(chǎn)公司競爭戰(zhàn)略實施的保障措施

為了確保ZF房地產(chǎn)公司競爭戰(zhàn)略有效的實施，使其能在房地產(chǎn)需求多樣化和日益激烈的競爭市場環(huán)境中脫穎而出，練好內(nèi)功，有效的組織資源配置、內(nèi)部管控能力的提升等都至關(guān)重要，建議ZF房地產(chǎn)公司應(yīng)重點從以下幾個方面提升企業(yè)的核心競爭力。

（一）加強企業(yè)的管控能力

提高企業(yè)管理能力是增強企業(yè)核心競爭力的有效途徑之一，ZF房地產(chǎn)公司應(yīng)該在科學(xué)分析宏觀環(huán)境的前提下，對本企業(yè)進行合理的判斷與決策，通過提高企業(yè)管理能力，不斷提高企業(yè)的核心競爭力。建議加強ZF房地產(chǎn)公司總部和項目公司的內(nèi)部控制能力，在開發(fā)投資、工程建設(shè)、產(chǎn)品銷售等環(huán)節(jié)均需要實施全過程管理，應(yīng)重點做好以下幾點：一是提高項目論證能力和決策水平；二是加強成本、進度、質(zhì)量與安全管理；三是全面實施風(fēng)險管理。

（二）優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

ZF房地產(chǎn)公司可以進行機構(gòu)改革、重塑管理流程，打破部門之間的固有觀念，強調(diào)項目的重要意義，提高員工的協(xié)作能力和創(chuàng)新能力，有利于組織的靈活性和應(yīng)變能力的提升，使得企業(yè)在激烈的市場競爭中更具優(yōu)勢。建議采用矩陣式結(jié)構(gòu)管理模式，一方面通過核心價值鏈管理設(shè)立部門，包括投資、營銷、研發(fā)、項目運籌及結(jié)構(gòu)資本和運營管理部門，另一方面從知識、人力、財務(wù)、客戶角度。

（三）加強人力資源開發(fā)

ZF房地產(chǎn)公司應(yīng)通過建立學(xué)習(xí)型組織，引進業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬、競爭力強、富有創(chuàng)造力的人才，不斷強化團隊協(xié)作，培養(yǎng)出適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的各類人才。人才不僅是企業(yè)經(jīng)營者謀略決策的關(guān)鍵，更是企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌升值、實現(xiàn)目標(biāo)市場價值的基礎(chǔ)。因此，優(yōu)秀團隊的打造，是形成企業(yè)核心競爭力的保障。

（四）加強企業(yè)的信息化建設(shè)

房地產(chǎn)企業(yè)合理運用信息化管理技術(shù)來有效提升管理水平高和核心競爭力。ZF房地產(chǎn)公司應(yīng)加強項目設(shè)計管理信息化、項目實施過程信息化、產(chǎn)品和服務(wù)銷售信息化、企業(yè)管理信息化、企業(yè)決策信息化和動態(tài)聯(lián)盟信息化等方面的建設(shè)力度，不斷提升企業(yè)的管理效力和水平，加速商業(yè)價值的實現(xiàn)。

（五）拓寬多種融資渠道

房地產(chǎn)行業(yè)屬于高風(fēng)險行業(yè)，由于存在資金需求大、投資回收期長的行業(yè)特征，在房地產(chǎn)政策宏觀調(diào)控下，應(yīng)克服融資障礙，重塑企業(yè)資金鏈，，依托自身資源和特點，減少過去對于銀行貸款的單一依賴，尋找合作開發(fā)、銀行貸款、信托基金、發(fā)行債券、上市公司再融資等多元化的融資渠道，才能為公司的快速發(fā)展提供有力支持。

第6篇

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)公司；項目；管理模式

中圖分類號： F293.33文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

引言

隨著中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)也在飛速發(fā)展，在國民經(jīng)濟中所占比例也在不斷提升。由于房地產(chǎn)公司是資本與智力雙密集的行業(yè)，公司要面臨內(nèi)部資源和外部資源的雙重管理，所以管理的組織結(jié)構(gòu)尤為重要。可見，房地產(chǎn)公司的管理能力決定了它的發(fā)展能力。良好的項目開發(fā)管理模式可以提升房地產(chǎn)公司管理效率，科學(xué)合理的選擇項目的管理模式可以提升公司的運營效率，增強企業(yè)的市場競爭力。本文在分析各種房地產(chǎn)公司項目管理模式特點及其優(yōu)劣的基礎(chǔ)上，對管理模式的選擇提出合理的建議，為房地產(chǎn)公司的發(fā)展提供新的指導(dǎo)借鑒。

房地產(chǎn)公司項目管理

房地產(chǎn)開發(fā)市場激烈競爭的外部環(huán)境對房地產(chǎn)公司的發(fā)展提出了新的挑戰(zhàn)，在取得地塊開發(fā)權(quán)后制定可行的項目計劃以追求最大的經(jīng)濟效益，不僅需要雄厚的財力和管理制度，還需要在項目設(shè)計階段的眼光和市場空白點的切入、建筑施工的技術(shù)、質(zhì)量、施工管理等方面具有優(yōu)勢，使公司達(dá)到合理的配置資源，進行成本控制；同時，在現(xiàn)有市場條件下，各房地產(chǎn)公司由于多項建設(shè)項目的同時開展，協(xié)調(diào)控制難度增大，故要求房地產(chǎn)公司能夠運用現(xiàn)代化管理模式，建立科學(xué)有效的管理制度，合理配置人力資源，保證質(zhì)量、降低消耗，以達(dá)到最大的經(jīng)濟效益。

房地產(chǎn)公司項目管理模式

房地產(chǎn)公司項目管理模式主要可以分為三類：職能型管理模式、功能型管理模式和矩陣型管理模式。

3.1職能型管理模式

房地產(chǎn)項目管理中的職能型管理模式是一種較為傳統(tǒng)的管理模式，該管理模式把組織結(jié)構(gòu)分為管理機構(gòu)和人員兩類，實行自上而下領(lǐng)導(dǎo)形式。職能型管理模式在房地產(chǎn)項目管理上的主要優(yōu)勢在于：一、保證公司管理體系的集中統(tǒng)一；二、在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。但是，這種項目管理模式同時面臨了管理成本高、溝通效果差、辦事效率低等缺點。作為一種集權(quán)型較強的管理模式，職能型管理模式能夠較快鼓勵公司的內(nèi)部經(jīng)濟，促進深層次的技能提高和職能目標(biāo)的實現(xiàn)，因此這種項目管理模式一般比較適用于中小規(guī)模的房地產(chǎn)公司。從實踐效果來看，如果把將這種項目管理模式應(yīng)用于規(guī)模較大的房地產(chǎn)公司中，則很可能會因多頭領(lǐng)導(dǎo)而影響公司運作效率。

3.2功能型管理模式

房地產(chǎn)項目管理中的功能型管理模式主要是針對以專業(yè)功能約束下級層次部門和同級層次部門的業(yè)務(wù)活動，當(dāng)然有時對上級層次也有約束作用。這種項目管理模式結(jié)構(gòu)能夠消除部門重疊，強化責(zé)任制。顯然功能型管理模式的主要優(yōu)點表現(xiàn)在以下幾方面：其可以有效地防止多條指令的產(chǎn)生，同時有效地避免一個部門接受多個相互矛盾指令的情況。同時，這種項目管理模式也會導(dǎo)致工作部門負(fù)責(zé)人的責(zé)任過大。此外，這種管理模式下部門間的橫向聯(lián)系和相互協(xié)作將會減少，而且還可能會出現(xiàn)分工不合理和資源閑置的現(xiàn)象。從實踐情況來看，功能型管理模式采取決策分權(quán)，在投資決策、財務(wù)管理和人事管理上采用集權(quán)形式外，其由于在其他的組織架構(gòu)環(huán)節(jié)能夠盡可能地釋放更多的權(quán)限，從而有效地提高了公司的積極性，對市場變動能夠迅速反應(yīng)，加快項目的開發(fā)。

3.3矩陣型管理模式

房地產(chǎn)項目管理中的矩陣型管理模式，其包括垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)和橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，該項目管理模式是一種比較復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，依賴于縱向和橫向兩個維度的權(quán)利分配與溝通。鑒于矩陣型本身就帶有改進了職能制橫向聯(lián)系差、缺乏彈性的特點，尤其是主要表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨越職能部門的專門機構(gòu)上。這種模式是相對固定的，人員卻是變動的，項目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時組織和委任的，這種模式非常適用于橫向協(xié)作。這種模式的主要優(yōu)點有：一、可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散；二、由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務(wù)清楚而且目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。在新的小組里，可以進行有效的溝通，與整體工作協(xié)調(diào)，促使項目的有效實現(xiàn)。但這種模式也因雙重管理和人員的臨時性，對項目的進展具有一定影響。矩陣型管理模式有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合，通過具有橫向報告關(guān)系的管理系統(tǒng)，把各職能部門的有關(guān)人員聯(lián)系起來，加強整體觀念，促進各項工作的有效進行。這種模式能夠提高中層和基層管理的靈活性及工作效率，從而增強公司在市場中的競爭力。由于市場競爭的愈發(fā)激烈性，公司職能部門的超前設(shè)計和產(chǎn)品部門的創(chuàng)新開發(fā)形成了息息相關(guān)又相互促進的關(guān)系，任何部門都需要考慮全局，才能統(tǒng)籌兼顧，實現(xiàn)目標(biāo)。

考慮三種不同的房地產(chǎn)公司項目管理模式的優(yōu)缺點，從而可以發(fā)現(xiàn)功能型管理模式和矩陣型管理模式更適合房地產(chǎn)公司的發(fā)展。職能型管理模式雖然形式較為單一，雖不能獨立適應(yīng)房地產(chǎn)市場的網(wǎng)絡(luò)化、綜合化、創(chuàng)新化的特點，但與另外兩種模式互補使用，效果也是相當(dāng)不錯的。因此，只有根據(jù)房地產(chǎn)公司的具體特點，因地制宜，才能在不斷的發(fā)展和摸索中選擇適合房地產(chǎn)公司的最優(yōu)管理模式。

房地產(chǎn)公司項目管理模式的選擇

事實上，一個合理的項目管理模式是公司發(fā)展的重要助力，有效的項目管理模式可以有效地促使公司內(nèi)部組織更加協(xié)調(diào)，兼顧集中與柔性管理，同時也能促使公司在跨區(qū)域、跨文化、跨市場發(fā)展中具有快速的調(diào)整能力，使得公司更加成熟，抗風(fēng)險能力更強，盈利能力更穩(wěn)定，達(dá)到管理最優(yōu)化的目標(biāo)。結(jié)合實踐效果以及經(jīng)驗來看，筆者認(rèn)為對于房地產(chǎn)開發(fā)公司來說，其在選擇房地產(chǎn)公司項目管理模式時，應(yīng)從實用性、穩(wěn)定性和可持續(xù)性三方面進行考慮。

4.1實用性

房地產(chǎn)公司項目管理模式的實用性是選擇的首要條件。優(yōu)秀的項目管理模式，能夠有效的化解管理危機，更適應(yīng)房地產(chǎn)市場的發(fā)展環(huán)境，激勵員工，使公司具有更高的協(xié)調(diào)性和效率，大大提高了經(jīng)濟效益。因此選擇管理模式時首先就要考慮到該模式是否對本公司實用。

4.2穩(wěn)定性

房地產(chǎn)公司項目管理模式一定要具有足夠的抗風(fēng)險能力，對面臨的困難能夠及時作出有效的回應(yīng)，這對管理模式的穩(wěn)定性提出較高的要求。項目管理模式無論是在總部集權(quán)或是在區(qū)域放權(quán)的環(huán)境中，都能對管理效率和運營風(fēng)險進行有效把握。

4.3可持續(xù)性

目前，房地產(chǎn)公司隨著自身的發(fā)展面臨越來越多樣的問題。資本的逐利性使得各種資金進入房地產(chǎn)市場，使得房地產(chǎn)的供求關(guān)系將從供小于求轉(zhuǎn)變?yōu)楣┐笥谇螅瑢@個高收益的行業(yè)產(chǎn)生了較大的風(fēng)險。只有一種讓公司在穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上，也能為公司的未來注入新的動力，并符合公司可持續(xù)發(fā)展的管理模式，才能增強公司的核心競爭力?？傊?，只有既能滿足企業(yè)的高效運營，又具有較好抗風(fēng)險能力以及使公司平穩(wěn)發(fā)展的項目管理模式才是最優(yōu)模式。

結(jié)語

文章理論研究分析總結(jié)了各種組織管理理論，推導(dǎo)出由組織理論的發(fā)展和現(xiàn)代組織理論演變出項目管理中的三種不同的典型組織模式：職能式管理、功能式管理、矩陣式管理；同時通過結(jié)合筆者工作實踐心得，結(jié)合實際研究比較總結(jié)得出了其不同的特點以及優(yōu)劣；提出房地產(chǎn)公司在選取項目管理模式上的思路，為同行提供指導(dǎo)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 王立軍．房地產(chǎn)企業(yè)項目管理模式研究[J]．黑龍江科技信息，2011，28（04）：118~119．

第7篇

    【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)公司;經(jīng)營;管理;發(fā)展戰(zhàn)略

    房地產(chǎn)行業(yè)在經(jīng)歷了二十年的快速發(fā)展之后,成為了國內(nèi)重要的經(jīng)濟支柱之一。國家的對其發(fā)展的趨勢和方向也從最初的鼓勵到了現(xiàn)在的調(diào)控。使得房地產(chǎn)行業(yè)的泡沫沒有繼續(xù)膨脹下去。房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展也將面臨新的機遇和挑戰(zhàn),在新的機遇和挑戰(zhàn)到來之前應(yīng)該調(diào)整公司的經(jīng)營與管理方式以適應(yīng)新的發(fā)展需求。下面我們就關(guān)于在新的形式下的房地產(chǎn)公司的經(jīng)營管理方面進行簡要分析與探討。

    1 新形勢下房地產(chǎn)公司經(jīng)營與管理所面臨的問題與挑戰(zhàn)。

    國家對房地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展進行大力的整頓與調(diào)控,使得房地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化。使得房地產(chǎn)公司的經(jīng)營與發(fā)展履步維艱、面臨著公司內(nèi)部和外部環(huán)境的雙重壓力。顯而易見,房地產(chǎn)公司的經(jīng)營面臨著許許多多的問題,有待于解決和研究。

    1.1 國家的調(diào)控政策給房地產(chǎn)公司的經(jīng)營帶來的問題。

    1.1.1 市場供求關(guān)系發(fā)生了轉(zhuǎn)變。由于國家對于房地產(chǎn)一系列調(diào)控政策的出臺,使得原來房地產(chǎn)的“銷售熱”、“搶購潮”、“投資熱”等等現(xiàn)象只能讓公司的經(jīng)營者深深回憶了。房地產(chǎn)公司與購買者的主導(dǎo)地位發(fā)生了轉(zhuǎn)換。市場上的觀望狀態(tài)持續(xù)延期,投資者也開始理智的選擇躲避風(fēng)頭或者轉(zhuǎn)而投資其他行業(yè)。

    1.1.2 融資環(huán)境的轉(zhuǎn)變。以前的房地產(chǎn)公司的融資渠道多為銀行貸款,或者是抵押貸款。如今國家大力限制房地產(chǎn)公司的貸款金額,提高了放款的門檻。使得房地產(chǎn)公司在融資方面需要重新尋找新的融資渠道。

    1.1.3 市場對于房地產(chǎn)的產(chǎn)品開發(fā)提出了新的要求。以前房地產(chǎn)在經(jīng)營中占有主導(dǎo)地位,公司的經(jīng)營重點主要放在了快速建設(shè)和促進銷售上。忽略了產(chǎn)品的多樣化經(jīng)營和精品化經(jīng)營。如今房地產(chǎn)公司面對市場激烈競爭的壓力,不得不在產(chǎn)品的多樣化和精品化上多下點功夫。

    1.2 公司的內(nèi)部經(jīng)營為應(yīng)對新的市場環(huán)境所存在的問題。

    1.2.1 公司經(jīng)營結(jié)構(gòu)的調(diào)整。在房地產(chǎn)公司在市場中占主導(dǎo)地位的時候。房地產(chǎn)為使資金快速回籠或者是盡快的擴大經(jīng)營成果往往是選擇快速的買地進行開發(fā)、然后大力的銷售。開發(fā)、銷售是房地產(chǎn)公司經(jīng)營的兩大板塊。面對競爭日益激烈的市場環(huán)境,房地產(chǎn)公司也將加大在管理、經(jīng)營和服務(wù)上的關(guān)注度。

    1.2.2 公司需要對資金鏈進行嚴(yán)格控制。房地產(chǎn)公司的經(jīng)營有其顯著的特點。在資金的運用方面需要大量的資金來進行項目運作或者是周轉(zhuǎn),甚至于積壓。因此嚴(yán)格的控制資金鏈?zhǔn)枪窘?jīng)營中最主要的問題之一。銀行貸款的嚴(yán)格監(jiān)管使得融資變得相對艱難。政府土地交易政策的轉(zhuǎn)變又加大了資金的運轉(zhuǎn)量。無不對公司資金鏈的正常運作帶來了嚴(yán)峻的考驗。

    1.2.3公司需要建立現(xiàn)代化的經(jīng)營管理體制。沒有競爭就沒有進步,房地產(chǎn)行業(yè)的畸形發(fā)展雖然取得了一定的經(jīng)營成果,也給房地產(chǎn)公司帶來了嚴(yán)重的損失?，F(xiàn)代化經(jīng)營與管理體制是保障公司長久立于不敗之地的根本。這就對房地產(chǎn)公司的經(jīng)營管理帶來了新的問題。比如加大會計電算化的建設(shè)以及成本核算的能力,優(yōu)質(zhì)高效的設(shè)計團隊,優(yōu)質(zhì)的服務(wù)團隊和管理團隊等等都需要房地產(chǎn)公司加快建設(shè)速度和加大力度。

    2 關(guān)于房地產(chǎn)公司的經(jīng)營與管理一些措施和方案。

    鑒于以上我們對于房地產(chǎn)公司所處的市場環(huán)境與公司內(nèi)部所存在的問題進行的分析與探討,為了更好的經(jīng)營發(fā)展企業(yè)和發(fā)展國民經(jīng)濟。我們應(yīng)該作出一些具體的措施與方案為它們的發(fā)展進行努力。具體的措施有以下幾點。

    2.1 加強公司的人才培養(yǎng)與招攬,建立公司的經(jīng)營體制。

    人才是公司經(jīng)營發(fā)展的根本,管理人才和專業(yè)人才以及復(fù)合型的人才等等都是目前處于轉(zhuǎn)型期的房地產(chǎn)公司所迫切需要的。注重于對人才的培養(yǎng)和招攬是公司為長久的發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)以及建立全面的現(xiàn)代化的經(jīng)營管理體制作出基本的鋪墊作用。市場競爭的激烈化使的房地產(chǎn)公司的經(jīng)營模式逐漸的向多元化、復(fù)雜化進行轉(zhuǎn)變。因此建立健全的經(jīng)營體制是符合公司的發(fā)展需要的。公司的經(jīng)營也應(yīng)該為了規(guī)避風(fēng)險和擴大利益進行多元化的轉(zhuǎn)變。

    2.2 加強成本核算的能力和開發(fā)多方面的融資渠道。

    房地產(chǎn)競爭的激烈化勢必影響房地產(chǎn)的經(jīng)營成果與經(jīng)營成本,房地產(chǎn)公司應(yīng)該加強經(jīng)營成本核算的能力,很好的控制公司的財務(wù)運營狀況。使得企業(yè)在成本上具有很大的優(yōu)勢,以求在競爭中的絕對優(yōu)勢。銀行縮緊銀根,對于房地產(chǎn)的開發(fā)和銷售都帶來了不小的打擊。房地產(chǎn)公司的經(jīng)營中離不開融資,這就需要經(jīng)營者在融資渠道的開辟上多動頭腦,不能一味的追求資金的快速回籠畢竟這不符合房地產(chǎn)的正常運營狀態(tài)的。比如說在開發(fā)中多采用合作的形式,有效地減少開發(fā)占用資金,擴大與基金、信托等等金融機構(gòu)的合作。

    2.3 加強公司的內(nèi)部管理,合理有效的規(guī)避風(fēng)險。

    房地產(chǎn)公司發(fā)展二十年來,多受到國家的政策扶持。但是如今驟然面臨市場經(jīng)濟的控制,必須要在管理上多下功夫,不然各種風(fēng)險都將對房地產(chǎn)企業(yè)形成致命的打擊。加強公司的內(nèi)部管理,無疑是降低和規(guī)避風(fēng)險最好的措施,也是企業(yè)得以發(fā)展的重要前提。如今的房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理還處于初級階段。建立健全管理體制,構(gòu)建現(xiàn)代化的分工經(jīng)營部門體系;建立內(nèi)部控制制度和現(xiàn)代化的信息網(wǎng)絡(luò)平臺。都是加強公司內(nèi)部管理的有效措施和主要途徑。通過成本核算和質(zhì)量控制有效的規(guī)避企業(yè)在經(jīng)營的過程中由于工程開發(fā)和資本運作帶來的資金風(fēng)險和質(zhì)量風(fēng)險等等。

    2.4 做好對市場動態(tài)的把握,根據(jù)市場的需求設(shè)計、生產(chǎn)產(chǎn)品以及差異化生產(chǎn)戰(zhàn)略的運用。

    由于前期房地產(chǎn)的火熱經(jīng)營狀態(tài),使得許多人都想從中分得一塊利益。大大小小的房地產(chǎn)公司紛紛建立且有愈演愈烈之勢。如今的好前景已經(jīng)一去不復(fù)返了。使得原本還不算厲害的競爭問題也日益突出。房地產(chǎn)企業(yè)就是生產(chǎn)房產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)營房產(chǎn)產(chǎn)品的經(jīng)營企業(yè)。房產(chǎn)作為商品和其他的商品一樣也需要市場的選擇或者淘汰。想要取得競爭的優(yōu)勢就需要把握市場的動態(tài),去探析消費者的心理需求。根據(jù)不同的群體有不同的需求來進行產(chǎn)品的細(xì)分。這些是房地產(chǎn)公司經(jīng)營與管理的主要內(nèi)容,只有做好這些才是房地產(chǎn)經(jīng)營與管理的最終目的。

    2.5 整合資源,合理有效的運用資源。

    企業(yè)經(jīng)營與管理的過程也是對各種資源經(jīng)營與管理的過程,房地產(chǎn)企業(yè)更是大量的資源進行運作的過程。由于房地產(chǎn)企業(yè)的資源運作有著運轉(zhuǎn)周期長、運轉(zhuǎn)的數(shù)量大等等特點。決定了資源的管理也是房地產(chǎn)公司需要高度關(guān)注的經(jīng)營問題之一。前期的房地產(chǎn)經(jīng)營形式較好,突然間的降溫必定使得眾多的房地產(chǎn)企業(yè)出現(xiàn)了大量的商品積壓,也就是商品房閑置積壓的狀況。這對于房地產(chǎn)企業(yè)來說就是資源的占用,對于房地產(chǎn)公司的資金鏈運轉(zhuǎn)形成了一定的壓力。同時,因為貸款的問題跨期越長損失也就越多。購買的土地閑置也是房地產(chǎn)企業(yè)的資源占用的一種常見現(xiàn)象。所以,對于現(xiàn)有資源進行全面得的整合,在以后的發(fā)展中合理利用資源也是房地產(chǎn)公司經(jīng)營與管理的主要工作。

    總結(jié)

    本文主要對于房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營與管理中所存在的問題和今后發(fā)展與進步的一些有效的建議與措施進行了簡要的論述與分析。旨在為房地產(chǎn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展作出自己的努力。并希望更多的人參與到房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營與管理的研究工作中來。為房地產(chǎn)公司及國家房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展共同努力。

    參考文獻(xiàn)

    [1]陳文歡. 房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀分析[J]. 企業(yè)研究, 2011(6)

第8篇

    1.1戰(zhàn)略合作的可能性

    鑒于工程保險對社會發(fā)展的巨大推動作用及我國當(dāng)前工程保險的發(fā)展水平,發(fā)展工程保險已成為我國保險業(yè)的當(dāng)務(wù)之急,并對我國整體宏觀經(jīng)濟有著深刻的影響,主要體現(xiàn)在以下二個方面:1.1.1發(fā)展工程保險是推動我國房地產(chǎn)業(yè)和保險業(yè)快速發(fā)展的需要隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展,房地產(chǎn)市場也空前繁榮,工程保險也必將成為我國房地產(chǎn)業(yè)和保險業(yè)的強勁增長點、盈利點,成為我國房地產(chǎn)業(yè)和工程保險業(yè)的主要險種。工程保險對風(fēng)險管理等保險技術(shù)的苛刻要求,決定了它在房地產(chǎn)業(yè)和保險業(yè)的高端地位,其發(fā)展也必將推動總體保險技術(shù)的快速提高,工程保險的發(fā)展成熟將是我國工程保險發(fā)展史上的里程碑。1.1.2發(fā)展工程保險是促進建筑工程市場順利健康發(fā)展的需要為分散風(fēng)險,提高抗風(fēng)險能力、保障生產(chǎn)的順利進行,廣大建筑商和房地產(chǎn)公司迫切需要將工程風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給保險公司,以穩(wěn)定經(jīng)營。規(guī)模越來越大的工程建筑市場已經(jīng)越來越需要依靠保險市場來分散風(fēng)險。從某種程度上講,工程保險的發(fā)展程度制約著建筑市場的發(fā)展速度,沒有強大的工程保險市場作后盾,建筑市場就無法順利發(fā)展。發(fā)展工程保險,通過保險公司向被保險人提供風(fēng)險管理建議、風(fēng)險管理培訓(xùn)、督促被保險人整改等途徑,減少風(fēng)險事故的發(fā)生,強化對工程建設(shè)的監(jiān)督。與此同時,還可以促進建筑業(yè)的誠信建設(shè),那些有不良記錄的建筑公司將得不到保險公司的承保,或以較高的費率承保,使其成本增加,喪失競爭優(yōu)勢,督促其為改善自身形象、爭取較低費率而改善工程質(zhì)量。大力發(fā)展工程保險也是完善我國建筑市場的迫切需要。

    1.2戰(zhàn)略合作的現(xiàn)實性

    我們可以從萬科、萬達(dá)、世茂等房地產(chǎn)公司統(tǒng)一投保建設(shè)工程一切險看出,由房地產(chǎn)公司購買“建工一切險”,對于實現(xiàn)工程保險目標(biāo)具有現(xiàn)實意義。(1)可較好體現(xiàn)建設(shè)部頒發(fā)的《施工合同示范文本》第40條,明確施工方和房地產(chǎn)公司方購買保險的義務(wù)條款。(2)發(fā)揮集團規(guī)?；瘍?yōu)勢,保費可以降低,同時減少了重復(fù)購買或漏項購買保險。由房地產(chǎn)公司統(tǒng)一投保的方式,降低了保險公司的冗長服務(wù)和項目風(fēng)險事故的冗余責(zé)任,避免了由各承包商單獨投保容易出現(xiàn)的重復(fù)投?，F(xiàn)象,增強了房地產(chǎn)開發(fā)商與保險公司的談判力量,從而降低了項目投保的費用。(3)可降低意外風(fēng)險責(zé)任,注重風(fēng)險控制。便于房地產(chǎn)公司在集團層面制定一個投保范圍和保險責(zé)任范圍前后連貫的明確的保險計劃。(4)提高了損失控制的效率。采用房地產(chǎn)公司投?！敖üひ磺须U”的方式,便于協(xié)調(diào)整個項目的損失控制計劃。(5)在房地產(chǎn)公司統(tǒng)一管理下,處理保險理賠時,更容易協(xié)調(diào)各方利益。(6)房地產(chǎn)公司統(tǒng)一購買“建工一切險”,改善了項目的投資環(huán)境和公眾形象,有益企業(yè)品牌的樹立。這一點對于上市公司的項目建設(shè)特別重要。(7)可以獲得優(yōu)質(zhì)的保險服務(wù),由房地產(chǎn)公司投保建工一切險,相當(dāng)于把集團開發(fā)所有項目共同投保,數(shù)額一般比較大,保險公司對于重點客戶的服務(wù)理當(dāng)比對承包商分別投保的服務(wù)條件優(yōu)越。鑒于房地產(chǎn)公司投保“建工一切險”的諸多優(yōu)點,現(xiàn)在許多房地產(chǎn)公司已經(jīng)意識到與財產(chǎn)保險公司戰(zhàn)略合作的益處,如萬科集團、大連萬達(dá)集團、寶龍地產(chǎn)、世茂集團等都紛紛與財產(chǎn)保險公司合作,尋求戰(zhàn)略合作伙伴,逐漸采用統(tǒng)一投保方式。但應(yīng)清醒認(rèn)識到,購買“建工一切險”,并不意味著放松對風(fēng)險因素的控制。為了使項目保險方案能順利實施并取得成功,房地產(chǎn)公司在投?！敖üひ磺须U”的同時,應(yīng)通過合同控制各承包商,控制現(xiàn)場安全保衛(wèi),控制事故災(zāi)害損失,做到對項目風(fēng)險的全面管理。

    2戰(zhàn)略合作的實施策略

    2.1發(fā)展雙方伙伴合作的信心

    滿意的合作意味著公司必須對聯(lián)盟伙伴合作有充足的信心?；锇楹献鞯男判亩x為“公司可察覺到的對未來達(dá)成滿意合作的確定程度”這一概念只涉及公司對伙伴行為的期望,與合作的行為沒有多大關(guān)系。在其他條件一樣的情況下,具有較強合作信心的公司更容易融入聯(lián)盟,合作信心固然根本,但它不是自動生成的,是需要房地產(chǎn)公司與財產(chǎn)保險公司在建立戰(zhàn)略合作過程中的雙方建立信任。

    2.2戰(zhàn)略合作中信任的建立

    信任是戰(zhàn)略合作關(guān)系中的一個重要組成部分。以下部分將討論房地產(chǎn)公司和財產(chǎn)保險公司建立戰(zhàn)略合作時應(yīng)該如何建立信任關(guān)系。第一,在建立戰(zhàn)略合作初期,存在著冒險因素。在房地產(chǎn)公司和財產(chǎn)保險公司建立戰(zhàn)略合作初期,雙方對彼此的信用狀況都不太清楚。由于財產(chǎn)保險公司的規(guī)模較大,而且在市場上的影響也較大,因而相對而言,房地產(chǎn)公司判斷財產(chǎn)保險公司的信譽較為容易。但目前國內(nèi)房地產(chǎn)公司的發(fā)展還不穩(wěn)定,大多數(shù)房地產(chǎn)公司的成立時間都不長,因而對于財產(chǎn)保險公司在選擇其戰(zhàn)略合作伙伴時,所冒的風(fēng)險要比房地產(chǎn)公司大得多。所以盡管冒險產(chǎn)生信任,但公司也不能為了發(fā)展信任關(guān)系去盲目冒險。不管是對于財產(chǎn)保險公司還是房地產(chǎn)公司來說,在戰(zhàn)略合作發(fā)展的初期應(yīng)采取漸進的方式,即初期只投入有限的資源,當(dāng)風(fēng)險和不確定性都大時,逐步地投入資源可能是最好的戰(zhàn)略。在對滿意經(jīng)歷的積累過程中產(chǎn)生信任,并作為下一步冒險的理由,從而逐步建立雙方的信任。此外要注意,找到一個聲譽好的伙伴是一個好的起點,誠實、公正和值得信賴的合作伙伴是冒險所需的第一條證據(jù),因此,特別是對于財產(chǎn)保險公司而言在選擇房地產(chǎn)公司作為戰(zhàn)略合作伙伴時,一定要做好充分的調(diào)查和審核工作,為將來的戰(zhàn)略合作穩(wěn)定發(fā)展打好基礎(chǔ)。第二,戰(zhàn)略合作雙方要維持公正性。在房地產(chǎn)公司和財產(chǎn)保險公司建立戰(zhàn)略合作時,一定要確保最大限度地維持公正和公平,這樣做方能有效地建立信任。相對于財產(chǎn)保險公司,房地產(chǎn)公司對建工一切險專業(yè)條款理解上要薄弱得多,因而在雙方進行戰(zhàn)略合作時,財產(chǎn)保險公司在建工一切險條款設(shè)計上會傾向于有利于保險公司,但這種現(xiàn)象將會造成雙方之間的不信任,短期內(nèi),這種不公正會使合作伙伴忍讓,但延長的期限或不公正事端的增長將造成緊張氣氛并損傷現(xiàn)有信任。所以,為了建立信任,利益分配必須公正。財產(chǎn)保險公司不能因為由于自身有優(yōu)勢而在戰(zhàn)略合作中設(shè)定條款傾向于自己,而房地產(chǎn)公司不能因為在某些項目上的客戶優(yōu)勢而游戲保險公司,只有建成一種公正的協(xié)議,才會使雙方增強相互間的信任,從而達(dá)到長期的戰(zhàn)略合作。第三,在戰(zhàn)略合作中要進行有效的溝通。溝通和積極的信息交流是建立信任的另一個技巧。溝通和信息交流在信任建立過程中占有重要地位有以下原因。第一,開放、及時的溝通是信任關(guān)系必不可少的一個特點。第二,公司需要收集關(guān)于伙伴可信度的證據(jù),溝通可促進這一過程。隨著互惠過程逐漸獲取可信度,伙伴之間持續(xù)的信息流動將創(chuàng)造一個信任的環(huán)境;第三,溝通為持續(xù)的相互作用提供了基礎(chǔ),從而伙伴之間進一步建立了共同的價值和標(biāo)準(zhǔn)。

    2.3戰(zhàn)略合作中的控制機制

    在房地產(chǎn)公司與財產(chǎn)保險公司建立戰(zhàn)略合作時,尤其要注重以下三個特定的控制機制,它們與戰(zhàn)略合作尤其相關(guān)。第一,目標(biāo)設(shè)定。目標(biāo)設(shè)定強調(diào)設(shè)立具體而有挑戰(zhàn)性的組織目標(biāo)的重要性。保險公司和房地產(chǎn)公司的合作目標(biāo),可以是保費收入這樣的短期目標(biāo),也可以是提供滿意的服務(wù),提高經(jīng)營效率,使主要客戶群形成規(guī)模這樣的長期目標(biāo),而這些目標(biāo)要達(dá)到一個什么樣的效果卻很難確定。如果房地產(chǎn)公司注重短期利益傾向于設(shè)立合作的短期目標(biāo),而財產(chǎn)保險公司為了合作的穩(wěn)定性而傾向于設(shè)立長期目標(biāo),那么雙方目標(biāo)很難達(dá)成一致。從這個意義上,我們可以把目標(biāo)設(shè)立作為標(biāo)準(zhǔn)控制的一種形式。第二,結(jié)構(gòu)細(xì)節(jié)。公司經(jīng)常用各種結(jié)構(gòu)細(xì)節(jié)來確保戰(zhàn)略聯(lián)盟所期望的行為。財產(chǎn)保險公司在與房地產(chǎn)公司協(xié)商階段,最好以事前約定為主,事后約定為輔。在聯(lián)盟的具體結(jié)構(gòu)上事先達(dá)成一致,這樣能有效地控制合作組織,盡量避免在合作運營階段投入巨大的精力和時間進行巨大的資源和信息加工,從而進行有效的控制,維持合作的信任度。第三,文化融合。房地產(chǎn)公司和財產(chǎn)保險公司合作時,要著重考慮如何在維持自己獨立的公司文化時如何有效地進行文化融合。在房地產(chǎn)公司和財產(chǎn)保險公司進行文化融合時,關(guān)鍵是雙方派出人員的社會化和培訓(xùn)。社會化使雙方派出人員互相影響,從而熟悉對方的組織文化,這種個人的相互影響有助于發(fā)展合作組織的共同價值和標(biāo)準(zhǔn)。

    2.4促進公司間的跨文化溝通

    (1)跨文化溝通要注意相互理解。已經(jīng)形成規(guī)模的財產(chǎn)保險公司,一般成立的時間較早,在企業(yè)長期的發(fā)展中已經(jīng)形成了強烈的企業(yè)文化。如中國人民財產(chǎn)保險股份有限公司,其PICC品牌具有五十六年歷史,在國內(nèi)外享有顯著聲譽,已經(jīng)形成“求實、誠信、拼博、創(chuàng)新”的企業(yè)文化,并且對全體員工經(jīng)營管理行為具有重要的約束作用。而房地產(chǎn)公司的發(fā)展卻還處于起步階段,相對財產(chǎn)保險公司而言,一般都尚未形成穩(wěn)定的企業(yè)文化。合作雙方要設(shè)身處地地為他人著想,不要輕易做出任何價值判斷,合作中需要好奇、靈活和敢于創(chuàng)新,但首要的是尊重對方的觀點。(2)跨文化溝通要注意組織交流。在房地產(chǎn)公司和財產(chǎn)保險公司進行組織交流時,可以注意以下幾個方面:第一,鼓勵雙方高層領(lǐng)導(dǎo)直接的交流,通過上層的交流,可克服不必要的猜疑,使問題解決起來會變得簡單得多;第二,在進行組織交流時就一些關(guān)鍵性問題進行坦率的討論。第三,討論戰(zhàn)略保險合作實施情況,雙方可以通過交流改善服務(wù),開拓市場。通過有效的交流,雙方可以增進理解,更好的合作。

    2.5做好合作關(guān)系的維護

    (1)維護合作關(guān)系的原因。戰(zhàn)略合作是不穩(wěn)定的,盡管動蕩不安在合作組織的運作中是司空見慣的事情,但是如果我們不對它加以重視,它就可能會給合作組織造成很多麻煩。房地產(chǎn)公司和財產(chǎn)保險公司在戰(zhàn)略合作中要統(tǒng)一合作目標(biāo),并在合作過程中密切配合,由于雙方的立場不同,在合作時一定會遇到很多分歧,如果雙方不注重維護合作關(guān)系,就會使分歧不斷增大,從而導(dǎo)致合作關(guān)系破裂,使整個戰(zhàn)略合作結(jié)束。(2)維護合作關(guān)系的方法。戰(zhàn)略合作的雙方要維護合作關(guān)系,最重要的是建立信任感。具體來說維護合作關(guān)系的方法有如下幾點:①合作雙方表明合作意向;②用協(xié)商的方式解決具體事項;③建立激勵措施。

第9篇

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) 跨區(qū)域 多項目管理

一、跨區(qū)域多項目管理的具體含義

跨區(qū)域多項目管理是房地產(chǎn)公司根據(jù)自身的發(fā)展計劃和管理方向，以提高集團整體利益為目標(biāo)，整合集團內(nèi)部資源并進行合理配置，然后同時對不同區(qū)域的房地產(chǎn)項目進行管理、協(xié)調(diào)，使所有項目的綜合執(zhí)行效果達(dá)到最優(yōu)的項目管理方式。企業(yè)除了要管理好單個項目外，還必須要綜合考慮集團的整體項目發(fā)展，考慮集團的整體發(fā)展目標(biāo)，如此才能實現(xiàn)集團資源的配置最優(yōu)化，才能使各個項目之間的利益達(dá)到均衡的局面，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)到一致性管理水平。

二、房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域多項目管理存在的問題

（一）缺乏科學(xué)的融資規(guī)劃

在過去一段時間中是房地產(chǎn)行業(yè)的黃金時期，大部分房地產(chǎn)公司曾一度保持著比較理想的收益率，資金比較充裕。但現(xiàn)階段，行業(yè)環(huán)境發(fā)生了較大變化，再加上銀行銀根制度的限制，導(dǎo)致許多房地產(chǎn)公司在融資方面出現(xiàn)較大困難。大部分房地產(chǎn)公司現(xiàn)階段的主要融資渠道有兩個，一個是內(nèi)源融資，另一個是外源融資，前者又細(xì)分為自有資金以及留存收益，后者大部分是短期負(fù)債，其中長期借款只占了一個很小的比重。盡管在資本成本方面，短期借款明顯低于長期借款，然而短期借款對應(yīng)著相對偏大的償還壓力，往往需要公司通過重復(fù)性借貸來保證日常運營的各項需要。在上述問題面前，房地產(chǎn)公司缺乏科學(xué)的融資規(guī)劃，導(dǎo)致資金籌集受阻，無法進行有機協(xié)調(diào)，給公司的健康發(fā)展帶來了相當(dāng)不利的影響。

（二）資金使用不合理，財務(wù)風(fēng)險大

房地產(chǎn)屬于一種常見的資金密集型行業(yè)，其項目往往對應(yīng)著很長的建設(shè)周期。項目初期便需要大筆資金的注入，而該階段的資金收入往往為零，再加上只有在項目后期才能進行資金的回收，因而導(dǎo)致資金回收周期相對偏長，假若缺乏充裕的資金支持，項目將會難以為繼，嚴(yán)重時甚至中途停工，如此一來，大幅提高了企業(yè)的機會成本，增加房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。在項目投資階段，部分房地產(chǎn)公司未能充分考慮過資金能否保障項目的最終完成，未設(shè)計嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁Y金使用方案，如果無法在相應(yīng)時間內(nèi)收回應(yīng)收賬款或者取得相應(yīng)規(guī)模的貸款，缺乏對貸款資金付息和還款問題的計劃與控制，總是在資金短缺時才去考慮籌集資金，這樣對工程的進度會有很大影響，無法保障項目擁有足夠的現(xiàn)金流，致使項目陷入困境，同時加大財務(wù)風(fēng)險的威脅程度。

（三）財務(wù)戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略整合度低

房地產(chǎn)公司在跨區(qū)域進行多項目開發(fā)時，常會在項目所在地成立一家項目公司，負(fù)責(zé)該房地產(chǎn)項目的具體管理，但是項目公司與總公司之間財務(wù)戰(zhàn)略整合度低，在運行的時候經(jīng)常會出現(xiàn)矛盾。之所以會出現(xiàn)這樣的情況是由于項目公司在制定財務(wù)戰(zhàn)略的時候?qū)ω攧?wù)戰(zhàn)略知識認(rèn)識不足，沒有從全局的角度進行規(guī)劃制定，其他戰(zhàn)略在規(guī)劃制定時也是從各自角度，各自利益出發(fā)的，沒有考慮到與財務(wù)戰(zhàn)略相互整合，只考慮自身利益，就會導(dǎo)致總公司戰(zhàn)略運行不暢。

三、多項目管理改進實施建議

（一）拓寬融資渠道

現(xiàn)階段，大部分房地產(chǎn)企業(yè)沒有形成多樣的融資渠道，以銀行貸款為主。但是，僅僅依托銀行貸款伴隨著較大的風(fēng)險。隨著近幾年銀監(jiān)會對商業(yè)銀行監(jiān)管力度的加大，銀行貸款政策不斷變化，逐漸開始對房地產(chǎn)公司的融資造成威脅，尤其是對于中小規(guī)模的房地產(chǎn)企業(yè)更是雪上加霜；另外，銀行貸款將會產(chǎn)生相對偏高的融資成本。受限于融資渠道的單一性，房地產(chǎn)公司在面臨融資難的情況時應(yīng)先較少考慮融資成本，重要的是融到資。單一的銀行貸款融資己經(jīng)無法滿足房地產(chǎn)公司集團化、多項目化的發(fā)展趨勢，房地產(chǎn)企業(yè)必須擴大其融資渠道，如可以采用IPO融資、REITS融資、夾層融資、債蝗謐實取

（二）加強財務(wù)風(fēng)險控制

房地產(chǎn)公司要加強財務(wù)風(fēng)險控制體系的建立，第一，要建立財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，房地產(chǎn)公司應(yīng)根據(jù)長期和短期指標(biāo)建立財務(wù)預(yù)警模型，對財務(wù)戰(zhàn)略的實施過程進行實施跟蹤監(jiān)控，對財務(wù)戰(zhàn)略的實施效果定期整理分析，對比預(yù)先設(shè)定的預(yù)警值，盡早發(fā)現(xiàn)財務(wù)危機，即使找到解決的方案。第二，做好施工進度款和銷售回款的控制，工程部門在工程結(jié)算時要對施工進度款嚴(yán)格把關(guān)，保持資金預(yù)算和工程進度的一致；房地產(chǎn)公司可以通過集中銷售或簽約等方式縮短客戶從認(rèn)購到繳款的過程，加快銷售資金的回款速度，從而降低財務(wù)風(fēng)險。

（三）加強企業(yè)人員財務(wù)戰(zhàn)略意識

目前房地產(chǎn)公司存在總公司財務(wù)戰(zhàn)略與項目公司財務(wù)戰(zhàn)略整合性低的問題，這主要是由于公司人員缺乏戰(zhàn)略意識，特別是房地產(chǎn)項目分公司務(wù)人員數(shù)量有限，高學(xué)歷專業(yè)財務(wù)人才更是缺少，其他部門人員財務(wù)意識薄弱，財務(wù)戰(zhàn)略在制定實施的過程中，往往容易忽略項目公司與總公司的關(guān)系，只注重企業(yè)自身職能的目標(biāo)，而忽略公司總體戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略所需要的資金規(guī)劃，導(dǎo)致財務(wù)戰(zhàn)略違背總體戰(zhàn)略或者阻礙總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

房地產(chǎn)公司應(yīng)關(guān)注對人的培養(yǎng)以及管理，應(yīng)樹立和強化系統(tǒng)理財理念，系統(tǒng)收集、整理以及利用相關(guān)信息，從而更加高效地實施包括財務(wù)決策在內(nèi)的一系列活動。除此之外，無論是財務(wù)人員，又或者是非財務(wù)人員，均需要掌握一定的財務(wù)知識，尤其是財務(wù)人員更需要持續(xù)提升自身的專業(yè)水平，推動和保障集團企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略真正落到實處。房地產(chǎn)公司可以定期組織全體財務(wù)人員進行深造培訓(xùn)，聘請高級財務(wù)講師進行授課指導(dǎo)，同時讓公司財務(wù)人員對公司內(nèi)其他部門員工進行財務(wù)知識普及，樹立全員財務(wù)戰(zhàn)略意識。

四、結(jié)束語

目前，我國大部分房地產(chǎn)企業(yè)的項目管理模式仍處于單項目管理模式。但是，隨著房地產(chǎn)經(jīng)濟的發(fā)展和建筑行業(yè)的市場不斷整合，單項目管理模式漸漸不能滿足房地產(chǎn)公司的管理需求了?？鐓^(qū)域多項目管理模式漸漸被各大房地產(chǎn)企業(yè)慢慢重視起來。因此，加強對房地產(chǎn)公司跨區(qū)域多項目管理的探討和研究是具有非常重要意義的，是能有效促進房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟效益提高和企業(yè)發(fā)展的。

參考文獻(xiàn)：