時間：2023-08-08 16:51:17
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關(guān)鍵詞：考核指標；分類管理；非財務指標；集團管控
一、現(xiàn)有考核指標弊端
對于株洲市國有資產(chǎn)投資控股集團有限公司來說，績效管理目前存在很大的問題。集團績效考核作為一種有效的管理方式，無論是設計還是推進過程中都遇到了很多問題，包括子公司的不配合還有集團經(jīng)營層責難。目前的業(yè)績考核過分注重短期財務業(yè)績指標，忽視非財務指標以及對未來業(yè)績的預算。這樣就造成了子公司的經(jīng)營者在思想和行為上過于的急功近利，導致子公司的短期投資過多，而忽視了長期價值創(chuàng)造，從而在無形資產(chǎn)和其他對集團有利方面的投資過少。
二、影響考核指標的原因
業(yè)績考核指標由反映財務效益狀況、資產(chǎn)營運狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況四方面內(nèi)容的基本指標、修正指標和評議指標三個層次構(gòu)成。下面重點分析影響考核指標的原因：
（一）指標不夠量化
將指標進行量化是績效考核工作的基本要求，考核指標有定量和定性兩大類。一方面，要對指標數(shù)據(jù)進行定量有著一定的難度。株洲市國有資產(chǎn)投資控股集團也明白定量指標應該越多越好，然而在形成大量合理的定量評價指標容易造成集團的管理成本的增加，因為定量指標需要大量數(shù)據(jù)分析獲取。例如 “客戶滿意度”這一指標的考核，就需要通過大力開展客戶調(diào)研來收集數(shù)據(jù)進行分析。因此，定量指標的設計需要考慮相關(guān)成本和效益的平衡，否則，就算指標設計得當，但在執(zhí)行的過程中卻缺乏數(shù)據(jù)支撐，最終導致績效考核流于形式。另一方面，很多定性指標難以進行量化。定性指標無法像定量指標一樣通過獲取數(shù)據(jù)來進行幾個等級的劃分。因此，定性指標很多時候被認為只是考核結(jié)果中類似于“形容詞”的累積，容易造成相關(guān)考核人員對其模棱兩可的考核并不具有實際效果，甚至可能相關(guān)資料成為績效管理甚至集團管理混亂的根源。
（二）操作不夠公平
集團的績效考核不是為了考核而考核，而是為了掌握子公司的經(jīng)營情況，更客觀、真實地評價子公司的相關(guān)工作業(yè)績，從而了解存在什么進步或問題，從而更好的指導子公司的工作最終達到監(jiān)管的作用。當然，集團公司的績效考核需要考慮以人為本，注重相關(guān)考核和管理的公平性，然而，實際操作過程中績效考核很難達到絕對的公平，績效考核是作為考核人工作從而最終決定獎懲的一種方式，是集團管理用來管理子公司經(jīng)營層的重要手段，集團績效考核的結(jié)果決定了子公司相關(guān)人員工資、獎金、福利、晉升和培訓相關(guān)實際利益。集團績效考核過程中，還是可能因為部分原因出現(xiàn)一些平衡和妥協(xié)，使得集團對于子公司業(yè)績考核結(jié)果與實際并不相符。同時，某些方面的考核與子公司經(jīng)營層的實際經(jīng)濟利益緊密聯(lián)系，讓績效考核反而成為集團領(lǐng)導“拉幫結(jié)派”、謀取自身利益的工具，造成部分領(lǐng)導干部只顧鉆營關(guān)系而忽視正常的管理和經(jīng)營工作。
總的來說，株洲市國有資產(chǎn)投資控股集團績效考核的難點主要是量化問題和考核的公平性問題，而這兩點關(guān)系到株洲市國有資產(chǎn)投資控股集團的戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化和企業(yè)經(jīng)營管理效益等，所以需要考慮好這兩大難題的解決之路，才能繼續(xù)尋求績效管理的優(yōu)化，否則績效管理很可能成為株洲市國有資產(chǎn)投資控股集團管理的難點和弱點。也只有破解了集團績效考核的難點，集團績效考核才能真正發(fā)揮其作用，不但有效提高子公司經(jīng)營層的績效，同時也提高相關(guān)組織的績效，從而最終實現(xiàn)員工和企業(yè)、子公司與集團公司的雙贏 。
三、改善現(xiàn)有考核指標的方法
集團可以通過改變業(yè)績考核指標的方式，有效地激勵和推動全資子公司的業(yè)績增長，逐步實現(xiàn)內(nèi)部管理，達到有效管控子公司的目的，建議考核指標在以下方面進行改善：
（一）考核指標進行分類
在對子公司設置業(yè)績考核指標時要考慮集團戰(zhàn)略目標，并結(jié)合子公司的具體情況進行，對于不同規(guī)模、不同性質(zhì)及發(fā)展階段的公司在實行業(yè)績考核時要有所差別，避免集團對各子公司考核指標設置的一刀切現(xiàn)象的出現(xiàn)，集團要充分運用業(yè)績考核結(jié)果，使得業(yè)績考核結(jié)果對子公司的管控具有導向性。業(yè)績考核指標是通過分解集團的戰(zhàn)略目標，根據(jù)子公司最主要的工作職責和階段性重點任務，體現(xiàn)集團公司在不同模塊和目標市場的戰(zhàn)略差異，比如集團通過統(tǒng)籌子公司的戰(zhàn)略差異，匯總子公司的經(jīng)營業(yè)績增長計劃，對于可能處于戰(zhàn)略收縮和戰(zhàn)略增長階段的子公司，在兩者的收入增長、利潤水平要求以及業(yè)務擴展等方面的要求是截然不同的，因此所提取的績效指標也是不同的。
（二）采用對標分析
對標考核是指選取國內(nèi)或國外相同類型的優(yōu)秀企業(yè)或集團的相關(guān)業(yè)績值通過一定的處理方式而最終形成的標準值作為目標。在集團實際將績效考核過程中，可以首先計算設定一個本行業(yè)的平均水平，并對這個平均水平的相關(guān)指標賦予權(quán)重，權(quán)重的比重可視企業(yè)的具體情況而定，不能低于25%。集團公司在考核標準的選擇上，一方面要考慮是否符合企業(yè)的實際，同時還需要達到一定的先進性。一般來說，國內(nèi)處于領(lǐng)先水平的企業(yè)，應該積極以國際上的先進企業(yè)作為對標企業(yè)；而一般的企業(yè)則可以考慮把國內(nèi)比較領(lǐng)先的企業(yè)作為標桿進行對照。在選擇業(yè)績指標時，通?？梢赃x擇業(yè)績有比較優(yōu)勢的一些代表性企業(yè)的相關(guān)業(yè)績指標值，通過加權(quán)平均等方法最終形成一個綜合目標作為企業(yè)的標桿。確保短期目標是為長期目標服務，引導企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
（三）增加非財務業(yè)績指標
除了相關(guān)財務業(yè)績指標，集團還應該增加對知識與智力資本等無形資產(chǎn)和其他非財務指標的考核。信息技術(shù)和經(jīng)濟飛速發(fā)展的今天，發(fā)明專利、商譽等無形資產(chǎn)和人力資本等軟性資產(chǎn)逐漸成為企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，對于株洲市國有資產(chǎn)投資控股集團來說，由于不屬于制造等實業(yè)，實際上這些軟性資本在公司暫的比重比一般企業(yè)要打，所以除了一定的財務指標外，更加應該相關(guān)的，如無形資產(chǎn)投資報酬率、無形資產(chǎn)利潤率等非財務指標，使株洲市國有資產(chǎn)投資控股集團業(yè)績評價指標體系更為全面和完善。因此，株洲市國有資產(chǎn)投資控股子公司需要關(guān)注自身的學習和創(chuàng)新能力的提升等，這些方面的能力決定了子公司和集團的綜合發(fā)展能力。
（四）均衡考慮業(yè)績指標
任何一個集團公司，在設計子公司業(yè)績考核指標時，首先在下面幾個方面要進行均衡考慮：一個是子公司的盈利能力。子公司每年盈利的數(shù)額和子公司的盈利能力都是集團公司的關(guān)注要點。有的時候存在某年整個經(jīng)濟形勢不好，子公司的盈利數(shù)額出現(xiàn)了一定程度的下降，但是集團要綜合考慮子公司競爭力水平，是否能夠有長時間盈利的能力，不能只是淺薄的考慮暫時的盈利數(shù)額而忽略了盈利能力，盈利能力水平高能夠保持子公司持續(xù)盈利。所以集團應該要求子公司不斷的提升盈利能力水平，而非僅僅只是單純的財務指標。二是資產(chǎn)質(zhì)量。子公司不管發(fā)展多好，財務數(shù)據(jù)有多好看，如果不能夠形成并積累資產(chǎn)，就是對集團的不負責任甚至是犯罪。子公司業(yè)績好的時候集團公司對子公司的考核中不僅要求子公司能夠形成積累資產(chǎn)，還要對資產(chǎn)的質(zhì)量進行考核，有的時候盡管子公司的資產(chǎn)很大，但是資產(chǎn)的質(zhì)量不高，無法帶動發(fā)展帶來升值，缺少能夠帶動發(fā)展的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。所以集團公司在考核的過程中，不僅要考核子公司積累的資產(chǎn)梳理，更要考核資產(chǎn)的質(zhì)量，資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率高不高，應收賬款的周轉(zhuǎn)率多大等等相關(guān)指標。三是債務和風險狀況。企業(yè)要發(fā)展，肯定要社會化融資，要承擔債務，債務構(gòu)成了各種風險。集團公司只有清楚的了解債務的狀況是否安全可控，才能知曉子公司的相關(guān)業(yè)績是否可信。很多情況下，集團下面部分子公司，雖然有責漂亮的業(yè)績報表，甚至看起來資產(chǎn)質(zhì)量也還優(yōu)良，但是可能存在比較大的債務風險，這些債務風險可能能夠讓公司出現(xiàn)很大的危機，讓集團公司承擔超過集團風險偏好的巨大風險，這是集團不能容忍的。四是經(jīng)營增長狀況。子公司的銷售額增長情況以及資本保值增值率等。
一、高速公路經(jīng)營企業(yè)的特點
高速公路是國家重要的交通基礎設施。高速公路的運營，相對縮短了人流、物流的時空距離，提高了運輸生產(chǎn)的效率和效益，大大改善了貫通其中的各城市的投資環(huán)境，對區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展有重要的推動作用。高速公路經(jīng)營企業(yè)是經(jīng)國家特許從事高速公路建設并實行收費經(jīng)營的公司制企業(yè)，是我國深化高速公路投融資管理體制改革的產(chǎn)物，已成為國民經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中的新興行業(yè)。
在運營管理中實現(xiàn)社會效益與自身經(jīng)濟效益相統(tǒng)一是高速公路經(jīng)營企業(yè)的突出特點和發(fā)展要求。一方面，高速公路的暢通是高速公路發(fā)揮其基本功能、實現(xiàn)公路效益級差、為社會和經(jīng)濟發(fā)展做出更大貢獻的重要前提，是高速公路經(jīng)營企業(yè)義不容辭的責任、義務和取得良好經(jīng)營效益的基本保障。另一方面，高速公路為社會經(jīng)濟發(fā)展發(fā)揮重要作用的同時，高速公路經(jīng)營企業(yè)也需要實現(xiàn)自身的經(jīng)濟效益，尤其支持我國高速公路跨越式發(fā)展的建設資金來源主要是政府投資和銀行貸款，目前運營的高速公路經(jīng)營企業(yè)既要保證現(xiàn)有公路資產(chǎn)完好，保證道路暢通和企業(yè)有效運轉(zhuǎn)，又要承受巨大的還本付息壓力，因此既要保障高速公路安全暢通的行車環(huán)境，又要提高企業(yè)經(jīng)濟效益，已成為高速公路經(jīng)營者必須面對的重要課題。
二、績效考核體系的設置
（一）績效考核指標設置原則
1.設置的指標應強化考核的導向性。圍繞提升企業(yè)效益和效率為基本目標，突出對經(jīng)濟運行結(jié)果和質(zhì)量的考核，引導企業(yè)做強做大核心主業(yè)，落實經(jīng)營責任。
2.突出分類指導，加強考核的針對性。抓住重大項目和重要工作結(jié)果進行考核；抓住影響企業(yè)當前和長遠發(fā)展的重要因素、關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行考核，體現(xiàn)企業(yè)個性特點。
3.增強考核實效，提高考核科學性。一是制定合理的考核計分辦法，按照業(yè)務特點不同，對不同公司設置各自考核體系，賦予不同考核指標權(quán)重。二是綜合歷史和現(xiàn)狀，合理確定考核目標值與難度系數(shù)，既要關(guān)注縱向歷史同比，也要引入橫向行業(yè)對標。
（二）績效考核指標設置建議
績效考核的目的在于通過考核體現(xiàn)激勵約束機制，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)營管理行為，促進下屬企業(yè)的業(yè)績增長，因此考核的目標必須在考核期初就予以確定。建議年度經(jīng)營業(yè)績考核指標包括基本指標、分類指標、否決指標和加分指標。
1.基本指標
績效考核的基本指標是共性指標，建議包括收入指標、成本費用指標和利潤總額指標等經(jīng)營成果指標，以及各下屬企業(yè)執(zhí)行集團管理制度、黨建與精神文明建設、黨風廉正建設等管理責任指標。
2.分類指標
績效考核的分類指標是個性指標，根據(jù)各下屬企業(yè)的經(jīng)營特點及管理需要設定，主要考核重點任務的完成情況。
3.否決指標
績效考核的否決指標是在企業(yè)經(jīng)營管理中必須要杜絕的事項，如安全生產(chǎn)、工程質(zhì)量、企業(yè)經(jīng)營管理違紀違規(guī)、廉政違法違紀、招標違法違規(guī)等指標，一旦否決性事件發(fā)生則定性指標對應的績效考核得分為零。
4.加分指標
績效考核的加分指標是對于企業(yè)在經(jīng)營中取得的突出貢獻或解決的歷史遺留問題給予獎勵，該類指標完成了給予獎勵，完不成不扣罰。
（三）績效考核程序
1.目標值的核定程序
（1）預報年度經(jīng)營業(yè)績考核指標。每年一季度，各公司企業(yè)負責人按照市國資和上級集團的工作部署和要求，提出本年度擬完成的考核指標及目標建議值，將《考核指標目標值及審核表》及相關(guān)附件上報集團考核部門。
（2）核定經(jīng)營業(yè)績考核目標值。集團公司考核部門對企業(yè)預報的年度考核指標進行初審，由集團公司業(yè)績考核辦公室匯總后，向業(yè)績考核工作組報告。
（3）審定考核目標值、簽署目標責任書。按照集團業(yè)績考核委員會最終審定的考核目標，集團主要領(lǐng)導同被考核單位企業(yè)負責人簽訂經(jīng)營業(yè)績目標責任書。目標責任書的內(nèi)容包括：被考核單位名稱、企業(yè)負責人姓名和職務，年度考核指標及權(quán)重，考核結(jié)果與薪酬掛鉤方式等的相關(guān)規(guī)定。
2.中期考核程序
集團對各公司實施季度預警考核，指標預警標準在年度經(jīng)營業(yè)績考核目標責任書中明確。
（1）各公司于每季度結(jié)束后15日內(nèi)按要求將《考核指標季度完成值及審核表》及相關(guān)附件，報集團考核部門。
（2）集團考核部門對各公司上報的完成值進行審查，根據(jù)完成情況，給以紅、黃、綠預警意見，由業(yè)績考核工作組進行審議后，報業(yè)績考核委員會審定。
（3）預警考核結(jié)果由業(yè)績考核工作組向被考核單位進行通報，對于出現(xiàn)紅色預警的暫扣一定比例的基本年薪。
3.年終考核程序
（1）每年1月，各公司根據(jù)財務報表、相關(guān)業(yè)務部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，對考核目標完成情況進行總結(jié)分析，并將《考核指標年終完成值及審核表》、問題分析報告及相關(guān)附件，報集團相應的考核部門。
（2）集團考核部門根據(jù)調(diào)研掌握的情況以及相關(guān)文件依據(jù)，對各公司上報的完成情況進行初審，形成關(guān)于企業(yè)負責人考核結(jié)果的初步意見。由集團公司業(yè)績考核辦公室匯總后向業(yè)績考核工作組報告。
（3）業(yè)績考核工作組經(jīng)過專題審議，形成《城投集團年度考核工作報告》，報業(yè)績考核委員會審定。
（4）業(yè)績考核工作組依據(jù)集團業(yè)績考核委員會的意見，向各公司的企業(yè)負責人出具《年終考核兌現(xiàn)通知書》。
【關(guān)鍵詞】玻璃；企業(yè)；浮法；業(yè)績考核；指標；設定；持續(xù)發(fā)展
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1006-0278（2014）03-054-01
業(yè)績考核指標是企業(yè)結(jié)合部門和崗位職責，對公司經(jīng)營目標的定量（定性）分解和責任分解，是企業(yè)與員工簽訂業(yè)績合，進行業(yè)績評價考核的基礎。它具有先進性、成長漸進性、可測量等特點，在一定程度反映企業(yè)管理水平和技術(shù)裝備水平。合理、有效的業(yè)績考核指標在整個業(yè)績考核體系中具有正向激勵、引導經(jīng)營團隊的作用。脫離實際，貪大求全或高不可攀的業(yè)績考核指標往往會對整個考核體系實施及團隊主觀能動性造成較大傷害，妨礙公司經(jīng)營目標的完成。
國內(nèi)外通行的基本方法就是運用平衡計分卡和經(jīng)濟增加值（EVA）設定業(yè)績考核指標。它主要是從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個維度，將企業(yè)的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值。玻璃生產(chǎn)企業(yè)指標設定，除遵循、借鑒平衡積分卡和經(jīng)濟增加值等基本方法外，還應結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)連續(xù)性、企業(yè)發(fā)展所處階段等特點選擇設定指標項及指標量值。本文結(jié)合陜西藍星玻璃有限公司業(yè)績指標設定情況，探討連續(xù)生產(chǎn)型企業(yè)業(yè)績考核指標的設定及持續(xù)改進。
一、企業(yè)情況簡介
陜西藍星玻璃有限公司設立于2004年，它是在原國企陜西玻璃廠基礎上破產(chǎn)改制重組的浮法在線鍍膜玻璃專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)，年設計產(chǎn)能520萬重箱。企業(yè)投運初期，企業(yè)考核基本沿用計劃經(jīng)濟時期考核模式，業(yè)績指標僅下達到主要生產(chǎn)車間（采供、財務、管理處室未下達）。而生產(chǎn)車間也沒有向工段、班組、崗位逐級分解指標。企業(yè)業(yè)績考核較為零亂。隨著企業(yè)質(zhì)量管理體系的推進和市場競爭機制的確立，企業(yè)建立業(yè)績考核體系成為必然。2007年，開始構(gòu)建并實施業(yè)績考核體系。經(jīng)過約七年時間的摸索和持續(xù)改進，業(yè)績考核體系日漸成熟，業(yè)績考核效果逐步顯現(xiàn)。企業(yè)單位產(chǎn)品綜合能耗由最初的20kg/重箱左右下降到15.5kg/重箱（能耗限額標準行業(yè)先進值為16.5kg/重箱）。
二、業(yè)績指標的設定原則
1.戰(zhàn)略導向原則。以公司戰(zhàn)略為導向，由公司擬實現(xiàn)利潤或投資收益率、玻璃產(chǎn)銷率、單位重箱成本、一等品率、總成品率、社會責任（環(huán)境、安全）等戰(zhàn)略目標分解得出。戰(zhàn)略目標一般由董事會或集團公司根據(jù)市場預期、內(nèi)部營運預期綜合確定。
2.成長漸進性原則。最初確定指標時，應收集近三年實際完成數(shù)據(jù)，剔除非正常數(shù)據(jù)，例如發(fā)生錯料事故時的質(zhì)量品率，總成品率等。以后每年對全年指標完成情況進行分析，找出改進機會，適當提高指標。過去有句話，指標設定“要讓跳一跳，摸得著”，現(xiàn)在依然適用。
3.關(guān)鍵性性原則：指標設定要突出工作崗位重點或亟待突破薄弱環(huán)節(jié)，而非面面俱到。企業(yè)可根據(jù)企業(yè)運行或工序狀況，每年調(diào)整指標取向和指標考核權(quán)重。
4.可測量原則：業(yè)績考核指標必須可衡量，可以是定量的衡量標準，也可以是定性的衡量標準。
5.可控性原則：業(yè)績考核指標與對應崗位的職責范圍相匹配，被評估方對指標有足夠影響力。
除以上基本原則外，在指標設定時還應考慮技術(shù)改造和質(zhì)量、能源、職業(yè)健康安全、質(zhì)量管理體系建立前后的差別；能源指標要考慮季節(jié)不同變化對能源消耗的影響；對部門設定指標，要按日設定，以月度實際天數(shù)疊加確定月度指標。月份有大小月，單純按月設定指標，往往會造成考核偏差。例如能耗指標就是這樣；有些指標無法直接分解，例如熔窯廢氣排放濃度、單位產(chǎn)品綜合能耗等，可采用燃料含硫量、工序電耗等間接分解法實現(xiàn)指標分解；有些工作雖進行了指標設定，長期考核未見效果，管理者就要思考調(diào)整方法了?？梢宰儸F(xiàn)有的橫向考核為縱向考核。例如煤氣生產(chǎn)過程中的灰渣含碳及煤氣質(zhì)量考核；另外就是采取措施，保證測量結(jié)果的準確性和消除考核替代日常管理情況。
三、定量業(yè)績考核指標分值計算公式：根據(jù)指標性質(zhì)不同，可分為三種情況
（一）對于一些趨高指標為好的指標，例如利潤、玻璃總成品率、玻璃一級品率、客戶滿意度等
業(yè)績分值=（1+（實際完成值一指標值）/指標值）×權(quán)重
（二）對于趨低為好指標，例如車輛油耗、電耗、煤耗、庫耗、錫耗等
業(yè)績分值=（1+（指標值一實際完成值）/指標值）×權(quán)重
（三）對于趨于固定值，過高或過低均不好的指標，例如氣體流量、液面波動、熔化點位溫度等
業(yè)績分值=（1±（指標值一實際完成值）/指標值）×權(quán)重；如實際完成值>目標值，則用“+”，反之則用“一”。
事實證明，該企業(yè)執(zhí)行上述基本指標體系，取得了預期的效果。這一基本指標體系在和其他企業(yè)及其經(jīng)營者交流過程中也得到了認可與借鑒?？己私Y(jié)果主要運用以下幾個方面：
1.業(yè)績評估結(jié)果是調(diào)整薪資的直接依據(jù)，與薪酬制度接軌。一般而言，薪酬結(jié)構(gòu)應是：薪酬=基本收入十業(yè)績收入?；臼杖胍话闶枪潭ǖ模饕康氖潜Ｕ匣旧?，包括職務、崗位和其他補貼：業(yè)績收入是浮動的，在激勵生產(chǎn)經(jīng)營團隊努力達成業(yè)績。對于效益好和發(fā)展前景好的企業(yè)，其基本收入部分和業(yè)績收入部分的比例應拉大差距，以業(yè)績收入為主：而對于那些效益相對差或需要扶持的企業(yè)，應以基本收入為主。
雖然我們不能簡單地認為公司高管高薪一定是此次金融經(jīng)濟危機的直接原因，但企業(yè)高管薪酬無論是在中國還是在歐美各國都是問題，都有爭議，都是難題，甚至是一個全球性的難題。
這個難題的實質(zhì)，不在于企業(yè)高管薪酬有多高，而是薪酬的增長與公司績效極不相稱。一邊是公司巨幅虧損，另一邊則拿著高額獎金，這是一些企業(yè)高管薪酬問題的真實寫照。目前已經(jīng)陸續(xù)披露的上市公司年報顯示，2008年中國上市公司利潤下滑,但高管的薪水不降反升。在有2007年數(shù)據(jù)可以對比的431家上市公司中, 利潤降了262億元，高管卻加薪2億元 。顯然,高管們作為一個整體來說并沒有成為經(jīng)濟不景氣的受害者。更有85家公司在業(yè)績糟糕和投資者連續(xù)10多年無紅可分的情況下，高管薪酬卻連年上漲?？芍^股民屢屢忍痛“割肉”，高管薪酬卻漲聲不斷。
我認為，解決這個難題的根本辦法，是應從制度上保障公司高管薪酬與績效的平衡。
首先，進一步建立、健全和完善公司高管薪酬制度和增長機制。
一是薪酬標準要合理，薪酬結(jié)構(gòu)要優(yōu)化。目前上市公司高管該拿多少錢隨意性很大，事實上沒有標準。引入多種激勵工具，充分發(fā)揮各個薪酬的激勵作用，是中國企業(yè)高管薪酬的發(fā)展方向。二是高管薪酬與績效嚴格掛鉤，薪酬必須與公司業(yè)績同升降，與公司分紅同升降。針對在一些“吃政策飯”的壟斷行業(yè)，公司業(yè)績增長并非高管專有貢獻的事實，高管薪酬的增長與公司業(yè)績增長還應采取一定的比例關(guān)系來對接。三是建立完善的業(yè)績考核體系和考核辦法。業(yè)績考核指標應包含：反映股東回報和公司價值創(chuàng)造等綜合性指標，反映公司贏利能力及市場價值等成長性指標，反映企業(yè)收益質(zhì)量的指標等。
其次，在規(guī)范公司高管薪酬制度的同時，應建立普通員工工資增長機制。
我們在關(guān)注高管年薪之外，更應該特別關(guān)注普通職工的收入分配比例。目前我國銀行業(yè)很多企業(yè)老總的薪酬是員工平均薪酬的20倍左右，這一比例在保險業(yè)則擴大到30―40倍。國務院發(fā)展研究中心的一份報告顯示，珠江三角洲GDP年均增長20%以上，普通職工的工資十幾年來卻幾乎沒有變化。隨著企業(yè)的發(fā)展，出資人、公司高管獲得的利潤和收入越來越多，普通員工卻不能分享企業(yè)發(fā)展的成果。
關(guān)鍵詞：財險公司 應收保費
1.應收保費存在的原因
會計核算上應收保費是指保險合同已經(jīng)生效、符合保費收人確認條件但尚未收到資金的保費。根據(jù)《金融企業(yè)會計制度》規(guī)定，保費收入應在滿足以下條件時確認：①保險合同成立并承擔相應保險責任；②與保險合同相關(guān)的經(jīng)濟利益能夠流人；③與保險合同相關(guān)的收人和成本能夠可靠地計量。按照以上條件確認保費收人時，對尚未收到的保費，應按當期應收金額確認應收保費。待以后收到保戶交納的保費時，沖減應收保費。從表面上看，保險公司應收保費的存在是由于采用權(quán)責發(fā)生制原則進行會計核算造成的，但應收保費大量存在真正的原因主要來自以下幾個方面：
1.1投保人或投保企業(yè)方面的原因
由于投保人或投保企業(yè)方面的原因致使保險公司應收保費呆滯在會計賬上的情況有兩種：
(1)投保人或投保企業(yè)財務狀況惡化，無力按期交納保費。財險公司業(yè)務來源目前主要是企業(yè)，企業(yè)通常出于財務安排，會與保險公司簽訂分期交納保費的保險合同。保險公司為了保住保源，鞏固陣地，也常采取先承擔保險責任，再限期收費的辦法進行承保。一旦客戶財務狀況惡化，資金周轉(zhuǎn)困難，將會形成逾期呆滯應收保費。
(2)少數(shù)投保人或投保企業(yè)利用保險公司管理上的漏洞，有意識地以各種借口拖欠保費或不交清保費。若保險期內(nèi)出了險，則以賠款抵交保費，若不出險，就一直拖下去，如果保險公司對應收保費缺乏嚴格的管理制度和有效的催收辦法，這些應收保費將成為難以催收的逾期應收保費。
1.2保險公司自身的原因
保險公司自身管理工作的不到位，是致使應收保費大量存在的主要原因。表現(xiàn)在以下幾個方面：
(1)業(yè)績考核指標不合理，過分注重保費規(guī)模。保險公司在業(yè)務發(fā)展過程中，對規(guī)模與效益的認識存在偏差，過分注重保費規(guī)模，在平時的核算上，對應收保費控制不嚴，考核時未將因應收保費而增加的保費收人剔除，或者僅僅在年終決算時才按控制指標來考核。某些分支機構(gòu)為了“開門紅”、“雙過半”，粉飾一時的業(yè)績，搞短期行為，而接受一些可能無法收到保費的保單，形成保費“泡沫”，而這些應收保費一旦入賬就在會計賬上沉淀下來。
(2)忽視應收保費源頭控制，缺乏對客戶的信用評估。長期以來，保險公司沒有充分認識到展業(yè)與核保部門在控制呆滯應收保費的重要作用，沒有對客戶的信用進行評估，忽視應收保費源頭的控制，一旦形成應收保費后只能是事后催收，效果往往較差。
(3)缺乏有效的催收機制，催收效果不理想。在保險公司內(nèi)部，常常是業(yè)務部門只管展業(yè)簽單而不管保費是否收到，似乎催收應收保費理所當然是財務部門的事情。由于沒有明確形成應收保費的責任，缺乏有效的催收機制，不利于調(diào)動員工催收保費的積極性，催收效果不理想。
2.應收保費存在對保險公司的不良形響
2.1形成虛擬營業(yè)收人和賬面利潤，導致稅負增加
保險公司由于種種原因，致使大量應收保費在會計賬上沉淀下來，虛增了保費收人，虛夸了賬面利潤。對這些呆滯應收保費，在稅務部門同意保險公司作為呆賬核銷允許在所得稅稅前扣除之前，增大了企業(yè)所得稅的計稅基數(shù)—應納稅所得額，導致稅負增加。同時，超過業(yè)務期限的呆滯應收保費在核銷之前，繳納的營業(yè)稅抵扣也有一定的困難。
2.2權(quán)責不對等，公司經(jīng)營風險加大
應收保費的發(fā)生實質(zhì)是保險公司未收到投保人應交的保費，但保險合同是成立的，保險人需承擔保險責任。在保險有效期限內(nèi)，如果被保險人發(fā)生賠款事故，將會主動交納保險費或用保險事故賠償?shù)纸槐ＹM；如果保險期限內(nèi)未發(fā)生事故，且保險公司催收不力的情況下，投保人可能因保險責任期已過而拒交保費。保險公司權(quán)責不對等，存在較大經(jīng)營風險。
2.3容易形成呆賬，影響保險公司資產(chǎn)質(zhì)量
據(jù)統(tǒng)計，保險公司的部分基層分支機構(gòu)應收保費占總保費的比重達到了2%-5%，有的高達10%以上，其中很大一部分是由于違規(guī)支付高額手續(xù)費或保費返還以及“泡沫”保費造成的，形成事實上的呆賬，而正常的應收保費也可能由于保戶的原因最終使應收保費變成無望收回的呆賬，從而嚴重影響公司的資產(chǎn)質(zhì)
量。
3.應對策略
3.1完善財險公司業(yè)績考核評價體系，突出以效益與現(xiàn)金流為導向
首先，財險公司各級機構(gòu)領(lǐng)導層要正確處理業(yè)務發(fā)展速度與效益的關(guān)系，不能盲目追求規(guī)模和市場份額，業(yè)績考核指標應突出以經(jīng)營效益與現(xiàn)金流為導向。其次，財險公司業(yè)績考核評價體系應包含公司、部門及員工個人多個層面，指標層層分解，協(xié)調(diào)一致，確保公司效益和現(xiàn)金流的理念在執(zhí)行中不出偏差。再次，制定公司、部門及員工個人業(yè)績考核指標時，相關(guān)指標要相互制衡，不能偏廢。例如，對于展業(yè)人員來講，保費收入與賠付率是一對制衡指標，保費收人與現(xiàn)金流同樣是一對制衡指標。這樣承保人員展業(yè)時除了要考慮保戶的承保標的風險，還要考慮保戶的財務風險。當然，不同部門不同崗位的員工各項考核指標的權(quán)重根據(jù)工作性質(zhì)的不同而不同。
3.2加強法律法規(guī)與行業(yè)規(guī)范教育，增強員工守法經(jīng)營、依法理財?shù)囊庾R
通過對相關(guān)法律法規(guī)以及行業(yè)規(guī)范的教育學習，有利于規(guī)范員工展業(yè)與理財行為，改變公司單純依靠支付高額手續(xù)費、進行保費返還等手段提高競爭力的做法，有利于公司將工作重點放在提高服務品質(zhì)、創(chuàng)新產(chǎn)品上來，打造公司核心競爭力，贏得保戶，贏得市場。
3.3加強承保核保管理，從源頭上控制呆滯應收保費流人保險公司
保險公司必須從承保核保這一源頭上遏制應收保費的增加和呆壞賬的形成，根據(jù)不同險種的特點，制定不同應收保費信用政策。對于家財險、意外險、機動車輛險等分散性和個人繳費業(yè)務，不允許發(fā)生應收保費；對于企業(yè)財險、建筑工程險等保費金額大的業(yè)務，客觀上確實需要分期交費的，允許發(fā)生應收保費，但要做好對保戶信用的評估，決定授信額度，并建立保戶的信用檔案。同時，為控制風險，應收保費授信額度審批應執(zhí)行權(quán)限管理。
3.4加強應收保費內(nèi)部管理，完善相關(guān)管理制度
控制應收保費的發(fā)生重點在承保核保部門，但應收保費發(fā)生后，對應收保費的管理卻是貫穿于公司承保、業(yè)務管理、財會和信息技術(shù)等各個環(huán)節(jié)。保險公司應建立應收保費賬齡分析和內(nèi)部報告制度，相關(guān)部門應分別設立明細臺賬，定期核對；應收保費相關(guān)責任人應定期與欠費保戶對賬，并取得債權(quán)確認函。定期讓欠費保戶確認“應收保費”金額，是最終通過法律手段尋求債權(quán)保護的起碼要求，可防止保險公司展業(yè)人員或“催收”人員與欠費保戶有關(guān)人員惡意串通；要建立應收保費預警機制，收集欠費保戶的有關(guān)信息，對應收保費進行實時監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)保戶在財務狀況、法律訴訟等方面有異常情況時，應立即引起關(guān)注?！?nbsp;
【參考文獻】
［1］付莉,李雷.淺議財產(chǎn)保險公司應收保費管理[j]當代經(jīng)濟(下半月)．2008,(10).
【關(guān)鍵詞】 業(yè)績評價;EVA;BSC;激勵
廊坊啤酒公司座落于河北省廊坊市的西郊,前身是廊坊啤酒廠,始建于1988年。2000年5月18日, 被某知名啤酒集團出資收購,成為其全資子公司。公司注冊資本2 000萬元人民幣,員工430人,資產(chǎn)1.22億元,年啤酒生產(chǎn)能力8萬千升。廊坊啤酒公司嚴格按照食品質(zhì)量安全市場準入制度組織生產(chǎn),加強食品安全控制,其產(chǎn)品多次獲得廊坊市消費者協(xié)會授予的“廊坊市消費者信得過產(chǎn)品”和河北省消費者協(xié)會授予的“河北省消費者信得過產(chǎn)品”榮譽稱號。
一、公司現(xiàn)狀
廊坊啤酒公司在創(chuàng)建之初,人員少、產(chǎn)量小;被收購之后,產(chǎn)品市場占有率逐年提高,員工增加,迫切需要一種科學有效的業(yè)績評價制度。
(一)公司組織結(jié)構(gòu)
廊坊啤酒公司按照生產(chǎn)的產(chǎn)品不同下設五個分廠,每個分廠又分別包括釀造部、生產(chǎn)部、銷售部、品管部、工程部、包裝部、廢品收購部、財務部等部門。
(二)業(yè)績評價現(xiàn)狀
廊坊啤酒公司業(yè)績評價體系的總體指導思想是以食品安全為保障,以提高生產(chǎn)效率、節(jié)能降耗為重點,以資本增值為根本,以工資收入與崗位貢獻相結(jié)合為宗旨,對內(nèi)具有公平性、激勵性,對外具有競爭力。
公司2010年的經(jīng)營管理目標是以平衡計分卡(BSC)為工具,結(jié)合全面預算管理,實現(xiàn)產(chǎn)量7.689 3萬千升,確保利潤1 056萬元。各個分廠根據(jù)公司整體目標分解指標到部門、工段、班組,落實到個人,做到員工績效明確,收入獎懲兌現(xiàn)有根據(jù)。
公司薪酬結(jié)構(gòu)如圖1:
固定工資按合同工資確定;績效工資根據(jù)產(chǎn)量、利潤完成情況確定;公休日加班工資按照日基本工資的2倍發(fā)放,法定假日加班工資按照日基本工資的3倍發(fā)放。獎金根據(jù)出勤情況、獲獎情況、質(zhì)量情況和節(jié)能減排情況確定。
二、廊坊啤酒公司業(yè)績評價制度存在的問題
廊坊啤酒公司提出以平衡計分卡為工具進行業(yè)績評價,充分體現(xiàn)其對非財務指標和動因指標的重視,薪酬由確保工資和力爭工資兩部分構(gòu)成,力求調(diào)動部門和員工的積極性。但其業(yè)績評價制度仍存在以下問題:
(一)平衡計分卡沒有實際發(fā)揮作用
公司雖然提出以平衡計分卡作為業(yè)績評價工具,但公司并未形成完整的平衡計分卡體系,平衡計分卡四個維度的指標只有財務指標,以稅后利潤為核心指標,顧客、內(nèi)部流程、學習和成長三個方面的指標均沒有涉及。平衡計分卡的運用仍然停留在宣傳階段。
(二)注重提高短期經(jīng)濟效益,缺乏長期戰(zhàn)略的引導
企業(yè)業(yè)績評價以稅后利潤為核心指標,績效工資按照利潤的完成情況來確定,使企業(yè)過于依賴利潤,容易使企業(yè)偏離資本增值的根本目標,為了短期利益,忽視長遠發(fā)展。業(yè)績評價系統(tǒng)首先是為實施企業(yè)的戰(zhàn)略目標設計的,有效的業(yè)績評價指標應能反映企業(yè)的戰(zhàn)略。廊坊啤酒公司缺乏對公司戰(zhàn)略的認識和傳達,未能將戰(zhàn)略目標層層分解,企業(yè)的操作層面、戰(zhàn)術(shù)層面和戰(zhàn)略脫節(jié)。
(三)績效工資沒有真正落實
按照公司業(yè)績評價制度規(guī)定,績效工資根據(jù)產(chǎn)量、利潤的完成情況確定,超額完成任務績效工資應高于標準水平;等額完成任務績效工資等于標準水平;未完成任務績效工資小于標準水平。但筆者的調(diào)查結(jié)果顯示,同級員工的績效工資是相等的,績效工資并不能反映預期目標的完成情況,績效工資形同虛設。
三、廊坊啤酒公司EVA與BSC相結(jié)合的業(yè)績評價體系的構(gòu)建
(一)業(yè)績評價指標體系
本指標體系(見表1)以BSC(平衡計分卡)四個維度為框架,以(EVA)經(jīng)濟利潤為財務核心指標,以廊坊啤酒公司為評價主體,以各個分廠為評價客體,以對各部門負責人和員工的問卷調(diào)查為基礎。指標體系具有如下特點:
1.根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃設計指標體系。根據(jù)現(xiàn)行公司業(yè)績評價的總體指導思想可以看出公司在保證食品安全,提高生產(chǎn)效率,節(jié)能降耗的基礎上,以資本增值為根本目標。因此,業(yè)績評價指標體系包涵資本保值增值率,生產(chǎn)能力利用率,安全生產(chǎn)達標率等指標,指標體系充分反映了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
2.融合了財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個維度的指標。財務指標是結(jié)果性指標,其他三個維度的指標是動因性指標。財務指標能夠顯示出企業(yè)戰(zhàn)略的實施能否為經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻,其他三個維度的指標是實現(xiàn)企業(yè)具體目標的手段。四個維度指標之間的邏輯關(guān)系是通過提高員工的技能和出色的內(nèi)部運營,使客戶滿意,市場份額增大,最終取得更好的財務成果。
3.以EVA作為主要的考核指標。EVA指標將會計利潤調(diào)整為經(jīng)濟利潤,衡量經(jīng)營者為股東創(chuàng)造的財富的多少,從而真實的反映了經(jīng)營者通過生產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)造的新增股東價值,維護了所有者利益,克服了很多企業(yè)所有者權(quán)益不被重視,甚至被侵蝕的弊端。
4.指標體系簡化可行。本指標體系盡可能簡化,可量化指標在指標體系中的權(quán)重較大,非量化指標在指標體系中的權(quán)重較小,增強了評價指標的可操作性。
(二)指標標準值設置
根據(jù)廊坊啤酒公司近五年的數(shù)據(jù)資料,確定指標標準值。其中安全生產(chǎn)達標率和及時完工率要求達到100%,資產(chǎn)負債率以理論的最合理比率60%為標準,流動比率以理論的最合理比率200%為標準。其余指標按照廊坊啤酒公司近五年數(shù)據(jù)的平均值確定。
(三)指標分值確定
各單項評價指標的基礎分按100分設定,實際得分按該項指標的權(quán)重計算。凡達到標準值的計100分;凡沒有完成核定指標的按完成程度計分;凡實際完成值高于標準值的,在實際得分的基礎上,按標準增加附加分。
1.經(jīng)濟利潤≥標準值為完成任務,每超過一個百分點增加附加分0.2分,超過30%以上加6分;
2.凈資產(chǎn)收益率≥標準值為完成任務,每超過一個百分點增加附加分0.1分,超過30%以上加3分;
3.流動比率以200%為標準值,超額部分不增加附加分;
4.資產(chǎn)負債率以60%為標準值,超額部分不增加附加分;
5.總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率≥標準值為完成任務,每超過一個百分點增加附加分0.1分,超過30%以上加3分;
6.應收賬款周轉(zhuǎn)率≥標準值為完成任務,每超過一個百分點增加附加分0.1分,超過20%以上加2分;
7.資本保值增值率≥標準值為完成任務,每超過一個百分點增加附加分0.2分,超過30%以上加6分;
8.客戶滿意度≥標準值為完成任務,每超過一個百分點增加附加分0.2分,最多不超過4分;
9.市場占有率≥標準值為完成任務,每超過一個百分點增加附加分0.2分,最多不超過4分;
10.安全生產(chǎn)達標率標準值100%,未達標時扣30分。
11.生產(chǎn)能力利用率≥標準值為完成任務,每超過一個百分點增加附加分0.1分,最多不超過2分;
12.及時完工率標準值100%,未達標時扣20分。
13.員工滿意度≥標準值為完成任務,每超過一個百分點增加附加分0.1分,最多不超過3分;
14.人均培訓費≥標準值為完成任務,每超過一個百分點增加附加分0.1分,最多不超過2分。
各單項指標分值確定之后,可確定綜合分數(shù):
綜合分數(shù)=∑(單項指標得分×單項權(quán)重)+附加分
(四)激勵制度
激勵制度建立在上述業(yè)績考核的基礎上,薪酬結(jié)構(gòu)仍然包括確保工資和力爭工資,確保工資包括固定工資,績效工資和節(jié)假日加班工資,力爭工資指獎金。
廊坊啤酒公司給與各個分廠的績效工資根據(jù)以下規(guī)則計算:
如果某個分廠的業(yè)績考核為100分,那么總的績效工資為該分廠現(xiàn)行標準績效工資;如果考核超過100分,則每超出1分,增加標準績效工資的1%;如果業(yè)績考核低于100分,則每下降1分,減少績效工資的1%。通過上述計算,形成各分廠的總績效工資,在分廠內(nèi)部的分配則取決于部門、員工所在的組織層面和自身的業(yè)績完成情況。
獎金根據(jù)出勤情況、獲獎情況、質(zhì)量情況和節(jié)能減排情況確定。
本文針對廊坊啤酒公司現(xiàn)行業(yè)績評價制度的不足,設計了EVA和BSC相結(jié)合的業(yè)績評價指標體系,將戰(zhàn)略指標引入業(yè)績評價指標體系,考慮了所有者投入資本的成本,使企業(yè)著眼資本的保值增值;將財務、顧客、內(nèi)部流程、學習與成長四個維度的指標相結(jié)合,不僅實現(xiàn)了財務指標與非財務指標的平衡而且將結(jié)果指標與動因指標相結(jié)合;根據(jù)業(yè)績評價指標體系設計激勵制度,廠長和員工的薪酬根據(jù)業(yè)績完成情況確定,能夠激發(fā)員工的積極性,推動公司業(yè)務向前發(fā)展。
【參考文獻】
[1] 陳良.基于EVA理論的企業(yè)業(yè)績財務評價[J].上海經(jīng)濟研究,2008(08).
依據(jù)筆者近十年來親自參與及主持上百家企業(yè)管理變革切身體會，績效管理效果不佳主要由兩大方面原因，一方面是方案本身設計不科學，另一方面是方案執(zhí)行不嚴謹、不較真，流于形式?？冃Ч芾矸桨冈O計不良，猶如一個人先天基因缺陷，后天難以彌補?？茖W研究發(fā)現(xiàn)，一個的能力、品行、性格等方面有85%由先天基因決定。后天學習、培養(yǎng)充其量就占15%左右。同樣如果績效管理方案設計不科學，即使企業(yè)再有執(zhí)行力，執(zhí)行的再到位，也就是能夠得到15%左右效果。更有甚者，設計不科學的績效管理還會造成實質(zhì)上的獎劣罰優(yōu)，不是激發(fā)員工積極性，而是打擊員工積極性，讓企業(yè)付出巨大無形成本?？冃Х桨冈O計不良的原因當然就是設計者專業(yè)能力，專業(yè)經(jīng)驗不足，這個無容置疑，這就是類似高考需要專家來命題。
有了設計科學的績效管理方案，接下來執(zhí)行是關(guān)鍵。尤其是執(zhí)行過程中的“認真”二字。正如所說，世界上的事怕就怕“認真”二字，筆者對此深有感悟。只要認真，形式可以轉(zhuǎn)為實質(zhì)。反之，實質(zhì)也會流于形式。筆者從績效管理方案角度與各位分享。績效方案本身要解決是考什么，怎么考的問題?？冃Ч芾矸桨竼栴}主要兩大問題：第一個問題考什么，這是指揮棒問題，通俗來說就是選擇考核指標問題?？茖W地選取考核指標，決定考核的效果或成敗。另一個問題是怎么考，怎么考突出表現(xiàn)對考核結(jié)果的科學應用。
績效考核首當其沖回答什么是績效，如果不清楚什么是績效，或者不清楚被考核崗位績效領(lǐng)域在哪里，讓績效考核喪失了前提。這會讓考核變?yōu)闊o源之水，無本之木。就憑這一點回答了很多公司績效考核無效的原因。據(jù)筆者研究，績效指標偏差表現(xiàn)三大方面：第一、把不是績效的空洞概念，如能力、態(tài)度、品德等當績效來考核；第二、把雞毛蒜皮的瑣事，把事務性工作當績效來考核；第三、把工作過程（銷售人員除外）當崗位績效來考核。
為什么空洞的概念不宜用來考核？筆者問大家，德是績效嗎？能是績效嗎？勤是績效嗎？等等，我的回答是這些都不是績效，而是績效的條件，且是必要條件，而不是充分條件。大家會問員工的品德、能力、態(tài)度不重要嗎？當然重要，但這不意味著用于期間考核。為什么這樣？首先能力、態(tài)度、品德指標不屬于崗位給公司創(chuàng)造的績效，更不是工作的結(jié)果，屬于對員工行為的考核。其次這些指標本身定性指標，操作時稍不嚴謹，就陷入了打形象分，往往是打高分，這樣就分散考核的重點，造成核心業(yè)績指標即使完成很差，但員工考核總得分不低，這樣就取不到獎優(yōu)罰劣的作用。最后，能力、品質(zhì)/品德這方面指標，很難在短期內(nèi)提升，期間考核意義不大。科學的做法是期間考核（月度、季度、半年）只考核關(guān)鍵業(yè)績指標，年度考核時才考核能力態(tài)度指標，且業(yè)績考核結(jié)果與能力態(tài)度考核結(jié)果分開，不能混為一談，且各有不同的應用領(lǐng)域。
為什么工作上的瑣事，事務性工作不能用來考核？首先，績效考核不是管理工作的全部，員工可能一個月做三十件事，但公司只對其中核心的五件事進行考核。同時不考核不意味著不做，公司除了考核還有其它管理手段來鞭策。根據(jù)20/80法則，抓住20%的核心工作，可以產(chǎn)生80%的效果。期望抓住所有的，其結(jié)果往往是什么都抓不住。其次，只有考核那些能夠驅(qū)動公司業(yè)績的關(guān)鍵指標，才能促使公司目標的達成。否則事倍而功半，甚至淪為無效考核。
為何不能把工作過程（銷售人員除外）當績效來考核？舉例說明，就拿人力資源招聘來說，它要給公司提交結(jié)果/績效是在規(guī)定期限內(nèi)招到適崗人才。但要完成這個結(jié)果，需要做很多過程工作。如選擇合適招聘渠道，撰寫規(guī)范的招聘廣告，招聘廣告，收集和篩選簡歷，組織面試，最后還要履歷調(diào)查等工作。如果我們考核這些過程工作，會出現(xiàn)這樣情況。過程工作都按部就班完成，甚至做得不錯，但人沒有招到，或招到的人證明不符合崗位要求。真實情形是崗位沒有結(jié)果或績效，公司沒有績效。因為考核過程，他過程做得不錯，還得高分，這就是典型“二張皮”現(xiàn)象！如公司市場部，市場活動都按計劃完成了，預算也花完了，但沒有產(chǎn)生預期的銷售效果。正確的考核理念：過程工作也是重要的，但不意味考核。公司的工作計劃，工作例會都是來督促過程工作。但考核上只考核崗位的結(jié)果，未必都是財務結(jié)果，可以是運營結(jié)果，只有崗位有結(jié)果才能驅(qū)動公司有業(yè)績。否則，就是只對事情本身負責，而不對事情產(chǎn)生結(jié)果或效果負責，這就是官僚主義。
公司業(yè)績就好比一座大廈，關(guān)鍵業(yè)績指標好比是承重墻，沒有承重墻大廈支不起來。設計關(guān)鍵績效指標就是設計每一面承重墻，進而支撐起公司業(yè)績這座大廈，而且公司業(yè)績好壞決定組織能否生存。對具體崗位而言，業(yè)績就是崗位提交的結(jié)果，只有每個崗位做出結(jié)果公司才有業(yè)績。
設計關(guān)鍵績效指標的科學方法正確把握被考核崗位的角色定位，這個說來簡單，但操作極度困難。它對設計者管理理念水平和專業(yè)度有很高要求。下面我來列舉幾個崗位角色定位的例子：如人力資源管理者第一位績效是團隊配置。采購部門第一位績效是選擇合適的供應商。銷售人員第一位績效是新客戶開發(fā)與回款。財務部門第一位的績效是資金統(tǒng)籌。服裝企業(yè)設計師角色定位設計出暢銷的服裝款式等。由角色定位可以推導出關(guān)鍵績效領(lǐng)域，由此才衍生相應的關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）。
最后總結(jié)一下，績效考核的關(guān)鍵是解決考什么，筆者在此總結(jié)為“三要三不要”。三要是：考重要的、核心工作；考崗位結(jié)果性指標；考可以改善的指標；三不要：不要考事務性、雞毛蒜皮瑣事；不要考崗位工作過程性工作，銷售部門例外；期間業(yè)績考核不要考能力、態(tài)度等空洞概念，能力態(tài)度一般放在年度考核。
很多企業(yè)在考核結(jié)果應用方面產(chǎn)生諸多誤區(qū)，表現(xiàn)如下：第一、考核結(jié)果干脆不應用，筆者的觀點是若考核結(jié)果不應用，考核壓根談不上效果。注定屬于無效考核，這種考核操作往往堅持不下去。第二、考核結(jié)果有應用但不科學。應用不科學典型表現(xiàn)有兩種：一種是力度不夠，不痛不癢，依據(jù)績效考核結(jié)果進行獎懲力度不夠，達不到激勵與威懾心理砍位，讓考核變得可有可無。另一種是掛鉤方式不當，甚至錯誤。如把能力態(tài)度等屬于績效條件考核結(jié)果與物質(zhì)獎懲掛鉤，這樣把有限的激勵資源分散掉，很可惜。
據(jù)思進咨詢的研究，績效考核結(jié)果最有效應用的原則：有功勞賞其俸祿，有能力委其重任。具體來說，業(yè)績考核成績與績效工資/獎金、調(diào)薪等物質(zhì)激勵掛鉤。能力態(tài)度考核結(jié)果與非物質(zhì)掛鉤，如培訓、晉升、職位調(diào)整、組織改善、個人改善。原則上不將能力態(tài)度考核結(jié)果與業(yè)績考核結(jié)果進行加權(quán)，更不能混在一起。
績效結(jié)果掛鉤的物質(zhì)獎懲是通過引入獎勵系數(shù)來執(zhí)行。為何要引入系數(shù)？績效獎勵絕對數(shù)值無法在崗位間比較，只能崗位自身比較。如一個考核業(yè)績不佳的經(jīng)理績效獎勵可能拿5000元，而一個業(yè)績很好的主管卻僅拿4000元?？冃С煽兣c績效/獎勵之間掛鉤常用模式：1、實際績效工資/獎勵=基數(shù)*績效系數(shù)；2、實際績效工資/獎勵=考核分數(shù)或系數(shù)直接對應具體值或倍數(shù)（與基本工資）。公司所有參與績效考核員工考核成績轉(zhuǎn)化為績效系數(shù)規(guī)則是一樣的，即付出與得到成正比，獎優(yōu)罰劣，不同崗位績效獎勵基數(shù)不同。系數(shù)也可以理解為倍數(shù)，如2015年國資委對央企領(lǐng)導薪酬改革。領(lǐng)導的績效工資=基本薪資*倍數(shù)，這里倍數(shù)就是績效系數(shù)，倍數(shù)與考核結(jié)果得分之間有明確轉(zhuǎn)換關(guān)系。
舉例：根據(jù)《央企薪酬改革方案》，改革后的央企高管的薪酬結(jié)構(gòu)為基本年薪、績效年薪加任期激勵。改革后央企負責人基本年薪按上年度央企在崗職工年平均工資的2倍確定。績效年薪根據(jù)考核結(jié)果，不超過基本年薪的2倍。任期激勵則不超過任期內(nèi)年薪總水平的30%。經(jīng)測算，央企負責人年總收入不超過在職員工平均工資的7-8倍。
大家思考一下，績效系數(shù)為何不與考核得分成正比，而是和付出艱辛程度成正比？舉一個百米賽跑的例子。一個具備優(yōu)秀潛質(zhì)但未經(jīng)過訓練的人，可能跑完百米需要15秒，現(xiàn)在開始訓練，并準備參加四年之后的奧運會。經(jīng)過教練的精心指導，他可能在第一年成績由15秒提高到12秒，提高3秒。再經(jīng)過一年的刻苦訓練成績從12秒提高到11秒，僅提高1秒。接著再經(jīng)過2年的更加刻苦訓練成績由11秒提高到10.5秒，兩年只提高0.5秒。這個年輕人可能再經(jīng)過幾年訓練成績都不可能達到10秒。為什么成績的提高越來越難，或達到一定程度后難度急劇加大。自然界很多事物都遵從這種規(guī)律，例如工廠產(chǎn)品質(zhì)量合格率，合格率從70%提升至95%很容易做到，再從95%到98%僅3個百分點就很難做到，同理，從98%至99.5%，僅1.5個百分點，甚至永遠達不到。中國有句古語“行百里者半九十”就講述這個道理。假如成績每提高1秒獎勵1萬元，則不能體現(xiàn)付出與回報成正比。因為前面提升1秒極其容易，后面提升1秒很難。公平的做法:前面提升1秒獎勵1萬元，后面則需要獎勵10萬元，才可能成正比?；谶@樣的分析，好的考核分數(shù)與獎勵系數(shù)之間關(guān)系符合這些特點：
第一，符合人的進取心理，科學的績效管理是提升人的積極性，而不是打擊人的積極性。如何做到呢？即做到獎勵系數(shù)與付出的艱辛程度成正比，而不是與得分成正比。
第二，盡量簡單化，以便于員工理解。
一、指標構(gòu)成
由于每個行業(yè),每個企業(yè)的具體情況不盡相同,因此應從黃頁公司銷售人員的具體情況出發(fā),設計適合企業(yè)和個人發(fā)展的考核指標。
1.業(yè)績考核指標
銷售計劃完成率=銷售額/銷售目標:采用這個指標要求對銷售人員所處的市場環(huán)境有充分的了解,根據(jù)各市場難度不同為不同銷售人員制定不同的銷售目標。
回款率=回收金額/銷售金額:回款工作在銷售管理中是非常重要的,能否順利回收貨款,是衡量銷售管理人員業(yè)務業(yè)績的基本尺度。用該指標可在一定程度上避免營銷人員為了擴大銷售額而不考慮其他就達成欠款協(xié)議。
費用率=銷售費用/銷售金額:指公司完成銷售過程中所需要花費的代價與實際銷售額的比率。公司取得銷售利潤是在這種代價花費后可以取得的收益。費用越高,利潤越低。所以要保證公司利潤最大化的另一大因素要嚴格控制銷售投入。
新客戶開發(fā)數(shù)=在一個考核周期內(nèi)新開發(fā)的客戶數(shù)量:企業(yè)潛在的增長點就在于在市場上開發(fā)潛在用戶,對銷售人員來說就是要開發(fā)更多的客戶,這也反映了銷售人中的創(chuàng)新能力。
平均每天訪問的客戶數(shù)=總客戶數(shù)/一個考核周期內(nèi)的天數(shù):該指標反映銷售人同的工作態(tài)度和努力程度,是一種過程指標。雖然對于公司來說,最終達成銷售協(xié)議,取得銷售款是最終目標,但是對于銷售人員的努力,公司應該給予一定的認可,以提高銷售人員的積極性。
2.素質(zhì)考核指標
一個穩(wěn)定的銷售團隊對于業(yè)績的提升有重要幫助,公司也需要了解所屬人員的各種綜合素質(zhì),即可以強化團隊的穩(wěn)定性,又可以為將來公司的發(fā)展儲備干部。素質(zhì)考核主要表現(xiàn)在以下幾類指標,這些指標基本都是定性指標。
(1)品德。公司歸屬感:公司歸屬感決定了銷售隊伍的穩(wěn)定性,一個穩(wěn)定的團隊對于銷售人員工作經(jīng)驗的積極是非常有幫助的,同時對于公司業(yè)績的穩(wěn)步提升也很有意義。
紀律性:銷售人員常年在外聯(lián)系業(yè)務,管理較松散,因此員工的紀律性非常重要。紀律性可以保證銷售人員在缺乏監(jiān)督的情況下仍然能夠按照公司規(guī)定辦事。
(2)智力。知識水平:黃頁公司的銷售人員整體學歷較低。其知識水平也不可能很高,作為綜合素質(zhì),知識水平影響員工接受能力和處理問題的能力等許多方面能力。
分析問題水平:分析能力體現(xiàn)在抓住事情的關(guān)鍵因素方面。分析能力影響銷售人員與客戶的溝通能力和掌握事物實質(zhì)的能力。
(3)能力。獨立工作能力:公司有很多員工常駐外地,獨立開展工作能力決定銷售人員能不能在沒有總部監(jiān)管的情況下,自己開創(chuàng)出一片天地,以實現(xiàn)公司預期目標。
辦事能力:銷售工作要處理各種各樣的情況,分析出問題的實質(zhì)后,要有解決問題的能力。遇到突發(fā)事件時,要有解決問題的能力。
二、銷售人員績效考核指標權(quán)重分配
績效考核指標確定之后,要確定指標在績效考核體系中的權(quán)重分配。為了避免人為因素導致指標權(quán)重的主觀性,我們引入層次分析法,以定量的方法確定各指標的權(quán)重。
層次分析法是美國數(shù)學家薩蒂在20世紀70年代提出的,是一種用來確定某一目標的各影響因素權(quán)值的綜合分析方法。
1.先確定業(yè)績考核指標和素質(zhì)考核指標的權(quán)重,根據(jù)一般企業(yè)銷售人員指標和公司實際情況,將考核指標的業(yè)績考核部分和素質(zhì)考核部分權(quán)重劃分為80%和20%。
2.對業(yè)績考核指標進行層次分析,確定權(quán)重
(1)構(gòu)造判斷矩陣。建立關(guān)于業(yè)績考核指標的遞階層次結(jié)構(gòu)模型。建立了該模型之后,就可以逐層逐項進行比較,并根據(jù)一定的比較標度判斷定量化,形成比較判斷矩陣,因為對某一單一準則來說,兩個指標因素進行比較總能夠分辨出重要性。重要性比較標度是根據(jù)資料數(shù)據(jù)、專家意見、決策分析人員和決策者的經(jīng)驗經(jīng)過反復研究后確認的,這樣就將定性認識轉(zhuǎn)換成定量分析。
根據(jù)判斷矩陣構(gòu)造原理,就可以構(gòu)造相應指標之間的判斷矩陣。目標層和準則層及準則層和因素層間構(gòu)造判斷矩陣。
(2)各因素的權(quán)重值的確定。判斷矩陣的特征向量經(jīng)歸一化后,即為同層次相應因素對于上一層次某因素相對重要性的排序權(quán)值。
對判斷矩陣的特征向量進行歸一化的方法有多種,文采用方根法計算:
①計算判斷矩陣每一行元素的乘積;②計算的5次方根;③進行歸一化得到各指標的權(quán)重分別為:銷售計劃完成率45.52%,費用率19.16%,回款率12.09%,新增客戶數(shù)19.16%,平均每日客戶訪問量4.06%。
各因素的相對優(yōu)先程度,就是同層次相應因素對于上一層次準則相對重要性的排序權(quán)值。由于判斷矩陣元素是依據(jù)判斷確定標度值而定,人們在分析判斷時難免具有片面性,為了防止這種片面性導致的錯誤,故要對計算出的排序權(quán)值進行一致性檢驗。
(3)一致性檢驗
①計算判斷矩陣的最大特征值;λmax=5.17116;②計算判斷矩陣一致性指CI=0.042791;③計算判斷矩陣一致性檢驗系數(shù)CR=CI/RI=0.073778:
RI為平均隨機一致性指標,它與判斷矩陣的階數(shù)n有關(guān)。當n=1,2,…,9時,有規(guī)定的RI值可參考。此時CR=0.073778<0.10,通過一致性校驗。
一、社有控參股企業(yè)現(xiàn)狀及業(yè)績考核中有關(guān)問題
市供銷社現(xiàn)有控參股企業(yè)5家，截止2008年底總資產(chǎn)4060萬元，凈資產(chǎn)2028萬元，經(jīng)營總收入3452萬元，利潤總額75萬元，在職職工139人。5家企業(yè)中全資一家，控股3家，參股1家。除山莊和儲運公司對外承包外，實際由市供銷社（由董事會委托）聘用經(jīng)營者經(jīng)營的只有有限公司、有限公司和有限公司三家。其中公司屬于在城區(qū)專門為蔬菜批發(fā)交易提供服務的企業(yè)，是具有相對非競爭型企業(yè)；公司屬于既是市場有限競爭型企業(yè)，又是為政府承擔一定社會責任的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料專營公司；公司屬于市場有限競爭型的煙花爆竹專營公司。
近幾年來市供銷社（受董事會委托）對公司、公司、公司進行了年度經(jīng)營業(yè)績考核。這一考核雖然明確了各企業(yè)經(jīng)營目標和相關(guān)工作任務，并對績效進行了考評計獎。但筆者經(jīng)過調(diào)查研究分析認為，現(xiàn)行的績效考評辦法不夠完善，由于經(jīng)營目標和計獎指標設置缺陷，還存在以下一些問題：
1、經(jīng)營業(yè)績好于上年，而獎勵卻低于上年。如公司2008年總經(jīng)營收入為544萬元，比2007年469萬元增長16%，利潤由28萬元增加到33萬元。而考核分卻由2007年的122.8分下降至2008年的120.5分，經(jīng)營者考核計獎由2007年13508元下降至2008年13255元。公司2008年利潤為26.4萬元，比2007年增長10%，而考核分卻由2007年的100.6分下降至2008年的98.7分，2008年考核計獎則由2007年的11066元下降為10857元。
2、對企業(yè)發(fā)展做大的指標缺乏激勵，或激勵作用不強。如在、兩公司業(yè)績考核中，對企業(yè)發(fā)展做大的主要指標“營業(yè)收入”的增長卻沒有獎勵，對“商品銷售收入”的增長沒有超額獎勵。再如現(xiàn)行考核辦法中公司利潤每超基數(shù)3%，經(jīng)營者只得到獎勵1%（折算成獎金為110元）。由此從制度上政策上造成經(jīng)營者對企業(yè)開拓發(fā)展做大積極性和主動性不足。
3、各經(jīng)濟考核指標缺乏相互的比例關(guān)系。如在公司與公司考核指標中，工資薪金相對控制額與經(jīng)營收入、利潤沒有比例關(guān)系，工資薪金增減沒有依據(jù)經(jīng)營收入的增減，使得工資薪金的確定只與基數(shù)有關(guān)，沒有隨著企業(yè)效益的好壞而變動。
4、獎勵等效益工資收入在個人收入中比重過低，使得企業(yè)經(jīng)營者比較注重工資薪金而對考核獎勵不很看重。如2008年公司寧可突破工資薪金控制額而被扣減獎金來增加個人收入，出現(xiàn)獎金被扣減了收入?yún)s反而增加了。按測算，公司2008年職工平均工資薪金收入約為3.5萬元，公司約為3.8萬元，而經(jīng)營者工資薪金數(shù)如平均按1.5倍計算，則分別約為5.25萬元和5.7萬元，與考核獎的比例約為5：1左右。
二、建議和設想
1、首先要貫徹落實科學發(fā)展觀，樹立發(fā)展為第一要務的理念。同志指出：“發(fā)展是黨執(zhí)政興國的第一要務，是解決我國所有問題的基礎和關(guān)鍵?！币虼耍覀冊谥贫ㄆ髽I(yè)經(jīng)營目標和績效考核辦法時首先要牢牢樹立發(fā)展的理念，激勵企業(yè)經(jīng)營者做大做強。只有發(fā)展才能壯大供銷合作事業(yè)實力，增強為“三農(nóng)”服務的力度，只有發(fā)展才能解決供銷合作事業(yè)中存在的問題，只有發(fā)展才能增加企業(yè)職工的收入和股東收益，同時也增加了國家的稅收。
2、增加激勵經(jīng)營者做大做強的超額獎勵的計獎指標，加大激勵做大做強的力度。如在公司績效考核計獎辦法中增加“銷售收入”、“營業(yè)收入”增長及超基數(shù)的獎勵指標內(nèi)容。在公司業(yè)績考核計獎辦法中增加“營業(yè)收入”、“交易量”增長及超額的獎勵指標內(nèi)容。
3、調(diào)整基本工資薪金與績效考核獎的比例。如各企業(yè)在相當長的時期內(nèi)保持現(xiàn)有工資薪金不變，今后根據(jù)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的增長只增加績效考核獎（這也是多數(shù)銷售型企業(yè)的通行做法），使績效考核獎在職工總收入中所占比重由現(xiàn)在的1：5左右提高到1：1左右。如將公司2008年的業(yè)績（包括利潤、商品銷售額、總經(jīng)營收入、計獎額）作為基數(shù)，將公司2008年的利潤、總經(jīng)營收入、交易量、計獎額作為基數(shù)，以后兩公司新增長（或減少）部分按計獎辦法作為新增加（或減少）的獎金額。
