時間：2023-07-31 16:50:35
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【關鍵詞】人民幣升值;商業銀行;匯率風險
1.人民幣匯率制度改革及對我國商業銀行的影響
人民幣匯率改革的總體目標是，建立健全以市場供求為基礎的、有管理的浮動匯率體制，保證人民幣匯率在合理、均衡水平上的基本穩定。進入2011年以來，人民幣升值的各種呼聲不斷，同時我國市場經濟的發展也必然要求匯率不斷實行市場化，可以預見，未來我國一定會逐步開放資本市場和進一步實行浮動匯率制度。所以千萬不能以為人民幣匯率會再次回到固定匯率水平，人民幣匯率的不斷市場化是大勢所趨，而一定時期的穩定只是在根據實際情況作出的整體趨勢下的暫時表現。不過隨著人民幣匯率這幾年的不斷升值，我國金融機構和企業已經認識到匯率風險管理的重要性，接下來要做的就是不斷提高自己的風險管理水平，居安思危才能有備無患。
2.人民幣升值背景下商業銀行匯率風險管理的對策建議與構想
2.1人民幣升值背景下我國商業銀行匯率風險管理的對策建議
2.1.1提高董事會和高層領導對匯率風險的管理能力
商業銀行的董事和高管等領導要認識到自己在匯率風險管理中所起的作用，認識到自己應該從思想上提高對匯率風險管理的重視，能力上不斷加強自己在匯率風險管理方面的理論知識和實踐操作水平，起好帶頭作用。領導都能做到，底下的員工才能更好地向領導學習，做到從上到下，每一個人都積極參與到匯率風險管理中來。
2.1.2提高商業銀行匯率風險管理人員素質
金融衍生業務對人才的要求不僅是要有扎實的數量分析基礎，還要對經濟金融形勢有深刻的洞察力。因此，培養這方面的專業人才已成為各家商業銀行的當務之急。商業銀行應充分運用市場化手段招聘和選擇外匯交易人員和風險管理人員，建立有效合理的激勵機制和業績考核系統，以適當的待遇吸引人才、留住人才。
2.1.3大力提升商業銀行匯率風險管理水平
商業銀行要管理好本行的外匯存貸款結構，當外匯存款變少時，必須想辦法提高外匯存款收益率等手段來吸引外匯存款，因為保持必要的外匯存款對商業銀行的流動性來講是非常重要的，同時，做好對客戶的審查，謹慎發放外匯貸款，做到對不同的客戶都能心中有數；商業銀行要管理好自己的外匯資本金，因為這部分頭寸，隨時會因為匯率的變動給商業銀行帶來風險，所以商業銀行要通過利用這部分外匯資本金進行投資等手段把這部分資本金消化掉，規避匯率風險；當存在外匯風險敞口時，盡量采用外匯支付等手段把這部分敞口抵消掉，抵消了敞口也就相當于減少了風險。
2.1.4加強對匯率風險的內部審計與內控制度建設
制定自上而下的匯率風險管理的授權政策和自下而上的報告政策與程序，做到組織合理、權限清晰、責任明確。匯率風險的審計應該涉及到多個方面，如風險政策、風險程序、具體操作等，必須配備足夠的高水平的審計人員定期與不定期地開展對匯率風險管理的審計，提高整個銀行匯率風險管理的水平。
2.2人民幣升值背景下我國商業銀行匯率風險管理體制的構想
2.2.1建立商業銀行匯率風險管理原則
商業銀行在匯率風險管理中應遵循以下原則：a.思想重視原則。該原則要求商業銀行在進行風險管理時，不僅要從業務層面上重視，并要從管理層，尤其是高管層高度重視，只有從思想上做到重視，才能在實踐中一以貫之。同時該原則要求商業銀行在進行各種涉及外匯的活動過程中，都要注意防范匯率風險，因為只要有外匯業務的存在，就會伴隨著匯率風險。b.具體問題具體分析。該原則要求每個商業銀行針對自身狀況尋找適合自己的匯率風險管理方法。因為每個銀行在經營過程中的特點不同，側重點不同，因此其面對的匯率風險是不同的。故每個銀行要根據自身從事外匯業務的多少、種類、業務特點制定適合自身的匯率風險管理方法。c.在控制風險的基礎上實現收益最大化。該原則要求商業銀行在進行各種匯率風險管理活動時，要認真衡量該匯率活動的成本和收益，使銀行的收益增大的同時盡量回避風險，尋找收益和風險的完美結合點，使收益大于支出，盡量回避風險。
2.2.2建立風險管理信息系統
商業銀行進行匯率風險管理不僅需要軟件條件，而且需要具備完善的硬件條件，即建立完善的信息管理系統。銀行要花大力氣建設信息管理系統，保證數據及時準確，并對數據進行保護，做到及時更新和維護數據。各種業務數據要及時錄入風險管理系統，保證計算出來的風險數據準確。同時，要積極向國外先進銀行學習，可以引進他們的風險管理系統和先進的經驗，取其精華，棄其糟泊，根據我國的實際情況進行風險管理。
2.2.3建立商業銀行匯率風險管理組織結構體系
通過上文對匯率風險管理理論的探討和對現有的匯率風險管理體系進行思考，我們認為應該建立如圖5所示的匯率風險管理體系。首先在董事和高管下面設立三個部門：風險管理委員會，審計部門和業務部門。風險管理委員會和審計部門均有權對業務部門的活動進行風險監督。風險管理委員會下面有幾個部分：信用風險管理部門、匯率風險管理部門、流動性風險管理部門、利率風險管理部門等。每個風險管理部門均包括風險識別、風險衡量和風險監督三個步驟，匯率風險管理也是如此。業務部門下設前臺、和后臺。審計部門負責對業務部門的日常經營活動進行定期審計與抽審。風險管理部門則側重于從風險的角度進行管理。總之，風險管理要貫徹到銀行的每一項業務中，尤其風險管理部門要培養自身制定風險管理戰略與應急反應的能力。
3.結束語
總之，2011年以來，近期美國等西方國家再次拿人民幣匯率做文章，人民幣匯率在經過一段時間的平穩以后再次成為公眾關注的焦點。長期來看，人民幣升值的壓力依然很大，所以我國商業銀行要做好準備，練好內功，做好匯率風險管理，盡量減少匯率風險對自身盈利的影響，甚至學會用匯率風險這把“雙刃劍”為自己帶來收益。雖然人民幣升值面臨各方壓力，但正如總理明確指出的，“人民幣的幣值沒有低估。一國的匯率是由一國的經濟決定的，匯率的變動也是由經濟的綜合情況來決定的。在貿易問題上，我們主張協商，通過平等協商總會找到互贏或者多贏的渠道。”中國應始終堅持獨立自主的匯率政策，充分立足本國國情，而不能受制于人，被人牽著鼻子走。當前，應消除人民幣升值的預期，正確評價人民幣匯率水平，為改革人民幣匯率形成機制創造寬松的外部條件，逐步形成有彈性的匯率形成機制。但從長遠來看，人民幣升值趨勢不可避免，因此，我國的企業還有商業銀行應當未雨綢繆，提高自身應對風險的能力。
【參考文獻】
他將民生銀行這個民營資本入股的“小行”發展為世界500強。
卻在接受采訪時吐槽 “銀行是一只貪得無厭的老虎。”
員工對其既有“盲目”崇拜，也有高壓力“民不聊生”的抱怨。
談起勤奮的工作經歷，他笑稱最初是中專生，總感覺飯碗不牢。
【 印象】
他被稱為中國最幽默的銀行行長，認為搞銀行和撿破爛是一個道理，得知道分類，得分清哪是瓶子，哪是鐵。
他全力以赴，曾直言為什么我能當行長，你不能，因為我七點上班，你九點。
他堅持認為自己永遠也不會得“老年癡呆癥”，因為“我始終在動腦子”。
他說自己是個“普普通通”的人，不用司機，不用秘書，不會花錢，不懂享受。
【饑餓的童年】
對于童年時期，董文標曾經這樣回憶：“我們那個年代家里兄弟姊妹多，我家兄妹五人，我排行老三，家庭也都是粗放式撫養，而我父母都很忙，也沒時間過多照顧我們。
我們那個年代的人記憶中，永遠抹不去的就是餓，所以到現在像我們這樣的人就是不會花錢，現在收入高了些，但我還是不會花錢。
我父親是個很本分的教師，在葉縣很有名，他膽小怕事，但是對自己要求非常嚴格。我舉個小例子，現在想起來我們都永遠做不到。
當時我父親從一中調走，交接時要把辦公室的東西交給總務處。當時一把鐵鎖忘了交，放到紙箱里帶回來了。回去以后他跟我說，哎呀，我交東西時慌張著鎖忘了交，現在再給人家送去吧，也不太好，讓別人以為我想昧的。他就讓我趁下班過去從門下塞進去。
【不同行業跨界經歷】
董文標沒有顯赫的出身和背景，33歲時才正式進入銀行業，并在不同行業間“跨界”好幾次。和許多同齡人一樣，他經歷了上山下鄉。1975年，董文標高中畢業后到農村插隊。
1978年參加高考，進入河南省銀行學校學習，畢業后留校任教，并先后到陜西財經學院和廈門大學財經系學習。
董文標回憶起這段經歷時說，自己高考時被開封師范學院錄取，因為父母都是教師，不愿意自己再做教師，就調到了河南省銀行學校。結果兜了一圈，還是做了老師。1988年，河南省銀行學校升格為學院后，董文標出任副院長。
【設立鄭商所是給鄭州辦的最大一件事】
1991年，董文標調入交通銀行鄭州分行，任行長。談起在鄭州的求學經歷與工作，董文標表示在鄭州，他見到了更大的天地。“當時要成立鄭州商品交易所，鄭州的所有銀行行長都被叫到一起談這個事，幾乎所有銀行行長都對這事不感興趣，他們都說沒規模沒錢，弄不了。他們覺得期貨風險太大，但他們不知道，這只是打造一個期貨平臺，而不是做期貨。當時我是鄭州交行行長，就把這個事接下來了。鄭州交行給鄭商所注入了第一批資金。”“鄭商所給鄭州帶來了極大的繁榮。促成鄭商所的設立，我覺得這是我給鄭州辦得最大的一件事。”
【加入民生銀行】
1995年，時任工商聯主席的經叔平牽頭成立民生銀行，當時還任海通證券董事長的董文標成為籌備組副組長，1996年1月12日，中國第一家以民營資本為主體發起設立的全國性股份制銀行中國民生銀行橫空出世，董文標任副行長。
董文標回憶道，當年的辦公場地就是一間房，晚上就睡辦公室，各方面待遇無法與別人相比。由于民生銀行實行的是聘用制，到了民生銀行，什么級別也沒有，截斷后路。就像突然扔到海里游泳， 離開海岸兩三百米后， 會感到一片蒼茫， 心里一點數也沒有。
【壓力山大的第三任行長】
2000年，43歲的董文標正式成為民生銀行第三任行長。當時，同前兩任六旬上下的行長相比，董文標難免顯得“稚嫩”，董事會看中的是“他比較年輕”和“資歷更市場化”。
實際上，這是民生銀行成立4年來的第三位行長。民生銀行早期內部最突出的矛盾就是董事長和行長的失和。前兩任行長均未做滿3年一屆的第一個任期即告離職。
一位曾在民生銀行老員工表示，那時董文標的壓力應該非常大。
【上市是契機】
當時，由于民生銀行股權結構非常分散，導致股東之間、董事會與管理層之間，以及管理層內部一直伴隨著錯綜復雜的利益和權力博弈。
1999～2000年，1年多時間里，民生銀行進行了頻繁的股權轉讓，排行前3位的股東變成了新希望、東方集團和泛海集團，持股比例均超過9%，股權實現相對集中。
時勢造英雄，三大股東相互制約，使善于“借勢”的董文標有了足夠的施展空間。
【第一次轉型：調整市場定位】
民生銀行成立之初，關于其定位一直爭論不休。很多銀行高層認為小銀行會比較有發展前景。所以，民生銀行成立之初，以“民營、中小、高科技”為戰略定位，以支持民營企業為己任。
在當時的歷史環境下，“民營、中小、高科技企業”規模小、實力弱，銀行為它們提供金融服務并非易事，需要具備雄厚的資本實力和出色的風險管理，這是民生銀行所不具備的，也是民生銀行在初期發展速度慢、不良貸款高的重要原因。
董文標在擔任行長之后，從民生銀行生存和發展的現實出發，把市場定位轉向國企、優勢行業和大客戶，與四大行進行同質化競爭。在這輪競爭中，民生銀行的體制優勢很快顯現出來，它在這個規模巨大而風險相對較小的市場分到了不菲的蛋糕。
【首推獨立評審制度】
當時民生銀行的不良貸款率在6%以上，為了從體制上消除不良貸款產生的土壤，董文標在中國銀行業首家推行“獨立評審”制度。2001年，民生銀行所有行政高管都從審貸委員會退出，審貸委員會成為了一個由專業人士組成的專業委員會，完全獨立，從分行到總行所有工作人員都由總行垂直管理。2003年，民生銀行正式向9家分行派駐了獨立評審機構，進一步擴大了總行派駐獨立評審機構的范圍，并通過標準化的管理程序和授信政策傳導機制提高了獨立審查制度的透明度。未派駐機構的高風險業務，一律上收總行。在把這個風險長城打造好的前提下，董文標開始將民生銀行駛入快車道，也正好趕上了中國經濟高速發展的黃金期。
【開動腦筋辦銀行】
董文標2006年任民生銀行董事長后，做出了一個看似微小的“舉動”，但意義卻頗為重大，這就是將以前董事會的“舉手表決”改為“無記名投票”。
董文標解釋說，中國是一個講人情、講面子的社會，鑒于這種國情實際，如果當場舉手表決，在某種程度上會有礙于董事意愿的真實表達，而改為投票，就可以使董事意愿的表達更流暢。
董文標要求民生銀行全行“開動腦筋辦銀行”：認為創新不能走老路，不能拘泥于形式，必須按市場規律辦事，進行商業化運作。”
【大刀闊斧改革民生銀行業組織結構】
2003年開始，民生銀行著手進行業務結構調整，加大對零售業務的支持力度，總行個人業務部和7家主要分行的個人業務部統一更名為零售銀行部。
2005年，民生銀行開始醞釀公司業務組織架構改革，實行公司業務的集中經營。
2007年，董文標親自坐鎮，宣布成立首批事業部，一場自下而上的體制變革攻堅戰由此啟動，民生銀行成為了中國銀行業率先實施事業部制的銀行。
【空中樓閣的商業模式】
民生銀行在2005年和2006年時發展速度已經達到極限，那時達到事業的董文標，卻勇于承認這種商業模式存在非常嚴重的缺陷。
讓董文標記憶尤為深刻的是，當時民生銀行7000億貸款，只有1200個企業客戶，風險尤為集中；且在極端時，超過64%的貸款為中長期貸款，這對中小銀行而言尤為致命，董文標稱之為空中樓閣；
這一商業模式，也導致各項經營指標，比如資產回報率、收入成本比等在同業中都處于落后位置。
【轉型：小微企業單獨分離】
信貸過度向壟斷行業和大企業集中形成的風險也在與日俱增。而放眼中國的民營經濟，卻顯然已今非昔比，地位和成熟度已空前提高。
董文標觀察到，不少商業銀行也在紛紛擴大零售業務，也在采取諸多措施解決民營企業融資難的問題。
但據了解，它們一般還是停留在“中小企業”的泛指定義上，注冊資本在500萬元以下，年銷售收入在1000萬元以下的小微企業，實際上還未真正進入它們的視野。本來最需要資金扶持的小微企業，并沒有享受到本應受到的政策支持。
民生銀行是第一家把小微企業從中小企業中單獨分離出來的銀行。
【小微企業藍海】
2008年，董文標在調研中發現，小型和微型企業，“比小企業還小的個體工商戶和私人企業主可能更需要銀行的支持，所以他提出了‘小微企業’的概念。”2009年之后，董文標高調宣布，民生銀行“民營”歸來，重新把民營企業作為最主要的客戶對象。民生銀行幾年來的發展最終證明，小微企業金融服務能夠實現“低風險和低成本”，是一片廣闊的金融藍海。“做民營企業的銀行、小微企業的銀行、高端客戶的銀行”是民生銀行三大戰略定位，廣義上，小微企業也屬于民營企業的范疇。很多人理解這一戰略定位是民生銀行成立之初的“為民營企業和民營經濟服務”的市場定位的回歸。在董文標的帶領下，民生銀行再一次歷史性地調整自己的市場定位，重新回到自己真正的使命上來。
【“民不聊生”銀行】
在董文標帶領下，民生銀行有了被稱為“風平浪靜”的6年，增長速度領先同業。但同時也因為作風激進，業務考核壓力大，民生銀行私下里被人戲稱為“民不聊生銀行”。
直到今天，同事們對董文標的感情依然比較復雜。一位員工表示，他絕大多數精力都放在了工作上，經常加班，弄得大家都無法回家。董文標自己也承認是個急性子，“走路都是一般人跟不上的，個子不高，走路快。我辦事比較急，但待人比較溫和。” 2006年，董文標從經叔平手中接任董事長一職。至此，民生銀行進入“董文標時代”。
【我能當行長你們不能，關鍵在我投入】
對于曾經經歷過的坎坷不順不為人知的故事，董文標也只是擺擺手：“血與火，成長都要經歷。”
“為什么我能當行長你們不能，關鍵在我投入”董文標這樣形容自己的付出，“我曾經講過，從做行長開始，我每天早上7點上班，他們9點上班。對很多人來說，一年可以做到，兩年可以做到，但是能堅持10年都做到嗎？如果做到了，一天多工作2個小時，10年是多少呢？”
【民生人】
10年前，董文標曾這樣教育年輕行員：“你們看看經老（經叔平，中國民生銀行前名譽董事長，已逝），那么大年紀的人了，總是西服革履，皮鞋擦得锃亮，精神抖擻。做民生人就要永遠有這樣一種精神狀態。”10年后，55歲的董文標保持著他當年要求年輕行員的狀態。
銀行家大多以專業和高深為能事，但善于用自己的語言講自己的話已是業內公認的董文標風格。也漸漸地，董文標獲得了這些大佬們的真正認可，成為了民生銀行董事會的核心。
民生銀行的許多活動，它的股東董事們，比如張宏偉、盧志強、史玉柱等都積極參加，史玉柱甚至毫不掩飾地在微博上表達對民生銀行未來的信心以及對民生銀行管理層的欽佩。
【員工“盲目”崇拜】
雖然在改革探索的過程中，董文標也在持續的修正或微調既有的戰略，但實踐證明，董文標也尤為自信沒有犯過方向性錯誤，這讓眾多民生銀行一線人員的對董文標幾乎有種“盲目”的崇拜或依賴。
“在業務的推進過程中，失望和希望交織，失望的時候就會想，董事長戰略從來沒有錯過，這時我們又充滿希望。”民生銀行一名基層員工曾如此說。
【再見，董文標】
2014年8月19日，民生銀行公告稱18日收到董事長董文標的辭職函。他的離去似乎標志著民生銀行一個時代的終結。一個企業對一個人的依賴程度，在民生銀行顯得前所未有之高，甚至有人擔心，如果他退休，民生銀行是否還能保持這些年來的改革力度和創新力度。有人這樣評價他，一次、兩次做了該做的，或許只是僥幸，但持續多年戰略的成功，緊跟市場甚至引領市場，便是智慧。
【57歲“再就業”】
2014年4月，中民投創立伊始，董文標出任董事長。
“為什么要做中民投？因為中國到了目前這個階段，經濟轉型，需要有一家民營背景，能聯合更多民營企業的力量，做產融結合，用金融手段來降低企業融資成本，幫助民營企業轉型升級，挖掘行業價值。”董文標這樣闡述中民投的理念。
中民投5月9日在上海注冊成立，注冊資本500億元，實際到位近350億元，有59個股東。
【新愿景：打造一個投資控股集團】
8月18 日，董文標辭任中國民生銀行董事長。作為民生銀行的長期領軍者，十幾年間，在董文標的帶領下，民生銀行從一家小銀行發展成為全球排名第47 位的大型銀行，創造了中國銀行業高速健康發展的奇跡。
董文標也是中國銀行業改革創新的領軍者之一，他的“中國本土經驗與國際最佳實踐相結合”的改革創新理念、“提前十年想、提前五年做”的戰略轉型遠見和“特色銀行、效益銀行”的轉型發展目標在中國銀行業界獲得了廣泛認可。民生銀行的改革創新實踐引領了中國銀行業商業化、市場化改革的方向。
超常規發展的帶頭者
1991 年，在河南省銀行管理學院任副院長的董文標調入交通銀行鄭州分行任行長，短短兩年時間讓鄭州交行總資產從2 億元增長到40 多億元，躍居鄭州銀行業老大，創造了“鄭州交行奇跡”；其后，董文標調入交通銀行總行任執行董事，接下來又創辦了中國第一家真正意義上的股份制證券公司――海通證券，并出任第一任董事長兼總裁；1995 年，董文標受到中華全國工商聯主席經叔平先生的邀請，參與創辦中國首家主要由民營企業發起設立的全國性股份制商業銀行――中國民生銀行，任籌備組副組長。
1996 年1 月12 日，民生銀行在北京成立，經叔平擔任董事長，董文標被任命為副行長。從成立到2000 年，民生銀行的發展并不很順利，資產規模增長緩慢，不良貸款增加很多，走到了生死存亡的邊緣。在這個緊要關頭，經營能力和管理水平贏得了從股東到管理層廣泛認可的董文標，在2000 年4 月成為民生銀行第三任行長。
董文標擔任民生銀行行長之后所做的第一件事就是：著手發展戰略調整。民生銀行把關系國計民生的支柱行業，包括電力、電信、路橋、航空等行業和這些行業的大企業、特別是大型國有企業作為主要服務對象。因為這些行業都是大企業，信用非常好，貸款風險很低。在當時的狀況下，可以說這是民生銀行為了生存和發展所必須進行的戰略選擇：走低風險快增長高效益的超常規發展之路。
在這個戰略定位下，民生銀行幾乎所有資源都向規模擴張傾斜。幾年間，民生銀行在激勵機制、風險管理、產品服務等方面做了很多創新，以適應這個戰略定位。在這個背景下，從2000 年開始，民生銀行的公司業務創新異軍突起，快速躍居股份制銀行前列，成為民生銀行首次騰飛的核心競爭力。
同時，董文標推動民生銀行充分發揮民營企業機制靈活的優勢，通過建立一套完整的激勵機制，充分調動起一線員工的創利積極性，實現多勞多得，同時還建立充分的保障機制，增進員工的認同感和歸屬感，使得員工的創造性得以充分發揮。
就任行長之后，面對高不良貸款這一中國銀行業的世紀難題，董文標開始在中國銀行業率先推行獨立授信評審體制改革，邁出了授信評審獨立化、專業化的關鍵步伐，從而消除了巨額不良貸款產生的土壤。使得民生銀行的資產質量在中國銀行業率先達到了國際先進銀行水平，打破了中國銀行業高不良資產的魔咒。戰略調整到位、機制優勢發揮、獨立授信評審，再加上2000 年2 月在上海證券交易所成功上市募集了40 億元的資本金，這些都使得民生銀行抓住了中國經濟快速發展的機遇，實現了高速健康發展。到2006 年，民生銀行總資產從2000 年的600 多億元增長到7000 多億元，創造了中國銀行業的奇跡。
戰略轉型的先行者
雖然在最短的時間里取得了巨大的成功，但是董文標并沒有沉醉在成功的喜悅之中，因為他清醒地認識到，民生銀行的高速健康發展，依然是采用粗放式、外延型的傳統銀行業增長方式，并沒有太高的技術含量，面對利率市場化進程的加快，這種增長將難以為繼，必須向集約式、內涵型的現代銀行業增長方式轉變。因此，2006 年7 月就任民生銀行董事長之后，董文標開始考慮民生銀行的轉型問題。從2007 年開始，董文標又推動了民生銀行全面的調整轉型，向著現代商業銀行的目標邁進。
董文標認識到，針對傳統客戶，首先必須擺脫傳統的存貸款業務模式，通過提升客戶服務的專業化能力和水平來留住客戶、贏得客戶的認同，這就需要實行專業化經營。因此，2007 年下半年開始，民生銀行在中國銀行業首家啟動了公司業務事業部制改革，把高風險的公司業務從傳統的總行─分行─支行“兩級管理、一級經營”變為事業部“一級管理、一級經營”。雖然一開始受到了各界的廣泛質疑，但是董文標用數據和業績證明了事業部改革的成功。幾年來，民生銀行各事業部在專業化經營方面的優勢日益顯現，讓廣大客戶充分享受到專業化、特色化、多元化的金融服務。同時，依托專業化經營的優勢，各事業部在風險控制、貸款定價、中間業務收入創造等方面成效顯著，成為民生銀行業績持續提升的重要基礎。
事業部改革之后，民生銀行的支行不再從事公司業務，這也為董文標接下來推進民生銀行的分支行轉型奠定了基礎。2008 年，董文標意識到中國近5000 萬戶小微企業蘊含著銀行服務的巨大前景，決定全面進軍小微金融服務這一藍海，不再從事公司業務的支行成為民生銀行全面開展小微金融服務的平臺。面對傳統小微金融服務“成本高、風險大”的世界性難題，董文標提出了一套全新的小微金融服務理念，開創了一套全新的小微金融商業模式并進行持續升級，成功的破解了“成本高、風險大”的難題。從2009 年2 月全面進軍小微金融服務到2013 年9 月末，民生銀行小微企業貸款余額突破4000 億元，累計發放小微企業貸款1.2 萬億元，小微企業客戶數將近170 萬戶，貸款不良率只有0.52%。民生銀行在小微金融服務上的成功不但引起了同業的效仿，也使得小微金融服務得到了國務院的重視和支持，董文標為中國銀行業開創了一條小微金融發展之路。
到了2013 年，民生銀行調整轉型的成效已經充分顯現，特色銀行和效益銀行已經初步形成，民生銀行凈利潤已經躍居中國全國性股份制銀行第二，資產回報率和資本回報率等關鍵業績指標名列中國銀行業前茅。但是董文標并不滿足，2013 年起，民生銀行一方面推進2.0 版事業部改革，另一方面加速分行轉型，大力發展小微金融和小區金融，實現業務發展方式的根本轉變，推動1.0 版民生銀行全面進入2.0 版民生銀行時代。
【關鍵詞】商業銀行 戰略轉型 趨勢 路徑
2013年以來，伴隨著互聯網金融的崛起、利率市場化的深入及上海自由貿易區的批準，對我國商業銀行今后的生存和發展提出了新的命題和挑戰。我國銀行業必須從戰略高度認清轉型的緊迫性，轉變經營理念和業務模式，重塑核心競爭力，以期尋求到可持續的發展路徑。
未來幾年，我國商業銀行將面臨兩大方面的戰略挑戰和機遇。一方面，零售業務的比重將逐漸增加，結合互聯網金融的發展，將成為新的利潤增長點。另一方面，中間業務發展前景廣闊，金融創新伴隨其中，必將帶來一場新的業務變革。
一、戰略轉型的趨勢分析
（一）持續大力發展零售業務
招商銀行前行長馬蔚華曾表示：“不做批發業務現在沒飯吃，不做零售業務將來沒飯吃。”同時，明確表示必須著手大力發展零售業務，實現收入多元化，改變傳統的業務結構和盈利模式，并樹立正確的風險資本觀。縱覽國際銀行業的發展，隨著資本市場的發展和居民財富積累的提升，零售銀行業務正在成為當今商業銀行發展的重點領域和利潤增長的后備引擎。國外銀行的零售業務一般平均占整體業務的40%之多，而著名的國際大銀行如花旗、匯豐、富國銀行等，零售業務的利潤貢獻都在50%以上，比如美國的富國銀行，他們完整地經歷了由傳統公司業務向零售業務的轉變，所以現在零售業務在總收入中的占比逐年增加，這是提前布局的結果。從戰略轉型的角度看，過去30年中，美歐商業銀行的主要資金來源從傳統的儲蓄存款轉變為個人短期批發融資，正是充分意識到零售業務的發展前景和必然趨勢后，在金融脫媒和利率市場化的影響下，對自身業務重點的戰略調整。誠然，在轉型初期，美歐商業銀行也經歷了艱難痛苦的過渡期，但沿著順勢而為的正確路線走下來，還是創造了現在驕人的業績。隨著國內金融監管和市場環境的改變，中國商業銀行紛紛著力于零售業務的大力發展，加快了調整的速度。作為國內轉型最為成功的股份制零售銀行——招商銀行，目前儲蓄存款在全行自營存款中的占比接近40%，個人消費信貸在全行自營貸款中的占比超過20%，中間業務收入占比超過60%，零售銀行在全行業務中的比重不斷增大，核心競爭力明顯，未來可持續增長態勢強勁。而招行實現這些亮麗業績主要依靠的是“較早啟動的先發優勢以及先進管理機制下的零售戰略執行力。”同時，零售銀行最重要的是要有好的產品，招行緊緊抓住了這一點，就好比開餐廳，一定要有獨特的招牌菜。目前，招行“一卡通”、信用卡、財富賬戶等產品都獨具特色，在同業中獲得了較好的競爭態勢。
就整個國內銀行業而言，商業銀行在財富業務、信用卡、借記卡、個人住房按揭貸款、小微企業貸款、代銷產品等多領域的競爭也日趨激烈，金融服務不斷創新，新產品層出不窮。零售業務領域正在成為各家銀行的必爭之地，未來發展的前沿陣地。
（二）經營服務重點轉向小微企業
無論是迫于金融脫媒加速的市場壓力，還是監管部門的政策驅動，長期來看，商業銀行的業務重點必將逐漸從大中型國有企業轉向小微企業。各家銀行已充分認識到，小企業和小客戶是個大市場，隨著大企業從資本市場獲取直接融資能力越來越強，商業銀行要想生存和發展，必須轉向小微企業市場。同時，中央政府也在大力加強對中小企業的金融支持，拓寬中小企業融資渠道，繼續落實財政對中小企業的支持政策。
在針對向小微企業服務的轉型改革中，美國富國銀行被銀行業內人士反復提及，因為在解決小微企業貸款問題上該行有很多過人之處。作為美國小企業貸款排名首位的銀行，富國銀行擁有全美第一的網上銀行服務體系，1年能受理200萬筆小企業貸款。其中，2/3通過系統自動審批，僅有1/3需人工審批，因此該行在全行業中操作成本最低。從富國銀行的經驗來看，低操作成本、高效率和切合實際的大膽創新將是銀行在小微企業貸款上突破瓶頸的關鍵所在。在國內，提到小微企業服務，民生銀行的“商貸通”可謂是業界的一個典范。該行的小微貸款為小微企業提供單筆不超過500萬元、平均150萬元左右的貸款，主要采取抵押和強擔保方式，新增客戶多圍繞商圈和產業鏈進行開發，散單占比較少。近兩年，民生銀行小微金融服務實現了量的突破和質的提升，抓手是“小微金融提升版2.0”，它使民生銀行的小微企業貸款提升為小微企業金融服務。在小微金融服務模式和組織架構上，民生銀行以小微專業支行和小微企業城市商業合作社為兩大支撐點，實現傳統零售銀行和產業鏈金融“兩翼”突破，深度開發的戰略目標。同時，民生銀行董事長董文標表示：“未來5年，小微金融服務將占民生銀行業務的半壁江山。屆時，民生銀行將真正成為‘小微企業的銀行’。”
（三）向互聯網金融領域逐步深化
當今，銀行作為金融市場傳統的融資渠道，在和各合作方的合作中多數時處于優勢地位。以銀行和券商、基金及保險的合作為例，券商、基金、保險所發產品，要支付給銀行渠道較高的管理費用，部分小型基金尤其是其發行的股票型產品基本上是在為銀行渠道“打工”。2012年以來，隨著移動互聯網的推動，部分涉及金融領域的互聯網企業，由于其擁有大量用戶同時具備商業運作平臺，部分用戶尋求的金融功能已經開始通過自身的牌照解決。已經出現一種趨勢，就是類似支付寶這樣的平臺，他們大量的中小客戶最終只在自身互聯網鏈條內進行封閉運行，基本不需要銀行的介入。如果他們逐步獲得相關牌照，這些互聯網企業鏈條上的中小商家、年輕用戶從消費到理財都會在這一個體系內循環，基本脫離了銀行渠道。其中，面對普通民眾的大眾化標準化服務，按照現在時髦的說法可以叫“屌絲金融”，會受到互聯網技術進步的深刻影響。
而商業銀行做深做透互聯網金融要著眼于利用網絡平臺，充分整合支付、融資、財富管理、移動金融等業務板塊。同時，進行深層次的經營模式變革，第一是數據分析挖掘的變革。因為互聯網時代是數據為王的時代，商業銀行必須提高自己的數據采集、挖掘分析的能力。而在大數據的時代背景下，通過良好的數據挖掘才能更好地支持精準營銷、支持管理決策及支持風險管控。第二是營銷服務模式的變革。可以利用微信營銷，利用微信做客戶服務，其中，招行等多家銀行已經進行了廣泛的嘗試。
二、戰略轉型的路徑分析
（一）戰略布局
目前，我國金融業處于分業經營的狀態，而近年來，銀行綜合經營的步伐明顯加快，各家備戰綜合經營可謂爭先恐后，除了保險、證券外，銀行已基本涉足了基金、金融租賃、私募、信托等非銀行業務領域。商業銀行看到，應對利率市場化和金融脫媒化帶來的傳統存貸市場變化，以及市場競爭加劇的壓力，只有積極發展綜合經營，全面調整金融結構，改變增長方式才是發展之路。
在專業化經營戰略方面，特別是股份制商業銀行，都在積極探索適合自身發展的道路，樹立具有差異化的特色服務，例如，招商銀行的綜合零售業務、興業銀行的同業業務、民生銀行的小微金融等，都已經成為業內的亮點。
（二）經營模式
隨著金融脫媒和利率市場化進程的加快，商業銀行要盡快提高資本使用效率，大力發展零售業務，加快經營方式和盈利模式轉型。隨著新資本協議的實施，過去商業銀行那種拼資本消耗、擴張貸款規模的粗放式經營模式將難以持續。商業銀行迫切需要向創新金融服務、大力發展中間業務的經營模式轉變。同時，銀行的資本充足達標主要依賴內部積累，資本的使用效率決定了銀行的盈利能力。
（三）組織架構
在廣泛借鑒國外優秀商業銀行組織架構的基礎上，我國部分商業銀行已經走出了一條適合自身發展的特色之路，其中，民生銀行的事業部制已取得了成功，平安銀行的事業部制改革也已經啟動。而平安銀行針對傳統模式進行了充分的改良，設立了交通金融事業部等3個行業事業部，信用卡及消費金融事業部、私人銀行事業部等11個產品事業部，以及平臺事業部——公司網絡金融事業，力求以客戶為中心，整合銀行內部的產品、服務和營銷資源，對全產業鏈上的客戶提供融資融智、撮合、線上電商等專業化的服務，塑造“綜合金融”與“互聯網金融”兩大特色，形成持續的競爭優勢。
而談到銀行前后臺的模式轉變上，將向“大運營、大后臺”的方式演變，將圍繞建設現代商業銀行運營體系理念，整合業務運營有效資源，構建覆蓋全產品全業務，集交易處理、賬務核算、風險控制、客戶服務及業務支持于一體的大后臺格局。實現運營管理由注重業務操作、風險控制向服務保障和營銷產品的根本轉變。為內外部客戶提供優質的服務，有效控制操作風險和節約運營成本。
（四）客戶結構
在當前的大形勢下，銀行的客戶目標必然從以大客戶、大項目為主的對公客戶結構轉變為小企業和微型企業為主的零售客戶結構，將目標轉移到創新型成長企業，關注企業的整個生命周期。同時，進行營銷流程和風險流程改造，建立專門的營銷團隊，設立新的企業評分、信用評級系統等。
在客戶分類上，主要借助中小企業“供應鏈金融”模式來吸收沉淀存款。同時，在零售業務方面，強調對私人銀行客戶、貴賓客戶、女性客戶和老年客戶的金融服務，加大對存款的吸收沉淀。
（五）產品創新
首先，以客戶為中心的理念，決定了客戶分層管理和細分成為產品創新的重要基礎。在零售業務方面，國內商業銀行紛紛針對高凈值客戶開立私人銀行或財富管理中心，提供專屬高收益理財產品，并以此為契機加快推動個人財富管理業務。
其次，中小企業金融和銀行卡等創新產品支撐銀行業務的進一步增長。信貸和銀行卡業務是銀行資產負債表擴張和中間業務收入提升的重要支點，也是產品創新最為活躍的業務板塊。
最后，產品的創新與互聯網金融在業務領域的融合，具體體現在支付創新、移動應用創新數及數據挖掘創新，以移動網絡金融服務能力的革新帶動大眾需求的實現。
參考文獻
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而對于一些小型投行，譬如美資投行派杰（Piper Jaffray）來說，它更是踩中了行情的“重災區”。這家并不算很知名的投資銀行很早就在香港設立分支機構，并于2006年在上海開設辦事處，頻繁出現在國內各種會議，成為承接中國概念股赴港赴美上市的贏家。不過，在中概股遇冷之后，派杰的好日子很快到頭。
今年8月，派杰宣布在9月30日以前退出亞洲業務，有意出售或關閉其亞洲分支部門。按照常規，市場將其高調宣布有意出售的動作視為已經與潛在買家接近達成協議，并先后傳出廣發證券、平安證券、銀河證券、民生銀行等多家競購者。
不過，銀河證券及平安證券高層分別向本刊記者確認“并無此事”，這場競購的玩家只剩下廣發證券與民生銀行。有消息稱，廣發證券曾是最為接近達成交易的對象，但最終其方案并未獲得廣發證券董事會的通過。而接近民生銀行的人士確認，截至記者發稿前，民生銀行與派杰的并購談判也已“中止”。
隨著9月30日的大限臨近，派杰亞洲業務最后的結局，似乎只剩下關閉一種。
派杰頹勢
作為一家中小型投行，派杰亞洲的主要業務即是為內地中小企業赴美或赴港上市擔任承銷及保薦。在市場大熱的2006年以后，這類證券公司以靈活的保薦機制、低廉的承銷費用贏得了眾多客戶，其活躍度甚至超過摩根士丹利等大型投行。比如，派杰美國參與承銷了百度、當當、優酷、網秦等幾十家中國公司赴美IPO。
2007年，派杰以兩倍市凈率并購香港本土投行金榜證券，成為香港歷史上第二家外資券商并購本地券商的案例，著力擴充自己的香港地區業務。其后，派杰迅速開展承銷內地企業赴港上市業務，其客戶包括先健科技、科諾威德、雙樺控股、泓淋科技等十余家公司。
不過，從去年開始的中概股低迷使得派杰亞洲的業務遭受重創。其財報顯示，2012年第二季度，派杰在港股市場虧損高達390萬美元，此前第一季度的虧損額高達290萬美元，2011年全年的虧損額為1100萬美元。
不獨是派杰，港股市場在經紀業務和IPO業務上雙雙顯現頹勢，使得各家香港券商都叫苦不迭。普華永道數據顯示，自從2012年二季度以來香港IPO就出現下滑，上半年只有32家公司在港上市，總籌資306億港元，同比下滑84%。
亞洲地區的虧損也拖累派杰整體盈利。派杰在今年二季度的利潤同比下跌25%至5100萬美元。
“我們固然相信亞洲市場會有長期的增長，但已不能接受當前的損失率，而且這也導致我們無法獲得投資來擴張搭建更好的平臺。經過對亞洲業務數月的評估，也基于股東、客戶和雇員的利益，預計在今年9月份退出香港市場。”派杰首席執行官高寶明表示。
這一明確表態被市場認為，派杰已經接近與潛在買家達成協議，或可避免直接關停的厄運。此前，香港市場已經分別有兩家券商出售自己的香港分支業務，兩家直接關閉。
拯救之路
從去年年底開始，香港媒體就曝出某華南券商高層頻繁出入派杰亞洲所在辦公室，這家券商其實正是廣發證券。
身在華南區域，廣發證券在經營香港地區業務上有著地緣等優勢。不過，香港市場競爭十分激烈，其香港地區分公司經營近六年，一直未有大的起色。不僅與國際投行相差甚遠，甚至與同在香港的中信、海通相比亦有差距。其關鍵原因在于，廣發香港一直沒有培育出足夠強大的經紀和機構投資者人脈網絡。
而派杰在經紀網絡與機構投資者人脈網絡上的優勢，正可以被廣發所利用。
在今年6月份的廣東產業資本融通創新論壇上，廣發證券總裁林治海表示，“廣發證券依托于香港的平臺——廣發香港控股，接下來將在全國券商當中率先通過合資并購的方式來做強做大我們的國際化平臺，今年應該就會有實際的成果。”他所指的正是接近與派杰達成的協議。
此前，林的團隊已經為這個交易數次來往廣港兩地，并接近達成協議，原定于7月最終宣布交易的達成。不過，就在最后一道程序上，廣發證券董事會卻對此提出了不同意見，并否決了這項提議。
知情人士透露，該項提議被否決的原因極有可能是對初次方案的價格不滿意。在廣發與派杰接觸的半年多時間里，隨著市況不斷降低，對投行前景造成了越來越多的不確定性。高峰時期在香港擁有近80人的派杰也不斷出現離職，使得廣發證券董事會對收購派杰的疑慮越來越深，因此最終否決了這項交易。
而在廣發證券的收購暫時擱置后，市場開始陸續傳出銀河證券及平安證券有意加入競購者隊伍的消息。
不過，平安證券總經理何善文及銀河證券官方均對此表示明確否認。前述知情人士稱，“這僅僅是派杰官方為了讓自己保持吸引力，而放出的煙幕彈。”
終結者民生
事實上，接近“溺水”的派杰此時還有“最后一根稻草”，這位可能的“拯救者”是已經在A股和H股同步上市的民生銀行。
不過，這位拯救者似乎并沒有被放出的煙霧彈迷惑，而是十分清楚自己在收購中居于有利地位。
一位參與交易的人士指出，盡管有傳言聲稱平安證券、廣發證券和銀河也在與派杰商談，“但這樣的消息可能是被刻意制造出來的”。
“平安自己在香港就有分支機構和牌照，一是沒必要多此一舉，二是平安銀行和深發展整合還在進行中，不可能為派杰牽扯精力。至于廣發，據我了解，他們現在進行海外擴張的意愿也比較有限，派杰也肯定不是理想對象。”該人士稱。
對民生銀行來說，在港收購一家券商牌照確有必要。
受制于國內較為嚴格的金融監管政策，國內銀行的投資銀行部門只能將主業集中于債券承銷，無法染指利潤最為豐厚也帶來最多品牌美譽度的股權融資市場。不過在內地金融業態中，銀行以其龐大的網點覆蓋和金融地位牢牢掌握眾多客戶資源。滿足這些客戶的股權融資需求也是自然的延伸。
此前，國有大行均在香港設立了券商子公司，包括建銀國際、交銀國際、中銀國際等都在承接內地赴港上市股方面卓有成效。
“民生銀行要在香港地區拿券商牌照，這個規劃兩三年前就已經提出。”民生銀行總行一位相關業務人士表示：“只不過一直在比較是通過收購更合算，還是自己申請更合算。”
前述接近交易的人士則表示：“其實在香港地區，就算單獨申領券商和其他金融牌照，難度也不大。如果選擇收購既有的券商資產，主要還是希望節省前期沉沒成本，并利用既有的服務管道和客戶資源。但在這方面，派杰實在沒有多少談判的籌碼。”
在民生銀行與派杰方面的談判中，派杰兜售相關資產的意味無疑更為明顯。“派杰撤離香港是他們既定的策略，交易遲遲拖延，對他們的壓力更大。但在目前的環境下，派杰想找到合適的買家其實并不容易。”前述接近交易的人士稱。
因此，在收購談判中，毫無疑問民生銀行擁有更大的話語權，其對合理的價格也更加看重。
目前對派杰的收購，主要是由民生銀行香港分行進行操作，總行業務部門暫未大規模參與，如果收購成功，派杰未來的管理架構，民生總行業務人士表示，“目前總行也沒有明確結論”。
派杰對亞洲業務的定價是市凈率一倍以上，相比中信收購的里昂的2倍市凈率已然縮水不少，但派杰的品牌和網絡與里昂相比還有相當大的差距。
不過，前述接近交易的人士則透露，目前民生銀行與派杰的談判已經“暫時中止”，“派杰胃口太大，開價太高。民生銀行又不是非收派杰不可，價格談不攏，民生也不會強求”。
寧波銀行、平安銀行等最先開始轉型的銀行，能在市場整體低迷中業績逆勢增長，榮獲 “最具投資價值銀行”獎項
傳統銀行也在積極擁抱互聯網，渤海銀行和工商銀行分別是股份制銀行和國有大行中的杰出代表，獲得 “最佳互聯網金融銀行”獎項
隨著移動金融需求的大爆發和大釋放，手機銀行前景廣闊。民生銀行和建設銀行在這方面建樹頗豐，雙雙榮獲“最佳手機銀行”獎項
為應對行業巨變的沖擊，各家銀行都在積極推出創新舉措，中信銀行、浦發銀行走在行業前列，雙雙榮獲 “最具創新力銀行”獎項
粗放式以量取勝的發放信用卡模式已經過時，在產品創新、活動創新和服務創新方面，光大銀行和廣發銀行走出了一條差異化的成功之路，因而雙雙榮獲“最具創新信用卡銀行”獎項
對于銀行業來說，這是最壞的時代，也是最好的時代。
當下銀行業面臨的可謂是前所未有的挑戰。由于宏觀經濟依然低迷，傳統行業的不良貸款繼續增加，銀行面臨利潤下滑的窘況將成為常態;由于利率市場化進程的加快，銀行的傳統利潤來源――利差不斷縮小，利潤增幅減緩;隨著政府對民營銀行全面開閘，新興民間力量注定會成為舊有格局的“攪局者”。
在互聯網金融的沖擊下，第三方支付公司、小貸、社區銀行、P2P等新興金融服務主體，正在不斷地向傳統銀行的核心業務領域滲透和包抄，逐步消解銀行的客戶基礎，銀行舊有的經營模式遭遇挑戰。
但時常來說，危就是機。為幫助銀行業更好地應對時代的巨變，國家已在政策上給予了銀行業一定的松綁，銀行業的束縛逐漸被打破。
6月24日，國務院會議通過《中華人民共和國商業銀行法修正案（草案）》，刪除貸款余額與存款余額比例不得超過75%的規定。銀行資金成本由此下降，從而刺激信貸有效增長。
再往前追溯，6月16日，交通銀行收到央行《交通銀行深化改革工作小組關于做好交通銀行深化改革工作的通知》，其深化改革方案已經獲得國務院批準同意。交行率先試點破冰，銀行業混合所有制改革將進一步深化，這將為銀行業注入一股活水。
銀行本身也積極求變。在多種因素的倒逼與沖擊之下，傳統銀行實際上已經行走在變革的大道上。北京大學國家發展研究院教授黃益平表示，現在我國處于一個變革的時代，銀行業必須改變經營模式，才能成功應對挑戰。
各家銀行都在竭盡所能，尋找新的業績突破口，成效也是冷暖自知。《投資者報》一直關注銀行業發展的每一步變化，積極在市場中尋找勇于革新并卓有成效的銀行，希望它們的經驗能給重重壓力下的銀行業帶來啟迪。
為此，“《投資者報》第二屆最佳銀行評選”聚焦巨變時代下銀行如何革新這一重大視角，對國內銀行經營能力、服務質量、業務發展、創新舉措等等方面進行綜合評估，最終，客觀公正地評選出20家最佳銀行。
最具投資價值銀行
寧波銀行、平安銀行
在經濟增速放緩、不良貸款反彈、利率市場化的多重夾擊下，投資者對上市銀行業績下滑早有預期，但是寧波銀行、平安銀行等最先開始轉型的銀行逆勢增長，成為市場整體低迷中的一抹亮色。
今年一季度，寧波銀行以16.6%的利潤增速領跑同行。而在不良率方面，寧波銀行已經連續五個季度沒有上升。
在券商分析師看來，寧波銀行盈利增速超預期，影響利潤的關鍵指標也在紛紛好轉，公司投資價值開始凸顯。基于此，寧波銀行榮獲《投資者報》第二屆最佳銀行評選之“最具投資價值銀行”的獎項。
去年平安銀行凈利潤實現30%的增長，成為股份制銀行中增長最快的銀行。今年一季度凈利潤增長11.38%，高于市場對于銀行業的預期，成為《投資者報》第二屆最佳銀行評選之“最具投資價值銀行”的獲得者。其中，平安銀行在不良風險方面整體可控，存貸款都在穩步增長。
此外，平安銀行業務轉型加速。例如持續利用綜合金融的優勢，重點部署同業、投行、小微等業務領域，同時持續穩步推進大零售發展戰略。中小企業線上平臺“橙e網”注冊客戶29.59萬戶，較年初增長35.40%;個人客戶手機銀行“口袋銀行”目前擁有639萬客戶，較年初增長18%。
最佳互聯網金融銀行
渤海銀行、工商銀行
隨著互聯網金融發展如火如荼，傳統銀行也在積極擁抱互聯網。
作為全國股份制銀行中在互聯網方面表現突出者之一，渤海銀行一直不遺余力地搭建“互聯網+”戰略網絡，并借此不斷趕超同行，獲得《投資者報》第二屆最佳銀行評選之“最佳互聯網金融銀行”獎項。
今年4月份，渤海銀行推出了“好e通”直銷銀行。直銷銀行是渤海銀行在網上銀行、手機銀行、微信銀行、短信銀行與智能銀行之后在“互聯網+”戰略上布下的又一個關鍵棋子，直銷銀行的推出帶來了更智能化的操作和更優秀的用戶體驗，將助推渤海銀行“互聯網+”戰略模式的轉型升級和整體服務品質的全面提升。
在國有大行中，工商銀行在今年3月份正式了互聯網金融品牌“e-ICBC”，成為國內第一家互聯網金融品牌的商業銀行。
工行的“e戰略”已經取得初步成效。“融e購”電商平臺，對外營業14個月時間，注冊用戶已達1600萬人，累計交易金額突破1000億元，交易量進入國內十大電商之列。工商銀行也由此獲得《投資者報》第二屆最佳銀行評選之“最佳互聯網金融銀行”的獎項。
最具改革力銀行
交通銀行、招商銀行
交通銀行可以說是上半年內最受關注的銀行之一，期待已久的銀行業混改大幕即由其揭開。交通銀行由此獲得《投資者報》第二屆最佳銀行評選之“最具改革力銀行”獎項。
交行董事長牛錫明將12條混改舉措歸納為三個方面：第一是探索有中國特色的大型商業銀行治理機制，國有股仍然要占控股地位，現有股權結構的進一步優化以及民營資本、員工持股等內容;第二是深化內部經營機制的改革，這一改革包括三項內容，即用人薪酬考核機制的改革、建立發展責任制和建立風險管理責任追究制度;第三是經營模式的轉型和創新。隨著互聯網金融的發展，傳統的經營模式都要轉型和創新才能適應市場環境的變化。
作為股份制銀行的龍頭招商銀行如今正在進行第二次轉型。2013年初，田惠宇擔任招行行長之后，便大刀闊斧地進行了新一輪改革，對內部部門架構進行調整，并確立了“輕型銀行”、“一體兩翼”等戰略。4月份，招商銀行也推出了股權激勵計劃，邁出了“混改”第一步，由此招商銀行也獲得了《投資者報》第二屆最佳銀行評選之“最具改革力銀行”。
最具創新力銀行
中信銀行、浦發銀行
為應對宏觀經濟低迷、利率市場化以及互聯網金融的沖擊，各家銀行都在積極推出創新舉措，中信銀行、浦發銀行走在行業前列，雙雙榮獲《投資者報》第二屆最佳銀行評選之“最具創新力銀行”稱號。
在零售等傳統業務的轉型與創新方面，中信銀行一向積極主動。2014年行長李慶萍到任以后，對大零售戰略、二次轉型下了很大功夫，值得注意的是，中信銀行也加強了零售產品創新和推廣力度，“薪金煲”、“房抵貸”、網絡貸款、信用卡貸款等零售產品相繼推出。
浦發銀行也不斷在業務創新上下功夫。早在2012年，該行就將移動金融等電子銀行服務列為全行重點突破領域之一，在業內率先從戰略上明確了互聯網金融的重要性和發展方向。
例如，信用卡業務被稱為該行“最具互聯網基因”品牌，2014年高達35.71%的發卡量讓同業望塵莫及。
今年7月7日，浦發銀行還正式對外推出“spdb+”浦銀在線互聯網金融服務平臺，該平臺將串聯和整合浦發銀行集團內銀行、基金、信托等資源，立足整個集團，打造與線下無差異服務的全新“線上浦發銀行”。
最佳小微金融銀行
北京銀行、華夏銀行
小微企業成為眼下金融機構競相爭奪的市場，北京銀行和華夏銀行一直走在行業的前列，因此雙雙獲得《投資者報》第二屆最佳銀行評選之“最佳小微金融銀行”獎項。
為破解小微企業融資難，北京銀行探索適合小微企業特點的合作模式，并從全行戰略層面，創新推出小微企業“四單管理”，即單設機構、單列計劃、單獨管理和單獨考評，確保小微貸款順利實現。
目前，北京銀行為10萬戶小微企業提供服務，累計為近3萬戶中小微企業發放貸款超過1萬億元，小微企業貸款余額超過2200億元，占北京市場份額的1/3，位居同業領先水平。
華夏銀行也是一直立足于“中小企業金融服務商”的戰略定位，為小微企業提供個性化、規模化和專業化金融服務。例如，2010年7月份推出的“商圈貸”，創新多種擔保方式，以信貸業務為切入口，為商圈內的小企業客戶提供全面金融服務。為解決融資難、融資貴的難題，華夏銀行推出了“年審貸”。順應互聯網時代，華夏銀行還推出了“平臺金融”，為大、中、小型企業提供全面的、個性化的電子金融服務。
最具創新信用卡銀行
光大銀行、廣發銀行
粗放式以量取勝的發卡模式已經過時，在互聯網時代，如何走出一條差異化道路？各家銀行都在努力尋找答案。
光大銀行信用卡應時創新，通過產品創新、活動創新和服務創新，贏得了互聯網時代下的用戶。
2014年年報數據顯示，光大銀行信用卡全年新增交易金額7940億元，比上年增長36%;時點透支余額為1396億元，同比增長33%;實現營業收入144億元，同比增長36%。由此摘得《投資者報》第二屆最佳銀行評選之“最具創新信用卡銀行”獎項。
廣發銀行信用卡也一直以創新和市場細分領跑于中國信用卡市場，因此獲得《投資者報》第二屆最佳銀行評選之“最具創新信用卡銀行”獎項。
截至2015年，廣發銀行信用卡累計發卡量近3500萬張，新增發卡量同比增長近四成，增幅高于行業平均水平。廣發信用卡注重創新，推出車位、購車大額分期業務;充分利用電商、微信平臺加強與客戶互動，更關注客戶體驗，與業務轉型前相比，營銷合作商家的數量、營銷活動都增加了50%以上，“廣發日”、“逢雙有折”等系列活動為持卡人帶來了多元化的增值服務。
最佳手機銀行
民生銀行、建設銀行
隨著移動金融需求的大爆發和大釋放，移動金融快速發展，作為其核心代表的手機銀行前景廣闊，各銀行紛紛布局移動金融領域。
去年，一共有10家上市銀行公布了手機銀行用戶量。股份制商業銀行手機銀行用戶增長率明顯高于四大行，民生等股份制銀行的手機銀行用戶量均實現翻番。
自2012年民生銀行試水移動金融，該行手機銀行業務就進入高速增長通道，到今年7月客戶數已突破1600萬，在股份制銀行中遙遙領先。特別是踏入2015年，民生銀行還持續發力小微移動金融，積極探索“互聯網+”新模式，保持了在銀行業中強勁的競爭力，由此摘得《投資者報》第二屆最佳銀行評選之“最佳手機銀行”獎項。
在2014年上市銀行年報中，有7家銀行公布了手機銀行交易額。其中，建設銀行基于龐大的用戶量，其手機銀行交易筆數和交易額均是最高的，分別達到了30.42億筆、7.38萬億元，交易筆數和金額同比增長155.1%、101.35%，因此同為《投資者報》第二屆最佳銀行評選之“最佳手機銀行”獲得者。
最佳普惠金融銀行
農業銀行、郵儲銀行
對銀行業來說，踐行普惠金融，服務實體經濟，不僅是一種社會責任，也是一個發展新機遇。農業銀行和中國郵政儲蓄銀行雙雙獲得《投資者報》第二屆最佳銀行評選之“最佳普惠金融銀行”獎項。
作為我國農村金融的骨干和支柱，農業銀行歷來高度重視對廣大農村地區的普惠金融服務，不斷探索新的服務渠道和服務方式，在擴大“三農”服務覆蓋面、有效提升服務水平方面取得了明顯成效。一是大力實施金穗惠農通工程，不斷改善農村地區基礎金融服務。二是持續提升對農民的金融供給，促進農民增收致富。三是認真做好商業化金融扶貧工作，保證最弱勢群體享有金融服務權利。
郵儲銀行在普惠金融方面發展也不錯。郵儲銀行始終堅持服務“三農”、服務中小企業、服務社區的戰略定位，堅持創新發展，強化風險管理，注重信息技術，踐行促進金融平衡發展和實體經濟均衡發展的社會責任，實現普惠金融商業可持續發展。
截至2015年5月底，全行累計發放小額貸款超過萬億元，發放小微企業貸款超過2.3萬億元，為800多萬農戶和1200萬戶小微企業解決了融資難題，擔當起“三農”金融服務生力軍與縣域小微金融服務的主力軍。
最佳電子商務銀行
建設銀行、工商銀行
電商的蛋糕已越做越大，銀行業在各種壓力、動力的作用下亦開始試水電商領域，工行的融易購，建行的善融商城等銀行電商平臺陸續上線，兩者雙獲《投資者報》第二屆最佳銀行評選之“最佳電子商務銀行”獎項。
2012年6月18日，建行電子商務平臺“善融商務”上線。對國有商業銀行轉型互聯網金融卻有“開局”的意義。與天貓、京東等電商的B2C模式不同，建行分為兩條路徑：企業商城的B2B模式和個人商城的B2C模式。上線三年，建行善融商務平臺累計入駐商戶超過5萬戶;2014年，善融商務全年累計成交額近500億，交易筆數超過200萬筆。而如此漂亮的數據來源于建行積累了大量商戶基礎，同時融資產品豐富，可給入駐商戶提供便捷的供應鏈融資。
此外，2014年工行推出的“融e購”當年全年交易量突破300億，短短一年時間就進入了十大電商之列。數據顯示，被工行稱為互聯網轉型三大平臺之一的“融e購”電商平臺的交易額數字已經累計突破1000億元。根據工行方面所給出的信息，理財產品、汽車、信息消費、3C數碼是“融e購”平臺中消費量最大的幾個領域。
最具競爭力區域性城商行
南京銀行、重慶銀行
城商行由于船小好掉頭，在銀行業整體低迷的情況下逆勢增長，南京銀行、重慶銀行雙雙獲得《投資者報》第二屆最佳銀行評選之“最具成長性城商行”獎項。
南京銀行去年盈利56億元，同比增長25%。今年一季度實現歸屬于母公司股東的凈利潤17.73億元，同比增長24.86%，盈利增幅領銜16家上市公司。
截至2014年末，該行資產總額達到5732億元，增幅為32%。在存款流失的大趨勢下，南京銀行存款總額卻大增41.58%。
關鍵詞：網上銀行；技術模式；業務創新
中圖分類號：F830.3 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3309（2008）07-0069-04
網絡銀行是指設在Internet上的金融營業站點，它沒有銀行大廳，沒有營業網點，只需通過與Internet連接的計算機進入站點就能夠在任何地方24小時進行銀行各項業務的一種金融機構，又被稱作“虛擬銀行。一般意義上的網絡銀行包括3個要素：一是需要具備Internet或其它電子通訊網絡；二是基于電子通訊的金融服務提供者；三是基于電子通訊的金融消費者。自1995年美國誕生世界第一家網絡銀行以來，十多年來，網絡銀行正以前所未有的速度在世界范圍內迅猛發展。
一、我國現階段網上銀行的技術模式和實現方式
從純技術角度看，目前國內網上銀行基本技術形式有兩種：一是由一家銀行總行統一提供一個網址，所有交易均由總行的服務器來完成，分支機構只是起到接受現場開戶申請及發放有關軟硬件工作；二是以各分行為單位設有網址，并互相聯接，客戶交易均由當地服務器完成，數據通過銀行內部網絡聯接到總行，總行再將有關數據傳送到其他分支機構服務器，完成交易過程。第一種模式以工商銀行、中國銀行和中信實業銀行為代表；第二種模式則被建行、招商銀行所采用。從實現方式看，網上銀行與手機銀行、自助銀行、電話銀行的交易原理幾乎一樣，無非是借助的媒體不同。銀行將客戶端口直接鋪設到政府、企業、個人手中，實現了交易便利，客戶無需再到銀行。但是我們看到，無論怎樣的技術模式和連接方式，網上銀行仍然無法擺脫對營業網點的依賴，或者說銀行利用互聯網技術將營業網點進行了延伸，將網點業務“克隆”到互聯網上，網上銀行尚沒達到質的飛躍。越來越多的產品和服務被運用到電子商務領域，支付網關、個人及公司網銀、證書共享、資信共享、資金托管等等。銀行與專業的電子商務網站也越來越密切，比如工行聯合搜狐、騰訊等50家國內著名電子商務企業開展合作，農行與阿里巴巴公司簽署了B2B網上支付協議，浦發銀行與阿里巴巴、浙江鋼鐵網、東方鋼鐵在線等國內知名網站的全面戰略合作等等。目前電子商務客戶交易資金的支付清算主要有3種實現模式，一是通過電子商務網站自行辦理客戶資金支付清算。二是引入第三方支付公司，由支付公司承擔資金的保管和支付清算。三是由銀行來作為獨立的第三方，提供“電子商務交易資金托管服務”，獨立承擔電子商務的資金支付、清算和保管功能。
相比而言，前兩種方式應用更為普遍。但前兩種模式客觀上都存在客戶交易資金被挪用的風險。第三種方式通過銀行的公信力和外部監管來增強網站的誠信度，可以降低網站會員的交易資金風險。
二、我國網上銀行發展策略選擇
由于銀行之間的不同差異，特別是網絡狀況、技術條件相差很大，我國商業銀行選擇網上銀行的發展策略應該在不同的時期有不同的發展側重。
國有銀行由于其眾多的經營網點，占有市場80％左右的市場金額，對傳統經營依賴很強，長期以來與客戶建立的合作關系和信用評價體系需要銀行與客戶面對面的溝通和交流，這些是無法用計算機代替的，因此，短期看國有銀行網上銀行發展的重點宜在涉及面不大的支付結算領域。從另一方面講，國有商業銀行目前面臨的問題較多，如股份制改造、不良資產過高、減員增效等，當務之急是近幾年內先解決制度弊端，其次才是技術問題。從這一意義講國有銀行網上銀行業務宜采取重點關注，有限度地發展策略。實際情況也基本如此，以中國建設銀行為例，其網上銀行業務主要有：對公對私的查詢、對私同城行內轉賬，手機電話繳費、結售匯等，服務內容僅限柜臺業務。據報道，中國工商銀行網上銀行每日交易量已超過40億元，絕對量在所有商業銀行中排名第一，但相對量恐怕不足工行全天交易金額的1％，很顯然，目前網上銀行僅做為國有銀行業務品種的一種補充，是為客戶提供差別服務的一種手段，增強與客戶接觸渠道，旨在適應網絡化發展趨勢，樹立銀行科技形象。
相比較而言，中小商業銀行由于沒有歷史包袱和較多的共性特點，推行網上服務無論深度和廣度都應較為可行，關鍵是采用什么樣的技術模式，在什么時機將網上銀行服務做大。有資料顯示，招商銀行45％的對私業務和15％的對公結算業務已成為非柜臺業務，并且形成了網上支付的系列產品，在應用新技術和開發新業務方面走在了各家商業銀行前列。中信實業銀行已開始開發較高級的網上銀行服務，不久可推出網上貸款和委托理財的服務。華夏銀行、民生銀行對其網站進行了改造，希望網上銀行作為其主要競爭手段。浦發銀行、深發展銀行網上銀行正在建設中，相比較而言，上海作為正在崛起的國際經濟、金融、貿易中心，率先在國內建立起區域性的認證中心，因此，浦發銀行有較大的經營優勢和客戶發展潛力。
國有銀行、中小銀行選擇什么樣的發展思路，最終有兩點是不能回避的，一是銀行內部支付系統的建設，二是銀行數據集中，這兩點處理不好會形成規模不經濟，在新經濟模式下重新走高擴張低效率的老路。支付系統決定客戶通過因特網指令后，銀行能否完成實時匯兌和異地轉賬、查詢等跨地區服務。據筆者了解，目前我國大部分的商業銀行支付清算系統還不能提供24小時對客戶的不間斷服務，也就是說雖然客戶在銀行下班后了交易指令，但銀行支付系統已關機，只能等待第二天處理，所以銀行為客戶提供實質意義的網上銀行服務目前有技術障礙。
數據庫建設也是限制網上銀行向深層次發展的技術條件之一。數據集中是銀行和客戶能對所有數據資源共享的一種網絡技術革命，網點和地域已不再是決定因素，客戶終端可以從銀行數據庫中提取與自己有關的數據進行交易，客戶點擊鼠標以后的工作由銀行來完成。數據集中被國內銀行業稱之為是一場革命，已被國外銀行廣泛采用，隨之會伴隨著銀行內部組織機構、業務運作體系的再造，數據集中后的網上銀行業務會給人們帶來實實在在的變化，而不是注重宣傳效果。據各方面資料表明，各家商業銀行都制定了數據集中的時間表，國有商業銀行大約需要3－5年，中小商業銀行由于網點較少，大約需要3年左右，有的甚至更短。最近，中國建設銀行有位高層負責人表示，建設銀行準備將分散的、功能較弱的、以業務自動化處理為主的計算機系統改造提升為以網絡為基礎、集經營管理、業務處理和客戶服務為一體的新一代集中式計算機應用系統，加快數據集中，從而使信息科技推動全行的體制改革。
三、網上銀行服務的范圍
一是查詢類：包括個人綜合賬戶余額查詢、交易歷史查詢、企業綜合賬戶余額查詢、交易歷史查詢、支票情況查詢、企業授信額度查詢、企業往來信用證查詢、客戶貸款賬戶資料查詢、匯總狀態查詢及利率查詢等；
二是交易類：包括網上轉賬、個人小額抵押貸款、個人外匯買賣、企業外匯買賣、換兌、代收和代付費業務，比如從活期或信用卡賬戶代扣繳水、電、煤氣及電話費等費用；
三是擴展業務類：包括證券、基金、債券、網上購物、網上支付、移動電子交易、個人理財、集團理財及企業銀行服務等；
四是信息服務類：銀行基本信息、業務品種介紹、賬戶臨時掛失、個人密碼修改及個人資料修改、國際收支申報、首頁定制、客戶數據管理、銀行分行網點及自動柜員機的分布情況等。
2002年6月，中國人民銀行正式批準民生銀行開辦“網上銀行”業務的申請，自此，民生銀行成為央行自2001年頒布“網上銀行業務管理暫行規定”之后，首家獲得開辦網上銀行業務的股份制商業銀行。民生銀行的網上銀行包括集團服務、企業銀行、個人銀行專業版、個人銀行普通版及外匯買賣等。客戶只要開立民生借記卡賬戶，無須辦理其他申請手續，即可成為民生網上銀行標準版客戶，享用查詢服務、轉賬服務、貸款服務、外匯買賣、國債服務及信息查詢等。而專業版客戶則須先到該行任一營業網點憑有效證件辦理有關手續，才可享用個人銀行普通版的各種服務并實時進行對外支付、個人外匯買賣等理財操作。最近，民生網上銀行開始代銷開放式基金。企業網上銀行服務除可提供與同業一樣的信息查詢功能、轉賬支付、網上授信、綜合理財外，還針對集團客戶推出集團間的監督業務以及資金劃撥服務，使集團不論何時何地都能夠及時掌握各子公司財務狀況，完成集團內資金調撥。
工商銀行的網站是在1998年建立，最初以簡單的信息為主。2000年以來，工商銀行大膽改革，開始走以客戶為中心、以市場為導向、以產品創新服務的網上銀行發展思路，堅持以信息服務為輔、金融服務為主的網站建設宗旨，目的在于以信息的關聯性推動網上銀行交易服務，力求將工行網站建成一流的綜合金融服務理財門戶，而且工行還致力于推進網上業務的發展。自2000年2月1日在北京、上海、天津、廣州正式推出網上銀行的對公業務后，在不到一年的時間里又將服務范圍進一步擴展到全國，服務對象也從企業擴大到個人和各類商務網站。該行并保持每隔3個月便把功能改版升級1次的產品開發速度，網上銀行產品體系日益完善，服務品種不斷豐富。
在企業服務方面，工商銀行率先推出集團理財服務后，又相繼推出網上收費站、支付結算網絡結算等產品，全面滿足企業各個環節的現金管理需求。收款方面，網上收費站和B2B在線支付為企業提供快速收款的有效工具，縮短了收款周期，實現了銷售收入實時入賬。付款方面，網上結算可以實現最便利、最快捷的電子付款；電子票據更可為企業提供短期信用付款工具；企業還可通過網上銀行辦理內部工資支付和財務報銷等業務。此外，網上銀行也可為企業提供賬戶信息查詢，方便企業隨時掌握賬戶余額和明細信息，各類信息提醒和預約服務。至于集團企業亦可以通過“集團理財”對其分布全國的分支機構進行實時資金查詢和往來調撥。
四、網上銀行實際運用及展望
我所在的單位是一家網絡教育機構，網絡已滲透到我們工作的每一個環節，從學生的報名、錄取、選課、約考到學生的繳費、教師的付費都離不開網絡。目前我們單位在民生銀行及工行均開通了網上銀行，已實現了網上查詢賬戶余額及明細、網上對公支付、網上對私支付、網上發放工資、網上報銷費用等一些功能，這些平日要花費很長時間才能完成的業務，能夠在很短的時間內完成，十分便利，切切實實感受到了高新技術代表著先進的生產力。我們與工行合作在我們的網站上開通了B TO C收費業務，學生可先登陸我們學院的網站，找到相關的入口，先填寫相關的報名信息，然后通過連接登陸工行的網上銀行進行自助繳費，繳費的信息會反饋到我們的平臺，這樣我們可以隨時查詢學生的繳費情況，同時學生可以足不出戶僅用幾分鐘的時間就完成平常幾個小時甚至半天的時間才能完成的繳費，提高了效率，節約了時間。我們現在還在與工行協商開通網上收費站。
目前，在網絡安全和技術運營方面還存在一定的問題，即缺乏統一的規劃，就網上銀行安全技術而言也是不盡相同，有的采用SSL協議，有的采用SET協議，一般是多種安全和認證技術混合使用，對整個產業發展也是一個不利的因素。其次，社會觀念的問題。這個問題包括兩個方面，一方面是消費者已經習慣了現金支付，再加上中國國情的問題，很難讓消費者一下子就接受和選擇電子支付工具；另一方面也是處于對電子支付的不相信，根本問題就是中國的社會信用體系還沒建立起來，這樣也直接導致了消費者不積極使用電子支付的重要原因，相比較而言，美國的社會誠信體系做的比較完善，個人消費幾乎都是使用信用卡，無論是買機票還是商場購物或者到電子商務網站購書，幾乎完全可以用信用卡來解決生活所需。
隨著網絡經濟時代的到來和電子商務的悄然興起，網上銀行NetworkBank業務已備受各商業銀行的關注。如何在網上銀行業務中實現網上支付，使電子商務中信息流、資金流、物流有機結合，實現真正意義上的電子商務，是發展網上銀行業務應考慮的首要問題。強大的網絡規模、快捷的物資配送是電子商務發展的基礎，安全的網上支付則是電子商務發展的關鍵。
總之，網上銀行代表未來銀行發展的一個趨勢。我們應該正視它的發展，但在我國現有經營模式下，無論大銀行還是中小銀行如何選擇自己的發展策略，是應該認真研究的新課題。虛擬銀行是現代銀行金融業的發展方向,它指引著未來銀行的發展。利用Internet這個開放式網絡來開展銀行業務有著廣闊的前景，它將導致一場深刻的銀行業革命。
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The Development and Application of Internet Banking in China
Liu Haiying
(Medical Internet Education School, Beijing University, Beijing, 100000)
本部分從財務指標角度分析2008年度上市銀行的競爭力。
截至2008年12月31日，我國深、滬兩市上市的銀行總共有14家，分別是中國工商銀行、中國銀行、中國建設銀行、交通銀行、中信銀行、招商銀行、華夏銀行、深圳發展銀行、上海浦東發展銀行、興業銀行、中國民生銀行、南京銀行、北京銀行、寧波銀行(以下分別簡稱為工行、中行、建行、交行、中信、招商、華夏、深發、浦發、興業、民生、南京、北京、寧波)。
本部分各項財務數據除另有注明外，均取自各銀行的定期年報、新聞稿件等公開披露的信息。
2008年，國際、國內經濟形勢發生了重大變化，源自美國的金融風暴急速蔓延，對國內實體經濟帶來沖擊，中國經濟原有的結構性問題也開始暴露，世界經濟增長周期性變化和中國經濟內牛性因素相互疊加，增加了中國經濟調整的壓力，2008年下半年國內經濟形勢更為嚴峻，出現了部分企業倒閉和企業盈利縮減等問題。這對于我國商業銀行的經營帶來一定的負面影響。
2008年上半年我國宏觀經濟政策處于防通脹、防過熱的“雙防”之中，下半年為了應對國際金融危機帶來的緊縮的不良影響，央行實施更加積極的財政政策，貨幣政策也從偏緊轉向適度寬松，中央銀行取消信貸限額管理，大幅降低存款準備金率和基準利率。宏觀調控政策的轉變對銀行業經營帶來重大影響。主要影響體現在三個方面：一是寬松的貨幣政策導致流動性增加和市場利率大幅度下滑，使資金運用和債券投資空間收縮、盈利能力降低；二是企業盈利狀況惡化，對商業銀行風險管理和市場營銷都提出嚴峻挑戰，有效信貸需求萎縮和銀行談判地位逆轉導致銀行信貸資產收益能力的下降，并對資產質量帶來壓力、間接影響經營業績。
我國上市銀行外幣投資和海外業務在此輪危機中也受到了一定的沖擊，次貸及相關衍生產品出現一定程度的虧損，沖銷了銀行的利潤。此外，低迷的全球資本市場影響商業銀行資本補充能力，不僅影響商業銀行抵御風險的能力，而且限制了未來業務規模的持續增長。
在這樣的大環境下，上市銀行的表現如何呢?在群雄逐鹿中，孰優孰劣呢?
資本狀況
資本充足率和核心資本充足率是從資本角度衡量銀行抵補風險損失的能力。根據銀監會《商業銀行風險監管核心指標》的規定，資本充足程度指標包括核心資本充足率和資本充足率，核心資本充足率為核心資本與風險加權資產之比，不應低于4％；資本充足率為核心資本加附屬資本與風險加權資產之比，不應低于8％。
2008年各大上市銀行資本充足狀況都有很大改善，全部都達到了8％的監管標準。其中寧波、北京、南京三家城市商業銀行資本充足狀況較好，資本充足率都達到了16％以上。南京銀行最為突出，核心資本充足率達20.68％，資本充足率達24.12％，在上市銀行中雙雙居高。
招商銀行資本充足率從2007年10.7％上升為11.34％，而核心資本充足率則從2007年9％的水平下降為2008年6.56％的水平。這一高一低的主要原因有：招行2008年9月為應對新增股權投資對資本的消耗，啟動資本補充計劃，成功發行300億元人民幣次級債券補充附屬資本。核心資本充足率下降主要是對永隆銀行的第二次收購溢價部分沖減資本公積，從而減少了核心資本(而發行人民幣300億元次級債券只補充附屬資本，不影響核心資本)。
深發、浦發和民生銀行的核心資本充足率分別為5.27％、5.06％、6.60％，處于較低水平。較低的核心資本充足率和資本充足率將給業務增長形成制約。這幾家銀行資本充足率下降的原因大致有：積極開拓市場，各項資產業務快速增長，帶來相應的風險資產增加，沖減了資本絕對量；報告期內因票據市場活躍，各經營機構參與熱情較高，所以表外銀行承兌匯票的擴張較快，導致風險資產有一定增加。
隨著各行業務規模的擴展，風險資產的增加將對資本有所消耗。盡管利潤的增長能帶來核心資本的增長，但并不能帶來更多的附屬資本。資本不足仍然是中國銀行業的突出問題。中國銀行業在危機中以及面臨的經濟下滑中，應當繼續提高資本充足率。2008年我國股市疲軟，銀行以增發股票來補充資本金的方式受到影響。各大銀行正在積極發行次級債、混合資本債等來補充資本。不斷增長的資本基礎將支持銀行的業務增長。
資產質量(抗風險能力)
2008年全球金融危機逐步蔓延至實體經濟，部分企業經營出現困難，信用風險加劇，銀行業資產質量面臨較大壓力。
不良貸款狀況
不良率顯示銀行的資產質量狀況，等于不良貸款與貸款總額之比，不應高于5％。圖2可見，2008年我國上市銀行不良貸款率全部達標。不良貸款率最低的三家上市銀行為深發(0.68％)、興業(0.83％)和寧波(0.92％)，顯示了這三家銀行對于信貸風險的較好控制能力。
從發展狀況上看，由圖3可見，經過2006～2008年三年上市銀行不良貸款率的比較，上市銀行不良率普遍最現逐年下降的趨勢，顯示出我國全國性商業銀行整體的資產質量狀況都在改善，向國際水平邁進。深發一躍從2006年和2007年不良貸款率最高的上市銀行成為2008年不良貸款率最低的上市銀行，進步迅猛。寧波銀行2008年不良貸款率和不良貸款絕對額均有提高，主要原因是受金融危機影響，銀行對信貸資產分類持更為審慎的態度；個別企業出現經營困難等情況，貸款分類降低形成不良資產。
從貸款分類結構上來看，由圖4可見，深圳發展銀行的資產質量最佳，次級貸款比例僅為0.68％，可疑貸款和損失貸款比例都接近零。與2006年和2007年相比，資產質最得到了很大的改善。主要原因為：深發在2008年報告期術進行了特別的大額撥備和核銷；同時加強對貸款期限管理及貸款到期歸還情況和資產質量狀況的跟蹤監測，并采取措施督促和落實客戶及時還款。工行、中行、建行、南京銀行的資產質量狀況相對較低，其中工行、中行、建行的可疑類貸款比重比較大，分別為1.22％、1.06％、1.05％；南京銀行關注類貸款比重過大，占到了貸款總額的7.63％。
撥備覆蓋率
撥備覆蓋率反映了銀行對抗壞賬風險的能力，等于貸款減值準備余額除以不良貸款余額。只有在損失前，銀行通過識別風險，分別計提相應的準備金才有意義。貸款減值準備并不是越多越好，但這一指標能反映出銀行對不良貸款的消化能力，反映了銀行業資產質量狀況。
2008年我國上市銀行的撥備率普遍較高，全部超過100％，風險抵御水平進一步增強。對全國性商業銀行的比較中，興業、招商和浦發的撥備覆蓋率都達到了較高水平，分別為226.58％、222.29％和192.49％，在同類銀行中相對較高。深發的撥備覆蓋率105.14％，在同類銀行中處于較低水平，原因是深發2008年較低的不良貸款率，相應減少了貸款減值準備的計提。
貸款集中度
一般來說，過高的貸款集中度是銀行資產安全的巨大隱憂。
為此，監管當局制訂了兩個指標，最大的單一客戶貸款額不能超過銀行凈資產的10％，前十大客戶貸款總額不得超過凈資產的50％。由圖6可看出2008年我國股份制銀行這兩項比例全部達標。然而，并不排除各大銀行有壘大戶的傾向，北京、招商兩家銀行十大客戶貸款比例都超過了30％。北京銀行十大客戶貸款比例為40.89％，單一客戶貸款比例達到了7.83％，風險比較集中。
貸款投向結構
從貸款的行業投向結構上看，各大銀行表現出較明顯的順周期特征，制造業、房地產業、批發和零售業、交通物流、電力能源等行業貸款在各大銀行貸款中占比較大。四大行中，工行、建行對交通物流和電力的貸款比重比較大，源于這兩大行在基礎設施建設項目貸款領域具備歷史優勢，積累了較豐富的客戶資源；將更多地受益于政府在基建、交通等領域的投資支出。
在同類銀行中，招商的貸款行業結構最佳，貸款行業集中度相對較低。招商對受宏觀景氣度影響較大的制造業貸款控制在18％左右，2008年由于受到金融危機的沖擊，制造業、批發和零售行業(多個子行業產能過剩)不良貸款率較高，招商較好地避開了風險。而在較低風險的交通、能源、通信行業貸款占比較大。招商在近年來增長過快的房地產建筑業上的信貸配給相對謹慎，僅為7％，較好地控制了潛在風險。
寧波銀行是一家真正意義上服務于中小企業的區域銀行，雖然寧波銀行2007年主動縮減了房地產相關貸款，但是其制造業，商貿等高風險行業貸款余額占比仍然高達49.5％和20.3％。雖然不良貸款撥備覆蓋率在同業中處于中間水平，但其下降幅度卻特別快(2008年初為359.94％，2008年末為152.5％)，這是因為寧波銀行本身的不良率較低，不良貸款額的增加對不良率、撥備覆蓋率和利潤的影響也就比較大。
民生、興業在房地產貸款投向占總貸款的比重為14％和11.81％，在同類銀行中比重較高，面對房地產行業的調整，前兩年規模擴張所依賴的房地產開發類和按揭貸款遭遇困境。
總體上看，房地產貸款在各大銀行總貸款中占有較高的比重，在已獲得資料的五家上市銀行中(表4)，年報顯示房地產開發已成為這些銀行不良貸款率較高的前五大行業之一。2008年工行、建行、中信、深發、招商房地產開發貸款不良率分別為2.21％、4.67％、1.17％、5.41％、2.53％，占其不良貸款較高的前五大行業的第五、第二、第四、第一和第三。我國的房地產行業處于調整時期，過大的房地產貸款比例成為上市銀行潛在的風險源。在商業銀行的抵押貸款操作中，抵押擔保貸款額一般不超過抵押品變現值的70％，這意味著房地產價格跌幅超過30％以上時，商業銀行面臨的信用風險會驟然上升。然而，也可以看到與2007年相比，各大銀行房地產不良貸款率都有下降，說明我國上市銀行已經加大了對房地產行業貸款的審查力度，加大了信用風險控制。目前房地產業不良貸款主要為2005年前發放房地產開發貸款等歷史遺留不良貸款，前幾年房地產市場信貸擴張造成的風險將逐漸在以后的年份暴露出來。
市場普遍認為，中國銀行業2009～2010年將面臨的一個主要挑戰是信貸風險，這將是大多數中國銀行上市以來首次面臨挑戰性的行業信貸周期。隨著中國銀行業資本化程度日益深入，對于貸款市場份額的競爭會越來越激烈，不良貸款可能上升。
盈利能力
2008年在國際金融危機不斷蔓延、第四季度中國經濟下滑的嚴峻形勢下，我國上市銀行的盈利表現高于預期水平，取得了良好的成績，與國際上一些大銀行受到金融危機沖擊業績大幅虧損形成了鮮明的對照。四家大行年報顯示，2008年工行、建行、中行和交行分別實現凈利潤1112億元、926.4億元、643.6億元和283.93億元，分別比2007年增長35.2％、34％、14.42％和40.05％。其中，工行和建行實現的凈利潤金額已位居世界大行中第一名和第二名。我國上市銀行取得驕人的業績，與它們主營業務的較快增長、中間業務的創新發展、成本收入比的下降、風險管理水平的提升等方面是密切相關的。
利潤水平
撥備前利潤
撥備前利潤即指尚未扣除風險準備金的利潤。撥備前利潤等于利潤總額與資產減值準備之和。資產減值準備計提的高低應適合貸款風險程度，計提得過低導致撥備金不足，利潤虛增；計提得過高，導致撥備金多余，利潤虛降。撥備前利潤可以清晰地看到在不考慮風險的條件下，商業銀行的市場擴張水平和盈利能力。
工商銀行2008年撥備前利潤達到2008.29億元，是我國2008年獲利最多的銀行。工行、建行、中行保持了同業前三的位置。招商銀行拔備前利潤達到314.81億元，是中小型上市銀行中撥備前利潤最多的銀行。緊隨其后的是中信銀行，以撥備前利潤241.90億元位于第二位，這與中信在鞏固傳統優勢業務的基礎上，加快發展資產托管，財富管理、投資銀行、私人銀行等新興業務，提高非利息收入占比的努力是分不開的。
資產利潤率和資本利潤率
根據中國銀監會《商業銀行風險監管核心指標》的要求，資產利潤率為稅后凈利潤與平均資產總額之比，不應低于0.6％；資本利潤率為稅后凈利潤與平均凈資本之比，不應低于11％。資產收益率反映銀行全部資產運用的總成果，資本利潤率反映所有投資者的獲利能力。這兩項指標越高，表明資產的利潤效率越高，投資者的收益越高，同時意味著銀行的盈利能力越強。
總體上看，2008年我國上市銀行利潤保持了平穩增長態勢，14家銀行的平均總資產利潤率為1.13％，較2007年的平均水平增長了0.12個百分點。但各行表現出較大差異，中型銀行的利潤增長率要快于四大行。由圖8看，在四家大型銀行中，工行的增長率居于首位，環比增長率達到19.80％。中行資產利潤率和資本利潤率雙低，這主要和其境外業務占比較高，面對席卷雪球的金融危機，2008年境外業務受阻相關。在中型銀行中，南京、浦發、北京、中信與2007年相比，2008年利潤率有火幅上漲，環比增長率分別達到了61.67％、39.13％、30.84％、24.74％。招商銀行保持廠其較高的資產利潤率1.46％；中行資產利潤率與2007年相比略有下跌，為1％。深發資產利潤率大幅下降，資產利潤率從2007年的0.75％跌倒2008年的0.13％。原因之一為金融危機沖擊爾南沿海地區企業，深發的重點業務之一中小企業貿易融資遭遇沖擊。
2008年我國上市銀行的資本利潤率基本處于增長形勢，其中浦發的資本利潤率在各上市銀行中處于領先地位，達到35.76％，招商銀行以28.40％居于第二位。
在對各大上市銀行的盈利能力進行分析時，深發引人注目，深發是2008年上市銀行中資產利潤率和資本利潤率最低的銀行，同時也是不良貸款率最低的銀行，當年撥備前利潤為81.27億，計提資產減值準備73.34億，凈利潤為6.14億。原因在于深圳發
展銀行于2008年進行了特別的大額撥備和核銷售，大幅化解了歷史不良貸款問題。資產減值準備沖減了凈利潤，影響了深發2008年資產利潤率和資本利潤率的絕對值。相信，通過這一次的整裝，深發今后會表現得更好。
利息收入水平
利息收入化
我國商業銀行主要收入來源依然是存貸款息差。本文用利息收入比考察銀行的利息收入水平。利息收入比為凈利息收入占營業收入的比重。由圖12看，我國上市銀行利息收入占營業收入的水平都在70％以上，處于比較高的水甲。主要得益于中國經濟較快增長條件下銀行主營業務的較快增長，構成營業收入絕大部分的利息收入保持了穩定的增長。其中浦發和北京兩家銀行利息收入比都達到了90％以上，分別為91.24％利90.12％。反映了其資產結構單，過分倚重貸款，銀行的收入主要靠存貸款息差。2008年中行利息收入比在同類銀行中最低，為71.37％，表明其收入實現了多元化發展。
從圖12也可以看出，各火上市銀行除招商銀行外2008年利息收入比都較上一年度有大幅降低。說明我國上市銀行收入結構逐漸優化，開展中間業務能力上升。完全依靠利息差的現象逐漸改善，經背逐漸轉型。
凈息差和凈利差
考察商業銀行利息收入能力的重要指標是凈息差(凈息差凈利息收入／平均生息資產余額，也叫做凈邊際利率)和凈利差(凈利差－生息資產收益―生息負債成本率)。兩者各有側重，但整體而言，二者的變化趨勢和原因基本相似。本文主要從凈利差的角度進行分析。
簡單來講，銀行凈利差是銀行存貸款的利差，或者銀行吸收儲戶存款和上存央行／上級行的利差。凈利差水平直接決定著銀行的盈利能力。
表7列示了公開披露凈利差值的上市銀行情況。2008年，工行、建行、中信和招商的凈利差和凈息差比上年有所提高。其中，招商銀行凈利差的水平最高，達到了3.27％，較上年提高了0.31個百分點。中行和深發展的凈利差較之上年下降。大多數銀行凈利差上升的宏觀原因主要有：(1)2007年央行六次升息的滯后影響。使客戶貸款平均收益率提高，但由于受到2008年第四季度開始的大幅降息影響，貸款收益率在第四季度出現了回落，但其負面影響沒有超過滯后的正面影響。(2)人民幣債券市場收益率的上升使得銀行證券投資收益率上升。(3)在降息周期中，各行都要經歷貸款和存款的重新定價。在短期，存款利率的下調速度要快于貸款利率的下調速度，有利于銀行的利差擴大。然而，從長期看，隨著重定價效果的逐步顯現，貸款下調幅度高于存款，凈利差會有所縮小。
2008年度，自9月以來中國人民銀行5次調整存貸款基準利率，1年期人民幣存款利率累計下調1.89個百分點；而1年期人民幣貸款利率累計下降2.16個百分點，高于同期存款利率下調幅度0.27個百分點，直接對商業銀行利差產生不利影響。同時，持續降息令市場收益率大幅下降，貨幣市場利率、債券收益率相應下降，進一步降低商業銀行利差，減少盈利。2009年我國處于降息周期，商業銀行凈利差收窄，上市銀行面臨著利潤下降的挑戰。
國內城市商業銀行發展也給上市銀行盈利帶來挑戰。主要表現為市場份額縮小，銀行信貸利差收窄、議價能力減弱，帶來銀行利差收窄和信貸成本的上升，以凈利差收入為主的傳統盈利模式將面臨很大挑戰。
收入結構
貸款占總資產的比重
我國上市銀行貸款的占總資產的比例都在50％左右。其中民生銀行的比例最高，達到62％，深發居其次，為60％。貸款占總資產的比重過高，說明收入過分倚重于息差。而貸款是流動性最差的資產，比例過高意味著潛在的流動性風險。南京銀行貸款占總資產比例最低，為43％。雖然從歷史發展上看，我國銀行貸款占總資產的比重下降的趨勢比較明顯，但與國際同行相比，還有一定差距。國際上的大銀行的貸款占總資產的比重一般不超過50％，大部分在30％到50％之間。
中間業務
中間業務在銀行非利息收入中占有重要地位，中間業務風險低，能夠在不占用或少占用資本金的情況下增加收入，減輕銀行對存貸款的依賴，從而平緩或緩沖宏觀經濟變化給銀行經營帶來的沖擊。傳統的中間業務有國際結算、銀行卡、托管等，而目前信用卡、咨詢顧問、理財等新興業務正成為中間業務的主要增長點。由于各家銀行年報中披露的中間業務統計口徑不一，缺乏比較基準。故此，我們選取中間業務的主要項目之一：凈于續費和傭金收入，采用它在凈營業收入中的占比作為衡量指標。
2008年以來，資本市場出現深度調整，低迷的資本市場對上市銀行公司理財業務等中間業務收入的增長提出了嚴峻挑戰。然而，我國上市銀行表現仍然好于前一‘年水平。從圖14可以看出，絕大部分銀行手續費與傭金收入與營業收入比都有增長。中行、建行、工行、交行居于前列，這四大國有上市銀行都是中國的傳統銀行，機構分布廣泛，網點龐大，集中了大量的業務。其中，中行的手續費收入占營業收入的比重在各銀行中比例最高。2008年中行實現非利息收入653.52億元，較上年增長57.66％，其中手續費及傭金凈收入399.47億元，增長12.42％。中行充分發揮貿易融資、國際結算等業務的傳統優勢，繼續保持在個人結售匯和國際匯款業務領域的市場領先地位。奧運金融服務也為中行帶來豐厚回報，僅銷售奧運特許商品和貴金屬產品凈收入就超過11億元。
值得注意的是招商銀行雖然作為一個后起之秀，網點有限，但是其中間業務收入比重高于交行，躋身同類銀行前四名。招商銀行零售業務和私人銀行業務十分出色，招商銀行推出的許多創新產品和服務廣為中國消費者接受，例如：“一卡通”多功能借記卡、“一網通”綜合網上銀行服務、雙幣信用卡、“金葵花理財”和私人銀行服務等，擴大了中間業務收入來源。
華夏和北京的中間業務收入占比較低，但值得一提的是北京銀行作為第一家拿到企業和金融機構債券承銷資格的城市商業銀行，依托豐富的客戶資源，2009年債券發行增加可能帶來中間業務收入的提升。
2008年我國上市銀行中間業務平均增幅為65％，超過營業收入36％的平均增幅，說明中間業務收入對營業收入的貢獻增大。與2007年相比，2008年南京、寧波、華夏、民生的凈手續費收入有大幅上升，凈手續費增幅分別為235.39％、119.11％、82.38％、86.57％。南京銀行的中間業務收入能力增長很快，由表8看，南京銀行2008年手續費與傭金凈收入為兩億元，相比于其上一年一億元的水平，翻了一番，說明其正在努力轉型。
成本控制水平
成本收入比等于業務及管理費與營業收入的比值。作為銀監會風險監管核心指標中的風險抵補類指標之一，通過列比商業銀行營業費用與營業收入的相對變化來衡量銀行的成本管理水平。該指標不應高于45％。由圖16可以看出，2008年我國上市銀行全部達標，成本收入比普遍處于較低水平。北京、南京、工行以不
到30％的水平最為出色。民生銀行成本收入比最高，為42.55％，但比起比2007年46％的水平有所降低，并達到了監管標準。
上市銀行成本收入比的普遍下降說明其費用投入已經轉化為業務發展的強勁動力，經營管理效率顯著提高。
資產流動性分析
2008年，整體經濟環境和宏觀政策急劇變化，給全國性商業銀行的流動性管理帶來了沖擊。(1)宏觀經濟政策由上半年的適度從緊轉為較寬松的貨幣和財政政策，導致在流動性管理上的時間錯位，許多針對前期政策所采取的流動性管理手段不得不進行臨時調整。(2)下半年以來一系列降息、降低存款準備金率、信貸放松政策的連續出臺，使得整體的流動性較為寬松，而實體經濟需求萎縮，又使得資金合理運用的難度加大。(3)受國際次級房貸引發的全球性金融危機影響，投資收益降低，公允價值波動較大，部分流動性資產的變現代價較大。
衡量商業銀行的資產流動性可以通過存貸款比例和流動性比例。流動性比例為流動性資產余額與流動性負債余額之比，衡量商業銀行流動性的總體水平，不應低于25％。存貸款比例等于各項貸款期末余額與各項存款期末余額的比，不應高于75％。
貸存比
貸存比是銀行貸款金額與存款金額的比例，貸存比越高，說明吸收的存款大部分被貸出去了，銀行的盈利水平越高，但是貸存比過高，就會出現流動性資金不足，加大銀行的流動性風險。由圖17看出，與2007年相比，各上市銀行存貸款比例的變化不大。大型銀行的貸存比水平普遍較低，整體上低于中小銀行，流動性相對充裕。工行的貸存比在上市銀行中處于最低水平，保持了2007年56％的水平。民生、中信、浦發貸存款處于監管線的邊緣，在體現其較高的資金利用水平的同時，也說明其資金緊張，隱含一定的流動性風險。深發展為79％，是上市銀行中唯一一個沒有達標的銀行，流動性風險較高。
流動性比率
由圖18看，我國上市銀行流動性都處于較高的水平。除北京和寧波保持了較高的流動性外，其他上市銀行2008年流動性水平與2007年相比均有大幅上升。在四大國有上市銀行中，建設銀行的流動性水平最高，本幣流動性為52.7％，外幣流動性為110％。在中型上市銀行中，北京銀行的本幣流動性最高，為63％，南京銀行的外幣流動性最高，為206％。在四大行中，工行的流動性最低，2008年人民幣流動性比例為33％，外幣流動性為84％；在中型銀行中興業的流動性最低，流動性本外幣合計數僅為41％。
2008年上半年處于防通脹、防過熱的“雙防”之中，下半年實施更加積極的財政政策，貨幣政策也從偏緊轉向適度寬松，中央銀行取消信貸限額管理，大幅降低存款準備金率和基礎利率。寬松的貨幣政策導致銀行流動性上升。各大銀行經過不良資產的剝離，資產流動性明顯增強，保持較少的超額儲備比例仍能維持正常的經營。隨著金融市場的深化、央行票據的大量發行，商業銀行積累了大量變現能力極強的非信貸資產，進一步提高了其資產的流動性。
流動性風險
流動性風險是在負債到期償還時缺乏還款資金的風險。資產和負債的期限或金額的不匹配，均可能導致流動性風險。2008年年初以來，中國人民銀行首先實施了緊縮的貨幣政策，5次上調存款準備金率至17.5％的歷史高位。其后，隨著美國次貨危機帶來的全球金融動蕩和經濟增長前景黯淡的復雜情況，貨幣政策轉為適度寬松，中國人民銀行5次降息、4次下調存款準備金率。M時，人民幣對美元匯率持續升值。上述政策的頻繁變化對商業銀行流動性風險管理帶來巨大挑戰。
關鍵詞：城市商業銀行；金融理財；中小企業客戶理財；理財產品
一、中國銀行業理財沖擊波
金融理財是通過儲蓄、貸款、保險、證券、基金、信托等渠道，對個人（家庭）的資金和負債資產的科學管理和運作，以提高財產的效能，實現個人（家庭）的人生目標的經濟活動。銀行理財則是指銀行利用自己掌握的客戶信息與金融產品通過分析客戶自身財務狀況，以了解和發掘客戶需求，制訂客戶財務管理目標和計劃，并幫助選擇金融產品的實現客戶理財目標的一系列服務過程。
近年來，我國經濟高速發展，個人理財業務增加迅速。客戶對銀行理財業務的需求隨之增加。國家經濟景氣監測中心公布的一項調查結果表明，就全國而言，約有70%的居民希望得到理財顧問的指導和咨詢。國際的一項調查也表明，幾乎百分之百的人們在沒有得到專業人員的指導和咨詢時，一生中損失的個人財產從20%到100%之間。目前200多家外資銀行已經介入中國金融市場，各家銀行特別是四大國有商業銀行及新興股份制銀行都正在不斷開發和推出自己獨具特色的銀行理財產品。在過去6年的時間里，中國理財業務每年的市場增長率達到了18%.未來10年，我國個人理財市場將以年30%的速度增長，大約40%的“私人客戶”持有4種或更多的金融理財產品。據我國有關部門預測，2005年全國理財的市場規模就達到了2000億元左右，有著廣泛的發展前景和創造利潤的空間。理財業務將像銀行存取款、匯款一樣成為銀行的一項標準服務項目。像招商銀行的“金葵花”理財、光大銀行的“陽光理財”、廣發銀行的“真情理財”、民生銀行的“非凡理財”等，正以各自的特色和超時空服務吸引著各個高端客戶的眼球，豐富著銀行理財市場。他們正在盡可能全面的、科學的、多元互補和動態跟進的理財服務，使客戶實現終身快樂的理財目標；獲取家庭和個人財務的最大自由。總之，這些銀行正通過自己的理財智慧為客戶進行著美好的人生財富規劃。
二、城市商業銀行的理財現狀
中國城市商業銀行自1995年開始組建以來，目前已經達到了118家，雖然經過了近十年的發展，仍存在著規模較小、人才不足、科技手段滯后、資本充足率低下、不良貸款多、風險管理手段落后、金融產品單一等一系列問題。絕大多數城市商業銀行對金融理財業務還處于朦朧狀態，銀行理財產品幾乎空白。部分城市商業銀行在銀監的要求下，為擴大中間業務收入僅僅做一些保險、基金、信托業務等初級理財產品。城市商行的理財觀念有待灌輸，理財市場有待定位，理財產品有待研發，理財渠道有待拓展，理財原則有待確立，理財人才有待培養。總之，城市商業銀行要想在開放的金融市場中找到自己的生存和發展空間，必須做出自己準確的理財市場定位。
三、城市商業銀行的理財定位
城市商業銀行是中小銀行。在金融市場開放和金融自由化以后，絕大多數的城市商業銀行將屬于地地道道的小銀行。“立足地方，服務市民，支持地方經濟發展”的市場定位的思維模式在未來的十年內不會有大的突破。這就決定了城市商業銀行的市場定位。
城市商業銀行的理財業務必須服務并服從于自己的市場定位。即在鞏固現有客戶關系的同時，發現和挖掘潛在客戶。通過市場細分，找準目標市場，進行目標營銷，實現差異化和個性化服務，“一個人一個尺寸”。懂得誰最有可能成為我們的服務主顧，然后由專業理財人員對其進行信息搜集、整理與評估，分析客戶的生活、財務現狀，依據客戶理財目標，幫助其制定出可行的理財方案。總之，為中小客戶和城市居民理財是城市商業銀行的基本理財定位。
四、當前城市商業銀行的理財策略
（一）理財對象：為中小客戶理財
首先，這是由城市商業銀行的綜合實力決定的。目前，全國現有城市商業銀行118家，其中大多數城市商業銀行的總資產規模多在500億元以下，它們還都屬小銀行之列。從當前情況看，其經濟實力，人才資源，科技支持，研發能力，理財工具等都不具備同工、建、中、交、農、招等大中型銀行競爭的能力，更不具備同花旗、匯豐、渣打等外資銀行競爭的實力。不能為高端客戶進行理財，是城市商業銀行的硬傷。
其次，這是城市商業銀行的市場定位決定的。中小客戶是城市商業銀行的基本客戶群，中小客戶需要理財。據有關資料顯示，自從1978年改革開放以來，我國國民經濟持續快速地增長了26年。這種勢頭還在繼續，GDP、人均收入、存款余額等這些對人民生活水平、生活質量和個人家庭財富積累產生重大影響的指標都大幅度地增長。前25年，國民收入就提高了22倍以上（名義增長）。同時，國家社會保障制度、醫療制度、教育體制等改革也使人們不得不更多地關注自己的財務狀況。通過綜合安排，確保自己日后生活在理財方面達到獨立、安全和自主，更好地享受生活已經成為人們追求的基本目標。富裕起來的中產階層及廣大的城市居民為城市商業銀行提供了廣闊的理財市場。以年均30%高速增長的理財需求，也要求城商行必須把握機遇，細分目標市場，為中小客戶理財。
（二）理財產品：理財產品應以理財業務和聯合運用開發為主
從目前全球銀行理財產品的現狀看，品種極為豐富。各種理財產品相互組合，分散風險，依照客戶理財目標，“可控風險，追求最大利潤”是銀行理財專家理財的基本原則。
從城市商業銀行的現狀看，理財隊伍的理財藝術剛剛處于“萌芽階段”或“幼稚園階段”（夏保羅語）的起步時期，“穩健經營”是首要原則。理財產品的選擇可分步進行。
首先，低風險，低收益產品。如目前部分城商行正在營銷的產品：保險，債券、基金均屬初級理財產品。
其次，逐步介入自己相對熟悉收益較大的產品。如股票、信托和房產投資業務。隨著理財人員經驗的豐富，不斷介入高風險，高收益理財產品。銀行理財業務本身就是智慧（知識）、判斷，經驗和膽識（眼光）結合的結晶。準確的產品選擇是理財客戶取得穩定收益的保障，而收益的增長又是取得客戶信任，增強客戶忠誠度的基礎。理財產品應及時推出。
再次，聯合開發和創新新的理財產品。目前，從綜合競爭力來看，城市商業銀行沒有必要也不大可能有精力和實力創造出高端的理財產品組合。據有關資料表明，發行100萬張銀行理財卡才能達到盈虧平衡點。而從中小城市商業銀行所處的地域環境看，絕大多數城市的人口在100萬人左右。每個城市人均持有一張同一銀行的銀行卡是不現實的。因此，自行發卡不是明智選擇。而同大中型銀行聯合推出理財產品，既能節約成本，又能提高效率，滿足客戶需求。聯合開發有三個渠道：一是與新興的股份制銀行聯合。他們的理財卡已形成品牌，具有較強的市場競爭力。二是區域內城市商業銀行聯合。如唐山、秦皇島、張家口、廊坊等商行同石家莊商行共同運用石家莊商行的“如意卡”的小范圍的聯合，初步形成了合力，利于市場發行和競爭。三是在銀監會或中國銀行業協會的協調下，共同研發“中國城市商行業理財卡”，實現互惠共贏。
（三）營銷渠道：發散式營銷為主要模式
發散式營銷是指在銀行現有客戶的基礎上，通過客戶經理或理財專家的指導和努力，使現有客戶帶動潛在客戶，從而達到客戶倍數增長的營銷模式。城市商業銀行經過近10年的發展，都培育了眾多的基本客戶群。許多客戶正是在城商行的業務支持下由小到大迅速發展，獲得了較為豐厚的收益。他們也以城市商業銀行偏平化的管理模式，方便快捷的決策等靈活的機制，成了“趕不走的客戶”，培育了相互的信任感和忠誠度，客戶關系十分融洽。因此，在劃分目標市場時必須首先熟悉市場所在的物理環境、情感環境、文化環境與智力環境。在此基礎上，市場細分，選準目標客戶。這樣，理財的基礎市場才會盡在掌握之中。如果營銷方式得當，他們的上下游客戶，乃至上下游客戶的客戶，就會從潛在的客戶迅速轉變為現時客戶。
（四）理財目標：客戶滿意，保本微利為原則
2007年1月份，我國金融市場將全面開放，競爭將更加激烈。中資銀行、外資銀行間的相互參股和并購日益顯現，實力強大銀行的金融服務品種會越來越豐富，城市商業銀行的邊緣化地位更加嚴重。為了自己的生存和發展，城市商業銀行就必須有明確的市場定位，有自己的目標客戶，有自己的經營特色，有自己的強勢產品，而理財成為了各家銀行競爭的主要手段。但是，城市商業銀行在理財方面是最為薄弱的環節之一。雖然城市商業銀行理財的終極目標是增加業務收入，提高盈利水平，但是近期目標應以“客戶滿意、保本微利”為理財的基本原則。一是穩定現有客戶，使其財富在城商行的管理下照樣能不斷增值，以加強客戶關系，提高客戶滿意度和忠誠度；二是通過理財，增加客戶資產的額外價值，提高城商行超值服務水平，激發客戶對金融理財產品的需求，培養成長型客戶；三是樹立理財服務典型，擴大潛在客戶，從而提高城商行在中小客戶中的市場占有份額；四是在優質的客戶穩步增加或減少流失的基礎上，加快特色金融理財產品的創新，使城商行逐步走向精品小銀行之路。
（五）理財關鍵：打造精英的理財團隊
銀行理財對城商行來說是一個既陌生又可怕的概念，可怕之處在于缺少理財的主體———人才。打造精英的理財團隊已是當務之急。
首先，培訓人才。中國國民財富的持續增長正呼喚著我國金融理財師的出現和發展。為了迅速培養合格的理財專家，2003年，國家勞動和社會保障部公布的第五批53項職業標準中，理財師正式被納入了國家職業大典中。2004年12月11日，中國金融教育發展基金會金融理財標準委員會通過了《金融理財師考試認證暫行辦法》。2006年，中國注冊理財規劃師協會又正式成立。這為我國理財師快速培訓成長奠定了基礎。城商行必須趕上這班車，加快理財人才的培養。
其次，長留人才。人才是現代社會組織的核心競爭力。“承認人的需求，滿足之；尊重人的個性，容納之；重視人的價值，實現之；開發人的潛能，利用之；鼓勵人的創造，獎勵之。”這是招商銀行的人本理念，也是他們的致勝之本。花旗銀行前總裁史蒂爾曼。洛克菲勒在1965年就指出：“如果我們把最近這幾年里所做的事情全部放倒，然后再把它們重新拼在一起，那么就可以看到，這么多年以來，我們所傾注最多的精力，花了最多的時間，并且今后也將繼續這樣做的事情是———人的問題，對這一點應該是毫無疑問。在花旗銀行人員的招聘、錄用、培訓、崗位安排和發展，總是排在第一位的。”比人才更重要的是能人，而在人才的使用上，花旗銀行前亞洲區資產融資部總裁，現任美國國際教育基金會會長夏保羅說：建立激勵制度最重要，花旗銀行為此實行了“九方格圖”績效考核制度。“重用人才、重獎人才、尊重人才、長留人才”是花旗銀行的選擇人才觀，與招商銀行同工異曲。這也是現代銀行的成功之道。
中國城市商業銀行要使自己的團隊成為精英團隊，在金融市場中有優勢兵力，強打猛攻，最大限度地提高理財市場占有率，培養人才，長留人才是致勝的關鍵。
參考文獻：
[1]田文錦。金融理財[M].北京：機械工業出版社，2006.
