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Abstract： Enterprise group is emerging economic organization products under economic system reform， its internal structure is complex. With the deepening reform of economic system， China's enterprise group has a rapid development in recent years. The development of enterprise group is very useful for enterprises to adjust the organizational structure and improve product structure. In order to play the maximum effect of group， the internal management mechanism of group must be improved. Financial management as a core part in internal management， whether management mechanism is sound relates to the overall effectiveness even the safety of group. However， China's enterprise group has many problems； group's business usually has wide scope and large span， therefore， compared with group management， group's financial management is much more complex and difficult. This paper analyzes the element structure of financial management from the problems in the financial management of China's group， and provides reference for group's financial management.
關(guān)鍵詞： 財務(wù)管理；要素；結(jié)構(gòu)；集團
Key words： financial management；element；structure；group
中圖分類號：F253.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）36-0176-03
0 引言
單個企業(yè)的擴張逐漸形成企業(yè)集團，集團是經(jīng)歷了無數(shù)次人力、資本、技術(shù)和管理的累積后產(chǎn)生的，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度可想而知。由于企業(yè)集團能夠控制企業(yè)風(fēng)險成本、增加企業(yè)效益，因此優(yōu)化企業(yè)集團管理至關(guān)重要。集團財務(wù)管理作為集團管理的命脈，能夠如實反映企業(yè)的經(jīng)營狀況和效益成果，將每筆財務(wù)收支進(jìn)行預(yù)算、分析、核算合理籌備、運用資金，是取得企業(yè)效益、資產(chǎn)安全的重要保證。但集團財務(wù)管理并非易事，就目前而言，我國企業(yè)集團內(nèi)部管理存在眾多問題，所以，優(yōu)化企業(yè)集團財務(wù)管理是重中之重。
1 集團財務(wù)管理的問題
1.1 管理觀念落后 隨著我國經(jīng)濟社會的快速發(fā)展以及同國際市場的接軌，我國財務(wù)管理面臨著全新的外部環(huán)境和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，但是長久以來，受我國集團形成機制的影響，集團財務(wù)人員的管理理念較為落后。比如在財務(wù)管理的目標(biāo)上，沒有產(chǎn)生控制成本以及合理有效配置資源的想法；在實際管理中，也會出現(xiàn)不考慮投資風(fēng)險、不分析現(xiàn)金狀況、不計算資本等情況。
1.2 財務(wù)主體責(zé)權(quán)不清 我國企業(yè)集團在最初由政府通過行政手段建立起來，很多企業(yè)集團是由大型國有企業(yè)或者行政事業(yè)單位漸漸發(fā)展形成的。有些企業(yè)集團在發(fā)展期間，把某些缺乏產(chǎn)權(quán)關(guān)系的企業(yè)“掛”在自己的集團名下，致使集團同下方隸屬的企業(yè)之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊不清。
1.3 財務(wù)信息失真 企業(yè)經(jīng)營者在作出任何決策之前，都要對財務(wù)信息進(jìn)行分析，集團母公司并不僅僅是資本的主要源頭，投資與決策都要圍繞它來進(jìn)行，如果母公司對財務(wù)管理的控制有所缺失，那么就會導(dǎo)致財務(wù)信息無法及時獲知的情況發(fā)生，致使財務(wù)信息喪失可靠性。因為若各子公司獨自進(jìn)行財務(wù)信息的處理工作，那么財務(wù)信息很有可能會被惡意操作。
1.4 會計監(jiān)控職能無法完全發(fā)揮 即使很多企業(yè)集團都制定出眾多會計監(jiān)控制度，但是受信息公開度低或公布不及時等因素的影響，財務(wù)管理人員實質(zhì)上并沒有了解整個集團的經(jīng)營狀況和財務(wù)情形，那么就只能在事后對財務(wù)資金活動進(jìn)行監(jiān)控，無法在事前進(jìn)行防控。存在這種只有空殼的會計監(jiān)控現(xiàn)象，必定會使企業(yè)集團的運作效率低下，并且一旦出現(xiàn)問題，便一發(fā)不可收拾。
1.5 資金管理體制不善 就目前而言，企業(yè)集團集中管理資金的需求與集團內(nèi)部多層法人以及跟資金的使用之間存在極大沖突，這一沖突已經(jīng)成為集團財務(wù)管理中最嚴(yán)重的問題。首先，子公司的創(chuàng)立由多人投資的情況普遍存在，且設(shè)立的賬戶繁多，資金管理混亂；其次，集團法人的投資決策常常沒有經(jīng)過仔細(xì)調(diào)研和綜合分析，投資缺乏明確的目標(biāo)，使投資失誤率不斷平攀升，損失慘重；最后，資金沉積較為嚴(yán)重，占用機制不夠科學(xué)。
1.6 缺乏監(jiān)管力度 首先，會計人員無法行使相應(yīng)的核算及監(jiān)督職能，唯有遵照企業(yè)管理者的決策行事；其次，小部分財務(wù)會計人員綜合素質(zhì)較低，不僅不依照制度行事，甚至還會通過財務(wù)制度的漏洞來迎合領(lǐng)導(dǎo)的非法要求；再者，集團賦予財權(quán)過多，這樣一來就會致使財產(chǎn)流失；接著，新的財會制度為了同國際接軌，并沒有考慮到我國自身的經(jīng)濟體制，在制度的實行過程中會出現(xiàn)一些爭執(zhí)；最后，處于集團鏈條下方的企業(yè)法人所擁有的權(quán)利過大，相關(guān)的法律法規(guī)難以貫徹落實。
1.7 缺乏統(tǒng)一性 當(dāng)下，很多集團在財務(wù)管理上的分權(quán)較為嚴(yán)重，致使核心企業(yè)的駕馭能力不足，很難對集團的整體發(fā)展所需要的投資或融資活動進(jìn)行統(tǒng)一籌措安排，最終致使下屬企業(yè)各自籌劃，只考慮到個體利益，損害集團的整體利益。在很多方面都能看出該問題的存在，例如，在投資上，會使集團難以把握投資力度，投資收效甚微，使經(jīng)營風(fēng)險不斷擴大；在籌集資金方面，集團無法融匯內(nèi)部資金，對外舉債甚重，資本結(jié)構(gòu)不合理，利息成本支出加大，財務(wù)風(fēng)險也會加大。這種缺乏統(tǒng)一性的財務(wù)管理機制不僅會使集團缺乏一定的凝聚力，還會削減集團的整體運作能力。
2 基于財務(wù)管理要素結(jié)構(gòu)的集團財務(wù)管理
根據(jù)我國集團財務(wù)管理的問題，筆者從財務(wù)管理中的四個要素也就是管理目標(biāo)、管理主體、管理對象和管理方式出發(fā)，對集團財務(wù)管理的具體策略進(jìn)行研究。
2.1 集團財務(wù)管理的目標(biāo)
2.1.1 整體規(guī)劃戰(zhàn)略 相較于單個企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，集團的戰(zhàn)略規(guī)劃則困難很多，要求具有更為系統(tǒng)精準(zhǔn)的財務(wù)保障能力。不但要求將合理配置單個企業(yè)的資源考慮在內(nèi)，還要求了解集團內(nèi)部企業(yè)之間的財務(wù)資本的籌劃情況；既要及時掌握集團總部的財務(wù)狀況，還要對下屬公司的財務(wù)情況進(jìn)行監(jiān)控；不僅要順應(yīng)集團企業(yè)管理階層的層級更變、受控制的線條加長所帶來的不良影響，還要不斷研發(fā)管理體制以達(dá)到促進(jìn)財務(wù)制度在集團內(nèi)部結(jié)暢通的目的，為集團總部及各分、子公司提供基礎(chǔ)保障。
2.1.2 科學(xué)整合財務(wù)資源 資金沉淀、負(fù)債高、財務(wù)支出高是集團財務(wù)管理中較為多見的問題，集團財務(wù)管理應(yīng)當(dāng)籌措集團總部與各成員企業(yè)的財務(wù)資產(chǎn)，使企業(yè)內(nèi)部共享資源、生生不息。另外，集團財務(wù)管理應(yīng)當(dāng)尋找多重融資路徑：可以加強與銀行企業(yè)之間的合作關(guān)系，爭取到穩(wěn)定可靠的信貸鏈條；還可以通過集團內(nèi)部集資的力量來減少融資成本支出；可以選擇能夠規(guī)避財務(wù)風(fēng)險的金融通道，盤活集團的沉淀資金。
2.1.3 合理配置財務(wù)權(quán)責(zé) 隨著集團的不斷壯大，集團的成員公司越來越多，集團母公司與分公司之間的財務(wù)管理權(quán)力之間的競爭也越來越激烈。若集團總部加強對財務(wù)的管理權(quán)力，則可能挫傷成員公司管理財務(wù)的積極性，若成員公司想要獲取更多的財務(wù)權(quán)力，則可能會拋卻集團總部的利益。經(jīng)過實踐可知，集團財務(wù)管理應(yīng)當(dāng)將集團的戰(zhàn)略目標(biāo)、信息化水準(zhǔn)、各分公司的業(yè)務(wù)特色以及管理狀況相結(jié)合，合理配置財務(wù)權(quán)責(zé)，給予集團總部與成員公司之間靈活調(diào)度財務(wù)管理權(quán)的空間。
2.2 集團財務(wù)管理的主體
2.2.1 財務(wù)部 財務(wù)部在集團財務(wù)管理的主體中是最主要也最為常見的組織。財務(wù)部是執(zhí)行集團財務(wù)戰(zhàn)略的主體，是規(guī)劃集團財務(wù)制度體系的主體，是組織財務(wù)預(yù)算、分析、籌措、運作的主體。
2.2.2 結(jié)算中心 由于有的集團各成員公司無節(jié)制地操作收支資金，從而占據(jù)了財務(wù)管理的資本，最終影響了資金的運營，所以有些集團為了改變這種狀況，專門設(shè)立管理收支款項的部門，為財務(wù)部“分憂”。如今，結(jié)算中心的職能和形式已經(jīng)逐步完善，同樣擔(dān)任集中管理集團資金的職權(quán)。
2.2.3 財務(wù)公司 財務(wù)公司屬于非銀行金融機構(gòu)，集收納各成員公司的資金、貨幣市場的發(fā)債等金融功能于一體，是集團企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分，不過財務(wù)公司的定位、職責(zé)的明確還需要集團進(jìn)行進(jìn)一步分析探索。有些集團提倡強化財務(wù)公司的專業(yè)性能，令其獨立發(fā)展；有些集團則認(rèn)為財務(wù)公司要加大對集團發(fā)展的支撐。
2.3 集團財務(wù)管理的對象 規(guī)劃、配置、運營和考核集團的財務(wù)資本都是集團財務(wù)管理的分內(nèi)工作，而財務(wù)資本本質(zhì)上就是資金，所以，集團財務(wù)管理的對象應(yīng)當(dāng)是集團總部和各成員公司的資金運籌。
2.3.1 集團總部 集團總部擁有運營自身資金的權(quán)利，依據(jù)財務(wù)集權(quán)的強弱程度，也要負(fù)責(zé)運營成員公司的資金。首先，掌握成員單位資金運營的狀況，比如，成員公司開設(shè)銀行賬戶的情況、賬戶的余額以及資金的收支明細(xì)等情況；其次，實時介入監(jiān)控成員公司的資金運營，比如，可以在成員企業(yè)收款的同時，總部要及時納集資金，集中管理資金；最后，成員公司的資金運營，例如，成員公司在付款的同時，總部要向銀行提交統(tǒng)一口令，資金再從總部的銀行賬戶上劃掉。
2.3.2 分公司 分公司并沒有獨立法人的資格，依賴于集團發(fā)展，所以，分公司的資金運動幾乎完全受總部掌控。分公司既要貫徹落實總部的財務(wù)制度，是總部的資金輸送分支，也要將公司的運營成本控制在預(yù)算額度內(nèi)，有時需要爭取額外的資金支撐。
2.3.3 子公司 子公司通常由集團控股，但是具有獨立法人的資格，對集團的依賴性較小，股東之間的競爭決定著總部對子公司的掌控權(quán)利大小。即使子公司的成立資金全權(quán)由集團負(fù)責(zé)，但是受法律條款的制約，在某些方面，總部不能像對待分公司一樣分權(quán)管理子公司。若子公司為上市公司，總部對子公司的監(jiān)管需要滿足相關(guān)市場監(jiān)管制度要求。總之，子公司有參與集團資金運營的權(quán)利。
2.3.4 關(guān)聯(lián)公司 集團通過參股、簽訂合約、派駐人員等手段來介入關(guān)聯(lián)公司的運營。關(guān)聯(lián)公司的資金運營其實不歸屬于集團財務(wù)管理對象的區(qū)域，但是隨著核心企業(yè)對供應(yīng)鏈條的愈加重視，通過管理關(guān)聯(lián)公司的資金運用來提高供應(yīng)鏈上企業(yè)的競爭力。
2.4 集團財務(wù)管理的方式
2.4.1 財務(wù)決策 集團要從全局考慮，因此，各成員公司的最佳財務(wù)決策其實并不會成為最終決策，集團財務(wù)決策一定要以集團總部的決策作為主體，在此基礎(chǔ)上再綜合考慮成員公司的決策。首先，要強化成員公司以優(yōu)先考慮總部利益為決策中心的理念；其次，可以將成員公司的財務(wù)經(jīng)理派駐到總部，以確保成員公司能夠聽從總部決策；再者，要完善補償機制，客觀評價成員公司所做的貢獻(xiàn)和犧牲，為其提供一定的補償，使決策的執(zhí)行有所保障。
2.4.2 財務(wù)運行 集團的財務(wù)運行不同于單個企業(yè)的財務(wù)運行，不能完全掌控財務(wù)的運行權(quán)，要依賴于成員公司進(jìn)行財務(wù)的管控。怎樣合理配置總部與成員公司間的財務(wù)運行權(quán)責(zé)呢？首先，實施全面統(tǒng)一的預(yù)算管理，利用預(yù)算的制定來劃分總部與成員公司的權(quán)責(zé)；其次，要嚴(yán)格控制預(yù)算、加大財務(wù)監(jiān)控力度，成員公司需要預(yù)算以外的資金必須向總部請示；最后，要增強對預(yù)算的考核，對成員公司在預(yù)算內(nèi)的財務(wù)運行狀況進(jìn)行綜合考核評價。
2.4.3 財務(wù)控制 監(jiān)控收支在單個企業(yè)的財務(wù)控制中屬于主要的工作，但是集團的財務(wù)控制工作則包括賬戶管理、投資融資管理、風(fēng)險控制管理、收支管理、財務(wù)體系管理等。實現(xiàn)財務(wù)控制的方法有：首先，要限制成員公司的財務(wù)人員數(shù)量，避免財務(wù)控制出現(xiàn)太多分支的混亂狀況；其次，要限制成員公司的融資權(quán)利，成員公司不能獨自進(jìn)行融資，一定要采用向總部統(tǒng)一借還的融資方式；再者，要限制成員公司的資金，強化成員公司并沒有自主支配現(xiàn)金的權(quán)利的理念；最后，掌控成員公司的會計核算，利用先進(jìn)的信息技術(shù)統(tǒng)一處理成員公司的會計核算。
2.4.4 財務(wù)考核 若集團對財務(wù)進(jìn)行考核只注重對盈利多少的考核，那么考核就失去了實質(zhì)意義，這樣只會在短期內(nèi)達(dá)到增加效益的作用，長此以往會使盈利的內(nèi)在質(zhì)量有所下降。首先，集團應(yīng)當(dāng)從業(yè)務(wù)特點、成員公司的財務(wù)經(jīng)營狀況等多個角度對集團的盈利系統(tǒng)進(jìn)行分析，保證收益的穩(wěn)定合理性；其次，要對集團的歷史數(shù)據(jù)和宏觀的產(chǎn)業(yè)政策進(jìn)行研究，分析盈利的連續(xù)鏈條；最后，要建立科學(xué)完善的集團盈利質(zhì)量體系，使考核能夠達(dá)到激勵成員公司的目的，令集團內(nèi)部的資源能夠得到有效配置。
3 總結(jié)
集團是市場經(jīng)濟下的產(chǎn)物，其發(fā)展對于提高企業(yè)經(jīng)濟效益、控制企業(yè)風(fēng)險等方面均有裨益，集團的發(fā)展離不開合理有效的管理，而在集團管理中，財務(wù)管理居于中心地位，因此，要使得集團的作用有效發(fā)揮，就必須加強集團財務(wù)管理，筆者立足于解決財務(wù)管理中的問題，提出一種以集團財務(wù)管理要素為基準(zhǔn)的集團財務(wù)管理方法，使集團能夠全面可持續(xù)發(fā)展，為國家創(chuàng)造更大的社會價值。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：鋼板采購；創(chuàng)新策略；采購管理；降本增效。
一、采購管理的重要性
采購管理是公司為了實現(xiàn)生產(chǎn)或銷售計劃，在確保適當(dāng)品質(zhì)的條件下，從適當(dāng)?shù)墓?yīng)廠商，于適當(dāng)?shù)臅r期和價格，購入必需數(shù)量的物品或勞務(wù)所采取的一切管理活動。采購管理在公司管理中重要作用突顯。在公司采購成本占總成本均超過50%以上，公司的成本控制的重點和源頭都是從采購成本開始的.有研究得知，采購成本降低1%，利潤就會上升5%一10%甚至更高。采購部門不僅僅是發(fā)生成本的部門，更是公司利潤來源的中心；因此，公司不斷創(chuàng)新采購管理策略，有效的控制好采購成本使之逐漸下降，是一個公司不斷降低產(chǎn)品成本，增加利潤直接手段之一。
二、鋼板采購管理現(xiàn)狀及分析
1.公司2008年前，鋼板采購渠道為單一的市場采購滿足生產(chǎn)需求。鋼板系公司主要原材料之一，在生產(chǎn)過程中起著重要作用，其采購的鋼板是否質(zhì)優(yōu)、價廉、及時，對生產(chǎn)過程的安全、穩(wěn)定運行、生產(chǎn)成本的高低有著直接的影響。在公司產(chǎn)品仍以單件、小批量生產(chǎn)，鋼板原材料年需求量僅3580噸，產(chǎn)值1977萬元，且品種、規(guī)格繁多混亂。公司的采購一直延續(xù)傳統(tǒng)的為庫存采購方式。基本路徑是，每個月末，根據(jù)生產(chǎn)下月鋼板需求品種、規(guī)格、數(shù)量，采購部門到倉儲部門核對庫存，根據(jù)庫存要求編制月度采購計劃。采購員根據(jù)這個采購計劃，尋找所需貨源，邀請三家以上組織招標(biāo)，確定供應(yīng)商與其簽訂合同，在合同約定的交貨期策劃組織運輸?shù)截洝⒉Ⅱ炇杖霂臁⒋娣旁诘膫}庫中，滿足公司下月生產(chǎn)所需。
2.傳統(tǒng)的采購方式存在以下問題：容易造成庫存積壓；在供應(yīng)商選擇方面，供應(yīng)商太多，合作關(guān)系松散，鋼板質(zhì)量不穩(wěn)定；對供應(yīng)商的評價是看供應(yīng)商的合同履行能力；在交貨方式方面，是由采購商安排，按合同交貨；每次到貨都要檢查；在信息交流方面，存在嚴(yán)重的信息不對稱，極易導(dǎo)致暗箱操作；一次采購鋼板的品種、規(guī)格繁多混亂，造成配送頻率低，周期長。
3.鋼板采購由過去傳統(tǒng)單一市場采購，向以批量采購一手為主，零星采購市場為輔的創(chuàng)新策略轉(zhuǎn)變。隨公司自主研發(fā)的鋁電解天車和冶金設(shè)備成為公司拳頭產(chǎn)品，市場占有率的提升，其生產(chǎn)規(guī)模產(chǎn)值由2007年2個億躍上5個億，到2012年達(dá)到9個億產(chǎn)值。其鋼板的采購需求量到2008年后到達(dá)萬噸以上。規(guī)格、品種進(jìn)一步規(guī)范，數(shù)量達(dá)到一定批量。同時公司的資金支付能力有所增強。諸多要素的整合和產(chǎn)品生產(chǎn)成本居高不下，采購降本的潛力，促使公司鋼板采購由過去傳統(tǒng)單一市場采購，向以批量采購一手為主，零星采購市場為輔的創(chuàng)新策略轉(zhuǎn)變。為鋼板采購降本增效創(chuàng)造了機遇。
三、鋼板采購創(chuàng)新策略
1.實施鋼板批量采購一手為主，零星采購市場為輔創(chuàng)新采購策略。源于公司研發(fā)出口于緬甸的新產(chǎn)品回轉(zhuǎn)窯項目鋼板采購實踐獲利機遇。其制造該產(chǎn)品需鋼板2250噸，14鐘規(guī)格，以往從市場采購的鋼板材料利用率只能達(dá)到80%左右；經(jīng)設(shè)計、工藝人員進(jìn)一步規(guī)范變成8種規(guī)格，且要求雙定尺采購訂貨，其中6種規(guī)格直接與東北屬地最大鋼板制造商一鞍鋼股份有限公司訂貨，不僅質(zhì)優(yōu)、價廉、交貨及時，雙定尺訂貨材料利用率提高10%，經(jīng)測算回轉(zhuǎn)窯項目鋼板一手采購價差及利用率合計降低采購成本203萬元。公司力推鋼板批量采購一手為主，零星采購市場為輔創(chuàng)新采購策略。
2.健全采購管理制度。俗話說：沒有規(guī)矩，不成方圓。對于公司鋼板采購創(chuàng)新策略來說，健全和完善采購管理的相關(guān)制度，用制度規(guī)范鋼板采購的創(chuàng)新策略管理實施，可以產(chǎn)生事半功倍的效果。要達(dá)到其目的，由公司企管部門制定《鋼板采購條例》《鋼板采購需求節(jié)點計劃》《鋼板采購計劃》《鋼板采購資金需求預(yù)算計劃》等管理制度約束相關(guān)部門，確保公司鋼板采購創(chuàng)新策略實施。
3.鋼板采購創(chuàng)新策略實施效果。公司鋼板采購管理逐步實施批量采購一手為主，零星采購市場為輔的創(chuàng)新采購策略。在健全采購管理制度支持和約束下，鋼板采購創(chuàng)新策略2009年實施以來，一手批量采購量由3839噸到2012年遞增到12504噸；分別占年采購總量的37.8%和92.4%；公司從一手批量采購中獲得價差和折扣優(yōu)惠，實現(xiàn)年降成本由2009年117萬元到2012年遞增705萬元。累計實現(xiàn)降成本1173萬元；鋼板采購在過去市場采購質(zhì)量問題時有發(fā)生，而今發(fā)生率逐年下降；一手采購鋼板以來，從未發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。公司從鋼板采購創(chuàng)新策略中獲得采購降成本和質(zhì)量雙嬴效果。
四、結(jié)論
鋼板采購管理創(chuàng)新策略是一項系統(tǒng)工程，涉及公司管理的方方面面。因此，要高度重視采購管理創(chuàng)新工作，用制度的約束和管理的規(guī)范為采購管理創(chuàng)新策略的有效運作提供可靠的保證.鋼板采購管理創(chuàng)新策略運營實踐獲得質(zhì)量、效益雙贏成果，有效促進(jìn)采購降成本和公司增效。只有這樣，才能使公司在激烈的市場競爭中利于不敗之地。
參考文獻(xiàn)：
[關(guān)鍵詞] 采購 采購管理 供應(yīng)鏈管理 物流管理 物料管理 供應(yīng)管理
采購作為企業(yè)必不可少的一項活動，在企業(yè)中的地位日益提升。現(xiàn)在采購無論從廣度還是深度上都得到了極大的擴展，它已滲透到企業(yè)活動的方方面面，對采購進(jìn)行有效的管理會對提升企業(yè)的競爭力做出巨大貢獻(xiàn)。因此，企業(yè)必須重視采購管理。
采購管理最早在西方國家被提出，已有了比較成熟的理論基礎(chǔ)。我國對采購管理的研究雖然發(fā)展的比較晚，但已有大量的學(xué)者作出了相關(guān)研究。然而，我國企業(yè)中的采購管理沒有跟上研究的步伐，有許多企業(yè)的采購管理還停留在傳統(tǒng)水平上。本文基于國內(nèi)外學(xué)者的相關(guān)研究，對采購管理的內(nèi)涵及相關(guān)概念進(jìn)行述評，以期對我國企業(yè)采購管理的發(fā)展盡微薄之力。
一、采購管理發(fā)展歷程
從全球范圍來看，對采購管理的研究已有一百多年的歷史。在這個漫長的歷史過程中，隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展，采購管理的職能也發(fā)生了演變。總的來看，采購管理的職能主要經(jīng)歷了三個階段的變遷：文書階段、交易階段、戰(zhàn)略階段。在文書階段，也就是第一次世界大戰(zhàn)（1914年～1918年）之前，大多數(shù)企業(yè)主要把采購職能當(dāng)作一種文書活動。這一時期沒有真正意義上的采購管理，采購職能完全出于一種被動的地位，被動的去完成企業(yè)已決策好地與采購相關(guān)的文書性工作。此后，采購管理進(jìn)入交易階段，這一階段大約經(jīng)歷了從1940年～1990年50年的時間。在這一階段內(nèi)，采購職能在企業(yè)中的地位不斷提升，很多企業(yè)意識到采購對于高層管理的作用，把首席采購官等關(guān)鍵采購人員提升到最高管理層，也開始從戰(zhàn)略的角度來考慮采購職能。但這一階段的采購主要關(guān)注的還是采購自身的交易，并沒有把采購戰(zhàn)略融入到企業(yè)戰(zhàn)略中。20世紀(jì)90年代以后，越來越多的研究人員開始從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來研究采購管理，采購職能從以交易為基礎(chǔ)的戰(zhàn)術(shù)職能發(fā)展到以流程為導(dǎo)向的戰(zhàn)略職能，采購戰(zhàn)略開始融入到企業(yè)戰(zhàn)略中來。
二、采購及采購管理內(nèi)涵評析
在采購管理職能變遷的過程中，采購和采購管理的內(nèi)涵也發(fā)生著變化。目前對采購和采購管理的概念并沒有形成統(tǒng)一的認(rèn)識，學(xué)者們通常從不同的角度來定義。下面分別對采購及采購管理的內(nèi)涵進(jìn)行評析。
1.采購內(nèi)涵評析
對于采購，有廣義和狹義之分。從狹義上看，有些學(xué)者將其簡單定義為“以購買的方式，由買方支付對等的代價，向賣方獲取物品的行為過程，在這個過程中發(fā)生了所有權(quán)的轉(zhuǎn)移。”這種定義方式有些籠統(tǒng)，并沒有將企業(yè)采購與普通的購買區(qū)分開來；還有的學(xué)者將其定義為“以最能滿足企業(yè)要求的形式為企業(yè)的經(jīng)營、生存和主要及輔助業(yè)務(wù)活動提供從外部引入產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)和信息的活動（Van Weele, 2000年）。這種定義站在企業(yè)的角度，將企業(yè)采購與普通購買區(qū)別開來，指出了企業(yè)采購的目的與范圍。從廣義來看，學(xué)者將采購定義為企業(yè)中一系列活動所形成的過程，這些活動包括購買、儲存、運輸、接收、進(jìn)場檢驗及廢料處理等。這種廣義的定義與某些文獻(xiàn)中對采購管理的定義相類似。
2.采購管理內(nèi)涵評析
對于采購管理，不同的學(xué)者也是從不同的角度給出了多種定義。基于傳統(tǒng)采購管理的一個定義是“5R”管理，即企業(yè)為了達(dá)到生產(chǎn)或銷售計劃，從合適的供應(yīng)商那里，在確保合適的品質(zhì)下，在合適的時間，以合適的價格，購入合適數(shù)量的商品所采取的管理活動。這種定義將采購管理的主要目標(biāo)定位在維持經(jīng)營活動和降低成本上，沒有體現(xiàn)出從戰(zhàn)略的高度來關(guān)注采購管理。
有的學(xué)者從采購管理的其他目標(biāo)出發(fā)，給出了不同的定義，如將目標(biāo)定位在消費者需求上，給出這樣的定義：在全球和動態(tài)環(huán)境中，通過產(chǎn)品、服務(wù)以及供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的革新，來創(chuàng)造、積累、捕捉和滿足終端消費者需求，為了達(dá)到這一目標(biāo)，從而制定和執(zhí)行合理的戰(zhàn)略。這樣一種經(jīng)營管理過程，即是采購管理（Harland, 1999）；或?qū)⒛繕?biāo)定位在供應(yīng)商管理上，這樣來定義采購管理：采購管理，即優(yōu)化采購基礎(chǔ)，選擇協(xié)調(diào)供應(yīng)商，提升供應(yīng)商績效，挖掘供應(yīng)商潛力（Gillingham，2003）。
此外，有的定義是從運作流程的層面給出：采購管理是計劃下達(dá)、采購單集成、采購單執(zhí)行、到貨接收、檢驗入庫、采購發(fā)票的收集到采購結(jié)算等采購活動的全過程。對采購過程中，物流運動的各環(huán)節(jié)狀態(tài)，進(jìn)行嚴(yán)密跟蹤、監(jiān)管，實現(xiàn)對企業(yè)采購活動執(zhí)行過程的科學(xué)管理。這種定義羅列出采購管理涉及的一系列活動，比較適用于傳統(tǒng)的采購管理，體現(xiàn)不出采購戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的融合。
為了從戰(zhàn)略的高度來理解采購管理，可以這樣來定義：采購管理是計劃、執(zhí)行、評價和控制采購戰(zhàn)略的一種過程，在這個過程中，執(zhí)行采購決策，指導(dǎo)所有的采購活動，利用企業(yè)能力范圍內(nèi)存在的機會，從而實現(xiàn)公司的長期目標(biāo)。相比較而言，這個定義更能體現(xiàn)采購戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的融合。
三、采購管理相關(guān)概念辨析
在采購管理相關(guān)文獻(xiàn)中，出現(xiàn)了一系列與采購管理相關(guān)的概念，如供應(yīng)鏈管理、物流管理、物料管理、供應(yīng)管理。為了清晰地認(rèn)識各種概念而不產(chǎn)生混淆，下面將對相關(guān)概念進(jìn)行辨析并分析它們之間的關(guān)系。
供應(yīng)鏈?zhǔn)侵冈诋a(chǎn)品的生產(chǎn)和流通過程中，從原材料采購直至最后由銷售網(wǎng)絡(luò)將商品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商以及最終用戶連接成一個整體的功能性網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，通過物資的移動和信息流的反饋形成一個系統(tǒng)。供應(yīng)鏈管理是指對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)、控制和優(yōu)化的各種活動和過程，從而發(fā)揮供應(yīng)鏈中所有企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)提升供應(yīng)鏈整體競爭實力和價值增值的目的。
物流管理是在指某一系統(tǒng)中，為達(dá)成某一目標(biāo)而對人員、物資及相關(guān)要素的移動過程進(jìn)行計劃、執(zhí)行和管理的過程。其中，系統(tǒng)是制造功能、運輸功能、送貨功能和服務(wù)功能等組合而成的集合體。目標(biāo)是指滿足顧客需求。物流管理是能夠優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)品、原材料、信息及其他各種資源的移動方式，是實施高效供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。企業(yè)的物流活動通常包括生產(chǎn)物流、銷售物流、采購物流和回收物流，采購物流是企業(yè)物流的重要起點，是企業(yè)物流管理的主要環(huán)節(jié)。
物料管理把物料流動看成一個系統(tǒng)，計劃、組織、激勵與控制與采購物料有關(guān)的所有活動。它的主要業(yè)務(wù)包括：預(yù)測物料需求、尋找貨源并獲得物料、把物料引入企業(yè)、按流動資產(chǎn)控制物料狀態(tài)。物料管理的目標(biāo)是從整個公司的角度來解決物料問題，它通過協(xié)調(diào)不同物料的性能表現(xiàn)、提供交流網(wǎng)絡(luò)和控制物料流動來實現(xiàn)這一目的。物料管理與采購管理具有一定的相似性。
供應(yīng)管理是采購管理發(fā)展到一定階段的一個代名詞，20世紀(jì)90年代以后，采購管理從以交易為基礎(chǔ)的戰(zhàn)術(shù)職能發(fā)展到以流程為導(dǎo)向的戰(zhàn)略職能，人們不再認(rèn)為采購僅僅與供應(yīng)上有直接關(guān)系或僅僅是購買。一些企業(yè)隨之把職能名稱從采購管理改為供應(yīng)管理。供應(yīng)的核心內(nèi)容就是通過采購、使用和運輸各種資源為現(xiàn)有客戶和潛在客戶提品或服務(wù)。
四、簡評
現(xiàn)階段隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展以及企業(yè)管理的發(fā)展，采購管理出現(xiàn)了一些新的趨勢。企業(yè)戰(zhàn)略決策中越來越多地考慮到采購，采購管理發(fā)展到戰(zhàn)略層面，而不僅僅是停留在操作的層面。此外，采購中越來越多的使用新技術(shù)，電子商務(wù)在采購管理中的應(yīng)用更加廣泛。在這些新趨勢下，采購管理被賦予了新的內(nèi)涵，原有的采購及采購管理的概念已不能完全適用于新趨勢。新趨勢下需要考慮更多的問題，例如，采購管理發(fā)展到戰(zhàn)略層面，需要更好的理解采購管理的職能邊界，需要考慮與多少供應(yīng)商保持戰(zhàn)略合作關(guān)系等；電子商務(wù)與采購管理結(jié)合后，會給采購帶來什么樣的影響，采購中如何更好的使用電子商務(wù)等。這些都是采購管理新趨勢下，新的內(nèi)涵需要考慮的問題。
對于企業(yè)來說，需要準(zhǔn)確的理解采購及采購管理的內(nèi)涵，及其與相關(guān)概念的關(guān)系，從而更好地進(jìn)行采購管理。而且不同的企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，相應(yīng)的采購管理發(fā)展階段也不同，有的企業(yè)中的采購管理更側(cè)重于操作層面，而有的企業(yè)更側(cè)重于戰(zhàn)略層面，因此可以選用不同的概念為指導(dǎo)。
參考文獻(xiàn)：
[1]利恩德斯費倫,張杰張群譯:采購與供應(yīng)管理．北京:機械工業(yè)出版社，2001
[2]張建良:淺談采購管理的新理念．能源技術(shù)與管理，2007，02:119～120
1.1公路工程材料的特點
公路工程材料特點主要能分為兩方面：一是有品種繁多、需求量大、采購較為集中以及受環(huán)境限制等；二是針對不同材料提出的要求，應(yīng)滿足設(shè)計、規(guī)范要求，同時還應(yīng)符合相關(guān)的法律、法規(guī)的要求。公路施工企業(yè)還應(yīng)對材料相關(guān)采購人員進(jìn)行培訓(xùn)加強提高采購人員額成本控制意識，并增強其一切從市場經(jīng)濟出發(fā)的觀念，而后確保質(zhì)量管理水平得到提高。另外，公路工程中的主要材料是指直接構(gòu)成工程主體結(jié)構(gòu)的永久性材料，包括：水泥、瀝青、鋼筋、鋼絞線、格柵、錨具等。
1.2公路工程材料管理的意義
材料管理的概念就是指對各類施工材料在生產(chǎn)的總過程中實施計劃、供應(yīng)、保管及合理使用；材料的主要內(nèi)容有編制材料計劃、采購定貨、合理供應(yīng)、組織運輸、庫存保管、領(lǐng)發(fā)、回收等；建筑材料的特點有品種繁多、需求量大等。建筑材料的基礎(chǔ)作用是保障建筑施工的順利開展，重要作用是保證建筑工程的質(zhì)量。材料更是構(gòu)成工程實體的主要生產(chǎn)要素，所以建筑施工企業(yè)必須加強對材料的管理，并針對材料管理中存在的問題采取有效的對策，從而確保工程質(zhì)量得到提高，企業(yè)的經(jīng)濟效益得到提升。
1.3加強公路工程主要材料采購管理的重要意義
加強公路工程材料采購管理的重要意義主要體現(xiàn)為以下幾方面：第一，加強工程主要材料采購管理能夠有效降低材料在工程中所占用的成本比例，從而提高工程效益。第二，加強工程主要材料采購管理能夠保障材料質(zhì)量，從而為公路工程施工作業(yè)的順利進(jìn)行以及公路工程質(zhì)量提供重要的基礎(chǔ)保障。
二、公路工程主要材料采購策略
公路工程是一項施工材料需求量巨大的工程，在公路工程中施工材料成本往往占了整個工程成本的60%左右，同時公路工程材料質(zhì)量優(yōu)劣直接影響著公路工程質(zhì)量和工程效益。而材料采購環(huán)節(jié)，作為公路工程成本控制的重要環(huán)節(jié)，重要性顯而易見。材料采購成本主要包括：材料購買價格、材料運輸費用、材料存儲和保管等費用。由于受多種因素影響，公路工程材料采購環(huán)節(jié)一直是公路工程管理中的薄弱環(huán)節(jié)。公路工程主要材料采購成本控制要點主要表現(xiàn)為以下幾方面：第一，材料購買價格控制。第二，材料運輸費用控制。所以，在采購材料的同時應(yīng)對運輸條件、運輸路線等因素進(jìn)行充分考慮，從而合理組織運輸。由于材料采購量大，所以在采購材料時應(yīng)與供應(yīng)商家協(xié)商，將運輸費用包含在材料采購費用內(nèi)。另外，在采購材料時，應(yīng)遵循就近采購的原則，這樣能夠有效降低運輸成本。
三、公路工程主要材料采購管理中存在的問題
3.1缺乏完善的采購管理制度
采購管理制度，能夠有效約束材料采購管理工作，若是采購管理制度不完善，那么必將對材料采購管理工作造成嚴(yán)重阻礙。材料采購工程主要有材料采購部門或人員負(fù)責(zé)完成，與工程其他部門缺乏緊密聯(lián)系，若是采購管理制度不完善，就無法有效約束材料采購部門或人員，加上與工程其他部門聯(lián)系不緊密，確實其他部門的信息支持，這樣一來材料采購環(huán)節(jié)中就極易發(fā)生問題，例如材料采購人員以公謀私。
3.2材料采購管理信息化水平較低
隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，實現(xiàn)信息化管理是材料采購管理的必然趨勢。但是，當(dāng)前我國許多工程中的材料采購管理工作仍然采用傳統(tǒng)的手工操作管理方式，這種落后的管理方式已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)代化材料采購管理工作的需要，甚至大大降低了工作效率。相較于信息化材料采購管理，傳統(tǒng)的管理方式成本費用過高，不具備較好實時性和動態(tài)性，非常不利于材料采購管理工作的進(jìn)行和發(fā)展。
3.3沒有科學(xué)制定材料采購計劃
材料采購計劃與公路工程施工設(shè)計方案有著緊密的聯(lián)系，是根據(jù)施工設(shè)計方案計算出材料采購成本，確定材料采購數(shù)量，而后結(jié)合工程實際情況以及計算的材料采購成本和確定材料采購數(shù)量制定出材料采購計劃。如果制定的材料采購計劃不科學(xué)，且采購部門或人員依舊按照該計劃執(zhí)行采購工作，那么必定對材料采購管理工作以及工程成本控制工作造成嚴(yán)重的影響。
四、加強公路工程中主要材料采購管理的控制措施
4.1建立完善的采購管理制度
公路企業(yè)應(yīng)建立完善的采購管理制度，對采購管理工作程序進(jìn)行具體規(guī)范，要求采購管理部門或人員嚴(yán)格按照規(guī)章制度進(jìn)行工作，禁止在采購管理工作中出現(xiàn)隨意性、消極性或是以公謀私、公飽私囊情況。以完善的采購管理制度為基礎(chǔ)，建立責(zé)任制度，讓材料采購管理人員充分明確自身的職責(zé)、工作方法、步驟及對材料的質(zhì)量要求和保證質(zhì)量應(yīng)采取的措施，從而對材料采購管理人員的行為進(jìn)行引導(dǎo)和制約，促使材料采購管理人員真正做到職責(zé)明確、分工合理、規(guī)范有序、流程清晰。
4.2建立材料采購信息管理系統(tǒng)
公路企業(yè)應(yīng)建立材料采購信息管理系統(tǒng)，以此實現(xiàn)材料采購信息管理信息化。材料采購信息管理系統(tǒng)主要由以下幾個子模塊系統(tǒng)構(gòu)成：計劃采購系統(tǒng)、價格分析系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、質(zhì)量跟蹤系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)等。傳統(tǒng)的手工操作管理方式即落后又無法滿足企業(yè)發(fā)展需求，所以建立材料采購信息管理系統(tǒng)勢在必行。實現(xiàn)材料信息化管理能夠具有高實用性、易操作性、可共享性、可升級性等特點。高實用性不僅能適應(yīng)材料管理工作的實際業(yè)務(wù)流程，還能很好的滿足企業(yè)發(fā)展需求。建立材料采購信息管理系統(tǒng)，能夠有效降低材料采購成本，提高材料采購工作效率，從而為材料采購管理工作的順利進(jìn)行與完成奠定堅實的基礎(chǔ)。
4.3加強提高材料采購管理人員的綜合素質(zhì)材料
采購管理人員素質(zhì)高低在很大程度上決定著材料采購管理工作的優(yōu)劣，因此，公路企業(yè)應(yīng)積極展開各種教育培訓(xùn)活動，要求材料采購管理人員積極參與，通過培訓(xùn)著力提高材料采購管理人員綜合素質(zhì)。還應(yīng)結(jié)合工程實際制定相應(yīng)的獎罰機制，通過定期或是不定期的工作檢查和工作效果考評，激勵材料采購管理人員的競爭意識，促使材料采購管理人員的潛力得到最大限度的發(fā)揮。
五、結(jié)語
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)；戰(zhàn)略采購；成本控制；采購管理雙贏
中圖分類號：F293.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
戰(zhàn)略采購是以最低總成本建立業(yè)務(wù)供給渠道的過程,是企業(yè)必須具備的關(guān)鍵職能之一，是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要內(nèi)容。
1、關(guān)于戰(zhàn)略采購與常規(guī)采購的意義區(qū)別
戰(zhàn)略采購是基于開發(fā)商與供應(yīng)商建立“長期戰(zhàn)略合作模式”的采購管理，是一種有別于常規(guī)采購的方法。其主要區(qū)別在于戰(zhàn)略采購是以最低總成本建立供給渠道的過程，而常規(guī)采購是以最低采購價格獲得當(dāng)前所需資源的簡單交易。戰(zhàn)略采購與常規(guī)采購相比，主要有以下區(qū)別：常規(guī)采購模式戰(zhàn)略采購模式注重的要素是單純最低的價格注重的要素是總成本最低缺乏全局觀念充分平衡企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)勢以產(chǎn)品規(guī)格為導(dǎo)向以用戶為最終導(dǎo)向短期合作，注重個體利益長期合作，具有雙贏思想關(guān)注戰(zhàn)術(shù)層面關(guān)注戰(zhàn)略層面雙方信息溝通不及時，不順暢開發(fā)商與供應(yīng)商互通長、短期計劃，共擔(dān)風(fēng)險、分享機遇涵蓋局部采購流程，無法實現(xiàn)全程管理涵蓋整個采購流程，實現(xiàn)從需求描述至付款、售后的全程管理常規(guī)采購管理不能支持開發(fā)商的持續(xù)發(fā)展，需要及時研究對策，建立新的適應(yīng)當(dāng)前房地產(chǎn)開發(fā)市場的戰(zhàn)略采購管理體系。戰(zhàn)略采購管理能充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部和外部的優(yōu)勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理，注重發(fā)展與供應(yīng)商的長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)互利共贏，是順應(yīng)當(dāng)前地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)濟形勢的采購管理新范式。
2、關(guān)于戰(zhàn)略采購管理的實施方式的分析
目前關(guān)于戰(zhàn)略采購管理的方式主要分為四種方式：集中采購、尋找上游供應(yīng)商、優(yōu)化采購流程以及統(tǒng)一產(chǎn)品和服務(wù)。
2.1．建立“持有總成本模型” ，樹立采購總成本最優(yōu)思想
沒有任何一個采購決策只需要單純考慮商品的采購價格，建立“持有總成本模型”對所有的采購產(chǎn)品都是非常重要的。因此成本模型包含的因素不僅限于購買價格，還要考慮運輸費用、質(zhì)量成本、庫存、維護(hù)成本等間接成本以及人工成本。不同產(chǎn)品的持有總成本是不同的，因此成本構(gòu)成的主要因素也各不相同。一個有效的成本模型就是要抓住其中的主導(dǎo)因素，為進(jìn)一步的戰(zhàn)略思考做準(zhǔn)備。我們還要弄清由供應(yīng)商控制的成本主導(dǎo)因素，因為采購價仍是成本中最大的組成部分。精確的持有總成本模型會反映這樣一個事實：所有供應(yīng)商的條件并不完全相同。例如，距離較遠(yuǎn)的供應(yīng)商的運輸費用在持有成本中占有較大比重。因此建立供應(yīng)商成本模型對整個采購成本也很必要。將供應(yīng)商所有成本分為幾個部分：直接人工、原材料、制造費、銷售費、管理費和利潤。個別供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)會有些不同。例如，一個公司與另一個公司相比，直接人工成本較低，制造費較高，則說明兩者自動化程度可能不同。
2.2．為建立和維持長期合作關(guān)系，積極尋找上游供應(yīng)商。
尋找上游供應(yīng)商來降低采購成本等是非常有效的戰(zhàn)略采購方法，通過必要的競爭的引入，不僅可以幫助企業(yè)尋找到最優(yōu)的資源，還能保證資源利用的最大化，提升公司水準(zhǔn)。開發(fā)商可以從以下幾點入手：
2.2.1建立統(tǒng)一的目標(biāo)和相互依存的關(guān)系
在互利共贏的前提下，確認(rèn)開發(fā)商與供應(yīng)商之間互相依賴關(guān)系和共同一致的目標(biāo)，以此獲得雙方最大利益。相互考察和了解是產(chǎn)生合作的最初動力。部分企業(yè)的供應(yīng)商數(shù)量還是一個不太合理的狀態(tài)，通過對其能力的考察，確定需要長期合作的供應(yīng)商，并在此基礎(chǔ)上發(fā)展和建立戰(zhàn)略合作。為實現(xiàn)戰(zhàn)略合作目標(biāo)，必須考慮到利潤和風(fēng)險這些關(guān)鍵問題。數(shù)量是產(chǎn)生依賴的一種形式，是缺乏協(xié)調(diào)性的一種依賴。隨著開發(fā)量的增長、供應(yīng)商銷售量的增加，雙方的依賴性也明顯加強。將同種或同類產(chǎn)品集中到一家或兩家供應(yīng)商，能夠使供應(yīng)商數(shù)量合理化，同時也加強了對個別供應(yīng)商的依賴。在雙方合作關(guān)系中是市場購買力這種供需關(guān)系在起作用。企業(yè)掌握稀缺能源能力的大小決定著他們所創(chuàng)造的價值份額。分這塊蛋糕首先要求各方都能得到充足的份額以維持前面討論過的相互依賴。
2.2.2 拓寬及時有效的信息溝通渠道
內(nèi)部和外部的信息溝通都極為必要。開發(fā)商內(nèi)部及時有效的信息溝通能及時梳理自身需求情況，容易形成戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略采購要求雙方應(yīng)努力尋求利益最大化。這些努力也促進(jìn)了雙方患難與共，相互依賴，相互溝通。反過來，也極大地加強了伙伴之間相互理解和信任。溝通渠道有效性，為公司與供應(yīng)商之間，建立了技術(shù)信息、計劃信息、質(zhì)量信息等交流的平臺。在戰(zhàn)略合作關(guān)系中，可能通過多種方式進(jìn)行溝通和信息共享。如建立跨職能小組，定期召開合作策略回顧和發(fā)展會議等方式。
2.2.3簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議
簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議目的之一在于保證戰(zhàn)略合作的約束性和長期性，尤其是最初的參與者發(fā)生變動，或高層領(lǐng)導(dǎo)的變動，是戰(zhàn)略合作關(guān)系將面臨最大的挑戰(zhàn)。事實上，很多時候由于供應(yīng)商的領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)生變動，引起對協(xié)議的重新評估以致最終終止協(xié)議，導(dǎo)致了一個正在運作中的聯(lián)盟失敗了。簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議目的之二――關(guān)注雙贏機會，尤其是在制定合作發(fā)展戰(zhàn)略階段。雙贏關(guān)系的核心是認(rèn)識對方的需求和期望。雙方通過合作可以提高價值，而不是為了分割一個特定的市場彼此競爭。發(fā)展合作關(guān)系必須本著雙贏的態(tài)度。當(dāng)出現(xiàn)矛盾時，雙贏的態(tài)度要求雙方能攜起手來，共同合作解決分歧。這些關(guān)系的核心目的是實現(xiàn)雙方的合作，而不是導(dǎo)致一方成功而另一方失敗的競爭結(jié)果。
3.優(yōu)化采購管理流程，建立供應(yīng)鏈管理平臺模式
制定明確的采購流程有助于企業(yè)實現(xiàn)對采購的控制，通過控制環(huán)節(jié)避免漏洞，實現(xiàn)戰(zhàn)略采購的目的，流程可采用的要素有：引入競爭貨比三家，利用公開招標(biāo)時供應(yīng)商間的對抗，選擇最符合自身成本和利益需求的供應(yīng)商；通過電子商務(wù)方式降低采購處理成本(交通、通訊、運輸?shù)荣M用)；合理統(tǒng)籌安排采購頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本；對供應(yīng)商提供的服務(wù)和產(chǎn)品進(jìn)行“菜單式”購買。
按照約束理論，供應(yīng)鏈的強度是由這個鏈條中最薄弱的一環(huán)決定的，為了競爭的需要，找出最薄弱的環(huán)節(jié)加以強化或重新選擇，強強聯(lián)合。建筑業(yè)供應(yīng)鏈管理模式應(yīng)該是：把供應(yīng)鏈上各個企業(yè)作為不可分割的整體，使供應(yīng)鏈上各企業(yè)分擔(dān)的咨詢、材料、設(shè)備、人員供應(yīng)、施工管理等職能成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機體。它涉及4個方面的內(nèi)容：供應(yīng)，計劃，物流和需求。它以各種技術(shù)為指導(dǎo)，以滿足業(yè)主要求，留住業(yè)主為目標(biāo)，圍繞采購供應(yīng)、施工作業(yè)與管理等來實施。建筑供應(yīng)鏈管理主要包括：計劃、合作及對業(yè)主、分包商、各供應(yīng)商等各方之間資金流、信息流、物流的有效控制，以及對建筑生產(chǎn)過程、當(dāng)事人關(guān)系等的管理，以達(dá)到工程總成本，滿足業(yè)主要求的目的。它還包括以下內(nèi)容：戰(zhàn)略性供應(yīng)商和業(yè)主合作伙伴關(guān)系管理，建筑產(chǎn)品市場需求預(yù)測，供應(yīng)鏈的設(shè)計，節(jié)點企業(yè)，資源，專業(yè)人員，設(shè)備等的評價、選擇和定位，企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料供應(yīng)與需求管理，基于供應(yīng)鏈管理的建筑生產(chǎn)施工管理、跟蹤和控制，基于供應(yīng)鏈的業(yè)主服務(wù)和物流管理，企業(yè)間資金流管理以及供應(yīng)鏈信息交換管理和供應(yīng)鏈績效評價系統(tǒng)。這個管理模式注重總的工程成本與業(yè)主服務(wù)水平之間的關(guān)系。為此要把供應(yīng)鏈各個職能部門有機地結(jié)合起來在一起，從而最大限度地發(fā)揮供應(yīng)鏈整體的力量，達(dá)到供應(yīng)鏈企業(yè)群體獲益的目的。建筑業(yè)供應(yīng)鏈管理同制造業(yè)一樣也是圍繞1個回路(業(yè)主化策略――信息共享――調(diào)整適應(yīng)創(chuàng)造性團隊)和性能評價系統(tǒng)。供應(yīng)鏈管理正是圍繞這個回路形成相互協(xié)調(diào)的一個整體。
4.產(chǎn)品管理和服務(wù)管理統(tǒng)一化
為了降低成本,增加利潤以及提高市場競爭力, 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須及時制定出正確的采購策略在采購時就充分考慮未來儲運、維護(hù)、消耗品補充、產(chǎn)品更新?lián)Q代等環(huán)節(jié)的運作成本，致力于提高產(chǎn)品和服務(wù)的統(tǒng)一程度，減少差異性帶來的后續(xù)成本。這是技術(shù)含量更高的一種戰(zhàn)略采購，是整體采購優(yōu)化的充分體現(xiàn)。戰(zhàn)略采購是新時期采購的發(fā)展方向和必然趨勢。在開發(fā)商創(chuàng)業(yè)之初由于采購量和種類的限制，戰(zhàn)略采購的優(yōu)勢并不明顯，但在開發(fā)商向更高層次和更大規(guī)模發(fā)展的過程中優(yōu)勢會日益明顯。有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)該在發(fā)展之初就有組織地構(gòu)建戰(zhàn)略采購框架，實施戰(zhàn)略采購對企業(yè)供應(yīng)鏈和價值鏈的優(yōu)化和企業(yè)的發(fā)展起著重要的作用。
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近年來，企業(yè)逐漸認(rèn)識到采購對于提高企業(yè)效益的重要作用。采購的地位逐漸得到重視，開始將供應(yīng)鏈管理理論引進(jìn)到采購管理中。采購管理的研究一般是以工業(yè)企業(yè)為背景進(jìn)行的，由于生產(chǎn)型企業(yè)管理的復(fù)雜性，雖然一些研究者對采購管理作了初步研究，都強調(diào)了對采購管理的研究，但總體來說企業(yè)的信息化建設(shè)的步伐還是比較緩漫。
1.生產(chǎn)型企業(yè)物資采購的流程
生產(chǎn)型企業(yè)物資采購的業(yè)務(wù)流程不僅因企業(yè)而異，而且即使在同一個企業(yè)內(nèi)部，不同生產(chǎn)型企業(yè)物資采購的業(yè)務(wù)流程也會存在一定的差異。通常情況下，這種差異主要表現(xiàn)在采購來源，采購方式以及采購對象等業(yè)務(wù)作業(yè)細(xì)節(jié)上。雖然采購流程存在著以上種種差異，但歸結(jié)起來，其基本采購流程主要由以下幾個程序組成。
(1)在項目、生產(chǎn)、組織、設(shè)計完成以后，物資計劃員根據(jù)工程部制定的滾動生產(chǎn)計劃，利用技術(shù)部制定的材料清單，將生產(chǎn)計劃拆分成材料需求計劃，并結(jié)合現(xiàn)場的實際需求，同時考慮原材料庫存制定出原材料采購計劃或書面請購單，轉(zhuǎn)發(fā)至采購部門用來作為采購業(yè)務(wù)依據(jù)。
(2)采購員收到原材料采購計劃或請購單后，在原有的供應(yīng)商中選擇誠信良好的廠商，通知其報價，或通過招、議等形式詢價，并通過各種渠道了解可能的供應(yīng)商后，將經(jīng)批準(zhǔn)的書面采購訂單發(fā)送至合適的供應(yīng)商處。
(3)如果供應(yīng)商能夠滿足訂單的要求，它將返回一張訂單確認(rèn)通知，這筆業(yè)務(wù)將按照正常的業(yè)務(wù)過程進(jìn)行。如果不能滿足訂單要求，它將提議更改送貨的日期、數(shù)量或者價格。采購員將重新確認(rèn)價格，同時到材料計劃員處核對供應(yīng)商提議是否符合生產(chǎn)計劃的需要。如果不符合，采購員還必須再和供應(yīng)商協(xié)商達(dá)成妥協(xié)。而且即使妥協(xié)達(dá)成后，由于工程設(shè)計變更還可能會改變對采購原材料的需求。一旦這種變更產(chǎn)生，材料計劃員必須再和采購員聯(lián)系，采購員再與供應(yīng)商溝通，上述過程不斷重復(fù)進(jìn)行，直至最后簽訂供貨協(xié)議。
(4)簽約定貨后，應(yīng)依據(jù)合約規(guī)定，督促廠商按時交貨。貨到使用單位后，使用單位的質(zhì)檢部門、保管人員到現(xiàn)場對標(biāo)的物的尺寸、數(shù)量和質(zhì)量依據(jù)國家標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行驗收。
(5)廠商交貨檢驗合格后，隨即開具發(fā)票、首先由采購部門核對發(fā)票的內(nèi)容是否正確，并填寫物資采購驗收單并與發(fā)票(附材料清單)一起到財務(wù)部門掛賬后付款。付款時，采購部門填寫付款申請單，然后轉(zhuǎn)交財務(wù)部門。凡廠商所交貨品與合約規(guī)定不符或驗收不合格者，應(yīng)依據(jù)合約退貨，并立即辦理重購手續(xù)，予以結(jié)案。
2.生產(chǎn)型企業(yè)的物資采購管理模式
生產(chǎn)型企業(yè)物資采購有以下兩個特點：
(1)采購物資的多樣性：一方面，企業(yè)產(chǎn)品與其他工業(yè)產(chǎn)品相比，體形格外龐大，因此需要大量的企業(yè)材料、制品、構(gòu)件和配件，且其復(fù)雜的生產(chǎn)過程也需要大量的生產(chǎn)機械設(shè)備。而且由于制品、構(gòu)配件沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，為了符合企業(yè)設(shè)計的要求，同一種材料也會有不同的規(guī)格。因此生產(chǎn)企業(yè)采購的物資品種繁多、規(guī)格復(fù)雜占據(jù)物資的十類五萬多個品種。另一方面，由于企業(yè)設(shè)計者的水平技術(shù)高低不同，欣賞水平和愛好存在差異，以及生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟、技術(shù)、自然條件和社會條件的不同，使得企業(yè)產(chǎn)品在規(guī)模、形式、構(gòu)造、裝飾、生產(chǎn)、組織等方面千變?nèi)f化，并經(jīng)常需要運用新結(jié)構(gòu)、新材料、新技術(shù)、新工藝等。
(2)物資供應(yīng)的多變性：企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)地點是統(tǒng)一的、固定的，使用單位是全方位的，這就決定了企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的不固定性。生產(chǎn)企業(yè)根據(jù)用戶的不同需要生產(chǎn)出用戶滿意的產(chǎn)品，生產(chǎn)中使用的材料不僅要隨著產(chǎn)品的變動而變動，需求的規(guī)格也是多變的，由于市場逐利原因不是暢銷材料常常采購不到，直接影響生產(chǎn)的正常進(jìn)行。這就需要做好材料的代用工作，從而增加了物資供應(yīng)的不確定性。因此不能使材料的采購供應(yīng)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，而需要靈活多變的物資供應(yīng)才能滿足生產(chǎn)的需要，否則可能會造成生產(chǎn)的混亂。
3.供應(yīng)鏈的生產(chǎn)型企業(yè)物資采購管理的特點
3.1基于供應(yīng)鏈的生產(chǎn)型企業(yè)物資采購管理的兩個層次
(1)技術(shù)層次上的采購管理：供應(yīng)鏈管理應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)的目標(biāo)，即滿足客戶的價值要素，因而企業(yè)的采購管理必須保證生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)能夠及時、準(zhǔn)確滿足客戶需求。所以，在供應(yīng)鏈管理條件下，企業(yè)采購管理的任務(wù)要以企業(yè)外部市場需求變化為依據(jù)，通過有效的經(jīng)濟管理活動，為企業(yè)生產(chǎn)提供強有力的物質(zhì)保障。從技術(shù)層面的角度出發(fā)，企業(yè)采購管理首先需要考慮應(yīng)采用什么技術(shù)手段與方法來保障企業(yè)的產(chǎn)品制造活動的物資供應(yīng)。而有關(guān)技術(shù)層面的采購管理應(yīng)著重考慮降低采購成本、降低庫存、提高采購質(zhì)量、縮短采購周期四個方面。
(2)戰(zhàn)略層面上的采購管理：供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)采購是建立在供需雙方良好合作基礎(chǔ)上的，企業(yè)采購管理的范圍必須擴展到企業(yè)的外部環(huán)境，管理重點從傳統(tǒng)的內(nèi)部事務(wù)管理轉(zhuǎn)向企業(yè)外部資源管理。這里所謂的企業(yè)外部資源管理是指企業(yè)間協(xié)作關(guān)系的建立、發(fā)展與維護(hù)。建立企業(yè)間的合作伙伴關(guān)系是一個戰(zhàn)略性問題，它涉及到企業(yè)雙方的資源、經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)等戰(zhàn)略因素。因此，企業(yè)的供應(yīng)鏈采購管理在從事外部資源管理時，應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略的高度考慮如何選擇確定供應(yīng)商和與其建立什么樣的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以此解決采購技術(shù)層次上的問題，滿足采購企業(yè)的供應(yīng)需求，摒棄那種為了生產(chǎn)供應(yīng)需求尋找貿(mào)易伙伴的做法。
3.2采購管理模式的關(guān)鍵點分析
傳統(tǒng)物資的采購模式下，采購活動主要圍繞價格而展開。價格因素是采購考慮的最重要的因素，甚至很長一段時間以來都是采購活動考慮的唯一要素。因此，企業(yè)為了取得價格上的優(yōu)勢，一般多采取多貨源采購策略，通過增加供應(yīng)商的數(shù)量來降低采購的價格。在供應(yīng)鏈管理模式下，采購需要考慮的因素發(fā)生了明顯變化。越來越多的企業(yè)意識到產(chǎn)品的采購價格只是總成本的一部分，產(chǎn)品的質(zhì)量對總成本也有相當(dāng)?shù)挠绊憽?/p>
高質(zhì)量的原材料或零部件將有更長的生命周期，導(dǎo)致較低的總生產(chǎn)成本或較高的產(chǎn)成品價格和質(zhì)量。在當(dāng)前買方市場下，產(chǎn)品的高價格或者低質(zhì)量都將極大地影響產(chǎn)品在市場中的競爭力。面對激烈的競爭，企業(yè)需要快速響應(yīng)顧客需求，在這種情況下，交貨及時性和交貨提前期就顯得尤為重要。因此，采購方制定采購策略時，肯定會考慮到交貨及時性和交貨提前期這兩個因素。正因為如此，在供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)上實行采購管理時，選擇和評價供應(yīng)商時，要充分考慮到交貨及時性和交貨提前期這兩個因素。如果這兩者不能得到足夠的保障，那么供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢將無法體現(xiàn)。
3.3系統(tǒng)模型設(shè)計
在系統(tǒng)模型設(shè)計中，首先要進(jìn)行需求和市場分析，根據(jù)供需對比情況選擇供應(yīng)商和采購方式；接著對擬發(fā)展成為戰(zhàn)略合作伙伴的供應(yīng)商協(xié)商并與之簽訂試合作協(xié)議，進(jìn)行合作試運行；然后根據(jù)試運行結(jié)果選定最終的合作伙伴，簽訂長期合作協(xié)議，進(jìn)入正式合作階段。雙方開始正式合作后，采購就是在既定的合作協(xié)議框架下進(jìn)行，無需每次都簽訂采購訂貨合同。采購部門根據(jù)采購計劃向供應(yīng)商發(fā)出采購訂單，供應(yīng)商確認(rèn)后訂單開始執(zhí)行。在采購實施過程中，采購部門要不斷的溝通、協(xié)調(diào)供應(yīng)商與生產(chǎn)部門的供需計劃，保證供需一致、平衡。最后是采購評價與供應(yīng)商評價，采購部門要及時的組織相關(guān)部門對采購合作情況進(jìn)行評價，并把評價結(jié)果反饋給供應(yīng)商，以便供應(yīng)商進(jìn)一步改進(jìn)，同時根據(jù)評價結(jié)果，對供應(yīng)商進(jìn)行相應(yīng)的激勵。
項目采購管理是為了保證項目建設(shè)過程中設(shè)備材料供應(yīng)的目的，從外部獲取項目建設(shè)所需的各類設(shè)備、材料和消耗品并協(xié)調(diào)相關(guān)方保證所采購物資的質(zhì)量可靠性、到貨及時性等要求的過程管理體系，具有計劃性、協(xié)調(diào)性和可控性等典型特征。并且，根據(jù)石油化工工業(yè)本身固有的特點，在其采購物資材料的程序和方式上有著與其他工程所不一樣的獨特特點，例如，其采購過程中需要花大量時間和金錢，同時采購會受到供貨周期、運輸方式等很多因素的影響，采購管理也與地理條件相關(guān)聯(lián)，雖然其供貨周期較長但卻有很大的風(fēng)險。
2影響石化工程成本控制的主要要素
2.1計劃要素
在石油化工建設(shè)項目中，切實可行的計劃是項目成功的關(guān)鍵要素。在石化項目發(fā)展的初期策劃階段就要綜合考慮經(jīng)濟、地理和社會等各方面的因素制定可行的項目總體計劃。項目總體進(jìn)度計劃與整個項目的成本造價的控制及項目后期質(zhì)量的好壞有著密切的關(guān)聯(lián)。在這個階段中，必須計劃好應(yīng)該選擇什么樣的設(shè)備材料、需要多少人手、怎么樣對人手進(jìn)行分配等等，這些前期工作都規(guī)劃好了才能保證后期工作的進(jìn)行。并且設(shè)計者還需要思考該工程建設(shè)是否經(jīng)濟實用、安全可靠。質(zhì)量必須擺在第一位，只有在滿足項目質(zhì)量安全的基礎(chǔ)上才能考慮降低工程的成本，合理優(yōu)化配置資金。項目前期的進(jìn)度策劃不僅影響采購工作的進(jìn)行，還會影響后期資金的投入及工程的質(zhì)量，是十分關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。
2.2采購要素
除了前期進(jìn)度策劃，采購也是石化工程中的另一個不可忽略的重要步驟。購置到物優(yōu)價廉的材料和設(shè)備一直是采購部門所追求的目標(biāo)。但是這個環(huán)節(jié)必須保證材料的質(zhì)量，在鎖定好質(zhì)量的基礎(chǔ)上對設(shè)備材料供應(yīng)市場進(jìn)行深入調(diào)查，了解不同供貨商的情況，尋找口碑好、質(zhì)量上乘并且價格合理的廠家進(jìn)行長期合作，這樣能更好一步的控制工程造價。另外，相關(guān)部門還需要強化現(xiàn)場到貨物資的的管理，盡可能的在倉儲過程中加強質(zhì)量控制，防止人為的管理疏漏等原因造成設(shè)備材料的損毀，造成額外的材料成本增加。
3強化控制石油化工項目采購管理成本的方式
3.1按照實際項目，選擇采購方式
正常情況下，項目整體管理模式是制定項目采購模式的主要根據(jù)。項目管理人員應(yīng)該牢牢結(jié)合工程的實際情況，全面考慮工程的實際承包領(lǐng)域、工程工期的長短、還有技術(shù)繁雜情況等多個實際因素，并按照這些來選擇對項目建設(shè)有利的采購模式，還要盡可能壓低工程造價，為實現(xiàn)優(yōu)化資金配置作鋪墊。
3.2擬定正確、合理、符合實際的成本預(yù)算
控制石油化工工程成本的一個重要方式是做好采購管理過程中的成本預(yù)算工作。在制訂成本預(yù)算過程中，石油化工企業(yè)需要提前預(yù)估采購成本和對資金作出合理的配置，才可能降低工程的造價，最后實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化的成長目標(biāo)。
3.3正確地選擇供應(yīng)商，并對其進(jìn)行有效管理
建設(shè)好項目的重點在于正確選擇供應(yīng)商，石油化工企業(yè)如果想要購置到價格便宜，而且又有質(zhì)量保證的建筑材料和相關(guān)設(shè)備，那么在決定采購前就要充分做好前期工作，要能夠?qū)崟r了解工程建設(shè)所需材料和設(shè)備在市場上的價格，弄清楚各個供應(yīng)商的具體情況，再通過公開招標(biāo)競標(biāo)的途徑，以保證材料、設(shè)備的質(zhì)量為前提，選出講信譽、價格合適的供應(yīng)商并與之建立長久的合作共贏的關(guān)系。即使如此，在選取材料時還是要嚴(yán)格把關(guān)，確保材料質(zhì)量，防止出現(xiàn)因為工作人員的失誤而引起的材料質(zhì)量不過關(guān)的問題，要保證每一份材料都是完整的和優(yōu)質(zhì)的，為后期的工程建設(shè)做好鋪墊。
3.4對采購包進(jìn)行科學(xué)的劃分
正常情況下，項目采購管理要緊跟項目的實際情況變化的步伐，有關(guān)部門在擬定采購計劃方案的時候，要以實際情況為根據(jù)，對項目的規(guī)劃要求進(jìn)行充分全面的考慮，對需要采購的材料和設(shè)備進(jìn)行詳細(xì)的分類、整合，最后擬定出嚴(yán)密的合同。在這個過程當(dāng)中，需要注意的是：把屬性相同的產(chǎn)品和服務(wù)劃分到同一類，通過批發(fā)或是其他的優(yōu)惠方式去購買，就可以進(jìn)一步降低工程造價。還可以把同一地區(qū)中的物品劃到一類，這樣能夠降低運輸成本、優(yōu)化資金配置。
3.5對采購管理上的風(fēng)險進(jìn)行預(yù)估
【關(guān)鍵詞】采購，精益化，管理
一、企業(yè)采購工作存在的問題分析
企業(yè)由于長期以來形成舊采購模式突然被刷新，在采購工作管理中，存在問題有：1.采購管理制度不具體，缺乏各種采購方式實施細(xì)則;2.采購過程管理不夠強，采購過程離規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化有一定差距;3.各專業(yè)采購職責(zé)分配不一致，使專業(yè)間采購水平參差不齊;4.采購管理缺乏持續(xù)改進(jìn)的常態(tài)機制。以上不利因素影響了采購工作質(zhì)量和效益，使企業(yè)采購節(jié)資率較低。如何盡快提高采購工作質(zhì)量和效益，把國家有限資金用得盡善盡美，與精益化管理思想理念不謀而合。
二、實施采購精益化管理的內(nèi)涵和做法
精益化管理是使用于現(xiàn)代企業(yè)的組織管理方式，“精益”就是要以最小的投入，取得最大的產(chǎn)出，以最低的成本、獲得最滿意的效果。這種方式是以整體優(yōu)化方式，科學(xué)、合理地組織過程管理中各要素，消除無效勞動，以人為中心，以簡化為手段，以盡善盡美為最終目標(biāo)。因此在采購創(chuàng)新管理中推行精益化管理具有很強的現(xiàn)實意義。具體做法如下：
（一）建立一整套嚴(yán)密的切實可行的規(guī)章制度是實施采購精益化管理的重要依據(jù)。
實施任何一種管理模式，沒有一整套嚴(yán)密的規(guī)章制度是不可設(shè)想的，任何一個程序沒有嚴(yán)格按規(guī)定去做，都不可能達(dá)到最終的目的。因此，企業(yè)采購管理部門要依據(jù)上級招標(biāo)采購文件精神，結(jié)合實際，制訂企業(yè)《采購管理辦法》、《競爭性談判實施細(xì)則》、《詢價采購實施細(xì)則》等采購管理制度，使所有采購方式都有制度可依，且在制度上形成閉環(huán)管理。
（二）加強過程管理，建立一套模版化的采購程序是實施采購精益化管理的關(guān)鍵。根據(jù)招標(biāo)采購法律法規(guī)，一套合法高質(zhì)量的采購程序首先要制訂科學(xué)、合理的采購方案;然后要編制嚴(yán)密的技術(shù)規(guī)范書和商務(wù)文件;在對供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格的資格審查后，召開采購會議;在提供符合要求的采購評審報告后，領(lǐng)導(dǎo)小組再召開確定供應(yīng)商會議，最終依據(jù)中標(biāo)原則確定中標(biāo)供應(yīng)商;在規(guī)定時間內(nèi)與供應(yīng)商完成合同簽訂，將整個采購過程記錄整理歸檔后整個采購過程才算結(jié)束。而這整個過程的每一步又有很具體的要求。因此要真正達(dá)到廉潔高效的采購目的，采購過程的每一道程序都非常重要。為了達(dá)到精益化管理，企業(yè)采購管理部門組織相關(guān)部門，科學(xué)、合理地規(guī)劃采購過程，對每道程序制訂模版式的要求和記錄，對采購會議要制訂會議議程;對采購歸檔資料的封面和目錄要統(tǒng)一模版。企業(yè)的采購程序標(biāo)準(zhǔn)化要達(dá)到任何人按照采購模版，都可以實施一次合法高效的采購的程度。
（三）統(tǒng)一分配職責(zé)，明確分工，使采購資源最優(yōu)化，為采購精益化管理提供保障機制。由于受長期固有采購模式影響，企業(yè)各專業(yè)采購水平參差不齊，給采購管理帶來很大難度。要打破長期以來形成的各專業(yè)各自為政的固有采購模式，重新分配職責(zé)，充分利用各項目單位技術(shù)優(yōu)勢、物資企業(yè)采購人力和場地資源優(yōu)勢，形成各項目單位負(fù)責(zé)、物資企業(yè)組織的統(tǒng)一采購模式，實現(xiàn)采購工作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，簡化管理，消除無效勞動，提高采購質(zhì)量和效率。
（四）把PDCA循環(huán)改進(jìn)的ISO9000質(zhì)量管理理念融入到精益化管理中是采購精益化管理高效運轉(zhuǎn)的催化劑。在企業(yè)采購精益化管理中，要認(rèn)真融入PDCA循環(huán)改進(jìn)方法，首先以強化采購計劃管理為切入點，每月及早了解采購需求，按時編制采購計劃，統(tǒng)籌安排采購，抓好采購計劃落實。在采購計劃的執(zhí)行過程中注重過程管理，建立一套法制化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的采購模板。為檢驗采購工作的開展情況，將“加強采購管理”納入企業(yè)績效考核關(guān)鍵指標(biāo)，每季度接受企業(yè)績效考核。實施每月采購例會制度，對當(dāng)月采購工作總結(jié)，找出問題，制訂改進(jìn)措施，使企業(yè)采購管理水平在循環(huán)改進(jìn)中不斷邁向新臺階。
（五）做好采購配套管理，為采購精益化管理夯實基礎(chǔ)
1.建立完善的供應(yīng)商評價機制，開展供應(yīng)商評價活動。切實做好供應(yīng)商資質(zhì)業(yè)績的審核和評估，有針對性地供應(yīng)商進(jìn)行考察，建立企業(yè)供應(yīng)商庫。分產(chǎn)品、分類別開展供應(yīng)商評價活動，將企業(yè)信譽好、履約好、產(chǎn)品質(zhì)量好、售后服務(wù)好、運行成本低的優(yōu)秀供應(yīng)商評選出來，為企業(yè)采購工作打下堅實基礎(chǔ)。
2.優(yōu)化評標(biāo)專家?guī)欤訌娫u標(biāo)專家管理。評標(biāo)（評審）質(zhì)量的高低，直接關(guān)系到采購質(zhì)量和效果。企業(yè)在評標(biāo)專家管理方面：一要注重提高評標(biāo)專家業(yè)務(wù)水平，分批組織評標(biāo)專家按時參加培訓(xùn);二要加強評標(biāo)專家管理，每次評標(biāo)結(jié)束，由監(jiān)督組對評標(biāo)專家的表現(xiàn)進(jìn)行評價，年終進(jìn)行考核。
3. 加強采購檔案管理。采購檔案管理是采購工作是否合法開展的直接證據(jù)，是采購管理成果的重要載體，采購檔案管理必須經(jīng)得起上級及各檢察機關(guān)的檢查，要充分發(fā)揮采購歸檔文件在生產(chǎn)經(jīng)營等活動中的作用，企業(yè)要對采購文件的歸檔要制訂具體的管理規(guī)定，每批次采購結(jié)束后，采購歸檔資料都須經(jīng)過嚴(yán)格檢查后，才能歸檔。
【關(guān)鍵詞】采購組織關(guān)鍵成功要素模型；層次分析法；宜家家居；全球采購
【中圖分類號】C931.2 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A
一、引言
零售行業(yè)作為各個國家國民經(jīng)濟的核心支柱，使得學(xué)術(shù)界、產(chǎn)業(yè)界都無法回避對其進(jìn)行深刻的研究。采購管理作為零售商兩大核心管理領(lǐng)域之一，始終是零售管理的重中之重和學(xué)術(shù)研究的核心。本文作者因此希望通過對宜家的全球采購管理的研究與分析，可以使得中國本土零售企業(yè)可以有所借鑒。
根據(jù)學(xué)術(shù)界研究成果，采購的核心成功要素包括長期要素（采購理念、供應(yīng)商企業(yè)社會責(zé)任及合規(guī)）；中期要素（采購組織結(jié)構(gòu)、采購組織績效與發(fā)展、采購流程與決策機制）；以及短期要素（采購價格管理、訂貨管理、供應(yīng)商質(zhì)量管理、供應(yīng)商風(fēng)險管理、品類管理及新產(chǎn)品開發(fā)） [1]。
二、采購組織關(guān)鍵成功要素模型
（一）全球采購關(guān)鍵成功要素的確定
建立采購組織關(guān)鍵成功要素模型的過程
（1）構(gòu)建采購組織關(guān)鍵成功要素模型。（2）通過問卷調(diào)研的方式采集專業(yè)人士對于采購組織關(guān)鍵成功要素評估的數(shù)據(jù)。（3）使用層次分析法（AHP）確定各個關(guān)鍵成功要素的權(quán)重（重要程度）。（4）根據(jù)權(quán)重（重要程度）進(jìn)行帕累托分析。
模型的第一層決策目標(biāo)為：采購組織的成功要素。第二層為三個核心的影響因素：長期成功要素（采購愿景與價值觀）、中期成功要素（采購組織與決策）與短期成功要素（采購實施）。第三層則包含了每個核心影響要素之下的子影響要素，如圖1所示。
（二）問卷調(diào)查
本次問卷發(fā)放對象分布食品飲料、醫(yī)藥衛(wèi)生、汽車、批發(fā)零售等行業(yè)，使得研究結(jié)果具有普適性。另外，對問卷作答的被調(diào)查者基本來自與企業(yè)的各個不同職能部門，包括高層管理人員、物流、研發(fā)、采購、運營、銷售等。
（三）要素權(quán)重的確定以及帕累托分析
通過一致性的判斷，四個比較矩陣的一致性比例均低于閥值0.1，因此，作者確認(rèn)所有的調(diào)研結(jié)果的矩陣都可被判定為“一致”。其中供應(yīng)商企業(yè)社會責(zé)任及合規(guī)（24.2%）、采購流程及決策機制（17.3%）及采購組織績效及發(fā)展（12.6%）為權(quán)重最大的三個關(guān)鍵成功要素。
表1《采購組織關(guān)鍵成功要素》調(diào)研最終結(jié)果
三、結(jié)論
本文根據(jù)有關(guān)采購組織相關(guān)理論與文獻(xiàn)，運用關(guān)鍵成功要素理論與層次分析法（AHP）的理論構(gòu)建了采購組織關(guān)鍵成功要素模型。并根據(jù)對78位專業(yè)人士的問卷調(diào)查的結(jié)果與分析，為模型中的成功要素賦予了權(quán)重。
【參考文獻(xiàn)】
[1]Hardy， K.G.， Key success factors for manufacturers' sales promotions in package goods. The Journal of Marketing， 1986：13-23.
