時間：2023-08-11 17:01:22
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但是，另一方面，中國醫藥市場正以較高的速度發展，中國已經成為全球第二大醫藥市場，2012年底，我國醫藥產業總資產16408億元，同比增長18.4%。2012年完成產值18255億元，同比增長21.7%。其中，化學藥品原藥3305億元，同比增長16.6%;化學藥品制劑5089億元，增長24.7%;中藥飲片1020億元，增長26.4%;中成藥4136億元，增長21.3%;生物生化藥品1853億元，增長20.5%;醫療器械1573億元，增長20.6%。同期，醫藥產業工業增加值增長14.5%，高出工業增速4.5個百分點。
筆者史立臣認為中國制藥工業企業面臨兩個極端：大型企業和特色專業企業滿是雄心壯志，大戰拳腳，四處開展收購，投資和多元化發展；中小制藥企業內心惶恐，或得過且過，或試試探探的進行局部調整。
與此同時，外資藥企在國內也大肆進行收購藥企。
據不完全統計，1-8月份，國內醫藥企業并購案30多起，外資企業占一半。
一方面大型國企和外資合資企業看好國內醫藥市場，一方面中小藥企發展前景迷
在面臨發展迷茫的境況下，中小制藥企業還面臨認證日期日益緊迫的新版GMP認證，新版GMP認證還需要投入大量的資金、時間和精力，截止8月份，全國1319家無菌藥品生產企業通過新版GMP認證365家，核發483張證書，占總數27.7%；3839家非無菌藥品生產企業中，通過認證（不含醫用氧、中藥飲片及體外診斷試劑）690家，核發846張證書，通過率18.0%。
在國家行業政策環境、市場競爭環境和中小制藥企業自身資源能力較弱的情境下，怎樣規劃未來的發展戰略？
首先我們來看一下中小制藥企業自身存在的問題。
一． 中小制藥企業目前在產品結構上還沒真正形成自身獨特的競爭優勢。
很多中小制藥企業的主銷產品基本是普藥產品為主，市場競爭能力差，規模化生產能力低，這種情況下，中小制藥企業很難在單純的產品競爭上獲得優勢，這一點也正是中小制藥企業最為關鍵的問題。但是，也存在另一種情況，一些中小制藥企業本身擁有很多的儲備產品，這些產品可以通過科學篩選的方式遴選出具有冷門效果的單個產品甚至產品組合，但是，中小制藥企業缺乏專業的人才或者缺乏專業的思路。我們做過一個制藥企業的戰略規劃項目，其中就有產品線規劃，我們在對這家制藥企業的儲備產品進行綜合評估時，發現了兩個專科產品，這兩個專科產品競爭廠家少，病重不在大疾病范圍內，但是，市場用量并不低，之前，這家制藥企業也曾經寄希望與這兩個產品，但其銷售隊伍習慣于流通和招商，對產品的具體運作存在競爭能力低下的問題，銷售兩年后，基本處于停滯狀態，銷售隊伍更愿意銷售走貨快的普藥品種，雖然利潤率低，銷售人員賺的少，但畢竟每月都有實際銷量，所以，銷售體系對這兩個產品也沒興趣。經過我們梳理后，重新確定了這家制藥企業的產品戰略，以這兩個產品為核心，在保證原銷售體系政策運作的情況下，另建一支專業隊伍，專門做這個產品系列，并結合一定的營銷策略，經過3個月運作后，這兩個專科產品從基本為零的狀況下，銷售額達到1000多萬，后期筆者史立臣項目組融合這兩支隊伍，持續放大專科營銷的效果。
中小制藥企業要想發展，就不能走大眾化路線，而要做到專或者精，要有自己獨特的發展思路，不是用沒特色的產品去與競爭者肉搏，而是用自身可塑造的競爭優勢去參與行業的發展。
二． 資源能力獲取和配置能力較低
目前中國的醫藥行業已經從單純的產品競爭向資源競爭過度，任何國內制藥企業都面臨自身資源和外部資源整合能力差的問題。大企業也存在這個問題，比如上海醫藥，產品群整合能力低，競爭性產品線少，營銷能力薄弱，市場拓展能力低下，好在擁有龐大的產品資源和市場資源，依靠這些龐大的產品資源和市場資源自身的競爭力，發展的不溫不火。目前上海醫藥正在進行營銷體系整合，但是，缺乏內部產品的規劃和外部市場的資源布局和規劃，效果不會太好。
中小制藥企業在資源和能力獲取配置方面更低。目前一些中小制藥企業對自身的資源視而不見，經營狀況差的原因歸結于競爭對手做的好，殊不知人家做得好的首要根本是資源整合能力和管理經營能力強。
中小制藥企業要想發展，必行清晰的知道自己有什么，對未來的發展來說欠缺什么，而不是去模仿其他成功企業的做法，很多模仿不成功的主要原因是缺乏支撐的資源和應該匹配的能力。
三． 經營體系效率低下。
中小制藥企業經營效率低下的問題普遍存在。經營企業就是內部控制成本，花小錢辦大事，外部算計成本，預算內的錢要達到預期的目的。目前一些制藥企業雖然業績有所增長，但是，生產成本和營銷成本增速很快，利潤率降低很快。原材料上，采購原材料沒有規劃，市場購買隨機性強，質量和價格參差不齊，生產上，到處跑冒滴漏，過程浪費嚴重。
有些企業雖然生產浪費低，但是以犧牲產品質量為前提。我參觀過一家企業，廠房整潔，廢料處理率極低，但我們在參觀生產流水線時，卻看見大量發霉的中藥原材料被粉碎后填入生產槽，中途破損的產品拆掉包裝后重新放回流水線，甚至被污水侵染的包裝盒都曬干后簡單處理重新包裝，我過后提示過這個企業的老板，但老板不以為意，后來發生了系列質量問題被相關部門查處，目前這家企業已經不存在了。很多好產品已經被賣掉，老板已經轉行做其他生意。相信這種情況一些企業是存在的。
四． 投機心理強
一些中小制藥企業在企業經營上投機心理太強，原材料采購便宜的最好，市場銷售上不懼價格體系被打穿銷售出去就行，產品策略上，什么話都能做宣傳資料，什么許諾都敢承諾，甚至通過造假證明材料或者名人信息來做宣傳，基本沒有品牌意識。有一家藏藥企業，利用藏藥神秘性把普通的藏藥國準字號產品說成能根治癌癥，預防癌癥，通過會議營銷的手法輔以造假的宣傳資料騙取老人甚至國際友人的購買。這家企業歷經多年，仍然龜速發展，其企業人員說“市場這么大，忽悠完這茬還有下茬”。
有些中小制藥企業為什么能從小到大？就是老板是以真心做企業的想法去經營自己的企業，而不是想短期發財。投機性強的老板很難或者基本不可能做成大企業，通過投機行為形成的業績和市場也會很快消失，這樣的案列很多，枚不勝舉。
五． 營銷模式單一。
現在營銷模式很多，但很多中小制藥企業基本就是用招商、流通或者沒規劃 的銷售隊伍去撒鹽面攤煎餅。而招商基本不專業，就是簡單的通過電話聯系合作客戶，后期簡單的收款發貨。銷售隊伍基本是定好指標，分好區域撒出去，坐等收獲。
這種現象與中小制藥企業自身的營銷規劃能力有關，營銷體系單一，競爭力就弱，營銷體系內涵少，適合自身的優勢模式就很難建立。
好的制藥企業的營銷模式一般是綜合性的，細分性的，會根據不同產品特點采取不同的營銷模式，會根據不同的市場特性采取差異化的區域營銷模式。
模式是為經營服務的，制定適合企業、適合產品、適合區域市場的營銷模式才是營銷制勝的根本。
上述五點反應了中小制藥企業主要存在的問題，那么，中小制藥企業怎樣進行戰略規劃？
面對國內醫藥市場的新形勢，中小制藥企業應該充分認識醫藥行業諸多政策和新的競爭態勢帶來的機遇和挑戰，正確分析評估自身的資源和能力，構建真正適合自己的核心競爭力。
中小制藥企業的戰略規劃
中小制藥企業做正確的戰略規劃非常重要，現在很多中小制藥企業的決策層習慣于跟風，那個疾病種類用藥量大就奔那個領域去，于是，很多企業都蜂擁般的奔赴市場大、前景好的領域，造成紅海更紅，自身卻延誤的戰略發展。比如我們給一家企業做營銷項目時，發展這家企業請咨詢公司制定的戰略就是進入腫瘤、糖尿病、中樞神經和心腦血管領域，但是這家企業自身在這些領域基本沒有優勢，產品也較少，研發基本空白，這種戰略就是形式主義，按照這個戰略發展下去，這家企業肯定跑死，我們叫這種戰略為死亡戰略。所以，如果找咨詢公司做戰略，對方的合伙人一定要對醫藥行業極度熟悉，最好在醫藥行業從業十幾年，否則風險很大。
好的戰略規劃，一定要適合自已自身，而不是簡單的分析行業機會，那塊機會最大就去那一塊，結果，絕大部分企業都去那一塊，最終成立陪襯。
筆者史立臣認為中小企業戰略規劃要從六個方面入手：
1. 從自己的資源和能力入手。
你有什么資源，擁有什么能力，這是戰略選擇的根本。在實際的土壤上做的規劃要遠比空中樓閣可靠。同時，還要分析和規劃未來可獲得的資源和能力，現在和未來的結合就形成了戰略的堅實基礎，這時就要聚集資源，構建核心競爭力，形成具備現實意義的企業愿景。
2. 要構建核心競爭力
制藥企業的核心競爭力是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力。是特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。制藥企業的核心競爭力，包括技術創新，模式創新、管理創新，組織創新、營銷創新、研發創新等等。核心競爭力的構建離不開創新。
比如揚子江藥業就是通過營銷創新獲得了長足發展，后期又開始構建研發創新能力，現在的揚子江藥業研發能力很強。
核心競爭力是有層次性的，現在擁有什么，明年擁有什么，三年五年十年擁有什么都需要勾勒出來。
核心競爭力構建在戰略里必須描繪出逐步建立的構件圖。
3. 營銷模式要有創新
目前的醫藥行業，三甲以上的高端醫療市場是外資合資企業為主體，國內藥企短時間內很難有所突破，而醫藥商業賄賂問題層出不窮，代金的學術營銷仍然是主要模式。基層醫療市場目前由于520基藥目錄的推行，市場主要掌控在各省的政府手中，藥店與制藥企業博弈能力日益加強，很多原有的模式和已經作用漸衰。
未來醫藥市場競爭取決于市場布局立體化細分、品牌建設、營銷體系重構、模式創新、管理提升和戰略取勢等企業綜合實力的較量。為此，制藥企業的營銷創新必須在以下四個方面重點突破:
1)聚焦核心產品
制藥企業的營銷模式創新一定要和核心產品或者主要發展產品吻合，不能脫離。比如企業的主要規劃產品是專科醫院，那么做專科醫院的模式就和普遍的醫院開發模式存在差異，還比如，降血壓藥品北方市場銷量最大，而南北方的市場存在明顯差異，一盤棋的模式已經嚴重不適合制藥企業的產品銷售。
2)聚焦重點市場
通過立體化的市場布局，對制藥企業的市場做一次真正的徹底的梳理，根據自身的產品資源和營銷能力，決定進入哪些區域、哪些層級、哪類終端市場進行競爭。制藥企業一定要對重點市場、目標市場進行政策分析和競爭分析，明確市場定位和戰略目標，進而形成有效的競爭策略。
3）要和國家和各省醫藥政策匹配
隨著新醫改的推進，各級醫療市場逐步走向規范。兩票制和反商業賄賂的諸多政策，將會 加強藥品生產流通秩序的整頓力度，制藥企業將會面臨更多、更高的政策性門檻，只有跨越這些門檻限制，才有機會參與市場競爭。
同時，基本藥物目錄、定點生產目錄、城市職工醫療保險目錄、新農合目錄、社區用藥目錄等種類繁多的目錄也是制藥企業在政策性市場的主要目標。
4）要和營銷體系和營銷團隊特性匹配
4. 要形成真實的路徑。
很多中小制藥企業的戰略構建基本就是目標和愿景，缺乏實際的路徑，沒有路徑的戰略基本是完不成的。怎樣形成路徑？其實很簡單但也很復雜，這不僅要具備熟悉的戰略規劃能力，更要熟知醫藥行業和醫藥企業發展的規律。
5. 要進行產品線規劃。
醫藥行業中，產品是戰略的真實載體，可以說沒產品線規劃的戰略根本就沒有戰略，現在很多企業做戰略沒產品線規劃，這是戰略巨大的漏洞。企業自己做戰略沒產品線規劃是由于企業沒想清楚，而請咨詢公司做戰略沒產品線規劃是咨詢公司不懂，于是有意識的避免掉這一塊。
產品線規劃是巨大工程，主體是企業內部的專業人士，包括研發、市場和銷售人員，再加上高管層和決策層，產品線規劃要在充分研究整個市場的基礎上反復討論，逐步深入，最終確定。
什么是產品線規劃？產品規劃是指產品規劃人員通過調查研究，在了解市場、了解客戶需求、了解競爭對手、了解外在機會與風險以及市場和技術發展態勢的基礎上，根據公司自身的情況和發展方向，制定出可以把握市場機會，滿足消費者需要的產品的遠景目標（Vision）以及實施該遠景目標的戰略、戰術的過程。產品規劃的內容包括產品各類別結構規劃，產品系列化規劃，各機型定位規劃，產品長度和寬度規劃，產品生命周期規劃等。
6. 要形成戰略步驟。
戰略步驟就是在戰略路徑基礎上根據財務年度進行劃分，每個財務年度做什么，那個部門或者領導負責，具體責任和權利要分得清晰。步驟的確定，就是行動的確定，而行動就要有策略，只有策略領先，行動才可以致勝。
Abstract: Any business development is inseparable with the excellent human resources and the effective allocation of human resources, how to find suitable personnels and retain qualified personnel, and develop talents for the organizations to keep strong vitality and competitiveness is transportation industry's human resources management sector's important task. Under such circumstances, it requires that enterprise human resources management should not be limited on routine matters of coordination and processing but from a strategic viewpoint, according to company long-term strategic positioning, develop appropriate human resource management policies, strategies and overall objectives, be business strategic partners to achieve the overall strategic objectives of enterprises and play a tremendous role in supporting and promoting the strategic human resource management. Based on the strategic human resource management plays major role in the transport business, settling in strategic human resource management, through the human resources strategy and corporate strategy, internal and external matching, corporate human resources strategy and the integration of business strategy analysis, corporate human resources strategy and corporate culture, integration of analysis, it proposed transportation enterprise human resources strategic planning and transport business enterprise human resources tactical planning hoping that this could become an useful exploration of transportation enterprise strategic human resource management theory in practice.
關鍵詞:交通運輸企業;戰略性人力資源管理;匹配;整合
Key words: transportation enterprises;strategic human resource management;matching;integration
中圖分類號:F272.92文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)08-0063-01
0引言
交通運輸行業的重要性隨著我國經濟的不斷發展而快速提高,不管是旅客運輸還是貨物運輸的發展與變化都成為國民經濟發展的重要部分,而在其中公路運輸又成為運輸行業的重中之重,在交通運輸企業全面實現戰略性人力資源管理已經刻不容緩。
1戰略性人力資源管理
為了使企業能夠達到戰略發展目標,就要對人力資源各種活動進行符合交通運輸企業總體戰略的設計、落實措施及推動執行。
它的目的是通過確保交通運輸企業獲取具有良好技能的員工,并通過有效激勵,使企業獲得持續的競爭優勢,從而形成企業的戰略能力。依靠人們實現戰略目標和核心人力資源去建立競爭優勢。
2人力資源戰略與企業戰略的匹配
戰略匹配是戰略性人力資源管理的核心。交通運輸企業在瞬息萬變的市場競爭中更要通過戰略整合來保持企業戰略和人力資源戰略的一致性。
3企業人力資源戰略與經營戰略的整合分析
企業的人力資源戰略必須與經營戰略整合。人力資源戰略是程序與活動的集合,它通過人力資源部門和直線管理部門的努力來實現企業的戰略目標,并以此來提高企業目前和未來的績效及維持企業持續競爭優勢。人力資源戰略與企業經營吸納及配合,可以幫助企業增加利用市場的機會,提升企業內部的組織優勢,幫助企業實現其戰略目標。
4企業人力資源戰略與企業文化的整合分析
4.1 文化是一個影響戰略性人力資源管理的重要的組織因素:一個企業的文化類型強有力地影響著企業戰略與人力資源戰略,人力資源的行為與實踐將會隨著企業文化的變化而改變。企業文化的一部分是通過諸如選拔、任用、培訓和留住員工等人力資源管理實踐來管理的,文化是保證企業可持續發展的恒久的必備的支持力量。
4.2 戰略性人力資源管理中的文化整合在戰略性人力資源管理中,企業要根據自身企業文化的實際情況,將四個核心文化整合到吸引、培育、發展和留住優秀人才的人力資源實踐中去。
5交通運輸企業的人力資源的戰略規劃
戰略規劃主要是根據企業內部的經營方向和經營目標,以及企業外部的社會和市場環境對人力資源的影響,來制定出一套幾年計劃,一般為兩年以上。但同時還要注意其戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。
6交通運輸企業的企業人力資源的戰術規劃
戰術規劃則是根據企業未來面臨的外部人力資源供求的預測,以及企業的發展對人力資源的需求量的預測,而根據預測的結果制定的具體方案,包括招聘、培訓、考核、薪酬激勵、福利政策和組織變革等。在人力資源的管理中有了企業的人力資源戰略規劃后,就要制定企業的人力資源戰術規劃。
參考文獻:
[1]趙曙明,成思危.人力資源管理研究[M].中國人民大學出版社.
——評《思維決定一切-戰略、文化和人力資源的思辨》
中國企業的經理人們現在最大的壓力來自于戰略目標和績效考核。中國企業已經普遍接受戰略管理的重要性，并且熱衷于導入戰略規劃體系以及相配套的關鍵業績指標管理系統。
但戰略是什么？什么才是對于戰略管理的靈活實踐？眾說紛紜，莫衷一是。邁克爾·波特堅持認為正式的規劃建立了這么一個規則，即不時地作短暫停留，來對戰略事務作個思考。而亨利·明茨伯格則相信，對規劃的依賴只會擴大其最初打算解決的問題，把經理人從更大的全局觀念拉得更遠。戰略規劃的關鍵概念在于對領導力和指導的渴求。弗雷德·R·戴維教授也認為：“戰略管理旨在對定性的和定量的信息進行組織，以便在不確定的條件下做出有效決策。然而，戰略管理不是一種采用精確、明晰、一加一等于二式的純粹科學。……靠直覺還是靠分析進行決策不是一個非此即彼式的判斷。企業中各層次的管理者應當將他們的直覺和判斷融注到戰略管理分析中去。……從某種意義上講，戰略管理過程是在復制那些知曉和善于分析商務實際、具有良好直覺的出色管理者的思維方式。”
當中國企業囫圇吞棗地導入戰略規劃體系的時候，會不會消化不良是第二層面的問題，能不能以更高明的戰略思維與管理哲學駕馭企業前進的方向才是第一層面的問題。任何幻想搬來一套摩托羅拉或者HP的戰略管理制度就能夠實現能力的移植就不切實際的，同樣的資源同樣的規范，有的人能發揮到極致有的人卻無所適從，這就說明問題的關鍵不在于制度本身，而在于超脫于制度之外的思維能力。戰略管理的真諦是愿景領導，其并不在于生硬的、不切實際的、過于完美的、完全建立于數字預測的戰略規劃，而在于基于企業哲學的經營之道的辨證思考，在于可收可放的靈活應變市場的核心競爭力組合。在這樣的具備哲學高度把控能力的基礎上，我們才能來談如何學習借鑒西方管理中嚴謹的戰略管理體系以及更深一層的企業哲學。
一、執行力的內涵與作用
執行，是一個常用的詞語。執，即行駛；行，即行動；執行一般是指按照制度、法令、計劃去做，相近的詞語有實行、實施、履行等。作為企業組織，執行是建立在明確的戰略目標、科學的運作流程、合理的規章制度、有效的人員組合之中，否則，執行就會出現障礙，企業就無法健康運作。執行力，關鍵在“力”，主要指執行要有力量、有效力、有能力。對企業員工而言，執行力就是“按時保質保量完成任務的能力”，“把想干的事干成的能力”。而對一個企業而言，執行力就是企業全體員工貫徹戰略規劃，實現企業既定戰略目標的能力。
微軟前CEO比爾·蓋茨說：“在未來的10年內，我們所面臨的挑戰就是執行力。”現為聯想集團CEO楊元慶說：“對于企業來講，制定正確的戰略固然重要，但重要的是戰略的執行，能否將既定戰略執行到位是企業成敗的關鍵。”企業的執行力是連接目標和結果的紐帶，是把企業的意圖、規劃轉化為現實效果好壞的體現，其能力強弱直接關系到企業的經營目標能否順利實現。因此，企業的執行力是決定企業成敗的關鍵因素，是企業核心競爭力的重要組成部分，執行力的培養對企業而言意義重大。
二、我國企業執行力不足的原因
我國企業在發展過程中，經常出現因執行力不足而導致企業經營失敗的情況，企業執行力不足的原因是多方面的，主要表現在以下幾個方面。
1.領導者對執行過程重視不夠
領導者的重視是企業有效開展各項工作的基礎和保證，但不少企業的領導者只重視戰略規劃的制定，在戰略制定完成后，卻不重視戰略的執行過程，他們總認為“執行是屬于戰術層次的問題”，應該放權后交由下屬去做，對戰略計劃的具體執行情況關心重視不夠，最終導致戰略目標無法實現。現實中不少企業并不缺乏良好的發展戰略，但最終還是失敗了，這在很大程度上就是因為企業缺乏有效的與戰略相匹配的執行力。
2.企業戰略規劃不合理
企業執行力差的一個重要原因就是企業沒有清晰而專注的戰略目標，今天換一個方案，明天換一個戰略，結果讓企業員工無所適從，企業的執行力大打折扣。另外，一些企業制定的戰略規劃嚴重脫離了企業的實際，不具有可操作性，導致企業在戰略執行的過程中，出現了各種各樣的問題，最終無法實現預定的戰略目標。
3.制度不合理，執行不到位
我國一些企業的管理制度往往是由各層管理者坐在辦公室寫出來的，并沒有經過一線調研，這就造成部分制度的不合理，指令設定的要求偏高，超出員工努力所能達到的程度，不具有可行性，無法執行下去，最終導致企業的戰略目標無法實現。另外，有些企業雖然制度本身沒有問題，但是在制度的執行過程中，缺乏有效監督和管理，導致制度執行不到位或者根本得不到執行，制度的執行流于形式，從而嚴重削弱了企業的執行力。
4.員工隊伍素質跟不上企業發展的要求
現代經濟社會和市場環境的快速變化要求企業員工必須快速地適應和提高自身素質。然而在有些企業內部并沒有建立起有效的員工選拔和培訓機制，使得員工隊伍素質參差不齊，在對企業目標和任務的理解上難以統一，在具體執行任務時各行其是，難以形成有效的合力，進而影響了企業整體的執行力。
5.企業缺乏執行力文化
隨著知識經濟的發展，企業文化已經成為一種強大的力量，對企業的興衰成敗發揮著越來越重要的作用。但是，當前大多數企業的文化建設都更關注于企業理念的教化和思想的統一，至于如何通過企業文化影響執行者的意識進而改變他們的心態，最終讓執行者堅定不移地執行企業的戰略決策從而提高整個企業的執行力問題，仍然沒有得到很好地解決。換句話說，許多企業不缺乏企業文化，但缺乏執行力文化。
三、提升我國企業執行力的對策與措施
“沒有執行力，就沒有競爭力”，執行力是企業核心競爭力的重要組成部分，提升企業執行力就是提升企業的競爭力。我們應當時刻強化危機意識、憂患意識，堅持不懈地不斷提升企業的執行力。那么如何提升企業的執行力呢？筆者認為可以從以下幾個方面來提升企業的執行力。
1.做好企業的戰略規劃
“方向正確才能保證結果正確”，我們首先要“做正確的事”，才能“把事情做正確”，因此提升企業的執行力，首先要從做好企業的戰略規劃開始。企業的戰略目標必須清晰明確，當目標明確之后，企業的執行力就有了明確的方向和考察的依據，各個職能部門、各個崗位的員工就能統一目標，員工在工作時才能保持行為的一致性，才能更好的發揮企業團隊的力量，為一個共同的目標而努力，有效地提升企業的執行力。另外，企業的戰略規劃必須要科學合理、切實可行。企業制定戰略規劃，應該從企業實際出發，充分考慮企業現有的人力、財力、物力、技術和管理水平，以及企業所面臨的內外部環境，對在戰略規劃執行過程中可能遇到的問題、困難和障礙進行仔細評估，并設計好對應的處置辦法，在此基礎上，客觀制定本企業的戰略規劃。
2.重視企業的制度建設
“沒有規矩，不成方圓”，制度建設對企業的重要性不言而喻。企業為了總體戰略目標的實現，為了日常工作的順利展開，需要出臺一系列的規章制度，這些制度本身必須合理、嚴謹，制度要有針對性和可行性。企業在建立健全各種制度時，要充分考慮到制度實施時可能遇到的各種情況，并擬定應對措施，使其具有可行性，即具有執行力；否則，出臺的制度就會因與實際情況不符而朝令夕改，使企業制度失去應有的嚴肅性，得不到貫徹執行，企業的執行力也就會大打折扣。另外，企業制度也不是一成不變的，企業要根據客觀情況的變化，適時對本企業的制度進行調整和更新，確保企業的制度建設與企業發展相適應，使制度體系成為企業執行力的重要保障。企業的各項制度都可以不折不扣地執行下去，企業的執行力自然就會不斷得到提升。
3.加強企業的績效管理
員工對企業的忠誠是企業最強的執行力。因此要激發和調動員工的積極性，必須做好績效管理工作。具體來說應做到以下三個方面：一是建立嚴格的績效考核機制，制定科學合理的考核標準和考核內容，通過對員工工作業績的考核，正確評價其工作努力程度。二是建立獎罰分明的激勵機制。根據業績考核結果，獎優罰劣，末位淘汰。使工作業績突出的員工得到獎勵，業績較差的受到懲罰。三是注重激勵的方式，堅持精神與物質激勵相結合、正激勵與負激勵相結合。激勵要盡可能地符合員工的愿望，滿足員工的需求。通過做好績效考核和員工激勵，在企業內部形成注重實效和獎罰分明的企業文化氛圍，可以使員工的工作能力和工作業績不斷得到提高，企業的執行力不斷得到提升。
4.抓好企業人才隊伍的建設
企業的工作任務、目標明確后，最終需要人去執行，所以，企業員工的個人執行能力在很大程度上決定了整個企業的執行力水平，因此，企業必須加強人才隊伍建設，不斷提升企業員工的執行能力。為了使員工個人的執行能力達到企業的要求，一方面要把好招聘關，挑選具備較強執行能力的員工；另一方面要對企業員工進行持續的職業化訓練。由于企業所處的環境在變，對企業員工執行戰略的能力要求也在變，這就要求企業能夠迅速將新的戰略要求轉化為培訓發展方案，以幫助企業員工迅速獲得新的思路、知識和能力，并淘汰舊的知識和能力，從而時刻保持員工知識更新和技能的領先，促進員工和企業執行力的提升。
建筑項目施工發展戰略選擇
建筑項目施工發展戰略主要從近期，中期和遠期戰略來進行分析。
1.近期戰略方案
企業近期戰略的主要方向是由穩定型向發展型過渡的戰略。對于當前國有建筑企業來說，其最重要的就是集中經營增長的戰略方案。另外，集中經營增長戰略目前仍是建筑企業的主要戰略方案，此方案指導企業仍然集中建設建筑產品和提供建筑服務。
2.中期戰略方案
建筑企業的中期戰略方案必須要求在一定的時間內完成，讓企業盡快能夠得到效益，保持企業的穩定發展，中期戰略方案必須集中優勢資源，完成公司相關經營策略的轉型，維持企業的穩定發展，讓企業經營上能夠穩步快速發展。
3.長期戰略方案
建筑企業長遠期的戰略方案是將眾多的市場機會與企業內部優勢結合起來，采取發展型的戰略。主要包括集中化戰略，市場發展戰略，市場轉移戰略，多樣化經營戰略。
建筑企業長期戰略方案必須立足長遠，根據公司的長遠目標而進行制定，方案的制定必須符合公司的發展，有利于促進公司的快速發展，有利于保持公司長久的競爭力，保障公司在同行業內處于較好的優勢。
施工企業職能戰略選擇
企業職能戰略選擇對于企業戰略管理來說也非常重要。做好職能戰略規劃對于提升企業的項目發展，提升企業的核心競爭力具有非常重要的意義。要想做好企業職能戰略選擇工作，就要從市場營銷戰略，技術創新戰略，人才戰略三個方面進行分析。
1.市場營銷戰略
建筑企業要想做好職能戰略規劃，市場營銷戰略是關鍵環節。要想做好市場營銷戰略規劃工作，就要從軟硬件兩方面做好工作。對于企業要建立信息網絡，利用計算機技術對于各類信息進行有效的傳播。其次，建筑企業要加強與國外工程公司的合作，提升自己的市場營銷能力，贏得相應行業的口碑，將企業做大做強。另外，企業要不斷的占領新市場，擴大市場領域。最后，市場營銷要想做好，必須通過各種途徑有效的提升市場營銷人員的積極性，通過獎勵等措施來提升市場營銷人員的積極性，不斷的包攬更多的項目。
2.技術創新戰略
技術創新戰略是提升建筑企業技術含量的最有效措施。技術創新戰略規劃得當，可以不斷的提升企業的技術水平，技術能力提升了才能讓企業更加有競爭力。為此，作為建筑企業，必須從以下幾個方面做好技術創新戰略工作。首先，要通過完善各項職能，配備相應的技術人才，來完善科技創新體系。其次，要不斷的引進新技術，新工藝，與建筑行業的技術部門進行合作，保障企業引進更加有效的工藝和技術。另外，企業做好科技創新激勵工作，定期開展技術交流會議，鼓勵企業的技術人員以及生產人員，從工作中不斷的創新，通過獎勵，評比等方式來有效的促進員工的創新意識和創新能力。
3.人才戰略
人才戰略要從企業培養高效人才以及建立優秀的企業文化來進行分析。對于企業來說，要想不斷的保持競爭力，培養一批優秀的人才是非常關鍵的。人是項目的執行者，人的能力高低直接決定著項目實施的順利程度。為此，作為企業，必須從多個方面來培養優秀的人才。首先，要對企業人員進行針對性的培訓，比如技術人員要定期進行技術知識的培訓，可以聘請建筑行業的專家來企業對員工進行專門的培訓，促使員工通過學習來提升自身能力。另外，企業要對員工進行定期考核，通過考核的辦法來督促員工不斷的進行學習。通過自身學習，來運用于企業的發展，給企業帶來效益的員工進行一定的獎勵。這樣可以有效的促進員工的積極性。
優秀的企業文化也是為了給員工工作一個良好的工作氛圍。所以企業要重視企業文化的建設。“以人為本”是形成企業凝聚力的根本，他體現在很具體和很小的、關系到員工切身利益的小事上，其判斷標準就是企業的凝聚力。
總結
作者：馮小才 單位：中鐵十二局集團第三工程有限公司
由于國有施工企業文化建設起步晚，為了追求企業文化速成的效果，多數企業急于模仿外來文化，急于與國際接軌，卻忽視了企業自身特色。比如前些年流行的企業建設ISO9000、ISO140000、5S等模式，把外來的東西生搬硬套。不同企業文化是在不同文化背景下該企業獨具特色的管理模式，是企業的個性化表現，不能簡單復制。國有施工企業文化建設對策一個成功的企業必定有一個優秀的企業文化支撐，這是企業內在之魂。國有施工企業要在多變的市場經濟環境下，實現做優做強、走出去、全球化經營，就必須理性、公正、客觀的基礎上，綜合分析企業的優勢和劣勢，在此基礎之上形成符合企業當前乃至今后發展戰略所需要的企業文化。深入剖析企業文化現狀，將企業文化建設納入企業戰略管理。文化可以為戰略提供原動力，一個企業組織自身具有很強的文化特色時，會通過企業成員的共同價值觀念表現出企業的特殊性，有利于形成別具一格的戰略，為企業奠定成功的基礎。對此，作為國有施工企業要從企業發展歷史、市場環境、施工領域、管理水平、企業現狀、社會信譽等多個方面，深入剖析企業文化建設現狀，客觀理性地認識企業文化建設存在的問題與不足，根據企業發展戰略，制定出一個適合企業當前生產經營現狀，符合企業長遠戰略規劃的企業文化建設規劃，并對各個階段、甚至是每一年的文化建設措施進一步細化，把規劃執行措施落實到每一個生產經營管理環節中，讓企業文化真正成為企業日常管理的重要組成部分，是企業建設真正走上“和諧”之路。
重構企業文化建設管理機制，讓企業文化建設“有的放矢”。當前，多數國有施工企業均沒有建立起相應的企業文化建設管理部門，往往是由多個部門分散管理。如工會負責企業精神的建設，企管部門負責質量觀念、發展方向的宣貫，人力資源部門負責人才觀念、用人制度的宣貫等。這樣的文化管理，很難做到企業文化建設的系統管理，極易造成顧此失彼、不協調發展的現象。以人為本，發揮“群眾”作用，提升企業文化內涵。
員工是企業一切生產經營活動的執行體，忽視員工的企業文化注定是短命、失敗的。企業文化建設必須注重員工的創造性和能動性，企業領導者和文化建設管理部門必須從全體員工的工作狀態、精神面貌中汲取優秀文化的“種子”，不斷豐富和提升企業文化的內容和內涵，提升員工對企業的認同感、歸屬感、自豪感，激發員工的工作熱情。立足企業實際，弘揚“個性”文化，引領企業文化整體推進當前，國有施工企業工程項目遍布全國各地，乃至世界各地，點多面廣，涵蓋了鐵路、公路、市政、水利水電、房產等多個施工領域，由于不同施工領域在設計、建設標準和管理理念上存在較大差異，各類工程的建設規模和管理模式也不盡相同。因此，國有施工企業應當立足企業實際，大力發掘和倡導特色鮮明的個性項目文化，通過個性項目文化的展示和推廣，帶動企業文化建設總體推進，確保企業文化建設有新意、有個性。
施工企業要建立與企業發展要求相適應的一種優秀、全新的企業文化，實現“走出去”、做大做強的發展目標，就必須立足自身，堅持以人文本，依托文化建設戰略規劃統領，依靠個性文化補充，不斷充實文化內涵，細化文化建設措施，才能使企業文化建設走向健康發展之路，實現企業和諧健康發展。
許多企業雖然有了產品創新的意識，但還是處于自發型創新階段，其創新的動力，是基于對競爭環境的激烈性的意識，期望通過產品創新舉措以適應生存。自發型創新是被動的、戰術性的創新狀態，是從競爭角度考慮的學習模仿或創新改善，由于沒有把創新上升到企業戰略的層面，沒有具體的創新戰略實施步驟，也沒有通過創新機制的制定，鼓勵企業創新思想的萌芽和成長，所以也無法形成全員的創新意識和行動。由于缺少對市場需求的深刻認識和對企業發展的長久考慮，產品創新的成敗具有偶然性，也會直接作用于企業的一時興衰。
相比之下，自主型創新則是企業的自覺行動，是通過產品創新謀求持續的企業發展。所謂自主型創新，是以創新為企業的經營理念，結合企業的戰略遠景目標，制定出相應的創新經營戰略，并將之滲透到企業文化中去，并以創新為核心，進行組織架構的設計，譬如，為了實現以市場為導向的產品創新，通過產品經理將市場研究、產品研發等各個相關職能相聯系。將創新意識融入企業文化，是使普通員工都意識到創新的重要性，并切實投身于企業的創新實踐，形成學習、競爭、創新、進取的創新型企業格局。
成為自主產品營銷創新企業，可從以下環節對企業的產品營銷創新戰略制定和實施進行檢視：
現狀背景：
1、企業的使命和宗旨是：
2、企業現有的資源優勢及改善點是：
3、環境的機會和競爭壓力的來源是：
4、企業產品創新的人力資源和員工意識現狀是：
遠景目標：
5、企業的遠景目標是：
6、上述目標意味著，企業要達到的行業/市場地位是：
創新戰略：
7、達到目標的市場導入戰略步驟：
8、企業產品營銷創新的戰略規劃：
創新產品的市場目標和定位描述：
創新產品研發戰略部署：
創新能力加強的組織構造和人力資源戰略規劃：
促進全員創新的企業機制是：
9、上述戰略意味著，在未來的不同時期，企業各產品系的市場地位及企業創新意識和行動狀況是：
實施策略：
10、依據當前的需求/競爭局面，某特定創新產品如何定位調整：
11、因當前某創新產品研發及推廣需要的人力資源調整：
12、依據當前員工創新現狀的機制改進：
執行：
13、依據策略的創新產品的需求研究、開發、測試與推廣：
14、依據策略的人力資源措施（培訓等）：
15、依據策略的鼓勵員工創新行動的具體措施：
評估：
16、產品創新戰略對于企業的貢獻狀況：
17、企業員工對產品創新的參與性和態度：
18、創新戰略實施的矯正點：
以上問題是要在深度研究和策略思考的基礎之上，制定相應的創新戰略和執行計劃，并最終實現創新型企業的特征，形成創新的企業文化內涵，提升企業競爭力。
二、將產品營銷自主創新植入企業文化
企業能不能使創新成為企業成長的發動機，僅靠職能層面的努力是不夠的，產品創新要求企業有良好的創新生存土壤。
創新生存土壤，就是鼓勵和激發創新的企業文化。企業創新文化的形成，首先是在于企業的創新戰略，就是要結合企業的戰略遠景目標，制定具體的戰略規劃和實施步驟。以康師傅的小虎隊產品為例，小虎隊產品的市場定位是面向學生的干食面。然而真正推動產品銷售的并非干食面的口味本身，畢竟，與直接的競爭對手統一的小浣熊相比，產品口味很難形成明顯的差異化。為了形成差異化競爭優勢，在產品中植入了文化營銷的理念，制定出了定期推出新的趣味卡片的策略，將卡片收集、欣賞、娛樂等與產品相結合。如此以來，產品創新，成為了一項由戰略規劃走向戰術實施的自主型產品創新舉措。
一、造成企業財務戰略執行力欠缺的主要原因
1.企業財務戰略以及戰略執行本身存在的問題
企業財務戰略財務以及戰略執行過程本身存在的問題是企業戰略執行力欠缺的主要根本原因。企業財務戰略以及戰略執行本身存在的問題主要表現在以下幾個方面。首先，是企業財務規劃與業務規劃之間不夠統一協調，很多企業在制定企業財務戰略規劃的時候沒有對企業業務發展規劃進行充分的考慮，財務戰略規劃與企業發展實際業務之間相脫節，在實際業務開展過程中就會導致財務戰略無法有效實施。其次，是企業內部在財務戰略方面沒有達成一定的共識，財務戰略的合力不夠，企業組織內部的摩擦會隨著戰略執行過程逐漸加劇，耗費大量的時間和資源。另外，企業財務戰略沒有進行精細化分解，財務戰略目標不夠細致，無法將戰略職責和工作內容分配到個人，執行過程無法有效開展。最后，企業沒有建立起有效的財務戰略信息控制系統，無法對企業財務戰略實施提供可靠地保障也是企業財務戰略執行力欠缺的主要問題。
2.企業發展影響因素對財務戰略執行的影響
企業內部發展因素與外部因素與企業制定的財務戰略不匹配是導致企業戰略執行力低下的主要原因。首先，企業財務戰略的制定與當前的理財環境不夠統一，財務戰略的制定沒有充分考慮到外部因素和環境的影響，戰略制定的層面比較狹窄，很多工作無法有效展開。其次，企業財務戰略制定沒有與企業內部的組織結構進行有機協調，財務戰略的執行必然需要一定的執行組織和機構，但是很多企業在這些方面做好相應的工作，導致財政戰略執行力低下。另外，企業財務戰略與企業文化建設、企業管理規章制度、人力資源管理規劃等之間的不匹配等都是導致企業財務戰略執行力缺乏的重要原因。
二、提升企業財務戰略執行的有效方法和策略
1.構建企業財務與業務規劃的一體化
為了確保企業財務戰略執行的力度和效果，必須將企業財務戰略規劃與企業業務發展戰略規劃進行協調統一，建立財務業務一體化的規劃流程，將企業財務預算規劃與企業業務發展經營活動結合起來，通過企業業務經營計劃相關指標和步驟對企業財務戰略進行規劃和計劃，從某個程度上來說，企業業務規劃是財務戰略規劃和執行的基礎，因此這是決定企業財務戰略執行力提升的關鍵。
2.強化企業財務戰略執行共識
企業要做好相關的溝通交流工作，要在企業內部，就企業財務戰略執行的相關問題達成一定的共識。具體的說，就是要在企業內部對共識的范圍、共識的內容進行確定，明確是哪一些人要對財務戰略執行的哪一些方面達成共識，要在企業組織結構內部、組織結構之間等各個方面達成相應的共識，消除不同層級的員工在企業財務戰略執行上的認知偏差，統一認識，共同提升戰略執行效果。
3.對企業財務戰略目標進行精細化分解
對企業財務戰略目標進行精細化分解是提升企業財務戰略執行的重要方法，在企業財務戰略目標分解的過程中需要注意以下幾個方面的問題。首先，要將企業財務戰略目標分解為短期內的計劃目標，這些短期計劃目標的設定要具有一定的挑戰性，但是也不能過高，避免影響企業員工的積極性。其次，財務戰略目標的分解不應當只是針對財務管理部門，而是要在整個企業內部進行目標分解，要讓多個部門參與到財務戰略目標的實施過程中，共同協作、合作努力。最后，財務戰略目標的分解要落實到個人，盡量將目標進行精細化處理，這樣能夠保證財務戰略目標執行的效率，明確相應的權責。
4.完善財務戰略執行的信息化控制體系
根據企業管理信息化建設進程的不斷推進，為了提升企業財務戰略執行的效率和效果，需要對財務戰略執行信息化控制體系建設進行完善。要通過財務信息控制系統對財務戰略執行的進程和效果進行實時的掌握和評估，并且運用信息化控制系統和體系對企業員工的執行力進行評估，強化員工的行為控制能力，將員工的職業發展、績效考核等與戰略目標執行進行有機結合，采用鼓勵手段，優化企業財務戰略執行。
5.做好企業戰略執行與外部環境的匹配
與外部環境進行匹配最主要的就是要對外部理財環境進行分析，包括科技環境、經濟社會發展環境、相關的法律法規政策環境以及國際經濟發展環境等等要素，要對企業所處的現狀進行分你，關注理財環境變化，實時更新和調整企業財務戰略執行策略和方法。
6.強化企業財務戰略規劃與內部環境要素的協調
首先，就是要調整組織結構，做好企業財務戰略規劃與組織結構發展之間的相互匹配，對企業財務管理機構和結構進行創新，使之與現代企業財務戰略規劃相適應，優化企業財務戰略執行的監督管理機制。其次，要做好企業財務戰略規劃與企業文化建設之間的結合工作，通過企業文化建設提升企業財務戰略的執行力度。另外，要完善企業相關管理制度和規章建設，做好人才機制工作，為企業財務戰略規劃的執行奠定良好的制度保障，并且積極引進和培養戰略財務管理人才，提高企業財務戰略執行的水平和質量。
【關鍵詞】企業文化；作用；對策
一、企業文化的概念和作用
1、企業文化的概念。企業文化是企業在一定的民族文化傳統中逐步形成的具有鮮明企業特色的價值觀念、基本信念、管理制度、行為準則、工作作風、人文環境，以及與此相適應的思維方式和行為方式的總和，是全體員式共同遵守和奉行的價值觀念和行為準則。
2、企業文化的作用。企業文化是決定企業興衰的關鍵因素，其作用表現為：一是導向作用。良好的企業文化使企業職工有了共同的價值觀念，為企業員工提供了科學的價值導向和行為導向，增強了員工之間的信任、相互交流和溝通，提高了企業各項活動的協調性；二是約束作用。企業文化為企業確立了科學的發展方向，讓員工明確了那些不利于企業長遠發展的不能做和不應做的行為，從而對員工的行為產生無形的約束力，通過潛移默化形成一種群體道德規范和行為準則，達到外部約束和自我約束的有機統一；三是凝聚作用企業文化是企業的粘合劑，把職工和企業緊緊“粘合”在一起，使每個員工產生歸屬感和榮譽感，把企業利益和絕大多數員工的利益聯系起來，實現企業、員工雙贏的目標；四是塑造形象作用。優秀的企業文化向社會公眾展示著企業成功的管理風格、良好的經營狀況和高尚的精神風貌，從而為企業塑造良好的社會形象，樹立了信譽，使企業發展壯大；五是激勵作用。企業文化注重以人為本，強調尊重、相信每一位員工，最大限度地激發、調動員工的潛在能力和智慧。
二、企業文化建設的現狀
1、由于對企業文化認識膚淺，導致企業核心價值觀和經營理念缺乏。不少企業員工對企業文化認識較膚淺，將企業文化建設與企業思想政治工作、精神文明建設、員工的業余文化生活混為一談，進而片面地把企業文化建設等同于降低企業的生產、經營成本和提高經濟效益。由于企業缺乏核心價值觀，無法兼顧好企業的眼前利益和長遠利益，引起企業制度沒有連續性和相對穩定性，導致企業人才和客源流失，市場占有率不斷下降。
2、缺乏戰略意識，目標短期化。目前企業文化建設中大多又沒有科學具體的短期目標和中期目標，企業較多重視短期利益，而缺乏長遠考慮，受領導者個人因素的影響，企業文化建設沒有進行自己上而下的推動，有些領導者由于片面追求個人工作業績，在任期內采用偏重于短期利益的企業文化，甚至以破壞環境和社會效益為代價來降低自己的生產成本，這必然導致企業不是按照市場經濟規律去生產和經營，不注重在產品質量和服務形象，無法形成自身特色的企業文化。
3、對企業文化的本質認識不清，企業文化建設工作表面化。企業文化由表層硬文化、制度文化和觀念文化三個層次構成。表層的硬文化是企業文化發展水平的體現，制度文化是企業管理文化的體現，觀念文化即企業精神，是指企業的價值觀、企業目標、經營哲學等無形的文化，是企業文化的核心內容。而目前多數企業文化建設中只重視表層硬文化建設，一味在視覺識別上大做廣告，而對制度建設和企業價值觀的培育重視較少。
4、企業文化建設理念雷同、內容趨同現象嚴重。改革開放初期的政治、經濟背景及后來的計劃經濟與市場經濟并軌，決定我國多數的中小企業具有很大的同一性和重復性，表現為企業文化建設理念雷同的多，企業使命概括的長、空的多，創新的少；多數企業文化建設大同小異，缺少行業特色和創意，讓消費者難以將其與其它同類企業加以區分，不利于企業培養自己的忠誠消費者。
三、建設有特色企業文化的對策
1、加強企業文化的學習、宣傳和規劃，提高認識。企業文化是企業的靈魂，而員工又是這靈魂的主體，因而要強化員工對企業文化的學習、培訓，引導員工正確認識企業文化的內涵和本質，樹立正確的人生觀、世界觀、價值觀，引導員工以優秀企業的優秀員工為榜樣，注重職業道德建設，把愛崗敬業、樂于奉獻、誠實守信、團結協作等思想觀念融入員工的價值觀念中，培養員工的主人翁責任感；通過基層簡報、會議等多種形式對企業文化進行宣傳，重點針對員工關心的熱點、焦點、難點、盲點問題和本行業務發展實際，引導員工自覺將自身發展和企業文化建設聯系起來。
2、企業發展戰略規劃、企業文化建設規劃與員工職業生涯規劃有機結合。企業發展戰略規劃是社會性員工職業生涯規劃的基礎和依據，社會性員工會根據企業發展戰略，結合自身的就業需求和優勢來判斷與企業崗位的相關性和對應性；企業文化發展規劃是促進員工制定和實施員工職業規劃的方向，一個良好的企業文化，都可以直接或間接地影響社會性員工職業生涯規劃。這包括從理念、制度文化、企業環境、企業形象等方面產生影響。企業理念與社會性員工價值觀一致，他們就會主動選擇企業并逐漸融入企業，企業制度文化決定企業能否接受社會性員工進入企業，社會性員工是否愿意選擇企業；社會性員工職業生涯規劃對企業發展戰略和企業文化建設規劃的內容會產生一定程度的影響，制定企業發展戰略規劃和企業文化建設規劃需要以員工職業生涯規劃為基準，社會性員工職業生涯規劃的執行狀況是制定和調整戰略規劃和企業文化建設規劃的依據，企業要整合員工之間的職業生涯，促成員工個人生涯規劃與企業的目標、方向一致，從而使企業的規劃和個人的規劃協同實施。
3、強化目標教育，實施人本管理，提高企業的整體治理水平。企業要加強對員工的企業發展目標、個人目標教育，引導員工把個人目標同企業發展目標有機地結合起來，從而實現企業和員工的共同發展；實施人本管理是建設企業文化的重要方式，注重對人才的培養與使用，注重員工的滿意度，重視員工的職業生涯規劃，重視對員工的教育培訓；推行柔性化治理，激發員工的工作熱情，不斷提升企業的整體治理水平。
4、不斷創新，塑造企業核心價值觀。企業文化應隨著時代的變化而變化，應把企業文化的時代特色與自身的發展相結合，不斷創新，塑造有突出個性特征的企業文化，從而體現本企業獨具一格的價值觀念、經營理念和行為方式。企業要從領導者和員工兩個方面進行企業核心價值觀的塑造，企業領導者必須通過自身的倡導和示范，使員工積極支持和參與企業文化建設，創建獨具特色的企業文化；要培養員工的主人翁意識，加強員工對企業價值觀的理解與認識，努力營造良好的企業內部環境，優化用人環境、合作環境和競爭環境。
